La gestin educativa

Introduccin.
El termino Gestin proviene del latn "gestio", y evoca la accin y la consecuencia de realizar trmites
con eficiencia y prontitud, lo que hace posible la realizacin de una operacin, un asunto, un proyecto, un
anhelo cualquiera, etc. El trmino es distinto al de Administracin, que enfoca las ideas de dirigir,
disponer, gobernar, organizar u ordenar una determinada situacin.

Figura 1: Exigencias del proceso mundialista sobre las organizaciones contemporneas

Ya en materia, procesos como la globalizacin han obligado a las so ciedades contemporneas a reali
-zar cambios profundos en sus com ponentes fundamentales, tal es el caso de la educacin. En este pun
to, los sistemas educativos de va -rios pases han diseado y desar - rollado proyectos de reforma sig
-nificativa tendientes a la formacin integral y de vanguardia de sus in- dividuos, y ello para enfrentar las
demandas actuales y futuras a las que estn siendo sometidos como resultado de aquel proceso
mundialista.

Figura 2: La sinergia como fin primero de la Gestin Educativa

Lo anterior significa que la educacin no es ajena al precedente fenmeno y, por es ta razn, el sistema
educativo nacional de los pases en desarrollo enfrenta importan- tes desafos para dar respuestas
oportunas y pertinentes a las nuevas necesidades de formacin de los ciudadanos del siglo XXI (1). Tales
desafos estn siendo solventados por las comunidades educativas mediante la implementacin de
procesos modernos de administracin escolar, co mo la Gestin educativa, principalmente la estratgica.

Conceptos
Varios autores han tratado el trmino de Gestin Educativa, la que se caracteriza fundamentalmente por
enfocar de manera amplia las posibilidades reales de una institucin, en el sentido de resolver situaciones
o el de alcanzar un propsito en cuestin. Se afirma que esta gestin constituye la accin principal de la
administracin y es un eslabn intermedio entre la planificacin y los objetivos concretos que se
pretenden alcanzar (2). He aqu algunas definiciones al respecto:
- Son los trmites que se realizan para la resolucin de los asuntos o proyectos educativos (3).
- Proceso mediante el cual se dirige, conduce, orienta y administra una institucin educativa.

- Proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las Instituciones, que ayuda a
mantener la autonoma institucional,en el marco de las polticas pblicas, y que enriquece los procesos
pedaggicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales o regionales (4).
- Es la disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados
esperados (5).
- Es el arte de anticipar participativamente el cambio con el propsito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro deseado o una forma de alinear los
esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado (5).
- Es el conjunto de procesos, de toma de decisiones y ejecucin de acciones que permiten llevar a cabo
las prcticas pedaggicas, su ejecucin y evaluacin (4).
- Es la gestin del entorno interno de la entidad docente hacia el logro de sus objetivos (7).
- Es el proceso de las acciones, transacciones y decisiones que la organizacin o escuela lleva acabo
para alcanzar los objetivos propuestos (8).
- Conjunto de acciones de movilizacin de recursos orientadas a la consecucin de objetivos (9).

Figura 3: Concepto de Gestin

Educativa, segn UNESCO
Como extensin de este ltimo concepto, la movilizacin de recursos
(personas, tiempo, dinero, materiales, etc.), implica la planificacin de acciones, la distribucin de tareas y
responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar procesos y dar a cono - cer los resultados y, a la vez,
incluye actuaciones relativas al currculo, a la toma de decisiones en los rganos de gobierno, a
la resolucin de conflictos y que, evi - dentemente, son aspectos que no pueden quedar bajo
la responsabilidad exclusi -va del personal administrativo de un centro escolar (9).
Por lo anterior, se infiere que cualquier accin de gestin debe orientarse al por qu y para qu de la
actuacin, lo que determina su origen en una necesidad espe cfica, y, una vez justificada, su articulacin
operativa, que exige la determinacin de personas idneas para la tarea y la caracterizacin de mbitos y
modalidades de actuacin.
Las funciones genricas de planificacin, desarrollo, ejecucin y control delimi -tan la intervencin del
proceso de gestin, el cual puede dirigirse a identificar nece sidades, determinar objetivos, fijar tiempos,
asignar tareas y responsabilidades, y a estimar recursos necesarios y actuaciones de evaluacin y
seguimiento (5).
Considerando lo precedente, se desprende la nocin de que la gestin escolar no se reduce a
la funcin del director, sino que intenta poner dicha funcin en rela- cin con el trabajo colegiado del
personal y hacerla partcipe de las relaciones que se establecen entre los diferentes actores de
la comunidad educativa.
En sntesis, y sabiendo que la educacin consume recursos, la Gestin Educativa se conceptualiza como
el "conjunto de operaciones y actividades (proceso) en caminadas a la adquisicin y manejo de los
recursos educativos". Este con - cepto interrelaciona las situaciones fsicas y humanas de las
organizaciones.
Importancia.
Los frutos positivos obtenidos por el diseo e implementacin de proyectos de reforma sobre los sistemas educativos de muchos pases Latinoamericanos, como Chile, Mxico, Cuba y Costa
Rica, han sido posibles gracias al proceso de gestin en tal mbito, el cual est conformada por un
conjunto de sub-procesos organizados que permiten que una institucin o una secretara de educacin
logren sus objetivos y metas de forma exitosa, por lo que una buena gestin es la clave para que lo que
haga cada integrante de una institucin tenga sentido y pertenencia dentro de un proyecto que es de
todos (1).

Figura 4: Realizacin total de las tareas del centro con

la aplicacin de la Gestin Educativa..
La gestin educativa es un proceso de fortalecimiento de los Proyectos
Educativos y de ayuda para el mantenimiento de la autonoma institucional. En s, la importancia que tiene
esta gestin para el mejoramiento del sistema educativo de un pas radica en el fortalecimiento de las
secretaras de educacin y de los es tablecimientos educativos; en sus instancias administrativas y
sistema pedaggico para generar cambios y aportar un valor agregado en conocimientos y desarrollo
decompetencias a los estudiantes (8).
Caractersticas.
Bsicamente, esta gestin se caracteriza por una visin-misin amplia de las oportunidades reales de
una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado (1). Este proceso
es accin, y, como com promete a toda la comunidad educativa, es fundamental lograr que todos los
ac tores de esta tiren o remen hacia un mismo lado o rumbo para lograr lo que se quiere, y mejorar
permanentemente (1).
Los elementos que contiene la Gestin Educativa Estratgica se reconocen como los bsicos para
identificar, planear, organizar, ejecutar, evaluar y dar seguimiento a un plan de intervencin institucional
para su mejora (2).
mbitos de la gestin educativa.
La Gestin ocurre en todos los espacios o reas componentes de la comunidad educativa institucional,
local, regional o nacio nal, y la misma pasa por momentos de diagnstico, planeacin, ejecucin, segui
-miento y evaluacin que se nutren entre s y conducen a la obtencin de los resul - tados definidos por
los equipos directivos (1). Fundamentalmente, la gestin ocur -re en los establecimientos escolares que
es donde se desarrollan los procesos de enseanza, aprendizaje y convivencia entre los diferentes
actores; es tambin el lugar donde se materializan el Proyecto Educativo Institucional (PEI o PEC), el currculo y el plan de estudios, y se concretan la planeacin curricular, las activida -des pedaggicas, las
evaluaciones y autoevaluaciones y las relaciones con dife - rentes interlocutores de la comunidad
educativa y otras entidades (1).
La Gestin Educativa, denominada tambin Gestin de procesos, toma en cuenta cmo la organizacin
escolar desarrolla de manera sistemtica e intencional los sub-procesos institucionales que, en sus
diversas dimensiones, se implementan con el fin de alcanzar resultados de calidad, tales como la gestin
curricular y peda ggica, el desarrollo de los procesos regulares del establecimiento y el soporte administrativo de la gestin de la enseanza; y as mismo, la forma en que se eviden cia la preocupacin por
el mejoramiento continuo y la promocin de la bsqueda de soluciones innovadoras a los problemas de
gestin (8).

