Managing

Desvendando o dia a dia da gesto

(Managing)
Henry Mintzberg
Bookman 2010
304 pginas
[@] getab.li/21974
Livro:

Avaliao

7 Aplicabilidade
5 Inovao
7 Estilo

Foco
Gesto & Liderana
Estratgia
Vendas & Marketing
Finanas
Recursos Humanos
TI, Produo & Logstica
Carreira & Desenvolvimento
Pessoal
Pequenas e Mdias Empresas
Economia & Poltica
Indstria

Ideias Fundamentais
A maioria das pessoas tm ideias erradas sobre a gesto.
As pessoas aprendem a gerenciar atravs da experincia, no do treinamento profissional.

A velocidade da Internet faz com que a gesto moderna seja um grande desafio.
Os gerentes so demais ocupados para refletir e planejar com tranquilidade.
Quando voc deixa de ser um empregado para ser um gerente, seu foco muda do indivduo para o grupo.

A forma como os gerentes enquadram as questes determina como os seus subordinados diretos se comportam.

O dia a dia de cada gerente diferente, mas suas competncias essenciais so semelhantes.

A gesto eficaz no difere muito de setor para setor.

Os gerentes devem alcanar um equilbrio dinmico entre suas funes dirias e papis.

Bons gerentes mantm suas unidades avanando em todos os momentos.

Negcios Globais
Conceitos & Tendncias

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Relevncia

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O que voc vai aprender
Neste resumo, voc vai aprender:r1) Quais so alguns dos equvocos comuns sobre a gesto; 2) Quais competncias
deve apresentar um bom gerente; e 3) Quais problemas comuns o gerente mdio acaba tendo de enfrentar.
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Recomendao
O conceito de management, ou gesto, deve incluir a liderana; contudo os dois no so a mesma coisa, afirma o especialista em gesto Henry Mintzberg. Para estudar quais habilidades so essenciais para uma boa gesto, Mintzberg
passou um dia inteiro lado a lado com 29 gerentes de diferentes tipos de organizaes e de diferentes setores, entre
os quais bancos, varejo, cinema, governo, organizaes sem fins lucrativos e de sade. Mintzberg focou sua ateno tanto nos gerentes que trabalhavam nos escritrios executivos como naqueles envolvidos nas linhas de frente.
Ele aprendeu que, embora as atividades de cada gerente sejam consideravelmente diferentes, as habilidades necessrias so surpreendentemente semelhantes. Apesar de bastante geral e no inteiramente novo, a getAbstract recomenda este guia completo para os gerentes, executivos, consultores, estudantes e outros que queiram rever o bsico
e desenvolver as caractersticas essenciais para se tornar um gerente capaz e eficaz.
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Resumo

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Sabemos mais sobre
os motivos, os hbitos
e as mincias mais ntimas e exticas dos povos primitivos da Nova
Guin e assemelhados
do que sobre os habitantes das sutes executivas da Unilever
House. (Roy Lewis e
Rosemary Stewart, autores de The Boss)
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A gesto eficaz depende mais da arte e
est especialmente enraizada na experincia.
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O que gesto?
Se voc perguntar aos gerentes o que sabiam sobre a sua funo no dia em que comearam a trabalhar, provavelmente vo dizer: nada. Um dia estavam tocando flauta ou fazendo cirurgias, no dia seguinte passaram a supervisionar o trabalho dos outros. Eles tiveram que aprender fazendo.
Embora a gesto seja caracterizada como uma profisso, uma cincia e uma arte, na verdade, no nenhuma dessas coisas isoladamente. Em vez disso uma combinao de todas elas. Em outras palavras, a gesto uma prtica.
Trs mitos sobre a gesto
H trs mitos que distorcem as ideias mais comuns sobre as habilidades necessrias aos
gestores:
Mito 1: A gesto pode ser separada da liderana Na realidade, tanto os gestores devem liderar quanto os lderes devem gerenciar. Numa perspectiva mais ampla, liderar
um aspecto da gesto. Infelizmente, a maioria das organizaes encontra-se liderada
demais, porm pouco gerenciada.
Mito 2: A gesto uma cincia, ou pelo menos uma profisso Ao contrrio, a gesto um ofcio. algo que as pessoas aprendem fazendo, no lendo um livro. Os melhores gerentes tm a experincia necessria para entender o contexto ao tomarem suas
decises.
Mito 3: Os gerentes, assim como todo mundo, esto vivendo uma poca de grandes
mudanas Gesto tem a ver com o comportamento humano, o qual se manteve basicamente o mesmo ao longo da histria. Mesmo que gerentes atuem em um mundo em
mudana, suas prticas so as mesmas hoje como eram h algumas dcadas. A Internet
veio apenas aumentar a presso sobre tudo e sobre todos.

