o

Teoras de contenido:Agrupa aquellas teoras que

consideran todo aquello que puede motivar a las
personas.
o

Jerarqua de las necesidades de Maslow.

Teora bifactorial de Herzberg.
Teora de la existencia, relacin y progreso de
Alderfer
o
Teora de las tres necesidades de McClelland.
o
Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que
consideran la forma (proceso) en que la persona llega
a motivarse.
o
Teora de las expectativas de Vroom y Porter
Lawler
o
Teora de la equidad de Adams.
o
Teora de la modificacin de la conducta de
Skinner
o
o
o

Ver representacin power point con las diferentes teoras de la

motivacin mas conocidas:
Descarga teorias_motivacion

6.1.-Teoras de Contenido.6.1.1.-Teora de Maslow.-

Necesidades de reconocimiento o estima:A esta altura de la pirmide el

individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace
necesario recibir reconocimiento de los dems en trmino de respeto, estatus,
prestigio, poder, etc. , tambin conocidas como las necesidades del ego o de la

autoestima y , por tanto relacionadas con la autoevaluacin y la autoestima de

los individuos. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a
sentimientos de confianza en si mismo, autoaprecio, reputacin,
reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad
y utilidad. Su frustracin puede generar sentimiento de inferioridad, debilidad y
desamparo. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse
apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual
manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.
o

Necesidades de auto-superacin o de autorrealizacin: Consiste en

desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin
autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia,
autocontrol. Relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada
individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realizacin. Esta
tendencia se expresa el deseo de progresar cada da ms y desarrollar todo su
potencial y talento. Tambin conocidas como de autorrealizacin o
autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este
nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra,
desarrollar su talento al mximo.

Necesidades sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de

relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o
formalmente en las organizaciones. Relacionadas con la vida social del
individuo con otras personas: amor, afecto y participacin conducen al
individuo a la adaptacin o no a lo social. Las relaciones de amistad, la
necesidad de dar y recibir afecto, la bsqueda de amigos y la participacin en
grupo estn relacionadas con este tipo de necesidades. Una vez satisfechas las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las
necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del
ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas
necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer
amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la
de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.

Caractersticas del funcionamiento de la teora de

Maslow:
1.Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella
necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
2.Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con
el transcurso del tiempo.
3.A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de
autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual.
4.Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo
satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores.
5.Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente
corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo.
Observaciones a la teora de Maslow:
1.Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que
puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra.
2.Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la
jerarqua.
3.Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque describe el
funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar
incentivos desde la organizacin.
Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable
que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir
porque se esfuerza y trabaja.
El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta
autorrealizado pero esto es muy raro, se podra decir que menos del 1% de las personas
llegan a la plena realizacin.

6.1.2.-Teora bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas
(enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin higiene. Al creer

que la relacin que un individuo tiene con

su trabajo es

bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o

fracaso, Herzbreg investig la pregunta, Qu desea la gente de sus puestos? Le pidi a
las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy
bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.
La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su
grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La
investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores
acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo.
Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas
que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros,
reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con
el puesto.
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin,
como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de
un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Los factores que llevan a
la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la
insatisfaccin con el puesto.
De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores,a saber:
1.Factores higinicos: La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la
supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores

higinicos. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha

en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de
los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin
recibida,el salario, etc.
2.Factores motivacionales: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las
actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores
motivadores. Se describe como la energa que da el impulso necesario para conducir a las
personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados.
Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.
Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de
higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo,
tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la
enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto.
En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la
insatisfaccin de sus miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de
motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez
satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros de la
organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar una
actitud motivante.
Respecto de esta teora suele producirse una confusin semntica, ya que muchas personas
consideran que lo opuesto a satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo
opuesto a satisfaccin es ausencia de satisfaccin y del mismo modo, lo opuesto a
insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin.
A los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el
enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en
un desafo a travs del incremento de la responsabilidad y de los objetivos.
Seguidamente incluyo una representacin power point donde se ve la pirmide de
Maslow junto a la teora de los factores de Herzberg.
Descarga necesidades_factores (2 hojas)
Las crticas de la teora motivacin-higiene : Incluyen las siguientes:
o

Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s
mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos.

Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto

que los calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que
contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra
similar en forma muy distinta

No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar

incmoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.

La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora

motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales.

Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad,

pero la metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la
satisfaccin, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigacin, se
debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la productividad.

6.1.3.-Teora de la existencia, relacin y progreso(ERG) de

Alderfer:-

Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisin de la teora

de las necesidades de

Maslow, la cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y

crecimiento. La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las
necesidades humanas en lastres categoras mencionadas.
1.

Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow

como fisiolgicas y de seguridad.

2.

Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la

interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el
componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow.

3.

Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las

personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de
autorealizacin.

La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades
consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes
aspectos:
o

La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde

debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin.

En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen

en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta
teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden
superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin)

Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.

Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden

alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas
como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas.

6.1.4.-Teora de las tres necesidades de McClelland.-

Redujo a tres estas necesidades: necesidad de pertenencia o afiliacin,

necesidad de realizacin o logro y necesidad de poder o control:
1.

Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta

clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito
en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar.

2.

Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que

sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan
de la investidura de jefe , tratan de influir en los dems y se preocupan mas
por lograr influencia que por su propio rendimiento.

3.

Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales.

Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia,
destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin.

Adjunto una representacin power point de la teora de McClelland.

Descarga teoria_3necesidades

6.2.- Teoras de procesos.-

6.2.1.-Modelo de expectativas de Vroom.El modelo motivacional de Vctor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y
mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler .
El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:
1.Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes en su situacin de
trabajo se combinan para motivar y determinar el comportamiento.
2.Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta.
3.La seleccin de un curso de accin determinado depende de la expectativa de que cierta
conducta de uno o ms resultados deseados en vez de resultados indeseables.
El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar
tres factores:
1.

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar

determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y
en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada
por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la
valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no
quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor
adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en
dinero ) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej.
Obtener un ascenso) su valor ser de +1

2.

Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de

que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor
varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del
resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la
percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que
posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una
expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja.

3.

Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de

que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su
recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1.

Funcionamiento del modelo: El modelo no acta en funcin de

necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el
contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones
de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.
Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar
los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se
considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la
incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a
realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a
que los gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a
las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus
conductas.

6.2.2.- Modelo de expectativas de Porter y Lawler.-

Sostiene que la satisfaccin laboral es el resultado

ms que la causa de

desempeo. Diferentes niveles de desempeo desembocan en diferentes

retribuciones, este produce a su vez diferentes niveles de satisfaccin
laboral. As, dependiendo de su desempeo, el empleado recibir diferentes retribuciones a
su esfuerzo, por lo que tendr diferentes grados de satisfaccin laboral. El esquema presenta
la visin integral del modelo el cul se basa en las caractersticas personales y
organizacionales para explicar la motivacin.
A continuacin incluyo una representacin en power point donde se esquematizan las
teoras de Vroom y Porter y Lawler

Descarga modelos_expectativas (3 hojas)

6.2.3.- Modelo de equidad de S. Adams.

-Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este
no formara parte de una organizacin por mas pequea que sea y como si esta a su vez no
formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a
continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce sobre la
motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones
con el ambiente interno y externo que lo rodea.
Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la
obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que estas
sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivacin. Es decir existe
una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados
(recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras
personas ya sea de la organizacin o no.
Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras

personas, considerar que la situacin es

equitativa y no existir

tensin alguna.
En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente
recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con
mas intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una
situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin
de esfuerzo, solicitud de mayor pago, absentismo, impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la
posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen
respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas sensibles y otros
mas benevolentes. Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los

gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en
que medida podra afectar a sus comportamientos.
Se adjunta una representacin power point del modelo de equidad:
Descarga modelo_equidad

6.2.4.-Teora de la modificacin de la conducta de B. F.

Skinner.-

El mundialmente famoso

psiclogo B. E. Skinner comprob, mediante

experimentacin con animales, que premiando la buena conducta los animales aprenden mas
rpido y retienen con mas eficacia que castigando la mala conducta. Estudios posteriores
probaron lo mismo aplicado a los seres humanos. Por medio de la critica nunca
provocamos cambios duraderos, y con frecuencia creamos resentimiento.
Dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se
especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las
acciones de los individuos. La afirmacin es de difcil aplicacin en su integridad debido a que
no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir
comportamientos. A pesar de la crtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el
concepto de refuerzo positivo.
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien
efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en
el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que adems ensea.
El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que
en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma
impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta
indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona
est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los
castigos. El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto
de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en que
debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela

(conducta de escape).
Hay autores que consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la
motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia
considera que ambas posturas se complementan.
Existe tambin lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar
la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejndose de su trabajo y
no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de
quejarse.