Tipos o niveles de concrecin de la gestin educativa

Ciertos autores apuntan que la Gestin Educativa se compone de tres dimensio- nes o mbitos (10):
pedaggica/didctica, administrativa y socio-humanstica o co munitaria. El principio base de este proceso
es la participacin colectiva para lo grar involucrar, concientizar y por lo tanto consensuar, y as alcanzar
los resulta - dos planeados y deseados. Viene al caso que las dimensiones o mbitos son en - tendidos
como reas de intervencin de la Gestin Educativa, y en donde se pue - den agrupar tareas
de naturaleza homognea y comprenden lo curricular, lo admi -nistrativo, el gobierno
institucional, servicios y recursos humanos.
Otros autores sostienen que la Gestin Educativa en el mbito institucional se concretiza en cuatro
niveles, dimensiones, mbitos, o reas (4): rea de gestin directiva; rea de gestin pedaggica y
acadmica; rea de gestin de la comuni - dad y rea de gestin administrativa/financiera.

Figura 5: Niveles de concrecin de la Gestin Educativa, y sus tareas

a) La Gestin Directiva. Con su misin orientadora y promotora del mejoramiento esta gestin tiene
como mbito de accin la institucin educativa en su conjunto y sus referentes concretos son: la gestin
acadmica, la gestin de comunidad, y la gestin administrativa y financiera. La accin de esta gestin se
concreta en la or ganizacin, diseo, desarrollo y evaluacin de una cultura escolar propia, en el marco de
la poltica educativa vigente. Con el liderazgo de su equipo de gestin, la institucin se orienta
estratgicamente hacia el cumplimiento de su misin y visin (4).
Este nivel de concrecin tiene como foco central ejercer el liderazgo, y cuidar que todas las dems reas
de la institucin se orienten a cumplir con la misin y el lo - gro de la visin institucional. Implica, as
mismo, los estilos de funcionamiento: or -ganigramas, distribucin de la tarea, divisin del trabajo, canales
de comunicacin formal y el uso del tiempo y de los espacios (6). En sntesis, constituye el soporte del
resto de las dimensiones, con vistas a articular su funcionamiento (3), involucrando para ello los procesos
orientados a facilitar la coordinacin e integracin de los procesos institucionales y la inclusin de la
institucin educativa en los contex - tos locales, regionales, nacionales e internacionales.

Figura 6: Modelo de gestin Directiva

b) La Gestin Pedaggica y Acadmica. Esta gestin es eje esencial en el pro- ceso de formacin de
los estudiantes, por lo que enfoca su accin en lograr que estos aprendan y desarrollen las competencias
necesarias para su desempeo so cial, profesional y personal (6).
La misma se refiere a cmo el establecimiento decide y organiza las acciones y recursos de gestin, para
asegurar la adecuacin, implementacin y mejoramiento constante de la oferta curricular; as mismo,
contempla la implementacin de siste- mas y mecanismos que posibiliten la programacin, control y
evaluacin de la apli- cacin del currculo, asegurando la apropiacin y mejoramiento constante de segui
miento y evaluacin de los procesos de enseanza-aprendizaje.
La dimensin pedaggico-didctica, o pedaggico-acadmico, est referida espe- cficamente a las
actividades propias de la institucin educativa que la diferencian de otras y que son caracterizadas por los
vnculos que los actores construyen con el conocimiento y los modelos didcticos: las modalidades de
enseanza, las teo -ras de la enseanza y del aprendizaje que subyacen a las prcticas docentes, el
valor y significado otorgado a los saberes, los criterios de evaluacin de los proce -sos y resultados.
Bsicamente, esta gestin abarca tems tales como (8):
- El diseo de la oferta curricular.
- La implementacin de la oferta curricular y pedaggica, congruente con el proyec
to educativo institucional.
- El apoyo a la gestin de los procesos de enseanza.
- El apoyo a la gestin de los procesos de aprendizaje de los alumnos.
En la gestin pedaggica el docente realiza los procesos de enseanza; asume el currculo y se relaciona
con sus alumnos y los padres de familia; adems, pro - mueve el aprendizaje de los estudiantes, de los
docentes y de la comunidad educa tiva en su conjunto, por medio de la creacin de una comunidad de
aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un conjunto de perso - nas
eninteraccin continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento perma nente de los aprendizajes
de los estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser miembros de una sociedad. Todo esto
ayuda a favorecer su calidad de vi da y prepararlos para su vida en el mundo laboral (4).
La Gestin Acadmica de una Institucin Educativa se desarrolla en el marco del diseo, el desarrollo y la
evaluacin del currculo, y tiene como dinamizador princi - pal a la comunidad acadmica, cuyos aportes
en conocimientos, experiencias, in -novaciones o investigaciones adelantadas por parte de los diferentes
agentes educativos contribuyen al desarrollo y el mejoramiento de la institucin para el logro de las metas
y los objetivos propuestos (4).

Figura 7: Modelo de Gestin Pedaggico-Acadmico

Es responsabilidad de esta gestin el diseo y actualizacin permanente de pla nes de estudios; las
estrategias de articulacin entre grados, niveles y reas; las metodologas de enseanza; el desarrollo de
los proyectos transversales; los pro - cesos de investigacin; el sistema de evaluacin de los estudiantes;
la organiza - cin y el clima del aula (4).
Por lo anterior, se deben de aprovechar las oportunidades de mejoramiento, tales como la bsqueda
permanente de acuerdos pedaggicos entre los distintos miem- bros de la comunidad educativa; facilitar
el dilogo entre grados, reas y niveles; hacer un uso pedaggico de los resultados de
las pruebas externas e internas; ve- lar por un manejo adecuado de los tiempos y recursos destinados
para el aprendi -zaje; y adecuar el funcionamiento del sistema de evaluacin (4).
La dimensin Pedaggico-Curricular guarda relacin con los fines y objetivos es- pecficos, o razn de
ser, de una institucin educativa en la sociedad (3).
c) La gestin de la Comunidad.
La participacin y cooperacin de la comuni- dad educativa (familias, miembros de la comunidad y las
organizaciones comunita- rias), constituyen un factor importante para lograr la calidad en la enseanza.
Esta participacin comunitaria en la gestin educativa es concebida como un acto de negociacin entre
los padres de familia y el director de la escuela, con el fin de to - mar decisiones sobre las diferentes
necesidades que existen en la institucin (11).
La Gestin de la Comunidad est referida al conjunto de actividades que promue ven la participacin de
los diferentes actores en la toma de decisiones y en las ac- tividades de cada centro (12), y apunta a
relaciones como (3): entre la sociedad y la institucin misma (entre la comunidad local y su escuela o
colegio); con los pa- dres del discente; y otros sectores comunitarios.
Tal gestin incluye reas de trabajo como la promocin de la participacin de la comunidad educativa, el
diseo, ejecucin y evaluacin de estrategias de prevn - cin, y la provisin de las condiciones que
permitan una sana convivencia entre sus miembros en donde haya cabida a distintas personas,
independientemente de su procedencia, sexo, credo o raza, a la vez que se den las acciones necesarias
para su permanencia en el sistema educativo (4).
La dimensin comunitaria comprende las actividades sociales entre los actores institucionales, las
demandas, exigencias y problemas con relacin al entorno insti tucional (6). El mbito en el que se
desarrollan las acciones de esta gestin vincu -la a todos los actores de la comunidad, a la organizacin
institucional con su entor- no, para fortalecer el desarrollo de identidad y sentido de pertenencia con la
institu cin y su PEI. Y esto es as, pues alumnos y padres manejan algunos tipos de co -municacin y
conocimientos particulares, por lo que el rendimiento mejora si se tienden puentes de dos vas entre
maestros y padres, a manera de que ambos in - tercambien las culturas de la escuela y del
establecimiento, pues solo as podrn desplegar esfuerzos para lograr un mejoramiento del sistema

