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Presentado por:
Callao Per
Noviembre 2014
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1
prepararon
el
camino
para
el
desarrollo
posterior
la
del
72
la
de
la conducta laboral
del individuo.
Los estudios coinciden en la importancia del estudio de
Hawthorne en el desarrollo del comportamiento organizacional y la
prctica administrativa. Mayo concluy en que la conducta y los
sentimientos se relacionaban, que el grupo influye en el individuo, el
dinero no es tan importante para determinar la produccin como si lo son
los estndares del grupo en el que se encuentra el individuo. Estas
conclusiones ayudaron a que se le diera una mayor importancia al
trabajador como parte de una organizacin y para que sta logre sus
metas y sus objetivos.
El comportamiento organizacional interviene en Negociacin
Andina S.A.C. ya que es un gran campo de estudio, como precisa
Stephen P. Robbins (1999:2):
Un rea distintiva de experiencia con un cuerpo comn de conocimientos que
estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:
individuos, grupos y estructura. Asimismo, aplica conocimientos obtenidos
acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en el
comportamiento a fin de hacer que las organizaciones trabajen ms
eficientemente.
72
como
sustento
los
diversos
modelos
del
organizacional
adecuados
para
satisfacer
las
72
resaltar
la
importancia
de
los
Modelos
de
72
72
72
CAPTULO II
MARCO TERICO
72
anlisis.
Aplicacin
de
cuatro
talleres
de
capacitacin
72
2001-2004,
basndose
en
los
procedimientos
72
organizacin
investigaciones:
moderna:
Validacin
Sntesis
del
modelo
de
en
modelos
el
entorno
de
la
creacin
de
las
grandes
organizaciones
72
72
prestan
servicios
en
empresas
privadas
competitivas.
utilizaron
los
siguientes
instrumentos:
entrevistas,
72
recompensa,
estndares
de
clima,
cooperacin,
Mara
Alicia
Agote
garay
(2005)
en
la
tesis
cual
usando:
Estructura
organizativa,
Liderazgo,
cultura,
importancia del
Profesional
de
Administracin
de
Negocios
72
Comportamiento
Organizacional
estudia
la
72
72
aceptada
con
un
fundamento
tericamente
Cmo
puede
mejorarse
el
desempeo?
La
72
identificaran
importantes.
Los
examinarn
administradores
los
factores
reciben
todo
ambientales
el
tiempo
bienes
conocimientos
que
les
permitieron
organizacional. Este
72
legtimo
sobre
algn
punto
que
consideran
importante.
Toda situacin en la que dos o ms partes se sientan en
oposicin.
72
palpitaciones
cardiacas,
resequedad
en
la
desmotivacin,
inadecuados,
problemas
inestabilidad,
comportamientos
emocionales,
lenguaje
soez,
panfletos
delegar y postergar.
Disponibilidad, asertividad y espritu conciliador.
72
polticas
nivel
nacional,
b. Ambiente de tarea
Es
72
G)
Disciplinas
relacionadas
con
el
comportamiento
organizacional
El comportamiento organizacional cuenta con aportaciones de una
serie de disciplinas que estudian el comportamiento empresarial,
entre ellas tenemos psicologa, la sociologa, la psicologa social, la
antropologa y las ciencias polticas.
A continuacin se explicar ms detalladamente las disciplinas
relacionadas con el comportamiento organizacional.
a) La Psicologa
Es la ciencia que mide, explica el comportamiento de las personas.
Los
psiclogos
sobre
todo
industriales
han
dado
mucha
de
la
organizacin,
el
poder,
el
conflicto,
la
72
c) La Psicologa Social
Estudia la influencia de unas personas en otras. Su contribucin ha
sido la comprensin y cambio de actitudes, al de las actividades de
los procesos de decisin.
d) La Antropologa
Estudia las sociedades para conocer los seres humanos y sus
actividades, Su aporte ha sido referente al entorno de las
organizaciones, los valores en cultura, diferencias entre una cultura
y otra.
H) Modelos de comportamiento organizacional
Las organizaciones difieren en calidad de comportamiento
organizacional que promueven. Estas diferencias se producen
sustancialmente gracias a distintos modelos de comportamiento
organizacional que predominan en el criterio general de cada
empresa. El modelo que aplica un gerente conduce casi siempre
a ciertas suposiciones sobre la gente y a determinadas
suposiciones de los sucesos.
