EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LA PERSPECTIVA

DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

(Mario Morales Vergara 1982)

INTRODUCCIN.
Dentro de las diferentes disciplinas cientficas que estudian a las organizaciones, la
Psicologa Organizacional ha sido una de las que ha contribuido de manera
importante al conocimiento sistemtico de los procesos y comportamiento
organizacional. Tambin ha sido grande su aporte en el desarrollo de principios,
modelos, estrategias, mtodos y tcnicas de diagnstico y de intervencin
organizacional.
Esto se ha podido apreciar especialmente en las cuatro ltimas dcadas en que
las organizaciones, cada vez ms, se han visto exigidas de realizar cambios
acelerados, lo que ha llevado tanto a empresarios y ejecutivos, como a los
cientistas sociales, a preocuparse por comprender y controlar la dinmica del
cambio organizacional. Como respuesta a la necesidad de cambio acelerado y
como fruto de la aplicacin de los conocimientos de las diferentes disciplinas que
estudian el comportamiento de las organizaciones surgi el Desarrollo
Organizacional (D.O.) y posteriormente se incluyo dentro de la disciplina que se
llama actualmente Comportamiento Organizacional.
Como psiclogo organizacional y consultor en D.O. frecuentemente he participado
en asesoras profesionales, en las cuales he tenido que realizar estudios de
diagnstico organizacional previo a cualquier intervencin planificada tendiente a
mejorar la efectividad y salud organizacional.
Creo que el diagnstico organizacional dentro de la perspectiva del D.O., es una
intervencin en s, que aumenta las posibilidades de xito en las diferentes etapas
del cambio planificado. An ms, creo, al igual que W. French, cuando se refiere a
su modelo de accin investigacin para el D.O. (1), que el diagnstico es un
proceso cclico de diagnstico planificacin, accin y nuevo diagnstico. El
consultor dentro de este enfoque debe actuar de modo distinto al de otros asesores
que actan de manera tradicional como si las organizaciones se desarrollaran
dentro de un medio estable, sin mucha necesidad de cambio. Generalmente este
tipo de consultor asume el rol de experto que realiza el diagnstico, redacta un
informe con sus conclusiones y sugerencias y dan por terminada su labor. En el
proceso de D.O. el consultor por lo general no redacta un informe diagnstico,
prefiere en cambio trabajar de manera experiencial y colaborativa con los miembros
del sistema cliente quienes autodiagnostican la necesidad de cambio, toman
conciencia de los problemas que interfieren en la efectividad y salud organizacional
y planifican la accin de cambio. El rol que generalmente asume el consultor en
D.O. es el de facilitador y persona recurso, que ayuda a la organizacin a
autoexplorarse, a tomar conciencia de sus debilidades y de sus fuerzas que no
utiliza, de las amenazas del medio ambiente y de las oportunidades del mismo
medio que no utiliza. Esta etapa diagnstica es imprescindible si se quiere ayudar a
la organizacin a crecer y desarrollarse.

En el presente artculo pretendo centrarme en el concepto diagnstico

organizacional y analizar, diferenciar, clasificar el trmino segn la consultora
tradicional y la de D.O. Como tambin ayudar en la comprensin y sistematizacin
del tema dentro de la perspectiva del D.O.
1.