sociocultural empo - brecido e ineficiente que caracteriza la escuela rural tradicional tpica. Una nueva
cultura de la escuela emerge de las interacciones de los actores involucrados.
Los referentes que enmarcan las acciones hacia el mejoramiento de esta gestin son (6):
- Contexto de la institucin.
- El PEI (Proyecto Educativo Institucional).
- Proyectos transversales.
- Manual de convivencia.
- Resultados de las evaluaciones internas y externas.
Y las acciones de autoevaluacin y mejoramiento deben estar orientadas hacia la participacin de toda la
comunidad educativa, la construccin y establecimiento de acuerdos de convivencia, el trabajo en torno a
la formulacin de proyectos de vida de cada uno de los miembros de la comunidad educativa, la
utilizacin adecuada del tiempo libre y la formulacin de propuestas que enriquezcan las direcciones de
grupo (6).

Figura 8: Modelo de Gestin de la Comunidad

d) La Gestin Administrativa y Financiera. Esta gestin es una pieza fundamental para el mejoramiento
porque se desarrolla en el marco del diseo, la ejecucin y la evaluacin de acciones que buscan dar
soporte a la misin institucional mediante el uso efectivo de los recursos, a travs de procesos
y procedimientos susceptibles de mejoramiento contino.
Bsicamente la dimensin Administrativa/Financiera abarca (6,3):
- La planificacin de las estrategias.
- Los recursos humanos, financieros y fsicos necesarios, disponibles o no, con vistas a su obtencin,
distribucin, articulacin y optimizacin para la consecucin de la gestin de la institucin educativa.
- El control de las acciones propiciadas.
- El manejo de la informacin.
- La normatividad (en los aspectos acadmicos).
- Procesos y procedimientos (inventarios, vitrina pedaggica, refrigerio, transporte, aseo y
vigilancia, mantenimiento preventivo y predictivo de plantas fsicas, traslados, reporte de todas las
situaciones administrativas, etc.).
- La prestacin de los servicios complementarios.
- Gestin de los recursos didcticos en funcin de los procesos pedaggicos.
- Sistemas normativos y reglamentarios.
- Otros.
Las dimensiones Administrativa y Financiera no se presentan desarticuladas en la prctica cotidiana de
una institucin, sino paralelas. As por ejemplo, en la Ges - tin Administrativa se considera cmo el
establecimiento organiza y dirige los procesos regulares y peridicos del mismo, implementando las
decisiones, acciones y recursos orientados al desarrollo de la accin educativa diaria (8).
Lo anterior se refiere a la utilizacin funcional de diversos tipos de recursos y apoyos disponibles para
desarrollar los procesos pedaggicoscurriculares; as como tambin al mbito de la gestin de los
recursos administrativos, materiales y el u- so del tiempo, incluyendo tambin aquellos relacionados con
las personas y que influyen en la eficiencia y eficacia de los procesos pedaggico curriculares (8).

En la Dimensin Administrativa se analizan las acciones que ejerce el gobierno, tales como las estrategias
de manejo de recursos humanos, financieros y tiempos requeridos y el manejo de la informacin
significativa; en s, esta dimensin se refiere a todos los procesos tcnicos que apoyarn la elaboracin y
puesta en marcha del proyecto educativo, as como la rendicin de cuentas ante ciertas entidades
gubernamentales (Secretara de Hacienda, Contralora, etc.) (12). La dimensin administrativa se vincula
con las tareas que se requieren realizar para suministrar, con oportunidad, los recursos humanos,
materiales y financieros disponibles para alcanzar los objetivos de una institucin, as como con las
mltiples demandas co- tidianas, los conflictos y la negociacin, con el objeto de conciliar los intereses
indi- viduales con los institucionales.
Para su aplicacin, la dimensin Administrativa exige (9):
- El conocimiento de las funciones genricas que delimitan la intervencin de la gestin en la planificacin,
desarrollo, ejecucin y control, y sus relaciones en el trabajo escolar.
- El acercamiento a nociones bsicas del proceso administrativo.
Respecto a la Gestin Financiera, esta Incluye (8):
- Elaboracin y manejo presupuestario.
- Procedimientos para gestionar nuevas formas de financiamiento de proyectos que mejoren la calidad de
los aprendizajes.
- Procedimientos de formulacin, ejecucin y evaluacin de proyectos de innovacin y de mejoramiento.
- Bsqueda sistemtica de fuentes de financiamiento alternativo para los mismos.
- Elaboracin de presupuesto anual.
- Formulacin/financiamiento/control de proyectos de mejoramiento e innovacin.
- Control de ingresos y gastos.

Figura 9: Modelo de Gestin Administrativa-Financiera

El cuadro siguiente resume las actividades que se desarrollan en cada una de los cuatro mbitos o
niveles de concrecin de la Gestin Educativa:

Figura 10: Modelo general de los mbitos de concrecin de la Gestin Educativa

Finalmente, en la Administracin escolar actual es necesario considerar los ele- mentos que configuran
la dinmica de los centros escolares, que van desde la re -lacin del centro con el entorno, la distribucin
de tareas y la organizacin para la enseanza, hasta el manejo del personal y las demandas
administrativas propias del plantel (9).

Interrelaciones

Figura 11: interrelaciones entre los niveles de concrecin de la Gestin Educativa

La Gestin Educativa es todo un proceso, cuyo bagaje de actividades se desarrollan en los cuatro
mbitos antes expuestos, de tal manera que conforman un conjunto de engranajes interrelacionados con
el fin de potenciar a la gestin escolar.
La Gestin Directiva, aunque minora, es lder dentro del centro educativo; a - dems, planifica, dirige y
evala las operaciones contenidas en el Plan Operativo Anual (POA), de la institucin. La Gestin
Pedaggica-Acadmica representa el engranaje fundamental o esencia de esta interrelacin mediante el
do Maestro-alumno, desarrollando as actividades puramente de enseanza-aprendizaje establecidas en
el POA; adems, gestiona los recursos necesarios ante la Gestin Administrativa-Financiera para
el xito del proceso educativo. Esta ltima gestin presupuesta y suple los recursos a los dems mbitos.
En s, cada nivel de concrecin de la Gestin Educativa debe responder a las ne cesidades y expectativas
de la comunidad educativa, la cual, mediante los padres de familia, est atenta a los resultados obtenidos
por los discentes. La Gestin Directiva y Pedaggica apuntan en el POA reuniones peridicas con la
Comunidad (entrega de calificaciones, reuniones de padres de familia, escuela para padres, ci tas a
consejera y/o orientacin, etc.). Todos los mbitos o niveles de la Gestin E- ducativa realizan encuentros

diarios o peridicos en el cumplimiento de la visin-misin y del respectivo POA institucional. Todos ellos
estn comprometidos en los propsitos educativos.
Tales mbitos hacen uso de recursos, de cuyo uso efectivo se encarga la gestin AdministrativaFinanciera. La Gestin de la Comunidad parte de la institucin ha - cia la comunidad, con el visto bueno
de la Gestin Educativa y utilizando los recursos del centro bajo el control Administrativo.
Para el mejoramiento de la institucin en su conjunto, se requiere de acciones pla neadas, sistemticas e
intencionadas dentro de un esquema de gestin que la con vierta en una organizacin autnoma,
orientada por propsitos conjuntos, valores comunes, metas y objetivos claramente establecidos y
compartidos (4).
Resulta imprescindible identificar, caracterizar, organizar y jerarquizar la problema tica educativa de la
escuela, zona escolar o de supervisin, pues en base a ello se construir colectivamente un proyecto que
permita atender desde distintos escena rios, mbitos y niveles las causas y consecuencias de dicha
problemtica (12).