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Alm dos trs mitos bsicos, a gesto vtima do folclore corporativo, como abaixo:

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A gesto importante
para qualquer um que
seja afetado por sua
prtica, o que em nosso
mundo de organizaes
significa todo mundo.
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Em geral h pouco
contedo sobre a atividade dos gerentes (...)
Por consequncia,
nosso entendimento sobre a gesto no avanou.
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Os gerentes do Greenpeace precisam dar
tanta ateno sustentabilidade de sua
prpria organizao
quanto sustentabilidade do meio ambiente.
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O gerente um planejador reflexivo e sistemtico. Isso um luxo do qual a maioria dos gestores no dispe. Eles precisam trabalhar rapidamente. Suas atividades so
fragmentadas, breves, diversificadas e descontnuas. De acordo com cerca de 40 estudos
que datam desde os anos 1950, os executivos basicamente correm de um lado para o
outro o tempo todo. Eles so orientados ao.
O gerente depende de informaes agregadas, cuja melhor fonte um sistema formal. Na verdade, poucos gerentes dependem de sistemas de informao de gesto
cuidadosamente organizados. Em vez disso, contam com fontes informais, tais como telefonemas, e-mails e reunies.
A gesto em geral trata de relaes hierrquicas entre um superior e seus subordinados. Os organogramas no refletem com preciso como os gerentes se relacionam com seus superiores ou subordinados. O mais importante para os gestores so os
seus relacionamentos laterais com os colegas dentro e fora da organizao. Um bom
gerente o canal de informao entre a organizao e o mundo exterior.
Os gerentes mantm controle rgido de seu tempo, de suas atividades, de suas
unidades. Peter Drucker descreveu o gerente como um maestro de uma orquestra
sinfnica. Esta analogia s possvel se imaginarmos a realidade onde uma orquestra
opera. O gerente como um maestro que deve manter a harmonia musical, enquanto os
participantes enfrentam crises individuais, os ajudantes esto fazendo barulho nos bastidores, o pblico est sofrendo com problemas no ar condicionado e ataques de tosse e o
patrocinador do concerto mudou o programa no ltimo minuto.
Desordem controlada
A responsabilidade do gestor garantir que a unidade atinja suas metas e que os seus subordinados diretos trabalhem to bem quanto possvel. No caso do CEO, o gestor de topo, os
seus subordinados diretos gerenciam grandes divises da organizao em prol dos objetivos gerais. O gerenciamento envolve uma mistura de inmeras atividades, incluindo controlar, fazer, lidar, pensar, liderar e decidir. O gestor deve conseguir se desvencilhar da especulao e da teoria, e partir para o que concreto e interpessoal. Isso ocorre em trs planos: informao, pessoas e ao.
Aspectos do controle
No plano da informao, os gestores devem se comunicar bem com os outros dentro e fora
da organizao. Os cinco aspectos do controle a seguir podem servir de grande ajuda:
1.
2.
3.
4.
5.

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(...) Com exceo dos
modismos que vm e
que passam, muitos deles disfuncionais, a gesto segue em frente.
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Projetar Criar sistemas de controle.