ANLISIS
CONCEPTUAL
ORGANIZACIONAL

DEL

CONCEPTO

DIAGNSTICO

La palabra diagnstico (diagnostikos) viene del griego, significa apto para

conocer, distinguir. La primera interrogante que surge al analizar el trmino
en relacin al contexto organizacional, es por qu se utiliza una palabra cuyo
uso proviene de la medicina.
Segn la Enciclopedia Universal Sopena, diagnstico es: conjunto de
signos, cuya observacin o examen permite determinar el carcter y
naturaleza de la afeccin; calificacin dada por un mdico a la enfermedad
segn los sntomas que se advierte. Se desprende por lo tanto, que el
concepto est ntimamente relacionado con el concepto de enfermedad. Al
reflexionar acerca de este concepto, vemos que ste es complejo y puede
ser enfocado de diferentes puntos de vista, ya sean estos biolgicos,
clnicos, psicolgicos o medicosociales, etc. Desde un marco ms amplio y
general la enfermedad sera una alteracin de la salud. Salud y enfermedad
son complejos fenmenos de los organismos vivos, incompatibles, es decir,
son antagnicos. La presencia de la enfermedad indica que hay una
perturbacin de la salud, o sea cuando hay salud, no hay enfermedad.
Al hablar de organismos vivos me estoy basando en supuestos generales
vlidos tanto para la biologa, psicologa y ciencias sociales. Es decir que los
organismos vivos (biolgicos, psicolgicos y sociales) disponen de la
capacidad de adaptacin que consiste en la aptitud para mantener la
constancia del medio interno a pesar de que se produzcan modificaciones en
las caractersticas del medio exterior. Pero esta capacidad es limitada y
cuando el organismo es incapaz de utilizar sus mecanismos responsables de
la unidad de su ser pluricelular, viene la enfermedad. La limitacin de la
capacidad de adaptacin puede deberse a que el medio interno carece de
las substancias necesarias para mantener su vitalidad y que no se
encuentran en el medio externo. Esta falta que acarrea es propia de las
enfermedades que se denominan genricamente enfermedades producidas
por carencias (J. Mardones 2) tambin es limitada su capacidad de
adaptacin del medio interno a los cambios fsicos o a los elementos txicos
que estn en el medio externo que en cantidades que sobrepasen la
capacidad defensiva del organismo generarn perturbaciones de la salud,
dando paso a enfermedades por intoxicacin. El medio externo tambin
puede producir perturbaciones en el medio interno a travs de la influencia
de otros seres vivos, es el caso de las enfermedades infecciosas. Finalmente
se pueden producir enfermedades por intoxicaciones endgenas en aquellos
casos que en el medio interno producen sustancias txicas que el organismo
es incapaz de eliminar o neutralizar.
2

Ahora bien, centrndose en la organizacin y considerndola como un

organismo vivo complejo e integrado por otros organismos vivos que son los
trabajadores, considero vlido utilizar el trmino de diagnstico
organizacional.
Chris Argyris en 1964 (3) deca que la literatura cientfica de disciplinas tales
como la antropologa, la psicologa, la biologa y las ciencias polticas
encontramos con que las siguientes clases de proposiciones se repiten
constantemente, y se aplican a organizaciones biolgicas, psicolgicas o
sociales. Por ejemplo: una organizacin se caracteriza por una peculiar
disposicin de las partes que forman una unidad o conjunto, disposicin que
a su vez ayuda al mantenimiento de las partes (4): una parte de una
organizacin es de hecho una parte orgnica puesto que existe en virtud de
su posicin dentro de la estructura del conjunto (5). El conjunto, a su vez, se
diferencia de las partes con respecto a dos factores. Primero, el conjunto
tiene unos lmites distintos a los de cualquiera de las partes o subconjunto de
las partes (6). Segundo, la unidad funcional del conjunto posee propiedades
que slo salen a la luz durante el proceso efectivo de plena actividad del
conjunto (7).
Segn estas proposiciones, las siguientes propiedades pueden ser
esenciales en cualquier organizacin existente (en tanto que organizacin
pura): 1) Una pluralidad de partes, 2) que se mantiene a travs de su
interrelacin, y 3) que alcanza uno o ms objetivos especficos, 4) que
mientras llevan a cabo las actividades 2 y 3 se adaptan al entorno exterior, 5)
manteniendo as la interrelacin de sus partes.
Por consiguiente la organizacin humana como entidad es en esencia una
slida y estrecha unidad fsico bio-psico-social en la cual se desarrollan
cuatro actividades vitales que son las siguientes:

El logro de sus objetivos.

Mantencin de su estado interno.
Adaptacin al medio ambiente e.
Integracin de sus diferentes partes

Al igual que las personas, las organizaciones se pueden caracterizar como

sanas, o enfermas (9) eficaces o incompetentes; y ciertamente no existe un
grado de salud total, como tampoco de enfermedad extrema. Generalmente
al realizar un diagnstico de una organizacin encontramos que es bien
difcil poner en evidencia que una organizacin es sana. El consultor
organizacional debe hablar ms bien de su salud aparente ya que
generalmente detecta perturbaciones ms o menos acentuadas que estn
alterando la salud organizacional. Segn sea el grado de alteracin que
afecta la capacidad de adaptacin de la organizacin, es el grado de
gravedad de la enfermedad que presenta sta.