Figura 12: Fases del plan de mejoramiento institucional

Para avanzar en este proceso de bsque da permanente del mejoramiento de la ca lidad educativa, la
institucin requiere de un plan, de una estrategia clara que le permita visualizar unos objetivos precisos,
concretos, alcanzables, en la que la Ges- tin Directiva cumpla con su misin orien- tadora y promotora
del mejoramiento; en la que la Gestin Acadmica sea esencial en el proceso de formacin de los estudi
antes; en la que la Gestin de Comunidad brinde un complemento vital en el bienes- tar de los
estudiantes y, por ltimo, una estrategia en la que la gestin administrativa y financiera garantice un
apoyo permanente en el del proceso de mejoramiento institucional (4).
El Plan de Mejoramiento es una herramienta gerencial probada, que requiere un sistema de seguimiento y
evaluacin que garantice su ejecucin, del conocimiento de su nivel de avance con el anlisis de
los indicadores, y de proveer la informa - cin necesaria para la toma de decisiones en la marcha. Esto es
especialmente importante para conocer si vamos bien y si estamos consiguiendo lo esperado (4).

El modelo de gestin educativa estratgica

Es preciso considerar un cambio de los valores en la cultura educativa, as:
frente a una actitud defensiva, la apertura;
frente al aislamiento profesional, la comunidad;
frente al individualismo, la colaboracin;
frente a la dependencia, la autonoma;
frente a la direccin externa, la autorregulacin
UNESCO
La administracin educativa ha evolucionado, en un principio paulatinamente y en las ltimas tres
dcadas de forma vivaz. Tal es as que la mayora de los siste - mas educativos
de Latinoamrica soportaron modelos administrativos,burocrticos centralistas y rutinarios, lo cual pudo
haber sido funcional en su tiempo, hasta evo- lucionar a los das contemporneos con el modelo de
Gestin Educativa Estratgi- ca, del cual se afirma que es un modelo que retoma el presente para
proyectarlo al futuro de una manera estratgica, basndose en la informacin relevante que se tiene de la
institucin educativa, para poder tomar decisiones (13).
Conceptualizacin.

El modelo en cuestin constituye una estrategia eficaz y eficiente de conduccin de las instituciones
educativas, especficamente de los proyectos o del que hacer institucional en estos tiempos globalizados;
y algunos la definen como "el conjunto de representaciones valiosas que clarifican los factores y procesos
de transformacin de la gestin en sus distintos niveles de concrecin" (16); otros la conceptualizan como
"un conjunto de procesos terico-prcticos in - tegrados horizontal y verticalmente dentro del sistema
educativo, para cumplir los mandatos sociales" (13).
Este modelo "es un saber de sntesis capaz de ligar conocimiento con accin, ti ca con eficacia, poltica
con administracin, en procesos que tienden al mejora -miento continuo de las prcticas educativas" (13).
En s, la Gestin Estratgica es una manera novsima de comprender, organizar y conducir al sistema
educativo de un pas y a las organizaciones escolares del mismo (2).
La finalidad del modelo Estratgico es asegurar progresos constantes en las for- mas de gestin para
potenciar las condiciones que detonen mejores resultados de logro educativo, desarrollando
competencias colectivas y prcticas innovadoras de gestin institucional, escolar y pedaggica, donde
cada actor asuma su compromi- so con la calidad educativa (2).
Caractersticas.
La Gestin Estratgica se caracteriza por constituir un saber complejo y en evolucin permanente, y que
se integra por aspectos representativos y relevantes del quehacer de un grupo de actores educativos, en
un espacio y momento determinados (2). Para que la Gestin Educativa se caracterice como estratgica,
aquella ha de concretarse a partir de ciclos de mejoramiento constante de procesos y resultados, que se
desarrollan con la implementacin de ejercicios de planeacin y evaluacin (2).

Figura 13: Algunas caractersticas del modelo de Gestin

Educativa Estratgica
He aqu las caractersticas principales de este modelo de Gestin (2):
- Centralidad en lo Pedaggico. Parte de la idea de que las escuelas son la unidad clave de organizacin
de los sistemas educativos, y que el trabajo medular de las escuelas y del sistema mismo consiste en la
generacin de aprendizajes para todos los alumnos.
- Reconfiguracin, nuevas competencias y profesionalizacin. Supone la necesidad de que los diversos
actores educativos posean los elementos indispensables para la comprensin de los nuevos procesos,
oportunidades y soluciones a la diversidad de situaciones.
- Trabajo en equipo. Que proporcione a la institucin escolar una visin compartida acerca de hacia dnde
se quiere ir y de cules son las concepciones y los principios educativos que se quieren promover.
Tambin tiene que ver con los procesos que faciliten la comprensin, planificacin, accin y reflexin
conjunta acerca de qu se quiere hacer y cmo, lo que deber desarrollarse de manera colegiada para
que sean efectivos.

Figura 14: Enfoque del modelo de Gestin Educativa Estratgica sobre el mbito de la Gestin Directiva
- Apertura al aprendizaje y a la innovacin. sta se basa en la capacidad de los actores de encontrar e
implementar nuevas ideas para el logro de sus objetivos educacionales; as como para romper inercias y
barreras, favoreciendo la definicin de metas y priorizando la transformacin integral. Las organizaciones
abiertas al aprendizaje son capaces
de encarar y resolver sistematicamente situaciones adversas, generar nuevas aproximaciones, a prender
de la propia experiencia y de la de otros, y originar cono - cimiento y trasladarlo a sus prcticas.

Figura 15: Enfoque del modelo de Gestin Educativa Estratgica sobre el mbito de la Gestin
Pedaggica
- Asesoramiento y orientacin para la profesionalizacin. Consiste en que existan espacios de reflexin
para la formacin permanente, para pensar el pensamiento,
repensar la accin, ampliar el poder epistmico y la voz de los docentes; se trata de habilitar circuitos para
identificar reas de oportunidad y generar redes de inter- cambio de experiencias en un plan de desarrollo
profesional.
- Culturas organizacionales. Cohesionadas por una visin de futuro, que se planteen escenarios mltiples
ante situaciones diversas, a partir de objetivos claros y consensos de altura para arribar a estadios
superiores como institucin; donde los actores promuevan una organizacin inteligente, rica en
propuestas y creatividad, que estimulen la participacin, la responsabilidad y el compromiso compartido.
- Intervencin sistmica y estratgica. Supone visualizar la situacin educativa, elaborar la estrategia y
articular acciones para lograr los objetivos y metas que se planteen; supone tambin, hacer de la
planificacin una herramienta de autorregulacin y gobierno para potenciar las capacidades de todos para
una intervencin
con sentido.

Componentes.
El paradigma de Gestin Educativa Estratgica (GEE), como todo campo cien tfico, est conformado por
tres claves o ejes, los cuales le otorgan coherencia, sentido, reflexin, decisin y liderazgo. Se afirma que
todas las actividades que involucra una GEE pueden integrarse en estos tres ejes, los que operan interrelacionados y recprocamente potenciados, dado que aquella
gestin implica diversos saberes, prcticas y competencias (14). De otro modo, los ejes en cuestin
actan como poleas interconectadas para potenciar esta Gestin.
Estos ejes son (14): pensamiento sistmico y estratgico, liderazgo pedaggico y aprendizaje
organizacional.

