Manual de Gestion de Parada de Plantas PDF

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
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MANUAL DE GESTIN DE PARADAS DE PLANTAS
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
REALIZADO POR:
BCH. PATRICIA MORALES
TUTOR ACADMICO:
PROF. ANA IRENE RIVAS
MARACAIBO, ABRIL 2011
MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS
Patricia Carolina Morales Barrios
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Urb Los Olivos calle 78 con Av 64
#76-24
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Telfono: (0261-7546610)
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C.I: 18.394.154
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Pat-9k3@hotmail.com
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TUTOR ACADMICO. Ing. Ana Irene Rivas
DEDICATORIA
A Dios, por darme la sabidura y guiarme siempre por el buen camino para lograr las
metas trazadas en mi vida.
A mis valiosos padres, por darme la vida y por ensearme tantas cosas, valores y
sobre todo a luchar y ser constante por conseguir lo que quiero, en especial a mi
madre por haberme dado tanto amor a pesar de todas las cosas siempre estuvo
presente su gran corazn y su fe en mi. Este ttulo es de ustedes.
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siempre me dieron su apoyo incondicional.
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A mis queridos hermanos, Edward (Lightelos) y Javier por que de una u otra manera
A mis abuelos por sus consejos y por poner un granito de arena para terminar mi
carrera de ingeniero
AGRADECIMIENTO
Principalmente a Dios, por haber estado presente en mi vida, dndome plena
sabidura en este camino, tu que todo lo puedes gracias seor por estar a mi lado
siempre.
A mi familia, que en todo momento estuvo presente, apoyndome y dndome amor
para poder llegar as a la culminacin de mi carrera y sobre todo a mi padre Edward
Morales por guiarme y por haberme brindado todos sus conocimientos y haber
compartido sus experiencias y as poder aplicarlas a lo largo de mi carrera para la

realizacin de este sueo.
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A la Universidad Rafael Urdaneta,
por haberme abierto sus puertas para conseguir
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este ttulo de ingeniero
industrial.
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A la Profesora, Ing. Ana Irene Rivas, Directora de la Escuela de Ingeniera y tutora
acadmico por su valiosa colaboracin y orientacin, la cual me prest a lo largo del
desarrollo del presente trabajo especial de grado y por haberme instruido en todo el
trayecto de la carrera.
A la Profesora, Ing. Johanna Boza, por su orientacin, tiempo y conocimientos
brindados para poder lograr la culminacin del proyecto de grado de una manera
exitosa.
A los profesores, que contribuyeron en mi formacin acadmica y me brindaron sus
conocimientos para llegar al cumplimiento de esta meta.
A todas aquellas personas, que de una u otra forma colaboraron en la realizacin de
este trabajo.
Morales B., Patricia C., Manual de gestin de paradas de plantas. Trabajo Especial
de Grado presentado ante la Facultad de Ingeniera Industrial. Universidad Rafael
Urdaneta, para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. Maracaibo, Venezuela 2011.
RESUMEN
El objetivo de esta tesis es disear un manual de gestin de paradas de plantas con
la finalidad de establecer las bases tericas y metodolgicas para efectuar las
mejores prcticas de mantenimiento mayor. La justificacin del desarrollo de esta
tesis es permitir que ingenieros, supervisores y gerentes de las empresas tengan una
gua que represente la mejor estrategia para ejecutar paradas de planta, de manera
de poder ejecutar las paradas de planta con calidad, a tiempo, mnimo costo y cero
accidentes. La metodologa utilizada fue seleccionar (4) empresas exitosas para
conocer como ellas abordan las paradas de plantas: PDVSA, PEQUIVEN, DELTA
CATALYTIC Y ETICA. Las (4) empresas aplican una metodologa similar que es
dividir el proceso en (4) fases: estrategia integrada, desarrollo del alcance de trabajo,
ejecucin y cierre. Estas fases representan una estrategia lgica y adecuada de
realizar las paradas de plantas ya que en dichas fases se consideran el desarrollo de
actividades o tareas en el debido momento o tiempo, la cual debe ser ejecutada con
calidad. Adems de dicha metodologa se conocieron de las mejores prcticas
aplicables por dichas empresas las cuales se recomiendan aplicar. Muchas
empresas no estn obteniendo los resultados esperados en paradas de planta
bsicamente en tiempo, costo, seguridad y calidad, bsicamente por no tener una
metodologa y desconocimiento de las mejores prcticas. Se concluye principalmente
aplicar la metodologa considerada por dichas empresas exitosas seleccionadas as
como tambin considerar las mejores prcticas ya referidas.
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Palabras Clave: Mejores prcticas, metodologa, confiabilidad.

Correos electrnicos: pat-9k3@hotmail.com.
Morales B., Patricia C., Management Manual for industrial plant turnaround.
Dissertation Work presented at the Universidad Rafael Urdaneta for opting to the
Industrial Engineer license. Faculty of Engineering. Industrial School. Maracaibo,
Venezuela 2011.
ABSTRACT
The objective of this thesis is to develop a management manual for industrial plant
turnaround, in order to establish the theoretical and methodological bases to obtain the
best maintenance practices. The objective of this thesis is to provide to the engineers,
supervisors and managers of industrial plants with a guide that represents the best
strategy for executing plant shutdowns, so they can run the plant shutdowns with
quality, minimum cost, zero accidents and on time. The methodology used was to select
four (4) companies to learn how they make the plant shutdowns which are: PDVSA,
PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC and ETICA. The four (4) companies apply a similar
methodology that divide the process in four (4) phases: an integrated strategy, scope of
work development, turnaround execution and close-out. These phases represent a
logical and appropriate strategy to make the plant shutdowns because in these phases
are considered the development of activities or tasks in a programming schedule work,
which must be executed with quality. In addition to this methodology, know the best
applicable practices which are recommended to apply by companies. Many companies
are not getting the expected results in plant shutdowns basically in time, execution,
cost, safety and quality, mainly for a poor application of a methodology and best
practices. We conclude considered to apply the methodology selected by such
successful companies as well as consider the best mentioned practices.
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Key words: Best practices, methodology, confiability.

Email: pat-9k3@hotmail.com.
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INDICE GENERAL
Veredicto.III
Dedicatoria.IV
Agradecimiento..V
ndice General...VI
Resumen..XIX
Abstract.XX
IntroduccinXXI
CAPTULO I: El PROBLEMA
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1.1 PLANTEAMIENTO
EY FORMULACIN DEL PROBLEMA.23
DER
1.2. OBJETIVOS......24
1.2.1. Objetivo general.24
1.2.2. Objetivos especficos.24
1.3. JUSTIFICACIN....25
1.4. DELIMITACIN26
1.4.1. Delimitacin espacial...26
1.4.2. Delimitacin temporal..26
1.4.3. Delimitacin cientfica..26
CAPTULO II: MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN27
2.2. Sistema de Variables30
2.2.1. Variable..30
2.2.2. Definicin conceptual...31

2.2.3. Definicin operacional..31
2.2.4. Operacionalizacin de la variable..31
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIN..33
3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN.34
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3.4. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS35
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3.5. FASES DE LA METODOLOGIA..36
R
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DRESULTADOS
CAPTULO IV:
3.3. UNIDAD DE ANLISIS.35
4.1. Qu es mantenimiento?................................................................................39
4.2. Objetivos del Mantenimiento...39
4.3. Finalidad del mantenimiento39
4.4. Tipos de mantenimiento...40
4.4.1. Mantenimiento preventivo.40
4.4.2. Mantenimiento predictivo...43
4.4.3 Mantenimiento correctivo54
4.5. Confiabilidad...56
4.6. Mantenibilidad.71
4.7. Disponibilidad.76
4.8. Calidad.78
4.9. Trabajo en equipo..82
4.10. Mejores prcticas....84
4.11. PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS EN LA INDUSTRIA PETROLERA
VENEZOLANA (PDVSA)..84
4.11.1. Procesos, herramientas y lineamientos en paradas de plantas...84
4.11.1.1. Fases y procesos de paradas de plantas..95

4.11.1.2. Lineamientos del proceso gerencial de parada de
plantas..95
4.11.1.3. Lineamientos de la definicin del proceso gerencial de
parada..95
4.11.1.4. Lineamientos de los flujogramas de trabajo del
proceso..............................................................................................96
4.11.1.5. Lineamientos de la metodologa
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4.11.1.6. Lineamientos para la definicin del
V equipo gerencial..98
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S de la parada....100
Egerencial
4.11.1.7. Lineamientos delR
plan
S
O de procesos de gerencia y aprobacin de la
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4.11.1.8. Lineamientos
C
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DEdeRtrabajo......102
lista
gerencial..97
4.11.1.9. Lineamientos del proceso de evaluacin de la parada.103

4.11.1.10. Lineamientos del reporte de cierre de la parada.104
4.11.2. Equipos de trabajo para paradas de plantas.105
4.11.3. FASES DEL PROCESO GERENCIAL...107
4.11.3.1. Definir y desarrollar a partir de la visin corporativa.107
4.11.3.2. Institucionalizar un proceso gerencial..107
4.11.3.3. Establecer un proceso de mejora continua.107
4.11.3.4. Organizacin Tpica de paradas de plantas...107
4.11.3.5. Recursos de planificacin..108
4.11.3.6. Recursos requeridos para planificar y programar paradas
de plantas..110
4.11.3.7. Plan gerencial de paradas de plantas..111
4.11.3.8. Herramientas para gerenciar paradas de plantas..114
4.11.3.9. Lnea base de tiempo.119
4.11.3.10. Lista de chequeo gerencial..120
4.11.3.11. Lista de trabajo (worklist). ...123
4.11.3.12. Paquetes de trabajo planificado (PTP).........125
4.11.3.13. Roles y responsabilidades...128

4.11.3.14. Calculo de recursos..130
VENEZOLANA (PEQUIVEN).132
4.12.1. Preparacin de la lista de trabajo132
4.12.2. Preparacin del presupuesto de la parada....133
4.12.3. Desarrollo de la planificacin133
4.12.4. Desarrollo de la programacin.133
S
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4.12.6. Procedimiento paradas de plantas..134
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ES
4.12.7. Ejecucin de paradas de R
plantas.135
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4.12.8. Antes del inicio
de la parada.136
C
ERE
4.12.9.D
Durante
la parada de planta.136
4.12.5. Elaboracin de contrato.133
4.12.10. Cierre de la parada..136

4.12.11. Informe final..137
4.13. PROCESO PARADAS DE PLANTAS (DELTA CATALYTIC)....137
4.13.1. Desarrollar cuatro fases del proceso de paradas de planta....138
4.13.1.1 Estrategia integrada.138
4.13.1.2. Desarrollo del alcance de trabajo.....139
4.13.1.3. Ejecucin......140
4.13.1.4. Cierre....142
4.13.2. Identificacin del alcance de trabajo...153
4.13.3. Desarrollo de la lista de trabajo...154
4.13.4. Organizacin de trabajo de ejecucin.155
4.13.5. Estrategia de contratacin....157
4.13.6. Manejo de materiales y herramientas.157
4.13.7. Seguridad y manejo de prdidas.159
4.13.8. Aseguramiento de la calidad160
4.13.9. Utilizacin de recursos y control..161
4.13.10. Desarrollo de paquetes de trabajo163
4.13.11. Desarrollo del programa de la parada..164

4.13.12. Libro de informacin de la parada.....167
4.13.13. Estatus y control de costos.169
4.13.14. Manejo de cambio de condiciones ...170
4.13.15. Manejo de la ejecucin de la parada170
4.13.16. Cierre de paradas de plantas.173
4.13.17. Aprender de oportunidades....174
4.14. PROCESO PARADAS DE PLANTA ESPECIALISTAS TCNICOS
S
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4.14.1. Fase I (Estrategia integrada)176
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4.14.1.1. Metas y objetivos....177
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4.14.1.2. Desglose
de la planta en reas manejables (WBS)..178
C
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R
DE Fecha tentativa de la ejecucin de la parada.178
4.14.1.3.
INDUSTRIALES (ETICA)...176
4.14.1.4. Elaborar lista de trabajo preliminar...178

4.14.1.5. Disear plan de actividades / estudios / evaluaciones /
inspecciones...179
4.14.1.6. Lista de trabajo definitiva ..179
4.14.1.7. Revisin del presupuesto...179
4.14.1.8. Determinar lista de materiales de largo tiempo de
entrega...179
4.14.1.9. Elaborar lista de pendientes (Lista de gerencia de
eventos)........180
4.14.1.10. Elaborar plan de adiestramiento.180
4.14.2. Fase II (Desarrollo del alcance del trabajo)...181
4.14.2.1. Procedimientos tcnicos181
4.14.2.2. Especificaciones tcnicas..182
4.14.2.3. Preparacin de paquetes de contratacin..182
4.14.2.4. Plan de inspeccin..182
4.14.2.5. Plan de seguridad, higiene y ambiente182
4.14.2.6. Procedimiento de trabajos de alto riesgo....182
4.14.2.7. Plan de aseguramiento y control de la calidad...183

4.14.2.8. Libro de la parada...183
4.14.3. Fase III (Ejecucin)183
4.14.4. Fase IV (Cierre de la parada de planta).184
4.14.5. Actividades a desarrollar y tiempos estimados para realizar las
mismas...185
4.14.6. Treinta (30) puntos claves para obtener xito en paradas de
plantas.......194
S
O
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A
paradas de planta....199
V
R
E
S de un comit de paradas de
4.14.6.2. Conformacin
yE
operacin
R
S
O
H
Plantas.....199
C
RE Elaboracin de una lista de trabajo completa y
DE4.14.6.3.
4.14.6.1. Desarrollo e implantacin de un proceso de gerencia de
mnima...201
4.14.6.4. Establecer una fecha tope de solicitud de trabajos...206
4.14.6.5. Apoyo y compromiso gerencial.208
4.14.6.6. Personal de la parada con experiencias y
conocimientos...209
4.14.6.7. Determinacin con antelacin de materiales de largo tiempo
de entrega....209
4.14.6.8. Manejo efectivo de materiales, herramientas y
servicios.210
4.14.6.9. Utilizacin de material en existencia (stock)...212
4.14.6.10. Identificacin temprana del alcance de trabajo, fechas
compromiso y responsables...212
4.14.6.11. Daos ocultos de equipos...217
4.14.6.12. Desarrollo de paquetes de trabajos completos y
exactos..217
4.14.6.13. Recomendaciones, plan de inspeccin y participacin
acertada durante la parada del departamento de inspeccin de
equipos..221
4.14.6.14. Definir estrategia de contratacin para obtener resultados
positivos en los servicios prestados.229
4.14.6.15. Disear un plan de seguridad, higiene y ambiente y
cumplir estrictamente..225
4.14.6.16. Establecer un procedimiento seguro y prctico para
otorgar permisos de trabajo...228
4.14.6.17. Coordinador general de la parada..229
S
O
D
A
4.14.6.19. Dividir la planta en reas manejables....234
V
R
E
ES organizacional de ejecucin de la
4.14.6.20. Desarrollo de estructura
R
S
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Parada...235
C
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DER Ingreso de personal artesanal.235
4.14.6.21.
4.14.6.18. Efectiva comunicacin..229
4.14.6.22. Trabajos de preparada.237

4.14.6.23. Ejecutar los trabajos con seguridad, calidad y de acuerdo
a los programas establecidos238
4.14.6.24. Aplicar estrategia adecuada para ejecutar al mnimo costo
la parada de planta..244
4.14.6.25. Supervisin de trabajos de contratistas en forma adecuada
4.14.6.26. Establecer un plan de aseguramiento y control de la
calidad de los trabajos....245
4.14.6.27. Control de trabajos tardes, cambios de alcance y trabajos
Extras.247
4.14.6.28. Control de presupuesto248
4.14.6.29. Cierre de paradas.249
4.14.6.30. Oportunidades para aprender.249
4.15. Revisin documental sobre metodologa existente.250
4.16. Conceptos de planificacin y programacin.261
4.17. Como lograr una planificacin y una programacin eficiente.268
4.17.1. Nmero de planificadores.268
4.17.2. Planificadores con experiencia y conocimientos...269

4.17.3. Limitaciones para ejecutar los trabajos..269
4.17.4. Conocimiento del alcance y potencialidades de los paquetes
computarizados existentes en el mercado para paradas de plantas..269
4.17.5. Programa de parada y arranque de la planta269
4.17.6. Historial de reparaciones de equipos e instalaciones..270
4.18. Paquetes computarizados aplicables en paradas de plantas (planificacin y
programacin)..270
S
O
D
A
4.18.2. PRIMAVERA .................................................................................273
V
R
E
ES PROJECT y
4.18.3. Anlisis comparativo entreR
MICROSOFT
S
O
H
PRIMAVERA..............................................................................................273
C
E
DER
4.19. Herramientas
de control para la ejecucin de paradas de plantas...274
4.18.1. MICROSOFT PROJECT................................................................270
4.19.1. Seguridad/ higiene / ambiente..274

4.19.2. Plan de aseguramiento y control de la calidad (QA/QC).275
4.19.3. Tiempo.276
4.19.4. Costos..281
4.20. Comisin Venezolana de Normas Industriales (COVENIN)...283
4.21. Normas Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)..290
4.21.1. Normas ISO 9000...290
4.21.2. Beneficios de la norma ISO 9001....290
4.21.3. La familia de normas ISO 9000...294
4.21.4. Qu se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la
Calidad s/Normas ISO serie 9001?..........................................................299
4.21.5. Normas ISO: 14000300
4.21.6. Aplicacin de la gestin ambiental..301
4.21.7. Beneficios de la ISO 14000......302
4.21.8. Procesos de implementacin...306
4.21.9. La familia ISO 14000.307
4.22. Estrategia para la toma de datos ...308
INDICE DE TABLAS
Tabla 4.1. Requisitos ejemplos de algunos sistemas y enfoque de los
indicadores.77
Tabla 4.2. Gerencia total de activos...85
Tabla 4.3. Lineamientos de la metodologa gerencial.98
Tabla 4.4. reas del proceso gerencial de paradas de plantas...108
Tabla 4.5. Recursos de planificacin109
S
O
D
A
Tabla 4.7. Procesamiento de la informacin...124
V
R
E
ES
Tabla 4.8. Responsables de lista de trabajo...125
R
S
Ode los paquetes de trabajo.132
H
Tabla 4.9. Control y actualizacin
C
E
DER
Tabla 4.10. Tiempo
fase estrategia integrada186
Tabla 4.6. Responsabilidades...122
Tabla 4.11. Tiempo fase desarrollo del alcance de trabajo..189

Tabla 4.12. Tiempo fase ejecucin...191
Tabla 4.13. Tiempo fase cierre..193
Tabla 4.14. Responsabilidades (lista de eventos).213
Tabla 4.15. Procedimiento de reparacin y alcance de trabajo..219
Tabla 4.16. Reuniones de trabajo fase I..230
Tabla 4.17. Reuniones de trabajo fase II.230
Tabla 4.18. Reuniones de trabajo fase III ..231
Tabla 4.19. Programa de inspeccin para intercambiadores...242
Tabla 4.20. Control presupuesto...249
Tabla 4.21. Revisin documental sobre metodologas PDVSA,
PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC, ETICA...250
Tabla 4.22. Ejemplo de programacin de reparacin de bomba.262
Tabla 4.23. Anlisis comparativo entre MICROSOFT PROJECT y
PRIMAVERA.......273
Tabla 4.24. Normas COVENIN.....283
Tabla 4.25. Critica de la parada ...310
Tabla 4.26. Ejemplo de mejoramiento continuo.312
O
H
C
ERE
E
S
E
SR
OS
D
A
RV
4.23. Parada y arranque de paradas de plantas ...309

4.24. Cierre de paradas de plantas..309
4.24.1. Critica de la parada ...310
4.24.2. Mejoramiento contino..312
4.24.3. Elaboracin de informe final.313
Conclusiones
OS
D
A
RV
Recomendaciones
E
S
E
SR
Referencias bibliogrficas
O
H
C
ERE
INDICE DE FIGURAS
Figura 4.1. Curva tpica.45
Figura 4.2. Ciclo Deming..80
Figura 4.3. Procedimiento paradas de plantas...134
Figura 4.4. Organizacin de paradas de plantas135
Figura 4.5. Flujo de cierre de paradas de plantas..143
S
O
D
A
Figura 4.7. Modelo organizacin...156
V
R
E
ES
Figura 4.8. Lista de chequeo.172
R
S
O
H
Figura 4.9. Proceso de cierre174
C
E
DERde mejoramiento contino...175
Figura 4.10. Proceso
Figura 4.6. Proceso de gerencia de paradas de plantas..144
Figura 4.11. Estrategia integrada (tiempo)..187

Figura 4.12. Desarrollo del alcance de trabajo (tiempo)...190
Figura 4.13. Actividades fase ejecucin..191
Figura 4.14. Ejecucin (TIEMPO).192
Figura 4.15. Actividades fase cierre.193
Figura 4.16. Cierre (TIEMPO)194
Figura 4.17. Desarrollo fase II (Alcance de trabajo)..198
Figura 4.18. Proceso de gerencia de paradas de planta..199
Figura 4.19. Comit paradas de plantas..200
Figura 4.20. Solicitud de trabajos.203
Figura 4.21. Ejemplos para la decisin de incluir en lista de trabajo..203
Figura 4.22. Solicitud de trabajo tarde.207
Figura 4.23. Concepto de establecer una fecha tope de solicitud de
Trabajos207
Figura 4.24. Procedimientos / solicitudes de materiales, herramientas y
servicios de vendedores.212
Figura 4.25. Daos ocultos217
Figura 4.26. Procedimiento de reparacin y alcance de trabajo.218

Figura 4.27. PERT CPM. Reparacin de horno de pirolisis 101-CA..220
Figura 4.28. Como obtener paquetes de trabajos completos y exactos221
Figura 4.29. Participacin del grupo de inspeccin de equipos..222
Figura 4.30. Programa de inspeccin..223
Figura 4.31. Informe de inspeccin..223
Figura 4.32. Anlisis de riesgo (ARETE).227
Figura 4.33. Desglose de la estructura de trabajo (WBS)235
S
O
D
A
Figura 4.35. Como ejecutar una parada de planta con xito239
V
R
E
ES
Figura 4.36. Monitoreo efectivo de programacin..243
R
S
O
H
Figura 4.37. Diagrama causaefecto...243
C
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DERde trabajo tarde.247
Figura 4.38. Solicitud
Figura 4.34. Procedimiento ingreso de personal236
Figura 4.39. Solicitud de cambio de alcance o trabajo extra248

Figura 4.40. Programacin de actividades general263
Figura 4.41. Pert cpm general resumido.264
Figura 4.42. Curva de ingreso y egreso de personal artesanal...265
Figura 4.43. Curva de avance fsico general vs tiempo265
Figura 4.44. Curva de avance fsico por procesos (agua
desmineralizada, aire, etc.) vs tiempo..266
Figura 4.45. Curva de avance fsico por reas establecidas en la WBS
vs tiempo...267
Figura 4.46. Curva de avance fsico general..277
Figura 4.47. Avance fsico por rea..278
Figura 4.48. Curva de avance Fsico de camino critico279
Figura 4.49. Diagrama gantt general279
Figura 4.50. Curva de avance fsico y control de actividades de
trabajos predeterminados e importantes.280
Figura 4.51. Histograma costos acumulados/mes.282
Figura 4.52. Histograma control de costos programado vs real/ mes282
Figura 4.53. Familia de ISO 9000.....296

Figura 4.54. Cadena de suministro..297
Figura 4.55. Control contino del sistema de gestin de la calidad298
Figura 4.56. Proceso de implementacin de la ISO 14001..306
O
H
C
ERE
E
S
E
SR
OS
D
A
RV
INTRODUCCIN
Una parada de planta programada significa parar la planta en una fecha fijada,
con tiempo, por las empresas para efectuar mantenimiento mayor a los equipos e
instalaciones, porque estos presentan, producto de su operacin normal, deterioro que
no les permiten operar en forma confiable.
La importancia de efectuar una parada de planta programada es que permite a
los equipos e instalaciones restaurarles a su condicin de diseo u operacin. Por otro
lado permite reducir los costos de mantenimiento y aumentar la confiabilidad

operacional.
xito
DO
A
V
R
E
S
E
R
O
Para realizar dicha parada
seS
requiere de una metodologa con comprobado
H
ECmejores prcticas obtenidas por empresas exitosas,
R
y la aplicacin
de
E
D
destacndose entre ellas el desarrollo de una planificacin efectiva.
El beneficio de una planificacin efectiva es que se podr obtener los materiales,

equipos y herramientas en cantidades aceptables, procedimientos de ejecucin de los
trabajos adecuados y realizar una programacin efectiva.
El objetivo general de este trabajo especial de grado es disear un manual de
gestin de paradas de plantas con la finalidad de establecer las bases tericas y
metodolgicas para ejecutar las mejores prcticas de mantenimiento mayor.
Para el diseo de este manual se investig sobre metodologa existente
mejores prcticas de empresas exitosas PDVSA, PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC y

ETICA, as como tambin se obtuvo informacin de escritos calificados, manuales y
artculos de textos sobre paradas de plantas.
La tesis fue desarrollada en captulos, de la siguiente manera:
Captulo I, El Problema: Constituido por el planteamiento del problema, la

formulacin del problema, los objetivos, la justificacin y la delimitacin de la
investigacin.
Captulo II, El Marco Terico: Describe los antecedentes, las bases tericas y el
sistema de variables.
Captulo III, Marco Metodolgico: Se indica el tipo y diseo de la investigacin,
poblacin, muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de datos utilizado, y las fases
de la investigacin, en las cuales se despliegan las actividades que deben llevarse a
DO
A
V
R
cabo para poder cumplir cada uno de los objetivos planteados.
E
S
E
S R Contiene los resultados obtenidos en los
O
Captulo IV: Anlisis de los
Resultados:
H
ECpara el diseo de la metodologa de paradas de plantas,
R
cuales se incluyen
los
detalles
E
D
as como tambin las mejores prcticas aplicables
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Este captulo representa una introduccin al problema objeto de estudio, se
plantean los propsitos finales que se persiguen con la investigacin, as como
tambin los objetivos especficos que son necesarios para alcanzar el objetivo
general. Se justifica el estudio desde el punto de vista industrial partiendo del
marco terico de la gerencia de proyectos. La intencin principal es la de
establecer las metas parciales y generales del problema para centrar el esfuerzo
en el logro de las mismas.
1.1.
E
S
E
SR
O
H
C
Planteamiento del problema
DO
A
V
R
DER
El objetivo principal de esta investigacin es realizar un manual de gestin de

paradas de plantas (PP) que permita establecer los lineamientos tericos, para
que los ingenieros que gestionan los mantenimientos mayores cuenten con una
gua terica - metodolgica sobre las acciones a seguir.
Un manual de gestin es importante para una organizacin porque permite
optimizar los procesos en seguridad, costos, tiempo y confiabilidad operacional y
as obtener excelentes resultados al lograrse las metas establecidas en forma
eficiente.
Surge esta inquietud, debido a que no se dispone de un registro de los
procesos para establecer las metas y elegir los medios para ejecutar estos
mantenimientos mayores. Estas actividades de preservacin son de suma
importancia porque no representan las acciones cotidianas y rutinarias, poseen
sus propias caractersticas que involucran la paralizacin total de la planta. El
problema debe ser enfocado a sus propias necesidades y utilizando una
metodologa propia o muy particular.

CAPITULO I - EL PROBLEMA
24
Los mantenimientos mayores tienen como finalidad realizar reparaciones a las

instalaciones y/o equipos que presentan deficiencias y/o daos que solamente
pueden ser atendidos en una parada de planta; as como tambin efectuar
inspecciones a los equipos para detectar a tiempo alguna deficiencia o dao oculto
y as evitar accidentes y paradas de planta inesperadas. Los equipos son
intervenidos por razones tcnicas, econmicas, de seguridad y oportunidad.
Segn investigaciones documentales realizadas no existe un manual donde
S
O
D
A
cual incluye su planificacin y programacin, su ejecucin
RV y control as como su
E
S
E de los objetivos que se mencionan
puesta en marcha y cierre. Por lo que aR
travs
S
O
H el diseo del manual mencionado.
a continuacin se pretendeC
lograr
E
DER
sea establecida la normativa a seguir para la gestin de los proyectos de PP, lo
1.2.
Objetivos:
1.2.1. Objetivo general:

Disear un manual de gestin de paradas de plantas (PP) con la finalidad
de establecer las bases tericas y metodolgicas para ejecutar las mejores
prcticas de mantenimiento mayor.
1.2.2. Objetivos especficos:
Establecer los fundamentos tericos referidos a PP con el propsito
de brindar las bases que permitan desarrollar las definiciones del
rea de mantenimiento.
Identificar las teoras que estn asociadas a la gestin de proyectos
de PP.
25
Definir
los
conceptos
de
planificacin
programacin
de
mantenimiento mayor.
Describir las etapas y herramientas de control, as como, normativas
de seguridad para la ejecucin de las PP.
Explicar la puesta en marcha y cierre de PP.
1.3.
Justificacin
DO
A
V
R
A travs del desarrollo de la investigacin se lograrn los beneficios prcticos
E
S
E
R
S
O
H
Disponer con
Cuna gua que permita ejecutar el proceso de PP a
E
R
DE de una metodologa con comprobado xito que favorecera la
travs
que se mencionan a continuacin:
optimizacin de los procesos de mantenimiento mayor.

Generar las bases para identificar los costos de PP.
Establecer los tiempos estndar permitiendo la programacin
efectiva de las actividades que componen el proyecto de PP.
Conocer la normativa de seguridad a travs del manejo de normas
de Comisin Venezolana de Normas Industriales (Covenin), y la
organizacin internacional para la estandarizacin (ISO), permitiendo
la ejecucin de los procesos con una confiabilidad aceptable en las
instalaciones.
Existir entonces un documento que servir de monitor para ejecutar las PP
sin accidentes, mnimo tiempo, mnimo costo y mxima confiabilidad operacional.
El aporte terico realizado con este trabajo especial de grado tiene que ver con
la investigacin documental, que se convierte en la parte medular del proyecto, la
revisin de fuentes secundarias, es decir libros, artculos arbitrados, tesis de grado
26
y trabajos de ascenso, as como, ejemplos de paradas de planta ejecutadas en

grandes empresas de produccin continua que servirn de base a otros
investigadores.
En relacin al aporte metodolgico, la investigacin constituye una metodologa
para la ejecucin de paradas de planta.
1.4.
Delimitacin
DO
A
V
R
E
S
E
R
S
O
H
1.4.2. Temporal: Tendr C
una duracin de 11 meses, desde mayo del 2010 hasta
E
R
E
abril delD
2011.
1.4.1. Espacial: En el estado Zulia.
1.4.3. Cientfica: Se establecieron los lineamientos tericos referidos a PP, as

mismo se identificaron las teoras asociadas a la gestin de proyectos de
PP, se definieron los conceptos de planificacin y programacin de
mantenimiento mayor, a su vez se describieron las etapas y herramientas
de control as como todas las normativas para llevar a cabo la ejecucin de
las PP y por ltimo se explic lo referente a la puesta en marcha y cierre de
PP.
CAPTULO II
MARCO TERICO
El marco terico del presente estudio est organizado de manera de
desarrollar un manual de gestin de paradas de plantas que sirva de gua para
realizar en forma ptima el proceso de gerencia de paradas de plantas, para lo
cual se muestran investigaciones que se encuentran relacionadas con los modelos
de direccin y enmarcadas conceptualmente en la misma lnea de gestin de
OS
D
A
RVfuente de investigacin los
presenta el objeto del estudio utilizando como principal
E
S
RE desarrollados de clase mundial as
modelos de gerencia de paradas de
plantas
S
O
CHde paradas de plantas y modelos de gestin de
E
como las mejores R
prcticas
DE
proyectos para mantenimiento, a su vez y como fundamentacin terica se
proyectos.
2.1. Antecedentes de la investigacin

HUERTA C, Vinicio. (2007) Modelo basado en la direccin de proyectos para
coordinar los procesos que intervienen en las paradas programadas de
plantas de tratamiento de agua. Trabajo de grado. Universidad del Zulia.
Divisin de postgrado. Programa gerencia de mantenimiento.
Este trabajo de investigacin tipo descriptivo, factible y de aplicacin fue
dirigido a proponer y desarrollar un modelo basado en la direccin de proyectos
para coordinar todos los procesos que intervienen en las paradas programadas de
plantas de tratamiento de agua para la ejecucin de Mantenimientos Mayores.
Este trabajo de grado persigui desarrollar como poltica gerencial estratgica, un
modelo con lineamientos claros fundamentados sobre una fuerte y documentada
base terica que unifique los criterios, maneje en forma ptima los recursos de
personal, equipos y que genere informacin que sirva de base o de
retroalimentacin en futuras paradas de plantas.

CAPITULO II - MARCO TEORICO
28
Para desarrollar este trabajo de grado se identificaron las reas de la

planta, los equipos y procesos, se investig sobre las mejores prcticas de
paradas de plantas y se determin el mtodo ms adecuado diseando los
procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre en funcin del
mtodo seleccionado. Para el desarrollo de la propuesta se realiz una
investigacin de los modelos bases de direccin de proyectos Project
Management Body of Knowledge (PMBOK), desarrollado por el Project
Management Institute (PMI), GGPIC modelo de direccin de proyectos empleado
S
O
D
A
Index (PDRI) dirigido a las etapas de Ingeniera, Planificacin
RV y Programacin de
E
S
los proyectos y metodologas propuestas
RporEShell, PDVSA, Wood Group y Simco.
S
O
H
C
E
El aporte
de R
este estudio a la presente investigacin es que presenta y
DE
por Petrleos de Venezuela Sociedad Annima (PDVSA), Project Definition Rating
analiza diferentes modelos de gerencia de paradas de plantas y establece un
modelo ptimo para el proceso de planificacin, programacin, ejecucin y cierre

de paradas de plantas as como tambin identifica riesgos potenciales y elementos
de control.
HUERTA C, Vinicio. (2005) Coordinacin de paros de planta programados.
Procedimiento narrativo. SIMCO. Superintendencia de operaciones y
mantenimiento.
Documento gua que busca como principal objetivo establecer un
procedimiento de planificacin para la ejecucin efectiva y segura de Paradas de
Plantas programadas del Consorcio SIMCO, de manera que las actividades
programadas y ejecutadas se lleven a cabo con cero incidentes/accidentes y cuya
filosofa se base en una disminucin al mnimo posible del tiempo de detencin de
la planta, manteniendo los estndares de calidad, aprovechando eficientemente
los recursos para reducir los costos de mantenimiento e incrementar la
productividad del personal y de los equipos.
29
Fue desarrollado ante las continuas desviaciones presentadas en los

mantenimientos mayores realizados en las plantas y ante la imposibilidad de
cumplir con los tiempos y costos estimados de las actividades. Se bas en una
consulta bibliogrfica de los procedimientos narrativos de empresas del ramo
petrolero como Shell y Wood Group principalmente, adecuando sus mejores
prcticas a las necesidades propias de la organizacin y a las locaciones en las
que se llevan a cabo. Se estableci una serie de consultas con el personal
directamente involucrado en los trabajos de mantenimientos ejecutados en las
S
O
D
A
procedimental. Adicionalmente, se realizaron consultasV
R con personal experto en la
E
S
ejecucin de mantenimientos mayores R
enE
otras divisiones de la empresa Wood
S
O
H el cumplimiento de los estndares de calidad,
Group a nivel mundial, C
para
E
DERy ambiente. La aplicacin de este procedimiento en el
seguridad, higiene
plantas para la deteccin de problemas recurrentes y posibles soluciones a nivel
consorcio SIMCO incidi notablemente en el cumplimiento de los tiempos

estimados de las paradas y en el manejo de las desviaciones presentadas en los
ejercicios de mantenimiento, se constituy en el documento gua rector de todas
las actividades involucradas desde la programacin hasta la ejecucin y cierre de
la parada de planta, siguindose con su utilizacin hasta la fecha.
El
aporte
de
este
documento
es
que
delimita
las
acciones
responsabilidades propias de los actores de la Parada, con la filosofa de disminuir

al mnimo posible el tiempo de paro, manteniendo estndares de calidad,
aprovechando eficientemente los recursos para reducir costos de mantenimiento y
aumentar la productividad del personal y de los equipos.
MOTA, Fernando. (2005) Plan de seguridad para una parada de planta de la

empresa
de
agregados
livianos
de
Venezuela.
Trabajo
de
grado.
Universidad del Zulia. Divisin de postgrado. Programa gerencia de
30
mantenimiento.
La investigacin fue de campo tipo descriptiva cuyo objetivo fue el de
disear un modelo de seguridad industrial para ser aplicado en una parada de
planta de la empresa Agregados Livianos de Venezuela ubicada en Charallave,
Estado Miranda. El diseo de la propuesta parti de un diagnstico inicial que a
nivel de seguridad presentaba la empresa, y mediante un enfoque de
mantenimiento, se elabor un modelo que tuvo como principal objetivo establecer
una herramienta que preservara la salud, mejorara la calidad de vida de los
DO
A
V
R
trabajadores, conservara los equipos y sistemas de produccin, resguardando al
E
S
E
SalRpersonal de mantenimiento y operaciones
O
se elabor una consulta estructurada
H
ECbibliogrfico de consulta, se emple principalmente lo
R
de la planta, como
material
E
D
medio ambiente durante las paradas de plantas. Para el desarrollo de la propuesta
enunciado por Cabrasa. y Grimaldy (1978), Carrero (1996) y las recomendaciones

encontradas en el rea de seguridad industrial por Gmez (1998).
El aporte de este estudio con la presente investigacin es que indica y
analiza procedimientos seguros en la ejecucin de una parada de planta a la vez
que identifica riesgos potenciales y elementos de control.
2.2. Sistema de variable.
2.2.1. Variable
La presente investigacin contempla como variable de estudio a la gestin
de paradas de plantas.
31
2.2.2. Definicin conceptual

La gestin de paradas de plantas es una estrategia ptima para ejecutar
paradas de plantas sin accidentes, en el tiempo mnimo, costo mnimo y calidad
(mxima confiabilidad operacional).( Organizacin de paradas de plantas
PEQUIVEN/Complejo Ana Mara Campos).
2.2.3. Definicin operacional
S
O
D
A
fases o etapas que definen una secuencia lgica de V
R ejecucin de las diferentes
E
S
E
tareas a desarrollar antes, durante R
y posterior
a la parada de planta. La
S
O
Hse logra optimizar todo el proceso de paradas de
importancia de esto esEque
C
DERtiempo, costo, y calidad.
plantas en seguridad,
Desarrollo de un modelo de gestin de paradas de plantas expresado en
2.2.4. Operacionalizacin de la variable
2.- Identificar las teoras que estn

asociadas a la gestin de proyectos
de PP.
VARIABLE
GESTION DE PARADAS DE PLANTAS
OBJETIVOS
1.- Establecer los fundamentos
tericos referidos a PP con el
propsito de brindar las bases que
permitan desarrollar las definiciones
de mantenimiento.
DIMENSION
Fundamentos
Tericos
Teoras
asociadas a
la gestin de
proyectos de
PP
INDICADOR
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento predictivo.
Confiabilidad.
Mantenibilidad.
Disponibilidad.
Planificacin.
Programacin.
PERT/CPM.
Anlisis Causa-Raz.
Camino critico
Avance general de la parada,
reas, procesos, familia de equipos
y equipos.
Desglose de la estructura de
trabajo (WBS) Work Breakdown
Structure
32
OBJETIVOS
VARIABLE
de
de
Conceptos de
planificacin y
programacin
E
S
E
SR
O
H
C
4. Describir las etapas y herramientas

de control, as como, normativas de
seguridad para la ejecucin de las
PP.
DER
GESTION DE PARADAS DE PLANTAS
3.- Definir los conceptos

planificacin y programacin
DIMENSION
5. Explicar la puesta en marcha y

cierre de PP.
Definicin de planificacin.
Definicin de programacin.
Definicin de materiales, equipos
labor y horas hombre.
Definicin de actividades.
Interrelacin entre actividades.
Tiempo de ejecucin de las
actividades.
Horas totales optimas para ejecutar
la parada.
Holguras entre actividades.
Tiempo ms temprano y tardo
para ejecutar un trabajo.
Camino Crtico.
Planificacin y control de costos y
presupuesto
Actividades y secuencias a
desarrollar antes de las actividades
de planificacin y programacin.
(Estrategia integrada).
Actividades a desarrollar durante el
proceso de planificacin y
programacin.
Curvas de avance fsico total por
reas, sistemas, familias de
equipos y equipos.
Normas COVENIN e ISO.
DO
A
V
R
Etapas,
herramientas
de control y
normativas de
seguridad.
Puesta en
marcha y
cierre.
INDICADOR
Cumplimiento del proceso de

paradas de plantas y arranque de
planta con calidad y seguridad.
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
El marco metodolgico muestra el desarrollo de cmo se va abordar la
investigacin, su diseo, poblacin, muestra e instrumentos, que permiten obtener
informacin relacionada con el proceso de gerencia de paradas de plantas para su
posterior anlisis.
3.1. Tipo de Investigacin
S
O
D
A
descriptiva
se ocupa
V
R
E los diferentes elementos y

S
E
descripcin de las caractersticas que
identifican
R
S
O
H
componentes y su interrelacin,
C a su vez la investigacin descriptiva identifica
E
R
E
caractersticasDdel universo de investigacin, seala formas de conducta y
Para Mndez (2006), la investigacin
de la
actitudes del total de la poblacin investigada, establece comportamientos

concretos y descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin
Por otra parte, Salkind (1999), establece que este tipo de investigacin
describe la situacin de las cosas en el presente, resea las caractersticas de un
fenmeno existente, no solo siendo autosuficiente, sino tambin puede servir de
base para otros investigadores, porque a menudo es preciso describir las
caractersticas de un grupo antes de poder abordar la significatividad de cualquier
diferencia observada.
Desde este punto de vista, las caractersticas de la presente investigacin
indican, que la misma fue de tipo descriptivo, porque consiste en investigar sobre
conocimientos y experiencias vividas en el proceso de gerencia de paradas de
plantas que unido a la interpretacin lgica y profunda de los procesos nos permite
34
CAPITULO III MARCO METODOLOGICO
desarrollar una metodologa que garantice xito para las diferentes fases que
componen el proceso de paradas de plantas.
3.2. Diseo de la Investigacin
Segn Hernndez y otros (2000), el diseo no experimental es el que se
realiza sin manipular deliberadamente la variable, siendo ste el tipo de diseo
que se ajusta al estudio, puesto que los procesos de planificacin, programacin,
DO
A
V
R
ejecucin y cierre de paradas de plantas se observaron tal y como se dieron en su
E
S
E
R
S
O
H
Tambin Bernal (2006),
C indica que las investigaciones transversales son
E
R
E se obtiene informacin del objeto de estudio una nica vez
Dcuales
aquellas en las
contexto natural, para despus ser analizados.
en un momento dado. Estos estudios son especies de fotografas instantneas

del fenmeno objeto de estudio. De acuerdo a la secuencia del estudio y la
informacin obtenida se concluye que se est ante un tipo de estudio transversal
porque se investiga lo ltimo establecido como mejores prcticas en los procesos
de planificacin, programacin, ejecucin y cierre de paradas de plantas
Segn Arias (2006), la investigacin documental es un proceso basado en
la bsqueda, recuperacin, anlisis, crtica e interpretacin de datos secundarios,
es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales:
impresas,
audiovisuales
electrnicas.
Como
en
toda
investigacin, el propsito de este diseo es el aporte de nuevos conocimientos.

Se ubica informacin de empresas exitosas en paradas de plantas y/o
informacin sobre paradas de plantas en textos o escritos calificados, as mismo
se conoce de la forma o procedimientos como se abordan las paradas de plantas

35
y posteriormente se estudia y analiza dicha informacin para elaborar los

procedimientos adecuados.
3.3. Unidad de anlisis
La unidad de anlisis consiste en determinar sobre qu o quienes se
recolectan los datos, depende del enfoque dirigido, del planteamiento del
problema a investigar y de los alcances del estudio.
S
O
D
A
Segn los criterios de Hernndez y otros (2003),
RVla unidad de anlisis es
E
S
un grupo de personas, contextos, eventos
REo sucesos sobre la cual se recolectan
S
O
H sea representativo del universo o poblacin que
los datos sin que necesariamente
C
E
DER
se estudia. Incluso
muchas veces la muestra no se determina hasta que se ha
realizado la inmersin inicial en el campo y llega a variar conforme vara el
estudio
Al respecto, esta investigacin posee como unidad de anlisis el modelo de
gerencia de paradas de plantas realizado por empresas industriales PDVSA,
PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC y empresa consultora especialistas tcnicos
industriales ETICA.
3.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin
Es importante destacar que los mtodos de recoleccin de datos se pueden

definir como el medio a travs del cual el investigador se relaciona con los
participantes para obtener la informacin necesaria que le permita lograr los
objetivos de la investigacin.
36
Con relacin a este punto, las tcnicas utilizadas para la recoleccin de

informacin, se basaron en la documentacin sobre gestin de paradas de plantas
de las empresas CATALYTIC, PDVSA, PEQUIVEN y la empresa consultora
especialistas tcnicos industriales (ETICA), as como la consulta de revistas
tcnicas de mantenimiento, manuales y referencias bibliogrficas.
3.5. Fases de la investigacin
La investigacin se estructur en las siguientes fases:
DO
A
V
R
E
S
E
Revisin documental sobre
S Rlos conceptos bsicos requeridos para el
O
H
proceso de
C de paradas de plantas.
Egerencia
R
E
D
Fase 1: Definicin de bases
Fase 2: Determinacin de teoras

Se investig sobre las metodologas de gestin de paradas de
plantas que utilizan empresas PDVSA, PEQUIVEN,
DELTA
CALATYLIC y ETICA.
Revisin documental sobre metodologa existente, actividades a
desarrollar y tiempos estimados para realizar las mismas.
Se conoci sobre elementos claves para realizar una parada de
planta con xito as como tambin como lograr el desarrollo de
dichos elementos
Fase 3: Definicin planificacin y programacin
Se investig sobre los conceptos de planificacin y programacin.
Se determin como llevar a cabo una planificacin y una
programacin eficiente.
37
Se determin sobre paquetes computarizados existentes aplicables a

paradas de plantas.
Fase 4: Herramientas de control
Se investig sobre cules son las herramientas de control para la
ejecucin de paradas de plantas.
Se especific sobre herramientas de control para ejecutar las
paradas de plantas a tiempo y dentro del presupuesto aprobado y
trabajos con calidad.
DO
A
V
R
E
S
E
S Rpara la toma de datos para llevar a cabo
O
Se establecieron
estrategias
H
EC de control.
R
las E
herramientas
D
Se defini la mejor estrategia para el desarrollo de dichas
herramientas de control.
Fase 5: Puesta en marcha y cierre de paradas de plantas
Se conoci sobre las actividades operacionales plasmadas por
operaciones en un plan de parada y arranque de planta a considerar
en la programacin de la parada.
Se investig sobre la importancia que representa el desarrollo de
parada y arranque de planta en el proceso de programacin de la
parada.
Se investig sobre las actividades necesarias para el cierre de
paradas de plantas.
Se determin tiempo recomendable para efectuar dicho cierre.
38
Se concluy sobre formatos existentes para el cierre de paradas de

plantas.
Se visualiz sobre como lograr un mejoramiento continuo en el
proceso de paradas de plantas.
DER
E
S
E
SR
O
H
C
DO
A
V
R
CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1. Qu es mantenimiento?
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy
estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que
tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y
OS
D
A
RV
herramientas, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en

parte riesgos en el rea laboral.
O
H
C
ERE
E
S
E
SR
Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones,
edificios, industrias, etc, puedan seguir funcionando adecuadamente.
4.2. Objetivos del Mantenimiento

En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar
encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos:
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina.
4.3. Finalidad del Mantenimiento

Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las
instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual fueron

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS
40
proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados

en condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y a
un programa de uso definidos por los requerimientos de Produccin.
Mantenimiento fuente de beneficios. Jean Paul Souris. 1992
4.4 Tipos de mantenimiento

4.4.1. Qu es mantenimiento preventivo?
S
O
D
A
La finalidad del mantenimiento preventivo es:
Vencontrar y corregir los
R
E
S
Eprovoquen
problemas menores antes de que estos
fallas. El mantenimiento
R
S
O
Hcomo una lista completa de actividades, todas ellas
preventivo puede ser definido
C
E
ER operadores, y mantenimiento para asegurar el correcto
Dusuarios,
realizadas por:
funcionamiento de la planta, edificios. mquinas, equipos, vehculos, etc.
Antes de empezar a mencionar los pasos requeridos para establecer un
programa de mantenimiento preventivo, es importante analizar sus componentes
para que se comience con una base de referencia comn.
Definicin de mantenimiento preventivo
Como su nombre lo indica el mantenimiento preventivo se dise con la
idea de prever y anticiparse a los fallos de las maquinas y equipos, utilizando para
ello una serie de datos sobre los distintos sistemas y sub-sistemas e inclusive
partes.
Bajo esa premisa se disea el programa con frecuencias calendario o uso
del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes,
reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos
e instalaciones y que se considera importante realizar para evitar fallos.