Una segunda y gran interrogante surge del anlisis del concepto de

diagnstico organizacional. Cules son los criterior especficos para
calificar a una organizacin como enferma o sana, como incompetente o
efectiva, como inmadura o madura?
Al revisar la literatura acerca del tema encontramos diversos criterios
normativos acerca de lo que debiera ser una organizacin sana, madura,
efectiva, rentable y de excelencia empresarial. Generalmente los conceptos
y criterios que utilizan los autores en su mayora consultores
organizacioales, son definidos de manera poco precisa y muchas veces
utilizando palabras distintas para un mismo concepto o criterio.
En el proceso de diagnstico organizacional se van detectando las
desviaciones en relacin con el modelo normativo y en la medida que estas
desviaciones van creciendo, la salud, madurez, efectividad, rentabilidad y
excelencia organizacional van disminuyendo y dando paso a la enfermedad,
regresin, inefectividad, prdida, deficiencia y muerte organizacional en su
caso extremo.
2.

ANALISIS DE LOS CONCEPTOS Y CRITERIOS NORMATIVOS

NECESARIOS PARA DIAGNOSTICAR A LAS ORGANIZACIONES.
En el captulo anterior se deca que se han usado de manera indiscriminada
diversos conceptos y criterios para referirse a lo que debiera ser una
organizacin ideal. Conceptos tales como salud, madurez, eficacia,
eficiencia, competencia organizacional, etc. Muchas veces se utilizan de
manera sinnima y los criterios que proponen son definidos de modo
impreciso. En este punto tratar de precisar estos conceptos para poder
diferenciar el contexto de los diferentes criterios que se proponen. Esta
clasificacin conceptual me permitir proponer un modelo integrado de lo
que debiera ser una organizacin sana y eficaz, marco de referencia para
realizar un diagnstico organizacional.
Iniciar el anlisis con el concepto de salud organizacional. Warren Bennis
(10) al referirse al respecto opina que una serie alternativa de criterios,
extrados de los procesos normativos y valorativos de la ciencia, aportan una
base ms realista para la evaluacin del rendimiento de la organizacin sana
y agrega: estos criterios se vinculan con los de una positiva salud mental,
pues nosotros sostenemos que existe una profunda afinidad entre los
hbitos y costumbres de la ciencia y los criterios con que se juzga la salud
de un individuo. Con esos criterios examina la salud organizacional. Quizs
ninguna otra rea de la actividad humana haya sido elegida con ms
frecuencia para la salud mental que la orientacin de la realidad del individuo
y sus esfuerzos por dominar el medio.
Basndose en los criterios de M. Johoda, segn la cual una personalidad
sana domina activamente su entorno, muestra cierta unidad de
personalidad, y es capaz de percibir el mundo y a s mismo