Figura 16: Los ejes interrelacionados del modelo de Gestin Educativa Estratgica.
Pensamiento sistmico y estratgico. Este comienza con la reflexin y la observacin de la naturaleza
del emprendimiento a enfrentar. Es fundamental comprender qu es lo esencial y luego aventurar las
posibles dinmi- cas para alcanzar los objetivos, pues el aspecto ms sutil del pensamiento estrat gico
consiste en saber qu debe suceder (14).

Figura 17: Etapas articuladas del eje Pensamiento sistmico y estratgico del modelo de Gestin
Educativa Estratgica
Liderazgo pedaggico. En el proceso de cambio que se persigue se requieren prcticas de liderazgo
para concertar, acompaar, comunicar, motivar y educar; esto es que la construccin de escuelas eficaces
requiere de lderes pedaggicos pues no hay transformacin sobre la base de autoridades formales,
impersonales y reproductoras de conductas burocrticas (14).

Aprendizaje organizacional. Hoy en da el trabajo es en equipo, y precisamente esto es la esencia de la

GEE. Las actividades que implica esta gestin se apegan a la idea y prctica de un ciclo de aprendizaje
organizacional o institucional, que permite adquirir, compartir y desarrollar nuevas competencias,
sensibilidades y es quemas de observacin y auto-observacin (14).
En s, el Aprendizaje organizacional se concibe como "la capacidad que tienen los miembros de una
institucin para aprender de manera colectiva, para convertir las experiencias en objeto de anlisis
institucional, para transformar en tema de debate los avances y obstculos de la prctica pedaggica y
sus resultados; este eje existe cuando la institucin aprende de s misma, cuando recupera su experiencia
y la transforma en espacios de innovacin y cambio (13).
El aprendizaje organizacional se da en la medida en que las instituciones aumenten su radio de accin;
esto es, que se expanda el mbito en el que pueden disear e intervenir para transformar y mejorar
prcticas y resultados (14). Este eje su- pone un conjunto de procesos que posibilitan la innovacin y el
cambio institucional, pues tal es el pensamiento de la GEE, que busca convertir a los centros edu - cativos
en entes inteligentes, que con cuya experiencia se conduzcan a la transformacin (13).
Herramientas.
Todos los supuestos del Modelo de Gestin Educativa Estratgica (GEE), se concretizan en
sus herramientas, que son propuestas para el uso dentro de la comunidad, a saber (2): Plan
Estratgico de Planeacin Escolar (PETE), el Portafolio Institucional y el Pizarrn de Autoevaluacin.
? El Plan Estratgico de Planeacin Escolar (PETE). Es la herramienta para des - arrollar la planeacin
estratgica que surgi del PEC, a partir de considerar que si los actores de la comunidad (maestros,
directivos, alumnos y padres de familia) formaban una autntica comunidad escolar, sta tendra la
capacidad de identificar sus necesidades, problemas y metas realizables orientadas hacia la mejora de la
calidad del servicio educativo. Es un plan estratgico propio construido por los miembros de la comunidad
escolar en el marco de los propsitos educativos nacionales (2).
Este tipo de planeacin es proactiva, participativa y orientada a impactar a la sociedad donde se inserta la
escuela; es una herramienta de trabajo que el director y los docentes puedan utilizar para transformar la
gestin escolar, ofreciendo como resultado lineamientos y oportunidades para crear, desarrollar o
fortalecer las capacidades de gestin de los actores escolares (15).

Por lo anterior, el plan exige desarrollar como proceso nuevas formas de liderazgo, de trabajo en equipo,
de colaboracin con los padres de familia y con los miembros de la comunidad, para tomar decisiones y
actuar. Y cuando se aplica en los ni veles de concrecin de la GEE, el plan intenta responder a las
inquietantes: Cul es la misin-visin de la escuela?, Qu cambios hay que realizar para el logro de los
propsitos fundamentales?, Cmo realizar estos cambios?, etc.; las respuestas estn en la misin-visin
de la escuela, en los objetivos y en las metas que se proponen alcanzar (15).
La planeacin estratgica ayudara a la mejora de la escuela en la medida que se realice
una evaluacin interna con una perspectiva diagnstica, donde lo ms im - portante es reconocer cules
son las reas crticas y de oportunidad para la mejora, lo cual permitir definir el rumbo a seguir (15).
? El Portafolio Institucional. Esta herramienta se utiliza para el seguimiento de las acciones derivadas de
la planeacin (PETE), y permite a la comunidad escolar, especficamente al director, llevar un control de
insumos, productos y evidencias de las actividades ms relevantes (2).
Fsicamente, el portafolio consiste en una carpeta, cartapacio, caja, cajn o archivo magntico/electrnico,
donde se renen expedientes, documentos e informacin producida o recopilada, a modo de un archivo
tcnico; as mismo, contiene un diario de trabajo, a modo de memoria o bitcora de todo el proceso; en si,
este Portafolio constituye una coleccin de documentos con una secuencia cronolgica de textos,grficos,
tablas, imgenes y otros elementos que permiten observar aspectos especficos de la historia y
la gestin de un centro educativo, que al final se convierte en un elemento de anlisis y autoevaluacin
institucional (2).
? El Pizarrn de Autoevaluacin. Tambin constituye un elemento fsico utilizado para la evaluacin
de procesos y resultados. El tal contiene un conjunto de elementos escritos y grficos montados sobre un
espacio fsico determinado, y que podra ser un pizarrn ordinario o electrnico, lo que permite dar
seguimiento a los avances de estndares, objetivos y metas, as como rendir cuentas de los resultados
obtenidos tras haber realizado una jornada de autoevaluacin de un ejercicio de la gestin escolar, lo que
podra efectuarse a mitad o al final del ciclo escolar; tambin permite a la institucin identificar el sentir de
todos los miembros de la co - munidad educativa respecto de los logros adquiridos y lo que falta por
hacer.

Este elemento propone la figura de un "acompaante", quien ayuda en los procesos de reflexin del
colectivo docente (cuestionar a lo que se considera una certidumbre), y recomendar y sugerir nuevas
formas de intervenir en la gestin. La co- munidad decide quin es la persona idnea para fungir como su
"acompaante" (supervisor, el asesor de la zona, otro directivo, algn miembro del Consejo Escolar o un
acadmico) (2).
Finalmente, el tablero de los estndares es otra figura del Pizarrn, cuya funcin es tener a aquellos a la
vista para ser seleccionados, adecuados o adicionados a la planeacin estratgica del colectivo (2).
Prospectiva.
Este trmino es definido por Gastn Berger como "la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo
y poder influir en l" (17). En este sentido, la Gestin Educativa ha sufrido transformaciones con
el objetivo fundamental de mejorar la calidad de la educacin bsica, tal es el caso del sistema
educativo mexica no que realiz un nuevo enfoque a este tipo de gestin para lograr una mayor calidad
de los resultados educativos (5). Tal transformacin abarco la promocin de la construccin de
un modelo de autogestin basado en una capacidad de toma de decisiones fortalecida, un liderazgo
compartido, trabajo en equipo, participacin social responsable, prcticas docentes ms flexibles que
atiendan a la diversidad de los alumnos; una gestin basada, tambin, en la evaluacin para la mejora
continua y la planeacin participativa, impulsando la innovacin educativa (5).
No obstante lo anterior, la gestin educativa empleada por las comunidades educativas de los pases
latinoamericanos, especficamente los de Centro Amrica, es obsoleta, resquebrajadiza y retrograda; y
para adoptar un nuevo enfoque de ges -tin educativa, como lo hizo Mxico, se deber reconocer la
urgencia de superar el modelo del sistema educativo actual centrado en una administracin escolar rgida,
centralista, formal y rutinaria, y cambiarlo por otro que busca la comprensin de la complejidad y la
diversidad que caracteriza a las sociedades actuales; don - de las escuelas sean la unidad
de organizacin clave del sistema educativo, que generen aprendizajes acordes a las exigencias de
la sociedad contempornea (5).
Cierto documento apunta al respecto que (2):
- Se requiere fortalecer las capacidades de planeacin y toma de decisiones de los centros educativos, a
partir de los resultados de evaluacin.
- Se debe mejorar el desempeo de las unidades administrativas que conforman
los Ministerios de Educacin, mediante el control de sus procesos, la alineacin de
sus estructuras organizacionales e implementar modelos de direccin que contribuyan a mejorar
la calidad educativa.
- Se debe lograr una mejor articulacin entre los programas desarrollados por los diversos organismos
involucrados en los sistemas educativos, de manera que se evite la duplicacin y la existencia de
estructuras paralelas.
Lo anterior implica: reforzar los respectivos presupuestos educativos nacionales para la adquisicin
y distribucin de recursos; capacitar a docentes, aumentar el personal, etc. En el caso de Honduras, la
Gestin Educativa se ve trastocada por los periodos de gobierno alternos, el avance de
la corrupcin institucional, el trfico de poder y otros elementos, que conjuntamente inciden en el
desgaste de la calidad educativa de este pas.