41
Es importante trazar la estructura del diseo incluyendo en ello las

componentes de Conservacin, Confiabilidad, Mantenibilidad, y un plan que
fortalezca la capacidad de gestin de cada uno de los diversos estratos
organizativos y empleados sin importar su localizacin geogrfica, ubicando las
responsabilidades para asegurar el cumplimiento.
Alcance de mantenimiento preventivo
OS
D
A
Vlnea o departamento. En
R
priorizando equipos crticos, o tal vez iniciando por
una
E
ES
el mejor de los casos seria tomar toda
laR
planta.
S
O
H
C
ERE
D
Tambin se debe considerar el alcance de su proyecto y definir el
El definir cual ser el alcance del programa de mantenimiento puede ser
presupuesto, sea cuidadoso y tenga en cuenta que posiblemente requiera

autorizacin de algn recurso que no consider. Una buena idea es presupuestar
en varias partidas departamentales.
Durante la preparacin e implementacin de su programa de MP no puede
presentar resultados de mejoramiento en la maquinaria y equipo. Esto le llevar
algn tiempo, tenga tambin en cuenta que necesitar hacer algunos ajustes. Si
cuenta con algn tipo de mantenimiento planeado contine con este hasta
terminar sus nuevos programas de preventivo.
Observaciones sobre el alcance del programa de mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo puede variar de simples rutas de lubricacin o
inspeccin hasta el ms complejo sistema de monitoreo en tiempo real de las
condiciones de operacin de los equipos.

42
Muchos de los sistemas complejos de monitoreo proporcionan bastante

informacin til que debe ser considerada en su MP.
Nuestro punto de vista es simple: Un programa de mantenimiento
preventivo puede incluir otros sistemas de mantenimiento y pueden ser
considerados todos en conjunto como un programa de mantenimiento preventivo.
Dependiendo del tipo de programa que se utilice, se necesita obtener
OS
D
A
V
R
casos se requerir de inversiones para llevarles
a condiciones bsicas de
E
S
E
funcionamiento.
SR
O
H
EC
R
E
D
La manera de lograr las autorizaciones de inversin, es indicando las
informacin real del estado de las maquinas, equipos e instalaciones y en algunos
ventajas o beneficios del programa de mantenimiento preventivo.

Beneficios del mantenimiento preventivo
Necesitar proyectar los beneficios del mantenimiento preventivo, los ms
relevantes son los siguientes:
Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de
equipos e instalaciones).
Obviamente, si tiene muchas fallas que atender menos tiempo puede dedicarle
al mantenimiento programado y estar utilizando un mantenimiento reactivo
mucho ms caro por ser un mantenimiento de "apaga fuegos"
Incrementa la vida de los equipos e instalaciones.

43
Si tiene buen cuidado con los equipos puede ayudar a incrementar su vida. Sin
embargo, requiere de involucrar a todos en la idea de la prioridad ineludible de
realizar y cumplir fielmente con el programa.
Mejora la utilizacin de los recursos.
Cuando los trabajos se realizan con calidad y el programa se cumple fielmente.
El mantenimiento preventivo incrementa la utilizacin de maquinaria, equipos e
OS
D
A
VLo que se puede hacer, y
R
El programa de mantenimiento preventivo que se
hace.
E
ES
R
como debe hacerse.
S
O
H
C
ERE
D
Reduce los niveles del inventario.
instalaciones, esto tiene una relacin directa con:
Al tener un mantenimiento planeado puede reducir los niveles de existencias

del almacn.
Ahorro
Un peso ahorrado en mantenimiento son muchos pesos de utilidad para la
compaa. Cuando los equipos trabajan ms eficientemente el valor del ahorro es
muy significativo.
4.4.2 Que es mantenimiento predictivo?
El mantenimiento predictivo es una tcnica para pronosticar el punto futuro
de falla de un componente de una maquina, de tal forma que dicho componente
pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. As, el tiempo
muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.
44
Organizacin para el mantenimiento predictivo

Esta tcnica supone la medicin de diversos parmetros que muestren una
relacin predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de
dichos parmetros son los siguientes:
Vibracin de cojinetes
OS
D
A
RV
Temperatura de las conexiones elctricas
E
S
E
Resistencia del aislamiento
S Rde la bobina de un motor.
O
H
EC
R
E
D
El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar,
una perspectiva histrica de la relacin entre la variable seleccionada y la vida del
componente.
Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibracin de un
cojinete) en intervalos peridicos hasta que el componente falle. La figura muestra
una curva tpica que resulta de graficar la variable (vibracin) contra el tiempo.
Como la curva lo sugiere, debern reemplazarse los cojinetes subsecuentes
cuando la vibracin alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).
Los fabricantes de instrumentos y software para el mantenimiento predictivo
pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los componentes de la
mayora de los equipos, esto hace que el anlisis histrico sea innecesario en la
mayora de las aplicaciones.
45
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Figura 4.1. Curva tpica

Fuente disponible: Carmona, Yohanny (2011)
Tcnicas aplicadas para el mantenimiento predictivo
Existen varias tcnicas aplicadas para el mantenimiento preventivo entre las
cuales tenemos las siguientes:
Anlisis de vibraciones.
El inters de de las Vibraciones Mecnicas llega al Mantenimiento Industrial
de la mano del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el inters de alerta que
significa un elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevencin de las
fallas que traen las vibraciones a medio plazo.
46
Registro de vibraciones en un ciclo de trabajo

Transformada Tiempo-Frecuencia.
El inters principal para el mantenimiento deber ser la identificacin de las
amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o
mquina, la determinacin de las causas de la vibracin, y la correccin del
problema que ellas representan. Las consecuencias de las vibraciones mecnicas
son el aumento de los esfuerzos y las tensiones, prdidas de energa, desgaste de
OS
D
A
RV
materiales, y las ms temidas: daos por fatiga de los materiales, adems de
E
S
E
SR
ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.
O
H
C
E
Parmetros de las R
vibraciones.
DE
Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los

estudios de Vibracin se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios).
Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un
extremo al otro de su movimiento.
Velocidad y Aceleracin: Como valor relacional de los anteriores.
Direccin: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3
rotacionales.
Tipos de vibraciones
Vibracin libre: causada por un sistema debido a una excitacin instantnea.
Vibracin forzada: causada por un sistema debido a una excitacin constante.

47
A continuacin se detallan las razones ms habituales por las que una

mquina o elemento de la misma puede llegar a vibrar:
Vibracin debida al Desequilibrado (maquinaria rotativa).
Vibracin debida a la Falta de Alineamiento (maquinaria rotativa)
Vibracin debida a la Excentricidad (maquinaria rotativa).
OS
D
A
V
R
Vibracin debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes.
E
ES
R
S
O
H
C
E de engranajes y correas de Transmisin (holguras,
Vibracin debida a problemas
DER
falta de lubricacin, roces, etc.)
Anlisis de lubricantes.
Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, segn:
Anlisis Inicial: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas
provenientes de los resultados del Estudio de Lubricacin y permiten correcciones
en la seleccin del producto, motivadas a cambios en condiciones de operacin.
Anlisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como crticos o de gran
capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo
principal de los anlisis la determinacin del estado del aceite, nivel de desgaste y
contaminacin entre otros.
Anlisis de Emergencia: se efectan para detectar cualquier anomala en el
equipo y/o Lubricante, segn:
48
Contaminacin con agua.

Slidos (filtros y sellos defectuosos).
Uso de un producto inadecuado.
Equipos.
Bombas de extraccin.
OS
D
A
RV
E
S
E
Envases para muestras.
SR
O
H
EC
R
E
D
Etiquetas de identificacin.
Formatos.
Este mtodo asegura que tendremos:

Mxima reduccin de los costos operativos.
Mxima vida til de los componentes con mnimo desgaste.
Mximo aprovechamiento del lubricante utilizado.
Mnima generacin de efluentes.
En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que
afectan a nuestra maquina:

49
Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre,

Estao, Plomo.
Anlisis por ultrasonido.
Este mtodo estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por
los equipos que no son perceptibles por el odo humano.
OS
D
A
V detectarlo mediante
R
prdidas de vaco, y arcos elctricos. Pudindose
E
ES
R
tecnologa apropiada.
S
O
H
C
ERE
D
El Ultrasonido permite:
Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido,

la
Deteccin de friccin en maquinas rotativas.

Deteccin de fallas y/o fugas en vlvulas.
Deteccin de fugas de fluidos.
Prdidas de vaco.
Deteccin de "arco elctrico".
Verificacin de la integridad de juntas de recintos.
Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnologa que permite captar el
ultrasonido producido por diversas fuentes.
50
El sonido cuya frecuencia est por encima del rango de captacin del odo
humano (20-a-20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones
mecnicas, arcos elctricos y fugas de presin o vaco producen ultrasonido en un
rango aproximado a los 40 Khz Frecuencia con caractersticas muy aprovechables
en el Mantenimiento Predictivo, puesto que las ondas sonoras son de corta
longitud atenundose rpidamente sin producir rebotes. Por esta razn, el ruido
ambiental por ms intenso que sea, no interfiere en la deteccin del ultrasonido.
OS
D
A
RV
Adems, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz. permite con
E
S
E
SR
rapidez y precisin la ubicacin de la falla.
O
H
C
La aplicacin
del anlisis por ultrasonido se hace indispensable
ERE
D
especialmente en la deteccin de fallas existentes en equipos rotantes que giran a
velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la tcnica de medicin de vibraciones
se transforma en un procedimiento ineficiente.
De modo que la medicin de ultrasonido es en ocasiones complementaria
con la medicin de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos
rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM.
Al igual que en el resto del mundo industrializado, la actividad industrial en
nuestro Pas tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le
permita insertarse en la economa globalizada. En consecuencia, toda tecnologa
orientada al ahorro de energa y/o mano de obra es de especial inters para
cualquier Empresa.
Termografa.
La Termografa Infrarroja es una tcnica que permite, a distancia y sin
ningn contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisin.
51
Los ojos humanos no son sensibles a la radiacin infrarroja emitida por un

objeto, pero las cmaras termogrficas, o de termo visin, son capaces de medir
la energa con sensores infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de
onda. Esto nos permite medir la energa radiante emitida por objetos y, por
consiguiente, determinar la temperatura de la superficie a distancia, en tiempo real
y sin contacto.
La gran mayora de los problemas y averas en el entorno industrial - ya sea
OS
D
A
V la monitorizacin de
R
temperatura que pueden ser detectados mediante
E
ES
R
temperatura con sistema de Termo S
visin
por Infrarrojos.
O
H
C
ERE
D
Con la implementacin de programas de inspecciones termogrficas en
de tipo mecnico, elctrico y de fabricacin - estn precedidos por cambios de la
instalaciones, maquinaria, cuadros elctricos, etc. es posible minimizar el riesgo

de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que tambin ofrece una
herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas.
El anlisis mediante Termografa infrarroja debe complementarse con otras
tcnicas y sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el anlisis de aceites
lubricantes, el anlisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el anlisis
predictivo en motores elctricos.
Pueden
aadirse
los
ensayos
no
destructivos
clsicos:
ensayos
radiogrficos, el ultrasonido activo, partculas magnticas, etc.

El anlisis mediante Cmaras Termogrficas Infrarrojas, est recomendado para:
Instalaciones y lneas elctricas de Alta y Baja Tensin.
52
Conexiones,
bornes,
transformadores,
fusibles
empalmes
elctricos.
Motores elctricos, generadores, bobinados, etc.
Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues
mecnicos.
OS
D
A
RV
Hornos, calderas e intercambiadores de calor.
E
S
E
Instalaciones de climatizacin.
SR
O
H
EC
R
E
D
Lneas de produccin, corte, prensado, forja, tratamientos trmicos.
Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Predictivo por Termovisin son:
Mtodo de anlisis sin detencin de procesos productivos, ahorra
gastos.
Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto
con el equipo.
Determinacin exacta de puntos deficientes en una lnea de
proceso.
Reduce el tiempo de reparacin por la localizacin precisa de la
Falla.
Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento.

53
Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.

Anlisis por rbol de fallas.
El Anlisis por rboles de Fallas (AAF), es una tcnica deductiva que se
centra en un suceso accidental particular (accidente) y proporciona un mtodo
para determinar las causas que han producido dicho accidente. Naci en la
dcada de los aos 60 para la verificacin de la fiabilidad de diseo del cohete
OS
D
A
V
R
hecho de su gran utilizacin se basa en que puede
proporcionar
resultados tanto
E
S
E
cualitativos mediante la bsquedaS
de R
caminos crticos, como cuantitativos, en
O
H
EdeCfallos de componentes.
trminos de probabilidad
R
E
D
Minuteman y ha sido ampliamente utilizado en el campo nuclear y qumico. El
Para el tratamiento del problema se utiliza un modelo grfico que muestra

las distintas combinaciones de fallos de componentes y/o errores humanos cuya
ocurrencia simultnea es suficiente para desembocar en un suceso accidental.
La tcnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del
lgebra de Boole, que permite determinar la expresin de sucesos complejos
estudiados en funcin de los fallos bsicos de los elementos que intervienen en l.
Consiste en descomponer sistemticamente un suceso complejo (por
ejemplo rotura de un depsito de almacenamiento de amoniaco) en sucesos
intermedios hasta llegar a sucesos bsicos, ligados normalmente a fallos de
componentes, errores humanos, errores operativos, etc. Este proceso se realiza
enlazando dichos tipos de sucesos mediante lo que se denomina puertas lgicas
que representan los operadores del lgebra de sucesos.
Cada uno de estos aspectos se representa grficamente durante la
elaboracin del rbol mediante diferentes smbolos que representan los tipos de

54
sucesos, las puertas lgicas y las transferencias o desarrollos posteriores del

rbol.
4.4.3. Qu es Mantenimiento correctivo?
Se entiende por mantenimiento correctivo la correccin de las averas o
fallas, cuando stas se presentan. Es la habitual reparacin tras una avera que
oblig a detener la instalacin o mquina afectada por el fallo. Histricamente, el
OS
D
A
Generacin del Mantenimiento, cubre el periodo E
queR
seV
extiende desde el inicio de
S
E
la revolucin industrial hasta la Primera
Guerra Mundial. En estos das la industria
SR
O
H
EC por lo que el tiempo de paro de maquina no era
no estaba altamenteR
mecanizada,
E
D
de mayor importancia. Esto significaba que la prevencin de las fallas en los
mantenimiento nace como servicio a la produccin. Lo que se denomina Primera
equipos no era una prioridad para la mayora de los gerentes.

A su vez, la mayora de los equipos eran simples, y una gran cantidad
estaba sobredimensionada. Esto haca que fueran fiables y fciles de reparar.
Como resultado no haba necesidad de un mantenimiento sistemtico mas all de
limpieza y lubricacin, y por ello la base del mantenimiento era puramente
correctiva.
Las posteriores generaciones del mantenimiento trajeron el preventivo
sistemtico, el predictivo, el proactivo, el mantenimiento basado en fiabilidad, etc.
Y an as, una buen parte de las empresas basan su mantenimiento
exclusivamente en la reparacin de averas que surgen, e incluso algunas
importantes empresas sostienen que esta forma de actuar es la ms rentable. En
otras muchas, las tareas correctivas suponen un alto porcentaje de su actividad y
son muy pocas las empresas que han planteado como objetivo reducir a cero este
tipo de tareas (objetivo cero averas) y muchas menos las que lo han conseguido.
55
Diferentes tipos de mantenimiento correctivo

Programado y no programado
Existen
dos
formas
diferenciadas
de
mantenimiento
correctivo
el
programado y no programado. La diferencia entre ambos radica en que mientras

el no programado supone la reparacin de la falla inmediatamente despus de
presentarse, el mantenimiento correctivo programado o planificado supone la
correccin de la falla cuando se cuenta con el personal, las herramientas, la
OS
D
A
V
R
reparacin se adapta a las necesidades de produccin.
E
ES
R
S
O
H
C
La decisin entre
EREcorregir un fallo de forma planificada o de forma inmediata
D
marcarla la importancia del equipo en el sistema productivo: si la avera supone la
informacin y los materiales necesarios y adems el momento de realizar la
parada inmediata de un equipo necesario, la reparacin comienza sin una

planificacin previa. Si en cambio, puede mantenerse el equipo o la instalacin
operativa an con ese fallo presente, puede posponerse la reparacin hasta que
llegue el momento ms adecuado.
La distincin entre correctivo programado y correctivo no programado afecta
en primer lugar a la produccin. No tiene la misma afeccin el plan de produccin
si la parada es inmediata y sorpresiva que si se tiene cierto tiempo para
reaccionar.
Por tanto, mientras el correctivo no programado es claramente una
situacin indeseable desde el punto de vista de la produccin, los compromisos
con clientes y los ingresos, el correctivo programado es menos agresivo.
En segundo lugar, afecta a un indicador llamado Fiabilidad. Este indicador,
del que se hablar en el apartado 16.4.38 Garantas, no incluye las paradas
56
planificadas (en general, las que se pueden programar con ms de 48 horas de

antelacin).
Ventajas del mantenimiento correctivo
No genera gastos fijos.
No es necesario programar ni prever ninguna actividad.
OS
D
A
Vse necesita hacerlo.
R
Slo se gasta dinero cuanto est claro
que
E
ES
R
S
O
H
C
E puede ofrecer un buen resultado econmico.
A corto plazo
DER
Hay equipos en los que el mantenimiento preventivo no tiene ningn
efecto, como los dispositivos electrnicos.
Esas son las razones que en muchas empresas inclinan la balanza hacia el
correctivo.
El automantenimiento en la empresa. Etapas y experiencias para su implantacin.
Francisco Rey Sacristn (2002)
Manual de mantenimiento integral en la empresa. Francisco Rey Sacristn (2001)
4.5. Qu es confiabilidad?
La Confiabilidad es la "capacidad de un tem de desempear una funcin
requerida,
en
condiciones
establecidas
durante
un
perodo
de
tiempo
determinado". Es decir, que habremos logrado la Confiabilidad requerida cuando

el "tem" hace lo que queremos que haga y en el momento que queremos que lo

57
haga. Al decir "tem" podemos referirnos a una mquina, una planta industrial, un
sistema y hasta una persona.
La Confiabilidad impacta directamente sobre los resultados de la empresa,
debiendo aplicarse no slo a mquinas o equipos aislados sino a la totalidad de
los procesos que constituyen la cadena de valor de la organizacin.
Fijacin de objetivos globales de confiabilidad
OS
D
A
Vconvencidos desde hace
R
Los directivos, as como los usuarios, E
estn
S
E
R
mucho tiempo de la importancia de
una
alta confiabilidad. Las especificaciones
S
O
H
C
Eque el producto tenga alta confiabilidad o confiabilidad
han exigido a menudo
DER
mxima, similarmente se espera lo mismo de la maquinaria y equipos.
Hay quienes no aceptan estas frases, por ejemplo. Los diseadores no

solan modificar sus decisiones de diseo. No era que un diseador prefiriera baja
confiabilidad, como ningn maestro de taller preferir baja calidad, los adjetivos
alta y mxima sencillamente no permiten un acuerdo, entre las partes
interesadas.
Adems, los trminos alta y mxima haban estado oyndose mucho
tiempo y se han hecho invulnerables a ellos. Hemos presenciado reuniones en las
que se peda a cierto nmero de personas que describiesen su cota numrica para
una alta Confiabilidad.
El resultado. No slo difieren las cifras en varios rdenes de magnitud; ellos
no estn de acuerdo ni siquiera en la unidad de medida, es decir, si deba ser
perodo de tiempo, vida media, disponibilidad, etc.

58
Una parecida falta de acuerdo ha existido respecto de los ambientes

operativos. Un producto se disea para funcionar a temperaturas mximas de
180; en ciertas aplicaciones, la temperatura sube a 200.
Otro producto est diseado para soportar cargas mximas de 30,000 Kg;
algunos usuarios lo cargan a 35,000 Kg.
Los fallos resultantes han dado lugar a vivas discusiones sobre quin tiene
OS
D
A
V de los verdaderos
R
estos fallos pueden atribuirse a falta de conocimiento,
E
ESen servicio. (En algunos casos, el
R
ambientes y cargas que el productoS
encontrar
O
H
C
Etambin).
usuario puede ignorarlo
DER
la culpa. Hay, desde luego, algunos casos notorios de culpa, pero en su mayora
Una de las contribuciones de la confiabilidad ha sido forzar a ambas partes

a profundizar ms para poner de manifiesto cules sern esos verdaderos
ambientes.
Por lo tanto, la fijacin de objetivos globales de confiabilidad requiere un
acuerdo sobre la confiabilidad como un nmero, sobre las condiciones
ambintales a las que este nmero debe aplicarse y sobre una definicin de lo que
es buen funcionamiento.
En algunos casos, el cliente fija la cota numrica y el diseador debe
enfrentarse con el problema de alcanzarlas. En los casos en que el cliente no ha
fijado la cota, la buena prctica exige que la fije el fabricante y la comunique a
todos los interesados.
La cota puede expresarse en diversas unidades de medida. Las ms corrientes
son:
59
En trminos de confiabilidad; por ejemplo, el misil tendr una

confiabilidad del 99% durante un tiempo de misin de 1.45 horas.
En trminos de taza de fallo; Por ejemplo, las bateras (acumulador)
tendrn una tasa de fallo no superior al 1% durante el periodo de
garanta de 1 ao.
En trminos de tiempo; por ejemplo, el tiempo medio entre fallos del
OS
D
A
RV
transmisor ser al menos de 9000 horas.
E
S
E
Prorrateo y prediccin de la confiabilidad.
SR
O
H
EC
R
E
D
La confiabilidad de un sistema es la funcin
de la suma de las
confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto ms confiables sean estos

subsistemas, ms confiable ser el sistema total.
A su vez, si existe una cuota de confiabilidad para el sistema completo,
debe haber cotas subsidiarias para los subsistemas. El proceso de fraccionar o
distribuir la cota final de la confiabilidad entre los subsistemas (y sub-subsistemas,
hasta componente o pieza), se conoce como: Prorrateo de la confiabilidad.
Un ejemplo lo encontramos en: Mquina automtica, el proceso es jugar
con las fallas ocurridas en un periodo, historial de equipo., (tasas de fallo). Estas
jugadas se apoyan en datos sobre los componentes fallados., (diseo del
producto). Datos sobre la utilizacin, operacin, carga, etc., (ambiente), Examen
fsico., (resultados de ensayos). Estos datos sobre determinadas partes.,
(componentes) se suplementan con datos sobre tasas de utilizacin en otras
mquinas y equipos, y tiempo de garanta de vida, (verificacin con la realidad),
tendencias a largo plazo, y nuevos datos de seguridad. (Diseo del sistema).
60
Combinando todos estos datos de la experiencia con relaciones causaefecto deducida del anlisis de falla causa raz y anlisis del modo y efecto del
fallo (estadstico), que predicen la vida til. (Verificacin con los resultados).
De forma anloga al ejemplo, la prediccin de la confiabilidad es el proceso
de estimar cuantitativamente la probabilidad de que un sistema o producto.
(Componente, subsistema, parte, realice su funcin.)
Estas dos nuevas herramientas, el prorrateo y la prediccin de la
OS
D
A
RV
confiabilidad, estn estrechamente relacionadas entre s.
E
S
E
Un ejemplo del prorrateo de
SlaRconfiabilidad. Hay que fijar un nivel de
O
H
EC vehculo completo y el prorrateo (entre transmisin,
confiabilidad para un
nuevo
R
E
D
motor, sistemas hidrulico y de acoplamiento, componentes elctricos y chasis) se
determina evaluando los datos reales de un vehculo anlogo y fijando nuevas
cotas basadas en mejoras esperadas.
Tambin en el nivel de confiabilidad para el vehculo completo se fija en
trminos de tiempo medio entre fallos (MTBF) y tiempo medio de reparacin
(MTTR) ms costo de reparacin en tanto por ciento del precio.
.
Etapas de la prediccin de la confiabilidad.
La prediccin de la confiabilidad es un proceso continuo que comienza con
las predicciones sobre el papel, basadas en un diseo (Mquina o equipo) y en
la informacin anterior de tasas de fallo, y termina con la medicin de la
confiabilidad, basada en datos de utilizacin del producto por el cliente. (Usuario,
entindase produccin, mantenimiento.)
61
La cuantificacin y la prediccin de la confiabilidad estn siendo objeto de

creciente nfasis incluso en maquinas, equipos o sistemas an en fase de
investigacin. Sin embargo, el procedimiento de prediccin numrica no debe
considerase como un fin en s mismo. El proceso de prediccin de la confiabilidad
slo est justificado si demuestra ser til proporcionando un producto final ms
confiable.
El proceso de prediccin puede ser tan importante como los nmeros
OS
D
A
RV
resultantes, esto se debe a que no se puede hacer la prediccin sin obtener una
E
S
E
SR
informacin bastante detallada sobre.
O
H
C
Eproducto.
Funcin
del
DER
Ambientes.
Datos de uso del fabricante. (Confiabilidad dada por el fabricante).

Historial de los componentes.
Listado de componentes crticos.
Proveedores.
El conseguir esta informacin da a menudo a ingeniera de confiabilidad
nuevos conocimientos no disponibles previamente. La incapacidad para obtener
esta informacin identifica las reas de ignorancia en que se ha de trabajar
forzosamente.
El enfoque (en productos complejos) de sumar tasas de fallo para predecir
la confiabilidad del sistema es anlogo al control de peso en las estructuras de los
62
aviones, en el que se lleva un registro continuo de peso segn se aaden nuevas

partes al diseo. Otra analoga se presenta con el registro continuo de los costos
crecientes al aumentar la complejidad de un sistema.
La confiabilidad, pues, pide que se mantenga un registro continuo de la
creciente tasa de fallo y su magnitud dado que es all donde se encuentran los
verdaderos costos, cuando se exige de los productos complejidad y ms elevado
rendimiento.
Revisiones del diseo.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E en su sentido ms amplio, es un mecanismo para
La revisin del
ERdiseo,
D
pasar una completa revista a un diseo propuesto a fin de asegurarse de que
dicho diseo puede fabricarse u obtenerse al costo ms bajo posible y funcionar
con xito bajo las condiciones de utilizacin previstas.
La revisin de diseo no es nueva, pero en el pasado se hacia
informalmente, con poca planificacin previa y escaso control. Los productos
complejos requieren a menudo un programa ms estudiado.
Los programas bien planeados son relativamente nuevos y a menudo han
sido los ingenieros de confiabilidad los que los han promovido. Una revisin
sistemtica del diseo y reconocen que posiblemente nadie sabe todas las
respuestas para conseguir un diseo optimo.
Un programa adecuado usa estos principios:
Se hace hincapi en el equipo de revisin, compuesto de los mejores
tcnicos disponibles, dentro o fuera de la empresa.
63
La revisin incluye la participacin de personal que no tenga

relacin con el diseo propuesto.
La revisin incluye generalmente no slo confiabilidad, sino tambin
disponibilidad, productividad, mantenibilidad y otros parmetros
similares.
La revisin se hace generalmente en funcin de criterios definidos,
OS
D
A
V
comprobacin de prcticas correctas
eR
incorrectas.
E
ES
R
S
O
H
C
E en potencia descubiertos por la revisin de diseo se
Los problemas
DER
como son los requisitos de las especificaciones y listas de
documentan,
asignando
individuos
determinados
la
responsabilidad de indagar ms.

La decisin final sobre si hace falta una revisin de diseo suele
recaer en el individuo responsable del diseo ms bien que sobre el
equipo. El equipo aporta una crtica constructiva sobre el diseo,
pero no releva al supervisor de diseo de su responsabilidad final de
crear el diseo.
La preparacin de las reuniones de revisin exige que todos los participantes
estudien antes, a fondo, la especificacin y los documentos con ella relacionados y
aporten durante las reuniones comentarios constructivos concretos. Esto contrasta
con las reuniones en las que se rene a cierto nmero de personas en una
seccin breve y se les pide su impresin sobre un diseo que han visto por
primera vez.
64
Mtodos para mejorar la confiabilidad de un diseo

La confiabilidad de un diseo se mejora mediante sucesin entre diagnosis
y accin. La diagnosis para identificar sntomas de debilidad en el diseo y
rastrear estos sntomas hasta sus causas probables puede ser ayudada por las
tcnicas de cuantificacin y prediccin de la confiabilidad.
Las siguientes acciones indican algunos enfoques usados por el diseador
OS
D
A
RV
trabajando conjuntamente con el ingeniero de confiabilidad para mejorar un

diseo.
E
S
E
SR
O
H
C
Revisar
ERelEndice elegido para definir la confiabilidad del producto, a
D
fin de asegurarse de que refleja las necesidades del usuario por
ejemplo; la disponibilidad. En este caso, un adecuado programa de
mantenimiento
puede
contribuir
alcanzar
la
disponibilidad
requerida.
Discutir la funcin de las partes no confiables con vistas a
eliminarlas totalmente si se encuentra alguna de mejor calidad o si
es o no reemplazable.
Revisar la seleccin de todas aquellas partes que sean relativamente
nuevas y difciles de probar. Usar piezas normalizadas cuya
confiabilidad haya sido probada en su utilizacin real anterior. No,
obstante, asegurarse de que las condiciones del uso previo son
aplicables al nuevo diseo.
Realizar un programa de investigacin y desarrollo para aumentar la
confiabilidad de aquellas partes que ms contribuyen a reducir la
velocidad del equipo. Especificar tiempos prudentes de sustitucin

65
para aquellas partes no confiables y sustituirlas antes de que fallen.

(Preventivo y Predictivo.) Revisar la necesidad de ensayos de
seleccin para eliminar fallos a mortandad prematura.
Seleccionar partes que vayan a someterse a esfuerzos inferiores a
los que normalmente pueden soportar. Esto se llama sub-valoracin.
Equivale a usar un elevado coeficiente de seguridad. Por ejemplo,
una bomba hidrulica diseada para 210 kg/cm2 se usan en una
OS
D
A
R
nominales se usa en una aplicacin
aV
150 voltios. Para algunos
E
S
E
Rque muestran la tasa de fallo en funcin
componentes, existen S
datos
O
H
C impuesto al componente.
Eesfuerzo
del nivel
de
R
E
D
aplicacin a 140 km/cm2; un condensador para 300 voltios
Controlar el ambiente operativo de modo que los componentes

funcionen en condiciones que den una menor tasa de fallo. Por
ejemplo, instalar un sistema de refrigeracin para reducir la
temperatura de funcionamiento en un sistema hidrulico o revestir
algunas partes para protegerlas contra el choque y los agentes
atmosfricos, as se reducir la tasa de fallo de ciertos componentes.
Aplicar sub-sistemas dual de manera que si falla una unidad se
disponga de otra unidad para realizar la funcin.
Considerar posibles componentes de confiabilidad a cambio de
actuacin funcional, peso u otros parmetros. Aunque una reduccin
de la actuacin funcional tiene desventajas, la efectividad total del
producto para el usuario puede ser mayor si puede darse un nivel
ms alto de confiabilidad incluso a expensas de cierta actuacin
funcional.

66
Coordinacin de la accin correctiva.

El esfuerzo de escoger y tratar los datos se perder, si no se aportan
medios para realizar una accin que ponga remedio en las reas problemticas
descubiertas. Por lo tanto, son de mxima importancia la asignacin de
responsabilidad para la accin correctiva y el seguimiento para hacer que la
accin se realice y sea efectiva.
OS
D
A
Vy puesto que no suele ser
R
una de las diversas reas dentro de la organizacin,
E
ES
R
fcil decidir qu accin debe realizarse,
es imprudente que un anlisis conjunto de
S
O
H
C
E asignar la responsabilidad de accin.
los datos sea la base
para
DER
Porque la accin correctiva necesaria puede corresponder a una o ms de
El mtodo ms eficaz es formar un comit de mejora de la confiabilidad o

grupo de accin correctiva.
Estos comits suelen estar prescindidos por el ingeniero de confiabilidad
conocedor del producto, y se renen de forma regular y programada. La asistencia
est regulada por los problemas a discutir y por las tendencias de la investigacin
sobre un problema particular.
Generalmente, el ingeniero de diseo responsable y un ingeniero de control
de calidad asisten a todas las reuniones. Para necesidades determinadas de
accin correctivas, se invita a representantes de compras, diseo del producto,
control de produccin, proyecto de componentes u otras actividades semejantes.
Se cita varios das antes de la reunin y se enva la orden del da. Se
redactan formalmente actas de las reuniones, incluyendo un registro del estado de
los problemas, y se documentan y distribuyen a todos los interesados las acciones
a realizar.

67
Este registro resume el problema ante el comit y muestra las fechas de

comienzo y terminacin de las acciones, las responsabilidades y las acciones
realizadas. Da a la direccin del proyecto una indicacin de los problemas
principales y el estado de los esfuerzos correctivos. Entonces se puede aplicar un
esfuerzo adicional a las reas con dificultades que se considere lo necesitan.
.
Organizacin para la confiabilidad. Generalidades.
OS
D
A
V para la confiabilidad
R
El tamao y la complejidad de la organizacin
E
EdelSproyecto de que se trate. Adems,
R
dependen mucho del tamao y complejidad
S
O
H
C
la forma de la organizacin
ERE se ve influida por fuerzas que proceden de rasgos
D
nacionales, histricos y culturales.
En algunos casos, la creacin y formacin de una categora altamente
especializada de ingenieros de confiabilidad ha progresado ms en pases
industrializados. En otros pases, los desarrollos histricos de su forma de
responsabilidad y formacin son diferentes, por lo que difieren tambin los
mtodos de organizacin para la confiabilidad.
Idealmente, deben reconocerse las siguientes polticas al organizar las
actividades de confiabilidad.
Un programa de confiabilidad ha de comenzar en la fase conceptual
de un proyecto y continuar durante el diseo y desarrollo,
produccin, ensayos, evaluacin en el campo de utilizacin y uso en
servicio. Significa que el programa no puede restringirse a un punto
de la organizacin, sino que ha de cubrir todas las secciones que
afecten a la confiabilidad final en su lugar de uso.

68
Hay que proveer fondos adecuados para un programa de

confiabilidad y dichos fondos han de determinarse durante la fase, de
propuesta. Esto significa que hay que desarrollar durante la
preparacin de la propuesta un programa completo de confiabilidad
con suficiente detalle para poder estimar el costo.
La ejecucin de un programa de confiabilidad implica tanto tareas
tcnicas como la tarea de direccin. Las tareas tcnicas consisten en
OS
D
A
V mnima. La tarea de
R
produccin y la utilizacin con una E
degradacin
EStodos los esfuerzos tcnicos y
R
direccin consiste en
integrar
S
O
H
C
controlarlos
ERE para asegurarse de que se dan todos los pasos
D
necesarios a fin de conseguir la confiabilidad requerida.
los esfuerzos para disear la confiabilidad y mantenerla durante la
Los resultados de confiabilidad solo pueden ser alcanzados

mediante acciones realizadas por la organizacin de lnea: El
diseador, el personal de produccin, el de compras, el especialista
en confiabilidad etc., proporcionan gua y asistencia al personal de
lnea para ejecutar sus tareas fundamentales de confiabilidad.
El programa para cada proyecto ha de incluir un plan escrito y
especificar responsabilidades, procedimientos y cuadro de fechas.
. El programa ha de incluir controles que detectan y comuniquen a la
direccin todas las desviaciones entre los planes y la actuacin real.
El programa ha de abarcar tanto a los proveedores como a las
operaciones internas de la empresa.

69
La integracin y evaluacin totales del programa de confiabilidad han

de ser realizadas por una organizacin que sea independiente de
aquellos que tienen la responsabilidad de dar los pasos detallados
necesarios para alcanzar la confiabilidad requerida.
Este ideal es demasiado complicado para muchos casos situados en la mitad
inferior de la gama de tamaos y complejidades. Sin embargo, en la mitad superior
de dicha gama se hace necesario trabajar cerca del ideal.
OS
D
A
V de confiabilidad ser
R
Para un fabricante de componentes, su E
esfuerzo
ES
R
probablemente de naturaleza correctiva
y se concentrar en la corrida y anlisis
S
O
H
C
de datos de actuacin
EREen el campo de utilizacin para medir la confiabilidad y
D
definir reas problemticas.
Este esfuerzo suele situarse como una funcin de oficina tcnica post-venta,
ingeniera o calidad de la empresa. Los esfuerzos para alcanzar la confiabilidad
requerida sern realizados por la funcin de lnea correspondiente como parte de
sus responsabilidades normales.
Para un fabricante de productos que implican montaje de conjuntos, puede ser
necesaria una estructura ms formalizada. El programa ser tanto preventivo
como correctivo e incluir algunas tcnicas especficas. A cada caso se asignan
especialistas en confiabilidad de diseo, de fabricacin y de otras funciones, a
jornada completa o a tiempo parcial.
Los especialistas en confiabilidad realizan sus tareas especficas. Una
coordinacin informal puede ser suficiente, pero cuando los casos van siendo ms
complejos y se imponen requisitos escritos de confiabilidad cuantificada, la
organizacin de la confiabilidad exige una estructura ms estudiada.
.

70
Formas de organizacin en las industrias de alta confiabilidad.

En aos recientes, las industrias de defensa, aeroespaciales, de
ordenadores electrnicos y algunas otras han trabajado con nuevos requisitos
para los productos de alta confiabilidad.
El cumplimiento de tales requisitos ha exigido la participacin de todas las
reas funcionales de la empresa y la creacin de una nueva categora de
OS
D
A
V
R
necesario encajarlos en el esquema de la organizacin.
E
ES
R
S
O
H
C
E de organizacin.
Algunas formas frecuentes
DER
especialista, el ingeniero de confiabilidad. Cuando se crean estos especialistas fue
Un departamento de confiabilidad en staff, que depende del

director tcnico.
Un departamento de confiabilidad que es parte de la funcin del
control de calidad y que depende de un director de fabricacin.
Un departamento de confiabilidad, en staff, que depende del
director general.
Un departamento independiente, paralelo a oficina tcnica y a
fabricacin y que incluye las funciones de control de calidad,
mantenibilidad, fabricacin y asistencia al usuario. Estas cuatro
primeras tienen todas las actividades de habilidad centralizada en
un departamento.
71
Las actividades estn descentralizadas y son realizadas por los

distintos departamentos de lnea, siendo la funcin de calidad
responsable de intervenir y coordinar la actuacin de todos ellos.
4.6. Qu es Mantenibilidad?
La mantenibilidad es la caracterstica inherente de un elemento, asociada a
su capacidad de ser recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea de
mantenimiento necesaria segn se especifica.
OS
D
A
RV
E
S
E
Los fallos en el lugar de utilizacin
S Rseguirn ocurriendo aun durante mucho
O
H
ECarbitrar medios que permitan restaurar el servicio.
tiempo, por lo que hay
que
R
E
D
El problema de la restauracin es antiguo y han sido objeto de mucha
atencin por parte de fabricantes y usuarios, aunque sobre la imprecisa base de
mantener en servicio se ha tratado de solucionar.
Ahora, cuando la seguridad, la salud y la comodidad humana dependen
tanto de la continuidad del servicio, la cuantificacin de la mantenibilidad se ha
hecho una realidad.
Esta cuantificacin consiste en la creacin de dos nuevos parmetros:
Un parmetro de tiempo para expresar el tiempo necesario para
restaurar el servicio, es decir, el mximo tiempo de ineptitud. (MTTF).
Un parmetro de probabilidad para expresar la probabilidad de
cumplir el parmetro de tiempo. Esto constituye tambin la definicin
de mantenibilidad: probabilidad de que un sistema fallado se restaure
a la condicin de utilizable en un tiempo especificado de falla-paro,
72
cuando el mantenimiento se realiza bajo condiciones determinadas.

(MTBF).
Como con la confiabilidad, estos parmetros se combinan en uno llamado
tiempo medio de reparacin o MTTR.
Una vez cuantificados estos parmetros, resulta posible (como en el caso de la
confiabilidad cuantificada) asegurar un acuerdo entre todos los interesados sobre
OS
D
A
RV
cuales son los objetivos, como planear su logro y como juzgar si se han
alcanzado.
E
S
E
SR
O
H
C
E procedimientos y formas de organizacin para fijar y
En la actualidad,
ERlos
D
alcanzar objetivos de mantenibilidad cuentan con mtodos modernos. Se
elaboraron tcnicas para predecir y prorratear la mantenibilidad. (No desprecie la
habilidad tcnica y de operaciones, TPM.)
La tediosa ocupacin de recoger informacin sobre tiempo de falla-paro,
tiempo de reparacin, costo de reparacin, etc, est resuelto casi en su totalidad
con los sistemas CMMS siempre y cuando su utilizacin sea amplia y de calidad.
Esto constituye un problema muy difcil, porque las actividades de reparacin
estn muy dispersas entre muchos usuarios, y porque los talleres de
mantenimiento se resisten tenazmente a llevar registros.
Para muchos productos complejos, el diseador recibe poca realimentacin de
informacin sobre la bondad de su diseo desde el punto de vista de la
mantenibilidad.
73
Solo en el caso de que su diseo de lugar a un problema serio de

mantenibilidad, pero el bucle de realimentacin es generalmente informal e
incompleto.
Tampoco el diseador sabe siempre el efecto de un fallo de su subsistema
sobre la actuacin total del sistema. Se pidi a varias personas de una empresa
que clasifican ciertos fallos en cuanto a:
OS
D
A
RV
Si el fallo exiga parar la mquina y hacer la reparacin
E
S
E
SR
inmediatamente o bien.
O
H
C
Si el fallo
poda repararse ms tarde cuando la mquina estuviese en
ERE
D
un ciclo de descanso.
No pudieron ponerse de acuerdo en muchos de los fallos. Se puso de
manifiesto que para sistemas complejos el efecto del fallo de un componente no
es evidente a menos que se tenga una imagen clara de como dicho componente
encaja en el resto del diseo.
Desgraciadamente, el fabricante de un componente para una unidad compleja
no siempre conoce en detalle el efecto de su componente sobre el sistema total
desde el punto de vista de la mantenibilidad.
Esto significa que:
Puede ignorar si un fallo de su componente parar inmediatamente
la mquina.
Puede no percatarse de la dificultad de reparar su componente a
causa de un problema tal como el de tener, o no acceso a dicho
74
componente a fin de extraerlo y/o repararlo con un mnimo de

especializacin y de herramientas tambin especiales.
En el anlisis de falla causa raz y el Anlisis de causas y efectos de los fallos,
se incluyen puntos de esta naturaleza.
Finalmente, aunque cada diseador desee que su diseo pueda ser fcilmente
mantenido, su hincapi en esta caracterstica se ver influido por la importancia
OS
D
A
RV
que la direccin o el sistema de produccin d a la mantenibilidad.
E
S
E
Por ejemplo, si no se dan a un diseador
S R o fabricante objetivos suficientemente
O
H
EC de mantenibilidad. La deduccin natural es que
claros (cuantitativosR
o cualitativos)
E
D
no se toma tan importante como otras caractersticas que le han definido con
mayor claridad.
Cuantificacin de la mantenibilidad.
A un sistema se le puede fijar un objeto numrico total de confiabilidad. Esta
meta global se reparte a fin de determinar un objetivo para cada sub-sistema.
La mantenibilidad puede predecirse sobre el papel durante la fase de
diseo y puede ser finalmente medida cronometrando el periodo requerido para
ciertas acciones de mantenimiento sobre unidades reales. (Esto es anlogo a la
fijacin de objetivos, el prorrateo, la prediccin y la medicin referida a la
confiabilidad).
Los mtodos de prorrateo de la mantenibilidad aun cuando ya no estn en
curso de desarrollo en muchas industrias no se utilizan. Estos mtodos difieren
ampliamente unos de otros.

75
Por ejemplo, el mtodo de prediccin extrapola la experiencia anterior sobre

la mantenibilidad de equipos semejantes para hacer predicciones sobre un nuevo
diseo.
Otro mtodo descompone la tarea de mantenimiento en tareas de
mantenimiento elementales y usan datos anteriores de estas tareas para
componer un tiempo predicho de mantenibilidad para la reparacin total.
OS
D
A
V
R
fabricacin trabajando con tiempos tipo elementales
sacados de un manual de
E
S
E
estudio de tiempos.
SR
O
H
EC
R
E
D
Todava hay otro mtodo de prediccin de la mantenibilidad que usan una
Esto es anlogo a predecir el tiempo necesario para una operacin de
lista de comprobacin para puntar las caractersticas importantes de un sistema y

luego aplicar las puntuaciones a una ecuacin de regresin para predecir el
tiempo medio de reparacin.
Se han realizado esfuerzos para comprobar la mantenibilidad de una
manera parecida a la comprobacin de la confiabilidad. Para ello, se provocan
fallos en un equipo y se realizan reparaciones, usando procedimientos
normalizados de mantenimiento y niveles medios de habilidad y adiestramiento.
Los tiempos de reparacin se registran en un esquema aceptacin / rechazo que
se usan para decidir si el requisito de mantenibilidad ha sido cumplido.
Organizacin para la mantenibilidad.

Un programa metdico de mantenibilidad para un producto complejo exige
que ciertas tareas sean realizadas por varios departamentos como diseo,
mantenimiento, fabricacin y el servicio de post-compra.
76
Como ocurre con la confiabilidad, muchos problemas exigen accin de

diseo y, por lo tanto, muchas empresas han organizado la funcin de
mantenibilidad dentro del departamento de diseo. (El esfuerzo se combina a
veces con confiabilidad de diseo, ingeniera y otras funciones anlogas.)
Sin embargo, como con la confiabilidad, otros puntos de la organizacin
llevan mucho tiempo preocupados por la mantenibilidad. Por lo tanto, las
OS
D
A
RV
alternativas de organizacin antes discutidas para la confiabilidad son tambin

aplicadas a la mantenibilidad.
E
S
E
SR
O
H
C
4.7. DisponibilidadRE
DE
Criterio de disponibilidad.
La disponibilidad, objetivo principal del mantenimiento, puede ser definida

como la confianza de que un componente o sistema que sufri mantenimiento,
ejerza su funcin satisfactoriamente para un tiempo dado. En la prctica, la
disponibilidad se expresa como el porcentaje de tiempo en que el sistema est
listo para operar o producir, esto en sistemas que operan continuamente.
En la fase de diseo de equipos o sistemas, se debe buscar el equilibrio
entre la disponibilidad y el costo.
Dependiendo de la naturaleza de requisitos del sistema, el diseador puede
alterar los niveles de disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad, de forma a
disminuir el costo total del ciclo de vida.
La tabla muestra que algunos equipos necesitan tener alta confiabilidad,
mientras que otros necesitan tener alta disponibilidad o alta mantenibilidad.
77
REQUISITOS
EJEMPLOS
Alta confiabilidad
Generacin de electricidad
Poca disponibilidad
Tratamiento de agua
Alta disponibilidad
Refineras de petrleo
Aceras
Alta confiabilidad
Incineradores hospitalarios
Alta mantenibilidad
Disponibilidad
basada
en
practica
E
S
E
S RSistemas de emergencia
O
H
C
Alta confiabilidadERE
D
Alta disponibilidad
OS
D
A
RV
buena Procesamiento por etapas
Plataformas petroleras
Tabla 4.1 Requisitos ejemplos de algunos sistemas y enfoque de los

indicadores
Fuente Disponible: Morales (2011)
Matemticamente la disponibilidad D (t), se puede definir como la relacin
entre el tiempo en que el equipo o instalacin qued disponible para producir
TMEF y el tiempo total de reparacin TMPR. Es decir:
D (t)= tiempos disponibles para producir/ tiempos disponibles para
producir + tiempos en mto.
TMEF / TMEF+ TMPR

El TMPR o tiempo medio de reparacin, depende en general de:
la facilidad del equipo o sistema para realizarle mantenimiento
78
La capacitacin profesional de quien hace la intervencin

De las caractersticas de la organizacin y la planificacin del
mantenimiento
Fiabilidad y seguridad. Antonio Creus Sol. 2da Edicin. 2005
4.8. Calidad
Introduccin a la calidad
OS
D
A
RV
E
S
E
R la capacidad de lograr objetivos de
La Calidad se puede definir
Scomo
O
H
C ISO 8402-94 define la calidad como:
operacin buscados.R
LaE
norma
E
D
El conjunto de caractersticas de una entidad que le otorgan la capacidad
de satisfacer necesidades expresas e implcitas.
La norma ISO 9000:2000 la define como:
La capacidad de un conjunto de caractersticas intrnsecas para satisfacer
requisitos.
En la prctica, hay dos tipos de calidad:
Calidad externa, que corresponde a la satisfaccin de los clientes. El logro
de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que
satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente
y de ese modo mejorar la participacin en el mercado. Los beneficiarios de
la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compaa.
Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y
tambin debe permitir que se consideren las necesidades implcitas que los
clientes no expresan.

79
Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operacin interna

de una compaa. El propsito de la calidad interna es implementar los
medios para permitir la mejor descripcin posible de la organizacin y
detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la
calidad interna son la administracin y los empleados de la compaa. La
calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se
identifican y formalizan los procesos internos.
S
O
D
A
apropiada con procesos controlados y al mismo tiempoV
garantizar que esta mejora
R
E
S mejorar un gran nmero de
Eposible
no se traduzca en costos adicionales.R
Es
S
O embargo, cuanto ms cerca se est de la
HSin
problemas a un bajo E
costo.
C
R los costos.
DseEelevan
perfeccin, ms
Por consiguiente, el propsito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta
En lo absoluto, para las compaas del sector privado en realidad no es una

cuestin de satisfacer exhaustivamente las expectativas del cliente ("sin
defectos"), sino de satisfacerlas mejor que la competencia. En el sector pblico, la
calidad permite demostrar que los fondos pblicos se usan hbilmente para
brindar un servicio que se adapte a las expectativas de los ciudadanos.
Lo opuesto a la calidad, (o un defecto de calidad), tambin tiene un costo. De
hecho, generalmente es ms costoso corregir defectos o errores que "hacerlo
bien" desde el comienzo. Adems, el costo de un defecto de calidad es mayor
cuanto ms tarde se detecta.
Por ejemplo, rehacer un producto defectuoso costar, al final, ms del doble
del precio de produccin de lo que hubiese costado el producto inicial si hubiera
sido producido correctamente la primera vez. Adems, la diferencia de precio ser
menor si el defecto se detecta durante la produccin que si lo detecta el cliente
(insatisfaccin del cliente, procesamiento del incidente, control del cliente, costos
de envo, etc.)
80
Es cuestin de encontrar el equilibrio correcto que elimine los defectos de

calidad lo mejor posible para ganar un buen grado de satisfaccin y lealtad del
cliente y para generar ganancias, todo dentro de un presupuesto razonable.
Mejoras continuas
Uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y las mejoras
continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo
OS
D
A
RV
es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran.
As, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y
E
S
E
SR
preventivas llamado "ciclo de Deming":
O
H
C
ERE
Figura 4.2. Ciclo Deming

Fuente disponible: Udaondo Miguel, Gestin de la Calidad (1992)
Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama modelo PDCA. PDCA
se refiere a las iniciales del ingls de los siguientes cuatro pasos:
Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar y planificar cmo implementar
las acciones.
Hacer (do): implementar las acciones correctivas.