Por consiguiente, la teora fundamental es una gua inconsciente
por la conducta gerencial. Finalmente los gerentes deben de actuar
en congruencia con su razonamiento, lo que significa que el
modelo bsico que prevalece en la administracin de una
organizacin es el que determina el clima de esa persona. Por esta
razn son importantes los modelos de comportamiento.
As como las organizaciones difieren entre s, tambin lo hacen
las prcticas en el interior de los departamentos o las divisiones de
una organizacin. El departamento de produccin puede trabajar
de acuerdo con el modelo de custodia. Mientras que el apoyo se
aplica en el departamento de investigacin suelen diferir del
modelo vigente en su Organizacin debido a sus preferencias
personales o a diferentes condiciones de sus departamentos. El
aspecto
importante
es
que
no
hay un
solo
modelo
de
72
se orienta hacia un
72
en las
72
satisfacer
las
necesidades
de
seguridad
de
los
en su peor forma, se
de los recursos
Taylor y Fayol
Taylor y Fayol fueron los primeros en llevar a la prctica las
ideas referentes a la gestin empresarial. Vamos a dar unas pocas
nociones de sus acciones en pro de la gestin.
Frederick W. Taylor
Termino su aprendizaje de taller mecnico en 1878 y entro en
la Midvale Steel Works de Filadelfia como pen de taller de
maquinas herramientas. Sucesivamente fue escribiente de taller,
operario de mquina, jefe de equipo, maestro de taller, maestro de
entrenamiento, jefe de oficina de delineacin e ingeniero jefe.
Para Taylor, management es la filosofa de la direccin que se
podra resumir en los siguientes puntos:
1. Mentalizar a los directores para que presten ms atencin a los
problemas financieros de la empresa.
2. Interesarse por los salarios con sistema de incentivos.
3. Los ingenieros y los contables irn coincidiendo cada vez ms en
sus ideas, prestando mayor atencin al factor humano.
4. Preocupacin por conseguir la mxima produccin con el estudio
de tres epgrafes:
72
extender
su
filosofa
otras
funciones,
72
Establecer Objetivos:
Dirigir su Consecucin
72
consecuencias;
Promover las acciones correctivas;
Determinar la incidencia de las desviaciones sobre otras
actividades y, en consecuencia, sobre el equilibrio general.
Organizar
El directivo no puede aspirar a conseguir por si solo los
objetivos establecidos, sino que debe alcanzar el esfuerzo de
una serie de personas organizadas, estableciendo las
72
Mandar
Una vez puesta en prctica la organizacin, es necesario
mandar, guiar o aconsejar. Un hombre `puede comprender
claramente qu debe hacerse y puede estar de acuerdo con
las razones por las que hacerlo, pero, si no sabe cmo
hacerlo no ser suficientemente eficaz. Por lo tanto, es
necesario que el personal sepa cmo conseguir los
resultados. Esto se obtiene haciendo sugerencias y dando
rdenes o datos adicionales o enseando al personal cmo
pueden alcanzar los objetivos.
Coordinar
No se puede dejar a cada encargado con su tarea, sino que,
para conseguir los objetivos, es necesario coordinar las
actividades a realizar. La coordinacin podra conseguirse, por
lo tanto, como una tarea complementaria a la de organizar. Es
muy importante que cada una sepa lo que debe hacer y cmo
lo debe de hacer, pero tiene tambin una gran importancia el
saber conjugar todas las informaciones y tareas.
Controlar
El control es necesario para conocer la eficiencia con que se
han realizado los planes predeterminados. As pues, el control
es un acto de la gestin y por lo tanto una de las funciones
directivas esenciales.
72
Etapa
N personas
Solucin ideal
De 2 a 10
II
De 10 a 50
III
De 50 a 100
Delegacin de funciones
IV
De 100 a 200
De 200 a 300
Lograr la especializacin
VI
De 300 a 500
Coordinacin de funciones
VII
Ms de 500
Gran empresa
Mediana
empresa
Pequea
empresa
a
Obtener una buena utilizacin de los
recursos de los que se dispone
72
la
empresa
pequea, el
problema
bsico
es
fundamental.
Es
la
ms
empleada.
Los
72
las
posibilidades
de
perfeccionamiento
de
los
subordinados
Delegar supone aceptar que las cosas pueden hacerse de
72
hara
No debe tener ninguna autoridad sobre los subordinados, sino
ser simplemente asesor; es decir, debe ser un sustituto
mental del directivo.