Conclusiones
1. La Gestin Educativa est referida al conjunto de operaciones y actividades encaminadas a la
adquisicin y manejo de recursos, lo que puede ocurrir a nivel institucional, local, regional o nacional.
2. Tal gestin se caracteriza bsicamente por una visin-misin amplia de oportunidades de resolucin;
por ser un proceso puramente de accin; por comprometer a toda la comunidad; y porque sus elementos
son capaces de identificar, planear, organizar, ejecutar, evaluar y dar seguimiento a un plan de
intervencin institucional para su mejora.
3. A nivel institucional, la Gestin Educativa se concretiza en cuatro niveles: gestin directiva, gestin
pedaggica y acadmica, gestin de la comunidad, y gestin administrativa/financiera.
4. La Gestin Directiva orienta y promueve el mejoramiento institucional y da cumplimiento a la misinvisin, lo que concretiza la organizacin, diseo, desarrollo y evaluacin de una cultura escolar propia.
Con la Gestin Pedaggica y Acadmica los educandos aprenden y desarrollan competencias para su
desempeo social, profesional y personal; y se asegura la adecuacin, implementacin y mejoramiento
constante de la oferta curricular.
5.La Gestin de la Comunidad promueve la participacin de los actores educativos en la toma de
decisiones y en las actividades escolares; mientras que la Gestin Administrativa y Financiera se

desarrolla en el marco del diseo, la ejecucin y la evaluacin de acciones que soportan la misin
institucional, mediante la adquisicin y uso efectivo de los recursos.
6. La Gestin Educativa Estratgica constituye un modelo contemporneo que retoma el presente
institucional para proyectarlo al futuro de una manera estratgica, basndose en la informacin relevante
que se tiene del centro educativo y as poder tomar decisiones. Este enfoca primordialmente la dimensin
Pedaggica.

Bibliografa
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2. grupos.emagister.com
3. Creacin del autor.
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5. Creacin del autor.

6. Creacin del autor.
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11. reportheros.wordpress.com
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14. http://pedagogicasaber.blogspot.com/2009_10_01_archive.html
15. http://pedagogicasaber.blogspot.com/2009_10_01_archive.html
16. http://innovaeduca.org/descargas/C1/DOC%20APOY%20GESTION%20
ESTRATEGICA.pdf
17. Creacin del autor.

Autor:
Jorge A. Marconi
American Andragogy University

M. Sc. Educacin Administrativa

Curso 10: GESTIN EDUCATIVA
(Educational management)
LA CEIBA, HONDURAS, C.A.
14- OCTUBRE-2012

RESUMEN
En el campo educativo, Bolivia cuenta con innumerables experiencias, tanto en el
sector privado como pblico; empero, las experiencias en el sector pblico no se
dieron a conocer con contundencia, ya que la acumulacin de tales experiencias
exitosas en este campo durante dcadas no se socializaron porque en la escuela se
decida cada vez menos desde las bases y la autoridad se deterioraba cada vez
ms.
Es innegable la necesidad de efectuar grandes cambios en la Gestin Educativa, lo
que supone encontrar la identidad misma de la institucin "escuela" en busca de su
transformacin para responder a los nuevos tiempos de cambio.
Los paradigmas y modelos estn por construirse. Es por eso que en la elaboracin
del presente trabajo ha sido fundamental el rescate y recopilacin de aportes de
muchas experiencias, que se adquirieron como parte del diseo y desarrollo de
proyectos educativos institucionales; entonces podemos decir que este modesto
trabajo est hecho por un maestro para otro(a) maestro(a).
En el presente artculo, por un lado se hace una presentacin general de los
componentes esenciales de una gestin educativa: Principios rectores, Procesos de
gestin, Estructura organizativa y Clima institucional; y por otro lado se esboza una
propuesta para que el proceso mismo (en cada uno de sus componentes) sean
motivo de autoformacin, cohesin interna y sobre todo en la fase de la toma de
decisiones.
Palabras clave: Gestin Educativa, Escuela, Experiencias, Procesos, Maestro.

ABSTRACT
In the educational field Bolivia has extensive experiences in both the private and
public sector, however, experiences in the public sector never came forward with
conviction, because the accumulation of such successful experiences in this field for
decades is not socialized because the school decided less from the grassroots and
authority was deteriorated. Undeniably, the need to make major changes in
Educational Management, which involves finding the very identity of the institution:
the school, looking for its transformation to meet the new times of change. The
paradigms and models are to be built. That's why in the preparation of this work it
has been critical to rescue the contributions from many experiences that were
worked by the construction of two separate institutional educational projects, then
we can say that this modest work is done by a teacher to other teacher(s).
This paper, first provides an overview of the essential components of educational
management: Guiding principles, management processes, organizational structure
and institutional climate, and secondly, outlining a proposal for the process itself (in
each of its components) are cause for self- learning, internal cohesion and
especially at the stage of decision making.
Keywords: Education Management, School, Experiences, Processes, Teacher.

Cada escuela, un proyecto

En el ambiente educativo se alude frecuentemente al trmino gestin, emplendose
muchas veces sin precisin y en ocasiones con sentidos contrapuestos.
Por un lado, suele definirse la gestin como los "pasos conducentes a la
consecuencia de una cosa", es decir, aquello vinculado a las acciones que tiene
ciertos objetivos hacia los cuales se dirige. Pero tambin se la relaciona -segn el
diccionario- con la "accin y efecto de administrar", es decir, se le atribuye un
carcter ms prximo a lo normativo.
De ah que podemos reconocer por lo menos dos nociones claras:

Una vinculada a la administracin y,

Otra vinculada al gobierno, a la direccin, a la participacin colectiva.

La gestin se halla entretejida en la cultura institucional que cada una de las

instituciones educativas llega a sostener. En diversos pases se escucha la frase: "en
esta escuela no se puede cambiar nada, lo intentamos, pero no sabemos qu
hacer".
Entonces es menester abordar los diversos tipos de cultura institucional que poseen
los centros educativos. Esto constituye el primer paso para saber por qu suceden
numerosos hechos en ellos. Reconocemos por lo menos tres culturas
institucionales:

El centro educativo como "cuestin de familia".

El centro educativo como "cuestin de papeles".

El centro educativo como "lugar de negociacin".

Gestin educativa: Cmo se entiende y cmo se conduce?