81
Controlar (check): verificar que se logre el conjunto de objetivos.

Actuar (act): segn los resultados obtenidos en el paso anterior, tomar
medidas preventivas
Procedimiento de calidad
Mejorar la calidad interna y externa permite que una compaa trabaje con
sus beneficiarios en las mejores condiciones, lo que se traduce en una relacin de
OS
D
A
Vy oferta, motivacin del
R
como personal (clarificacin de roles, necesidades
E
ES
R
empleado).
S
O
H
C
E
R
E
D
La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participacin de toda
confianza y ganancias de naturaleza tanto financiera (aumento de ganancias)
la compaa y, en la mayora de los casos, conduce a cambios en los hbitos de

trabajo e incluso en la organizacin. Por lo tanto, un procedimiento de calidad es
un acercamiento organizativo al progreso continuo en el rea de la eliminacin de
defectos. Es un procedimiento participativo, lo que significa que debe participar
toda la compaa, incluyendo el nivel jerrquico ms alto.
Garanta de calidad
La Garanta de calidad es el compromiso de mantener un determinado
nivel de calidad en funcin de los objetivos buscados. La garanta de calidad est
delineada en un documento de estructura que formaliza las medidas para
garantizar la calidad. La norma 8402-94 la define de la siguiente manera:
La serie de actividades preestablecidas y sistemticas planteadas en la
estructura del sistema de calidad que se llevan a cabo cuando es necesario probar
que una entidad cumplir con las expectativas de calidad.

82
El objetivo de la garanta de calidad es asegurarle al cliente la calidad de un

producto o servicio de la compaa. La estructura se presenta en un manual de
garanta de calidad que sintetiza la poltica de calidad de la compaa.
Control y aseguramiento de la calidad
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los
OS
D
A
V
R
El aseguramiento de la calidad no ser
completo
si los requisitos
E
S
E
adecuados no reflejan ntegramenteS
las R
necesidades del utilizador
O
H
EC
R
E
Desde D
el punto de vista de la eficacia, el aseguramiento de la calidad
requisitos dados sobre la calidad.
implica generalmente, una evaluacin permanente de aquellos factores que

influyen en la adecuacin del proyecto y de las especificaciones a las aplicaciones
previstas y adems, la verificacin y la auditoria de las operaciones de produccin,
de instalacin y de inspeccin. Para proporcionar la debida confianza, puede ser
preciso que se aporten las pruebas oportunas.
Gestin de calidad. Miguel Udaondo Durn. (1992)
Gestin de la calidad total. Ediciones Daz de Santos (1996)
4.9. Trabajo en equipo

De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo
que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos
sus miembros, sin excepcin.
83
Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben

colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe
jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un
equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un
grupo
de
personas,
sin
embargo,
significa
mucho
ms
que
eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el
S
O
D
A
Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad,
creatividad,
V
R
E
S uno de los miembros. Este grupo
Ecada
voluntad, organizacin y cooperacin entre
R
S
O el cual debe coordinar las tareas y hacer que
Hlder,
debe estar supervisadoE
por
un
C
ER con ciertas reglas.
Dcumplan
sus integrantes
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
Por qu trabajar en equipo?

El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin
embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s
con el objeto de llegar a una conclusin final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que
"nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo
podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en
saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas
de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las
nuestras.
84
Qu es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son
dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El
equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas
permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados,
tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la
empresa.
OS
D
A
RV
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores
E
S
E
SR
resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus
O
H
C
REa sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas
dems, tomar enE
D cuenta
compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los
discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo
No existe un clima agradable de trabajo.
Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egosmo en el grupo
Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutua
Los objetivos a cumplir no estn claros
Trabajo en equipo. Ezequiel Ander- Egg. Martn Jos Aguilar. 2001.
4.10. Mejores prcticas

Mtodos, procesos o procedimientos que representan el mejor camino para
ejecutar una actividad o trabajo con comprobado xito.
85

VENEZOLANA (PDVSA)
4.11.1. Procesos, herramientas y lineamientos en paradas de plantas.
4.11.1.1. Fases y procesos de paradas de plantas
Gerencia total de activos
S
O
D
A
alimentacin del modelo de paradas de plantas. La siguiente
V tabla muestra como
R
E
ESque soportan la gerencia total de
esta constituida y cuales son los elementos
R
S
O
H
activos:
C
E
DER
La gerencia del mantenimiento total de activos es el sistema de
GERENCIA TOTAL DE ACTIVOS

CONSTITUCION
ELEMENTOS DE SOPORTE
Gerencia de mantenimiento rutina
Programa de mantenimiento
Gerencia de paradas de planta
Sistema de administracin
Gerencia de proyectos
Sistemas de servicio y apoyo
(Proyectos operacionales)
Sistema de datos de mantenimiento
Tabla. 4.2. Gerencia total de activos

Fuente disponible: Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)
Estos elementos se basan en la infraestructura de informacin de PDVSA y
sus filiales ( SAP-FI, SAP-MM, SAP-PM, SAP-PS y otros) para generar la opcin
correspondiente, en nuestro caso el proyecto de paradas de plantas.
La gente de inspeccin, integridad y confiabilidad del aviso, ingeniera de
procesos de paradas de plantas, mantenimiento y operaciones, generan las
86
necesidades de mantenimiento creando los avisos de trabajo, los cuales se

clasifican como se indica:
Se crean los avisos del tipo M1, M2, M3 y M4, los cuales se usaran para los
modelos de mantenimiento rutina.
Se crean los avisos del tipo M6, los cuales no generan ninguna orden de
mantenimiento y son usados para el modelo de gerencia de paradas de plantas.
Los restantes avisos son para el modelo gerencial de proyectos.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
El proyecto de
E de plantas permitir a la instalacin desarrollar un
ERparadas
D
sistema ordenado de procedimientos, mtodos, reglas, lineamientos y mejores
Proyecto paradas de plantas
prcticas para crear y controlar todas las fases de la parada de planta.
Elementos:
Este proyecto lo constituyen los siguientes elementos:
Creacin e identificacin de la parada.

Lista preliminar de trabajo proveniente de la parada anterior.
Recomendaciones generales del plan de mejoramiento continuo.
Lecciones aprendidas.
Presupuesto preliminar.
87
FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS.
El proceso gerencial de paradas de plantas se subdivide en cuatro fases:
FASE 1
OS
D
A
RV
GERENCIA INTEGRADA.
E
S
E
SR
Engloba todos los elementos asociados con el desarrollo de la lista de
O
H
C
E
actualizacin y seguimiento
DER por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta fase
trabajo, crecimiento y aprobacin de la misma, incluyendo las reuniones de
constituye la planificacin de mediano plazo y se inicia entre 18 y 12 meses antes

del corte de alimentacin. Esto es un lineamiento ms no una camisa de fuerza, ya
que para procesos de parada en plantas compresoras, este tiempo debe
tropicalizarse a cada una de las reas de su aplicacin.
Sumario de elementos claves:

Definir el equipo gerencial de la parada.
Definir las metas, objetivos e indicadores.
Establecer
el
equipo
de
trabajo
de
la
parada
asignar
responsabilidades.
Establecer las reuniones de seguimiento y actualizacin del equipo
de la parada.
Definir WBS y disponibilidad de los equipos de proceso.
Desarrollar, justificar y reducir al mnimo los elementos de la lista.
Elaborar los planes individuales de cada departamento para el
desarrollo de la parada, los cuales integraran el plan gerencial. Cada
quien debe conocer sus responsabilidades y cumplirlas.
88
Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el presupuesto.

Desarrollar y comunicar la programacin de las fases de la parada.
Establecer el programa de eventos claves.
Establecer la estrategia de los departamentos funcionales.
Procesos:
OS
D
A
RV
Planificacin estratgica.
E
S
E
SR
Gerencia de la lista de trabajo.

Plan gerencial de la parada.
O
H
C
ERE
Estrategias funcionales.
FASE 2
DESARROLLO DEL ALCANCE.

Esta fase integra todos los elementos asociados con el desarrollo de los
paquetes de de trabajo para establecer una programacin efectiva del trabajo de
la parada.
Durante esta fase el equipo de trabajo de la parada ser responsable por:
Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo planificados con toda
data tcnica pertinente y preparar los estimados detallados de los
trabajos.
Desarrollar diagramas de redes lgicas y la programacin de la
ejecucin del trabajo para cada elemento de la lista de trabajo.
Determinar la duracin y la ruta critica de la parada.
Determinar la fuerza hombre requerida y la programacin de turnos.
89
Desarrollar el plan y las estrategias de contratacin, definir todos los

materiales y equipos requeridos, y definir el presupuesto total de la
parada.
Contar con un sistema de planificacin, programacin y control que
sea capaz de comunicar la informacin de costos, recursos, progreso
y acciones correctivas requeridas para la organizacin.
Responder a los cambios de alcance, as como optimizar el uso
OS
D
A
RV
eficiente de las competencias y recursos disponibles.
O
H
C
ERE
E
S
E
SR
Sumario de elementos claves:
La clave para el xito de esta fase se encuentra en:

La definicin temprana y exacta del alcance de toda la parada.
Un sistema de planificacin flexible y dinmica.
Determinar la fuerza hombre requerida y la programacin por turnos
durante la ejecucin.
Los miembros calificados del equipo de trabajo que tengan la
experticia para desarrollar planes y controlarlos.
Un comit de gerencia (distinto a los 3 gerentes de la parada), que
establezca metas y objetivos y que haga seguimiento preciso al
programa de eventos claves. Los cuales se renen mensualmente
durante la planificacin, cuando comienza la parada, se renen
semanalmente. Dentro del plan de comunicaciones se debe
establecer esta frecuencia de reuniones.
El mejoramiento continuo en esta fase se alcanza a travs de:

La revisin critica de paradas anteriores para detectar oportunidades.
90
La fijacin de indicadores mnimos de desempeo.

La
utilizacin
de
nuevas
herramientas
tecnologas
para
reparaciones, descontaminaciones, limpiezas, etc.

Impartir los entrenamientos especiales requeridos.
Utilizar la retroalimentacin de todos los emisores de requerimientos
de mantenimiento en el desarrollo del plan y la programacin.
Proveer procedimientos detallados para todas las actividades
crticas.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Procesos
OS
D
A
RV
La fase de desarrollo del alcance consta de cuatro procesos:
Planificacin.
Gerencia de materiales
Programacin
Estrategias de contratacin.
FASE 3
EJECUCIN.
Esta fase integra todos los elementos asociados con ejecucin control de
trabajo de pre-parada y post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se movilizara y
apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.
Las responsabilidades de la fuerza hombre sern:

91
Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo remocin de

refractario, andamiaje, etiquetado de cierres, ubicacin de los ciegos
en el punto donde sern instalados, etc.
Asistir a operaciones para el paro y descontaminacin de unidades e
instalaciones de ciegos para aislamiento.
Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y segura.
Realizar una revisin de seguridad de pre-arranque (RSP)
Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar las inspecciones
OS
D
A
V establecindose metas
R
Realizar todo el trabajo de post-parada,
E
ES
R
retadoras para completar
el trabajo, devolucin del material no
S
O
H
C
utilizado
oE
materiales temporales, limpieza del sitio y desmovilizacin
DER
pre-arranque y arranque de los equipos.
de las obras temporales.
La clave de una parada exitosa est en el compromiso entre el equipo de

gerencia de la parada y la fuerza hombre de mantenimiento para vigilar las metas
y objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo).
Los planificadores se deben asegurar que la informacin generada durante
el turno, sobre progreso y trabajos extras sea considerada para elaborar el
programa del siguiente turno.
Varias herramientas de evaluacin permiten al planificador y al supervisor
realizar las acciones correctivas necesarias para mantener la parada en programa
y dentro del presupuesto.
La mejora continua en esta fase se alcanza a travs de:
Suministrar informacin detallada a los supervisores.

Impartir orientaciones para la comprensin del alcance de trabajo.
92
Actualizar y comunicar diariamente al equipo gerencial la informacin

de costos y programacin.
Registrar las deficiencias tal como ocurren para referencias futuras.
Procesos:
La fase de ejecucin consta de cinco procesos:
OS
D
A
RV
Pre-parada.
E
S
E
SR
Manejo de los cambios.

Ejecucin.
O
H
C
ERE
Avance y actualizacin.
Post-parada.
FASE 4
CIERRE
La fase de cierre integra todos los elementos asociados a la preparacin de

un reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de un plan de
accin de mejoramiento continuo del proceso gerencial de paradas.
Durante esta fase, cada uno de los representantes de los departamentos en
el equipo gerencial de la parada deber incluir un informe individual de los
resultados de la ejecucin del plan establecido por su departamento. Los
planificadores integraran los informes individuales como reporte formal de cierre
asegurndose de obtener la retroalimentacin de los contratistas antes de que
abandonen el sitio.
Todas las reas del proceso gerencial de paradas de planta sern
revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos
establecidos para la parada.

93
Se destacaran los costos y duraciones reales de los paquetes de trabajo de

los equipos crticos vs. los estimados, lo cual presentara una excelente
oportunidad de mejora.
De la reunin formal de cierre (critique meeting) debe generarse un plan de
recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades de mejora, el
responsable por cada una de ellas y las acciones a desarrollar para su
implantacin. Se debe establecer un sistema de seguimiento de las acciones
correctivas.
S
O
D
A
El equipo de paradas actualizara sistemticamente
V toda la documentacin
R
E
ESde trabajo y recursos estimados,
relativa de las redes lgicas de los paquetes
R
S
O
registros de inventarios C
de H
materiales, historia de los equipos mantenidos y
RE
DdeEoperaciones.
procedimientos
Procesos:
La fase de cierre consta de dos procesos:
Cierre de la parada
Plan de Cierre.
Este plan contiene los siguientes elementos:
Fecha y agenda para la reunin de cierre.

Lista de asistentes y representantes de las contratistas.
Revisin de los resultados de los indicadores de desempeo.
Procedimientos de cierre de contratos y rdenes de compra.
Manuales y plan de entrenamiento para equipos nuevos o
modificados.
Lista de trabajos incompletos o diferidos para la prxima parada.
94
Plantillas y lista de repuestos (BOMs) para equipos nuevos.

Cierre de la Parada.
La actividad fundamental de este sub-proceso es la reunin de cierre de la
parada, durante la cual cada departamento presenta y discute con el equipo los
resultados de su gestin. Como resultados de la reunin se generan el plan de
accin para oportunidades de mejora y la lista preliminar de trabajos para la
prxima parada.
E
S
E
SR
El equipo de parada se asegura de:
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Actualizar todo lo referente a la documentacin de la parada.

Identificar y devolver al inventario los materiales no usados y los
equipos removidos.
Lecciones aprendidas.
Este proceso est integrado por los siguientes sub-procesos:
Requerimientos e insumos.
Este sub-proceso resume la informacin para el plan de mejoramiento continuo:
Reporte de cierre de la parada.

Sumario del proceso gerencial de paradas de plantas.
Resultados de la evaluacin del sistema gerencial de paradas.
Resultados de la evaluacin de las etapas preparatorias de la
Parada.
Minutas de las reuniones mensuales del comit de mejora contina.
95
Lista de oportunidades de mejoras.

Valores de Benchmark para los KPIs.
Generacin del Plan de Mejora Continua.
A partir de la identificacin de las oportunidades de mejoras se asignan
recursos y se definen las acciones correctivas a tomar para, siguiendo una
metodologa de anlisis causa efecto y estableciendo prioridades en la solucin
de las causas, implantar las mejoras en los procesos dieciocho (18) meses antes
OS
D
A
RV
de iniciar el nuevo proyecto de paradas de plantas.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
4.11.1.2. Lineamientos del proceso gerencial de parada de plantas.
Es un enfoque sugerido que es utilizado para ayudar a entender y aplicar el

proceso gerencial de paradas de planta de PDVSA.
El usuario debe utilizar su criterio para decidir cunto aplicar del lineamiento
en su facilidad, dependiendo de las circunstancias. El establecimiento de
lineamientos asegura que todas las reas del manejo de paradas de plantas se
conducen de manera consistente.
Los departamentos deben entender y completar las actividades de las
cuales son responsables. Los individuos deben saber que espera la gerencia de
ellos y lo que cada uno de ellos espera del otro.
4.11.1.3. Lineamientos de la definicin del proceso gerencial de paradas de

plantas.
Una vez que se identifica una necesidad del negocio de realizar una parada
de produccin, establece un proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada
de acuerdo con el proceso gerencial de paradas de plantas. El proceso gerencial

96
de paradas de plantas contiene una serie de eventos y actividades que deben ser
planificadas, programadas y ejecutadas basadas en la metodologa gerencial de
paradas de plantas establecida.
Mejores prcticas:
Establecidas a partir de una visin corporativa.
S
O
D
A
Apoyadas por una metodologa definida. V
R
E
S
Apoyada por lineamientos
RyEprocedimientos, establecidos como
S
O
H
documentos referenciales
en un manual de referencias controlado.
C
E
R
DE
Consistentes en toda la Organizacin.
Establecidas como un proceso de negocios de cuatro fases diferentes:

Fase de integracin de estrategias gerenciales.
Fase de desarrollo del alcance de trabajo.
Fase de ejecucin.
Fase de cierre.
Soportadas por un diagrama de flujo que identifica claramente los elementos,

eventos y actividades de cada fase.
Deben ser soportadas por una lista de verificacin gerencial representada por un
programa de hitos o eventos claves (Milestone).
Deben ser optimadas a travs del proceso de mejoramiento continuo.
4.11.1.4. Lineamientos de los flujogramas de trabajo del proceso de paradas
de plantas.
El diagrama de flujo de trabajo debe ser utilizado junto con el "manual de
lineamientos, polticas y mejores prcticas del proceso gerencial de paradas de
97
plantas". Todas las instalaciones funcionales deben tener el diagrama de flujo de

trabajo resumido para su visualizacin general y tener acceso al diagrama de flujo
de trabajo detallado. Los diagramas de flujo de trabajo son documentos
controlados.
El diagrama de flujo de trabajo detallado se puede ver usando el programa
"Power Point" donde los ERTF (Eventos referenciales del flujo de trabajo-ERTF)
se accedan mediante hipervnculos con el manual de lineamientos, polticas y
mejores prcticas del proceso de gerencia de paradas de plantas.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Deben
DERser desarrolladas por personas que representen a todas las
Mejores prcticas.
reas operativas en la Corporacin.
El diagrama de flujo de trabajo debe ilustrar el proceso gerencial de

paradas de plantas.
Ilustrar los eventos y actividades de las reas funcionales.
Deben ser producidas tanto en formato resumido como en formato
detallado.
El diagrama de flujo de trabajo detallado esta respaldado por los
eventos referenciales del flujo de trabajo ERFT.
4.11.1.5. Lineamientos de la metodologa gerencial.

La metodologa debe estar consistentemente apoyada a travs del
adiestramiento y la orientacin para establecer el proceso y las mejores practicas
asociadas, como parte de la cultura de la empresa. La metodologa, como se
establece mas adelante, debe ser aplicada a los eventos y las actividades
asociadas con cada rea funcional y a los procesos de planificacin, gerencia y
ejecucin de todas las paradas de plantas de todas las facilidades de la empresa
98
Mejores prcticas.
Deben ser utilizadas para establecer un plan para controlar todas las
fases de la parada de la planta.
Deben desarrollarse partiendo de una visin corporativa.
Incorporado al proceso gerencial de paradas de plantas.
S
O
D
A
estrategias y acciones requeridas dentro V
de cada elemento.
R
E
S y controlar en todas las reas
Easignar
R
Aplican el concepto deS
definir,
O
H
C
funcionales.
E
DER
Deben apoyar la definicin de productos claves, objetivos y las
DEFINIR
Productos
claves
ASIGNAR
por
rea
Actividades:
Listas
funcional.
Preparar procedimientos
Objetivos
Estrategias
CONTROLAR
de
Programa
Adiestrar, Instruir, Orientar.
(milestone).
Ejecutar
Responsabilidades
de
planificacin.
Desarrollar programas
Delegar
verificacin
de
eventos
Actualizacin,
claves
Avance,
Comunicacin.
Seguimiento del avance.
Tabla.4.3. Lineamientos de la metodologa gerencial.

La metodologa debe estar consistentemente apoyada a travs de
adiestramiento y la orientacin para establecer el proceso y las mejores practicas
asociadas, como parte de la cultura de la empresa. La metodologa debe ser
aplicada a los eventos y las actividades asociadas con cada rea funcional y a los
procesos de planificacin, gerencia y ejecucin de todas las paradas de plantas de
todas las facilidades de la empresa.
99
4.11.1.6. Lineamientos para la definicin del equipo gerencial.

La gerencia de primera lnea de la facilidad establecer el primer nivel
organizacional para cada parada. El primer nivel lo conforman los representantes
de operaciones, mantenimiento y tcnico. Estos individuos conforman el equipo
gerencial de parada de planta y deben ser asignados de 18 a 12 meses antes de
la fecha definitiva para el corte de alimentacin. El momento de la asignacin esta
OS
D
A
RV
determinado por la magnitud y complejidad de cada parada.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
El equipo gerencial de parada es responsable de determinar la fecha de la
reunin inicial de revisin de la lista de trabajo. Tambin define lo siguiente:
Las metas y objetivos asociados con la parada consistente con la

lista de trabajo y el presupuesto inicial de la parada.
Los indicadores claves de desempeo (ICD) que sern utilizados
para medir y evaluar tendencias en las reas que se consideran
importantes para el xito de la parada.
La lista de verificacin gerencial debe ser completada para
establecer
posiciones
asignar
responsabilidades
para
la
determinacin de cada actividad, incluyendo la duracin y la fecha

Preparar el programa de eventos claves (Milestone) el cual
representa la fecha en que cada actividad debe ser terminada en
cada fase de la parada.
Asignar las personas responsables de asegurar que el plan gerencial
de parada para cada rea funcional asociada con la parada, sea
completado.
100
Asignar las personas responsables de preparar los paquetes de

trabajo planificado (PTP) para todos los elementos aprobados de la
lista de trabajo.
Mejores prcticas.
La gerencia de la facilidad definir el equipo gerencial que manejara
todos los aspectos del proyecto para cada parada, antes de la
OS
D
A
RV
reunin inicial de revisin de la lista de trabajo.
E
S
E
SR
Se concentran en la definicin de todos los aspectos del trabajo
O
H
C
ERE
relacionado con la gerencia del proyecto de parada, no solamente la
lista de trabajo.
Identifican metas especficas relativas a la seguridad, duracin,

costos y confiabilidad. (Indicadores Claves de desempeo-ICD).
Definen la estrategia para lograr temprano las metas establecidas en
el proceso.
Establecen los requerimientos de la reunin de Parada, frecuencia
completa, agenda y lista de asistentes.
Establecen mtodos efectivos de comunicacin, Ej. Boletines,
carteleras, etc.
4.11.1.7. Lineamientos del plan gerencial de la parada.

Este lineamiento detalla como se prepara e incorpora el plan especfico de
cada rengln funcional, dentro de un documento amplio llamado plan gerencial de
paradas de plantas.
El equipo gerencial de paradas de plantas debe revisar las metas y
objetivos para identificar los productos claves de cada evento especfico
101
identificado en el programa de eventos claves. La organizacin debe proceder

entonces a suministrar el personal, ejecutar y gerenciar el plan para lograr los
productos identificados durante todas las fases de la parada. Una vez que el plan
es preparado, puede ser usado como una plantilla para las paradas de plantas
subsiguientes.
Definicin del plan gerencial de la parada.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Para definir este plan, se deben cumplir los siguientes tpicos:
O
H
C
ERE
Visin general.
Comunicaciones
Recoleccin y seguimiento de los costos.
Plan tcnico.
Plan operacional.
Planificacin y programacin.
Materiales/herramientas/equipos alquilados.
Estrategia de contratacin.
Administracin.
Adiestramiento y desarrollo.
Logstica.
Seguridad, higiene y ambiente.
Auditorias y revisiones.
Mejoramiento contino.
102
Mejores prcticas.
Asignar suficientes recursos calificados en las primeras etapas del
proceso de paradas de plantas para la preparacin del plan gerencial
de paradas de planta. se sugieren de 12 a 18 meses antes del corte
de alimentacin.
Definir claramente todos los elementos funcionales que pueden
OS
D
A
RV
influenciar los resultados de la parada.
E
S
E
SR
Comunicar y controlar la implantacin del plan escrito usando el
O
H
C
E
gerencia.
DER
programa de eventos claves (Milestone) y las reuniones regulares de
Desarrollar un plan gerencial de paradas estndar que pueda ser

modificado para cada parada importante.
4.11.1.8. Lineamientos de procesos de gerencia y aprobacin de la lista de

trabajo.
Proporcionar un lineamiento consistente y establecer un formato estndar
de la lista de trabajo para la recopilacin, revisin, control y aprobacin de los
elementos de trabajo que conforman la lista de trabajo de la parada.
La lista de trabajos de la parada es un documento integral resumido que
identifica todo el trabajo requerido que debe ser ejecutado durante una parada de
planta. Tambin es utilizada por la gerencia para el establecimiento del
presupuesto y las necesidades de gastos.
La lista de trabajo de la parada debe utilizarse todos los elementos del
alcance de trabajo originados por:
Ingeniera de procesos.

103
Operaciones.
Ingeniera/tcnico.
Proyectos de capital.
Cambios de plantas.
Inspeccin.
SHA.
Mantenimiento.
OS
D
A
Vde la lista de trabajo es un
R
La revisin y aprobacin de los elementos
E
S
E
R
proceso continuo gerenciado
por operaciones.
S
O
H
C
La
ERdeEtrabajo debe ser establecida para todas las unidades de
DLista
Mejores prcticas
proceso cuyo ciclo de Mantenimiento oscile entre 5-7 anos.
Todos los elementos de trabajo identificados para una parada deben

ser recopilados y manejados en una sola Lista de Trabajo.
La lista de trabajos de la parada debe ser accesible electrnicamente
para la gerencia de la facilidad y la corporacin (anlisis de
presupuesto).
4.11.1.9. Lineamientos del proceso de evaluacin de la parada.

Se debe realizar una evaluacin crtica durante la ltima semana de la
parada. La evaluacin debe incluir la informacin y retroalimentacin de todos los
participantes claves, incluyendo los contratistas. La intencin de la evaluacin es
descubrir cualquier fortaleza y debilidad que haya sido identificada en el proceso
de planificacin y en la fase de ejecucin. La evaluacin de la parada debe
documentar cualquier oportunidad para el proceso de paradas y el mejoramiento
continuo de la ejecucin.
104
Mejores prcticas:
Se debe realizar una evaluacin crtica formal durante cada parada
mayor.
La evaluacin debe efectuarse en la ltima semana de la parada.
La palabra "evaluacin" no debe asumirse como "critica". Deben
identificarse tambin las buenas prcticas.
S
O
D
A
Realizar un foro libre de confrontaciones
para que la
V
R
E
ES
retroalimentacin sea positiva.
R
S
O
H
C
La evaluacin
ERE debe incluir la retroalimentacin de los suplidores
D
claves, los contratistas y los empleados.
Efectuar una reunin de evaluacin post-parada dentro de los 30 a
60 das siguientes a la alimentacin de la planta.
4.11.1.10. Lineamientos del reporte de cierre de la parada.

El gerente de la parada es responsable por la recopilacin de la
informacin de todos los departamentos y la preparacin del reporte
de cierre de la parada. La informacin del reporte debe ser
organizada antes que el gerente asuma nuevas responsabilidades.
Cada
departamento
(Operaciones,
mantenimiento,
tcnico,
inspeccin, SHA, procura, etc.) es responsable de reportar los

elementos relevantes y los obstculos encontrados durante la
parada. Detallar cualquier problema, como fueron resueltos o
suministrar sugerencias o recomendaciones de cmo se pueden
eliminar o minimizarlos para la prxima parada.
105
Elementos
que
sirven
como
informacin
histrica
referencial para la prxima semana.

-
Elementos para los que se requiere tomar una accin

especifica antes de la prxima parada. Las acciones son
asignadas como responsabilidades a personas, como parte
del Plan de Mejoramiento Continuo.
Los elementos discutidos en el reporte son clasificados en dos
OS
D
A
RV
categoras:
-
E
S
E
SR
El borrador del reporte se revisa y las recomendaciones
O
H
C
E
ERPost-Parada.
departamentales son aprobadas en la reunin de evaluacin
El reporte de cierre de la parada aprobado es emitido y

distribuido a todos los involucrados despus de la reunin de
evaluacin post-parada.
Mejores prcticas:
Suministrar un mtodo estructurado para recopilar la informacin
sobre la parada de todos los departamentos, en un solo reporte de cierre de
parada.
Este reporte debe ser publicado dentro de los primeros 60 das
despus de finalizada la parada.
Establecer los indicadores claves de desempeo que sern utilizados
como puntos de referencia para la prxima parada.
Identificar entre 60-70% de los elementos de la lista de trabajo para
la prxima parada en el reporte de cierre.
4.11.2. Equipos de trabajo para paradas de plantas
La formacin de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital
importancia para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por

106
personal clave, altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones

acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores practicas y
estructurando un plan gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos
de la parada, para lograr un trabajo mas eficiente y productivo.
Caractersticas.
Estn integrados por personas de diversas reas de la organizacin.
OS
D
A
V
Lograr una comunicacin abierta y honesta.
R
E
S
E
R
Los conflictos son analizados
y resueltos de forma constructiva.
S
O
H
C
Se estimula
EREla creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un
D
mejoramiento continuo.
Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.
Recomendaciones para una integracin efectiva.

Comunicacin eficaz entre los miembros del equipo
Brindar mutuo apoyo entre los miembros del equipo y a sus
esfuerzos.
Respetar las capacidades de los integrantes del equipo.
Ser justo, equitativo, responsable y consistente.
Aportar lo mejor de su capacidad tcnica y profesional.
Beneficios de integrar un equipo de trabajo.

El proceso de toma de decisiones es ms efectivo y eficaz.
Se establecen canales de comunicacin entre los miembros del
equipo.
107
Se logra un mayor compromiso y satisfaccin de los integrantes y el

grupo supervisorio gerencial.
Los miembros del equipo unifican esfuerzos para lograr las metas y
objetivos de la organizacin.
El equipo se concibe como elemento de poder transformador y de
cambio dentro de la estrategia del negocio de la empresa.
El alcance de trabajo y la estrategia de ejecucin de la parada de
planta es del dominio de todos los miembros del equipo, lo que
OS
D
A
RV
optimiza la ejecucin de los trabajos y las relaciones entre
E
S
E
SR
departamentos y contratistas.
O
H
C
ERE
4.11.3. FASES DEL PROCESO GERENCIAL

Toda industria petrolera que ejecute paradas de plantas, debe establecer
como mejores prcticas las siguientes:
4.11.3.1. Definir y desarrollar a partir de la visin corporativa.

Metodologa.
Polticas y principios.
Procedimientos y lineamientos.
4.11.3.2. Institucionalizar un proceso gerencial.
Gerencia Integrada, desarrollo del alcance, ejecucin y cierre.
Listas de verificacin y eventos claves.
Entrenamiento, orientacin y comunicacin.
4.11.3.3. Establecer un proceso de mejora continua.
Es el vehculo para mejorar a travs de las lecciones aprendidas. Se logra mejorar
con metas retadoras y compararnos con el benchmark.
108
4.11.3.4. Organizacin tpica de paradas de plantas.

Esta organizacin debe existir entre 18 y 12 meses antes de la parada
(corte y alimentacin).
A continuacin se mencionan las diferentes reas que integran el proceso
gerencial de paradas de plantas.
S
O
D
A
RV FUNCIONALES
E
S
E
SR
ADIMINISTRATIVAS
O
H
C
E
Auditoria
DER
S.H.A
Inspeccin
Adiestramiento y desarrollo
Ingeniera de procesos
Mejoramiento continuo
Contratacin
Materiales,
Operaciones
Ejecucin de mantenimiento.
herramientas
rentados.
Comunicaciones
equipos
Ingeniera
corrosin.
de
plantas
Proyectos operacionales.
Equipos rotativos.
Mantenimiento, instrumentacin
y electricidad
Tabla. 4.4. reas del proceso gerencial de paradas de plantas.

109
4.11.3.5. Recursos de planificacin.

Durante los procesos de planificacin y programacin, o fase de desarrollo
de alcance, la facilidad requiere recursos tales como:
GENERALES
OS
D
A
V
Gerentes
R
E
S
S RE
Tiempo
O
H
C
E
Entrenamiento
DER
Financiamiento
HUMANOS
Planificadores
Operadores
Hardware
Inspectores tcnicos.
Software
Inspectores de seguridad.
Oficinas y otros
Ingeniera de procesos y otros.
Tabla.4.5. Recursos de planificacin

Estos Clculos de recursos deben ser realizados con tiempo suficiente de
manera que le permita a los responsables por la parada, obtenerlos a tiempo para
cumplir con la fecha inicialmente propuesta para el corte de alimentacin ,
fundamentalmente lo que se refiere al financiamiento, ya que es un elemento
110
restrictivo de las actividades a ejecutar. Esta informacin sirve a los gerentes o

supervisores para movilizar o desmovilizar los recursos de una manera calculada y
precisa.
4.11.3.6. Recursos requeridos para planificar y programar paradas de

plantas.
OS
D
A
RV
A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los eventos claves, la data
E
S
E
SR
histrica e introduciendo un mtodo de calculo para estimar el esfuerzo de
O
H
C
E
para la planificacin
DERde la parada. El mtodo de clculo se estima con datos
planificacin se obtiene la informacin para tener un mejor estimado de recursos

histricos e ndices procedentes de reglas de campo comnmente usadas por los
expertos.
Generacin del presupuesto estratgico en el proceso de la
planificacin.
Preparar una hoja de clculo que sirva de mtodo de clculo para el
presupuesto estimado.
Determinar el nmero de planificadores requeridos y la duracin de
la fase de desarrollo de alcance.
Reglas de campo comnmente usadas para recursos de planificacin.
Cada elemento de la lista de trabajo tiene entre de 15 a 20

actividades.
Cada actividad tienen de 20 a 40 horas hombres (estimadas).
111
Un planificador de rea experimentado usando un software

adecuado puede manejar y controlar aproximadamente 6000
actividades
durante
una
parada
(planificacin,
programacin,
ejecucin y cierre).
Un planificador de rea experimentado puede planificar en promedio
de 2 a 3 elementos de la lista de trabajo por da, incluyendo redes,
herramientas, materiales y en general el desarrollo del archivo
maestro de los PTP.
S
O
D
A
Un planificador de rea experimentado puede
V manejar en promedio
R
E
EdeStrabajo por da, excluyendo redes,
de 6 a 9 elementos de la R
lista
S
O y en general el desarrollo del archivo
H
herramientas,
materiales
C
E
DERde los PTP.
maestro
Un
departamento
de
planificacin
con
planificadores
experimentados y un software adecuado usara aproximadamente

entre 1.5 % y 2 % del total de horas hombres para planificacin,
ejecucin y monitoreo de la parada, incluyendo la pre-parada y postparada.
Todo el trabajo a planificar debe estar listo 2 semanas o 10 das
antes de la pre-parada para poder realizar con suficiente tiempo el
anlisis
What
if?,
bsqueda
de
recursos,
desarrollo
de
programacin, etc.
Todo esto son referencias para un estimado.
4.11.3.7. Plan gerencial de paradas de plantas.
Equipo gerencial.
La gerencia de primer nivel de la instalacin debe designar al equipo
gerencial de la parada el cual estar conformado por personal clave de las
112
Gerencias de: operaciones, tcnico y mantenimiento. Este equipo definir las

posiciones requeridas para la organizacin de la parada en funcin de su
complejidad.
Funciones bsicas:
Manejar todos los aspectos de la parada.
Definir metas y objetivos (seguridad, duracin, costos y confiabilidad).
OS
D
A
RV
Establecer reunin inicial de revisin de la Lista de Trabajo
E
S
E
Establecer reuniones peridicas
S R (frecuencia, agenda y participantes).
O
H
C efectivos de comunicacin (boletines, carteleras,
Emtodos
Establecer
R
E
D
Intranet).
preliminar.
Preparar la lista de verificacin gerencial basada en la lista de trabajo

y en la fecha de corte (asignacin de responsabilidades, duracin y
fecha de terminacin de las actividades).
Preparar el programa de eventos claves, indicando la fecha de
terminacin de las actividades en cada fase.
Asignar el responsable por el plan gerencial de cada rea funcional o
administrativa.
Asignar los responsables para preparar los paquetes de trabajo
planificados de todos los elementos aprobados de la lista de trabajo.
Plan gerencial.
Es la integracin de los planes individuales generados por los
departamentos administrativos y funcionales que participaran en la ejecucin de la
parada.
113
Propsito:
La gerencia encargada de la instalacin designa el equipo gerencial de la
parada conformado por personal clave de: operaciones, ingeniera de planta y
mantenimiento. Este equipo esta encargado de definir las posiciones requeridas
en la organizacin considerando la complejidad de la parada de planta.
Mejores prcticas para el plan gerencial.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
La organizacin debe asignar tempranamente el personal calificado
O
H
C
ERE
requerido para preparar, ejecutar y gerenciar los planes individuales
de cada departamento. Esta asignacin debe ocurrir entre los 12 a 18

meses antes del corte de alimentacin.
El plan gerencial de la parada en curso debe ser usado como una
plantilla para las paradas subsiguientes.
El plan gerencial debe ser comunicado, seguido y controlado
mediante el programa de eventos claves (milestone schedule) y
reuniones peridicas de gerencia.
Contenido del plan gerencial.
Visin general:
Definir las metas y objetivos para la parada.
Definir la estrategia de ejecucin:
Establecer la razn de la parada en trminos de los equipos
principales que requieren mantenimiento.
Identificar todos los trabajos de alta importancia, por ejemplo:
trabajos de proyectos de inversin tal como el reemplazo de acero.
Identificar todos los elementos crticos.

114
Definir la coordinacin entre facilidades y entre unidades de

procesos.
Todas y cada una de las organizaciones involucradas en el proceso de
parada de planta deben establecer un plan a seguir el cual debe ser seguido por la
gerencia mensualmente antes de la parada y cada semana durante la parada, por
tal motivo debe llevarse un plan de planta, comunicaciones, recoleccin y
seguimiento de los costos, plan tcnico, plan operacional, planificacin y
S
O
D
A
contratacin, administracin, adiestramiento y desarrollo,
V logstica, auditorias y
R
E
ES este ltimo.
revisiones y mejoramiento continuo. Se R
detallara
S
O
H
C
E
DER
programacin, materiales / herramientas / equipos rentados, estrategias de
Mejoramiento contino.
Definir el proceso para verificar la efectividad del proceso gerencial y

el grado de preparacin de la instalacin para ejecutar la parada de
acuerdo con el programa establecido.
Definir el proceso para verificar la efectividad de los sistemas
soportes de la parada.
Definir el proceso para obtener la retroalimentacin de los custodios
antes de terminar la fase de ejecucin.
Definir el proceso para incorporar las lecciones aprendidas de la
parada en el curso, en un plan de accin para el mejoramiento
continuo de las paradas futuras.
4.11.3.8. Herramientas para gerenciar paradas de plantas.

Las herramientas gerenciales constituyen el medio apropiado para el
manejo de la planificacin de las paradas de plantas dentro del nuevo modelo
gerencial corporativo, las mismas estn compuestas por el programa de eventos

115
claves, la lista de trabajo y los paquetes de trabajo planificados. Los elementos en

cuestin cubren los aspectos relacionados con el desarrollo, manejo y
planificacin del alcance de trabajo de un proyecto de parada en las dos primeras
fases del proceso gerencial.
A continuacin se expondrn los conceptos bsicos, componentes,

metodologa de utilizacin y aplicabilidad de las herramientas gerenciales,
S
O
D
A
proceso gerencial de paradas de plantas en funcin deV
las mejores prcticas clase
R
E
ES
mundial.
R
S
O
H
C
Eclaves (milestone).
Programa de eventos
DER
orientando su contenido hacia la interrelacin efectiva entre el planificador y el
Carta o documento de control estructurado de forma sistemtica y

secuencial en funcin de las distintas actividades requeridas a lo largo del proceso
gerencial de paradas de planta. Se genera normalmente a travs de un software
de planificacin y control de proyectos.
Propsito.
Indicar en detalle las fechas de inicio y terminacin de las actividades
principales y su duracin, definicin de recursos, asignacin de responsabilidades
y control de las tareas asociadas con la fase de integracin gerencial y desarrollo
del alcance de la parada de la planta, empleando como soporte una lista de
chequeo gerencial en funcin de las necesidades del plan gerencial y de una lnea
base de tiempo referencial.
116
Importancia.
Proveer informacin asociada con el desarrollo de las fases del proceso
gerencial de paradas de plantas y sirve como referencia para las reuniones de
actualizacin de la programacin.
Eventos claves.
Los eventos claves se definen como actividades principales que pueden
OS
D
A
RV
englobar procesos, sub-procesos o elementos que tienen una elevada incidencia
E
S
E
SR
en las fases de integracin gerencial y desarrollo del alcance del proceso gerencial
O
H
C
E
y en forma independiente,
DER dado que el flujo de los procesos en el modelo gerencial
de la parada, pueden presentarse en forma de eventos precedentes o procedentes
se desarrolla tanto de forma secuencial como en paralelo
Descripcin.
Son identificados, definidos y seleccionados de la lista de chequeo
gerencial, deben tener asignados un responsable para su desarrollo y
establecimiento y una duracin estimada que permita implementar un control y
monitoreo en cuanto a su realizacin y terminacin.
Utilizacin.
Los eventos claves no son empleados para detallar la programacin de la
fase de ejecucin, dado que solo estn referidos a los aspectos principales del
manejo gerencial y planificacin de la parada, aun cuando se establezcan y
controlen con respecto a fechas de cumplimiento.
117
Clasificacin.
La clasificacin de los eventos claves no es empleada para diferenciar su
origen o relevancia dado que estos representan la misma importancia dentro del
programa, sin embargo, es prctico ubicar por proceso las categoras de eventos
que se requieren incluir dentro del programa final. Entre las categoras de eventos
claves se destacan las siguientes:
Gerenciales.
OS
D
A
RV
Organizacionales.
E
S
E
SR
De conformacin de alcance.
De planificacin.
O
H
C
ERE
De procura de materiales.
De contratacin
De procura de materiales
Operacionales
De ejecucin
De cierre.
Funcin.
Los eventos claves tienen como funcin:
orientar al equipo gerencial de la parada con respecto a una lnea
base de tiempo sobre la necesidad de realizar una accin o actividad
en una fecha determinada, la cual servir para facilitar el desarrollo
de los diferentes planes establecidos en el plan gerencial de la
parada.
Adicionalmente permite identificar la magnitud de los recursos
requeridos y asignar las responsabilidades para cada actividad dentro
del programa de eventos claves con lo cual se puede monitorear el
cumplimiento de las tareas asignadas.
118
Tipos de programas de eventos claves.

El programa de eventos claves puede estar conformado por un solo documento
para las paradas menores o hasta por cuatro programas en los casos de paradas
de gran magnitud y alcance, adicionalmente en el caso de contratos de largo
tiempo y basados en planes de mantenimiento puede desarrollarse un programa
por parte del contratista. Estos programas son los siguientes:
Master.
OS
D
A
RV
Debe contener como mnimo la fecha actual, reuniones, fecha de corte de
E
S
E
SR
lista de trabajo, emisin de documentos principales, otorgamiento de contrato,
O
H
C
descarga de laD
planta,
procedimientos de parada por operaciones, procedimientos
ERE
programa de ejecucin, materiales de largo tiempo de entrega, adiestramiento,

de arranque, arranque, elementos de ruta critica, post-parada, visitas al sitio,
prefabricacin.
De operaciones.
Requiere mostrar grficamente los procedimientos de descarga y arranque
de la planta asociados a la parada, adems debe incluir fechas de reuniones y
requerimientos relativos a la pre-parada.
De mantenimiento.
Emplea una lnea base de tiempo y programas asociados con el desarrollo
de los paquetes de trabajo, trabajos de pre-parada, estrategias para manejo del
contratista, desarrollo de programacin, integracin con el contratista, captacin
de personal contratado, procura de materiales. Por lo general no se desarrolla por
separado pero es de mucha utilidad para el control interno de las actividades
directas de mantenimiento en la parada.

119
Ingeniera o proyectos.
Debe presentar la fecha de entrega de materiales, otorgamiento de
contrato, visitas a sitio, facilidades temporales, trabajos de pre-parada, reuniones
de crtica.
OS
D
A
V con otros contratistas
R
Estn basados en el alcance de la obra e interrelacin
E
EdeSla parada.
R
y deben ser avalados por el equipo S
gerencial
O
H
C
E
DER
Del Contratista.
4.11.3.9. Lnea base de tiempo.

Actividades precedentes.
Son aquellas actividades previas a otras, dispuestas de manera que
permitan desarrollar el proceso gerencial de la parada de forma lgica y prctica
con el mayor aprovechamiento posible del tiempo.
Las actividades precedentes pueden pertenecer o no a la ruta critica dentro
del programa. Requieren de un inicio temprano dadas las caractersticas de la
legislacin nacional y el volumen de informacin que es manejado por los
departamentos de servicio que sirven como soporte para la realizacin de las
actividades requeridas.
Actividades procedentes.
Son aquellas actividades de origen a otras. Se encuentran dispuestas de
acuerdo a los requerimientos previos que deben ser cumplidos para poder

120
llevarlas a cabo ya que en la mayora de los casos son el resultado o se

desarrollan en funcin de la actividad precedente.
Las actividades procedentes pueden pertenecer o no a la ruta critica dentro
del programa. En ocasiones son actividades determinantes dentro de algunos
procesos de la parada y son controlados como puntos de atencin en funcin de
evitar retrasos por descuidos en el flujo del proceso al considerarlas como
irrelevantes para la operacin de la instalacin.
S
O
D
A
finalizada la parada anterior se debe estar generandoV
una lista de trabajo inicial
R
E
ES
para la prxima parada.
R
S
O
H
C
E
DER
Esta es una lnea base de tiempo referencial. En los 90 das despus de
4.11.3.10. Lista de chequeo gerencial.
Es una herramienta empleada para identificar todos los requerimientos de

cada fase de la parada de planta en un adecuado orden secuencial permite
enfocar al equipo gerencial de la parada en el establecimiento de las metas,
objetivos y desarrollo de la organizacin de la parada.
Para asegurar la aplicacin del mejoramiento continuo, cada facilidad debe
desarrollar una plantilla o lista gerencial base que sirva de modelo o gua
referencial a todas las unidades involucradas en el proceso de paradas de plantas,
la cual en este caso solo ser actualizada y adecuada a las necesidades de cada
parada en particular.
Conformacin del programa.

La conformacin del programa de eventos claves es por lo general
efectuada en forma directa a travs de un software de planificacin y control de
proyectos, Microsoft, Primavera, Artemi, inclusive SAP-PS.
121
Aun cuando los programas de eventos claves pueden ser efectuados en

forma manual con otro software tales como PowerPoint, Word o Excel, no se
recomienda utilizar esta va ya que resulta imprctico y no permiten una
actualizacin rpida y confiable.
Responsabilidades.
La gerencia coordinadora de la parada es responsable por:
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Revisar la lista de chequeo para todas las actividades identificadas
O
H
C
ERE
por la organizacin como necesarias y que deben ser incluidas para
garantizar la efectividad de la parada de planta

Asignar las responsabilidades principales (R) y las responsabilidades
compartidas (r) para preparar las actividades funcionales.
Manejar y controlar la terminacin de cada actividad que ha sido
asignada.
Asignar las personas responsables que garanticen la terminacin de
cada una de las actividades en la fecha de culminacin requerida, a
su vez estos responsables debern actuar en conjunto con el
coordinador de planificacin en caso de que se requieran ajustes.
Responsables.
La tabla que se presenta a continuacin nombra los responsables para cada

programa de eventos claves:
122
Programa de Eventos Claves
Responsables.
Master
Equipo gerencial de la parada
Operaciones
Lideres de operaciones
Mantenimiento
Coordinador de planificacin
Ingeniera y proyectos
Lder del proyecto
Contratista
Gerente de la parada
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Fuente disponible:
DER Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)
Tabla.4.6. Responsabilidades
Periodos de conformacin.
El programa de eventos claves es iniciado con la conformacin del equipo
gerencial de la parada en la fase de integracin de estrategias de la parada en el
periodo de 12 a 18 meses antes de la ejecucin de la parada. Este programa debe
ser desarrollado a travs del anlisis y revisin de cada una de las actividades por
parte de todos los integrantes del equipo gerencial de la parada desde la
realizacin de la reunin inicial gerencial de revisin de la parada.
El tiempo requerido para su conformacin depender de la cantidad de
informacin que se requiera evaluar e incluir en el programa.
Control de Avance.
El avance de ejecucin del programa debe ser reportado por parte del
equipo gerencial de la parada en las reuniones semanales e indicar las
desviaciones que se presenten en la culminacin de actividades a fin de tomar las

123
acciones correctivas a la brevedad posible y disminuir las probabilidades de

modificar el plan inicial.
4.11.3.11. Lista de trabajo (worklist).