72
jerarqua de la empresa
Debe presentar sus propuestas de forma razonable. Ha de
coordinacin interdepartamental.
Se ha de disear una estructura que favorezca el trabajo en
equipo.
El nmero de personas del comit ser entre 6 y 16.
Hay que sealar tambin las ventajas e inconvenientes de los
comits:
Tabla 2.2
COMITES
-
VENTAJAS
Mayores decisiones
Jefes mejor informados
Jefes mas motivados
INCONVENIENTES
Peligro de perdida de tiempo
Mayor costo
72
DESCENTRALIZACION
VENTAJAS
PELIGROS
Mayor rapidez en la toma de
- Falta de uniformidad en las
decisiones
Mayor aprovechamiento del
decisiones
Mal aprovechamiento de los
especialistas
central
72
en:
El aumento de las dimensiones empresariales;
La separacin entre la propiedad y la direccin de la empresa;
La adquisicin por el personal de un mayor conocimiento de sus
derechos;
La plena ocupacin.
72
Tabla 2.4
Control de Gestin segn Geliner
FASES
1. Objetivos
programas
2. Valoracin
realizaciones
CASO DE LA EMPRESA
- Presupuesto
de - Brjula(plazo inmediato)
- Rumbo (plazo medio)
y
comprobacin de
diferencias
- Rectificar el timn(plazo - Decisiones
3. Acciones
inmediato)
- Rectificar el rumbo (plazo
medio)
correctivas
de
responsables
los
para
restablecer
la
conformidad
entre
presupuesto
realizacin
importante
que
el
gestor
comprenda
que
su
empresa
le
ayudar
conseguirlo
mediante
el
72
debe
comunicarse
una
empresa
con
sus
principales accionistas?
Cmo debe buscarse el cambio estratgico, si esto fuera
necesario?
Alcanzar un buen desarrollo corporativo requiere un
enfoque
muy
capacidades
dinmico
de
una
para
disear
adaptar
empresa
ms
all
de
las
slo
de
gestin
correctos,
existen
personas
que
72
de
ndices y costes
estndares.
Sus
72
72
Organigrama
Presidente del
Directorio
Jacobo Mekler R.
72
Gerente General
Dayan Mekler S.
Gerente de Marketing
Martn del Aguila
Dep. de RR.HH.
Dep. de Logistica
Dep. de Almacen
Personal
Melanie Kleiner
Ventas
Orlando Aparicio
Despacho
Juan Flores
CAPTULO III:
METODOLOGA
3.1 Hiptesis:
3.1.1: Hiptesis General
Hi: Existe relacin entre los modelos de comportamiento organizacional
y la gestin empresarial de Negociacin Andina SAC.
Ho: No Existe relacin entre los modelos de comportamiento
organizacional y la gestin empresarial de Negociacin Andina SAC.
3.1.2: Hiptesis Especficas
H1: La funcionalidad es la dimensin de la gestin empresarial que
influye con mayor intensidad en Negociacin Andina SAC
72
3.2 Variables:
3.2.1 Variable independiente
X1: Gestin empresarial.
X1.1: Interrelacin
X1.1.1: interrelacin uno a uno
X1.1.2: interrelacin uno a varios
X1.1.3: interrelacin varios a varios
X1.2: Estructura organizacional
X1.2.1 especializacin
X1.2.2 coordinacin
X1.2.3 formalizacin
X1.3: Integracin
X1.3.1: Unidad de esfuerzos
X1.3.2: apoyo
X1.3.3: confianza
X1.4: Funcionalidad
X1.4.1: Motricidad
72
X1.4.2: Intelecto
X1.4.3: Comunicacin
X1.4.4: socializacin
independiente)
Los
modelos
del
SAC
comportamiento
Y
Y
(1)
(2)
X: Gestin empresarial
Y: Modelos de comportamiento organizacional
En donde apreciamos 2 formas:
(1) En este primer modelo se observa que la relacin entre las variables
no existe
(2) En este segundo diseo observamos que hay una relacin entre las
variables
72
n: tamao de
muestra
28
individuos,
los
cuales
sern
escogidas
72
Encuesta
de
gestin
empresarial
en
Duracin: 15 minutos
g. Tipo de aplicacin: La aplicacin es personal, ser
tomada por un encuestador.
h. Cobertura: Trabajadores de Negociacin Andina SAC
i.