correctamente extrapola los elementos que la autora propone en los

criterios organizacionales siguientes:
a) Identidad. Al igual que una persona que debe tener cierta unidad de
personalidad, una organizacin necesita saber quin es, que quire y qu
debe hacer, es decir, tener cierta identidad claramente definida. El
problema de la identidad tal como lo dice W. Bennis es nuclear en la
literatura contempornea en el campo de la salud mental y puede
examinarse en las organizaciones en al menos dos aspectos: 1)
determinando hasta qu punto son entendidas y aceptadas las metas
organizacionales por sus miembros, y 2) determinando qu grado de
organizacin es percibido verdicamente por sus miembros.
La identidad est esencialmente unida a la razn de ser de la
organizacin es decir la Misin, a la proyeccin de futuro y como lograr
lo que quiere, es decir, visin, valores y polticas..
La identidad organizacional es condicin necesaria para desarrollar la
adaptabilidad.
b) Adaptabilidad. M. Jahoda deca al respecto que una personalidad sana
debe ser capaz de dominar activamente su entorno a este criterio W
Bennis le llama adaptabilidad. Esta caracterstica coincide con la
habilidad para resolver problemas que a su vez dependen de la
flexibilidad de la organizacin. Dice W Bennis que la flexibilidad es la
libertad de aprender a travs de la experiencia, de cambiar el ritmo del
cambio de las circunstancias internas y externas: aprender cmo
aprender.
La adaptabilidad est esencialmente unida a las competencias
organizacionales para analizar y resolver los desafos y problemas de
sobrevivencia, mantencin y desarrollo creativo de la organizacin y para
ello necesita tener juicio de realidad.
c) Juicio de realidad (prueba de la realidad). Tal como lo dice M Johoda es
capaz de percibir el mundo y a s mismo correctamente.
Una organizacin sana debe ser capaz de crear tcnicas adecuadas para
determinar las propiedades reales del campo donde la misma existe.
March y Simon (12) en su libro Teora de la Organizacin, hablan de la
importancia en la toma de decisin de poder contar con informacin
confiable y vlida para el descubrimiento y seleccin de alternativas
ptimos. Ponen mucho nfasis en una adecuada conducta de
bsqueda. Una conducta de bsqueda ineficaz lo cclico y lo
estereotipado- se considera neurtica (12). La organizacin requiere ser
sometida a la prueba de realidad dentro de los lmites de racionalidad,
para que pueda ejercer dominio sobre su medio ambiente.

Integracin organizacional W. Bennis (10) dice que las caractersticas

bsicas de una organizacin sana es aquella que cumple con los tres
requisitos de identidad, adaptabilidad y de juicio de realidad. Sin
embargo, olvida la integracin sistmica de las diferentes partes
interrelacionadas que constituyen a una organizacin y cuyos fines e
intereses pueden ser antagnicos.
Si las paradojas organizacionales de valores en competencias de los
diferentes sistemas y procesos no son administradas con una visin
sistmica esto pueden afectar la salud, madurez y efectividad de la
organizacin. El desafo de la integracin organizacional es lograr unidad
en la diversidad, es decir, aceptar las diferencias antagnicas y
convertirlas en complementarias en beneficio de la unidad.
La integracin organizacional es el ptimo grado de equilibrio entre las
necesidades del individuo, grupo, organizacin y clientes.
Ahora bien, algunos autores, especialmente consultores en Desarrollo
Organizacional utilizan estos criterios como criterios de eficacia
organizacional hacindolos sinnimos de salud. En el caso de E. Schein
(13), Edgar F. Huse y James L. Bowditch (14) quienes expresan que una
organizacin competente es eficaz y eficiente. La eficiencia
organizacional para Huse y Bowditch (14) es la cantidad de recursos que
una organizacin debe usar para producir una unidad de producto y la
eficacia organizacional es el grado hasta el cual una organizacin
particular alcanza realmente sus fines y objetivos. Proponen las
siguientes caractersticas que definiran a una organizacin competente
(sana y eficaz).
1. Adaptabilidad: Esta se refiere a la aptitud de la organizacin para
reaccionar con rapidez y resolver los problemas en vista de los
cambios tanto externos como internos.
2. Sentido de la identidad. Los miembros de la organizacin tienen una
clara comprensin de la orientacin de la organizacin, de sus fines y
objetivos, as como de la medida en que coinciden las percepciones
de los miembros.
3. Capacidad para comprobar la realidad. Las organizaciones necesitan
aumentar considerablemente su aptitud para verificar la realidad y
percibir las exigencias cambiantes de la organizacin y del ambiente.
4. Necesidad de integracin. Aunque una organizacin necesita dividirse
en subsistemas, debe existir algn mecanismo que haga que estos
laboren juntos y de un modo interdependiente, es decir,
completndose.
5. Consideracin simultnea de las tres perspectivas diferentes. Es
decir, tener siempre presente la interaccin de las perspectivas
6