Delegar Atribuir projetos e tomadas de decises a outros.
Designar Tomar decises finais.
Distribuir Alocar recursos.
Ordenar Estabelecer objetivos.

Os gerentes so os centros nervosos das suas unidades. Observando e comunicando, adquirem e passam as informaes necessrias para direcionar seus subordinados ao.
Liderando pessoas dentro da unidade
Os gerentes devem catalisar trabalhadores e grupos fragmentados em uma nica equipe.
Eles energizam as suas unidades. Eles desenvolvem equipes e indivduos, motivam os colaboradores e promovem a cultura organizacional. Os gerentes tambm so responsveis pelo
relacionamento das organizaes com o mundo exterior. Um bom gerente acumula conta-

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(...) boa parte do trabalho gerencial envolve
lidar com problemas
bastante interdependentes com outras partes da organizao (...)
e difceis de reduzir a
uma sndrome geral e
padro que pode ser
tratada por uma tcnica especfica. Whitley,1995
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Os bancos de dados
estratgicos das organizaes continuam a
estar to armazenados
nas cabeas de seus gerentes quanto nos arquivos de seus computadores.
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(...) gerentes eficazes
parecem no ser nem
maestros nem marionetes: eles exercem controle, apesar das limitaes.
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As estratgias no
nascem por concepo
imaculada em escritrios distantes; elas so
aprendidas por experincias tangveis.
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tos externos e atua como um porta-voz. O gerente deve fazer as informaes flurem atravs da sua unidade ou departamento, deve montar um lobby em nome da unidade com indivduos e grupos externos e proteger os colaboradores e a unidade das influncias externas.
Liderando a ao
No nvel prtico, os gestores devem ser capazes tanto de aproveitar as oportunidades como
lidar com as perturbaes. medida que sobem na hierarquia organizacional, os gestores
muitas vezes encontram problemas difceis. Resolv-los requer uma anlise profunda da situao. Gerenciar no nvel da ao tambm requer o desenvolvimento de coalizes e a articulao de apoio e aprovao por meio da negociao.
No geral, promover, dirigir e supervisionar a ao so as principais atribuies da gesto.
Os gerentes no necessariamente fazem as coisas, mas fazem as coisas acontecerem.
Um bom gerente enquadra as tarefas da unidade, atravs da grande capacidade de foco,
estratgia e tomada de deciso, estabelecendo assim o contexto e o cronograma de trabalho das equipes.
Outras habilidades importantes de gesto
Os gerentes devem possuir os seguintes traos e competncias adicionais:

Aptido para o planejamento, priorizao e programao de atividades.

Habilidades analticas e de comunicao.
Capacidade de mobilizar pessoas.
Equilbrio dinmico entre seus vrios papis. Isso algo que os gerentes desenvolvem
atravs da experincia, onde aprendem a combinar seus papis em uma expresso unificada da competncia gerencial.
Capacidade de trabalhar em colaborao com outros.
Muita energia.
Experincia prtica no campo.
Atitude ambiciosa e determinada: tomar a iniciativa e envolver outras pessoas.
Capacidade de promover mudanas.
Facilidade no processamento de informaes e saber aprender com a experincia.

O dia a dia da gesto

Embora os gerentes de todos os tipos precisem das mesmas competncias essenciais, as
suas tarefas dirias variam muito, dependendo de vrios fatores, incluindo a natureza da
sua organizao, seu ramo de atividade, seu nvel dentro da hierarquia, o tamanho e localizao da sua organizao. Por exemplo, enquanto um diretor executivo gerencia atravs
de rondas pelos escritrios da empresa, um coordenador da Cruz Vermelha monitora as atividades dentro de um campo de refugiados e um executivo de uma ONG precisa descobrir como responder a um desafio poltico. Muitas vezes, a estabilidade e a maturidade determinam a maneira de agir dos gerentes, assim como a cultura, as presses temporrias
e a personalidade.
As competncias ou atividades de um gerente no so definidas pelo setor (governo, empresas com ou sem fins lucrativos) dentro do qual ele ou ela trabalha. Na verdade, existe uma
variao substancial nos diferentes setores. O ramo de atividade o que mais influencia o
seu papel, especialmente no cho de fbrica. A escala (tamanho da unidade gerida) e o
escopo (amplitude da gesto) tambm so importantes. Em geral, a filosofia de gesto de
uma empresa tem pouca influncia sobre o trabalho que os seus administradores realizam.