Lista de Trabajo Inicial.
La lista inicial consiste en una hoja electrnica (Excel), que ser sometida a
un proceso de aprobacin, prioritizacion y consolidacin.
S
O
D
A
las disciplinas con requerimientos de acciones de mantenimiento.
Se conforma en
V
R
E
ESde la parada anterior y sigue
principio con el 60% - 70% del alcance
R
S
Ode la instalacin hasta la fecha de corte de la
H
alimentndose durante laC
corrida
E
DER
misma.
Describe de forma corta todas las actividades requeridas por cada una de
La informacin es colocada en forma continua diferencindose por el tipo de

actividad, especialidad solicitante, identificacin del equipo, luego ser fcilmente
filtrada y consolidada de acuerdo a la estrategia de planificacin acordada.
Esta lista de trabajo inicial es un pote, porque cada una de las
especialidades enva a esa hoja electrnica cada una de sus necesidades.
Proceso de manejo de la lista de trabajo.

Lista de trabajo final.
Consiste en la consolidacin de todos los trabajos aprobados por el equipo
gerencial de la parada en funcin de la estructura disgregada de trabajo (WBS y
elementos PEP) de la parada.
Es empleado el mismo tipo de formato electrnico (Excel) utilizado en la
lista inicial, contiene una seccin anexa donde se detalla todas las especialidades
en la conformacin de los paquetes de trabajo planificados, sirviendo ello para
controlar el avance de los mismos.
124
En la lista final de trabajo reside el alcance de trabajo de la parada y es el

documento base para definir el estimado y especificaciones del contrato de
ejecucin de la misma.
Procesamiento de la informacin.
El requerimiento para la parada debe ser incluido en la hoja electrnica de
forma tal que contemple todos los campos que se describen en la siguiente tabla:
OS
D
A
RV
E
S
E
Elementos
de
SR
O
Trabajo
H
C
ERE
Descripcin del Equipo
Identificacin
Descripcin del
Definicin
No de Orden o
Aviso SAP
Descripcin
Elementos de Costos
Categora
Tipo de trabajo
Verificacin
de
aplicacin de anlisis
Costo-Riesgo-
Descripcin
Tipo
rea
de
Prioridad.
corta de la actividad.
Beneficio.
Status
Costo Estimado
Ubicacin
Solicitante.
Fecha
de la Actividad.
de
inclusin
Tabla.4.7. Procesamiento de la informacin

FORMATO PARA GENERAR LISTAS DE TRABAJO.
Responsabilidades de manejo.
La tabla siguiente describe quienes son responsables por el manejo de la
lista de trabajo.
125
Responsables
Lista De trabajo inicial.
Debe ser custodiada por el lder o

responsable
de
operaciones
de
la
instalacin, desde su inicio luego del

proceso de cierre hasta que se conforma
el equipo gerencial de la parada.
Lista de trabajo final
S
O
H
EC
DER
Consulta y visualizacin
OS
D
A
V
DebeE
ser
manejada y custodiada por el
R
S
E
R planificador
lder de la parada hasta el
cierre de la misma.
Los
integrantes
del
equipo
de
Mantenimiento de la instalacin as como

del equipo gerencial de la parada tendrn
acceso a la hoja paro no estn autorizados
a ingresar o modificar informacin en la
misma.
Tabla 4.8. Responsables de lista de trabajo.
4.11.3.12. Paquetes de trabajo planificado (ptp).
Consiste en una carpeta master de trabajo que consolida toda la
informacin requerida para garantizar la ejecucin de las actividades aprobadas
que conforman el alcance de trabajo de un equipo, debe contener histricos,
alcance del trabajo, especificaciones de materiales, planificacin, requerimientos
operacionales y de seguridad, proyectos menores y de capital, procedimientos de
trabajo, plan de inspeccin y pruebas.

126
Conformacin.
A continuacin se listan las premisas que deben seguirse para la conformacin de
los paquetes de trabajos planificados.
Comenzar luego de que se han consolidado y aprobado las

actividades referentes a un equipo, sistema o rea de trabajo.
El planificador lder asigna el nmero al paquete y comienza el
OS
D
A
V sea incluida en el
controlara toda la informacin queEse
necesita
R
ES
R
mismo.
S
O
H
C
La estructuracin
ERE de los paquetes de trabajo depender de la forma
D
como el planificador defina la estructura PEP en el SAP-PS y el WBS
desglose de las listas de chequeo, por medio de las cuales
de la parada en funcin de la estrategia de contratacin que se

defina para la misma.
El diagrama siguiente detalla cada uno de los pasos a seguir para la conformacin
de los PTPS:
Beneficios.
Reduccin de horas hombres en planificacin de parada.
Disminucin probabilidad de re trabajos.
Disminucin de los riesgos.
Disminucin de tiempos de espera.
Incremento de la productividad.
Optimizacin de programacin.
Aseguramiento de cumplimiento de programacin.
Conformacin de libreras.
Los beneficios ya descritos facilitan la optimizacin del proceso de planificacin
dado que permiten:

127
Agrupar toda la informacin requerida para la ejecucin de un

alcance de trabajo.
Definir la programacin de las actividades de la parada, la misma
podr ser llevada en forma parcial hasta tener la consolidacin final
para integrar todas las actividades de cada paquete.
Evitar la duplicidad de informacin, manteniendo un registro nico en
cuanto a la planificacin de acciones de mantenimiento para un
equipo o sistema dentro del alcance de una parada de planta o
OS
D
A
V contratistas dado que es
R
Controlar la ejecucin de los trabajos
de
los
E
Ea Sespecificaciones, procedimientos y
R
el elemento gua en S
cuanto
O
H
C
Etrabajo para un equipo o parte de la instalacin en
alcanceRde
DE
particular.
Esta captura de informacin, no es ms que la informacin de cada una de

las especialidades. Los PTPS deben guardarse en un archivo centralizado.
El desarrollo del PTP depende de los insumos de cada especialidad.
Elementos de los paquetes de trabajo.

Esta lista de verificacin contiene los siguientes elementos:
Portada.
Matriz de responsabilidades.
Lista de verificacin.
Elementos de planificacin.
Plan de inspeccin.
128
4.11.3.13. Roles y responsabilidades.

Planificacin.
A continuacin se especifican cada uno de los roles y responsabilidades de
los Planificadores:
OS
D
A
RV
Planificador de campo (Junior).
E
S
E
SR
Control de documentacin.
Planos Generales.
O
H
C
ERE
Revisin de Paquetes de Trabajo.
Anlisis de Riesgo.
Control de Codificacin.
Redes lgicas.
Diagramas Gantt.
Planificador de rea (Intermedio).
Requerimiento de materiales.
Estimulacin horas hombres/equipos.
Nivelacin de recursos
Estimacin de costo.
Facilitador del equipo de trabajo.
Programacin y seguimiento, reuniones.
Coordinador de planificacin (Senior).
Consolidacin Paquetes de Trabajo.
Aprobacin Paquetes de Trabajo.
Distribucin Paquetes de Trabajo.
Seguimientos Paquetes de Trabajo.

129
Operaciones.
A continuacin se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del
departamento de Operaciones.
Lista de ciegos.
Lista de lneas temporales.
Lista de vlvulas para reparacin y/o reemplazo.
Requerimientos de seguridad y de riesgo.
S
O
D
A
Requerimientos de descarga y arranque. V
R
E
S
RE
S
Inspeccin de Equipos.
O
H
C
E
DERse especifican cada uno de los roles y responsabilidades del
A continuacin
Requerimientos de descontaminacin.
departamento de Inspeccin.
Suministrar alcance de trabajo para todos los elementos de equipos
estticos en las lneas de trabajo, incluyendo cantidades y
especificaciones de material (bis a bis) y ubicacin en caso de
reemplazos y/o reparaciones.
Desarrollar u suministrar los planes de inspeccin y prueba para
todas las actividades QA/QC.
Verificar y establecer junto con ingeniera de corrosin la utilizacin
de los procedimientos de soldadura y requerimientos de calificacin
de soldadores.
Establecer los requerimientos de documentacin (turnover package)
para las actividades de mantenimiento a ejecutarse.
Ingeniera de planta (Infraestructura).
A continuacin se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del
departamento de parada de planta.
130
Validar dibujos, esquemticos, especificaciones de materiales (Ej.

Reemplazo de vlvulas), y procedimientos especiales que permitan la
ejecucin efectiva y oportuna de las actividades incluidas en los
PTPS.
Revisin y aprobacin de todos los cambios de ingeniera,
modificaciones y dibujos de campo.
Asegurar que todas las modificaciones sean reflejadas en los dibujos
y esquemticos para construccin.
OS
D
A
RV
Desarrollar y aprobar procedimientos de prueba hidrosttica.
E
S
E
SR
O
H
C
A continuacin
ERseEespecifican cada uno de los roles y responsabilidades del
D
departamento de metalurgia y corrosin.
Metalurgia y corrosin.
Seleccionar y/o aprobar materiales aplicables a modificables y/o

cambios.
Desarrollar especificaciones de: procedimientos de soldadura,
preparacin de superficie y aplicacin de sistemas protectivos,
seleccin y procedimientos de instalacin de aislamientos y
refractarios.
Desarrollar y suministrar procedimientos especiales de limpieza
interna.
Soportar los requerimientos tcnicos de las actividades de ingeniera
de planta, inspeccin de equipos, operaciones y planificacin.
4.11.3.14. Calculo de recursos.
Premisas de planificacin:
Horas de planificacin promedio: 2% del total de hora artesanales.
200 horas artesanales y 15 actividades por elemento de lista de
trabajo final.
131
01 Planificador por cada 6000 actividades.

La planificacin debe ser completada entre 4 y 10 semanas antes de
la parada.
01 Planificador procesa 03 elementos de la lista de trabajo final
incluyendo los requerimientos para sus respectivos paquetes de
trabajos planificados, diariamente.
Secuencia de clculo de horas hombre de planificadores:
15 x elementos de la lista final de trabajo.
E
S
E
SR
Numero de planificadores requeridos:
O
H
C
ERE
Numero total de activos / 6.000
OS
D
A
RV
Numero total de actividades:
Das requeridos para planificacin pre-parada.

# Elementos de la lista final de trabajo / (3 x # planificadores).
Das requeridos para inicio de planificacin pre-parada.
Total horas requeridas de planificacin:
Das de planificacin * hrs. Turno * # de Planificadores +
Das de ejecucin * hrs. Turno * # de Planificadores +
Das post-parada * hrs. Turno * # de Planificadores +
Actualizacin.
El control y actualizacin de los paquetes de trabajo planificados ser
efectuado mediante el procesamiento de la informacin reflejada en los campos de
la hoja que se describen a continuacin:
132
Descripcin del Equipo
- notificacin
- Descripcin
Descripcin del
Control de
Control de
Trabajo
planificacin
Especialidades
.Descripcin corta de la No
del
Paquete
actividad.
Trabajo Planificado
Planificador asignado
Status de planificacin
de Operaciones.
Ingeniera
Inspeccin
SHA
S
O
H
EC
DER
V
R
E
ES
S
ADOMantenimiento
Materiales
Proyectos
Tabla.4.9. Control y actualizacin de los paquetes de trabajo.

VENEZOLANA (PEQUIVEN)
4.12.1. Preparacin de la lista de trabajo
La responsabilidad por elaborar esta lista pertenece al departamento de
produccin y esta se apoya de las organizaciones soporte como:
Mantenimiento.
Ingeniera de procesos.
Ingeniera y servicios tcnicos.
Proyectos.
Seguridad/higiene y ambiente.
Por ltimo operaciones como custodio de las instalaciones genera la lista.

133
4.12.2. Preparacin del presupuesto de la parada

Esta responsabilidad pertenece a la organizacin de mantenimiento, y esta
se apoya de la seccin de estimacin de costos. Este presupuesto se revisa en el
momento requerido.
4.12.3. Desarrollo de la planificacin
La definicin del procedimiento de trabajo, interrelacin de las actividades,
OS
D
A
V el desarrollo de esta
R
de la superintendencia de Paradas de planta.
Para
E
ES
R
planificacin se utiliza datos histricos
de
reparaciones de equipos anteriores.
S
O
H
C
RE
DE
Se apoya
de empresas consultoras y de otras contratistas para desarrollar
recursos de personal, equipos, herramientas y materiales es de la responsabilidad
la planificacin.
4.12.4. Desarrollo de la programacin
Se elabora programa en funcin de una estrategia de ejecucin que toma
como referencia limitaciones de recursos de personal, plan de parada y arranque
de la planta; es de responsabilidad de la superintendencia de Paradas de planta.
Para el desarrollo de dicha programacin se utiliza de paquete computarizado
Microsoft Project .
4.12.5. Elaboracin de contrato
En lo posible se minimiza el nmero de contrataciones. Se realiza contrato
general para ejecutar la mayora de las actividades.
134
4.12.6. PROCEDIMIENTO PARADAS DE PLANTA
Definicin
fecha y
duracin de
parada.
Comit de paradas
de planta.
Desarrollo
de lista de
trabajo
Revisin del
presupuesto
Produccin
Paradas de
planta
S
O
H
EC
DER
V
R
E
ES
Desarrollo de
Planificacin
Paradas de
planta
S
ADO
Contratistas/
consultora
Pequiven
Desarrollo de
programacin
Revisin de
programacin
Ejecucin
de Parada
Paradas de
planta / Dpto.
contratacin
Contratistas,
consultoras y
Pequiven
Contratistas,
consultoras y
Pequiven
Contratistas,
consultoras y
Pequiven
Cierre
Informe
final
Contratistas,
consultoras y
Pequiven
Contratistas,
consultoras y
Pequiven
Preparacin
de contratos
Figura. 4.3. Procedimiento paradas de plantas

Fuente disponible: Superintendencia de paradas de plantas PEQUIVEN
135
4.12.7. EJECUCIN DE PARADAS DE PLANTAS
Diseo de organizacin el cual aprueba la gerencia general.
Coordinador
general
OS
D
A
RVAsesora de
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
D
Relaciones
laborales
Materiales
Proyectos
Proteccin
fsica (CRI)
contratistas
Ing. De
procesos
Ingeniera
y servicios
tcnicos
Seguridad/
higiene y
ambiente
Equipos
rotativos
crticos
Ejecucin de
mantenimiento
Supervisor
rea 1
Supervisor
rea 2
Supervisor
rea 3
Figura 4.4. Organizacin de paradas de plantas

Fuente disponible: Superintendencia de paradas de plantas PEQUIVEN
136
4.12.8. Antes del inicio de la parada

Ejecutar preparada, duracin un mes para ejecutar trabajos que se pueden
adelantar como:
Instalacin de andamios.
Pintura.
OS
D
A
RV
Aislamiento trmico.
E
S
E
SR
Fabricacin de piezas metlicas.
O
H
C
ERE
Prefabricacin de tuberas.
Establecer reuniones con contratistas principales para definir:

Organigramas de trabajo.
Desarrollo de programacin.
Entre otros puntos que estas deben realizar.
4.12.9. Durante la Parada de Planta
Realizar reuniones diarias entre coordinador general y resto de coordinadores.
Realizar reuniones diarias entre ejecutores y programadores para ver del avance
de los trabajos.
Programadores deben realizar los ajustes necesarios para casos de atrasos.
4.12.10. Cierre de la parada
El grupo de Paradas de plantas realiza una critica de la parada incluyendo
las contratistas, para ello se debe efectuar una reunin de trabajo preferiblemente
fuera de las instalaciones
137
4.12.11. Informe final

Al completar la parada se procede a elaborar un informe plasmando
detalles de los trabajos ejecutados, trabajos pendientes, hallazgos, horas hombre
ejecutadas entre otros puntos.
Superintendecia de Paradas de plantas (PEQUIVEN)
4.13. PROCESO PARADAS DE PLANTAS (DELTA CATALYTIC)
OS
D
A
RV
Las barreras y claves para obtener resultados positivos en los procesos de

paradas de plantas:
Barreras:
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Ausencia de una estrategia.

Pobre comunicacin.
Falta de definicin de responsabilidades.
Arranque tarde y una inefectiva planificacin.
Pobre reportes de proceso y control de costo.
Deficiencias de supervisin.
Deficiencias de programacin.
Desvo de normas de contratacin.
Baja calidad en la ejecucin de los trabajos.
Claves para xito:
Especificar objetivos y metas.
138
Establecer guas para una estrategia adecuada de ejecucin de la

parada.
Participacin en la parada con conocimientos y experiencia.
Clara definicin de los roles y responsabilidades.
Identificar los problemas y sistemticamente eliminarlos.
Efectivo control de costo y tener una planificacin y un software
(programacin) dinmico.
Mejores prcticas:
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
polticas,
DERguas y procedimientos.
Establecer mediante una visin corporativa una metodologa,
Institucionalizar un proceso de gerencia de paradas de plantas.

4.13.1. Desarrollar cuatro fases del proceso paradas de plantas:
Estrategia integrada.
Desarrollo del alcance de trabajo.
Ejecucin.
Cierre.
-
Gerenciar una lista de chequeo (Eventos).
Adiestrar, orientar y comunicar.
Mantener un continuo mejoramiento.
139
4.13.1.1. ESTRATEGIA INTEGRADA

Es la primera de las 4 fases del proceso de gerencia de paradas de plantas.
La estrategia integrada abarca todos los elementos asociados con el desarrollo de
la lista de trabajo de la parada. Esta fase debe iniciarse de 10-12 meses antes de
la ejecucin de la parada.
OS
D
A
RV
Mejores prcticas:
E
S
E
SR
Preparar la lista de trabajo con un nmero de trabajo mnimo y que
O
H
C
ERE
no se olviden trabajos.
Definir la disponibilidad de los procesos de la planta durante la

ejecucin de la parada.
Definir las responsabilidades de los diferentes puestos de las
organizaciones de la parada.
Definir el personal clave que desarrollar los procedimientos de la
parada y lista de ciegos.
Definir la fecha de corte de solicitud de trabajos (sugerido 3 meses
antes de la parada).
Realizar en esta fase: WBS ( Work Breack Down Structure), metas y
objetivos, revisin del presupuesto, plan de adiestramiento, lista de
materiales de largo tiempo de entrega, lista de gerencia de eventos.
140
4.13.1.2. DESARROLLO DEL ALCANCE DE TRABAJO

El desarrollo del alcance de trabajo es la segunda de las 4 fases que
componen el proceso de gerencia de paradas de plantas. Esta fase abarca todos
los elementos asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo
(planificacin, anlisis de riesgo, establecimiento de una efectiva programacin,
etc.).
Mejores prcticas:
OS
D
A
RV
E
S
E
Desarrollar paquetes S
de R
trabajo detallados completos con toda la
O
H
EC
data tcnica
pertinente.
R
E
D
Preparar estimados detallados de los trabajos a realizar.
Desarrollar por cada trabajo de la lista diagramas lgicos y el
programa de ejecucin.
Determinar la duracin y el camino crtico de la parada.
Determinar la fuerza hombre requerido y el programa de trabajo por
cada cuadrilla.
Desarrollar el plan de contratacin.
Definir todos los materiales, fuerza hombre y equipos requeridos.
Definir el presupuesto de la parada.
141
4.13.1.3. EJECUCIN
Ejecucin es la tercera de las 4 fases que componen el proceso de gerencia
de paradas de plantas. La fase de ejecucin comprende todos los elementos
asociados con los trabajos de preparada y postparada.
Durante esta fase, la fuerza hombre de mantenimiento estar soportada por el
equipo de la parada. (Coordinadores).
La responsabilidad de la fuerza hombre es:
OS
D
A
RV
E
S
E
Desarrollar todos los trabajos
S R de preparada incluyendo remocin de
O
H
EC
aislamiento
trmico, instalacin de andamios, prefabricacin de
R
E
D
tuberas, etc.
Asistir a operaciones a la parada de la planta y descontaminacin o
preparacin de las unidades de proceso para mantenimiento e
instalacin de bridas ciegas.
Ejecutar los paquetes de trabajo en una manera segura y efectiva.
Desarrollar una revisin de las actividades para el pre- arranque.
Asistir a operaciones a retirar bridas ciegas, desarrollar una
inspeccin para arranque y arrancar las unidades.
Desarrollar los trabajos de postparada estableciendo metas de
completacin de actividades, retorno de todo material no usado,
limpieza y desmovilizacin de equipos.
142
La clave para el xito de una parada de planta es la definicin de objetivos y

metas en seguridad, calidad, programacin y costo. Para lograr esto todos los
miembros del equipo de trabajo requiere informacin a tiempo. Planificadores,
supervisores, operaciones y organizaciones de soporte requieren programas de
trabajo e informacin de costo exacta y actualizada para cada grupo de trabajo.
Nuevas prioridades y trabajo extra demanda comunicacin efectiva, coordinacin y
control total del proyecto.
OS
D
A
RV
Continuo proceso es desarrollado durante esta fase por:
E
S
E
SR
Preparar informacin detallada de los paquetes de trabajo para la

supervisin.
O
H
C
E
Suministrar
DER orientacin a la fuerza hombre del alcance de trabajo.
Comunicar a tiempo de programas de trabajo e informacin de costo.

Tomar nota de las deficiencias para futuras referencias.
4.13.1.4. CIERRE
Es la cuarta de las 4 fases que componen la gerencia de paradas de planta.
El cierre contempla todos los elementos asociados con la preparacin de un
reporte formal y usar este para desarrollar un plan de accin para un continuo
mejoramiento en el proceso de gerencia de paradas de planta, durante esta fase,
el equipo de trabajo preparar un reporte de cierre en el que debe incluir una
critica detallada incluyendo alimentacin de las contratistas antes que estas se
vayan del sitio. Todas las reas del proceso de parada deben ser revisadas para
determinar la holgura entre el resultado y los objetivos y metas establecidas antes
del inicio de la parada de planta.
La crtica debe incluir un sistema de recoleccin de informacin para
identificar oportunidades, desarrollar planes de accin correctivos y asignar
143
responsabilidades. El equipo de trabajo de la parada debe sistemticamente

actualizar documentacin de la parada que incluyen los paquetes de trabajo
(planificacin y programacin), recursos de personal estimados, inventario de
materiales, historia de los equipos y procedimientos operacionales.
CIERRE
FLUJO DE CIERRE DE PARADAS DE PLANTAS
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
PREPARAR
UN
REPORTE
DE CIERRE
OS
D
A
RV
IDENTIFICAR
MEJORAS
EN EL
PROCESO
DESARROLLAR
PLAN DE
ACCIN Y
SISTEMA DE
SEGUIMIENTO
ACTUALIZAR
REGISTROS Y
DOCUMENTACIN
DESARROLLAR
UN PLAN DE
ACCIN
CORRECTIVO
- SISTEMA DE
PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN
- SISTEMA DE
INVENTARIOS.
- HISTORIA DEL
EQUIPO.
- INFORMACIN
DE PARADA Y
ARRANQUE.
ASIGNAR
RESPONSABI
LIDADES
Figura. 4.5. Flujo de cierre de paradas de plantas

Fuente disponible: Turnaround Management Solutions Excellence. Delta
Catalytic (2005).
144
FILOSOFIA DE LA COORPORACIN
METODOLOGIA DE GERENCIA
PROCESO DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS
ESTRATEGIA
INTEGRADA
DESARROLLO
DEL ALCANCE
DE TRABAJO
1.
IDENTIFICACI
N DEL
ALCANCE DE
LA PARADA.
2. DESGLOSE
DE LA
ESTRUCTURA
DE TRABAJO.
3. ESTRATEGIA
DE
CONTRATACI
N.
4. MANEJO DE
HERRAMIENTAS
Y MATERIALES.
5. MANEJO DE
SEGURIDAD Y
PRDIDAS.
6.
ASEGURAMIEN
TO DE LA
CALIDAD Y
CONTROL.
7. UTILIZACIN
DE RECURSOS
Y CONTROL.
8. DEFINICIN
DE OBJETIVOS
Y METAS.
9.
DESARROLLAR
ITEMS DE
ACCIN.
10. ASIGNAR:
INDIVIDUOS,
RESPONSABILI
DAD.
11.
DESARROLLAR:
DESCRICIN
DEL TRABAJO,
ORGANIZACIN
, TRMINOS DE
REFERENCIA.
12. GENERAR
LISTA DE
TRABAJO.
13. PRIMERA
REUNIN
EJECUCIN
DE LA
PARADA
1. DESARROLLO
DE PAQUETES DE
TRABAJO.
2. DESARROLLO
DE
PROGRAMACIN
3. REVISIN DE LA
LISTA DE
TRABAJO.
4. PREPARAR
ESTIMADO DE
LABOR.
5. DETERMINAR
LOS RECURSOS
DE SOPORTE.
6. ORDENAR
TODOS LOS
MATERIALES.
7. DESARROLLAR
PLAN LGICO.
8. AMARRAR
SUBCONTRATISTA
S A LA
PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN
9. FINALIZAR
COSTOS
ESTIMADOS.
10. EMSAMBLAR
LOS PAQUETES DE
TRABAJO.
11. PROGRAMAR
LOS TRABAJOS Y
BALANCEAR LOS
RECURSOS.
12. PREPARAR:
PLAN DE
INSPECCIN,
PROCEDIMIENTOS,
PLAN DE
TRABAJOS
SEGURO.
13. REVISIN
FINAL DE LOS
PAQUETES DE
TRABAJO CON EL
CLIENTE.
14. ASEGURAR
RECURSOS.
15. ENTREGAR
LOS PAQUETES DE
TRABAJO.
1.
CIERRE
PARADA
2.
OPORTUNIDAD
ES DE
MEJORAMIENT
O.
3. PREPARAR
REPORTE DE
CIERRE.
4.
DESARROLLAR
UN PLAN DE
ACCIN Y
REALIZAR
SEGUIMIENTO.
5. IDENTIFICAR
OPORTUNIDAD
ES DE
MEJORAMIENT
O.
6.
DESARROLLAR
ACCIONES
CORRECTIVAS.
7. ASIGNAR
RESPONSABILI
DADES.
8. ACTUALIZAR
DOCUMENTACI
N: SISTEMA
DE
PLANIFICACIN
,
PROGRAMACI
N, HISTORIA DE
EQUIPO,
INFORMACIN
DE
OPERACIONES.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
1.
DESARROLLAR
LIBRO DE LA
PARADA.
2. VER ESTADO
DE LOS
COSTOS Y
CONTROL.
3. MANEJAR
CAMBIO DE
CONDICIONES.
4. GERENCIAR
LA EJECUCIN
DE LOS
TRABAJOS.
5.
MOBILIZACIN
6. REALIZAR
PRE-PARADA.
7. PARAR LA
UNIDAD E
INSTALACIN
DE CIEGOS.
8.
DESCONTAMIN
AR Y LIMPIAR
UNIDADES.
9. EJECUTAR
ALCANCE DE
TRABAJO.
10. INSPECCIN
11.
REINSPECCIN
12. ARRANCAR
LA UNIDAD.
13. TRABAJO
DE POSTPARADA.
14.
DESMOBILIZAR.
CIERRE DE
LA PARADA
Figura. 4.6. Proceso de gerencia de paradas de plantas

Catalytic (2005).
145
LISTA DE GERENCIA DE EVENTOS

FASE 1. Estrategia integrada
Establecer metas y objetivos.
Preparar un plan de manejo de la parada.
S
O
D
A
Preparar una lista de chequeo deVplanificacin
R
E
S
responsabilidades.
RE
S
O
H
C
E
DER descripciones de los cargos de trabajo
Establecer
y asignar
y asignar
responsabilidades.
Establecer un programa de movilizacin del equipo de trabajo.
Preparar un plan de comunicacin.
Establecer frecuencia y agenda de reuniones.
Establecer mtodo y distribucin de informacin y reportes.
Establecer proceso para preparar los paquetes de trabajo (WBS).
Realizar el desglose de la estructura de trabajo.
Establecer lista de trabajo y revisin del presupuesto.

146
Establecer requerimiento de fuerza hombre y costo por lista de

trabajo.
Establecer proceso para control de costo.
Definir los mayores recursos requeridos para la parada.
Definir estrategia de contratacin y lista de proveedores y
contratistas.
OS
D
A
V de entrega.
R
Procurar todos los materiales de largo
tiempo
E
ES
R
S
O
H
C
Orientar
alE
equipo de la parada en roles y responsabilidades.
DER
Establecer un proceso de continuo mejoramiento.
LISTA DE EVENTOS
FASE 2. Desarrollo del alcance de trabajo

Establecer trminos de referencia para el equipo de la parada.
Establecer las cuadrillas y horas programadas de trabajo.
Preparar el programa de la parada y el presupuesto.
Preparar un libro de orientacin para el personal de primera lnea.
Establecer la organizacin de ejecucin de la parada.
147
Establecer programa para reuniones, auditorias, horas de almuerzo.

Establecer horas para realizar rayos x, levantamiento de cajas
crticas, pruebas neumticas etc.
Notificar toda regulacin por las autoridades del programa y alcance
de la parada.
Establecer revisin del alcance con planificacin, ingeniera,
mantenimiento.
OS
D
A
RV
E
S
E
Preparar plan de parada
arranque para los equipos y unidades.
S yR
O
H
EC
R
E
D
Preparar lista de ciegos.
Preparar paquetes de trabajo para todo rengln de la lista.
Preparar plan detallado/ programa/ costo para paquetes de trabajo.
Establecer un proceso de coleccin de costo.
Establecer programa para colectar/actualizar/analizar reportes de
costo y proceso.
Preparar, monitorear y actualizar el estado de los trabajos de
preparada.
Establecer control de los trabajos contratados y procedimientos de
coordinacin.
Procurar los materiales de los paquetes de trabajo.

148
Establecer procedimiento de seguridad.

Establecer procedimientos para entrega de materiales durante la
parada y definir recursos de personal requeridos.
Establecer todos los requerimientos de facilidades.
Establecer los requerimientos de equipos pesados mayores.
OS
D
A
Vy los requerimientos
R
Establecer donde ubicar los efluentes
E
ES
equipos de limpieza. S R
O
H
C
ERE
D
Establecer flujo de trfico, identificar y eliminar los cuellos
de
de
botellas.
Preparar los requerimientos de herramientas.
Establecer la fuerza hombre requerida y confirmar disponibilidad con
los contratistas.
Preparar plan para ubicacin de facilidades temporales y gras.
Preparar el alcance de trabajos de talleres externos y confirmar
disponibilidad.
Preparar lista de chequeo de preparada, durantes y postparada.
Preparar requerimientos de equipos de seguridad, confirmar
disponibilidad.
149
Preparar avisos de seguridad, preparar programa de promocin o

reconocimiento y procurar los mismos.
Preparar plan de alarma o emergencia o evacuacin.
Revisar y finalizar plan de contingencia por trabajos riesgosos.
Preparar plan de adiestramiento por trabajos crticos.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Establecer indicadores.
O
H
C
Establecer
ERErequerimiento de soporte para operaciones, para parada
D
y arranque de planta.
LISTA DE EVENTOS
FASE 3. Ejecucin
Auditar personal clave para conocer el entendimiento de su rol en la
parada.
Auditar la fuerza hombre por tiempo perdido/iniciar acciones
correctivas.
Auditar el estado de las reuniones de trabajo por efectividad.
Auditar los cambios de turno por efectividad.
Auditar la distribucin de los reportes por tiempo de entrega.
Auditar no conformidades por el estado de las acciones correctivas.
150
Auditar el crecimiento del alcance de trabajo con respecto a lo

previsto.
Auditar contratistas/ trabajos en talleres externos.
Realizar inspecciones de seguridad.
OS
D
A
RV
Auditar reportes de Incidentes y el estado de las acciones

correctivas.
E
S
E
SR
O
H
C
AuditarR
E losEpaquetes de trabajo (documentos) antes del cierre de los
D
equipos.
Establecer un cuestionario de crtica.
Almacenar herramientas y equipos para futuras paradas.
LISTA DE EVENTOS
FASE 4. Cierre
Publicar los resultados de la parada en trminos de costos.
Preparar historia de las reparaciones.
Preparar informacin actualizada para los paquetes de trabajo.
Definir materiales de largo tiempo de entrega para prxima parada.
Preparar crtica y realizar reunin.
151
Cerrar contratos.
Adiestramiento y orientacin
Procedimientos y guas para manejar el adiestramiento y orientacin de la
fuerza de trabajo, supervisin para ejecutar el alcance de trabajo de la parada
debe ser establecido como parte del proceso de gerencia de paradas de plantas.
OS
D
A
RV
Las organizaciones deben proporcionar individuos con la oportunidad de
E
S
E
SR
contribuir ms efectivamente, proporcionando adiestramiento de calidad.
O
H
C
Programas de
EREadiestramiento debe ser establecido para
D
actividades asociadas con planificacin, ejecucin y gerencia esto es:
todas las
Manejo o gerencia de la lista de trabajo, estrategias de contratacin, manejo

o gerencia de materiales, aseguramiento y control de la calidad, estado del
progreso, costo y control, desarrollo de los paquetes de trabajo, desarrollo de la
programacin, manejo o gerencia de los cambios, prcticas de trabajo seguro, etc.
El desarrollo del adiestramiento y programas de orientacin debe ser
asignado a individuos con experiencia o grupo de individuos responsables por
definir, preparar, instruir y actualizar los programas requeridos.
El objetivo del programa de adiestramiento y orientacin debe asegurar que
cada participante en la parada est familiarizada con los requerimientos del trabajo
y posea el conocimiento, calificacin y certificacin para desarrollar su trabajo con
seguridad y efectividad.
Programas de adiestramiento
Supervisores
Reglas del equipo de trabajo/responsabilidades.
152
Entender como leer y usar los programas diarios de mantenimiento y

reportes de gerencia.
Entender los reportes de costo diario.
Entender procedimientos de coordinacin para contratistas y
servicios especializados.
OS
D
A
RV
Competencia en comunicacin, relaciones laborales y manejo de
E
S
E
SR
conflictos.
O
H
C
ERE
Gerencia de ejecucin relatada con:
Coordinacin entre planificacin y supervisores.

-
Programas lgicos de equipos.
Prioridad de trabajos.
Fuerza hombre.
Prcticas de trabajo seguro.
Fuerza hombre (Artesanos)

La fuerza hombre en adicin a su conocimiento de su especialidad, requiere
adiestramiento en cualquier herramienta o equipo especial que ellos van a
manejar que no estn considerados como parte de su trabajo o prctica normal.
Adiestramiento relativo a las actividades debe ser de manera que los trabajadores
estn bien instruidos antes que los trabajos comiencen. Tambin adiestramiento
153
sobre prcticas de trabajo seguro tales como disposicin de efluentes, entrada a

espacios confinados, manejo de asbesto, etc.
Supervisores de soporte
Estos supervisores requieren orientacin en todas las reas de su trabajo
asignado. Cuando se preparan los paquetes de orientacin para los supervisores,
es necesario mantener en mente que la mayora de los supervisores temporales, a
S
O
D
A
paradas de planta puede no tener ninguna experiencia
V en los procesos de la
R
E
ES
planta.
R
S
O
H
C
REpara retirar material esto es pernos y empacaduras, del
Una simple
DEcosa
pesar de su competencia en administracin y prcticas de coordinacin para
almacn pueden causar demora con el resultado de prdida de productividad si el

supervisor en el momento ubica a alguien que les explique.
4.13.2. Identificacin del alcance de trabajo
Mejores prcticas
Focalizar en todos los aspectos del proceso de gerencia de parada
de plantas no solamente en la lista de trabajo.
Identificar metas en seguridad, duracin costo, etc. Defina
estrategia para desarrollar las metas temprano en el proceso.
Establecer mtodos de comunicacin y colaboracin para
asegurar afectividad del equipo de trabajo.
Desarrollar
WBS
(Work
Breakdown
Structure)
consistente como intentar ejecutar el alcance de trabajo.
que
sea
154
Formalizar lista de trabajo y proceso de manejo de cambios para

control del presupuesto y crecimiento del alcance.
Asignar suficientes planificadores calificados.
4.13.3. Desarrollar la lista de trabajo.
Cualquier equipo que no est funcionando falla de bombas,
OS
D
A
RV
compresores, fugas de juntas de intercambiadores, etc.
E
S
E
Cualquier equipo que S
estR
cerca de fallar al tiempo de ejecucin de
O
H
C en ratas de corrosin establecida, niveles de
E(basado
la parada
R
E
D
vibracin, etc.)
Cualquier equipo que requiere limpieza debido a depsitos
acumulados.
Cualquier equipo que no puede ser aislado con la planta en servicio.
Proyectos de capital que se requiere que la planta este fuera de
servicio para su ejecucin.
Fugas de vlvulas y trampas de vapor, fugas de juntas de
empacaduras, etc.
Cualquier trabajo mayor a 40.000 Bs F, debe ser justificado usando
un proceso de riesgo-beneficio.
Evitar
oportunidades
incrementan costos.
de
inspeccin
mantenimiento
que
155
Definir fecha de corte de recibo de solicitud de trabajos (3 meses

antes de iniciar la parada).
Definir un proceso de aprobacin de trabajos despus de la fecha de
corte.
4.13.4. Organizacin de trabajo de ejecucin
OS
D
A
V
R
La organizacin de la parada tiene el mandato
de manejar la ejecucin del
E
S
E
proyecto de la parada con seguridad,
S Rrevisar incremento del alcance, resolver
O
H
C ajustes donde es necesario al programa de la
cualquier obstculoR
yE
realizar
E
D
parada.
El equipo de trabajo tiene representacin de operaciones, mantenimiento,
ingeniera y rea de inspeccin con asistencia de contratistas, vendedores y
consultantes.
Para efectivamente planear, programar y ejecutar el paro es necesario partir
el alcance en pequeos segmentos manejables desglosando el alcance por
unidades, es efectivo y eficiente.
La organizacin por cada unidad de procesos es responsable por manejar
su rea funcional y suplir soporte a toda la parada.
Cuando se desarrolla la organizacin para el proyecto de la parada, las siguientes
guas deben ser establecidas:
La organizacin debe estar establecida.
La organizacin debe estar identificada como
indistintamente de cuantas particiones se tienen.
una
parada
La organizacin debe mostrar los niveles y nmero de unidades.
156
Titulares de la posicin, nombres y descripcin de responsabilidades

deben estar definidas.
Adiestramiento debe ser proporcionado.
Mtodos de comunicacin deben estar establecidos.
Cada unidad de proceso debe estar desglosado en tanques, tuberas
y vlvulas, compresores, tanques, recipientes, etc.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
COORD
SEGURIDA
D
OS
D
A
RV
COORD
OPERACIO
NES
COORD
INGENIERI
A
GERENTE
PARADA
COORD
ADMINISTR
ACIN
COORD
PLANIFICA
CIN
SUPERINT
ENDENTE
EJECUCI
N
INSPECTORE
S
UNIDAD
1
TANQU
E
INTER
CAMBI
ADORE
S
UNIDAD
2
UNIDAD
3
TUBE/
VALV
Figura. 4.7. Modelo organizacin

Catalytic (2005).

157
4.13.5. Estrategia de contratacin

Mejores prcticas
Estrategia de contratacin son establecidas para una efectiva
ejecucin.
Las contratistas deben adherirse a la filosofa de la compaa
basada en innovacin, trabajo en equipo.
OS
D
A
Vproporcionar un trabajo
R
Las contratistas deben dedicarse
a
E
ES
R
seguro, salud de trabajadores.
S
O
H
C
ERE
DEnvolver
personal de contratistas en planificacin y
programacin.
Orientar personal de contratistas en plizas, procedimientos y
guas.
Adiestramiento en responsabilidad del contratista.
El diseo no debe delegar la responsabilidad del plan y programa
al contratista.
Determinar recursos disponibles.
4.13.6. Manejo de materiales y herramientas
Compaas deben utilizar una planificacin efectiva y mtodos de control
para asegurar que la calidad correcta y cantidad de materiales sean identificadas
158
temprano, obteniendo y almacenando a un costo razonable y disponible cuando

sea requerido.
Mejores prcticas
Institucionalizar la planificacin de materiales y herramientas como parte del
proceso de gerencia.
OS
D
A
RV
Identificacin
E
S
E
SR
Materiales
Herramientas
O
H
C
ERE
Equipos
DServicios
Procura
Orden
Entrega
Almacenaje
Pago
Distribucin
Re-orden / retorno
Costo-monitoreo
Identificar materiales y herramientas durante el desarrollo de los paquetes de
trabajo al nivel de equipos y actividades.
Incluir personal de manejo de los materiales en preparada, parada y reuniones de
post-parada.
Localizar rea cercana a la planta para la entrega de los materiales.

159
Asegurar que contratistas suplan sus almacenes en planta con suficientes

materiales de manera que la productividad no sea negativamente afectada.
Claves
Los materiales son crticos para ejecutar la parada a tiempo.
Gerenciar la procura de los materiales y los recursos de
personal.
S
O
D
A
Los materiales constituyen un costo significativo
de la parada.
V
R
E
ES
R
S
Ode la fuerza hombre va significativamente ser
La productividad
H
C
ERE si los materiales no estn disponibles para desarrollar el
Dafectada
trabajo.
Desarrollar un proceso por identificacin de materiales, equipos y

servicios de vendedores para un consistente manejo de la
parada.
Asignar responsabilidades.
4.13.7. Seguridad y manejo de prdidas
La organizacin debe implementar un programa seguro para la eliminacin o
reduccin de riesgo de la gente.
Mejores prcticas
Orientar supervisin y trabajadores en un programa de seguridad y
reglas y regulaciones antes a la parada.
160
LA
SEGURIDAD
ES
UNA
RESPONSABILIDAD
DE
LA
LINEA
SUPERVISORIA Y DE LOS TRABAJADORES

Motive a los trabajadores a identificar en el sitio de trabajo peligros
y parar el trabajo si condiciones inseguras existen.
Solicitar al personal el uso de equipos de proteccin con cero
tolerancias si no se cumple con esto.
OS
D
A
V prioridad que cualquier
Dar a la limpieza del sitio de trabajoE
laR
misma
ES
R
otra actividad de trabajo.
S
O
H
C
E
DER
Usar auditorias para identificar y eliminar peligros.
Usar un programa de reconocimiento para mantener una alta

motivacin.
En caso de incidentes o accidentes realizar investigacin del caso y
tomar acciones correctivas.
4.13.8. Aseguramiento de la calidad

La organizacin debe implementar un aseguramiento de la calidad y control
para asegurar los paquetes de trabajo en cuanto a cdigo, especificaciones,
Standard, etc.

161
Mejores prcticas
Asegurar control de calidad y puntos de inspeccin los cuales son
identificados en detalle en los paquetes de trabajo y usar plan de
inspeccin y pruebas para controlar la calidad del trabajo en proceso.
En los programas diarios, referenciar los procedimientos relevantes,
guas y formas requeridas:
OS
D
A
V
R
Limpieza del equipo antes deE
inspeccin.
ES
R
Pruebas hidrostticas
y neumticas.
S
O
H
C
E de recipientes.
Cierre
DER
-
Procedimientos de alta presin y alta temperatura.
Monitorear el desarrollo de soldadura durante la fase de ejecucin

para asegurar soldadores calificados.
Donde el volumen de trabajo es suficiente, usar coordinadores de
soldadura.
Proporcionar adiestramiento para soldadores o manejo de gras.
La calidad es esencial de manera que el trabajo sea desarrollado en
altos Standard, especificaciones y cdigos para asegurar, seguridad,
operabilidad y mantenibilidad de las facilidades.
4.13.9. Utilizacin de recursos y control
El grupo de planificacin debe planificar, manejar y controlar los recursos
utilizando tcnicas modernas de planificacin y programacin. Todo tipo de
recursos debe ser identificado y reconocido con sus caractersticas tcnicas. Las
162
guas deben ser puestas en el lugar para asegurar mxima efectividad a travs de
todas las fases de la parada.
Mejores prcticas
Asegurar que operadores y equipos especiales y herramientas san
certificados, adems que los operadores sean competentes para
operar estos.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Gerenciar contratistas con relacin a calidad, costo, seguridad.
O
H
C
E
Desarrollar
DER y manejar
la logstica de recursos de soporte y
facilidades durante el desarrollo del alcance de trabajo.

Identificar recursos crticos temprano en la fase del desarrollo del
alcance de trabajo.
Desarrollar procedimientos para proporcionar reportes efectivos y
manejar los recursos de fuerza hombre contratado.
Localizar sitios para comer, estaciones confortables, reas para
ubicar equipos, etc, cercano al sitio de trabajo para minimizar tiempo
de transporte.
Establecer un proceso para estimar horas hombre que incluya
criterio de medicin contra rendimiento actual.
163
4.13.10. Desarrollo de paquetes de trabajo

El departamento de planificacin debe coordinar la preparacin de
completos y exactos paquetes de trabajo para todos los tems aprobados de la
lista de trabajo.
Este trabajo deber ser realizado temprano en la fase de desarrollo del alcance de
trabajo para proporcionar toda la informacin necesaria para un trabajo
programado.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Mejores prcticas
O
H
C
Los paquetes
ERE de trabajo deben incluir todos los recursos de fuerza
D
hombre requerido, servicios, materiales, herramientas, equipos,
procedimientos especiales, etc.
Pert-cpm debe ser desarrollado por equipo.
El software debe ser dinmico y capaz de reaccionar a cambios de
condiciones rpidas.
El programa lgico de los equipos debe incluir todo posible
mantenimiento, operaciones.
La parada de la unidad y plan de arranque debe ser integrado dentro
del programa.
SUMARIO / CLAVES
Los paquetes de trabajo deben incluir:
-
Estimado de labor.

Estimado de materiales.
Requerimientos de herramientas y equipo rentado.
Lista de dibujos, procedimientos, lista de materiales.
Pert-cpm.
164
Listar los proyectos de capital y trabajo de ingeniera.

Indicar estado de materiales solicitados.
OS
D
A
Voperaciones, inspeccin y
R
Establecer contacto de departamentos
de
E
ES
R
almacenaje de materiales.
S
O
H
C
ERE
D
Determinar secuencia de parada y arranque para definir prioridades
y confirmar con operaciones.
Obtener lista de ciegos.
Mantener todos los departamentos informados cuando la lista de
trabajo es incrementada o decrecida o actualizar la lista de trabajo
semanalmente.
4.13.11. Desarrollo del programa de la parada
Focalizar sobre trabajos de preparada, actividades crticas, turnos de
trabajo, sobre tiempo por excepcin durante el desarrollo del Programa de la
Parada y proporcionar manejo o gerencia para movilizar o desmovilizar recursos
como identificados. Manejar la parada y nunca permitir que el programa se
convierta en una lista de trabajo.
165
Mejores prcticas
Parmetros de programacin y controles deben ser asignados
durante los paquetes de trabajo y desarrollo de los programas para
permitir que el software produzca los programas de las cuadrillas y
reportes con el estado o situacin que refleje exactitud ante cambio
de situaciones.
El programa debe ser prioritizado por:
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
rea.
OS
D
A
RV
Equipos
Recursos claves.
El programa debe ser desarrollado en:

-
Preparada.
Parada de unidades.
Parada.
Arranque de la planta.
Post-parada.
Enfatizar autorizacin de sobre tiempo por excepcin - considerar

mltiples cuadrillas antes que sobre tiempo.
166
Maximizar actividades en pre y post parada - mover trabajo o

ejecutar al tener la oportunidad antes de la parada.
El mejor programa es aquel que optimiza la utilizacin de los
recursos en trminos de costo y duracin entre dos conceptos
opuestos
-
OS
D
A
RV
Recursos ilimitados- menor duracin.
E
S
E
Recursos restringidos
S R- larga duracin.
O
H
EC
R
E
D
-
Todo trabajo a ser completado en cualquier oportunidad antes de la

parada debe ser integrado dentro del programa master.
El equipo de trabajo debe mantener control y responsabilidad por
todo el trabajo conducido durante el paro
PROGRAMACIN ES EL PROCESO POR EL CUAL LAS ACTIVIDADES
PREVISTAS SON ARREGLADAS EN UNA ESPECIFICA SECUENCIA PARA
OPTIMIZAR LA UTILIZACIN DE TODOS LOS RECURSOS. EL DESARROLLO
DE UN PROGRAMA EFECTIVO ES CRTICO PARA EL XITO DEL PARO.
Sumario de claves
Obtener los programas de trabajo y reportes de recursos de todos
los contratistas.
Determinar que aplicacin de software el contratista est utilizando e
integrar su programa dentro del programa master.
167
Obtener reportes diarios de avance de los contratistas.

Involucrar supervisores y coordinadores en los paquetes de trabajo,
desarrollo de programas.
NO SE DEBE DELEGAR EL MONITOREO Y CONTROL DEL PROGRAMA A
LOS CONTRATISTAS.
4.13.12. Libro de informacin de la parada.
OS
D
A
RV
E
S
E
La organizacin debe proporcionar
S Raccesible, exacta y especifica referencia
O
H
EC la oportunidad a realizar una efectiva y eficiente
permitiendo a cadaR
individuo
E
D
contribucin al proyecto.
Mejores prcticas
Proporcionar para toda la primera lnea de supervisin y personal
soporte con la informacin que ellos necesitan para llevar su trabajo
efectivamente.
No desperdiciar tiempo valioso de coordinadores y planificadores
explicando simple procedimientos (por ejemplo retirar materiales de
los almacenes); como tambin que supervisores de contratistas no
estn familiares con su facilidades. Colocar el procedimiento en el
libro y explicar de una vez a todos a travs del libro.
Proporcionar el mecanismo para una efectiva comunicacin:

Contenido:
Plot plan.
Nmeros telefnicos.
Recursos de soporte.
Organizacin.
Sumario de entregas claves, objetivos y metas.
OS
D
A
V
R
Roles y responsabilidades de personal
clave
E
ES
Contactos de emergencia
yR
nmeros telefnicos.
S
O
H
C
Sumario
ERdeEejecucin de la parada.
D
Breve explicacin del rol de cada grupo en la parada.
Equipo de la parada de la compaa y contratistas.
Alcance de trabajo de cada contratista.