formal, de los flujos y comportamiento humano (estructura, procesos y

comportamiento). La eficacia y eficiencias organizacionales ptimas
slo puede lograrse cuando se consideran estas tres perspectivas al
mismo tiempo.
De igual manera los fines y objetivos organizacionales deben
integrarse con las necesidades y objetivos de los trabajadores en
todos los niveles de la organizacin.
De los planteamientos de los autores mencionados en este captulo
se va desprendiendo que los criterios utilizados para la salud, eficacia,
eficiencia y competencia organizacional estn ntimamente
relacionados. Sin embargo an no se ha analizado el concepto de
madurez organizacional. Charles Martens de Wilmar (15) en su
reflexin acerca de la libertad y madurez, opina que la madurez es
una condicin de libertad y que la madurez y la funcionalidad orgnica
(salud) se confunden. La libertad es un bien hacia la cual el hombre
se encamina. Como la salud mental, ella le es tributaria, el libre
arbitrio es una facultad, ms o menos presente, que la educacin
psicosocial (como por ejemplo la psicoterapia) pueden facilita. Este
resultado lo denominamos madurez. Es el trmino de un crecimiento
psquico de un desarrollo mental, afectivo y tambin social donde la
nocin de objetividad, altruismo, libertad y de equilibrio se
confunden Despus de su misma reflexin extrapola el trmino de
madurez individual, hacia el grupo funcional y organizaciones diciendo
que el hombre normal (maduro) al igual que el grupo funcional y
organizaciones se caracteriza por ser:

Capaces de establecer, por ellos mismos, los objetivos y los

estndares accesibles.

Capaces de poner, por ellos mismos, todo en funcionamiento para

la realizacin de esos objetivos y

Capaces de interpretar, en trminos de til, las circunstancias

externas e internas que demandan el enunciado de nuevos
objetivos o recurrir a nuevos medios.

Plantea adems, que la madurez o funcionalidad se expresa por una

objetividad en aumento, es decir, por una capacidad cada vez ms
grande por aprehender la realidad. En otro libro de Martens de
Wilmar en 1968 (16) explicita los criterios de madurez organizacional
basndose en parte en los criterios de madurez de grupo de J. Gibb,
dndole otra interpretacin a la teora. Los criterios que proponen son
los siguientes.
1. Integracin de fines. El grado de madurez de un grupo o de una
organizacin puede ser evaluado en funcin de la presencia de

fines comunes, unnimemente aceptados y conjuntamente

perseguidos.
En las organizaciones inmaduras, el objetivo comn hace falta, los
miembros manifiestan comportamientos discordantes en relacin
a los objetivos perseguidos. Las acciones son independientes,
competitivos y no colaborativos.
Mientras que en las organizaciones que llegan a madurar, las
aspiraciones individuales, las actividades de los grupos y el
objetivo organizacional estn integrados.
2. Participacin activa. Una organizacin que se encamina a la
madurez resuelve diversos problemas de dependencia. La toma
de decisin y la ejecucin de las tareas progresivamente llegan a
ser interdependientes y estructuran una funcionalidad integrada.
Esta amalgama exige una inter dependencia funcional de roles
en los miembros de la organizacin. Cada uno adapta su funcin
a la accin de los otros y en relacin del fin comn. Cuando esto
se manifiesta en el seno de la organizacin se tiene la impresin
que la participacin de todos sus miembros es marcada. Los roles
llegan a ser tan flexibles y la interdependencia tan estrecha que el
intercambio es total y la indispensabilidad de un miembro no se
impone.
3. Comunicacin y comunin. Esforzndose por resolver los
problemas de la organizacin los miembros aprenden a conocer y
compartir las percepciones, opiniones, actitudes, sentimientos,
etc. con sus compaeros. Se crea una comunidad efectiva y
cultural que facilita grandemente la accin hacia el fin comn.
La eficacia de una organizacin aumenta en funcin de las
informaciones afectivas recprocas.
La madurez de una organizacin se caracteriza por la ms grande
libertad de comunicacin, una comunin afectiva ms fcil y ms
profunda, una reduccin de las tensiones interpersonales. La
opinin de los compaeros es juzgada en funcin del rol que se
ocupa en la organizacin, en relacin de un objetivo y no es vista
como una amenaza a la persona (retroalimentacin descriptiva y
no interpretativa).
4.- Permeabilidad y plasticidad: En general cuando en las
organizaciones en vas de desarrollo se establece una gran
cohesin grupal, la afiliacin de miembros nuevos tiende a ser
muy exigente y a veces se crean resistencias neurticas a u
incorporacin. Es tan difcil el acceso como tambin el alejarse. La
ausencia de un miembro es una desventaja funcional para el
conjunto del grupo. Mientras que en una organizacin madura hay