Campo
de
aplicacin:
Venta
mayorista
de
otros
productos
j.
Objetividad:
k.
Validez:
l.
m.
Calificacin:
72
B)
a.
b.
c.
Ao: 2010
d.
Significacin:
Mide
la
aplicacin
de
los
usos
f.
Duracin: 8 minutos
g.
h.
i.
j.
Objetividad:
k.
Validez:
l.
m. Calificacin:
3.7
BIBLIOGRAFA
LIBROS:
IBAEZ MACHICAO, Mario. (2002). Comportamiento Organizacional de las
Empresas. Edit. Universitaria.
BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio. (1999). Indicadores de Gestin. Edit.
Ltda. Pag. 24
PINTADO PASAPERA, Egard Alan. (2007). Comportamiento Organizacional.
Edit. Isp. Peruano de la Ciencia y la Cultura. Pag.
GIBSON, TUANCEVICH, DONELLY. Organizaciones. Edit. Addison Wesley
Iberoamericana.
72
KONOPASVE,
MATTESON.
(2006).
Comportamiento
Comportamiento
72
ANEXOS
ANLISIS DEL USO Y APLICACIN DEL MODELO DE
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Buenos das Sr(a):
A continuacin le realizaremos una encuesta que medir los niveles de gestin
en Negociacin Andina SAC, la cual deber ser contestada con veracidad y
honestidad, los valores tomados de esta encuesta servirn para reestructurar y
mejorar diversos manejos administrativos en Negociacin Andina SAC.
Cul
cree
OPERARIO
72
Modelo autocrtico
Modelo de custodia
Modelo de apoyo
Modelo colegial
Por qu?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Usted como cree que son los manejos del control y la direccin en los niveles
jerrquicos y de subordinacin en Negociacin Andina SAC?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
del comportamiento en
72
a su parecer funciona
M
M
NBN
M
MB
72
72
PRESUPUESTO TENTATIVO
N
RUBROS
CANTIDAD
tiles de escritorio
Varios
Bibliografa
Varios
suministros
Varios
DETALLE
72
SERVICIOS
Impresiones
Fotocopias
Internet
Alimentacin
Movilidad
Comunicacin
80
100
30
Varios
Varios
Varios
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEM
PESO
X1.2: Estructura
organizacional
- Conversaciones
- Focus group
- Debate
7.69%
7.69%
7.69%
X1.2.1 especializacin
X1.2.2 coordinacin
- La especializacin de
Negociacin andina SAC
- Nivel de coordinacin
- Formalidad en
negociacin andina SAC
7.69%
7.69%
X1.3.1:Unidad de esfuerzos
X1.3.2: apoyo
X1.3.3: confianza
- Todo holstico
- Trabajo en equipo
- Seguridad de equipo
7.69%
7.69%
7.69%
X1.4.1: Motricidad
- Funcionamiento de
Negociacin andina
- Formacin acadmica
7.69%
7.69%
7.69%
X1.2.3 formalizacin
M
M
N
B
M
7.69%
X1.3: Integracin
X1.4: Funcionalidad
X1.4.2: Intelecto
72
X1.4.3: Comunicacin
Y1: modelos de
comportamiento
Organizacional.