Diagrama gantt.
Plan de seguridad, higiene y ambiente (resumen).
Guas para disposicin de efluentes slidos.
Reporte de incidentes.
Control de calidad.
Instrucciones de inspeccin.
Documentacin e inspeccin de puntos de control.
Guas generales para equipos antes de inspeccin.
Reporte de inspeccin final y cierre de equipos.
Pruebas de radiografas.
Requerimientos de pruebas hidrostticas y neumticas.
Comunicacin.
Programa de reuniones.
Rutas para caminantes.
Localizacin de facilidades.
Flujo de trfico.
168
169
Entrada de vehculos.
Cerrado de recipientes.
Control de ciegos.
Procedimientos administrativos.
Reporte de hojas de tiempo trabajados.
Reporte diario de presupuesto.
Manejo de materiales.
Procedimiento para combustible de vehculos.
Sobre tiempo.
OS
D
A
RV
E
S
E
Horas para almuerzo. S R
O
H
C
Cambio
ERdeEropa.
D
Facilidades mdicas.
Transporte y estacionamiento.
Pliza para fumadores.

4.13.13. Estatus y control de costos
Mejores prcticas
Elaborar reporte de progreso por: rea, tipos de equipos, equipos,
orden de trabajo.
Auditar en una base diaria para chequear la exactitud del reporte de
progreso y costo.
Coleccin de costos, reporte y anlisis debe proporcionar a la
gerencia con la informacin para realizar las decisiones requeridas
para manejar la parada.
Decisiones hechas durante la ejecucin de la parada influir en la parada.
Para asegurar la parada con xito, planificadores y analistas de costo deben
proporcionar datos exactos y a tiempo para asegurar que el equipo de trabajo de
la parada pueda realizar buenas decisiones.
170
4.13.14. Manejo de cambio de condiciones

La organizacin debe realizar esfuerzos para evitar cualquier consecuencia
negativa por cambios no esperados durante la fase de ejecucin de la parada.
Desarrollando planes de contingencia y preparando mtodos y guas para manejo
de cambio de condiciones, seguro y efectivo control del programa de la parada y
costo puede ser mantenido.
Mejores prcticas
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Formalizar un proceso para manejar la preparacin de la lista de
O
H
C
Establecer
EREuna fecha de corte para solicitud de trabajos tarde (antes
D
trabajo y preparacin del presupuesto.
de la parada) y un proceso formal para manejar adiciones al

alcance.
Gerencia debe aprobar cualquier tem de la lista de trabajo definido
como trabajo tarde.
Durante la fase de ejecucin controlar el crecimiento de la parada

por cambios de alcance.
4.13.15. Manejo de la ejecucin de la parada
La organizacin debe cumplir con los objetivos y metas en seguridad,
calidad, programacin y costos. Planificadores, supervisores, operaciones y
personal tcnico de soporte requieren de programas e informacin de costo que
sea exacta y actualizada. Trabajos extras y lo previsto demanda comunicacin
efectiva, coordinacin y control total del proyecto.
Mejores prcticas
El xito de un paro de planta depende de un efectivo manejo de
gerencia.

171
Monitorear todas las funciones de soporte y que se est dando a la

primera lnea de supervisin.
-
Cercana de planificadores y programadores.
Equipos de levantamiento suficientes y con toda la perisologa

requerida.
Reportes de costo.
S
O
D
A
cuadrilla para asegurar mxima seguridad
Vy eficiencia en el trabajo.
R
E
ES
R
S
O
Asegurar que la
comunicacin
entre las cuadrillas de da y noche
H
C
RE con no mala interpretacin, ambigedad y dudas.
seaE
precisa
D
Programas de trabajo deben ser supervisados en cada grupo o
Usar una formalizada auditoria a travs de la fase de ejecucin para

identificar y reportar problemas a resolver.
-
Flujo de trfico sin problemas.
Evitar congestin en el suministro de comida.
Sitio de ubicacin de gras adecuado.
Rendimiento de fuerza hombre.
Cambios de alcance. Manejar efectivamente.
Asegurar orientacin a empleados de las contratistas y la logstica

para poner a la gente a trabajar eficientemente y efectivamente.
RECORDAR QUE SOLAMENTE SE TIENE UN CHANCE para realizar una
buena impresin. La motivacin de los nuevos empleados es altamente
influenciada por la primera impresin de cmo se conduce el negocio
172
Mantener la duracin de formales reuniones y nmero de asistentes

al mnimo.
Asentar el mecanismo de continua eficiencia temprano en la
ejecucin.
LISTA DE CHEQUEO PARA MANEJO DE EJECUCIN DE TRABAJOS.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
PROCESO DE LISTA DE CHEQUEO
O
H
C
ERE
PERMISO DE
TRABAJOS Y
AMBIENTE
CUMPLIMIENT
O PLAN DE
SEGURIDAD,
HIGIENE Y
AMBIENTE
MOVILIZACIN
LISTA DE
CHEQUEO
DE
ALCANCE
DE
TRABAJO
TRABAJO
DE
PREPARADA
ALCANCE DE
TRABAJO DE
MANTENIMIENT
O
ALCANCE
DE
TRABAJO
DE
INSPECCIN
TRABAJO
DE POSTPARADA
INSTALACI
NY
REMOCIN
DE CIEGO
BRIDAS
DESCONTAMINACI
N Y LIMPIEZA
UNIDAD DE
PROCESO
PARADA Y
ARRANQUE
ALCANCE
DE
TRABAJOS
DE
PROYECTOS
CUMPLIMIENT
O QA/QC
AUDITORIA
DE CAMPO
DE LA
PARADA
PROCESAR
ALCANCE
DE
TRABAJO
Figura. 4.8. Lista de chequeo

Catalytic (2005).
173
4.13.16. Cierre de paradas de planta

La organizacin debe formular un proceso de cierre de parada la cual debe
contener una crtica de la parada que debe ser completado por todos los
participantes claves, incluyendo contratistas, antes que ellos partan del sitio. El
proceso debe incluir un formalizado sistema de recoleccin de informacin para
identificar oportunidades, desarrollar e implementar un plan de acciones
OS
D
A
RV
correctivas con un lazo de alimentacin a los originadores.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Mejores prcticas
D
Asegurar
que formalizado el proceso de cierre de paradas sea
desarrollado e implementado como parte del proceso total de

paradas de planta.
Incluir lo siguiente dentro del proceso formalizado.
-
Resultados de la parada en trminos de costo y desarrollo del

programa.
Establecer guas por reporte de cierre de paradas.
Guas por proceso de continuo mejoramiento.
Matriz de responsabilidades y guas por actualizacin de

datos de los equipos.
Guas para obtener informacin de las contratistas.
Procedimiento de cierre de contratos y rdenes de compra.
Agenda para realizar reunin de crtica.
174
PROCESO DE CIERRE
DESARROLLA
R PLAN DE
ACCIN Y UN
SISTEMA DE
RECOLECCI
N DE
INFORMACI
N
PREPARAR
REPORTE DE
CIERRE
IDENTIFICAR
PROCESO DE
MEJORAMIENT
O
DESARROLLO
PLAN DE
ACCIN
CORRECTIVO
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
ACTUALIZAR
RECURSOS Y
DOCUMENTO
S
- SISTEMA
ASIGNAR
RESPONSABI
LIDADES
Figura. 4.9. Proceso de cierre

Catalytic (2005).
4.13.17. Aprender de oportunidades
Aprender de oportunidades debe ser identificado, documentado e
inmediatamente revisado siguiendo el cierre de la parada para continuamente
mejorar la planificacin, ejecucin y manejo de futuras paradas.
Mejores prcticas
Proporcionar un proceso para identificar y registrar oportunidades
aprendidas a travs de las 4 fases del proceso de gerencia.
Revisar las oportunidades aprendidas durante la fase de cierre
utilizando un proceso de mejoramiento continuo.
175
Proporcionar, un forum para recibir alimentacin constructiva de

personal clave de la parada los suplidores y contratistas claves
antes de la desmovilizacin.
Planificacin y metodologa de programacin software y la utilidad
de los planificadores a usar completamente el software, juega un rol
crtico en el suceso de la parada.
OS
D
A
RV
PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
E
S
E
SR
IDENTIFICAR REA PARA

MEJORAMIENTO
O
H
C
ERE
DIBUJAR UN FLUJO DEL PROCESO
DETERMINAR CAUSAS PARA

DEFICIENCIA Y UNA TORMENTA
DE IDEAS. DESARROLLAR
PARETO (GRFICO) Y
PRIORITIZAR CAUSAS
SELECCIONAR LAS MAYORES

CAUSAS E IDEAS PARA MEJORAR
ACTUALIZAR EL FLUJO DEL

PROCESO. IMPLEMENTAR
RECOMENDACIONES Y MEDIR LOS
RESULTADOS
NO
IDENTIFICAR LAS CAUSAS
POR VARIACIONES NO
CONTROLADAS DE INICIAR
UNA ACCIN CORRECTIVA
ES EL
SISTEMA
ESTABL
E
SI
INICIAR PLAN DE ACCIN
Figura. 4.10. Proceso de mejoramiento contino

Catalytic (2005).
176
4.14. PROCESO PARADAS DE PLANTA ESPECIALISTAS TCNICOS

INDUSTRIALES (ETICA).
Se establece como metodologa el desarrollo de cuatro fases: estrategia
integrada, desarrollo del alcance de trabajo, ejecucin de la parada y cierre de la
parada
La metodologa experimentada y aplicada por empresas exitosas, es
OS
D
A
RV
realizar el proceso de gerencia de paradas de plantas a travs de cuatro fases
E
S
E
SR
anteriormente nombradas:
O
H
C
ERE
Fase I Estrategia integrada.
Fase II Desarrollo del alcance de trabajo.

Fase III Ejecucin.
Fase IV Cierre.
Dentro de la metodologa o proceso de gerencia de paradas de plantas se
indica que es imprescindible considerar el adiestramiento y conocimientos que
deber tener todo el personal involucrado en la parada de planta y el mejoramiento
continuo de los procesos, tambin que la alta gerencia entienda de los beneficios
de la implantacin del proceso referido de gerencia de paradas de plantas y que
se brinde el mximo apoyo y su compromiso de implantacin.
4.14.1. Fase I (Estrategia Integrada)
Con esta fase se persigue bsicamente desarrollar la lista de trabajo y otros
productos que es necesario desarrollar precisamente en esta fase temprana del
proceso de paradas de plantas.
177
Para producir la lista de trabajo y los productos mencionados se

recomienda disear una organizacin de trabajo que bsicamente est
conformada por los diferentes especialistas que trabajan en una planta industrial.
Como lder se recomienda que sea el planificador de la planta siempre y cuando
este tenga habilidades de lder y que sea una persona con capacidad para las
tomas de decisiones y preferiblemente con un alto nivel en la compaa.
En la fase de estrategia integrada adems de preparar la lista de trabajo de
OS
D
A
RV
la parada se deben preparar los siguientes productos
O
H
C
ERE
E
S
E
SR
4.14.1.1. Metas y objetivos
Preparar los objetivos y metas y dar del conocimiento a todo el personal

involucrado en la parada, en:
Seguridad/ higiene y Ambiente: cero accidentes de trabajo con
tiempo perdido, frecuencia neta, frecuencia bruta, severidad, fecha
de preparacin de los anlisis de riesgos.
Contratacin: fecha de finalizacin de todos los procesos de
contratacin.
Calidad: rechazo de reparaciones en talleres centrales, numero de
intentos para obtener cero fugas en red de vapor t otros sistemas,
numero de riesgos no retirados, numero de no conformidades.
Tiempo: tiempo de ejecucin de la parada, tiempo de ejecucin de
reparacin de algn equipo en particular, tiempo de ejecucin de la
preparada, fecha de finalizacin de los procesos de contratacin,
178
tiempo
ejecucin
de
planificacin,
tiempo
de
ejecucin
de
programacin.
4.14.1.2. Desglose de la planta en reas manejables (WBS)
La mejor prctica para controlar la ejecucin de la parada en seguridad,
calidad, costo y tiempo es dividir la planta en reas manejables para lo cual se
recomienda utilizar la herramienta de trabajo WBS (Work Breackdown Structure)
(desglose de la estructura de trabajo).
OS
D
A
RV
E
S
E
R sea realizado en la fase I (estrategia
Este ejercicio se recomienda
Sque
O
H
ECde referencia para estructurar la lista de trabajo de la
integrada) ya que servir
R
E
D
parada por reas/ tipos de equipos y equipos.
4.14.1.3. Fecha tentativa de ejecucin de la parada
Debe haber un compromiso de todos los integrantes de la organizacin en
cuanto a la fecha de inicio de la parada, de manera que las metas trazadas de
tiempo para la ejecucin de las diferentes actividades deben cumplirse.
4.14.1.4. Elaborar lista de trabajo preliminar
Cada organizacin debe presentar propuestas de ejecucin de trabajos,
debidamente justificado de manera que en equipo se pueda discutir la propuesta y
ver la verdadera necesidad de ejecutar los trabajos durante la parada de planta.
Con el propsito de facilitar la toma de decisiones, la organizacin debe
llenar el formato referido en anexo.
179
4.14.1.5. Disear plan de accin de actividades/ estudios / evaluaciones /

inspecciones.
Durante el proceso de preparacin de la lista de trabajo preliminar, existirn
algunos casos que no se puede conocer el alcance de trabajo porque est sujeto a
la realizacin de estudios, evaluaciones, inspecciones. Con la realizacin de esto
se definira exactamente la ejecucin de estos trabajos en la parada de planta y se
podr entonces tener preparado la lista de trabajo definitiva y someter a la
aprobacin de la gerencia.
OS
D
A
RV
E
S
E
4.14.1.6. Lista de trabajo definitivaS R
O
H
C
ERE
D
Esta lista de trabajo definitiva una vez preparada necesitar la aprobacin
de una instancia superior, gerencia. Este documento una vez aprobado se
estregar una copia a los diferentes departamentos y muy especialmente a el
departamento de planificacin.
4.14.1.7. Revisin del presupuesto
Durante la fase I (Estrategia Integrada) se obtendra como referido la lista
de trabajo definitiva, lo que permitir entonces realizar un estimado de costo con el
propsito de comparar con el presupuesto aprobado y en caso de conseguir un
bajo estimado solicitar una revisin del presupuesto.
4.14.1.8. Determinar lista de materiales de largo tiempo de entrega
Durante esta fase de estrategia integrada se recomienda preparar la lista de
materiales de largo tiempo de entrega una vez completado la lista de trabajo
definitiva.
180
Cada organizacin debe preparar las solicitudes de materiales, y finalmente

se entregarn estas a un coordinador de materiales para as obtener estos
materiales antes del inicio de la parada a precios razonables.
Materiales de largo tiempo de entrega, es aquel material que una vez
colocada la orden de compra se tendr un tiempo de entrega mayor a 3 meses.
Si es posible esta actividad de determinacin de los materiales de largo
OS
D
A
RV
tiempo de entrega debera iniciarse inclusive antes de la fase de estrategia

integrada.
E
S
E
SR
O
H
C
Ede pendientes (Lista de gerencia de eventos)
4.14.1.9. Elaborar lista
DER
La idea es que durante la fase de estrategia integrada se realice un anlisis
completo de todas las actividades a desarrollar en el proceso de gerencia de

paradas de planta indicando las responsabilidades y fechas compromisos de
completacin de las tareas.
4.14.1.10. Elaborar plan de adiestramiento
Todo el personal involucrado en la parada de planta debe tener
conocimientos de su especialidad y en paradas de planta por lo que temprano se
debe preparar un plan de adiestramiento con el apoyo del departamento de
recursos humanos.
El personal debe estar preparado tcnicamente en paradas de planta y
aquellos trabajadores que ocupen puestos supervisores adems de conocimientos
de paradas de planta deben conocer sobre gerencia y aplicacin de tcnicas
adecuadas para supervisar o dirigir personal.

181
4.14.2. Fase II (Desarrollo del alcance del trabajo)

Esta fase corresponde el desarrollo de la planificacin, programacin y otra
serie de productos. Tales como: proceso de contratacin, plan de seguridad,
higiene y ambiente, plan de aseguramiento y control de calidad entre otros.
Dicho trabajo de planificacin sera desarrollado por especialistas en
reparacin y mantenimiento de equipos. El planificador en caso que no tenga esta
OS
D
A
V en reparaciones de
R
artesanos y supervisores con conocimiento y E
experiencia
ES
R
equipos.
S
O
H
C
EREesta fase se tiene prevista la programacin por lo que un
Ddurante
Tambin
experticia debe recurrir a solicitar apoyo al personal de mantenimiento de
grupo de varios programadores utilizando paquetes computarizados aplicables

para paradas de plantas realicen las estrategias de ejecucin de los trabajos y
determinen el camino critico de la parada de planta o tiempo de duracin de la
parada de planta, horas/ hombre totales para ejecutar la parada de planta
optimizando los recursos del personal, curvas de control.
Para realizar una programacin efectiva es necesario tener una excelente
planificacin y dividir la planta en reas manejables (WBS).
Tambin durante esta fase se efectuarn los siguientes productos:
4.14.2.1. Procedimientos tcnicos
Elaboracin de procedimientos tcnicos tales como: aplicacin de material
refractario, aplicacin de pintura industrial, retiro de catalizador instalado en
equipos, intercambiadores de calor y otros.

182
4.14.2.2. Especificaciones tcnicas

Recomendaciones de fabricantes de equipos y normas tcnicas aplicables
tales como: valores de alineacin de equipos rotativos permisible, holguras de
cojinetes de equipos rotativos, holguras permisibles para instalar tuberas y otros.
4.14.2.3. Preparacin de paquetes de contratacin
OS
D
A
V
R
contratacin segn las normas de contratacin de
la compaa.
Resulta clave en
E
S
E
R para el otorgamiento de buena pro
esto el cumplimiento de los tiemposS
estimados
O
H
Ccomo debera ser un mes antes de la preparada.
a las empresas que R
en E
todo
E
D
En funcin de la estrategia de contratacin preparar los paquetes de
4.14.2.4. Plan de inspeccin

El departamento tcnico debe preparar su estrategia de inspeccin de los
equipos e instalaciones indicando secuencia de equipos a inspeccionar, recursos
requeridos de personal y equipos para poder efectuar las inspecciones (andamios,
luz, etc.), tiempo de ejecucin de las inspecciones y las tcnicas de inspeccin a
realizar (ultra sonido, tintes penetrantes etc.).
4.14.2.5. Plan de seguridad, higiene y ambiente
El desarrollo de un plan de manera que se asegure un debido control de la
seguridad, higiene y ambiente para as poder obtener las metas trazadas en esta
materia.
4.14.2.6. Procedimiento de trabajos de alto riesgo
Se deben identificar cuales son esos trabajos que representan un alto riesgo
de tener accidentes, de manera que estos trabajos tendrn una atencin especial

183
y deben desarrollarse sus procedimientos de trabajo los cuales en muchos casos

requerirn de la aprobacin del comit de seguridad de la compaa. Estos
procedimientos de trabajo aprobado deben ser divulgados a todo el personal
involucrado en la ejecucin de los trabajos.
4.14.2.7. Plan de aseguramiento y control de la calidad
Con el propsito de asegurar la calidad de las reparaciones a efectuar durante
OS
D
A
Vcon el apoyo del resto de
R
calidad, el cual debe elaborar el departamento E
tcnico
ES
R
las organizaciones.
S
O
H
C
ERE
D
4.14.2.8. Libro de la parada
la parada de planta, se desarrollar un plan de aseguramiento de control de
El desarrollo de este libro es lograr una comunicacin efectiva entre todos los
integrantes de la parada de planta.
El tiempo estimado para llevar a cabo el desarrollo del alcance de trabajo es
de (6 meses).
4.14.3. Fase III (Ejecucin de la parada de planta)
Esta fase corresponde a la ejecucin de los trabajos con la planta fuera de
servicio, incluye preparada y postparada.
Durante esta fase se debe dar cumplimiento al plan de seguridad, higiene y
ambiente, plan de aseguramiento y control de la calidad, ejecutar los trabajos
segn los programas de trabajo preparado por los programadores, normas y
especificaciones tcnicas y ejecutar los trabajos con mximo rendimiento.

184
El proceso se inicia con la buena pro a las empresas y posteriormente los

preparativos que las contratistas deben realizar.
Entre los preparativos de la contratista tenemos reclutamiento del personal,
compra de materiales y mantenimiento a sus equipos.
Entre los preparativos de la compaa tenemos adiestramiento en
seguridad, higiene y ambiente, reuniones con el sindicato y comunidades, entrega
OS
D
A
V
R
trabajo, simulacin de la parada entre otras actividades.
E
ES
R
Despus de dichos preparativos
se realiza la preparada, luego la ejecucin
S
O
H
C
E la postparada.
de la parada y posteriormente
DER
del libro de la parada a ejecutores, entrega a los ejecutores de los paquetes de
4.14.4. Fase IV (Cierre de la parada de planta)

Una vez realizada la ejecucin de la parada de planta se realiza una critica
de la parada con la participacin del personal clave involucrado en la parada
incluyendo las contratistas.
Su crtica se realiza preferiblemente fuera de las instalaciones de la
compaa y se destaca:
Cuales fueron las holguras entre el desarrollo real y las metas y
objetivos establecidos antes de la parada.
Cada trabajador presentar por escrito una evaluacin u opinin de
la parada.
Elaborar minuta de la reunin con los comentarios relevantes
obtenidos.

185
Desarrollar un plan de accin incluyendo los responsables y fechas

compromiso.
Preparacin de un informe con los resultados de la parada en cuanto
a actividades previstas/hallazgos/ trabajos ejecutados y pendiente
por actividad o equipo de la planta, horas hombre consumidas vs
previsto, costo, entre otros puntos.
Departamento de paradas de plantas (ETICA)
OS
D
A
V para desarrollar las
4.14.5. Actividades a desarrollar en las 4 fases
yR
tiempos
E
ES
R
mismas
S
O
H
C
RE
DEintegrada)
Fase l (Estrategia
Disear organizacin (Lder planificacin paradas de planta) (ALTO
NIVEL) (Habilidades de liderazgo).
Aprobar organizacin - gerencia.
Organizacin del conocimiento de todo el personal.
Identificar metas y objetivos.
Desglose de la planta en reas manejables (WBS).
Fecha tentativa de ejecucin de la parada.
Elaborar lista de trabajo preliminar. (Justificar cada trabajo )
Disear plan de accin de actividades estudios/ evaluaciones/
inspecciones.
Lista de trabajo definitiva.
Revisin del presupuesto.
Obtener aprobacin de lista de trabajo y presupuesto revisado por
gerencia.
186
Lista de materiales de largo tiempo de entrega.

Elaborar lista de pendientes (responsables y fecha compromiso)
(gerencia de eventos).
Elaborar plan de adiestramiento.
Actividad
Tiempo
Disear organizacin
1 semana
Aprobar organizacin - gerencia
1 semana
OS
D
A
RV
Organizacin del conocimiento de todo
E
S
E
Identificar metas y objetivos.
SR
O
H
EC
R
E
DesgloseD
de la planta en reas
el personal
1 semana
1 semana
2 das
manejables (WBS).
Fecha tentativa de ejecucin de la
1 da
parada.
Elaborar lista de trabajo preliminar
6 semanas
Disear plan de accin de actividades
2 semanas
estudios/ evaluaciones/ inspecciones.
Lista de trabajo definitiva
1 semana
Revisin del presupuesto
1 semana
Obtener aprobacin de lista de trabajo y
1 semana
presupuesto revisado por gerencia

Lista de materiales de largo tiempo de
entrega
3 meses
187
Elaborar lista de pendientes
2 semanas
Gerencia de eventos
2 semanas
Tabla 4.10. Tiempo fase estrategia integrada

Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)
OS
D
A
RV
El proceso de estrategia integrada se realiza en un tiempo de 3 meses
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Figura 4.11. Estrategia integrada (tiempo)

Fase II (Desarrollo del alcance del trabajo)

Definicin de actividades por cada trabajo.
Relacin entre actividades.
188
Lista de materiales.
Lista de equipos.
Lista de herramientas.
Recursos de personal.
Procedimientos tcnicos.
OS
D
A
RV
E
S
E
Preparacin de paquetes
S deRlicitacin.
O
H
EC
R
E
D
Especificaciones tcnicas.
Plan de inspeccin.
Programa de seguridad, higiene y ambiente.

Procedimiento de trabajos de alto riesgo.
Plan QA/ QC.
Libro de la parada.
Programa de actividades.
H/ Hombres totales (optimizacin).
Camino critico.
189
Duracin de la parada.
Actividad
Tiempo
Estrategia de contratacin
4 semanas
Preparacin de paquetes de
12 semanas
contratacin
Planificacin por cada rengln de la lista
Programacin
Especificaciones tcnicas
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Etcnicos
Procedimientos
DER
16 semanas
2 semanas
12 semanas
12 semanas
Plan SHA
8 semanas
Plan de inspeccin
6 semanas
Plan QA/ QC
8 semanas
Buena pro
5 semanas
Contrataciones
Preparativos contratistas
3 semanas
Pre - parada
4 semanas
Tabla 4.11. Tiempo fase desarrollo del alcance de trabajo

190
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.12. Desarrollo del alcance de trabajo (tiempo)

Fase III (Ejecucin)

Trabajos de preparada, programados y postparada.
Cumplimiento de plan de seguridad, higiene y ambiente.
Cumplimiento del plan de aseguramiento y control de calidad.
Ejecucin de trabajos segn programas de ejecucin.
Cumplimiento de normas y especificaciones tcnicas.
Mximo rendimiento en trabajos.
191
Asistir a operaciones en actividades de pre- arranque y arranque.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.13. Actividades fase ejecucin

Actividad
Tiempo
Paquetes de licitaciones
20 semanas
Preparativos contratistas
3 semanas
Preparada
4 semanas
Ejecucin
* 4 semanas
(*) Depende de resultados de programacin

Tabla 4.12. Tiempo fase ejecucin
192
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Figura 4.14. Ejecucin (TIEMPO)

O
H
C
E
Fase IV (Cierre) ER
D
Efectuar critica, incluye retroalimentacin de contratistas.

-
Determinar holguras entre el desarrollo real y las metas y

objetivos establecidos antes de la parada.
Realizar cada trabajador una evaluacin u opinin por

escrito de la parada.
Efectuar reunin con la participacin del personal clave de

la parada para conocer directamente su opinin con
respecto a la misma, preferiblemente llevar a cabo esta
fuera de las instalaciones. Escribir minuta con los
resultados.
Desarrollo de un plan de accin para continuo mejoramiento.

Preparacin de informe de los resultados de la parada en cuanto a
actividades previstas / hallazgos / trabajos ejecutados / pendiente
por actividad o equipo de la planta.
193
OS
D
A
RV
E
S
E
R fase cierre
Figura 4.15. S
Actividades
O
H
C
FuenteD
disponible:
ERE Departamento de paradas de plantas (ETICA)
Actividad
Tiempo
Efectuar crtica
3 semanas
Desarrollo de plan de mejoramiento
2 semanas
Cierre de contratos
4 semanas
Inicio proceso prxima parada / inicio
1 ao
ejecucin prxima parada

Tabla 4.13. Tiempo fase cierre
194
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O4.16. Cierre (TIEMPO)

H
Figura
C
ERE
4.14.6. 30 Puntos claves para el xito de una parada de planta
4.14.6.1. Desarrollo e implantacin de un proceso de gerencia de paradas de

planta
Un punto clave para el xito de las paradas de planta es tener desarrollado
e implantado un modelo de gerencia de paradas de planta el cual debe ser
establecido bajo lineamientos y polticas emanadas por la mxima autoridad de la
compaa como: Metodologa aprobada por el comit de contratacin, realizar
adiestramiento a todo el personal clave que labora en la parada y generar
mejoramiento continuo al proceso de paradas de planta. Es de suma importancia
que se entienda de los beneficios de desarrollar e implantar un proceso de
gerencia de paradas de planta para gerentes, superintendentes y personal. El
proceso de gerencia de paradas de planta propuesto es de 4 fases:
Estrategia integrada.
195
Desarrollo del alcance de trabajo.

Ejecucin.
Cierre.
Fase l (Estrategia integrada)
Esta fase es con el propsito principal de desarrollar la lista de trabajo de la
OS
D
A
RV
parada y al mismo realizar una serie de productos que es recomendable hacerlas
E
S
E
SR
en esta fase por ser su momento adecuado
O
H
C
Eintegrada tenemos:
En la fase de estrategia
DER
Definicin y aprobacin de la gerencia general de organizacin

natural de trabajo estableciendo como lder de esta preferiblemente
el planificador de dicha planta. Dicha organizacin debe ser del
conocimiento de todo el personal a travs de comunicacin emitida
por la gerencia general.
Identificar objetivos y metas: seguridad, higiene y ambiente, tiempo,
costo, contrataciones, calidad.
Realizar un desglose de la planta en reas manejables (WBS) para
controlar la planta en calidad, seguridad y tiempo.
Definicin de fecha tentativa de ejecucin de la parada.
Elaborar lista de trabajo preliminar.
196
Diseo de un plan de accin de actividades, estudios, evaluaciones y

inspecciones.
Preparacin de lista de trabajo definitiva.
Revisin del presupuesto de gastos.
Obtener la aprobacin de la lista de trabajo y presupuesto revisado
por gerencia.
OS
D
A
RV
E
S
E
Lista de trabajo de L.T.E.
SR
O
H
EC
R
E
D
Lista de gerencia de eventos.
Fase II (Desarrollo del alcance de trabajo)
Esta fase corresponde al desarrollo de la planificacin, programacin,

especificaciones tcnicas, procedimientos de trabajo, contrataciones entre otros
puntos.
Planificacin:
Definicin de actividades por cada trabajo.
Relacin entre actividades.
Lista de equipos.
Lista de herramientas.
197
Recursos de personal.
Procedimiento de trabajo.
Programacin:
Horas/hombre optimizacin.
Camino critico.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Duracin
de la parada.
DER
Otros puntos:
Procedimientos tcnicos.
Preparacin de paquetes de contratacin.
Plan de inspeccin.
Plan de seguridad, higiene y ambiente.
Procedimiento de trabajos de alto riesgo.
Plan de control y aseguramiento de la calidad (QA/QC).
Libro de la parada.
198
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
DFigura 4.17. Desarrollo fase II (Alcance de trabajo)

Fase III (Ejecucin)

En esta fase est la preparada y postparada. Los trabajos de preparada
debe iniciarse con 1 mes de antelacin al inicio de la parada y deben ejecutarse
aquellos trabajos que puedan adelantarse, entre ellos tenemos: montaje de
andamios, instalacin y remocin de aislamiento trmico, prefabricacin de tubera
y estructuras metlicas, pintura.
En esta fase se debe cumplir estrictamente con el plan de seguridad,
higiene y ambiente, plan de aseguramiento y control de la calidad, ejecutar los
trabajos segn programas de trabajo, cumplimiento de normas y especificaciones
tcnicas, ejecutar los trabajos con mximo rendimiento.

199
Fase IV (Cierre)
Durante la fase realizar una critica a la parada incluyendo la informacin
de las contratistas. Determinar las holguras entre el desarrollo real y las metas y
objetivos antes de la parada, realizar evaluacin u opinin por escrito cada
trabajador y efectuar reunin con la participacin de personal clave de la parada
para conocer directamente su opinin con respecto a la parada.
OS
D
A
V
R
preparar un informe de los resultados de la parada.
E
ES
R
S
O
H
C
E
DER
Posteriormente desarrollar un plan de accin para mejoramiento continuo y
Figura 4.18. Proceso de gerencia de paradas de planta

Fuente disponible en: Departamento de paradas de plantas (ETICA)
4.14.6.2. Conformacin y operacin de un comit de paradas de plantas

Este comit es imprescindible, su conformacin y operacin porque actuara
como organismo rector que tendra como su principal responsabilidad: aprobar el
200
cronograma de fechas de inicio de las paradas de plantas y sus duraciones,

aprobar guas y procedimientos para el proceso de gerencia de paradas de
plantas y revisin constante de la situacin de la planificacin y programacin de
las paradas de plantas.
Este comit est conformado por: gerente de produccin (lder), gerente de
ventas, superintendente o gerente de paradas de plantas (secretario), gerente de
mantenimiento, gerente de materiales, gerente tcnico, gerente de finanzas,
OS
D
A
RV
gerente de seguridad/ higiene/ ambiente y gerente de control de perdidas (CRI).
E
S
E
Tambin dentro de sus responsabilidades
est la coordinacin con otras
SR
O
H
EC de las paradas.
empresas o clientesR
la ejecucin
E
D
Gerente de operaciones
(LIDER)
-Gerente Proyectos.
-Gerente Ventas.
- Gerente o Superintendentes
de paradas de planta
(Secretario).
-Gerente mantenimiento.
-Gerente materiales.
-Gerente tcnico.
-Gerente finanzas.
-Gerente SHA.
-Gerente control de
prdidas ( CRI).
Figura 4.19. Comit paradas de plantas

Fuente Disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)
El referido comit se encarga de aprobar guas y procedimientos, revisar
situacin de planificacin y programacin y aprobar fecha de inicio de paradas y
duracin.
201
4.14.6.3. Elaboracin de una lista de trabajo completa y mnima

En la fase I estrategia integrada est previsto como actividad principal el
desarrollo de una lista de trabajo; ahora bien esta lista de trabajo debe ser
completa y mnima es decir no deben existir excesos ni defectos. No deben estar
en la lista trabajos que puedan ejecutarse con la planta en servicio y no deben
olvidarse trabajos.
OS
D
A
V mayores riesgos de
R
incluyen en la lista de trabajo crearan mayores
costos,
E
ES
accidentes y mayores dificultades en
la R
ejecucin de la parada.
S
O
H
C
E
DER
Trabajos que pueden ejecutarse con la planta en servicio pero que se
Trabajos olvidados crearan riesgos de afectar la continuidad operacional de
la planta inclusive accidentes de trabajo.

A continuacin se explica como lograr una lista de trabajo completa y
mnima:
1. Disear una organizacin de trabajo con la participacin de las diferentes
especialidades; el personal que conforma dicha organizacin debe ser
personal especializado.
2. Nombrar
un
lder
el
cual
debe
tener
habilidades
de
liderazgo,
preferiblemente el planificador de la planta.

3. Solicitar la aprobacin de la organizacin por parte de la gerencia general
4. Dar del conocimiento del personal la organizacin aprobada.

202
5. Es imprescindible que la organizacin trabaje en equipo con la meta de una

lista de trabajo completa y mnima.
6. Implantar procedimiento para el registro de trabajos de manera que al
detectar una necesidad de trabajo por parte de cualquier organizacin se
pueda escribir la necesidad y as no olvidar el trabajo propuesto.
7. Corregir las desviaciones que puedan existir en el cumplimiento de los
S
O
D
A
incluir en la lista de trabajo por ejemplo el mantenimiento
de un nmero
V
R
E
excesivo de bombas, por elRE
no Scumplimiento del programa de
S
OEn este caso la organizacin responsable de la
H
mantenimiento preventivo.
C
RE
DE
ejecucin
de este programa debe canalizar la solucin del problema. Si el
programas de mantenimiento preventivo y predictivo. No es aceptable
problema persiste se debe llevar este problema al comit de paradas de

plantas para que este lo solucione a travs de la gerencia de
mantenimiento.
8. La lista de trabajo una vez elaborada se debe someter a la aprobacin de la
gerencia general.
9. Cada trabajo debe ser justificado.
10. Es imprescindible el apoyo gerencial para el desarrollo de la lista de trabajo
completa y mnima, con la asignacin de personal adecuado para la
solucin de los problemas que se puedan presentar.
203
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.20. Solicitud de trabajos
3 Tuberas de alimentacin de agua, ubicada fuera de la planta, presenta su

sistema de proteccin catdica fuera de servicio.
Figura 4.21. Ejemplos

204
En el ejemplo n 1 tenemos tres bombas que no poseen repuestos (spare),

que no es recomendable reparar con la planta en servicio porque impactan la
produccin. Las bombas tienen vibraciones tolerables a un mes de iniciar la
parada. En este caso como no hay ms oportunidad de intervenir estas bombas se
deben incluir en la lista de trabajo.
En el ejemplo n 2 se tiene una fuga en una vlvula, pero existe una vlvula
de bloqueo, en este caso no es recomendable incluir esta fuga en la lista porque
OS
D
A
RV
se puede bloquear la vlvula y reparar antes de la parada de planta.
E
S
E
En el ejemplo n 3 se tieneS
queR
la tubera de alimentacin de agua a la
O
H
E
planta tiene el sistema
de C
proteccin catdica desactivado por un largo tiempo. En
R
E
D
este caso se debe incluir en la lista de trabajo la inspeccin y reparacin de la
tubera.
Trabajos que deben incluirse en una lista de trabajo:
Instalacin y remocin de ciegos.
Reemplazo de vlvulas, accesorios de tuberas, tuberas.
Reparacin de vlvulas.
Mantenimiento o reparacin de vlvulas de seguridad.
Limpieza mecnica y/o qumica a intercambiadores de calor.
Reparacin o reemplazo de tubos de intercambiadores de calor
(sujeto a inspeccin durante la parada).
205
Reemplazo de tubos a hornos y calderas, (sujeto a inspeccin antes

de parada).
Reemplazo de tubos ubicados debajo de hornos y calderas. Se
requiere efectuar inspeccin para definir el probable alcance (sujeto
a inspeccin antes de la parada).
Efectuar anlisis de vibraciones al conjunto turbina-compresor para
OS
D
A
RV
definir la necesidad de reemplazo de alabes de turbina y cojinetes
E
S
E
SR
del compresor.
O
H
C
Reparacin
ERE de material refractario a hornos y calderas (sujeto a
D
inspeccin en la parada).
Inspeccin
y reparacin
de
tanques,
recipientes,
torres
de
elctricos
fraccionamiento. (sujeto a inspeccin en la parada).

Mantenimiento a equipos rotativos.
Reemplazo total de tubos de hornos.
Mantenimiento
transformadores,
motores
subestaciones elctricas.
Mantenimiento a instrumentos.
Completar estudio de anlisis de falla de caldera y prever la
ejecucin de trabajos segn los resultados del mismo.
206
Para obtener una lista de trabajo completa y mnima se debe:

Aprobar organizacin (Gerente general).
Personal con experiencia y conocimientos (Especialistas).
Trabajo de equipo.
Compromiso/ Apoyo gerencial.
E
S
E
Implantacin de sistema
S Rmanual o
O
H
EC
trabajos.
R
E
D
OS
D
A
RV
Cumplimiento de programas de
computarizado Solicitud de
mantenimiento preventivo y
predictivo.
4.14.6.4. Establecer una fecha tope de solicitud de trabajos
La elaboracin de la lista de trabajo de la parada es un proceso en lnea
que se elabora en la fase I estrategia integrada pero que queda abierta porque la
planta est en servicio y pueden surgir nuevos trabajos; adems, pudiera que
alguna organizacin pudiese olvidar algunos trabajos.
Es recomendable dado que todo trabajo debe realizarse una planificacin y
posterior programacin establecer una fecha tope para solicitud de trabajos. Esta
fecha tope se considera que sea tres meses antes del inicio de la parada de
manera de poder realizar la planificacin y obtener los recursos de materiales.
Cualquier trabajo solicitado despus de esa fecha se clasifica como
trabajo tarde y ser aprobado por una instancia superior o un comit de
aprobacin de trabajo tarde.
207
En todo caso el trabajo tarde debe ser solicitado a travs del llenado del
formato anexo.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.22. Solicitud de trabajo tarde

Figura 4.23. Concepto de establecer una fecha tope de solicitud de trabajos.

208
4.14.6.5 Apoyo y compromiso gerencial

Gerentes,
superintendentes,
supervisores,
coordinadores
deben
comprometerse con dar mximo apoyo al proceso de planificacin programacin,

ejecucin y cierre de paradas de plantas.
Este apoyo es clave para obtener un resultado exitoso por lo tanto resaltamos:
Aprobar los recursos de personal requeridos para desarrollar la lista
OS
D
A
RV
de trabajo y productos requeridos en la fase I.
E
S
E
R de computadoras y paquetes de
Aprobar los recursos S
requeridos
O
H
EC(software) para programar y controlar la ejecucin de la
computacin
R
E
D
parada de planta.
Apoyar en los procesos de compra de materiales, contratacin de
obras y servicios, ingreso de personal de contratistas.
Exigir el estricto cumplimiento de las normas de seguridad, higiene y
ambiente; ser modelo a seguir.
Mantener buenas relaciones con los sindicatos y velar por el
cumplimiento de los contratos colectivos.
Aprobar los recursos presupuestarios solicitados y debidamente
justificados.
En conclusin el apoyo y compromiso gerencial es un punto clave para el xito
ya que a travs de su inters y participacin podrn facilitar la aplicacin del
proceso de gerencia de paradas de plantas en una forma efectiva.

209
4.14.6.6. Personal de la parada con experiencias y conocimientos

Es indispensable que el personal que labore en la parada de planta a todos
los niveles posea los conocimientos requeridos y experiencias en su especialidad;
as como en paradas de plantas que, trabajan con personal inexperto y sin
conocimientos se conllevar a cometer errores que ponen en riesgo la calidad de
los trabajos ejecutados y desplazan la parada.
OS
D
A
V
R
tener el personal que labora en una planta industrial.
E
ES
R
S
O
H
C
4.14.6.7. Determinacin
ERE con antelacin de materiales de largo tiempo de
D
entrega
Como ejemplo presentamos a continuacin los conocimientos necesarios a
Existen materiales que requieren por lo menos de tres meses como mnimo
para su compra. Estos materiales son principalmente aquellos de fabricacin u
otros ubicados en el mercado exterior.
Por lo explicado, es necesario que el inicio del proceso de compra se
realice con antelacin es decir, durante la fase I (Estrategia integrada). Inclusive
existen materiales que requieren que su proceso de inicio de compra se d en un
tiempo mayor.
No es necesario que se complete el proceso de planificacin (FASE II) para
determinar con certeza de materiales que se necesitarn en una parada de planta.
Este ejercicio debe hacerlo cada una de las organizaciones, informacin
que consolidar el coordinador de la organizacin fase I (preferiblemente
planificacin) y entregar posteriormente al coordinador de materiales previo
verificacin de la disponibilidad presupuestaria.
210
4.14.6.8 Manejo efectivo de materiales, herramientas y servicios

Los materiales, herramientas y servicios de vendedores debemos
adquirirlos a un costo razonable y que estn disponibles cuando sea requerido. La
falta de materiales y herramientas pueden dar lugar a que los trabajos no puedan
ser ejecutados e inclusive que se tengan prdidas de ingresos importantes.
El proceso de materiales tiene 5 subprocesos:
Procura
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Seguimiento
DER
Inspeccin
Almacenaje
Entrega de materiales
Procura:
Dar del conocimiento del personal de la parada del procedimiento

para las solicitudes de materiales
Definir responsabilidades por la procura de los materiales
-
Puntos focales: coordinador de materiales y planificador de

parada.
Responsabilidades: requisitores de materiales, planificador y

coordinador de materiales.
211
Asignar
personal
dedicacin
exclusiva:
compradores,
coordinador de materiales y planificador de parada, asistente de

materiales (reporta a planificador).
Seguimiento:
Efectuar reunin cada 15 das entre planificador y coordinador de
materiales.
OS
D
A
V gerente de materiales,
R
Efectuar reunin cada 15 dasEentre
ESde parada de planta, planificador y
R
supervisor coordinador
general
S
O
H
C
E de materiales.
coordinador
DER
Visita a las fbricas.
Cada requisitor o supervisor debe efectuar seguimiento a los
materiales de su competencia.
Inspeccin y almacenaje:
Inspeccin a los materiales recibidos y los almacenados.
Almacenaje adecuado.
Entrega de materiales:
Localizar reas para ubicar materiales y herramientas cercano a las
plantas.
Almacenar materiales por equipo y referencia de lista de trabajo.
212
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Figura 4.24. Procedimiento/ solicitudes de materiales, herramientas y

servicios de vendedores
4.14.6.9. Utilizacin de material en existencia (stock)
La poltica que debe hacerse en paradas de planta es que indistintamente
de la existencia de los materiales o no en los almacenes los mismos deben ser
solicitados.
El departamento de materiales en funcin de su existencia o no decidir
comprar siempre que no se afecte el stock de los materiales.
4.14.6.10. Identificacin temprana del alcance de trabajo, fechas compromiso
y responsables.
El alcance de la parada debe ser preparado temprano especficamente en
la fase de estrategia integrada I.
213
A continuacin mostramos dicho alcance:

DESCRIPCIN
Elaborar guas y
procedimientos de
paradas de planta.
Operacin del
comit de paradas
de planta.
Disear
organizacin para
definir lista de
trabajo y alcance de
la parada.
Aprobacin de
organizacin.
Dar del
conocimiento de la
organizacin a todo
el personal.
Identificar metas y
objetivos
RESPONSABLE
Planificador
Desglose de la
planta en reas
manejables ( WBS)
Planificador
Definir fecha
tentativa de
ejecucin de la
parada
Planificador
Elaborar lista de
trabajo preliminar
Planificador
Disear plan de
accin de
actividades
pendientes para
concretar as la lista
definitiva
Revisar presupuesto
formulado ( revisin
# 1)
Elaborar lista de
Planificador
Gerencia de
operaciones
Planificador
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Gerente de
mantenimiento
Planificador
O
H
C
ERE
COMENTARIOS
Seleccionar personal
especializado en paradas de
planta.
Lder gerente de operaciones,
participan todos los gerentes de
apoyo a la parada.
-servicios tcnicos, ingeniera de
procesos, seguridad, higiene y
ambiente, planificacin,
ejecucin, etc.
-personal especialista
Obtener aprobacin de la
gerencia general
Sacar copias y entregar a
diferentes organizaciones
Planificador
Elaborar conjuntamente el
personal que forma parte de la
organizacin
Utilizar como base para elaborar
la lista de trabajo, organizacin
para ejecutar la parada y los
paquetes de trabajo.
Definir conjuntamente el personal
que forma parte de la
organizacin.
Definir conjuntamente el personal
que forma parte de la
organizacin.
Definir responsables y fechas de
compromiso
Planificador
Apoyo de estimacin
Planificador
Solicitar aprobacin a la gerencia
214
trabajo definitiva
Definicin de
responsabilidades
en varias fases del
proceso de parada
de planta
Determinar lista de
materiales de largo
tiempo de entrega
Elaborar plan de
adiestramiento
Establecer plan de
seguimiento para
compra de
materiales
Planificador
Se requiere apoyo de recursos

humanos
Planificador
Se requiere apoyo de
especialistas de mecnica,
electricidad, instrumentacin,
electrnica, ing. Procesos, etc.
Se requiere apoyo de recursos
humanos
Supervisores de
diferentes
organizaciones
Planificador
OS
D
A
EfectuarR
enV
forma programada
E
S varias de seguimiento.
reuniones
S REEn una de las reuniones se
O
H
C
ERE
Disear
procedimiento de
control de
presupuesto
Determinar
estrategia de
contratacin
Disear plan de
aseguramiento y
control de calidad
Definir auditorias a
realizar
Definir coordinador
general de ejecucin
de la parada
Establecer un
procedimiento para
el proceso de
solicitud/ aceptacin
de trabajos en taller
Establecer un
Planificador
Planificador
Ingeniera
servicios
tcnicos
Planificador
Gerencia
mantenimiento
requiere la participacin de
superintendente de materiales
gerente de materiales
Se requiere apoyo del
departamento de finanzas
Prever contratistas con
conocimientos y experiencia en
paradas de planta
Participar mantenimiento,
proyectos y operaciones
Prever auditorias en seguridad/
calidad/ productividad
Incorporar el equipo 3 meses
antes del inicio de la parada
Planificador
Solicitar comentarios de
organizaciones de apoyo
operaciones
Solicitar aprobacin de

procedimiento para
la instalacin y
remocin de ciegos
Definir persona para
dirigir las
operaciones de
manejo de los
efluentes lquidos y
slidos
Realizar las
estrategias de
ejecucin de
trabajos crticos
Elaborar plan de
seguridad, higiene y
ambiente
seguridad, higiene y ambiente

Coordinador
general de
parada de planta
Solicitar a operaciones trabajador

de su organizacin
Planificador
-en caso necesario efectuar

presentacin al comit de
operaciones seguras
S
O
H
EC
ER
D
Definicin del
alcance de trabajo
de c/u de las
actividades de la
lista de trabajo
Revisar las acciones
de mejoramiento
continuo
establecidas
Determinar y
desarrollar
procedimientos y
especificaciones
tcnicas requeridas
Definir persona para
dirigir y/o coordinar
las actividades de
reparaciones de
equipos en talleres
Realizar
procedimiento para
la aceptacin de
trabajos
Realizar
procedimiento para
aprobacin de inicio
Coordinar en
seguridad
industrial,
higiene
ambiente
Planificador
OS
D
A
Participar
V todas las
R
E
ES organizaciones
Ubicar personal que posea

conocimientos y experiencia en
paradas de planta y reparaciones
de equipos
Planificador
Revisar estado de acciones

acordadas
Planificador
Se requiere del apoyo de

servicios tcnicos e ingeniera
Coordinador
general de
parada
Solicitar a coordinador de talleres

personal de su organizacin
Planificador
Discutir en conjunto produccin,

servicios tcnicos, planificacin,
Operaciones
Discutir en conjunto produccin,

servicios tcnicos, planificacin,
215
216
de los trabajos
Definir
adiestramiento a
realizar en materia
de SHA y forma de
dictarlo
Determinar
reuniones a realizar
durante fase I,II,III
Elaborar libro de la
parada y determinar
personas a recibir el
mismo
Realizar formato de
presentacin a la
gerencia
Coordinador en
seguridad,
higiene y
ambiente
En equipo ver este punto con el

resto de las organizaciones
Coordinador
general de
parada
Planificador
Numero de reuniones mnimas y

de corta duracin
Dar a conocer al personal
involucrado en la parada
OS
D
A
Va la gerencia
Coordinador
Presentar
R
E
S
general de la
de tal forma que le
Einformacin
R
S
parada
permita
entender
el estado de la
O
H
C
parada
EPlanificador
R
E
Disear formatos
de
Solicitar
aprobacin
de formatos
D
critica y puntos de
a organizaciones de apoyo
accin de
mejoramiento
Efectuar reunin con
sindicato para
conocer de sus
inquietudes
Resolver problema
de reclamos
presentados por el
sindicato,
desviaciones a
contrato colectivo
Efectuar reunin con
contratistas antes
del inicio de la
parada
Efectuar reunin con
supervisores y
capataces antes del
inicio de la parada
Coordinador
general de la
parada
2 meses antes de inicio de la

parada
Coordinador
general de la
parada
Cumplir con fechas compromiso
Coordinador
general de la
parada
1 mes antes del inicio de la

parada
Coordinador
general de la
parada
1 mes antes de la preparada
Tabla 4.14. Responsabilidades (lista de eventos)

217
4.14.6.11. Daos ocultos de equipos

Ver probables daos en funcin del mejor criterio tcnico e historial de fallas.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O4.25. Daos ocultos

H
C
Figura
ERE
Historial de falla
100 tubos taponados.
Reentubado cada ao.
Corrosin.
Decisin
Comprar la totalidad de los tubos.
4.14.6.12. Desarrollo de paquetes de trabajos completos y exactos
Los paquetes de trabajos lo comprenden para cada trabajo de la lista
Planificacin.
218
Lista de equipos.
Desarrollo de la programacin.
Anlisis de riesgo (ARETE).
Procedimientos de trabajo.
OS
D
A
RV
Esta informacin se les debe entregar oportunamente y con claridad antes de
E
S
E
SR
la parada (1 mes antes) a supervisores y capataces de las diferentes cuadrillas.
O
H
C
E
Dichos paquetes
DERde trabajos se ensamblaran por reas, tipos de equipos y
cuadrillas.
La preparacin de los paquetes de trabajo ser coordinados por planificadores
Figura 4.26. Procedimiento de reparacin y alcance de trabajo

219
HORNO DE PIROLIS (101-CA)

1. reparacin de
horno 101-CA
DURACIN
(HORAS)
RECURSOS
TOTAL HORAS H
1.1. Desmontaje de
boca de visita
2 Obreros
1.2. Instalacin de
serpentines
6 Obreros
48
1.3. Inspeccin de
serpentines
16
3 Inspectores
48
1.4. Reparacin de
acuerdo a reporte
de inspeccin
80
S
O
H
EC
DER
OS
D
A
2 Soldados
160 H/H
V4
R
E
Soldadores
ESMecnicos I
320 H/H Mecnicos
1.5. Reparacin de
material refractario
40
Contratista
Contratista
1.6. Cierre de boca

de visita
2 Obreros
Tabla 4.15. Procedimiento de reparacin y alcance de trabajo

Materiales: empacaduras, tornillos, tubos
Equipos: seoritas, gra, andamios
Informacin a recibir cualquier cuadrilla.
220
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E CPM. Reparacin de horno de pirolisis 101-CA
Figura
ERPERT
D4.27.
Informacin a recibir c/u de cuadrillas

Programa diario de actividades en la cual se optimice la utilizacin de
los recursos de personal y equipos, ms interrelacin con otros
trabajos o cuadrillas.
Planificacin por c/u de los renglones de la lista. Lista de
materiales/herramientas y equipos.
Programa de actividades pert-cpm por dicho rengln.
Especificaciones y normas tcnicas aplicables.
Procedimientos de trabajo tcnico y de seguridad.
221
WBS (Work breakdown

Structure) desglose de la
estructura de trabajo
Personal con experiencia y

conocimientos
Software apto para manejar

paradas de planta
Definir coordinador
(planificacin)
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Ensamblar por reas, equipos,

tipos de equipos y cuadrillas
PAQUETES DE
TRABAJO
COMPLETOS Y
EXACTOS
Participacin de operaciones,
ejecutores de mantenimiento,
servicios tcnicos, proceso,
proyectos, SHA
Disponer de historial de
reparaciones de instalaciones y
equipos
Figura 4.28. Como obtener paquetes de trabajos completos y exactos

4.14.6.13. Recomendaciones, plan de inspeccin y participacin acertada

durante la parada del departamento de inspeccin de equipos
El grupo de inspeccin de equipos tiene un rol importante y clave para el
resultado con xito de una parada de planta.
En primer lugar sus recomendaciones de los equipos o instalaciones a ser
inspeccionadas y reparadas durante la parada.
222
En segundo lugar su participacin en la parada en: inspeccin, emisin de

reportes de los daos de los equipos, aprobacin de pruebas hidrostticas y
neumticas y aprobacin del cierre de los equipos.
Tambin en el desarrollo del informe final.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.29. Participacin del grupo de inspeccin de equipos

223
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.30. Programa de inspeccin
Figura 4.31. Informe de inspeccin

224
4.14.6.14. Definir estrategia de contratacin para obtener resultados

positivos en los servicios prestados
Se requiere definir una adecuada estrategia de contratacin de manera de poder
obtener resultados positivos, esto se puede de la siguiente manera:
Determinar los recursos para efectuar las contrataciones.
OS
D
A
RV
Las empresas deben tener conocimientos y experiencia en paradas

de planta.
E
S
E
SR
O
H
C
Efectuar
EREun contrato exceptuando los
D
recomendables contratar directamente
trabajos
con
que
sean
fabricantes
especialistas.
A continuacin se indica una serie de puntos a considerar con los contratos
Mejores prcticas:
Compartir los programas de la parada (pert CPM, etc.) con las
contratistas.
No delegar responsabilidad de la programacin al contratista.
Las contratistas deben proporcionar trabajos con seguridad, salud y
adecuado ambiente.
Las contratistas deben adherirse a la filosofa de la compaa de
efectuar trabajos con seguridad, calidad, mnimo tiempo y costo.
225
Las contratistas deben formar equipos de trabajo con la organizacin

de parada de la compaa.
Orientar en polticas y procedimientos administrativos.
Las contratistas sern responsables por la ejecucin de la parada en
el tiempo previsto, trabajos con calidad, dentro del presupuesto y sin
accidentes.
4.14.6.15.
OS
D
A
V de la parada de la
R
La estructura organizacional de E
ejecucin
ES
R
contratista debe ser similar
a la estructura de la compaa.
S
O
H
C
ERE
D
Disear un plan de seguridad, higiene y ambiente y cumplir
estrictamente.
MEJORES PRCTICAS
Concientizar a todo el personal de la parada en seguridad, higiene y
ambiente.
La organizacin debe implantar un programa de S/H/A para la
eliminacin o reduccin de riesgos para las personas. Todo el
personal
supervisorio
de
las
diferentes
organizaciones
participan en el desarrollo del plan.