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Pessoas com personalidades diferentes podem abordar o mesmo trabalho de formas diferentes. Por exemplo, Harry Truman, ex-presidente dos EUA, tinha uma paixo pela tomada
de deciso, enquanto o presidente Eisenhower a evitava. No entanto, o estilo pessoal indica
a forma de agir dos gerentes e no as decises particulares que decidam tomar.
Os enigmas inescapveis da gesto
A gesto sempre envolve a resoluo de problemas como estes:

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Se quer descobrir os
defeitos de uma pessoa,
case com ela ou trabalhe para ela.
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A reflexo sem ao
pode ser passiva, mas a
ao sem reflexo impensada.
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A sndrome da superficialidade Os gestores tm muito a fazer e pouco tempo para

tal. Assim, eles tendem a lidar com as questes de forma superficial e no abrangente.
Para contornar esta situao, quebre tarefas complexas em tarefas menores.
O dilema do planejamento A falta de tempo impede que os gestores se planejem
a longo prazo. Em vez disso, os gestores devem desenvolver estratgias informais, tomando o p da situao e pensando em estratgias com uma boa dose de arte.
A perplexidade da conexo Os gerentes muitas vezes no se relacionam diretamente
com as atividades que gerem, o que acaba por desviar sua ateno. Percebendo que escritrios isolados e segregados agravavam esse problema, as empresas japonesas colocaram seus gerentes em reas abertas para melhorar o acesso e comunicao.
O dilema da delegao Este o oposto do dilema da conexo. Muitas vezes, os gerentes so melhores em executar determinadas tarefas do que seus subordinados diretos
e tm mais acesso informao, a qual pode ser pessoal ou mesmo privilegiada. Compartilhe informaes na medida do possvel e ao delegar leve sempre em conta as habilidades e personalidades do seu pessoal.
O enigma da ordem Os gerentes definem e organizam a unidade para que os colaboradores possam fazer o seu trabalho de forma sensata e organizada. No entanto, os gestores tambm devem estar preparados para quaisquer dvidas ou inseguranas. Encontre o ponto de equilbrio. No seja inflexvel ou insista em excesso de ordem; nem tampouco permita o caos.
O beco da confiana Voc no vai conseguir ser um gerente eficaz se no tiver confiana. Mas ser excessivamente autoconfiante leva arrogncia, o que isola o indivduo
e infunde uma falsa sensao de onipotncia. Este um grande problema da liderana
heroica atual. Em vez disso, seja um gestor modesto mantenha sua mente aberta e esteja atento aos conselhos e opinies dos outros.
A ambiguidade da ao Adotar aes decisivas em situaes complexas difcil e
pode parecer arrogante, como aprendeu o ex-presidente dos EUA, George W. Bush ao
invadir o Iraque em 2003. No aja apenas para parecer decisivo. Seja seletivo. Tome decises em etapas e receba feedback.
A charada da mudana As organizaes precisam de mudana e continuidade. Independente das mudanas que ocorram, mantenha a sua unidade e crie um sentimento
de estabilidade.
O enigma final O maior desafio dos gerentes encontrar uma maneira de lidar de
forma responsvel e inteligente com todos os problemas ao mesmo tempo. Apesar de
ser capaz de conciliar alguns enigmas, voc nunca vai resolv-los totalmente. So os ossos do ofcio.

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Sobre o autor

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Henry Mintzberg ensina administrao na Universidade McGill, em Montreal. Autor de 15 livros, Mintzberg ganhou prmios da Harvard Business Review, da Associao das Empresas de Consultoria em Gesto, entre outros.
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