La gestin educativa es el conjunto de acciones articuladas para el logro de
objetivos propuestos en el Proyecto Educativo de un Centro Educativo.
La gestin educativa se enmarca dentro de un proceso de planificacin estratgica y
debe tener una visin relacionada con el entorno y las propias capacidades del
centro educativo.

El director es fundamentalmente un conductor, un armonizador de voluntades con

autoridad legitimada, en algunos momentos concierta, convoca, armoniza y en
otros, dirige, orienta, hace respetar y cumplir los acuerdos.
Las caractersticas e identidad que asume el director marcan el tipo de gestin que
se vaya a llevar a cabo y el tipo de proyecto educativo que se construya, es por
esta razn que los centros educativos pueden caer en el desorden y anarqua
cuando la conduccin no es clara, o tambin en el conflicto o parlisis cuando la
direccin se ejerce con autoritarismo, prepotencia y soberbia.
El gran desafo para un director es ser eficiente en la gestin y democrtico en la
conduccin.
Y quines componen la gestin educativa?
En el siguiente grfico intentaremos expresar la relacin que existe entre los
diferentes componentes, a saber: los principios, la estructura organizativa, los
procesos y el clima institucional.

Qu principios orientan la gestin en el centro educativo?

Obviamente pueden ser mltiples y diversos. Desde una perspectiva de renovacin
y de propuesta se sugieren los siguientes principios:

GESTIN
CENTRAD
A EN EL
(LA)
ALUMNO
(A)

JERARQ DETERM CLARID

UA Y
INAAD EN
AUTOR
CIN
DEFINI
IDAD
CLACIN
CLARADE
DE
RAMENT QUIN CANALE
E
Y CMO
S DE

UBICACI
N DEL
PERSONAL
DE
ACUERD
OA

COORD
INACIN
FLUIDA
Y BIEN
DEFINI

TRANSP
AREN
CIAYCO
MUNICACI
N
PERMAN

CONTR
OL Y
EVALUA
CIN
EFICAC
ES Y
OPORTU

DEFINI
DAS

SE
TOMAN
LAS
DECISI
ONES

PARTIC
IPACIN

SUCOMP
ETEN
CIA Y/O
ESPECIALIZA
CIN

DA

ENTE

NOS
PARA
MEJORA
MIENTO
CONTINUO

La
educacin
de los
alumnos
es la
razn de
ser, es el
objetivo
de una
institucin
educativa.

Permite
garantizar la
unidad
de
accin
de la
organiza
cin, en
la cual
la direccin
ejerce
La
organizaci funcione
s como
n, las
tal:
normas,
dirige,
los
procedimi impulsa
y
entos, el
ordena
sistema
de control sin
disminui
y las
r las
acciones
cotidianas compete
no deben ncias
contradeci propias
r los fines de cada
instanci
y objea.
tivos
establecid
os en el
Proyecto
Educativo
Institucional.

Esto
significa
determina
r la responsabil
idad
que le
corresp
onde a
cada
persona
,
estame
nto, comisin y
equipo
en la
toma de
decisiones
y en sus
resultad
os.

Se
deben
establecer
sistema
s bien
definido
s. Cada
miembr
o debe
conocer
las
formas,
los
element
os de
su
particip
acin y
la
contribu
cin coherente
que
sta
debe
realizar
a los
objetivo
s
institucionales
.

Hay que
tomar
en
cuenta
las
habilidades y
compete
ncias de
cada
persona,
para
consider
ar su
ubicaci
n en el
lugar
donde
tendr
mayor
rendimie
nto y
realizaci
n, lo
cual
contribui
r a
optimiza
r el funcionamie
nto de la
organiza
cin.

Saber
dnde,
cundo,
cmo,
por qu
particip
ar y
qu
resultad
os
poder
esperar.

Estable
cer
instancias de
coordin
acin
gil y
oportu
na
mejora
la
sincron
izacin
de
accione
s, evita
esfuerz
os innecesar
ios y
permite
una
mejor
accin
conjunt
a.

Todas las
acciones
deben
ser
conocida
s por los
miembro
s de la
comunid
ad, de
ah la
necesida
d de
contar
con
mecanis
mos de
comunic
acin.

El
control
debe
proporci
onar informaci
n que
oriente
de
manera
oportun
a las
decisiones
y,
asegure
la
direcci
n que
tomen
las
Esto
contribui tareas
en
r a
mantene funcin
de los
r un
objetivo
clima
favorable s
institude
relacione cionales
.
s,
evitando
sospechas,
malente
ndidos y
acusaci
ones
innecesa
rias.

Definicin de los principios bsicos de gestin en el centro educativo

A continuacin se proporciona una secuencia de tareas que pueden facilitar
la definicin de los principios bsicos de gestin en el centro educativo:
PRIMER PASO. Debemos tomar en cuenta:

La misin institucional.

Las fortalezas y debilidades vinculadas al aspecto de gestin.

Los principios pedaggicos.

SEGUNDO PASO. Analizar los principios propuestos en ste y otros documentos

bibliogrficos.
TERCER PASO. Formular los principios de gestin.
CUARTO PASO. Revisar la coherencia entre los principios de gestin y los
principios pedaggicos.
QUINTO PASO. Socializar los principios en la comunidad educativa para ver si hay
acuerdo y considerar posibles reformulaciones o cambios.
Diseo de la estructura organizativa del centro educativo
Es la manera de planificar cmo se interrelacionarn los diferentes rganos e
instancias de la organizacin escolar, desarrollando determinadas funciones y
estableciendo los niveles de participacin y las responsabilidades en la toma de
decisiones.
Una estructura organizativa busca el desarrollo eficiente, armnico y democrtico
de la institucin escolar.
Cuando se conocen con claridad las caractersticas fundamentales de la
organizacin y conduccin de un centro educativo, es ms expedita la contribucin
respecto a la formacin de los(as) alumnos(as). Formarlos dentro de una cultura
organizativa democrtica lo cual obliga al centro educativo a establecer una
organizacin donde la participacin es su esencia.
Una de las prioridades de nuestro tiempo es ensear a actuar, decidir y elegir, pero
no ser posible conseguirlo si esto es una institucin en la cual no se toman en
cuenta las decisiones ni se participa colectivamente.
El establecimiento de acuerdos en torno a propsitos, funciones, competencias y
compromisos de cada uno de los miembros facilita el trabajo fctico, armnico y
forma al(la) alumno(a) dentro de una cultura de plena participacin.
Entonces, cmo se puede expresar la estructura organizativa del centro
educativo?, de manera escueta se expresa de diferentes formas, veamos el
siguiente modelo:

Lamentablemente en muchos centros educativos estos elementos han sido de

carcter formal o declarativo elaborados slo por "cumplir".
El organigrama
El organigrama es una forma grfica de expresar la estructura organizativa del
centro educativo y la ubicacin de sus miembros; en l se sealan los niveles de
autoridad, coordinacin, asesora y apoyo. Debe guardar coherencia con los
objetivos del centro educativo y ser de fcil comprensin y asimilacin para todos
los miembros de la comunidad educativa.
Para elaborar el organigrama hay que hacer uso de un lenguaje o cdigo, los tipos
de rayas, figuras o la disposicin de los mismos tienen un significado que es bueno
conocer para interpretar organigramas o para elaborarlos.
Para elaborar un organigrama debemos tomar en cuenta los siguientes pasos
metodolgicos:
ORGANIGRAMA

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Retomar:

En base a los
principios
pedaggicos del
PEI, hay que
definir:

Agrupar los
diferentes
elementos de
acuerdo a
criterios de
jerarqua y
funciones

Ubicar los
diferentes
elementos,
de acuerdo a
criterios de
jerarqua y
funciones, en

Los principios
pedaggicos,
valores y
objetivos
asumidos en el

Los diferentes

Proyecto
Educativo
Institucional
(PEI).
Informacin
referida a las
fortalezas y
debilidades
vinculadas al
aspecto
organizativo del
centro
educativo.
La informacin
referida al
nmero de
alumnos,
nmero de
secciones, los
niveles y modalidades que se
ofrecen, la
ubicacin del
centro educativo
y la capacidad
de la
infraestructura
educativa.

elementos como
rganos y unidades organizadas,
cargos y
funciones.