Plan de seguridad, higiene y ambiente, debe ser del conocimiento de
todo el personal involucrado en la parada.
No se aceptan desviaciones de seguridad, higiene y ambiente.
226
Efectuar auditorias de campo de seguridad, higiene y ambiente.

Realizar reconocimiento y un programa de premios.
Establecer comit de investigacin a cualquier accidente o incidente
que ocurra.
Establecer procedimiento para la entrega de los premios de trabajo y
dar del conocimiento del personal.
OS
D
A
RV
E
S
E
Efectuar anlisis de riesgo
S R(ARETE Y ARO) por cada permiso de
O
H
EC
trabajo.
R
E
D
Contenido del plan de seguridad, higiene y ambiente
Adiestramiento
Uso de implementos de seguridad.
Manejo de sustancias qumicas.
Permiso de trabajo.
Anlisis de riesgo.
Trabajos crticos de alto riesgo.
Entrada a recipientes.
Montaje de andamios.
Procedimiento para el manejo de los efluentes lquidos y slidos
Comit de investigacin
Normas
Presidente = coordinador general de la parada

Secretario= coordinador de seguridad, higiene y ambiente

Auditorias
Plan de evacuacin/ emergencia
Manejo de equipos pesados
Procedimientos de trabajos crticos. Anlisis de riesgo
S
O
D
A
Procedimiento para elaboracin de ARETE Y ARO. V
R
E
S
RE
S
O
H
C
E
DER
Normas de seguridad, higiene y ambiente
Figura 4.32. Anlisis de riesgo (ARETE)

227

228
4.14.6.16. Establecer un procedimiento seguro y prctico para otorgar

permisos de trabajo
Los permisos de trabajo son un requisito que deben ser seguro y prctico, para
lo cual se establece lo siguiente:
Discutir y acordar procedimiento entre seguridad, operaciones,
mantenimiento y proyectos.
OS
D
A
R
Obtener aprobacin de la gerencia
deV
operaciones y de SHA.
E
S
E
SR
O
H
EC
R
E
DSe requiere obtener los recursos de personal, para la aplicacin
del procedimiento seleccionado.
Alternativas
Elaborar un permiso de trabajo, por cada rengln de la lista de
trabajo de la parada. Valido por un turno de trabajo
Elaborar un permiso de trabajo, por cada actividad/ rengln de la
lista. Valido por un turno de trabajo.
Elaborar un permiso de trabajo, para un rea especifica- vlido por
un turno de trabajo.
Un permiso de trabajo vlido para toda la planta, por un turno de
trabajo.
Combinar alternativa 1,2 y 3.
229
Elaborar anlisis de riesgo (ARETE Y ARO) por cada permiso de trabajo

emitido
4.14.6.17. Coordinador general de la parada

La persona seleccionada para dirigir la ejecucin de la parada debe ser una
persona competente con habilidades de lder y con conocimiento y experiencia
en manejo de personal y experiencia en planificacin, programacin, ejecucin
y cierre de paradas de planta.
OS
D
A
RV
E
S
E
Este coordinador debe incorporarse
S R como mnimo 3 meses antes del inicio
O
H
de la preparada. REC
DE
4.14.6.18. Efectiva comunicacin
Para lograr una efectiva comunicacin se desarrollar el libro de parada y
de orientacin a todo supervisor y personal clave, para proporcionar
informacin exacta y de referencia.
Por otro lado se deben efectuar unas series de reuniones con frecuencia y
tiempo de duracin mnimo.
En las siguientes tablas se muestran las propuestas de reuniones en las
diferentes fases I, II, III y tabla de contenido del libro de la parada.
230
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE Departamento de paradas de plantas (ETICA)
Fuente
Ddisponible:
Tabla 4.16. Reuniones de trabajo
Tabla 4.17. Reuniones de trabajo

231
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERETabla 4.18. Reuniones de trabajo
Libro de la parada
Contenido del libro de la parada
Metas y objetivos
Organizacin:
Equipo de trabajo de la empresa y de las contratistas.
Roles y responsabilidades del personal clave.
Nmeros telefnicos del personal/ correos electrnicos.
Nmeros telefnicos para emergencias.
232
Sumario breve de los roles de cada grupo en la parada
Alcance del trabajo:

Alcance de trabajo resumido de cada contratista.
Trabajos que realiza directamente la empresa.
Seguridad, higiene y ambiente:
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Eresumida del plan de SHA.
Descripcin
DER
Gua para disposicin de efluentes.
Referencia de las normas de SHA.
Formatos a utilizar para reportar incidentes/ accidentes.

Procedimiento aplicable para investigacin de accidentes.
Auditorias de SHA.
Aseguramiento y control de calidad:
Instrucciones
requerimientos
neumticas.
Formato de cierre de equipos.
Formato para solicitar radiografas
para
pruebas
hidrostticas,
233
Comunicaciones:
Reuniones diarias y semanales. Lugar y tiempo de duracin.
Distribucin de reportes de avance, inspeccin, ambiente y otros
reportes.
Procedimientos de trabajo en forma segura:
OS
D
A
RV
E
S
E
Remisor/ receptor de permisos de trabajo.
Personas autorizadas S
como
O
H
EC
R
E
D
Trabajos crticos de levantamiento de cargas.
Entrada a espacios confinados, entrada de vehculos, cierre de
equipos.
Instalacin y retiro de ciegos.
Facilidades temporales:
Plot- Plan.
Rutas para caminantes / rutas vehiculares.
Ubicacin de oficinas temporales.

234
Procedimientos administrativos:
Reportes de: hoja de tiempo, ingreso de personal de contratista,
autorizacin de sobre tiempo, autorizacin de comidas, retiro de
materiales de almacn, entrega de herramientas, aprobacin de
trabajos extras, suministro de combustibles.
Reglas para los empleados:
OS
D
A
V de descanso, ropas
R
Transporte, estacionamiento, horarios
y tiempos
E
ES facilidades medicas, sitios para
R
a utilizar, facilidadesS
sanitarias,
O
H
C
E poltica para fumadores.
guardar
ropa,
DER
Aspectos de ingeniera:
Control de dibujos AS- BUILT, referencia de especificaciones,
referencia de normas, reportes de no conformidad, aprobacin de
desviaciones de normas.
Pert- CPM resumido/ Camino crtico
4.14.6.19. Dividir la planta en reas manejables

De manera de controlar la ejecucin de los trabajos en seguridad, calidad y
tiempo se requiere dividir la planta en reas manejables para ello se utiliza la
herramienta WBS (Work breackdown structure), desglose de la estructura de
trabajo. Con la WBS se prepara la lista de trabajo de la parada, desarrollo de los
paquetes de trabajo y la organizacin de ejecucin de la parada.
235
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.33. Desglose de la estructura de trabajo (WBS)

4.14.6.20. Desarrollo de estructura organizacional de ejecucin de la parada

La estructura organizacional debe ser a medida que rena las necesidades
del alcance de trabajo y que pueda ser ejecutada la parada con la efectividad
requerida.
Para el diseo de la organizacin se debe utilizar la WBS (desglose de la
estructura de trabajo)
4.14.6.21. Ingreso de personal artesanal
Un punto clave para el xito es que el personal artesanal ingrese a tiempo.
Si ingresa tarde se produce atraso en la ejecucin de los trabajos.

236
A continuacin mostramos las mejores prcticas para lograr el ingreso de

personal a tiempo
Mejores prcticas:
Ingresar 2 das del inicio de la ejecucin de sus tareas asignadas.
Con el propsito de recibir principalmente adiestramiento en
seguridad, higiene y ambiente.
OS
D
A
Vde un departamento de
R
Empresas contratistas, deben disponer
E
ES
R
recursos humanos eficiente,
de manera de contratar los recursos de
S
O
H
C
Eel tiempo requerido.
personal
en
DER
Empresas contratistas, deben conocer del procedimiento para el
ingreso del personal al rea, efectuar reunin entre coordinador
general de la parada, relaciones laborales, proteccin fsica y
contratistas.
Figura 4.34. Procedimiento ingreso de personal

237
4.14.6.22 Trabajos de preparada

Un punto clave para el xito en paradas de planta es realizar la preparada
en forma efectiva, para ello se requiere iniciar esta con un mes de antelacin.
A continuacin se muestran los trabajos que normalmente se realizan en
una preparada.
OS
D
A
RV
Por lo menos iniciar los trabajos de preparada 4 semanas antes de parar la

planta
E
S
E
SR
O
H
C
Ede preparada:
Trabajos y/o actividades
DER
Montaje de andamios.
Remocin de aislamiento trmico.

Prefabricacin de tuberas, estructuras metlicas etc.
Ubicacin de montacargas, gras, waterblasting, etc.
Inspeccin de equipos pesados.
Ubicacin de cuarto de herramientas y almacenaje de las mismas.
Ubicacin de trailers de oficina.
Adiestramiento de personal artesanal.
238
Efectuar programas de trabajo. Efectuar seguimiento con reuniones de

trabajo entre ejecutores y programadores- efectuar los ajustes necesarios.
4.14.6.23. Ejecutar los trabajos con seguridad, calidad y de acuerdo a los

programas establecidos
Mejores Prcticas
OS
D
A
RV
Adiestrar y orientar a todo el personal de ejecucin / incluyendo

contratistas.
E
S
E
SR
O
H
C
Etrabajos con seguridad. Estricto cumplimiento de normas
Ejecutar
ERlos
D
y procedimientos.
Ejecutar trabajos de acuerdo a las normas y procedimientos
tcnicos, trabajos deben ser de calidad.
Mantenerse actualizado sobre tcnicas de reparaciones de equipos
para mejorar efectividad en trabajos y reducir costos.
Cumplimiento de los programas diarios de mantenimiento.
Efectuar reuniones con planificadores y programadores, para
informar del avance de los trabajos. Mximo apoyo.
Realizar auditoria de campo con el propsito de conocer el grado de
utilizacin de la fuerza hombre. Determinar si existen problemas en
la productividad.
239
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.35. Como ejecutar una parada de planta con xito

Inspectores de seguridad - contratistas y empresa

1 inspector de seguridad de contratista por cada (50) trabajadores.
1 inspector de seguridad por cada trabajo de alto riesgo (contratista y
empresa).
Supervisores / capataces
Relacin capataces / trabajadores: 10 trabajadores = 1 capataz.
Relacin supervisor / capataces: 1 supervisor = 4 capataces.

240
Disponibilidad de materiales / herramientas y equipos

Trasladar cuarto de herramientas al sitio de ubicacin de la planta.
Asignar cajas de herramientas por trabajador.
Empresa suministrar los implementos de seguridad especial:
Mscaras antigs, etc.
OS
D
A
V y otros equipos.
R
Asignar rea para ubicacin de equipos
pesados
E
ES
R
S
O
H
C
E en sitio de ubicacin de la planta/ ordenar por
Colocar
material
DER
equipo y referencia segn lista de trabajo.
Certificar herramientas especiales y equipos.

Mximo rendimiento en los trabajos
En organizacin de parada disponer de coordinador de logstica.
Disponibilidad de sistema de control y aseguramiento de la calidad,
normas tcnicas y especificaciones, etc.
Personal con conocimientos y experiencias.
Da anterior disponer de programa diario de actividades.
Prepararse el da anterior con materiales, herramientas, equipos.
Cumplimiento de normas de seguridad, higiene y ambiente.
241
Cumplimiento de programas de trabajo.

Efectiva comunicacin
Cumplimiento de programas de ejecucin

Estricto cumplimiento a los programas de ejecucin. No ejecutar
trabajos que no estn programados.
OS
D
A
RV
E
S
E
R con programacin para informar del
Participar en reuniones
Sdiarias
O
H
Ctrabajos y desviaciones en los programas.
avanceR
deE
los
E
D
Cumplimiento de normas y especificaciones
Normas internas de la empresa.
Normas tcnicas nacionales o internacionales.
Normas de fabricantes o suplidores.
Desviacin de normas, se requiere aprobacin de ingeniera para
poder aceptar el trabajo.
Auditorias de campo y de calidad
Contratar empresa para realizar auditorias o efectuar con personal
propio que no sea del equipo de la parada.
Reportar al coordinador general de la parada y gerencia.
242
Emitir informe de NO CONFORMIDADES y resolver de inmediato

las desviaciones crticas (nombrar responsables).
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Tabla 4.19. Programa de inspeccin para intercambiadores

Solicitud de reclamos del sindicato

Efectuar 1-2 reuniones con sindicatos antes del inicio de la parada.
Resolver antes del inicio de la parada problemas presentados por el
sindicato.
Tener una muy buena relacin con los sindicatos.
243
Tomar acciones para evitar probables reclamos.

Especial atencin a firmas de contratos, orden y limpieza,
comedores, calidad de comidas, pagos, seguridad.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.36. Monitoreo efectivo de programacin

Figura 4.37. Diagrama causaefecto

244
4.14.6.24. Aplicar estrategia adecuada para ejecutar al mnimo costo la

parada de planta.
Estrategia integrada:
Lista de trabajo completa y mnima.
Solicitud de materiales de largo tiempo de entrega oportuno y con
calidad.
OS
D
A
RV
E
S
E
Plan de adiestramiento.
SR
O
H
EC
R
E
D
Revisin de presupuesto de gastos.
Desarrollo del alcance de trabajo:
Planificacin o determinacin de recursos de materiales, equipos y

labor con tiempo y con calidad.
Uso de paquete computarizado ( primavera Project), nivelacin de
recursos de personal.
Estrategia de contratacin. Mnimo numero de empresas.
Revisin de presupuesto de gastos.
Ejecucin:
Ingreso de personal.
Cumplimiento de programas diarios de mantenimiento.
245
Aplicacin del plan de SHA.

Herramientas, vestuario, comedores, transporte.
Coordinacin de suministro de equipos pesados.
Solucin de problemas que afectan productividad rendimiento.
OS
D
A
RV
Aplicacin plan de aseguramiento y control de calidad.
E
S
E
4.14.6.25. Supervisin de trabajosS
de R
contratistas en forma adecuada.
O
H
EC
R
E
D
Mejores prcticas:
Nombrar coordinador general de supervisin de trabajos, de
contratistas para efectuar control tcnico y administrativo de los
contratos.
Postular un supervisor por contrato para velar por la calidad, tiempo
de ejecucin de los trabajos y seguridad.
4.14.6.26. Establecer un plan de aseguramiento y control de la calidad de los
trabajos.
Mejores prcticas:
Personal debe tener experiencias y conocimientos.
Implementar plan de aseguramiento y control de calidad, para
asegurar que los alcances de trabajo y los trabajos sean ejecutados
en cumplimiento de cdigos, especificaciones y sistemas de calidad.
246
Compartir el plan de aseguramiento y control de calidad con resto de

organizaciones.
Asegurar que un sistema de no conformidad es establecido,
mantenido y monitoreo.
Auditar los sistemas de control de calidad a intervalos peridicos.
OS
D
A
RV
Contenido de un plan de aseguramiento y control de la calidad
E
S
E
Para cada uno de los trabajos
S R y/o equipos, disear estrategia de
O
H
EdeClas diferentes actividades a realizar.
verificacin
R
E
D
Aprobacin por parte de inspector de inspeccin de equipos.
Aprobacin supervisor y/o capataz de la obra.
Registrar en formato los resultados sin la presencia de inspector de
inspeccin de equipos o supervisor de la obra.
formato a utilizar de no conformidades.
Procedimiento a seguir en caso que se consigan desviaciones a las
normas y especificaciones tcnicas.
Procedimientos para: limpieza de equipos tubulares, pintura, pruebas
neumticas e hidrostticas, cerrado de recipientes, aprobacin de
finalizacin de trabajos, etc.
lista de chequeo de verificacin para cada uno de los equipos.

4.14.6.27. Control de trabajos tardes, cambios de alcance y trabajos extras
Mejores prcticas:
Elaborar procedimiento de aprobacin.
Cualquier cambio, requiere la aprobacin de:
-
OS
D
A
V y operaciones.
R
operaciones y gerentes de mantenimiento
E
ES
R
S
O
H
C
ECoordinador general de la parada.
Fase III
DER
FASE I Y II Coordinador de planificacin, coordinador de
Figura 4.38. Solicitud de trabajo tarde

247
248
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.39. Solicitud de cambio de alcance o trabajo extra

4.14.6.28. Control de presupuesto
Mejores Prcticas
La organizacin debe realizar control de los gastos como parte
esencial de la gerencia de la parada.
Durante el desarrollo de la parada, es imprescindible conocer el
estado de los gastos de manera de permitir la toma de decisiones.
Prever trabajador a dedicacin exclusiva en control de gastos.

Gastos
Control
Contratos
Avance fsico
Materiales crticos
Precios de ordenes de compra
Resto de materiales
Preparar manual de costos
Devolucin de materiales
Reducir gastos
S
O
D
A
Fuente disponible: Departamento de paradas
Vde plantas (ETICA)
R
E
ES
R
S
O
H
4.14.6.29. Cierre de paradas
C
E
DER
Tabla 4.20. Control presupuesto
Mejores Prcticas
Efectuar una crtica de la parada por todos los participantes claves
incluyendo contratistas.
Identificar actividades de mejoramiento
4.14.6.30. Oportunidades para aprender
Mejores Prcticas
Desarrollar un plan de accin para las oportunidades.
Identificar responsables.
Efectuar seguimiento.
249
250
4.15. Revisin documental sobre metodologa existente

Revisin documental sobre metodologas PDVSA, PEQUIVEN, DELTA
CATALYTIC, ETICA.
COMIT DE PARADAS DE PLANTAS
PDVSA
Existe comit
PEQUIVEN
Existe comit
CATALYTIC
No hace referencia
ETICA
Hace referencia en los 30 puntos clave para el xito
Conclusin
El comit de paradas de planta es importante su existencia
OS
D
A
Val recomendar fechas de
R
gerencia de paradas de
planta
E
RdeElaSparada en funcin del mercado de
S
paradas y O
duracin
H
C
E
ERventas de productos y condicin fsica de las plantas.
porque es un organismo rector que ayuda al proceso de
Recomendaciones Instalar en las empresas un comit de paradas de plantas
con deberes y responsabilidades que deben ser claramente

establecidas y publicadas.
METODOLOGIA DE PROCESOS DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS
PDVSA
Existe metodologa de 4 fases: ( estrategia integrada,

alcance del trabajo, ejecucin y cierre)
PEQUIVEN
No se evidenci la existencia de una metodologa
CATALYTIC
Metodologa de 4 fases: ( estrategia integrada, alcance del

trabajo, ejecucin y cierre)
ETICA
Metodologa de 4 fases: ( estrategia integrada, alcance del

trabajo, ejecucin y cierre)
Conclusin
La
metodologa
referida
por
PDVSA,
PEQUIVEN,
CATALYTIC y ETICA muestra un proceso lgico de hacer

paradas de plantas al realizarse las actividades en el
momento adecuado y cubre todos los aspectos para poder
lograr resultados exitosos.
Recomendaciones Aplicar metodologa de 4 fases: (estrategia integrada,
251
alcance del trabajo, ejecucin y cierre)

DESARROLLO DE METAS Y OBJETIVOS
PDVSA
Esta establecido en la metodologa clase mundial
PEQUIVEN
No establece nada sobre el particular
CATALYTIC
Establecido en su metodologa
ETICA
Establecido en la fase estrategia integrada
Conclusin
Es importante que esto sea desarrollado en la fase

estrategia integrada antes del desarrollo de la lista de trabajo
OS
D
A
RV
Recomendaciones Metas y objetivos desarrollar en calidad, seguridad, tiempo,
E
S
E
SR
costo en la fase estrategia integrada.
O
H
C
E
el desarrollo de esta herramienta para planificar,
EREstablece
DESGLOSE ESTRUCTURA DE TRABAJO ( WBS)

PDVSA
programar y ejecutar paradas de plantas.
PEQUIVEN
Establece la herramienta.
CATALYTIC
Profundiza en esto al mostrar ejercicios y grficas de cmo

ejecutar la WBS.
ETICA
Resalta la herramienta WBS al referir que con esto se facilita

controlar la parada en seguridad, calidad y tiempo.
Conclusin
Utilizar esta herramienta antes de la elaboracin de la lista

preliminar permitira controlar la parada en seguridad,
calidad y tiempo.
Recomendaciones Aplicar WBS antes de preparacin de la lista preliminar en la

fase estrategia integrada.
Utilizar para disear organizacin de ejecucin de la parada.
LISTA DE GERENCIA DE EVENTOS
PDVSA
Hace referencia a la importancia de esto
PEQUIVEN
No hace referencia
CATALYTIC
Presenta la importancia de desarrollar esto a tiempo,

presenta tablas.

252
Resalta la importancia del desarrollo de este ejercicio en la
ETICA
fase estrategia integrada, inclusive presenta un ejercicio

ilustrativo
Conclusin
Con tiempo y en la fase estrategia integrada se debe realizar

un ejercicio de todas las actividades que deben desarrollarse
en todas las fases de la parada de planta indicando fecha de
completacin de la actividad y responsables
Recomendaciones Realizar gerencia de eventos en la fase de estrategia
OS
D
A
V PRELIMINAR
R
PREPARACIN DE UNA LISTA DE TRABAJO
E
S
Epreparacin
R
S
Hace referencia
a
la
de la lista de trabajo, no
O
H
EC metodologa de cmo realizarla, responsable
presenta
R
E
D tcnico.
integrada, ejercicio que debe realizar la organizacin natural.
PDVSA
PEQUIVEN
Hace referencia a la preparacin de la lista pero no indica

quien es responsable por su ejecucin y como realizarla.
CATALYTIC
Indica una explicacin de los trabajos que deben incluirse en

una parada de planta
Presenta una explicacin de lo que debe incluirse en una
ETICA
parada de planta y como debe prepararse la lista de trabajo.

Conclusin
La preparacin de la lista de trabajo debe ser completa ni

defectos ni excesos y debe prepararse temprano en la fase
de estrategia integrada, debe ser preparado en equipo por la
organizacin natural de trabajo y debe oficializarse su
aprobacin
Recomendaciones Preparar la lista de trabajo durante la fase de estrategia

integrada por organizacin natural de trabajo y oficializar
esta.
DESARROLLAR UN PLAN DE ADIESTRAMIENTO CON TIEMPO
PDVSA
Se hace referencia al adiestramiento como una importante

253
actividad y se describe con detalles en la metodologa

PEQUIVEN
No se hace referencia, aunque se realiza adiestramiento en

forma general
CATALYTIC
Se presentan detalles de los conocimientos requeridos para

el personal clave que labora en las paradas de planta
Presenta un capitulo en la que destaca como punto clave
ETICA
para el xito los conocimientos que requiere el personal

artesanal, planificadores, programadores y supervisores.
OS
D
A
V
R
estrategia integrada plan
de
adiestramiento.
E
RES es clave para el xito de una
S
El plan deO
adiestramiento
H
C
E
parada
DER de planta y este hay que desarrollarlo con tiempo en
Destaca este punto para ser desarrollado en la fase de
Conclusin
la fase de estrategia integrada
Recomendaciones Realizar un plan de adiestramiento en la fase de estrategia

integrada, ejercicio que debe asesorar el departamento de
recursos humanos
DETERMINACIN DE MATERIALES DE LARGO TIEMPO
PDVSA
Existe procedimientos sobre el manejo de los materiales,

destacando la importancia de las solicitudes de materiales a
tiempo y el manejo efectivo del proceso de gerencia de los
materiales
PEQUIVEN
No dispone de ningn procedimiento escrito, los resultados

de una parada de planta de olefinas II es disponibilidad 80%
de los materiales, existe seguimiento peridico a los
materiales solicitados
CATALYTIC
Compaas deben utilizar una planificacin efectiva y

mtodos de control para asegurar la correcta calidad y
cantidad de materiales de manera que los recursos sean
identificados temprano, obtenidos y almacenados a un costo
254
razonable y que estn disponibles cuando sea requerido.

Existe capitulo escrito sobre el manejo de los materiales
ETICA
Existe en la fase de estrategia la actividad de determinacin

de los materiales de largo tiempo de entrega , destacando
que los mismos deben ser especificados con calidad;
tambin destaca en capitulo escrito sobre el manejo de los
materiales el seguimiento y control a nivel de gerencia de
materiales y coordinadores de planificacin y materiales
Conclusin
OS
D
A
Vtemprano en la fase de
R
una actividad a ser desarrollada
E
ES de la preparacin de la lista de
Rdespus
estrategia O
integrada
S
H
C
E
trabajo
definitiva, el proceso de manejo de los materiales
DER
La lista de materiales de largo tiempo de entrega debe ser
debe ser eficiente de manera de obtener estos a tiempo,

debidamente
almacenados
disponible
cuando
sea
requerido
Recomendaciones Realizar esta actividad en la fase de estrategia integrada
despus de la preparacin de la lista definitiva y manejar un
proceso eficiente para obtener estos a tiempo, debidamente
almacenados y disponibles
DESARROLLO DE PAQUETES DE TRABAJO
PDVSA
Resalta la importancia de disponer de paquetes de trabajo

como actividad de soporte a las cuadrillas de mantenimiento
para ejecutar los trabajos con calidad, seguridad y a tiempo
PEQUIVEN
Establece los paquetes de trabajo a nivel de planificacin,

recursos de materiales, diagrama de gantt, anlisis de
riesgos, especificaciones tcnicas, camino critico, programa
general
CATALYTIC
Resalta que el departamento de planificacin debe coordinar

la preparacin de completos y exactos paquetes de trabajo.
255
Est considerado como punto clave para el xito el
ETICA
desarrollo de paquetes de trabajos completos y exactos.

Indica cual es el alcance de los paquetes de trabajo a ser
desarrollado durante la fase II
Conclusin
El personal de ejecucin requiere adems de los programas

de trabajo informacin adicional de soporte que les permita
ejecutar los trabajos sin interrupciones de manera de poder
lograr ejecutar los trabajos con seguridad, calidad y tiempo.
OS
D
A
V
R
la fase II que sirvan de soporte
al personal de cuadrillas de
E
S
E
mantenimiento
ejecucin de los trabajos
SdeR
O
H
ECDE ACTIVIDADES RECURSOS DE PERSONAL,
DEFINICINE
DE
LISTA
R
D
Recomendaciones Ejecutar paquetes de trabajos completos y exactos durante
MATERIALES, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS (PLANIFICACIN).
PDVSA
Destaca el concepto de planificacin y cual es el alcance de

trabajo de est, existe capitulo sobre el particular
PEQUIVEN
Presenta deficiencias al no haber desarrollado a un mes de

una parada de planta la planificacin, actividad que
desarrollara la contratista principal de ejecucin de los
trabajos y empresa asesora. No presenta ningn escrito
sobre el particular aunque conceptualmente el grupo de
paradas de planta esta claro sobre la importancia de la
planificacin y como debe hacerse esta.
CATALYTIC
Destaca que el grupo de planificacin debe planificar,

manejar y controlar los recursos con modernas herramientas
tcnicas de planificacin y programacin. Presenta escrito
sobre utilizacin de recursos y control
ETICA
Define
claramente
presenta
ejercicio
para
definir
planificacin, destaca que esta debe ser desarrollada por

profesionales especializados en reparaciones de equipos,
256
durante la fase II de desarrollo del alcance de trabajo.

La planificacin es la definicin de recursos de materiales,
Conclusin
equipos y labor, procedimiento de trabajo.

Recomendaciones Realizar la planificacin durante la fase II, al finalizar la fase I
ESTRATEGIA DE CONTRATACIN
PDVSA
Establece como mejor prctica un solo contrato
PEQUIVEN
Establece como estrategia realizar un solo contrato excepto

trabajos especializados
OS
D
A
RV
Establece escrito sobre el particular indicando el tipo de
CATALYTIC
E
S
E
SR
trabajos que se recomienda sean contratados, as como los
O
H
C
E
ERetc.).
diferentes tipos de contratos (precio unitario, suma global
ETICA
Establece como mejor practica un solo contrato excepto

Conclusin
La mejor practica es realizar un solo contrato excepto

Recomendaciones Establecer como mejor practica un solo contrato excepto

MANEJO DE SEGURIDAD
PDVSA
Posee polticas en materia de seguridad, higiene y ambiente

para paradas de planta, establece como practica realizar
anlisis de riesgo (ARETE) por cada actividad que forma
parte de un trabajo especifico, comit de seguridad, higiene
y ambiente, auditorias, comits de investigacin
PEQUIVEN
Posee polticas en materia de seguridad, higiene y ambiente

con comprobado xito: comits de investigacin, auditorias,
estadsticas, adiestramiento, charlas de seguridad, anlisis
de riesgo (ARO) anlisis de riesgos de trabajo especifico (
ARETE)
257
CATALYTIC
Se establece que la organizacin debe establecer un

programa
de
gerencia
de
seguridad
la
cual
debe
proporcionar la eliminacin o reduccin de riesgos de la

gente y el ambiente. Se presenta un resumen de las mejores
practicas y varios conceptos aplicables a seguridad
ETICA
Establece como un punto clave para el xito el desarrollo de

un plan de seguridad, higiene y ambiente, destacndose el
desarrollo de anlisis de riesgos compartiendo con los
OdeS seguridad,
D
A
R
adiestramiento antes y durante
laV
parada
E
S
E
R de un plan de seguridad, higiene y
Se requiere
elS
desarrollo
O
H
EC por el coordinador SHA y compartirlo con todo el
ambiente
R
E
D
trabajadores,
Conclusin
auditorias,
comits
personal clave de la parada que incluya: normas, auditorias,

comits de investigacin, adiestramiento, anlisis de riesgo
Recomendaciones Desarrollar un plan de seguridad, higiene y ambiente en la

fase II por el coordinador de SHA
y compartirlo con el
personal clave antes de su emisin

DESARROLLO DEL LIBRO DE LA PARADA
PDVSA
Tiene establecido como practica el desarrollo del libro de la

parada, texto de comunicacin para todo el personal clave
de la parada de manera de informarles sobre aspectos
importantes de la parada
PEQUIVEN
En cada parada de planta se realiza un libro de parada

aunque no existe una gua de referencia del contenido del
libro
CATALYTIC
La organizacin de la parada debe proporcionar accesible,

exacta y especifica referencia permitiendo que cada
individuo y servicio de contratos este informado de la parada
para una efectiva y eficiente contribucin al proyecto. Se
258
establece un resumen de la mejor practica y un contenido de

lo que debe llevar el libro de la parada: sumario de entregas,
objetivos y metas, organizacin, alcance de trabajo,
seguridad,
salud,
comunicacin,
ambiente,
facilidades
control
temporales,
de
calidad,
procedimientos
administrativos, reglas de empleados, ingeniera

ETICA
Tiene desarrollado una referencia gua del contenido del

libro y destaca la importancia de esta actividad para lograr
OS
D
A
Vdesarrollar el libro de la
R
Es imprescindible y necesario
E
EunaS efectiva comunicacin entre los
R
parada, para
lograr
S
O
H
C
E
DERintegrantes de la parada
una efectiva comunicacin a personal clave y contratistas
Conclusin
Recomendaciones Desarrollar el libro de la parada segn guas y referencias
establecidas por ETICA, PDVSA, PEQUIVEN y CATALYTIC

y ejecutar durante la fase II como mnimo 1 mes antes de la
parada
ESTADO Y CONTROL DE COSTOS
PDVSA
Llevar un control de los costos de la parada en referencia al

registro de los gastos pero no refleja un efectivo control
PEQUIVEN
Llevar un control de los gastos de la parada en cuanto a

registro pero no existe un verdadero sistema de control
CATALYTIC
Resalta que la organizacin de la parada debe realizar un

estado y control de los costos como parte esencial de la
gerencia. Se establece la mejor practica relacionado con
el estado y control de los costos
ETICA
Establece como mejor practica llevar un control efectivo de

los costos y establece una metodologa
Conclusin
Se debe llevar un efectivo y seguimiento a los costos.

Se requiere de una metodologa para un control efectivo de

259
los costos
Recomendaciones Establecer como punto clave para el xito un efectivo
seguimiento y control de los costos, utilizar metodologa
sugerido por ETICA durante las 4 fases de gerencia de
paradas de planta
MANEJO DE CAMBIOS O TRABAJOS EXTRAS
PDVSA
Presenta un resumen del manejo de cambio como una

actividad importante dentro del proceso de gerencia de
OS
D
A
V el particular
R
PEQUIVEN
No se observ ningn escrito
sobre
E
ES debe realizar un esfuerzo para
R
S
CATALYTIC
Destaca que
la
organizacin
O
H
C
E
DERevitar consecuencias negativas por cambios de alcance
paradas de planta, tiene metodologa establecida
durante la fase de ejecucin de los trabajos. Tambin indica

de la importancia de preparar mtodos y guas para manejar
los cambios de alcance. Presenta un capitulo de las mejores
practicas aplicables a cambios de alcance, inclusive
recomienda una fecha de corte para solicitud de trabajos
antes del inicio de la parada.
ETICA
Destaca como punto clave para el xito el establecimiento

de una fecha tope para la solicitud de trabajos antes del
inicio de la parada. As como un procedimiento para
aprobacin de trabajos extras durante la ejecucin de la
parada
Conclusin
Se requiere el establecimiento de un procedimiento para el

manejo de cambios antes del inicio de la parada y la
ejecucin para evitar impactar la parada en costo y tiempo.
Recomendaciones Establecer metodologa por cambios de alcance antes del

inicio de la parada la ejecucin de la parada.
260
GERENCIA DE EJECUCIN DE PARADA

PDVSA
Tiene establecido mejores practicas
PEQUIVEN
No tiene escrito nada sobre el particular aunque tienen una

metodologa
del
cual
se
puede
aprovechar
sus
conocimientos y experiencias
Tiene establecido las mejores practicas para ejecucin de
CATALYTIC
paradas de planta
Presenta un escrito sobre como gerenciar la ejecucin de
ETICA
OS que deben
D
A
V
R
desarrollarse en: seguridad,
programacin
y control, calidad
E
S
E
S deRla calidad, logstica, organizacin
y aseguramiento
O
H
C
ERSeErequiere de una gua para ejecutar paradas de plantas el
paradas
Conclusin
de
planta.
Destaca
actividades
cual est debidamente explicado por ETICA.
Recomendaciones Aplicar recomendaciones ETICA para ejecutar paradas de

plantas.
CIERRE DE PARADAS DE PLANTA
PDVSA
Establece la necesidad de desarrollar una critica de la

parada
PEQUIVEN
Establece realizar una critica de la parada
CATALYTIC
La organizacin debe formular un proceso de cierre el que

debe contener una critica de la parada el cual debe ser
realizado por todos los participantes claves de la parada,
incluyendo contratistas. El proceso debe incluir un sistema
para identificar oportunidades y realizar un plan de acciones
correctivas. Establece resumen de mejores practicas
ETICA
Indica como punto clave para el xito el desarrollo de una

critica de la parada
Conclusin
Es necesario que despus de finalizado la parada de planta

y en un tiempo no mayor a 30 das realizar una crtica de la
261
parada
Recomendaciones Realizar crtica de la parada al finalizar la parada en
trminos no mayor a 30 das
APRENDER DE OPORTUNIDADES
Describe este punto como mecanismo para mejorar
PDVSA
procesos.
Destaca este punto en la interaccin con pequiven aunque
PEQUIVEN
no presenta nada escrito,
CATALYTIC
OserS identificado,
D
A
RV siguiendo el cierre
documentado y revisadoS
inmediatamente
E
RE
S
de la parada
para continuamente mejorar la planificacin,
O
H
C
E
DERejecucin, manejo de futuras paradas. Presenta resumen de
Aprender
de
oportunidades
debe
la mejor prctica relacionado con esto
ETICA
Presenta este punto como punto clave para el xito
Conclusin
Aprovechar de las oportunidades para mejorar los procesos

de paradas de plantas.
Recomendaciones Determinar las oportunidades de mejoramiento y realizar un

plan de seguimiento y control.
Tabla 4.21. Revisin documental sobre metodologas PDVSA, PEQUIVEN,
DELTA CATALYTIC, ETICA.
Fuente disponible: Morales (2011)
4.16. Conceptos planificacin y programacin
Planificacin
Determinacin de actividades e interrelacin entre ellas de un trabajo
especfico y definicin de los recursos de materiales, herramientas, equipos y
labor.
262
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Tabla 4.22 Ejemplo de programacin de reparacin de bomba

Fuente Disponible: Gestin de proyectos. Harvard Business School Press,
Boston. (2004)
263
Programacin
Ejecucin de los trabajos en un tiempo total mnimo, optimizando los
recursos de personal, equipos y herramientas.
Ejemplo:
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.40. Programacin de actividades general
Fuente disponible: Gestin de proyectos. Harvard Business School Press,

Boston. (2004)
264
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.41. Pert-cpm general resumido
Fuente disponible: Gestin de proyectos. Harvard Business School Press,

Boston. (2004)
En la figura 4.41 se muestra un diagrama Pert cpm en el cual se ilustra el
camino crtico actividad numero 2. Esta actividad no tiene holgura y representa el
camino ms largo de ejecucin de la parada. El resto de actividades 1, 3 y 4
presentan holguras. Las holguras se calculan al restar el camino crtico de la
duracin de la actividad. En esta figura se calcula el tiempo ms temprano y ms
tardo de arranque y finalizacin de una actividad. As por ejemplo la actividad 3 la
fecha mas temprana de inicio es 0 y la ms tarda es 4 precisamente la holgura.

OS
D
A
V artesanal
Figura 4.42. Curva de ingreso y egreso de
personal
R
E
ESen la direccin y gestin de
Fuente disponible: Estrategias
yR
tcticas
S
O
H
C
proyectos.
E Lus Jos Amndola. (2006)
R
E
D
En la figura 4.42 se ilustra como es la curva de ingreso y egreso de
personal para la ejecucin de la parada
Figura 4.43. Curva de avance fsico general vs tiempo

Fuente disponible: Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de
proyectos. Lus Jos Amndola. (2006)
265
266
En la figura 4.43 se ilustra la curva de avance fsico general de la parada vs

tiempo
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Figura 4.44. Curva de avance fsico por procesos (agua desmineralizada,

aire, etc.) vs tiempo
Fuente disponible: Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de

En la figura 4.44 se ilustra la curva de avance fsico de un determinado

proceso de la planta
267
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Figura 4.45. Curva de avance fsico por reas establecidas en la WBS vs

tiempo
Fuentes disponible: Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de
En la figura 4.45 se muestra la curva de avance fsico por reas
establecidas en la WBS vs tiempo.
La planificacin didctica. Lus M del Carmen (2004)
Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de proyectos. Lus Jos

Amndola. (2006)
Gestin de proyectos. Harvard Business School Press, Boston. (2004)
268
4.17. Como lograr una planificacin y una programacin eficiente

Suficiente numero de planificadores para realizar la planificacin
para cada uno de los trabajos definidos en la lista de trabajo y a
tiempo.
Los planificadores deben tener conocimientos y experiencias en
reparaciones de los equipos e instalaciones a realizarles la
OS
D
A
RV
planificacin.
E
S
E
Conocer de las limitaciones
S Rpara poder ejecutar los trabajos, esto es
O
H
EC
por ejemplo
nmero de soldadores insuficientes.
R
E
D
Conocer
del
alcance
las
limitaciones
de
los
paquetes
computarizados (software).
Conocer del programa de parada y arranque de la planta, esto es por
ejemplo cuanto es el tiempo de parada y arranque del sistema de
vapor.
Disponer de un historial de las reparaciones a los equipos e
instalaciones realizadas o llevadas a cabo en paradas de plantas
anteriores.
4.17.1. Nmero de planificadores
Se puede conocer o estimar las horas/ hombre de planificacin por cada
actividad de la lista y en funcin del tiempo disponible para realizar la planificacin
determinar el nmero de planificadores suficientes.

269
4.17.2. Planificadores con experiencia y conocimientos.

Se debe conocer como reparar los equipos e instalaciones y tener historial
de reparaciones efectuados a los mismos. De esto se podr lograr definir los
recursos de personal, equipos y materiales con exactitud y la definicin del
procedimiento de trabajo.
4.17.3. Limitaciones para ejecutar los trabajos
OS
D
A
V falta de suficientes
En muchos casos existen limitaciones, E
porRejemplo
S
Erealizar
R
soldadores, carencia de maquinas
para
limpieza de los tubos de
S
O
H
ECejecutar trabajos en pocas de lluvias, clima laboral
intercambiadores deR
calor,
E
D
tenso, en fin realidades que deben ser tomados en cuenta cuando se desarrolla la
programacin de manera de poder estimar el tiempo total que se tomar la parada
de planta.
4.17.4. Conocimiento del alcance y potencialidades de los paquetes
computarizados existentes en el mercado para paradas de plantas.
Se investig que existen 2 paquetes computarizados que se utilizan para
programar paradas de plantas: PRIMAVERA y MICROSOFT PROJECT ambos
paquetes son validos y es clave que se conozca la potencialidad de ellas.
4.17.5. Programa de parada y arranque de la planta
Una planta industrial tiene un proceso para parar y arrancar, dicha parada y
arranque se hace en forma programada por sistemas que puede tomar varios das
normalmente, de 1 a 5 das.

270
Como la parada de planta se controlar por sistemas y reas (WBS), es

imprescindible conocer de dichos procesos de parar y arrancar para incorporar
esta informacin en el programa (software).
4.17.6. Historial de reparaciones de equipos e instalaciones
La manera de poder mejorar los procesos de planificacin indudablemente
y resulta obvio que debe tenerse un historial de las fallas por tal motivo durante los
OS
D
A
V registrar el proceso de
R
registrar como se realizaron dichas reparaciones.
Se
debe
E
ES problemas que interfirieron la
R
ejecucin de los trabajos, recursos
utilizados,
S
O
H
C
E(falta de especificaciones tcnicas, carencia de equipos,
ejecucin de los trabajos
DER
procesos de ejecucin de las paradas se asigna personal precisamente para
problemas de coordinacin, entre otros puntos).
Planificacin y programacin. Carlos E. Hernndez Orozco. Sexta edicin (2000).

4.18. Paquetes computarizados aplicables en paradas de plantas
(planificacin y programacin)
4.18.1. Que es Microsoft Project?

Es una aplicacin de gestin de proyectos, que ayuda a organizar un
proyecto en diferentes tareas y en un tiempo determinado.
Es una metodologa de planeamiento, organizacin y gestin de recursos
para cumplir exitosamente con las metas de un proyecto
Gestin de proyectos
Gracias al software de gestin de proyectos podemos:

271
Ver como algn cambio en una parte del proyecto puede afectar al
resto.
Informar a todos los participantes en el mismo acerca de lo que
tienen que hacer y cuando tienen que hacerlo.
Como utilizar Project?
OS
D
A
V las tareas a desarrollar
R
planificacin, una vez que se han establecido
E
ES
y los recursos con S
los R
que se cuenta, se puede aumentar la
O
H
C
efectividad
EREdel proyecto basndonos en sugerencias y trucos que
D
estos ofrecen.
Crear un plan realista del proyecto: gracias a los asistentes de
Gestionar el proyecto y ajustarse a los cambios: esto lleva consigo el

seguimiento de las tareas, si se van realizando como se esperaban,
si hay algn retraso en su finalizacin, tambin se tiene en cuenta los
imprevistos que puede haber.
Comunicacin de los resultados del proyecto: como generalmente
son muchas las personas que participan un proyecto, stas tienen
que estar informadas para que puedan trabajar efectivamente.
Mediante el uso de los informes, se puede presentar la informacin
necesaria en cada caso.
Evaluacin del proyecto: Project almacena toda la informacin
relacionada con tareas, los costos, y esta informacin ayuda a
realizar la evaluacin final del proyecto. Tambin permite hacer
sugerencias para proyectos futuros.