mayor permeabilidad y plasticidad del grupo, en otras palabras la

afiliacin y la ausencia no plantea problemas.
5.- Cohesin e Independencia: El trabajo en equipo tiende a
provocar una atraccin distinta creciente entre los miembros de un
grupo. Durante el periodo de crecimiento del grupo organizacional
la cohesin grupal puede acentuarse de tal manera que restrinja
la independencia y la iniciativa individual. En los grupos y
organizaciones maduras la interdependencia y la cohesin es
funcional y la atraccin est menos determinada por razones
personales.
6.- Decisin unnime y objetivos: La coordinacin de actividades
consecutivas a la toma de decisiones por los miembros de la
organizacin, es tanto ms efectiva en la medida que ella resulta
de un acuerdo unnime. La votacin es reemplazada por la
discusin sistemtica y progresiva que lleve a decisiones rpidas
y por consenso. El tiempo preliminar a la decisin disminuye, la
energa dedicada a la discusin de pseudo-problemas disminuye.
Los miembros aprenden por la experiencia de la vida grupal a
especificar de una manera ms precisa y directa. Las
interacciones se armonizan para evaluar rpida y completamente
las eventualidades de una serie de decisiones tomadas con
relacin a los objetivos comunes.
7.- Organizacin formal: Las organizaciones carecen de madurez o
que no estn suficientemente entrenadas pueden sucumbir bajo la
rigidizacin formal. En las organizaciones ms evolucionadas la
organizacin se adapta a los problemas a resolver; la estructura
formal se subordina a las necesidades de cambio . La brecha
entre lo formal y lo informal no es tan grande.
8.- Retroalimentacin: La actividad de una organizacin madura se
caracteriza por una intensa informacin de retorno
(retroalimentacin): la efectividad de las decisiones es llevada
inmediatamente al conocimiento de los miembros de la
organizacin y esto permite adaptar la decisin siguiente. En
periodo de crecimiento, los mecanismos de retroalimentacin se
multiplican, la efectividad se acenta progresivamente. Se
aprende a tomar en cuenta las opiniones de todos, a recopilar
hechos, a controlar abiertamente la fundamentacin de las
decisiones y a integrar todos los datos para hacer ms efectiva la
accin grupal.
9.- Libertad y recursos funcionales: La organizacin desarrollada
tambin establece relaciones de interdependencia con expertos
intra o extra muros. No presenta dificultad para aprovechar los
recursos del medio ambiente. Recurre a consultoras o agentes de
cambio externos para mejorar su funcionalidad. No adopta ni
9

actitudes defensivas de desconfianza, ni de dependencia. Se

siente libre para recurrir a todos los recursos funcionales
evaluados como necesarios.
10.- Productividad y Autocrtica: Productividad y madurez estn
estrechamente relacionadas . La organizacin que madura es
creativa. Es as misma capaz de ponerse ms productiva
analizando sus propias lgrimas y deficiencias desarrollando
tcnicas de entrenamiento susceptible de aumentar su
productividad.

Basndome en gran parte en los conceptos y criterios analizados por los

autores citados anteriormente (Bennis, Schein, Huse, Bowditch y Mertens de
Wilmar) y por los consultores de DO , R. Beckhard (17) y Fordyce-Well (18)
en relacin a las caractersticas de una organizacin sana, eficaz,
competente y madura, intentar elaborar una sntesis y formular un modelo
que integre los criterios bsicos propuestos por estos autores. EL marco de
referencia que utilizo para formular el modelo se basa en la Teora General
de Sistemas y los criterios son los ideales.
Al describir los criterios de organizacin sana, eficaz, competente y madura,
me refiero al polo positivo de un continuo cuyo otro extremo negativo sera lo
contrario. Creo que en la realidad no existen organizaciones absolutamente
sanas, eficaces, competentes y maduras, ni tampoco en su polo contrario de
desorganizacin total ya que en su extremo estas desaparecen (pierden
identidad y existencia). Adems no existe un modelo nico ideal para todas
las organizaciones puesto que este modelo va a depender de muchos
factores que varan el tiempo/espacio, es decir de la situacin.
Los criterios que propongo los divido de acuerdo a sus tres actividades
vitales interdependientes :

En relacin al logro de los objetivos

En relacin a la mantencin de su estado interno
En relacin a la adaptacin al medio ambiente.