Y1.1: modelo
autocrtico
7.69%
X1.4.4: socializacin
- Sistemas de
comunicacin
- Intercambio social
Y1.1.1: organizacin
Y1.1.2: motivacin
Y1.1.3: capacitacin
Y1.1.4: comportamiento
- Estructura orgnica
- Niveles de motivacin
- Capacitacin aplicada
- Estndares de
4.16%
4.16%
4.16%
4.16%
comportamiento
Y1.2:modelo de
custodia
Y1.3:modelo de
apoyo
- Dinmicas de grupo
- Aplicacin del liderazgo
4.16%
4.16%
Y1.1.1: organizacin
Y1.1.2: motivacin
Y1.1.3: capacitacin
Y1.1.4: comportamiento
- Estructura orgnica
- Niveles de motivacin
- Capacitacin aplicada
- Estndares de
4.16%
4.16%
4.16%
4.16%
- Dinmicas de grupo
- Aplicacin del liderazgo
4.16%
4.16%
- Estructura orgnica
- Niveles de motivacin
- Capacitacin aplicada
- Estndares de
4.16%
4.16%
4.16%
4.16%
Y1.1.1: organizacin
Y1.1.2: motivacin
Y1.1.3: capacitacin
Y1.1.4: comportamiento
Y1.1.5: Trabajo en equipo
Y1.1.6: Liderazgo
Y1.1.1: organizacin
Y1.1.2: motivacin
Y1.1.3: capacitacin
Y1.1.4: comportamiento
Y1.1.5: Trabajo en equipo
Y1.1.6: Liderazgo
comportamiento
comportamiento
- Dinmicas de grupo
- Aplicacin del liderazgo
4.16%
4.16%
- Estructura orgnica
- Niveles de motivacin
- Capacitacin aplicada
- Estndares de
4.16%
4.16%
4.16%
4.16%
comportamiento
- Dinmicas de grupo
- Aplicacin del liderazgo
4.16%
4.16%
Matriz de consistencia
Titulo: Modelos de comportamiento organizacional y sus efectos en la gestin
empresarial de Negociacin Andina SAC
Autores:
Problemas
Objetivos
Hiptesis
Variables
Problema general
Objetivo general
Hiptesis general
Oi:
Establecer
la
relacin de los modelos
X1.1: Interrelacin
Indica
X1.1.1: interrel
uno
72
comportamiento
organizacional
y
la
gestin empresarial en
Negociacin
Andina
SAC?
de
comportamiento
organizacional en la
gestin empresarial de
negociacin
andina
SAC, con la finalidad
de sugerir y proponer el
modelo ms adecuado.
comportamiento
organizacional y la gestin
empresarial
de
Negociacin Andina SAC.
Ho: No Existe relacin
entre los modelos de
comportamiento
organizacional y la gestin
empresarial
de
Negociacin Andina SAC.
Problemas especficos
Objetivos especficos
Hiptesis especificas
P1: Qu dimensin de
la gestin empresarial es
el ms influyente en
negociacin
andina
SAC?
H1: La funcionalidad es la
dimensin de la gestin
empresarial que influye
con mayor intensidad en
Negociacin Andina SAC
O3:
Encontrar
de
manera referencial cual
es el dimensin ms
influyente de la gestin
empresarial
en
Negociacin
andina
SAC en cada uno de
los
modelos
del
comportamiento
organizacional
H3: La interrelacin es la
dimensin que influye con
mayor intensidad en el
modelo de apoyo, la
estructura de la misma
manera influye en el
modelo
autocrtico
mientras
que
la
funcionalidad en el modelo
de custodia y la integracin
en el modelo colegial.
de
la
los
de
de
la
los
de
X1.1.2:interelac
varios
X1.1.3: interrel
a varios
X1.2:
Estructura
organizacional
X1.2.1 especial
X1.2.2 coordina
X1.2.3 formaliza
X1.3: Integracin
X1.2.1:Unidad
esfuerzos
X1.2.2: apoyo
X1.2.3: confian
X1.4: Funcionalidad
X1.4.1: Motricid
X1.4.2: Intelect
X1.4.3: Comun
X1.4.4: socializ
Y1 :
modelos
comportamiento
Organizacional.
de
Y1.1:
autocrtico
modelo
Y1.2:modelo
custodia
de
Y1.3:modelo de apoyo
Y1.1.1: autorita
Y1.1.2: estructu
Y1.1.3: motivac
Y1.2.1: motivac
Y1.2.2: segurid
Y1.2.3:
necesidades
Y1.2.4: paterna
Y1.3.1: especia
Y1.3.2: anlisis
(antecedente
experiencia,
expectativas,
perspicacia)
Y1.3.3: dinmic
Y1.3.4:supervis
Y1.3.5:liderazg
Y1.3.6: motivac
Y1.4.1 especia
funciones
Y1.4.2 trabajo e
Y1.4.3 entrenam
Y1.4.4 autodisc
72
Actividades
3
7
LISTADO DE
TEMAS Y
2.-Consultas a asesores
ORGANIZACION expertos y metodlogo La
viabilidad y pertinencia del
ES
estudio
CONSULTAS Y 5.-Empresa:
identificar
VISITAS A
problemtica
entrevista
a
ORGANIZACION directivos y otros.
ES
6.-Consulta de bibliografa y a
expertos.
7.- Eleccin del tema y
problemtica especfica.
8.-Informar. a auspiciadores y
empresa.
REVISIN,
LEVANTAMIENT
O DE
OBSERVACIONE
SY
PRESENTACIN
DEL TEMA
72
72