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RMUNRATION
VARIABLE
Par
Par Sylvain
Sylvain Niel
Niel
Vice-Prsident
dAvosial
Directeur du dpartement
Directeur
du dpartement
GRH FIDAL
GRH
FIDAL
14, bd
du Gnral Leclerc
14,
bd du
Gnral LeclercCedex
92527
Neuilly-sur-Seine
92527
Tl. : 01Neuilly-sur-Seine
47 38 54 00 Cedex
Tl.
: 01 47 38 dal.fr
54 00
Sylvain.niel@fi
Sylvain.niel@fidal.fr
La prime dobjectif
influe-t-elle sur
le comportement
des salaris ?
Plusieurs tudes soulignent le lien
troit observ entre le mode de rmunration et le comportement dun
collaborateur. Le systme de rmunration retenu est mme dterminant.
Ainsi, les primes sur des objectifs
exclusivement quantitatifs, ds lors
quelles occupent une part importante
du salaire, favorisent les conduites
non thiques vis--vis de la clientle
(exemple : prime sur un objectif en
chiffre daffaires).
Ces mmes tudes confirment que les
attitudes des salaris ont une influence
certaine sur la satisfaction des clients
par rapport au produit ou au service
quils acquirent. Leur perception de la
qualit de ce quune entreprisse produit
ou fourni dpend des comportements
de ses collaborateurs, lesquels sont
fortement conditionns par le mode de
rmunration quils peroivent.
Linstauration dune prime dobjectif
inadapte peut ainsi dgrader limage
de lentreprise auprs de sa clientle
Management
par objectif
Sil est possible de prvoir des objectifs conditionnant lattribution dune
prime, cest la condition pralable
que les responsables managent leurs
salaris en leur fixant des objectifs.
Leur non-ralisation peut, sous certaines conditions, motiver leur licenciement pour insuffisance de rsultat (1).
En dautres termes, le juge admet
quun mme objectif conditionne
(1) Cass. soc., 30 mars 1999, no 97-41.028. (2) Cass. soc., 2 dc. 2003, no 01-44.192. (3) Cass. soc., 3 nov. 2004, no 02-46.077. (4) Cass. soc., 31 oct. 2007, no 06-44.165. (5) Cass. soc.,
2 mars 2011, no 08-44.978.
(6) Philippe Waquet, Les clauses de variabilit , Liaisons soc. revue, dc. 2000, p. 110 et s. (7) Cass. soc., 19 mai 1998,
no 96-41.573, Semaine sociale Lamy no 890, p. 11 ; JSL 7 juill. 1998, no 17-8.
(8) Cass. soc., 24 mars 2010, no 08-43.996 ; Sylvain Niel, Le casse-tte de la rmunration variable des commerciaux , Lamy social, Bulletin dactualits mai 2010.
TABLEAU 1
Quels objectifs
choisir ?
Le choix dun objectif savre dlicat.
Pour retenir un objectif efficace, la
direction doit dresser linventaire des
lments dinformation sa disposition et les indicateurs de performance
auxquels ils correspondent.
Par la suite, ces indicateurs de performance sont intgrs dans un tableau,
afin dapprcier ce quils mesurent
exactement, lenjeu financier quils
reprsentent et enfin linfluence de
laction du salari sur lvolution de
chaque indicateur.
Lexemple reproduit dans le tableau1
ci-contre retrace le cheminement de
cette rflexion pour des commerciaux.
Le choix doit se porter sur lindicateur
correspondant une performance o
le levier financier est significatif et
laction du collaborateur la plus dterminante possible. Dans cette illustration, les indicateurs 4 et 9 obtiennent
les indices les plus levs, tant sur le
plan du levier financier que sur celui
de linfluence de laction du salari.
Cest un travail de rflexion men
dans le cadre dun groupe projet o
le management discute des influences
respectives de ces indicateurs partir
de leur connaissance de lentreprise et
de son activit.
Puis, lencadrement va tenter de cerner
les effets pervers ou ngatifs des indicateurs prslectionns, afin de prendre
les mesures de prvention indispensables (voir tableau2 ci-contre).
Ensuite, ltude du projet passe par
la rcompense financire qui peut
prendre la forme de primes fixes pour
chaque seuil dobjectifs franchi.
Indicateurs dactivit
Que mesuret-il ?
Importance
du levier financier
pour lentreprise
(aucun, faible,
dterminant, fort)
Importance de
laction du salari
sur lvolution
de lindicateur
(aucun, faible,
dterminant, fort)
Vente
Dterminant
Fort
Cots
Fort
Dterminant
Clients
refacturs
Dterminant
Dterminant
Profitabilit
Fort
Fort
Suivi
administratif
Faible
Faible
Temps productif
Dterminant
Faible
Conviction
commerciale
Dterminant
Fort
Exploitation
potentiel client
Fort
Dterminant
Russite
Dterminant
Fort
Indicateur 1
Chiffre daffaires mensuel
encaiss
Indicateur 2
Marge brute ralise
Indicateur 3
Fidlisation des clients
Indicateur 4
Qualit des contrats signs
(taille du client, chiffre
daffaires, marge brute)
Indicateur 5
Facilit de gestion
administrative du contrat
(temps consacr pour
le suivi)
Indicateur 6
Capacit organisationnelle
(nombre de visites et frais
kilomtriques optimiss)
Indicateur 7
Capacit bien cibler,
visiter des prospects
(pourcentage de succs
sur nombre de prospects)
Indicateur 8
Capacit trouver
des projets (nombre
de familles de produits
ou services vendus
par contrat)
Indicateur 9
Capacit conclure
des affaires
TABLEAU 2
Indicateurs dactivit
Indicateur 4
Qualit des contrats
signs (taille du client,
chiffre daffaires, marge
brute)
Indicateur 9
Capacit conclure
des affaires
Quelle
formule ?
Incidences nfastes
Prime en fonction
de la taille et
de la marge brute
(tableau deux
entres)
Surfacturation
Pourcentage
daffaires
conclues
Fausses visites
Mesures
de prvention
Montants de primes
plafonns
Pourcentage des
marges prdtermines
Contrle par sondage
Sur visites
La prime dobjectif
peut-elle tre
facteur de risques
professionnels ?
(10) Cass. soc., 28 nov. 2007, no 06-21.964. (11) C. trav., art. L. 4612-8.
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TABLEAU 3
Mesure du risque
Probabilit
du risque
Prvention
Augmentation
du temps travaill
Moyen
Accident ou maladie avec arrt de travail
Probable
Progression
des dplacements
Grave
Accident ou maladie avec incapacit
permanente
Trs
probable
Logiciel de gestion
des rendez-vous
Tension lie
aux rsultats
Moyen
Faible
Concertation avec
le salari
Dsquilibre vie
familiale/travail
Faible
Accident ou maladie sans arrt de travail
Probable
Stress li
la faisabilit
de lobjectif
Moyen
Accident ou maladie avec arrt de travail
Faible
Concertation avec
le salari
Et les syndicats ?
(12) Cass. crim., 3 mars 1998, no 96-85.098. (13) Cass. soc., 28 nov. 2000, no 98-19.594.
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