En relacin al logro de los objetivos:

1.1

Es capaz de fijar sus fines y de definir sus objetivos de accin en forma clara
a travs de normas operacionalizadas que permiten la evaluacin del
cumplimiento de ellos.

1.2

Los objetivos son ampliamente comprendidos, aceptados y compartidos por

los miembros.

10

1.3

Existen planes generales y programas especficos para alcanzar las metas y

objetivos que estn relacionados con el todo.

1.4

Es capaz de poner en accin por s mismo, los medios hacia la realizacin de

sus objetivos con el mximo de ahorro energtico.

1.5

Existe un mejoramiento en los resultados finales con un decrecimiento en la

cantidad de recursos que se utilizan (aumento de salida o output, con un
decremento de entrada o inputs), o los resultados son constantes con un
decremento de la energa que se utiliza para lograrlo.

1.6

Es capaz de lograr un nivel de funcionamiento de economa energtico de

manera persistente en el tiempo.

En relacin a la Mantencin de sus estado interno.

2.1

Existe un clima organizacional de confianza con ausencia de amenazas. Los

miembros se sienten libres para sealar las dificultades porque esperan que
los problemas y conflictos se traten y es optimista en la solucin.

2.2

Existe respeto por la integridad del individuo y se ofrece a cada uno de los
miembros posibilidades de desarrollo personal, se toman en cuenta sus
capacidades afectivas o emocionales, tanto como las cognitivas o
intelectuales.

2.3

Existe un ambiente colaborativo de ayuda y responsabilidad mutua. La

solidaridad prima sobre la competencia.

2.4

Cada miembro sabe el rol que juega dentro de la organizacin con alto
sentido de auto responsabilidad.

2.5

Las decisiones son tomadas de acuerdo a factores como: habilidad, sentido

de responsabilidad, disponibilidad y veracidad de una informacin,
importancia del trabajo, tiempo y desarrollo profesional. El nivel jerrquico no
es considerado como factor.

2.6

Se facilita la participacin de todos los miembros, no importando el nivel en

que se desempeen, sino el nivel de conocimiento y habilidades para poder
participar en la toma de decisiones. Si la decisin es tomada por una sola
persona en un momento determinado los dems miembros estarn en
conocimiento de ella y podrn aceptarla o rechazarla.

2.7

Existen sistemas y flujos adecuados de comunicacin vertical (ascendente y

descendente) y laterales, que permiten a los miembros obtener informacin
oportuna y necesaria para el funcionamiento organizacional.

2.8

Los miembros estn motivados y siente satisfaccin con su trabajo. El puesto

de trabajo es considerado importante y agradable.

11

2.9

Los conflictos son considerados importantes para la toma de decisiones y

crecimiento personal. Son tratados efectivamente en forma abierta y
sistemtica. Solucionan sus conflictos mediante la negociacin o al proceso
de resolucin de problemas.

En relacin a la adaptacin al medio ambiente.

3.1

Posee buenos mecanismos de retroalimentacin o feed back internos o

externos, que le permitan examinar la realidad con objetividad e interpretar los
cambios sobrevenido por circunstancias externos y/o internos, que necesitan
el enunciado de nuevos objetivos y/o la puesta en marcha de nuevos medios.

3.2

Es capaz de reaccionar con rapidez y de resolver los problemas con relacin

a los cambios, tanto externos como internos. Puede influir en su medio
externo introduciendo innovaciones creadoras.

3.3

Cuando hay crisis los miembros cooperan al mximo hasta que desaparece
aquella.

3.4

Facilita la planificacin adaptativa que estimule los procesos innovadores y

creativos. Hay capacidad de anticipacin a situaciones futuras.

12