6.3.-Otras Teoras.-

6.3.1.-Teora tipolgica de Holland(RIASEC).El enfoque tipolgico de Holland se basa en el enfoque de rasgos y factores. Holland
(1962) elabor un modelo que resalta la idea de que las personas buscan un ajuste o
una congruencia entre sus necesidades y habilidades y las oportunidades
y demandas de las diferentes profesiones. Para este autor toda persona
puede ser categorizada en uno de estos 6 tipos de personalidad: realista,
investigador, artstico, social, emprendedor y convencional.
Asimismo, existen 6 tipos de ambientes que encajan con los tipos de
personalidad. Las personas escogen ocupaciones en las que se sienten satisfechas y
competentes. La teora de Holland y a otros modelos de conducta vocacional se han
criticado por una cantidad insuficiente de caractersticas de personalidad como por ejemplo los
estilos cognitivos que junto con los requerimientos del puesto y las expectativas pueden ser
diferentes en distintas fases de la carrera (Boerlijst y Meijboom, 1989)
En su teora Holland, sostuvo que la eleccin de una vocacin es una expresin

de la personalidad y que el factor de

las seis tipologa

que articula podra ser utilizado para describir personas y ambientes de

trabajo.

Su tipologa proporciona una estructura interpretativa de una serie de diferentes encuestas de

inters profesional, incluyendo las dosmedidas que l desarroll: la profesional y el
Inventario de Preferencia autodirigido de bsqueda.
La teora de Holland no supone que una persona es slo de un tipo o que son slo seis tipos
de personas las que existen. Asumi que cualquier persona podra decir que
tienen intereses asociados a cada uno de los seis tipos en un orden
descendente de preferencia.
En la presentacin de su teora, Holland representa grficamente los seis tipos
en forma de hexgono. Esta representacin grfica sirve para describir la correlacin
emprica determinada entre los tipos. Cuanto ms corta sea la distancia entre las
esquinas en el hexgono ms estrechamente se relacionan.
Cuanto mas satisfaccin en el trabajo haya , menos rotacin habr si el trabajo es congruente
con su personalidad.
Se tiene con este modelo que:
o

al parecer la personalidad de los individuos tienen diferencias intrnsecas

existen diferentes tipos de empleos

empleo congruente con la personalidad origina satisfaccin con poca

probabilidad de renuncia.

En conjunto, las orientaciones bsicas de la personalidad

de Holland se suelen denominar como: RIASEC. Catalog seis tipos de
personalidad (realista, intelectual, social, conformista, dominante y
esttica) y los relacion con los intereses profesionales predominantes
para cada tipo.
Los tipos de personalidad relacionados con la eleccin del medio ambiente de trabajo
descrito por Holland son los siguientes:
1.Realistas : DOER: Hacedor . La siguiente lista contiene ejemplos de profesiones que
caracterizan a las personas dominantes dentro de una categora. Trabajar con las manos,
herramientas, mquinas y cosas. Son individuos a los que les gusta trabajar con sus manos.
Prefieren actividades fsicas que requieren habilidades, fuerza, coordinacin etc. Evitan las
actividades sociales. Son personas tmidas, persistentes, estables, conformistas y prcticas.
2.Investigadores:THINKER: Pensador. Trabajar con la teora y la informacin, Son de

carcter analtico, intelectual, cientfico.Prefieren actividades de pensar, organizar y

comprender. Les gusta analizar las situaciones y trabajar con conceptos. Prefieren trabajar
solos y no les gusta tener que convencer, persuadir, o venderle a otros sus ideas. Son
personas analticas, originales, curiosas e independientes.
3.Artistas: CREATOR: Creador .No conformistas, original e independiente, forma de ser
catica y creativa.Prefieren las actividades ambiguas y poco sistemticas que permiten la
expresin creativa. Les gusta expresar ideas y sentimientos. Prefieren evitar las reglas y
situaciones estructuradas. Son personas imaginativas, desordenadas, idealistas, emotivas y
poco prcticas.
4.Sociales:HELPER: Ayudante .Ambientes de cooperacin, apoyar, ayudar, cuidar / nutrir.
Prefieren hacer cosas para ayudar o ensear a otros. Inclinados a estar en compaa de otros.
Son personas sociables, amigables, cooperativas y comprensivas.
5.Emprendedores:PERSUADER: Persuasor .Entornos competitivos, lo que le lleva a:
persuadir, vender, dominar, promocionar. Prefieren actividades verbales que ofrecen la
posibilidad de influir en los dems y adquirir poder. Les gusta persuadir, supervisar, y guiar a
otros individuos hacia metas. Son personas con autoconfianza, ambiciosas, con energa y
dominantes.
6.Convencionales:ORGANIZER: Organizador .Preciso, perfecta atencin a los detalles,
ordenado. Se enfoca al mbito de la organizacin y el estado. Prefieren actividades
ordenadas, definidas y reglamentadas. Les gustan actividades que le permitan mantener todo
en orden. Disfrutan trabajando con formularios e informes. Son personas conformistas,
eficientes, prcticas, poco imaginativas y poco flexibles.
Se incluye una representacin grfica power point de la teora RIASEC.
Descarga tipologia_RIASEC
La teora de John Holland es una de las que ms impacto ha tenido en la investigacin y
conceptualizacin de la orientacin para la carrera u orientacin profesional, con gran
influencia en la elaboracin de programas de orientacin, sin olvidar la gran cantidad de
crticas que han recibido sus formulaciones.
Su trabajo ms reciente data de 1997, en el que aborda las tres cuestiones
fundamentales a las que su teora trata de ofrecer explicacin:
1.