272
Aunque hay muchas herramientas en Microsoft Project que nos pueden

ayudar en diversos momentos del planteamiento y la ejecucin de un proyecto,
quizs las dos ms tiles son el diagrama de gantt, que se encarga del tiempo
en el que se programan las tareas, y el diagrama pert, que aclara la relacin entre
las mismas.
Ventajas del Project:
OS
D
A
R
complejidad) a travs del cumplimiento
deV
una serie de hitos.
E
S
E
SR
O
H
ElaCmeta dentro de los lmites preestablecidos de tiempo y
As, permite alcanzar
R
E
D un uso ms eficiente de los recursos.
dinero,
con
El Project permite conseguir un objetivo (en general, de alta
El Project minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de

implementacin al crear una estructura matricial especfica para el
proyecto.
La estructuracin del proyecto en fases (evaluacin de factibilidad
tcnica y econmico-financiera, planificacin, implementacin, cierre
y control) donde cada una cumple una funcin especfica permite
optimizar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros al
tiempo que se minimizan los riesgos.
El Project permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los
resultados del equipo multidisciplinario y de cada miembro en
particular.
El Project es una metodologa efectiva para mantener alta la
motivacin de los empleados.
273
El Project permite identificar tempranamente los potenciales riesgos

y
definir
anticipadamente
planes
de
mitigacin
acciones
correctivas.
4.18.2. Qu es el PRIMAVERA PROJECT?
Es la gerencia de proyecto, costos y recursos, que permiten que las
organizaciones tomen las decisiones fundamentadas en una organizada
S
O
D
A
del tiempo, recursos y sobre el presupuesto (costo). V
R
E
S
RE
S
O
Es recomendable C
queHlas personas que utilicen esta herramienta sean
E
DEdeRgerencia, planificacin y control de proyectos.
personas del rea
planificacin de proyectos aplicando las mejores prcticas para tener un control
4.18.3. Anlisis comparativo entre MICROSOFT PROJECT y PRIMAVERA

Recurso
Microsoft Project
Primavera
Ingreso de datos por
Eficiente
Deficiente
Programar sin recursos
Muy eficiente
Eficiente
Valor ganado
Muy deficiente*
Muy eficiente
Actualizacin de recursos
Deficiente*
Muy eficiente
WBS
Eficiente
Muy eficiente
Informes de control
Eficiente*
Muy eficiente
Copiar/pegar
Muy eficiente
Muy deficiente
Filtros
Eficiente
Muy deficiente
Nivelacin de recursos
Eficiente
Eficiente
Manejo de costos
Muy deficiente
Muy eficiente
Manejo por altos
Eficiente
Muy deficiente
pantalla
y costos
directivos
274
Herramientas sin utilidad
Pocas
Muchas
Manejo multiproyecto
Muy eficiente
Muy eficiente
* Necesita Excel
Tabla 4.23. Anlisis comparativo entre PROJECT Y PRIMAVERA
Fuente disponible: Manual avanzado en espaol. Primavera Project Planner
OS
D
A
RV
A travs de Microsoft Project o de Primavera las herramientas ocupan el

mismo fundamento, pero se recomienda que si slo se va a emplear duracin y
E
S
E
SR
HH asignadas a una actividad (omisin de costos) sea Project el elegido para
O
H
C
EREde costos
es
Dmanejo
programar, pues su formato permite un rpido manejo de los datos. En cambio si

la eleccin
y un detallamiento superior de recursos y
actualizacin peridica del flujo de caja del proyecto, primavera lleva la delantera.
Microsoft Project 2007.The missing manual. Bonnie Biafore.1era Edicin. (2007)
Manual avanzado en espaol. Primavera Project Planner. Ral Rojas Vera
4.19. Herramientas de control para la ejecucin de paradas de plantas
Se investig sobre cuales son las herramientas de control que se disponen
para controlar la ejecucin de las paradas de plantas con tiempo, calidad, costo y
seguridad, higiene y ambiente.
4.19.1. Seguridad/ higiene / ambiente

Desarrollo de un plan de seguridad/ higiene y ambiente (SHA) por el
grupo o departamento (SHA) de la compaa.
275
Cumplimiento estricto del plan de SHA por el personal que realizara

labores de ejecucin de trabajos.
No se aceptan desviaciones al plan. Al conocerse de una desviacin
se debe proceder de inmediato a realizar acciones correctivas
inclusive la entrega de una amonestacin por escrito a la empresa y
trabajadores que estuvieron involucrados en la desviacin. La idea
es que no se repita de nuevo la desviacin que pudiera dar lugar
OS
D
A
RV
inclusive a un accidente de trabajo de mayores proporciones.
E
S
E
R orden y limpieza, visitas peridicas
Realizar auditorias deS
seguridad:
O
H
EC
no mayores
a una semana a las instalaciones con la participacin de
R
E
D
personal clave de la parada incluyendo al coordinador general.
Compartir plan SHA con supervisores y ejecutores antes de su

publicacin para obtener de ellos comentarios y recomendaciones
importantes, porque son ellos quienes deben cumplir con el plan
SHA estrictamente.
Dividir la planta en reas manejables (WBS) de manera de facilitar el
control de la seguridad.
4.19.2. Plan de aseguramiento y control de la calidad (QA/QC).

Diseo de un plan de aseguramiento y control de calidad por el grupo o
departamento de ingeniera, el cual debe tener:
Diseo de lista de actividades de referencia de revisin de los
diferentes componentes de los equipos.

276
Diseo de puntos de control para asegurar que los trabajos se

ejecuten segn normas tcnicas y especificaciones; puntos de
control para la aprobacin de tcnico o supervisores.
Desarrollo de un plan de adiestramiento durante la fase de
estrategia integrada en aspectos tcnicos, supervisores, gerenciales
y paradas de planta.
OS
D
A
V de manera de poder
R
Dividir la planta en reas manejables
(WBS),
E
ES
controlar la calidad. S R
O
H
C
ERE
D
Realizar auditorias cada semana para as determinar que
efectivamente se esta cumpliendo con lo establecido en el plan
QA/QC.
4.19.3. Tiempo
Para controlar la parada en tiempo se deben llevar a cabo las siguientes
actividades:
Dividir la planta en reas manejables (WBS).
Realizar una planificacin eficiente.
Realizar una programacin eficiente.
Desarrollar paquetes de trabajo completos y exactos por rea, familia
de equipos y equipos.
277
Pert- cpm.
Anlisis de riesgo (ARETE).
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Desarrollar por produccin un plan de parada y arranque de los
O
H
C
ERE
diferentes sistemas que componen la planta (por ejemplo vapor,
D
agua desmineralizada, gas combustible, etc.).
Desarrollar las siguientes curvas o tablas:
% Avance fsico
Tiempo
Figura 4.46. Curva de avance fsico general

Fuente disponible: Morales (2011)
278
En la figura se muestra la curva de avance fsico programada vs la curva de

avance fsico real. La curva de avance fsico programada se determina dando
pesos a las diferentes actividades que componen la lista de trabajo de la parada,
este peso se define en funcin de las horas hombres estimadas para ejecutar los
trabajos. La curva de avance fsico real se determina con la definicin de
diferentes hitos para cada actividad de la lista. Una vez alcanzados los hitos se
coloca el % que se haya definido.
E
S
E
SR
% Avance fsico
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Tiempo
Figura 4.47. Avance fsico por rea
Fuente disponible: Morales 2011
En la figura se observa la curva de avance fsico programada de un rea
determinada (WBS) vs Curva de avance fsico real. Las curvas se determinan
similares a la curva de avance fsico general ya explicado en la figura 1.
279
% Avance Fsico
OS
D
A
RV
ESE
SR
O
H
C disponible: Morales 2011
EFuente
Tiempo
Figura 4.48. Curva de avance Fsico de camino critico
ER
D
En la figura se observa la curva de avance fsico programado del camino crtico de
la parada vs la curva de avance fsico real. Dichas curvas se determinan similares
a las curvas de avance fsico ya explicado en la figura 1
Figura 4.49. Diagrama gantt general

En la figura se muestra en diagrama gantt general en el mismo se puede observar
como se ejecutaran las actividades en el tiempo optimizando los recursos de
personal, equipos y herramientas, tomando en cuenta las restricciones o falta de
recursos.
280
% avance fsico
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Tiempo
Figura 4.50. Curva de avance fsico y control de actividades de trabajos
predeterminados e importantes
En la figura se muestra un ejemplo de la curva de avance fsico programada
vs real de un trabajo determinado referido a continuacin:
Trabajos predeterminados
Vlvulas de seguridad y control.
Intercambiadores de calor (limpieza y reparaciones).
Torres de fraccionamiento.

281
Trabajos generales menores (tuberas, vlvulas, instrumentacin,

empaques, etc).
Recipientes.
Instrumentacin.
Electricidad.
Equipos inspeccionados.
Reparacin de torre de enfriamiento.
Reparacin de mechurrio.
OS
D
A
V
R
Reparacin de compresores y turbinas
mayores.
E
ES
R
S
O
H
C
E
4.19.4. Costos
DER
Cambi de catalizador de reactores.
Se investig:
1. Revisar el presupuesto de paradas de planta especficamente en fase I
y II.
2. Seleccionar trabajador para que se dedique especficamente en el
control de los costos.
3. Hacer proyecciones de costo mensualmente.
4. Realizar grafica donde se muestre mensualmente costos mensuales
programados, costos reales mensuales y valor acumulado.
282
MESES
COSTOS ACUMULADOS / MES
450000
COSTOS (M BS.)
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
ENERO
0
MESES
FEBRE
MARZO
RO
0
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOST
O
V
R
E
ES
S
ADO
SEPT.
OCTUB
RE
NOV.
DIC.
SR
O
H
Figura 4.51.
CHistograma costos acumulados/mes
E
R
DE Fuente disponible: Morales 2011
COSTOS (M BS.) 35.000,0 75.000,0 125.000, 155.000, 170.000, 230.000, 255.000, 285.000, 305.000, 330.000, 355.000, 390.000,
En la figura se muestra un ejemplo en la cual se muestra los costos acumulados de

una parada de planta en el tiempo
COSTOS (M BS.)
450.000,00
COSTOS REAL (M BS.)
400.000,00
350.000,00
300.000,00
250.000,00
200.000,00
150.000,00
100.000,00
50.000,00
0,00
COSTOS (M BS.)
ENER FEBRE MARZ

AGOS
OCTUB
ABRIL MAYO JUNIO JULIO
SEPT.
NOV.
O
RO
O
TO
RE
DIC.
35.000, 75.000, 125.000 155.000 170.000 230.000 255.000 285.000 305.000 330.000 355.000 390.000
COSTOS REAL (M BS.) 41.000, 72.000, 110.000 169.000 188.000 243.000 289.000 310.000 317.000 328.000 349.000 376.000
Figura 4.52. Histograma control de costos programado vs real/ mes

283
En la figura se muestra un ejemplo de los costos previstos por mes vs real.

Direccin y gestin de proyectos de paradas de plantas. Dr. Lus Amndola
(2005).
4.20. Normas Comisin Venezolana de Normas industriales COVENIN
OS1055
D
ANCLAJE PARA CINTURONES DE SEGURIDAD
EN
A
V
R
E
AUTOMOVILES
ES
R
S
O
H
ANDAMIOS. REQUISITOS
DE
SEGURIDAD
2116
C
E
R
E DE PROTECCION, REQUISITOS (2DA. 1042
ARNESES Y D
ESLINGAS
Norma
Referencia
1977
1984
2000
REVISION).
ASBESTOS.
TRANSPORTE,
ALMACENAMIENTO
USO.
2251
1998
FUENTES
3190
1995
CALOR Y FRIO. LIMITES PERMISIBLES DE EXPOSICION EN
2254
1995
3532
1999
39
1997
810
1998
CASCOS DE SEGURIDAD PARA USO INDUSTRIAL.
815
1999
CASCOS PARA COMBATE DE INCENDIO EN ESTRUCTURAS.
3280
1997
1064
1979
MEDIDAS DE HIGIENE OCUPACIONAL. (1RA. REVISION).

BLINDAJES
PARA
CONTENEDORES
DE
RADIOACTIVAS. REQUISITOS MINIMOS.

LUGARES DE TRABAJO. (1RA. REVISION).
CALZADO
DE
SEGURIDAD
PARA
EL
COMBATE
DE
INCENDIOS ESTRUCTURALES. REQUISITOS

CALZADO DE SEGURIDAD. REQUISITOS. (2DA. REVISION).
CARACTERISTICAS
DE
LOS
MEDIOS
DE
ESCAPE
EN
EDIFICACIONES SEGUN EL TIPO DE OCUPACION. (2DA.

REVISION). (CONFIRMACION).
REQUISITOS.
CINTURONES DE SEGURIDAD PARA VEHICULOS DE MOTOR.
284
CODIFICACION PARA LA IDENTIFICACION DE TUBERIA QUE
253
1999
COLORES PARA CILINDROS QUE CONTIENEN GASES.
1706
1999
COLORES, SIMBOLOS Y DIMENSIONES PARA SEALES DE
187
1992
CONDUZCAN FLUIDOS.
SEGURIDAD.
CRITERIOS PARA LA SELECCION Y USOS DE LOS EQUIPOS 1056DE PROTECCION RESPIRATORIA.
DETECTOR DE CALOR PUNTUAL.
1382
1991
OS1420
D
A
RV
1979
1443
1979
1176
1980
3334
1997
EQUIPOS DE PROTECCION RESPIRATORIA COMBINADOS 1056-
1991
DETECTOR OPTICO DE HUMO (FOTO ELECTRICO).
E
S
E
SR
DETECTORES DE HUMO POR IONIZACION.
O
H
C
E
ENCENDEDORES.
ESPECIFICACIONES
DE SEGURIDAD.
DER
DETECTORES. GENERALIDADES.
PARA GAS O VAPOR Y PARTICULAS.

EQUIPOS
DE
PROTECCION
1980
RESPIRATORIA
CONTRA 1056-
PARTICULAS.
1991
ESTACION MANUAL DE ALARMA
758
1989
EXCAVACIONES A CIELO ABIERTO Y SUBTERRANEAS.
2247
1991
1331
2001
1376
1999
EXTINTOR PORTATIL DE BIOXIDO DE CARBONO.
2062
1983
EXTINTORES MANUALES PORTATILES DE POLVO QUIMICO
2605
1989
3026
1993
757
1990
REQUISITOS DE SEGURIDAD.
EXTINCION DE INCENDIOS EN EDIFICACIONES. SISTEMA
FIJO DE EXTINCION CON AGUA CON MEDIO DE IMPULSION
PROPIO. (3RA. REVISION).
EXTINCION DE INCENDIOS EN EDIFICACIONES. SISTEMA
FIJO DE EXTINCION CON AGUA. ROCIADORES.
SECO. PRESURIZACION DIRECTA E INDIRECTA

EXTINTORES PORTATILES SOBRE RUEDAS.
EXTINTORES
PORTATILES.
ENSAYO
DE
PRESION
285
HIDROSTATIVA. (1RA. REVISION)

EXTINTORES
PORTATILES.
GENERALIDADES.
(1ERA.
1040
1989
EXTINTORES PORTATILES. INSPECCION Y MANTENIMIENTO.
1213
1998
DE
3070
1994
GABINETES PARA LA DISPOSICION DE EQUIPOS, ENSERES,
3506
1999
E
S
E
S R Y DESASTRES,
GESTIN DE RIESGOS, EMERGENCIAS
O
H
EC
DEFINICIN DE E
TERMINOS
R
D
3661
2004
GUANTES DE CUERO PARA USO INDUSTRIAL.
1927
1982
GUANTES DE GOMA NATURAL Y MATERIALES SINTETICOS
2165
1984
DE
3672
2001
GUANTES DIELECTRICOS DE GOMA. REQUISITOS. (1RA.
761
1997
2266
1988
823
1988
2226
1990
1764
1998
REVISION).
(1RA. REVISION).
FLUORUROS.
DETERMINACION
EN
AMBIENTES
TRABAJO. METODOS PARA MUESTREO ACTIVO Y PASIVO

DISPOSITIVOS
SISTEMAS
DE
OY S
D
A
RV
PREVENCION
PROTECCION CONTRA INCENDIO.
PARA USO INDUSTRIAL.

GUANTES
DE
PROTECCIN
PARA
EL
COMBATE
INCENDIOS ESTRUCTURALES. REQUISITOS

REVISION).
GUIA
DE
LOS
ASPECTOS
GENERALES
SER
CONSIDERADOS EN LA INSPECCION DE LAS CONDICIONES

DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
GUIA INSTRUCTIVA SOBRE SISTEMAS DE DETECCION,
ALARMA Y EXTINCION DE INCENDIOS. (PROVISIONAL).
GUIA PARA LA ELABORACION DE PLANES PARA EL
CONTROL DE EMERGENCIAS.
GUIA PARA LA INSPECCION DEL SISTEMA DE PREVENCION
Y PROTECCION CONTRA INCENDIOS PARA INDUSTRIA Y
COMERCIO (1RA. REVISION)
286
GUIA
PARA
LA
INVESTIGACION
DE
INCENDIOS
3507
1999
HIDRANTES PUBLICOS. (2DA. REVISIN)
1294
2001
LABORATORIO PARA DOSIMETRIA PERSONAL. REQUISITOS
2497
1988
1472
2000
2248
1987
EXPLOSIONES (PROVISIONAL)
DE OPERACION.
LAMPARAS DE EMERGENCIA (AUTOCONTENIDAS). (1RA.
REVISION)
MANEJO
DE
MATERIALES
EQUIPOS.
MEDIDAS
OS
D
A
V(1RA. RE- 2166
R
MANGAS DIELECTRICAS DE GOMA. REQUISITOS.
E
ES
R
S
VISION).
O
H
C
E
MANTAS DIELECTRICAS
2167
DER DE GOMA.
GENERALES DE SEGURIDAD.
MATERIALES PELIGROSOS. CALIFICACION PROFESIONAL
1998
1999
3606
2000
3060
2002
LA
3402
1998
MATERIALES PELIGROSOS. GUIA DE RESPUESTAS DE
2670
2001
3061
2002
3059
2002
DEL
PERSONAL
DE
RESPUESTA
INCIDENTES
(PROVISIONAL)
MATERIALES PELIGROSOS. CLASIFICACION, SIMBOLOS Y
DIMENSIONES DE SEALES DE IDENTIFICACION (1RA.
REVISION)
MATERIALES
PELIGROSOS.
DIRECTRICES
PARA
ATENCION DE INCIDENTES Y EMERGENCIAS

EMERGENCIAS
INCIDENTES
ACCIDENTES.
(3RA.
REVISION)
MATERIALES
PELIGROSOS.
ADIESTRAMIENTO
DE
GUA
PERSONAS
PARA
QUE
EL
MANEJAN,
ALMACENAN Y/O TRANSPORTAN MATERIALES PELIGROSOS

(1ERA. REVISIN)
MATERIALES PELIGROSOS. HOJA DE DATOS DE SEGURIDAD
DE LOS MATERIALES (HDSM). (1ra. Revisin)
287
MATERIALES
PELIGROSOS.
GUA
DE
RESPUESTA
3058
2002
979
1978
1642
2001
2260
1988
EMERGENCIAS QUE DEBE ACOMPAAR A LA GUA DE

DESPACHO DEL TRANSPORTISTA (1ERA. REVISIN)
MEDIDAS DE SEGURIDAD EN EL PROCESO DE SOLDADURA
AL ARCO PARA DISTINTOS RIESGOS.
PLANOS DE USO BOMBERIL PARA EL SERVICIO CONTRA
INCENDIO. (2DA. REVISIN)
PROGRAMA
DE
HIGIENE
SEGURIDAD
INDUSTRIAL.
OS
D
A
V
R
PROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD
OCUPACIONAL.
2260
E
S
E
SR
ASPECTOS GENERALES
O
H
EC RADIOLOGICA. REQUISITOS. 3299
PROGRAMA DE E
PROTECCION
R
D
ASPECTOS GENERALES.
PROTECCION
CONTRA
INCENDIOS.
AGENTES
2004
1997
3056
1998
2061
1997
3055
1998
3496
1999
3375
1998
2257
1995
EXTINGUIDORES. PARTE 2: CODIGO DE PRACTICA PARA LA

MANIPULACION Y PROCEDIMIENTOS DE TRANSFERENCIA
SEGURA DE HALON 1211 Y 1301. (1RA. REVISION).
PROTECCION CONTRA INCENDIOS. MEDIOS DE EXTINCION
CONTRA INCENDIOS. POLVOS. (2DA. REVISION). (SOLO EN
LOS PUNTOS 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 Y 13).
PROTECCION
CONTRA
EXTINGUIDORES.
PARTE
INCENDIOS.
1:
AGENTES
ESPECIFICACIONES
PARA
HALONES 1211 Y 1301. (1RA. REVISION).

PROTECCION RADIOLOGICA. MEDIDAS DE SEGURIDAD
PARA
LA
PROTECCION
IONIZANTES
LAS
CONTRA
FUENTES
LAS
DE
RADIACIONES
RADIACION.
(PROVISIONAL).
PROTECCION RADIOLOGICA. RADIOGRAFIA INDUSTRIAL.
REQUISITOS.
RADIACIONES IONIZANTES. CLASIFICACION, SEALIZACION
288
Y DEMARCACION DE LAS ZONAS DE TRABAJO. (1RA.

REVISION).
RADIACIONES IONIZANTES. LIMITES ANUALES DE DOSIS.
2259
1995
2238
2000
474
1997
OS1018
D
A
RV
1978
(1RA. REVISION).
RADIACIONES NO IONIZANTES. LIMITES DE EXPOSICION.
MEDIDAS DE PROTECCION Y CONTROL. (2DA. REVISION).
REGISTROS, CLASIFICACION Y ESTADISTICAS DE LESIONES
DE TRABAJO. (3RA. REVISION).
REQUISITOS PARA LA PRESURIZACION DE MEDIOS DE
E
S
E
S R DE
RIESGOS
BIOLOGICOS. OMEDIDAS
H
C
OCUPACIONAL ERE
D
HIGIENE
3558
2000
PROTECCION
2237
1989
PERSONAL.
RIESGO
96
1992
1377
1979
4004
2000
4001
2000
EN 823-1
1989
EN 823-2
1997
EN 823-4
2000
ESCAPE Y ASCENSORES EN EDIFICACIONES.
ROPA,
EQUIPOS
DISPOSITIVOS
SELECCION
DE
DE
ACUERDO
AL
OCUPACIONAL.
SIMBOLOS BASICOS PARA RADIACIONES IONIZANTES.
SISTEMA AUTOMATICO DE DETECCION DE INCENDIO.
COMPONENTES.
SISTEMA
DE
GESTION
DE
SEGURIDAD
HIGIENE
OCUPACIONAL (SGSHO). GUIA PARA SU IMPLANTACION

(PROVISIONAL)
SISTEMA
DE
GESTION
DE
SEGURIDAD
HIGIENE
OCUPACIONAL (SGSHO). REQUISITOS (PROVISIONAL))

SISTEMA
DE
PROTECCION
CONTRA
INCENDIOS
EDIFICACIONES POR CONSTRUIR. PARTE 1. OFICINAS

SISTEMA
DE
PROTECCION
CONTRA
INCENDIOS
EDIFICACIONES POR CONSTRUIR. PARTE II: INDUSTRIAL.

SISTEMA
DE
PROTECCION
CONTRA
INCENDIOS
EDIFICACIONES POR CONTRUIR PARTE 4: EDIFICACIONES
289
COMERCIALES
SISTEMA FIJO DE EXTINCION CON AGUA SIN MEDIO DE
1330
1997
EN 823-3
1995
IMPULSION PROPIO. (2DA. REVISION).

SISTEMAS
DE
PROTECCION
CONTRA
INCENDIO
EDIFICACIONES POR CONSTRUIR. PARTE 3: INSTITUCIONES

EDUCACIONALES.
SISTEMAS DE PROTECCION CONTRA INCENDIO. SIMBOLOS
1329
1989
(1ra. REVISION).
OS2271
D
A
V
R
DE PERSONAS U OBJETOS. REQUISITOS DE
SEGURIDAD.
E
ES
R
S
SOCORRISMO EN LAS EMPRESAS
3478
O
H
EC
TABLERO CENTRAL
DE
DETECCION Y ALARMA DE INCENDIO 1041
R
E
D
SISTEMAS DE PROTECCION CONTRA LA CAIDA A DESNIVEL
TALLERES
DE
RECARGA
MANTENIMIENTO
1991
1999
1999
DE
2389
1991
TRABAJO EN ESPACIOS CONFINADOS. MEDIDAS DE SALUD
3153
1996
2026
1999
3368
1998
VIGILANCIA RADIOLOGICA. REQUISITOS.
2258
1995
NORMA DE SEGURIDAD PARA EQUIPOS INDUSTRIALES DE
801
1976
MEDIDORES DE NIVEL DE SONIDO (1RA REVISIN)
1432
1982
PROTECTORES OCULARES Y FACIALES
955
1976
EXTINTORES REQUISITOS (1RA REVISIN).

OCUPACIONAL.
TRANSPORTE SEGURO DE MATERIALES RADIACTIVOS.
VESTIMENTA
DE
PROTECCION
PARA
COMBATE
DE
INCENDIOS EN ESTRUCTURAS. REQUISITOS.
CONTROL (2DA REVISIN).
Tabla 4.24. Normas COVENIN

Fuente disponible: www.sencamer.gob.ve
290
4.21. Normas Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)

4.21.1. Normas ISO 9000
La organizacin ISO, es una organizacin internacional de estandarizacin
conformada por los diferentes organismos de estandarizacin nacionales del
mundo. Esta organizacin en 1989 public la primera serie de norma ISO 9000,
entre las que se destacaban la ISO 9001, la ISO 9002, y la ISO 9003, normas que
permitan establecer los requisitos del sistema de aseguramiento de la calidad en
las empresas.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
el fin de que D
puedan
con las exigencias de los mercados actuales, lo
ERresponder
Estas normas estn sujetas a la revisin y mantenimiento quinquenal, con
cual, origin que en el ao de 1994, se publicara la primera revisin de la familia

de las normas ISO 9000.
Posteriormente, en el ao 2000, se hace una nueva revisin de la norma

con cambios significativos, generndose a travs de esta nueva revisin el cambio
de la norma de aseguramiento de la calidad versin 1994 por la norma que
establece la gestin de la calidad. En el 2008 se presenta una nueva versin de la
norma ISO 9001 en donde se realizan una serie de enmiendas y aclaraciones de
la norma anterior. Sin embargo, la esencia de la norma previa permanece vigente,
como se aclara a continuacin:
4.21.2. Beneficios de la norma ISO 9001
Dearing J (2007), en su artculo cuales son los beneficios de ISO 9001
plantea que implementar la norma en mencin genera los siguientes
beneficios:
291
Proporciona disciplina la interior del sistema en donde se est

implementando.
Contiene las bases de un buen sistema de gestin de la calidad, al
facilitar unos requisitos de la calidad para el cliente, as como
tambin la capacidad para satisfacer a estos. Garantiza que tenemos
talento humano, edificios, equipos, servicios capaces para cumplir
con los requisitos de los clientes. Y nos permite identificar problemas
y prevenirlos.
OS
D
A
RV
E
S
E
Tambin se constituyeS
enR
un programa de marketing con impacto a
O
H
ECal constituirse en un referente internacional utilizado
nivel mundial,
R
E
D
en ms de 150 pases.
Participacin de la administracin
Debido a las exigencias que impone la norma ISO 9001, las organizaciones
suelen ver que el sector administrativo se involucra ms en el sistema de
administracin de calidad. La administracin tiene la obligacin de participar en el
diseo de la poltica de calidad y de los objetivos de calidad, debe revisar los datos
del sistema de gestin de calidad y tomar las medidas necesarias para asegurarse
de que se cumplan los objetivos de calidad, establecer nuevas metas y lograr un
progreso continuo.
Una vez implementado el sistema, la organizacin debe centrarse en el
cumplimiento de los objetivos de calidad. La administracin recibe informacin de
manera constante, de modo que puede ver los progresos (o la falta de progresos)
hacia el cumplimiento de los objetivos, lo que le permitir tomar las medidas
apropiadas. Luego, se lleva a cabo el proceso de evaluacin organizado y se
implementa un mecanismo de supervisin del desempeo, teniendo en cuenta los
292
objetivos. De este modo, es posible tomar las medidas necesarias de acuerdo con
los resultados.
Beneficios en la productividad
El aumento de la productividad se alcanza tras la evaluacin inicial y la

consiguiente mejora de los procesos que se producen durante su implementacin,
as como tambin de la mejora en la capacitacin y calificacin de los empleados.
OS
D
A
RV
Al disponer de mejor documentacin o de un control de los procesos, es
E
S
E
SR
posible alcanzar una estabilidad en el desempeo, reducir la cantidad de
O
H
C
problemas
ERElas noches
Ddurante
desperdicio y evitar la repeticin del trabajo. Los gerentes reciben menos llamadas
por
ya que los empleados cuentan con ms
informacin para resolverlos por s mismos.
Clientes satisfechos
Aumenta el grado de satisfaccin de los clientes porque los objetivos que se

establecen toman en cuenta sus necesidades. La empresa procura la opinin de
sus clientes y luego la analiza con el objeto de lograr una mejor comprensin de
sus necesidades. Los objetivos se adaptan de acuerdo a esta informacin y la
organizacin se torna ms centrada en el cliente. Cuando los objetivos se
concentran en el cliente, la organizacin dedica menos tiempo a los objetivos
individuales de los departamentos y ms tiempo a trabajar en conjunto para
cumplir con las necesidades de los clientes.
Todo esto lleva a beneficios econmicos, que son la recompensa por el
arduo trabajo e inversin en el sistema de administracin de calidad. Un estudio
llevado a cabo por investigadores de UCLA ha demostrado que "las empresas
estadounidenses que cotizan en la Bolsa de Nueva York y que cuentan con la

293
certificacin de calidad ISO 9000 han logrado una mejora significativa en su

desempeo financiero en comparacin con aquellas empresas que no cuentan
con esta certificacin".
As como tambin:
Mejora el ordenamiento interno de las organizaciones.
Mejora en el anlisis de los productos y procesos a travs de un
OS
D
A
RV
Facilita el planeamiento de todasS
las
actividades.
E
RE
S
O
Confianza en laH
capacidad para controlar productos y procesos.
C
E
DER
Mayor
precisin en las especificaciones.
sistema organizado de registros.
Correcta interpretacin.
Mayores oportunidades de satisfacer al cliente.
Identificacin de errores en las especificaciones/ rdenes.

Reduccin de las no-conformidades.
Disminucin de reclamos de clientes.
Mejor comunicacin.
-
Mejor comprensin de polticas, objetivos y procesos de trabajo.
Mejor aptitud y actitud de los empleados, mejor clima laboral.
Mejores relaciones entre clientes y proveedores.

Aumento de la eficiencia.
Disminucin de costos.
294
Menores errores de diseo, procesamiento y entregas.
Reduccin de desperdicios.
Menores gastos por garantas.
Mayor control sobre contratistas y proveedores.

Promocin de mejoras continas.
Mejor posicionamiento en mercados actuales.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Mejor reputacin de la organizacin.
Mejores productos.
O
H
C
ERE
DPosibilidad de disminucin de precios.
Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados.

4.21.3. La familia de normas ISO 9000
Esta nueva norma versin 2008, se enfoca tambin en la implementacin
de un sistema de gestin de calidad, con un enfoque basado en procesos, con lo
que busca que la organizacin articule sus procesos, procedimientos, tareas y el
trabajo de las personas de forma sistemtica, con lo que se logra un mejoramiento
continuo dentro de las organizaciones.
Esta norma ISO 9001:2008, conserva los requisitos anteriores, como son los
siguientes cinco numerales:
Sistema de gestin de calidad.
Responsabilidad de la direccin.
295
Gestin de los recursos.

Realizacin del producto o prestacin del servicio.
Medicin, anlisis y mejora.
A continuacin se muestran las clusulas que como producto de la revisin,
presentaron mayores comentarios:
OS
D
A
RV
E
S
E
Requisitos generales. S R
O
H
C
ERE
D
Documentacin.
Recursos humanos.
Diseo y desarrollo.
Produccin y prestacin de servicios.
Seguimiento y medicin.
Mejora.
Con estas enmiendas realizadas, se mejora la calidad y se reduce la

ambigedad, existe mayor coherencia con otras normas ISO y de genera mayor
compatibilidad con la ISO 14001. Es importante sealar que esta nueva norma
9001:2000, es aplicable a cualquier tipo de organizacin y mantiene la
compatibilidad con la norma 14001.
296
De igual forma, esta nueva versin restringe los cambios para limitar el
impacto en los usuarios al aplicarla y se realizan nicamente cambios en donde se
evidenci que se obtienen claros beneficios para quien la implemente. La familia
de normas presenta la siguiente estructura.
ISO 9000
Principios y
vocabulario
OS R
H
C
E
ER
ISO 9001
Requisitos
del sistema
de calidad
V
R
E
ES
ISO 9004
S
Recomenda
O
AD ciones para
la mejora
ISO 19011
Auditorias
Figura 4.53. Familia de ISO 9000

Fuente disponible: La gestin de la calidad en los servicios ISO 9001:2008.
Toms J Montalvo, Juan C Vergara. (2010).
La nueva versin de las normas est conformada por la norma ISO 9001
que es la norma certificable y, adicionalmente, presenta la ISO 9000 en donde se
establecen los principios y el vocabulario requerido para el entendimiento,
comprensin e implementacin de la norma ISO 9001; adems, se apoya en la
norma ISO 9004, la cual proporciona directrices que van ms all de los requisitos
establecidos en la ISO 9001 propiciando de esta manera la eficacia y eficiencia del
sistema de gestin de la calidad en las empresas, logrando de este modo el
mejoramiento de su desempeo.
297
De igual forma, en esta nueva versin se especifica la cadena de suministro

de la siguiente manera:
Cadena de suministro
Proveedor
Organizacin
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Cliente
Figura 4.54. Cadena de suministro

Para el logro de la implementacin de un sistema de gestin de calidad en las
empresas, la norma ISO 9000 posee 8 principios que pueden ser utilizados con el
fin de direccional, las empresas hacia un mejor desempeo: estos principios los
podemos ver a continuacin:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participacin del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de sistema para la gestin.
298
Mejora continua.
Enfoque basado en hecho para la toma de decisiones.
Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor.
Para garantizar el desarrollo, implementacin y mejora de un sistema de
gestin de la calidad, la nueva norma trae un enfoque basado en proyectos
logrndose con esto garantizar la eficiencia y eficacia del SGC al poder articularse
OS
D
A
RV
de esta forma procesos, actividades y tareas relacionadas entre s, conllevando

esto a la satisfaccin del cliente.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
A travs de este enfoque se establece el control continuo de los diferentes
procesos, actividades y tareas que hacen parte del sistema de gestin de la

calidad.
Responsabilidad
de la direccin
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
Gestin de
los recursos
Medicin, anlisis
y mejora
Prestacin
del servicio
ENTRADA
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
PRODUCTO
SALIDA
Figura 4.55. Control contino del sistema de gestin de la calidad

299
La adopcin de un sistema de gestin de calidad debera ser una decisin

estratgica de la empresa, cuyo diseo e implementacin est influenciado por
diferentes necesidades, objetivos particulares, los servicios suministrados, los
procesos, empleados adems del tamao y la estructura de la empresa.
La gestin de la calidad en los servicios ISO 9001: 2008, Toms J Montalvo,
Juan C Vergara. (2010).
S
O
D
A
4.21.4. Qu se necesita para iniciar un proceso V
de Aseguramiento de la
R
E
Calidad s/Normas ISO serie 9001? RES
S
O
H
ECreal y participacin de los directivos.
R
Compromiso
E
D
Involucramiento de todos los empleados
Comunicacin
Capacitacin de todas las reas de la organizacin
Disponibilidad de recursos dedicados a la implementacin del SGC
(responsables, tiempos, dinero, espacios fsicos para reuniones, etc.)
Definicin clara de responsabilidades
Realizacin de un diagnstico de calidad
Comprensin de los requerimientos de los clientes
Fijacin de polticas y objetivos de calidad
Establecimiento de un plan de calidad
Ordenamiento de la documentacin existente
Creacin de la documentacin del SGC s/ norma ISO (Manual de
Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo)
300
Puesta a punto o calibracin de mquinas, equipos, etc.

Diseo e implementacin de mecanismos de mejora continua
Definicin, planificacin e implementacin de actividades de
medicin y seguimiento necesarias para asegurar el cumplimiento de
las exigencias de la norma.
OS
D
A
RV
4.21.5. Normas ISO: 14000
E
S
E
SR
Las normas ISO 14000 ofrecen a las empresas una base homognea de
O
H
C
externalidadesD
medioambientales
negativas de sus procesos productivos.
ERE
directrices sobre procedimientos de gestin ambiental, que les permite anticipar
La necesidad de penetrar a nuevos mercados dinmicos, tanto nacionales

como externos, en los cuales impera un sistema de comercio multilateral cada vez
ms exigente en cuanto a la calidad productiva, ha impuesto como requerimiento
la adopcin de las normas de gestin ambiental ISO 14000, con el fin de cumplir
con las exigencias sobre calidad, eficiencia, proteccin de los recursos naturales y
sostenibilidad.
Esta norma forma parte de un sistema de gestin medioambiental. Presenta
un enfoque que se puede aplicar para obtener, como resultado final, la
conservacin y proteccin del ambiente en su perspectiva ms amplia. Es decir,
permite mantener y promover la estabilidad de los recursos productivos que se
utilizan y del medio que los rodea.
Adems, al ser las normas ISO 14000 aceptadas internacionalmente como
un sistema de gestin ambiental que se enfoca en la mejora continua, y dado que
son consistentes con elementos claves de muchos modelos de gestin ambiental,

301
incluido el eco etiquetado europeo, es necesario actuar conforme a ellas para

incorporarse a los mercados internacionales.
Las empresas cuya meta es acceder a esos mercados han desarrollado
inters en obtener reconocimiento internacional y beneficio econmico al utilizar
los recursos eficientemente, evitando excesos en el uso de la materia prima y
desechos en el proceso productivo.
Las normas ISO 14000 se pueden clasificar en tres grandes categoras, segn su
contenido:
OS
D
A
V
R
Normas sobre sistemas de gestinE
medioambiental.
ES
R
S
O
H
C
Normas E
sobre evaluacin y auditoria medioambiental.
DER
Normas orientadas a los productos.
4.21.6. Aplicacin de la gestin ambiental

Como sucede con las normas de calidad, ISO 9000, las normas ISO 14000
son utilizadas como parte de un sistema de gestin ambiental que puede ser
aplicado tanto en productos como en servicios, como a los procesos regulares de
produccin y administracin de la empresa.
Estas normas de gestin medioambiental son aplicables en organizaciones que
desean:
Implementar, mantener y perfeccionar un sistema de gestin
medioambiental.
Asegurar que la empresa cumpla con la poltica medioambiental que
exige el pas.

302
Conseguir la certificacin y el registro del sistema de gestin

medioambiental por parte de una organizacin externa.
Tomar una actitud determinada para declararse conforme a las
normas internacionales establecidas.
4.21.7. Beneficios de la ISO 14000
S
O
D
A
La serie de normas ISO 14000, como V
gestin empresarial
R
E
ES un conjunto de ventajas:
estructurada, disciplinada y documentada,
presenta
R
S
O
H
C
E
Beneficios internos:
DER
bien
La implementacin de un enfoque ISO 14000 define los siguientes

beneficios internos:
Conformidad con las regulaciones internas propuestas por la propia
empresa.
Conformidad con las exigencias de los consumidores.
Mejora la imagen de los productos o servicios de la empresa en los
mercados, y los hace ms vendibles.
Mejor utilizacin de los recursos, lo que genera ahorro de materias
primas, agua y energa.
Se logra mayor eficiencia en general; eso reduce los costos de
produccin.
303
Mejor comunicacin entre los departamentos.

Calidad superior.
Facilita el trabajo de cada director.
Niveles de seguridad superiores.
OS
D
A
RV
Mejora la imagen ante la comunidad donde opera la empresa.
E
S
E
Consistencia entre polticas
S Rde un tipo y otro.
O
H
EC
R
E
D
Aumenta la confianza de los gestores de la empresa.
Organizacin y satisfaccin personal.
Consistencia de las relaciones con los proveedores.
Demostracin de capacidad.
Acceso creciente al capital.
Seguros, permisos y otras autorizaciones.
Transferencia de tecnologa.
Niveles de limpieza y salud mayores.
304
Beneficios externos:
As como se presentan beneficios internos una vez que sen han
implementado las normas de gestin medioambiental ISO 14000, se experimentan
beneficios externos que sustentan de una manera ms amplia la adopcin de
dichas normas:
Conformidad con regulaciones internacionales.
OS
D
A
V exigentes respecto
R
Accesos a mercados internacionales
dinmicos,
E
ES
R
a la proteccin del medioambiente.
S
O
H
C
E
DER
Mejora significativa de la imagen y del prestigio de la empresa, lo

cual puede afectar positivamente a las ventas.
Mayor satisfaccin de clientes y consumidores finales.
Mejor
relacin
con
las
autoridades
competentes
en
temas
ambientales.
Posibilidad de incentivos fiscales y ayudas, as como mayor facilidad
a la hora de tramitar permisos y licencias en el mbito ambiental.
Mejora de relaciones con las comunidades cercanas.
Conservacin del medio ambiente.
305
Beneficios en la agroindustria:
Adems de los beneficios ya mencionados, desde el punto de vista de la
agroindustria se pueden citar:
Asegurar un manejo sostenible de sus recursos naturales y, en
consecuencia, la permanencia del propio negocio a largo plazo.
OS
D
A
Vel empleo de recursos no
R
nutrientes a la tierra, reduciendo al E
mnimo
ES
R
renovables.
S
O
H
C
ERE
D
Puede accederse a nuevos mercados o expandir los antiguos,
Reutilizar los desechos de origen vegetal y animal, a fin de devolver
explorando nichos de mercado especficos.

Acceso a fuentes de financiamiento nacionales e internacionales,
pblicas
privadas,
que
requieren
actividades
con
ciertas
condiciones ambientales y sociales.

La demanda por productos certificados incrementa; cada vez existe
un nmero mayor de consumidores de todo el mundo preocupados
por las consecuencias ambientales de sus compras.
Pueden mejorar su imagen ante consumidores, empresas y pblico
en general, enfatizando sus responsabilidades socio ambientales.
Reduce costos del manejo de desechos.
Ahorro en consumo de energa y otros recursos.
Costos menores.
306
Las normas actan como parmetro para el mejoramiento continuo

en el funcionamiento ambiental.
4.21.8. Procesos de implementacin
La ISO 14001, que es la norma que se certifica, presenta un modelo de
sistema de gestin ambiental compuesto por varios elementos. Estos pueden
observarse en el siguiente grafico
E
S
E
S R Poltica
O
H
C
ERE
Mejoramiento
contino
OS
D
A
RV
ambiental
Planeacin
Revisin de la
gestin
Asuntos ambientales
Requisitos legales y de otra
ndole
Objetivos y metas
Programas de manejo
ambiental
Implementacin y operacin
Revisin y accin correctiva
Supervisin y medicin
Inconformidad, accin preventiva
y correctiva
Registros
Estructura y responsabilidades
Capacitacin, concientizacin y
competencia
Comunicacin
Documentacin del SGA
Control de documentos
Control operativo
Preparacin y respuesta ante
emergencias
Figura 4.56. Proceso de implementacin de la ISO 14001

Fuente disponible: Sistemas de gestin medio ambiental: las normas ISO
14000. Paula Cordero S, Sergio Seplveda. (2002)
307
4.21.9. La familia ISO 14000

La familia de estndares referidos a la gestin ambiental est constituida
por
las
siguientes
normas:
ISO 14000: Gua a la gerencia en los principios ambientales,

sistemas y tcnicas que se utilizan.
OS
D
A
V Especificaciones para el
R
ISO 14001: Sistema de Gestin Ambiental.
E
ES
R
uso.
S
O
H
C
RE
DISOE14010:
Principios generales de Auditora Ambiental.
ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditorias
ISO 14012: Guas de consulta para la proteccin ambiental. Criterios
de calificacin para los auditores ambientales.
ISO 14013: Guas de consulta para la revisin ambiental.
Programas de revisin, intervencin y gravmenes.
ISO 14015: Evaluacin ambiental.
ISO 14020: Objetivos y principios de todo etiquetaje ambiental.
ISO
14021:
Etiquetaje
declaraciones:
principios
procedimientos.
ISO 14022: Etiquetaje y declaraciones: smbolos.
gua
308
ISO 14023: Etiquetaje y declaraciones: evaluacin y verificacin.

ISO
14024:
Etiquetaje
declaraciones:
principios
gua
procedimientos.
ISO 14025: Etiquetaje.
OS
D
A
RV
ISO 14031: Evaluacin de la estructura ambiental.
E
S
E
ISO 14040: Evaluacin
SdelRciclo de vida: principios y estructura.
O
H
EC
R
E
D
ISO 14041: Evaluacin del ciclo de vida: anlisis del ciclo de los
inventarios.
ISO 14042: Evaluacin del ciclo de vida: evaluacin del impacto.
ISO 14043: Evaluacin del ciclo de vida: interpretacin.
ISO 14050: Trminos y definiciones.
ISO 14001 Manual de sistema de gestin medioambiental. Hewitt
Roberts, Gary Robinson (2003).
4.22. Estrategia para toma de datos
Para la toma de datos se utilizan formatos diseados para: limpieza de
intercambiadores de calor, reparacin de intercambiadores de calor, inspeccin de
equipos, vlvulas de seguridad, vlvulas de control, etc. (ver anexo)

309
4.23. Parada y arranque de paradas de plantas.

Las actividades operacionales consideradas por operaciones en un plan de
parada y arranque de planta son por ejemplo: para el caso de una planta de
olefinas en el complejo Ana Maria Campos (PEQUIVEN):
Tiempo previsto para parar y arrancar los sistemas de hornos de pirolisis,
vapor, gasolina, conversin de acetileno, reas de procesos, etc.
OS
D
A
V
El departamento de operaciones dispone E
deR
supervisores
y operadores de
S
E
plantas calificados debidamente adiestrados
S R para garantizar el xito de la parada y
O
H
C forma parte del proceso de gerencia de paradas
arranque de planta R
queE
tambin
E
D
de planta.
Existen manuales escritos ilustrando el procedimiento que deben seguir los

operadores y supervisores de produccin para parar y arrancar la planta.
4.24. Cierre de paradas de plantas
Una vez la planta se arranca y se encuentra estable empieza la actividad
de cierre de la parada. Las actividades a realizar son:
Desarrollar una critica de la parada con la participacin de personal
clave inclusive las contratistas. Para facilitar este proceso se
considera el desarrollo de un formato de critica el cual debe ser
llenado por el personal referido y las contratistas.
A continuacin se muestra dicho formato de crtica:
310
4.24.1. Critica de la parada

Critica parada
Nombre del trabajador

o contratista:
Proyecto:
PARA LLENAR PLANIFICACIN
Alcance Bs.F:
Horas Hombre totales :
OS
D
A
V
R
PARA LLENAR
PLANIFICACIN
E
S
RELLENAR
SPARA
PLANIFICACIN
Pico de Horas Hombre:

Fecha arranque parada:
O
H
C
parada ERE
D
Fecha finalizacin
1. Proceso de gerencia de paradas de planta

1.1. Fueron definidos metas y objetivos?
Si
No
1.2. Expectativas de la gerencia fueron entendidos por el equipo
Si
No
1.3. Los productos (deliverables) fueron definidos?
Si
No
1.4. El alcance de la parada fue entendido?
Si
No
1.5. Mtodos, herramientas y standards de reparaciones de los
Si
No
1.6. Conoci de la metodologa para realizar paradas de planta?
Si
No
2. Definido organizacin con sus responsabilidades?
Si
No
3. Se desarroll un plan de comunicacin y transmitido al
Si
No
4. Desarrollo del alcance?
Si
No
4.1. Paquetes de trabajo fueron de calidad y completos?
Si
No
4.2. Se desarroll un plan de parada y arranque?
Si
No
4.3. Existi procedimiento para desarrollar la lista de trabajo?
Si
No
de la parada?
equipos estaban en sitio?
personal clave?
311
5. Planificacin / programacin/ medicin del progreso/ control de costo

5.1. Existe una metodologa para planificacin?
Si
No
5.2. Se efectu anlisis de riesgos y revisin del proceso de
Si
No
5.3. Existi metodologa de estimacin de recursos y costo?
Si
No
5.4. Se tuvo acceso al proceso de preparacin del presupuesto?
Si
No
5.5. Hubo estrategia de programacin?
Si
No
5.6. Camino critico?
Si
No
5.7. Asignacin de recursos suficientes de personal y equipos?
Si
No
5.8. Nivelacin de recursos?
Si
No
Si
No
Si
No
5.11. Plan para reporte del progreso?
Si
No
5.12. Integracin de inspeccin, seguridad, higiene, ambiente, e
Si
No
5.13. Provisin por cambios de alcance?
Si
No
5.14. Entrega de programas diarios de mantenimiento con
Si
No
6.1. Existi plan de seguridad/ higiene/ ambiente?
Si
No
6.2. Se comparti plan con supervisores?
Si
No
6.3. Se aplic el plan cabalmente?
Si
No
6.4. Se audit el plan?
Si
No
6.5. Se cumpli con recomendaciones producto de auditorias?
Si
No
7.1. Existi plan?
Si
No
7.2. Se audit el plan?
Si
No
7.3. Se cumpli el plan?
Si
No
7.4. Se realizaron las recomendaciones producto de las
Si
No
actividades crticas?
E
S
E
SR
O
H
C
E
5.10. Plan de costo?
DER
5.9. Plan para definir el avance?
OS
D
A
RV
ingeniera de procesos en el alcance de los trabajos?
tiempo?
6. Seguridad/ higiene/ ambiente
7. Calidad
312
auditorias del plan?