Caractersticas personales y ambientales que conducen al xito en la toma

de decisiones y en la implicacin en el desarrollo de la carrera, y las que
conducen a la indecisin, las decisiones insatisfactorias y la falta de logros.

2.

Caractersticas que conducen a la estabilidad en el tipo y nivel de trabajo

que una persona desarrolla a lo largo de la vida.

3.

Mtodos ms eficaces para proporcionar ayuda a las personas con

problemas en el desarrollo de su carrera.

6.

6.3,6.-Teora del establecimiento de metas.Locke(1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos a
realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la
realizacin de la tarea los que determinarn el nivel de esfuerzo que
emplearn en su ejecucin. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos
sobre el rendimiento.
Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del
sujeto y contribuyen a la funcin energizante del esfuerzo. Los cambios en
los valores de los incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la medida en que
vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos con su
rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido por ese
rendimiento.
La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las

intenciones de trabajar para conseguir un

determinado

objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina

el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas.
La investigacin a partir del modelo ha permitido formularconclusiones relevantes para
la motivacin del comportamiento en el contexto organizacional, a saber:
o

El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en

relacin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto
ms especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el
comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.

Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los

trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los
objetivos que se han de alcanzar. Participacin que incrementa la calidad y la
cantidad del rendimiento.

Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los

objetivos difciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para
conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecucin que los objetivos ms
fciles. Se cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son
tan altos que nadie logra alcanzarlos plenamente.

Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los
propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de
los resultados o las influencias y presiones sociales.

Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados,

cambian la actuacin, tambin cambian los objetivos y las intenciones, pero
cuando se controlan las diferencias de intencin, los incentivos no tienen
ningn efecto.

6.

6.3.8.-Teora de la Inteligencia Emocional(I.E.).La publicacin del libro de Daniel Goleman . La Inteligencia Emocional ha revitalizado el
estudio de la motivacin. Para Goleman la capacidad de motivarse a uno mismo es una de las
cinco competencias que forman la IE (Inteligencia Emocional). Las personas que dominan
esta competencia suelen ser ms productivas y eficaces en todo lo que hacen. La
inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos
propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.
Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en
cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios,
manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las
relaciones.
En 1983, Howard Gardner, en su Teora de las inteligencias mltiples introdujo la idea
de incluir tanto la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones,
motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia intrapersonal (la capacidad para
comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios).
La inteligencia pura no garantiza un buen manejo de las vicisitudes que se presentan y que es
necesario enfrentar para tener xito en la vida.Existen otros factores como la capacidad de
motivarse y persistir frente a decepciones, controlar el impulso, regular el humor, evitar que los
trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empata, etc., que constituyen un tipo
de Inteligencia distinta a la Racional y que influyen ms significativamente en el desempeo
en la vida.
El concepto de Inteligencia Emocional enfatiza el papel preponderante

que ejercen las emociones dentro del

funcionamiento

psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a momentos

difciles y tareas importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia
hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compaero
en el trabajo. En todas estas situaciones hay una involucracin emocional que puede resultar
en una accin que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeo
final. Cada emocin ofrece una disposicin definida a la accin, de manera que el repertorio
emocional de la persona y su forma de operar influir decisivamente en el xito o fracaso que
obtenga en las tareas que emprenda.
Este conjunto de habilidades de carcter socio-emocional es lo que Goleman
defini como Inteligencia Emocional. Esta puede dividirse en dos reas:
1.Inteligencia Intra-personal: Capacidad de formar un modelo realista y preciso

de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos, y usarlos como guas
en la conducta.
2.Inteligencia Inter-personal: Capacidad de comprender a los dems; qu
los motiva, cmo operan, cmo relacionarse adecuadamente. Capacidad de
reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los
otros.
Es conveniente leer el post del blog sobre La Inteligencia Emocional e incluyo
ademas una representacin power point sobre la misma para ayudar a su
conocimiento.