8. Ejecucin
8.1. Existi cumplimiento con el suministro de los equipos?
Si
No
8.2. Los equipos pesados eran suficientes?
Si
No
8.3. Equipos pesados certificados?
Si
No
8.4. Se disponan de los materiales en sitio?
Si
No
8.5. Los programas de trabajo eran de calidad?
Si
No
Si
No
OS
D
A
RV
8.6. Se cumplan los programas de trabajo que reflejaban

entonces alta productividad?
E
S
E
SR
O
H
C
E
Fuente disponible:
DER Turnarond Mannagement Solutions Excellence. Delta
Tabla. 4.25. Critica de la parada
catalytic. (2006).
Una vez concluido producto de la critica los puntos a revisar y

mejorar, se realiza un plan de mejoramiento continuo con
responsables y fechas compromiso por ejemplo:
4.24.2. Mejoramiento contino
Actividad
Responsable
Fecha compromiso
Preservar bridas ciegas,
Mantenimiento
30/05/11
guardar en cuarto de
herramientas
Tabla 4.26. Ejemplo mejoramiento continuo
Fuente disponible: Turnarond Mannagement Solutions Excellence. Delta
catalytic. (2006).
Realizar reuniones peridicas de seguimiento para conocer el grado
de avance de los compromisos contrados.
313
4.24.3. Elaboracin de informe final

Realizar informe final de la parada con informacin relevante de la
parada: trabajos ejecutados, hallazgos, horas hombre totales,
presupuesto ejecutado vs real, recomendaciones pendientes para
ejecutar en la oportunidad que la planta brinde.
OS
D
A
RV
Turnaround Management Solutions Excellence Delta Catalytic (2006)
O
H
C
ERE
E
S
E
SR
CONCLUSIONES
Para ejecutar paradas de plantas con xito se deben conocer de las bases
tericas como, mantenimiento predictivo, correctivo, preventivo, confiabilidad,
mantenibilidad, mejores prcticas, calidad, y otras.
Para tener xito en una parada de planta es necesario e imprescindible tener una
metodologa adecuada.
Las cuatro empresas estudiadas establecen como metodologa el desarrollo de
cuatro fases: estrategia integrada, desarrollo del alcance de trabajo, ejecucin y
cierre.
DO
A
V
R
El procedimiento establecido de cuatro fases referido representa el mejor camino
E
S
E
R
por empresas importantesHOS
C
Eplanificacin
R
El desarrollo
de
una
y programacin con calidad es un punto clave
E
D
o estrategia para ejecutar paradas de plantas porque se ha comprobado su xito
para el xito de una parada de planta y dichos trabajos deben ser desarrollados
por personal con conocimientos y experiencia en la materia.
Las herramientas de control de ejecucin de una parada de planta deben
considerar controlar esta por avance de trabajos general, reas, procesos y
trabajos especficos incluyendo el camino crtico de la parada.
El desarrollo de un plan de seguridad higiene y ambiente compartido entre todo el
personal clave y el cumplimiento del plan por los ejecutores permitir obtener
resultados positivos.
El desarrollo de una crtica de la parada con la participacin de supervisores y
trabajadores clave incluyendo las contratistas y la elaboracin de un plan de
ejecucin
de
recomendaciones
incluyendo
responsables
fechas
de
compromisos permitir mejorar los procesos de paradas de planta en una forma

continua.
La elaboracin de un plan de parada y arranque de la planta debe ser
considerado en la programacin de los trabajos.
Existen experiencias vividas con comprobado xito (mejores prcticas) que deben
ser tomadas en cuenta en el proceso de gerencia de paradas de plantas
(resumido ver anexo).
DER
E
S
E
SR
O
H
C
DO
A
V
R
RECOMENDACIONES
Realizar adiestramiento a todo el personal clave que laborar en paradas de planta
en las bases tericas como: Mantenimiento preventivo, correctivo, preventivo,
confiabilidad, mantenibilidad, mejores prcticas, calidad y otras
Establecer como metodologa para realizar paradas de planta, el establecimiento
de cuatro fases: estrategia integrada, desarrollo del alcance de trabajo, ejecucin y
cierre.
Realizar la planificacin de la parada con personal que disponga de experiencia y
conocimientos
DO
A
V
R
Realizar el control de la parada por reas, procesos y trabajos especficos
E
S
E
S Ry ambiente y compartir con el personal clave
O
Realizar un plan de seguridad,
higiene
H
EC
de la parada.DER
incluyendo el camino crtico de la parada y en forma general.
Cumplir con el plan de seguridad, higiene y ambiente, no aceptar desviaciones al

plan.
Al finalizar la parada realizar una crtica de la parada con la participacin de
personal clave incluyendo las contratistas.
Elaborar un plan de mejoramiento continuo indicando personas responsables y
fechas compromisos.
Considerar en la programacin de los trabajos el plan de parada y arranque de la
planta
Aplicar las mejores prcticas establecidas ya referidas en anexo.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Carlos E. Hernndez Orozco. Sexta edicin (2000). Planificacin y programacin.
Delta Catalityc. (2001).Herramientas Gerenciales.
Delta Catalytic. (2005).Turnaround Management Solutions Excellence.
Ediciones Daz de Santos. (1996).Gestin de la calidad total.
Especialistas Tcnicos Industriales. (ETICA). Departamento de paradas de plantas.
Ezequiel Ander- Egg. Martn Jos Aguilar. (2001). Trabajo en equipo.
Harvard Business School Press, Boston. (2004).Gestin de proyectos.
Jean Paul Souris. (1992). Mantenimiento fuente de beneficios.
DO
A
V
R
Lus Jos Amndola. (2006). Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de

proyectos.
Lus Jos
plantas.
E
S
E
S R y gestin
O
Amndola. (2005).Direccin
H
EC
R
E
D
de proyectos de paradas de
Lus M del Carmen. (2004).La planificacin didctica.

Microsoft Project. (2007).The missing manual. Bonnie Biafore.1era Edicin.
Miguel Udaondo Durn. (1992).Gestin de calidad.
PEQUIVEN. Superintendencia de paradas de plantas.
Ral Rojas Vera Manual avanzado en espaol. Primavera Project Planner.
Toms J Montalvo, Juan C Vergara. (2010).La gestin de la calidad en los servicios
ISO 9001: 2008.
Hewitt Roberts, Gary Robinson (2003).ISO 14001 Manual de sistema de gestin
medioambiental.
http:// www.sencamer.go.ve
ANEXOS
ANEXO A. Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores
ANEXO B. Formato para toma de datos control de avance fsico de aislamiento
ANEXO C. Formato para la toma de datos control de avance fsico de pintura
ANEXO D. Formato para la toma de datos control de avance fsico de filtros
ANEXO E. Formato para la toma de datos control de avance fsico de turbinas
ANEXO F. Formato para la toma de datos control de avance fsico de ventiladores
ANEXO G. Formato para la toma de datos control de avance fsico de bombas
DO
A
V
R
ANEXO H. Formato para la toma de datos control de avance fsico de intercambiadores
E
S
E
SR
O
H
C
ANEXO I. Conclusiones / Mejores prcticas
DER
ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores
ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A
5.1.4
5.1.1
15
15
TAG
FUNCION
HP
102-103-JLO
Lubricac.co
mpresor
60
102-103-JSO
Aceite de
sello
5.1.1
17
129-J
(No va)
Circ. de
soda
caustica
5.1.5
17
122-JC
Aguas a
calderas
5.1.3
11
10
11
14
11
5.1.1
5.1.2
5.1.1
5.1.6
11
11
Almc
4%
126-J
Condensad
o
Compresor
180-JMLO
Lubricac.co
mpresor
180
181-JMLO
Lubricac.co
mpresor
181
182-JM
Condensad
o
Compresor
184-JA
Condensad
o
Compresor
192-JM
Drenaje
2210-JB
Torre de
Enfriamient
o
3,5
0,5
15%
30
0,1
15
0,1
15
0,5
1250
5%
5%
30%
Trasladar a
planta
Montar y
alinear
Desenergizar
equipo e
identificar
cables
Desacoplar
Desmontar
Trasladar al
taller
100%
100%
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
16/06/2008
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
16/06/2008
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
C
E
R
DE
400
20%
E
R
S
HO
100%
100%
100%
100%
100%
10%
%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
59%
100%
100%
18/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
16/06/2008
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
21/06/2008
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
21/06/2008
100%
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
100%
59%
0%
S
O
D
VA
SER
100%
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
10%
100%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
Llaves de combinacion:
3/16"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
OBSERVACIONES
59%
59%
0%
1"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 9/16"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
50%
50%
0%
9/16"
1 1/4"
3/4"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
59%
59%
0%
7/8"
3/4"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
59%
59%
0%
45%
45%
0%
45%
45%
0%
Llaves de combinacion: 1 Montacarga Drott,

9 /16"
camion 350,
eslingas, estibas
llaves ALEN
40%
40%
0%

/16"
camion 350,
eslingas, estibas
llaves ALEN
0%
0%
0%
Llaves de combinacion:1
15 /16"
2"
1 5/8"
Llaves de combinacion: 1
Montacarga Drott,
5/8"
camion 350,
1 1/4"
eslingas, estibas
Llaves ALEN
Llaves tubo
Montacarga Drott,
1 /16"
camion 350,
15/16"
eslingas, estibas
Llaves ALEN
15/16"
1/2"
9/16"
llave de tubo
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
Fabricar gatos
a base del
motor para
alinear
ANEXO A
ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A
12
13
14
15
16
17
18
19
5.1.6
5.1.6
5.1.6
5.1.5
5.1.3
5.1.3
5.1.3
Almc
Almc
Almc
17
Horno
Horno
10
5.1.2
TAG
FUNCION
HP
2210-JC
Torre de
Enfriamient
o
1250
2210-JD
Torre de
Enfriamient
o
1250
2210-JE
Torre de
Enfriamient
o
1250
119-JA
Reflujo torre
fracc.
101-BJM
Motor de
tiro octavo
horno
201-BJM
Motor de
tiro octavo
horno
104-JC
108 - J
Motor
Motor
15%
40
40
250
7,5
5%
5%
30%
Trasladar a
planta
Montar y
alinear
Desenergizar
equipo e
identificar
cables
Desacoplar
Desmontar
Trasladar al
taller
100%
100%
100%
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
10%
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
18/06/2008
100%
100%
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
19/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
27/06/2008
100%
100%
100%
100%
19/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
22/06/2008
100%
100%
100%
100%
17/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
21/06/2008
10%
%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
50%
V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC
DER
200
20%
50%
0%
S
O
D
A
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
15 /16"
2"
1 5/8"
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
OBSERVACIONES
0%
0%
0%
15 /16"
2"
1 5/8"
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
15 /16"
2"
1 5/8"
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Montacarga Drott,
1 /16"
camion 350,
1 1/4"
eslingas, estibas
llaves ALEN
50%
50%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
NO HAY ACCESO
45%
45%
0%

/16"
camion 350,
eslingas, estibas
llaves ALEN
20
5.1.1
109 - J
(No va)
Motor
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 9 /16"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
21
5.1.1
110-JA
(No va)
Motor
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 9 /16"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
22
5.1.1
111-J
Soda
Caustica
100%
100%
100%
100%
45%
45%
0%
9/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
21/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
22/06/2008
17
ANEXO A
ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A
23
24
5.1.3
5.1.3
TAG
FUNCION
HP
112 - J
Soda
Caustica
30
112 - JA
25
5.1.1
113-JA
(No va)
26
5.1.2
114-J
27
28
29
30
31
32
33
34
5.1.2
5.1.3
5.1.1
5.1.1
5.1.5
5.1.1
5.1.1
5.1.1
11
11
114-JA
115-JA
180 - JJ3M
Soda
Caustica
Diproleno
Reflujo torre
fracc.
Reflujo torre
fracc.
Reflujo torre
fracc.
Motor giro
lento comp.
181 - JJ3M
Motor giro
lento comp.
190-JM
Motor
bomba
reflujo
501 - J
Soda
Caustica
Gastada
501 - JA
Soda
Caustica
Gastada
2210 - LJ
Lubricacion
de turb.
30
15%
15
50
0,1
0,1
250
0,5
0,5
0,1
5%
5%
30%
Trasladar a
planta
Montar y
alinear
Desenergizar
equipo e
identificar
cables
Desacoplar
Desmontar
Trasladar al
taller
100%
100%
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
21/06/2008
100%
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
21/06/2008
26/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
50%
18/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
19/06/2008
23/06/2008
24/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
50%
18/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
19/06/2008
23/06/2008
24/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
18/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
21/06/2008
27/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
21/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
22/06/2008
28/06/2008
100%
100%
100%
19/06/2008
19/06/2008
19/06/2008
100%
100%
100%
100%
18/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
26/06/2008
30/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
50%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
21/06/2008
27/06/2008
28/06/2008
100%
100%
100%
100%
22/06/2008
22/06/2008
22/06/2008
22/06/2008
10%
%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
45%
100%
100%
10%
V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC
100%
DER
15
20%
100%
100%
45%
0%
S
O
D
A
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
9/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
OBSERVACIONES
50%
50%
0%
9/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/16"
9/16"
7/8"
llaves de tubo
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
65%
65%
0%

/16"
camion 350,
eslingas, estibas
llaves ALEN
65%
65%
0%

/16"
camion 350,
eslingas, estibas
llaves ALEN
50%
50%
0%
50%
50%
0%
40%
40%
0%
45%
45%
0%
50%
45%
5%
9/16"
llaves
ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
65%
65%
0%
9/16"
llaves
ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
15/16"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

5/16"
camion 350,
llaves ALEN
eslingas, estibas
ANEXO A
ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A
35
5.1.5
T.EMF
TAG
FUNCION
HP
2201-U1.
Motor
200
36
5.1.5
T.EMF
2201-U2.
Motor
200
37
5.1.5
T.EMF
2201-U3.
Motor
200
38
5.1.5
T.EMF
2201-U4.
Motor
39
40
5.1.5
5.1.2
T.EMF
2201-U5.
Motor
2218 - JM
Agua
Desminerali
zada
15%
200
15
5%
5%
30%
Trasladar a
planta
Montar y
alinear
Desenergizar
equipo e
identificar
cables
Desacoplar
Desmontar
Trasladar al
taller
100%
100%
100%
100%
17/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
100%
10%
100%
100%
100%
17/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
100%
100%
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
100%
19/06/2008
19/06/2008
19/06/2008
22/06/2008
10%
%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
45%
V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC
DER
200
20%
45%
0%
S
O
D
A
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
OBSERVACIONES
0%
0%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
0%
0%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Montacarga Drott,
/4"
camion 350,
1/2"
eslingas, estibas
9/16"
41
5.1.3
3301 - P1M
(No va)
Lubricacio
n
25
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 1/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
42
5.1.3
3301 - P2M
(No va)
Lubricacio
n
25
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 1/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
43
5.1.4
3305 - JB
(No va)
Recirculac
ion Etanol
100
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1 /8"
1 1/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
44
5.1.4
3305-JC.
(No va)
Recirculac
ion Etanol
100
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1 /8"
1 1/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45
5.1.2
3307 - J
(No va)
Condensa
do
Compresor
7,5
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 9 /16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
46
5.1.2
3307 - JA
(No va)
Condensa
do
Compresor
7,5
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 9 /16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
ANEXO A
ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A
47
5.1.3
TAG
FUNCION
HP
3308 - JC
(No va)
Refigeraci
on comp.
25
15%
20%
5%
5%
30%
Trasladar a
planta
Montar y
alinear
100%
100%
Desenergizar
equipo e
identificar
cables
Desacoplar
Desmontar
Trasladar al
taller
100%
100%
100%
100%
10%
%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
100%
100%
100%
100%
0%
S
O
D
VA
TOTAL AVANCE
C
E
R
DE
10%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
Llaves de
combinacion: 15 /16"
5/8"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
57%
E
R
S
HO
SER
FIRMA DEL CONTROLADOR

30/06/2008
OBSERVACIONES
ANEXO B
Formato para toma de datos control de avance fsico de aislamiento
Tag
Area
Tipo Aisl.
Montaje
de
Andamios
5%
Aislamiento 100%
Retiro
Instalacin
Retiro de
Andamios
45%
45%
5%
107-E
Foan Glass
100%
100%
100%
80%
Lineas asociadas a la 107-E
Foan Glass
100%
100%
90%
193-C
Foan Glass
100%
100%
100%
Lineas asociadas al 193-C
Foan Glass
100%
100%
70%
192-C
Foan Glass
100%
100%
70%
Foan Glass
100%
100%
191-C
Foan Glass
100%
Colector del 191-C
Foan Glass
202-C
%
Avance
Anterior
%
Avance
del Da
%
Avance
Acumulado
95%
4%
99%
S
O
D
A
91%
0%
91%
100%
0%
100%
82%
0%
82%
82%
0%
82%
30%
64%
0%
64%
100%
85%
88%
0%
88%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Foan Glass
100%
100%
80%
84%
2%
86%
Foan Glass
100%
100%
30%
64%
0%
64%
191-F
Foan Glass
100%
100%
70%
77%
4%
82%
2114-C y colector
Foan Glass
100%
100%
85%
88%
0%
88%
Linea del LV-533 asociada al 124-F
Foan Glass
100%
100%
90%
95%
0%
95%
Lineas asociadas al 114-J/JA
Foan Glass
100%
100%
80%
86%
0%
86%
Lineas asociadas al 110-E1/110-E2
Foan Glass
100%
100%
90%
91%
0%
91%
Lineas asociadas al 189-J/JA
Foan Glass
100%
100%
90%
91%
0%
91%
Linea 4" Lado oeste de la 107-E
Foan Glass
0%
0%
0%
101-C
Foan Glass
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
102-C
Lana Mineral
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
135-F
Foan Glass
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Linea asociada al 129-CA
Foan Glass
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Linea asociada al 129-CB
Foan Glass
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Linea asociada al 129-CC
Foan Glass
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Linea asociada al 132-C (2")
Lana Mineral
100%
5%
0%
5%
114-C
Lana Mineral
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
112-F
Lana Mineral
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
1
1
1
100%
V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC
DER
100%
80%
ANEXO C
Formato para la toma de datos control de avance fsico de pintura
Pintura 100%
Area
Tag
Montaje de
Andamios
10%
107-E
100%
180-J
100%
181-J
%
%
Avance del Avance
Da
Acumulado
Pintura
30%
25%
25%
10%
100%
100%
N/A
65%
90%
100%
N/A
100%
100%
100%
0%
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
100%
90%
100%
189-J/JA y lineas asociadas
100%
100%
100%
N/A
100%
52%
49%
100%
190-C
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Lineas Asociadas al 190-C
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
193-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
191-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
Colector del 191-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
192-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
N/A
100%
10%
90%
100%
202-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
191-F
100%
100%
100%
N/A
0%
0%
90%
90%
2114-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
LV-527
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
LV-526
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
Linea del LV-526 asociada al

191-F
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
HV-857
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Linea del HV-857 asociada al

191-F
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
181-JT
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
lneas del 181-JT
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
1
1
1
1
1
1
1
E
S
E
R
S
O
H
C
E
DER
Linea del LV-533 asociada al

124-F
Lineas asociadas al
110E1/110-E2
FVG-33 y Tuberas asociadas
Retiro de
Andamios
%
Avance
Anterior
Fondo
Anticorrosivo
Limpieza
7%
DOS
RVA
97%
ANEXO D
Formato para la toma de datos control de avance fsico de filtros
2%
ITEM rea
Tag
8%
Descripcin
101-LA
Filtro de gas de proceso
N/A
100%
17
101-LB
N/A
100%
17
101-LC
N/A
100%
17
102-L
100%
100%
17
123-L
Filtro 181-J- de gas
100%
100%
17
2
3
5%
15%
Montar
Instalar
Abrir
Desmontar
Andamios
Ciegos boca de elementos
externos
visita
internos
C
E
R
E
10%
5%
S
O
D
VA
20%
2%
%
%
%
Montar
Avance Avance
Avance
Limpieza
Reparar Segunda
Montar
Cerrar Retirar
Inspeccin
Andamios Diario Anterior Acumulado
interna
segn inspeccin elementos Bocas de ciegos
externos
manual
reporte
internos
Visita.
100%
100%
100%
100%
100%
100%
R
E
S
RE
100%
100%
2%
15%
8%
100%
100%
N/A
N/A
100%
100%
100%
100%
N/A
N/A
100%
100%
100%
N/A
N/A
100%
100%
100%
100%
N/A
N/A
100%
100%
100%
N/A
N/A
HOS
8%
7,50%
82,50%
90,00%
100%
7,50%
82,50%
90,00%
100%
16,25%
73,75%
90,00%
100%
100%
7,50%
82,50%
90,00%
100%
100%
7,50%
82,50%
90,00%
ANEXO E
Formato para la toma de datos control de avance fsico de turbinas
ACTIVIDADES
ITEM Partida
Area Zona
5.3.3
5.3.1
17
Tag
10%
20%
5%
5%
30%
Desacopar
Desmontar
tuberias y
accesorios
Desmontar
Trasladar
al taller
Trasladar
a planta
Montar y
alinear
100%
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
FUNCION
102Lubricac.c
103ompresor
JTLO
102103JTSO
Aceite de
sello
103BJTA
Turbina
del tiro de
caldera
103BJTB
Turbina
del tiro de
caldera
5%
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
100%
17/06/2008
17
100%
17/06/2008
5.3.5
5.3.5
5.3.5
10
5.3.5
5.3.5
10
104-JA Agua de
(No va) proceso
100%
17/06/2008
100%
100%
30%
E
R
S
HO
16/06/2008 19/06/2008 24/06/2008 25/06/2008

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Soda
caustica
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Reflujo al
109
100%
100%
100%
100%
18/06/2008
18/06/2008
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
129-J
(No va)
17
130-JT
AGUA DE
CAJDERA
100%
100%
100%
17
ENTRADA SALIDA
VAPOR
SER
OBSERVACIN
VAPOR
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/6" 1 1/2 X 600 5 X 600
1 1/4"
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
1750 RPM de
servicio
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 3/16" 15/16" 1
1/16"
llaves ALEN
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
1751 RPM de
servicio
S
O
D
VA
54%
EQUIPOS
54%
54%
45%
45%
0%
Grua de 160
4300 RPM de
servicios
45%
45%
0%
Grua de 161
4301 RPM de
servicios
20/06/2008 21/06/2008 27/06/2008
100%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
20/06/2008 21/06/2008 26/06/2008
22/06/2008
122JTA
100%
22/06/2008
REFLUJO
119-JT
TORRE
(No va)
FRACC.
100%
54%
100%
104-JB TURBINA
17
17/06/2008
30%
16/06/2008 19/06/2008 24/06/2008 25/06/2008
C
E
R
DE
100%
100%
EMPACA EMPACA
DURA
DURA
10%
%
%
%
AVANC AVANC
AVANCE
E
E
Montar
Prueba de
ACUMUL
tuberias y disparo y
ANTERI PERIOD
ADO
accesorios acople
OR
O
100%
10
100%
100%
15%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1
Llaves tubo
Llaves ajustables
3"
2 1/2
3500 RPM de
servicio
3"
2 1/3
3501 RPM de
servicio
40%
40%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1
Llaves tubo
Llaves ajustables
100%
100%
100%
0%
Llaves de
1 1/4"
15/16"
llaves tubo
100%
100%
100%
0%
40%
40%
0%
40%
40%
0%
100%
22/06/2008 22/06/2008
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
1770 RPM de
servicio
3495 RPM de
servicio
Llaves de
1 1/4"
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
1170 RPM de
servicio
18/06/2008 20/06/2008
100%
100%
17/06/2008 19/06/2008
3550 RPM de
servicio
ANEXO E
ACTIVIDADES
ITEM Partida
11
5.3.5
Area Zona
17
Tag
122-JB
5%
10%
20%
5%
5%
30%
Desacopar
Desmontar
tuberias y
accesorios
Desmontar
Trasladar
al taller
Trasladar
a planta
Montar y
alinear
FUNCION
AGUA DE
CALRERA
100%
100%
22/06/2008
22/06/2008
100%
22/06/2008 22/06/2008
S
O
H
EC
EMPACA EMPACA
DURA
DURA
10%
%
%
%
AVANC AVANC
AVANCE
E
E
Montar
Prueba de
ACUMUL
ANTERI PERIOD
ADO
accesorios acople
OR
O
100%
DER
15%
40%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
ENTRADA SALIDA
VAPOR
Llaves de
combinacion: 15/16"
1 1/4"
llaves ALEN
VAPOR
S
O
D
VA
40%
R
E
S
RE
0%
EQUIPOS
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
OBSERVACIN
ANEXO E
ACTIVIDADES
ITEM Partida
12
13
5.3.3
5.3.4
14
15
16
17
Area Zona
17
17
5.3.4
5.3.3
5.3.2
11
11
Tag
5%
10%
20%
5%
5%
30%
Desacopar
Desmontar
tuberias y
accesorios
Desmontar
Trasladar
al taller
Trasladar
a planta
Montar y
alinear
FUNCION
CONDES
ADO
126-JT
COMPRE
SOR
Lubricac.c
180ompresor
JTLO
180
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
Lubricac.c
ompresor
180
180JMLO
Lubricac.c
181ompresor
JTLO
181
CONDES
ADO
182-JT
COMPRE
SOR
CONDES
ADO
184-JT
COMPRE
SOR
100%
100%
100%
100%
22/06/2008
22/06/2008
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
100%
45%
100%
20/06/2008 22/06/2008
100%
100%
40%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
OBSERVACIN
0%
Llaves de
combinacion: 9/16"
1 1/4"
1 1/16"
llaves ajustables
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
3550 RPM de
servicio
0%
Llaves de
combinacion: 7/8" 1
1/16"
llaves ALEN
Llaves tubo
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
ENTRADA SALIDA
VAPOR
VAPOR
S
O
D
VA
45%
R
E
S
RE
40%
HOS
EMPACA EMPACA
DURA
DURA
10%
%
%
%
AVANC AVANC
AVANCE
E
E
Montar
Prueba de
ACUMUL
ANTERI PERIOD
ADO
accesorios acople
OR
O
16/06/2008 18/06/2008 22/06/2008
C
E
R
DE
100%
15%
0%
0%
0%
Llaves de
combinacion: 7/8" 1
1/16"
llaves ALEN
Llaves tubo
Llaves ajustables
40%
40%
0%
Llaves de
7/8"
1 1/4"
llaves de tubo
40%
40%
0%
40%
40%
0%
100%
100%
0%
40%
40%
0%
22/06/2008 22/06/2008
100%
100%
Llaves de
combinacion: 7/8"
3" X 150
9/16"
1,5 X 600 RF
FF
1 1/16"
1 1/4"
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
8500 Critica
18/06/2008 20/06/2008
100%
100%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 1/16"
3/4"
9/16"
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
17/06/2008 20/06/2008
18
5.3.3
189-JT
(No va)
REFLUJO
DE
ETILINO
100%
100%
100%
100%
19
5.3.6
Almc
2210- ENFRIAMI
JTA
ENTO
100%
100%
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
100%
100%
100%
100%
Llaves de
combinacion: 7/8"
3" X 150
3/4"
1,5 X 600 RF
FF
Llave de tubo
Llaves ajustables
Llaves de
combinacion e
impacto: 1 7/16"
1 1/16"
1 5/8"
17/06/2008 18/06/2008
AVANCE TOTAL
53%
FIRMA DEL CONTROLADOR :

30/06/2008
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
Grua de 70
Ton., camion
750, eslingas,
estibas
900 RPM de
servicio
ANEXO F
Formato para la toma de datos control de avance fsico de ventiladores
ACTIVIDADES
5%
ITEM Partida Area Zona
15
15
5.5.1
5.5.2
Tag
FUNCION
103-BJTA Ventilador
103-BJTB Ventilador
101-BJM Ventilador
201-BJM Ventilador
15%
20%
5%
%
5%
30%
15%
5%
%
%
AVANCE AVANCE % AVANCE
Desenergizar e Desmontar
Montar
Trasladar a Trasladar Montar y
identificar
tuberias y Desmontar
tuberias y Energizar ACUMULA ANTERIO PERIODO
taller
a planta
alinear
DO
R
cables
accesorios
accesorios
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
22/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
22/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
23/06/2008
23/06/2008
23/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
21/06/2008
E
R
S
O
H
C
E
21/06/2008
DER
21/06/2008
AVANCE TOTAL
45%
45%
SER
40%
0%
S
O
D
VA
45%
45%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
45%
0%
45%
0%
40%
0%
44%

30/06/2008
EQUIPOS
OBSERVACIN
ANEXO G
Formato para la toma de datos control de avance fsico de bombas
ACTIVIDADES
30%
Tag
FUNCION
5.2.4
15
102-103Lubric.
JTLO
Compresor
5.2.4
15
102-103Lubric.
JLO
Compresor
5.2.4
15
102-103Lubric.
JTSO Compresor
102-103Lubric.
JSO
Compresor
5.2.1
15
5.2.5
15
119-JT
Reflujo
(No va) torre fracc.
5,2,1
129-JA
Desacoplar Trasladar al
y desmontar
taller
10
11
12
5.2.5
5.2.5
5.2.5
5.2.3
5.2.3
5.2.4
17
17
17
14
14
11
122-JB
126-JT
126-JA
180JTLO
Agua de
caldera
Condesado
comp.
Condesado
comp.
Lubric.
Compresor
Trasladar a
planta
Montaje y
alineacin
100%
30%
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
21/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
Agua de
caldera
50%
100%
130-JT
122-JA
10%
100%
18/06/2008
10%
100%
100%
100%
17/06/2008
18/06/2008
100%
65%
0%
65%
65%
0%
NO HAY ACCESO
65%
65%
0%
NO HAY ACCESO
40%
40%
0%
0%
100%
22/06/2008
22/06/2008
100%
100%
16/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
16/06/2008
20/06/2008
30/06/2008
100%
100%
100%
20/06/2008
22/06/2008
26/06/2008
0%
40%
ESPARRAGOS
BRIDA
SUCCIN
DESCARGA
SUCCIN
DESCARGA
EQUIPOS
OBSERVACIN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
65%
0%
ESPARRAGOS
BRIDA
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 3/16"
llaves ALEN
0%
100%
EMPACADURA
BRIDA
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
65%
100%
EMPACADURA
BRIDA
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 3/16"
65%
40%
100%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
S
O
H
EC
DER
21/06/2008
%
%
%
AVANCE AVANCE
AVANCE
ACUMUL ANTERIO
PERIODO
ADO
R
S
O
D
VA
R
E
S
RE
Llaves de
combinacion e
impacto: 1 1/2"
14"
8"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/2"
15/8"
17/16"
Llaves de tubo
llaves ajustables
0%
Llaves de combinacion
e impacto: 1 5/8"
1 1/4"
1 1/2"
Llaves ALEN
Llaves de tubo
llaves ajustables
6" X 150 FF
3" x 600 RF
8 Pzas.
3/4 X 3 1/2
8 Pzas.
5/8 X 3 1/2
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
6" X 150 FF
3" x 600 RF
8 Pzas.
3/4 X 3 1/2
8 Pzas.
3/4 X 5
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
40%
40%
0%
e impacto: 1 5/8"
1 1/4"
1 1/2"
Llaves ALEN
Llaves de tubo
llaves ajustables
40%
40%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
Llaves de tubo
llaves ajustables
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
50%
40%
10%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
Llaves de tubo
llaves ajustables
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
50%
50%
0%
Llaves de
1 1/4"
Llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
ANEXO G
ACTIVIDADES
30%
13
14
15
16
5.2.4
5.2.5
5.2.5
5.2.3
11
11
11
11
Tag
180JMLO
181JTLO
181JMLO
182-JT
FUNCION
Lubric.
Compresor
Lubric.
Compresor
Lubric.
Compresor
Condesado
comp.
10%
y desmontar
taller
100%
50%
16/06/2008
18/06/2008
22/06/2008
24/06/2008
100%
100%
100%
30%
18/06/2008
21/06/2008
22/06/2008
24/06/2008
100%
100%
16/06/2008
18/06/2008
100%
30%
19/06/2008
24/06/2008
26/06/2008
100%
100%
100%
11
182-JA Condesado
(No va)
comp.
100%
18
5.2.2
184-JA
Condesado
comp.
100%
100%
16/06/2008
20/06/2008
100%
100%
19/06/2008
20/06/2008
100%
100%
23/06/2008
26/06/2008
100%
100%
19/06/2008
20/06/2008
20
21
22
23
5.2.1
5.2.6
11
Alma
c
5.2.6
Alma
c
5.2.6
Alma
c
189-JT
192-J
2210JTA
Flujo de
etileno
Drenaje
Enfriamient
o
Enfriamient
o
2210-JB
Enfriamient
2210-JC
o
100%
100%
100%
50%
19/06/2008
20/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
75%
75%
0%
Llaves de
1 1/4"
Llaves ALEN
65%
65%
0%
Llaves de
combinacion: 15/16"
1 1/16"
1 1/4"
40%
0%
Llaves de
combinacion: 15/16"
1 1/16"
1 1/4"
65%
65%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 7/16"
Llave de tubo
100%
100%
0%
40%
40%
40%
E
R
S
HO
EMPACADURA
BRIDA
EMPACADURA
BRIDA
ESPARRAGOS
BRIDA
ESPARRAGOS
BRIDA
SUCCIN
DESCARGA
SUCCIN
DESCARGA
EQUIPOS
OBSERVACIN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
6x150 Lb
S
O
D
VA
6x150 Lb
SER
5/8" x 5 1/2"
5/8" x 5/2"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
6x150 Lb
6x150 Lb
5/8" x 5 1/2"
5/8" x 5/2"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
6" x 300RF
4" X 300 RF
12 Pzas.
3/4 X 4 1/2
8 Pzas.
3/4 X 3 1/2
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 7/16"
Llave de tubo
6" x 300RF
4" X 300 RF
12 Pzas.
3/4 X 4 1/2
8 Pzas.
3/4 X 3 1/2
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
Llaves tubo
4" X 600 RF
3" X 300 RF
40%
0%
Llaves de
combinacion: 1 3/8"
1 1/4"
1 1/16"
Llaves tubo
6" x 300RF
4" X 300 RF
12 Pzas.
3/4 X 4 1/2
8 Pzas.
3/4 X 3 1/2
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
40%
40%
0%
e impacto: 1 5/16"
1 1/16"
Llaves tubo
2" X 300 RF
1" X 300 RF
5/8 x 4 (20)
1 1/2 x 3 (8)
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
40%
40%
0%
e impacto: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables
30" X 125 FF
30" X 125 FF
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
0%
0%
0%
e impacto: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables
30" X 125 FF
30" X 125 FF
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
0%
e impacto: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables
30" X 125 FF
30" X 125 FF
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
C
E
R
DE
100%
%
%
%
AVANCE AVANCE
AVANCE
ACUMUL ANTERIO
PERIODO
ADO
R
40%
100%
5.2.3
Montaje y
alineacin
100%
17
5.2.3
Trasladar a
planta
%
50%
100%
18/06/2008
19
10%
75%
75%
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
Se recomienda cambiar
junta de expansin de
descarga
ANEXO G
ACTIVIDADES
30%
Tag
FUNCION
24
5.2.6
Alma
c
2210-JD
Enfriamient
o
25
5,6
Alma
c
2210-JE
Enfriamient
o
10%
y desmontar
taller
100%
100%
19/06/2008
20/06/2008
10%
Trasladar a
planta
50%
Montaje y
alineacin
%
%
%
AVANCE AVANCE
AVANCE
ACUMUL ANTERIO
PERIODO
ADO
R
0%
0%
0%
Llaves de
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables
40%
40%
0%
Llaves de
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables
50%
AVANCE TOTAL
S
O
H
EC
DER
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EMPACADURA
BRIDA
EMPACADURA
BRIDA
ESPARRAGOS
BRIDA
ESPARRAGOS
BRIDA
SUCCIN
DESCARGA
SUCCIN
DESCARGA
30" X 125 FF
30" X 125 FF
30" X 125 FF
30" X 125 FF
OBSERVACIN
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
S
O
D
VA
R
E
S
RE
EQUIPOS

30/06/2008
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
ANEXO H
Formato para la toma de datos control de avance fsico de intercambiadores
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Partida Zona
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.3
1.1.5
rea
3
3
5
6
7
Tag
101-C
114-C
116-C
1.1.9
1.1.9
1.1.10
1.1.10
1.1.10
3
12
13
4
5
6
1.1.11
117-C
126-CA
126-CB
129-CA
129-CB
129-CC
Mesa
N/A
100%
100%
100%
N/A
133-C
100%
15
135-C
100%
1.1.16
139-C
N/A
1.1.17
140-CA
140-CB
1.1.18
141-C
1.1.21
151-C
N/A
1.1.22
15
153-C
100%
1.1.23
15
154-C
N/A
1.1.25
11
156-C
N/A
1.1.28
11
180-C
100%
1.1.31
1.1.31
1.1.31
1.1.32
1.1.32
4
4
4
4
4
182-C
183-CA
183-CB
183-CC
186-C1A
186-C1B
5%
I
Limpieza
Carcasa y
Cabezales
12%
J
Instalar
Haz
Tubular
3%
K
Instalar
Brida de
Prueba
3%
5%
L
M
Prueba
Repar.
Hidrost.
Segn
Lado
Informe
Carcasa Tcnico.
3%
3%
3%
5%
2%
5%
N
O
P
Q
R
S
Retirar
Instalar
Prueba
Retirar Instalar Desmontar
Brida de
Tapas /
de
Ciegos. Aislam. Andamios
Prueba Cabezales Hermetic.
E
R
S
O
H
C
E
N/A
50%
100%
100%
100%
50%
DER
N/A
100%
100%
100%
100%
V
R
E
S
S
O
D
A
%
Avance
Periodo
%
Avance
Anterior
%
Avance
Acum.
3,50%
2,50%
6,00%
2,50%
2,50%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
29,00%
24,00%
10,00%
100%
50%
100%
100%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
3,50%
6,50%
10,00%
2,50%
7,50%
10,00%
4,50%
3,00%
7,50%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
100%
186-C2A
100%
186-C2B
100%
1.1.33
11
187-C
50%
1.1.34
190-C
100%
1.1.36
199-CA
100%
1.1.36
199-CB
100%
5,00%
36,00%
5,00%
100%
5,00%
5,00%
100%
5,00%
5,00%
5,00%
100%
1.1.32
5,00%
5,00%
5,00%
100%
1.1.32
5,00%
5,00%
36,00%
100%
100%
10,00%
5,00%
5,00%
100%
1.1.17
11
100%
100%
15
1.1.30
5%
H
Limpieza
Externa
Tubos
50%
100%
132-C
181-C
7%
G
Limpieza
Interna
Tubos
N/A
100%
1.1.13
11
5%
12%
E
F
Retirar
Retirar
Tapas /
Haz
Cabezales Tubular
100%
Mesa
1.1.12
1.1.29
2%
D
Retirar
Aislam.
100%
113-C
10%
C
Limpieza
Quimica
Interna
100%
105-CB
5%
B
Instalar
Ciegos.
100%
105-CA
1.1.7
5%
A
Montar
Andamios
100%
102-C
1.1.6
1.1.8
Descripcin
2,50%
2,50%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
ANEXO H
Formato para la toma de datos control de avance fsico de intercambiadores
No.
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
Partida Zona
rea
Tag
1.1.37
17
200-C
1.1.39
204-CA
1.1.39
204-CB
1.1.39
204-CC
1.1.41
11
208-C
1.1.42
1.1.43
11
7
Descripcin
Armando
210-C
5%
A
Montar
Andamios
5%
B
Instalar
Ciegos.
100%
100%
100%
100%
100%
213-C
15
102-JC1
N/A
100%
15
102-JC2
N/A
100%
1.1.45
180-JC1
N/A
1.1.45
180-JC2
N/A
181-JC1
1.1.46
11
181-JC2
1.1.47
ALM
3308-LC
1.3.1
15
134-CA
1.3.1
15
134-CB
1.3.1
15
134-CC
1.3.2
143-C1A
1.3.2
1.3.2
1.3.2
1.3.3
4
4
4
15
143-C1B
143-C2A
143-C2B
2115-C
100%
100%
Reentubado
100%
100%
DER
100%
Partida
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
7%
G
Limpieza
Interna
Tubos
5%
H
Limpieza
Externa
Tubos
5%
I
Limpieza
Carcasa y
Cabezales
12%
J
Instalar
Haz
Tubular
3%
K
Instalar
Brida de
Prueba
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
3%
5%
L
M
Prueba
Repar.
Hidrost.
Segn
Lado
Informe
Carcasa Tcnico.
3%
3%
3%
5%
2%
5%
N
O
P
Q
R
S
Retirar
Instalar
Prueba
Retirar Instalar Desmontar
Brida de
Tapas /
de
Ciegos. Aislam. Andamios
Prueba Cabezales Hermetic.
V
R
E
S
S
O
D
A
%
Avance
Periodo
%
Avance
Anterior
%
Avance
Acum.
5,00%
5,00%
10,00%
4,50%
5,50%
10,00%
10,00%
Reentubado
Reentubado
Reentubado
Reentubado
Reentubado
Reentubado
100%
22,00%
22,00%
22,00%
22,00%
22,00%
0,50%
100%
100%
100%
100%
100%
Descripcin
EXPANDIDO DE TUBOS
TAPONEADO TUBO - PLACA
SOLDADURA TUBO - PLACA
REPARACION DE PLACA TUBULAR
Unidad
PZA
PZA
PUNTO
PULG2
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
5,00%
22,00%
22,00%
10%
Cantidad
Total
10,00%
5,00%
100%
No.
Equipo
No.
1
2
3
4
5%
12%
E
F
Retirar
Retirar
Tapas /
Haz
Cabezales Tubular
E
R
S
O
H
C
E
100%
1.1.44
11
2%
D
Retirar
Aislam.
100%
1.1.44
1.1.46
10%
C
Limpieza
Quimica
Interna
No.
Equipo
22,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,50%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
ANEXO -ICONCLUSIONES / MEJORES PRACTICAS

El comit de paradas de plantas representa un organismo rector que sirve de
apoyo al proceso de gerencia de paradas de planta al establecer como
referencia fechas de inicio de la parada y duracin de la misma: adems del
seguimiento del avance del plan establecido.
El desarrollo de la lista de trabajo de la parada requiere de una estrategia que
S
O
D
A
Se requiere definir una fecha tope para la propuesta
V de incluir trabajos en la
R
E
ES
lista de trabajo.
R
S
O
La lista de materialesC
deH
largo tiempo de entrega debe realizarse (mayor a 3
ERE
meses su D
entrega)
durante la fase de estrategia integrada.
permita obtener esta sin excesos ni defectos de trabajo.
Gerentes,
coordinadores,
comprometerse
dar
superintendentes
mximo
apoyo
al
supervisores
proceso
de
deben
planificacin,
programacin, ejecucin y cierre de paradas de planta con la aprobacin de

recursos presupuestarios, apoyo a comits de contratacin, ingreso de
personal, compra de materiales, asignacin de recursos de personal y
computadoras para efectuar la planificacin, programacin y ejecucin de la
parada.
El personal clave de la parada debe tener conocimientos y experiencias de su
especialidad y en paradas de planta.
Debe existir un proceso efectivo de manejo de materiales de manera de
obtener estos a un precio razonable y con calidad y a tiempo.
El proceso de manejo de los materiales no debe afectar los materiales
determinados a mantener en stock (mximo y mnimo).
La definicin temprana (mximo en 2 meses fase estrategia integrada) de
todas las actividades a realizar en las diferentes fases del proceso de gerencia
de paradas de planta (gerencia de eventos) es clave; as como establecer
responsables y fechas compromisos de cumplimiento de las tareas.
Los equipos que no se pueden inspeccionar antes de la parada se les debe

determinar los probables daos en funcin de un anlisis tcnico los cuales
considere la condicin actual de los equipos, causas de fallas e historial de
fallas.
Los ejecutores de la parada deben recibir paquetes de trabajos completos y
exactos que incluya: planificacin y programacin detallada anlisis de riesgo,
lista de materiales, equipos y herramientas, normas y especificaciones
tcnicas.
S
O
D
A
relacionado con los equipos e instalaciones desde
V el punto de vista de su
R
E
ESde fallas, reparaciones pendientes y
condicin fsica para el momento, historial
R
S
O de los equipos.
H
recomendaciones de los
fabricantes
C
RE
Elas
La calidadDde
inspecciones de los equipos e instalaciones, entrega de
El personal de inspeccin de equipos debe presentar recomendaciones
informes con calidad y a tiempo es un punto clave para el xito de una parada
de planta.
La mejor prctica de contratacin es realizar un solo contrato con una
empresa calificada con conocimientos y experiencias en paradas de plantas.
La empresa debe asegurarse de cumplir con las fechas de buena pro de
manera que estas se den por lo menos un mes antes de la preparada.
Para lograr excelentes resultados en materia de seguridad, higiene y ambiente
(SHA) se requiere del desarrollo de un plan a preparar el departamento SHA y
compartido con los departamentos de mantenimiento, operaciones, y
proyectos. As como tambin el cumplimiento estricto de parte de ejecucin de
mantenimiento.
Para tener una efectiva comunicacin se requiere el desarrollo de un libro de
la parada de forma que sirva de orientacin a toda la supervisin y personal
clave.
Para lograr tener un control de la calidad, seguridad, costo y tiempo se
requiere dividir la planta en reas manejables (WBS). (Work Breakdown
Structure).
La ejecucin de la parada requiere del diseo de una organizacin que debe ir

en lnea con la WBS.
El ingreso de personal artesanal a tiempo es un punto clave para el xito por
lo que se establece como necesario que las contratistas conozcan del
procedimiento para tal fin.
Los trabajos de preparada debe iniciarse por lo menos con 30 das de
antelacin antes de la ejecucin de la parada.
Se debe establecer una estrategia en cada una de las fases del modelo de
S
O
D
A
Para lograr la calidad requerida debe disearse V
y cumplir estrictamente un
R
E
ES
plan de aseguramiento y control de R
la calidad.
S
O para aprobacin de trabajos tardes y cambios
H
Debe llevarse un procedimiento
C
E
DER
de alcance.
gerencia para lograr ejecutar la parada a un mnimo costo.
Las paradas de plantas deben mejorarse a travs de una crtica de la parada y

un plan de mejoramiento continuo con responsables y fechas compromisos.

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

MARACAIBO, ABRIL 2011

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

Patricia Carolina Morales Barrios

compartido sus experiencias y as poder aplicarlas a lo largo de mi carrera para la

Palabras Clave: Mejores prcticas, metodologa, confiabilidad.

Key words: Best practices, methodology, confiability.

2.2.2. Definicin conceptual...31

3.3. UNIDAD DE ANLISIS.35

4.11.1.1. Fases y procesos de paradas de plantas..95

4.11.1.9. Lineamientos del proceso de evaluacin de la parada.103

4.11.3.13. Roles y responsabilidades...128

4.12.10. Cierre de la parada..136

4.13.11. Desarrollo del programa de la parada..164

4.14.1.4. Elaborar lista de trabajo preliminar...178

4.14.2.7. Plan de aseguramiento y control de la calidad...183

4.14.6.18. Efectiva comunicacin..229

4.14.6.22. Trabajos de preparada.237

4.17.2. Planificadores con experiencia y conocimientos...269

4.19.1. Seguridad/ higiene / ambiente..274

Tabla 4.11. Tiempo fase desarrollo del alcance de trabajo..189

Tabla 4.26. Ejemplo de mejoramiento continuo.312

4.23. Parada y arranque de paradas de plantas ...309

Figura 4.11. Estrategia integrada (tiempo)..187

Figura 4.26. Procedimiento de reparacin y alcance de trabajo.218

Figura 4.39. Solicitud de cambio de alcance o trabajo extra248

Figura 4.53. Familia de ISO 9000.....296

lado permite reducir los costos de mantenimiento y aumentar la confiabilidad

destacndose entre ellas el desarrollo de una planificacin efectiva.

El beneficio de una planificacin efectiva es que se podr obtener los materiales,

mejores prcticas de empresas exitosas PDVSA, PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC y

Captulo I, El Problema: Constituido por el planteamiento del problema, la

de la investigacin, en las cuales se despliegan las actividades que deben llevarse a

cabo para poder cumplir cada uno de los objetivos planteados.

Planteamiento del problema

El objetivo principal de esta investigacin es realizar un manual de gestin de

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

Los mantenimientos mayores tienen como finalidad realizar reparaciones a las

1.2.1. Objetivo general:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

A travs del desarrollo de la investigacin se lograrn los beneficios prcticos

que se mencionan a continuacin:

optimizacin de los procesos de mantenimiento mayor.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

y trabajos de ascenso, as como, ejemplos de paradas de planta ejecutadas en

1.4.3. Cientfica: Se establecieron los lineamientos tericos referidos a PP, as

2.1. Antecedentes de la investigacin

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

Para desarrollar este trabajo de grado se identificaron las reas de la

analiza diferentes modelos de gerencia de paradas de plantas y establece un

modelo ptimo para el proceso de planificacin, programacin, ejecucin y cierre

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

CAPITULO II - MARCO TEORICO

Fue desarrollado ante las continuas desviaciones presentadas en los

consorcio SIMCO incidi notablemente en el cumplimiento de los tiempos

responsabilidades propias de los actores de la Parada, con la filosofa de disminuir

MOTA, Fernando. (2005) Plan de seguridad para una parada de planta de la

Universidad del Zulia. Divisin de postgrado. Programa gerencia de

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

CAPITULO II - MARCO TEORICO

una herramienta que preservara la salud, mejorara la calidad de vida de los

trabajadores, conservara los equipos y sistemas de produccin, resguardando al