(direccin,
ejecucin,
coordinacin,
asesora, apoyo
u otras).

Las
responsabilidades
de los diferentes
rganos y su
dependencia
orgnica.

Cada uno de
estos elementos
debe colocarse
en tarjetas,
describiendo su
composicin y
sus relaciones
con los dems
elementos para ir
armando el
organigrama.

Los canales de
comunicacin
entre los diferentes elementos.
Los niveles de
autoridad y de
dependencia.
Las funciones
de coordinacin y
de relacin con
otras
instituciones.

Veamos el siguiente ejemplo:

la posicin
que les
corresponde
en el
lenguaje del
organigrama.

El manual de organizacin y funcionamiento

Es el documento que describe la organizacin del centro educativo, las funciones de
cada uno de los rganos y/o unidades organizativas, los cargos que comprenden y
las relaciones que se establecen entre ellos. Los rganos y/o unidades organizativas
que debe describir el manual son: direccin, ejecucin, coordinacin, atesoramiento
y apoyo.
La descripcin de estas funciones debe ser ordenada, precisa y detallada, de
manera que cada miembro de la comunidad educativa pueda ubicar sus propias
funciones, las de los dems y las responsabilidades que ellas conllevan.
Para qu sirve?

Hay que aclarar que no es el documento burocrtico desconocido por todos

que sirve slo para cumplir con los trmites de la administracin y cuyo
destino es el archivo.

El manual sirve para que cada miembro del centro educativo encuentre su
lugar, sepa cules son sus funciones y sus responsabilidades y cmo stas
se articulan con las de los dems.

Si el manual est elaborado en consenso con el conjunto de personas que

trabajan en el centro educativo:
1. Debe motivar la reflexin sobre los temas organizativos.
2. Debe ser aprobado por todos para unir voluntades y crear el
compromiso de cumplir lo acordado.

3. Debe ser la referencia permanente para evitar duplicidad de

funciones y conflictos sobre las responsabilidades e incumplimientos.

La puesta en marcha de los Proyectos Educativos Institucionales en cada

centro educativo es una extraordinaria oportunidad para transformar el
manual de organizacin y funciones en un instrumento til para el
funcionamiento eficiente del centro educativo.

Para elaborar el manual de organizacin y funciones se sugiere tomar en cuenta los

siguientes pasos:

Paso 1

Evaluar la pertinencia de nuestra actual estructura

organizativa respecto a:
La estructura de la organizacin, cargos, funciones de los
mismos y sus relaciones.
Los canales de comunicacin entre los diferentes
elementos.
Los niveles de autoridad y de dependencia.
Confrontar despus la misin y los principios de gestin
definidos en el Proyecto Educativo Institucional (PEI).

Paso 2

Definir las responsabilidades de los diferentes rganos y su

dependencia orgnica y establecer las funciones de
coordinacin y la relacin con otras instituciones.

Sin embargo, podemos considerar el siguiente cuadro con la finalidad de organizar

nuestras conclusiones:

RGANOS

FUNCIONE
S

CARGOS E
INSTANCI
AS

Direccin

Planifica,
Director.
dirige, coSubdirector.
ordina,
controla y
supervisa
acciones
pedaggicas
y administrativas.

NIVEL DE
AUTORIDAD

COMUNICACI
N Y
RELACIN

Es la
primera
autoridad
del centro
educativo.

Con instancias
superiores,
rganos
internos y
organismos de
la comunidad.

Es el cargo
que sigue
Con la
en
comunidad y
jerarqua al los(as)

de
Director.

Coordinacin

Articula y
relaciona
las
instancias y
las acciones
educativas.

Ejecucin

Programa,
ejecuta y
evala el
proceso y
funciones.

Apoyo

Presta
servicios
especficos
necesarios.

Asesoramie
n- to

Orienta, en
aspectos
generales o
especializados, la
accin pedaggica o
administrativa

maestros(as)
sobre asuntos
acadmicos.

Paso 3.
Establecer el esquema sobre el cual se desarrollar el manual de organizacin y
funciones.

Paso 4.
Siguiendo el esquema, redactar los respectivos contenidos ya acordados y
organizados en el cuadro presentado en el paso 2.
Manual de procedimientos administrativos
En qu consiste?
Es el instrumento que seala de forma clara la secuencia de operaciones que deben
realizarse para cumplir las funciones de las unidades organizadas; una forma de
realizar la secuencia de operaciones es el llamado "flujograma".
Y para qu sirve?
Sirve para:

Los procesos de gestin son el conjunto de acciones de planeamiento, organizacin,

direccin de la ejecucin, control y evaluacin necesarios para el eficiente desarrollo
de la accin educativa.
No se puede conducir acertadamente la ejecucin de acciones si no se ha realizado
un adecuado proceso de planificacin en el que se prevean las acciones, los equipos
que las realizan, los recursos y las formas de evaluacin a que se somete el
conjunto.
Esta evaluacin, bien conducida, es un elemento clave para iniciar un nuevo
proceso de planificacin donde se corrijan las deficiencias y, se refuercen y
materialicen las estrategias exitosas.
Poner en marcha los Proyectos Educativos Institucionales en cada centro educativo
nos permite darle sentido a cada uno de estos procesos y buscar que se cumplan
de la mejor manera posible.
En el siguiente grfico podemos apreciar las diversas acciones que comprenden los
procesos de gestin educativa:

reas importantes de trabajo que tienen los procesos de la gestin

educativa
Los procesos de gestin se dan en tres reas bsicas: institucional, pedaggica
y administrativa.
REA INSTITUCIONAL

AREA PEDAGOGICA

Clima institucional
A qu llamamos clima institucional?
Es el ambiente generado en un centro educativo a partir de las vivencias cotidianas
de sus miembros. Estas percepciones tienen que ver con las actitudes, creencias,
valores y motivaciones que cada uno tiene y se expresan en las relaciones
personales y profesionales. Un clima institucional favorable es fundamental para un
funcionamiento eficiente del centro educativo, as como para crear condiciones de
convivencia armoniosa.
Y por qu es importante?

Es importante en el PEI (Proyecto Educativo Institucional) porque en las

escuelas trabajamos entre y con seres humanos. Buena parte de la
formacin que ofrecemos a nuestros alumnos est dada no slo por lo que
les decimos en las aulas, sino tambin por lo que ellos constatan en nuestro
comportamiento cotidiano al ejercer autoridad o resolver un conflicto, por
eso afirmamos que el clima institucional tambin educa.

La experiencia nos muestra que un buen clima institucional contribuye

notablemente a la eficiencia, porque interviene en un factor fundamental de
la gestin: lograr reunir muchas energas para apostar por un beneficio
comn.

Generar un buen clima institucional previene situaciones de enfrentamiento

entre los miembros de la comunidad educativa y contribuye a evitar que en
las escuelas cada uno slo haga slo lo suyo o lo mnimo para cumplir.

Por ltimo, podemos considerar que el clima institucional es un reflejo de la

gesitn, pues sta no slo es producto de buenas voluntades sino tambin
fruto de los elementos que hemos analizado: una direccin clara
encabezando la voluntad del colectivo, una organizacin y funciones
adecuadas y responsablemente cumplidas, sistemas de comunicacin
transparentes, evaluaciones oportunas y serias, y lo ms importante, el
impacto del conjunto en el aprendizaje de los alumnos. En
conclusin necesitamos un buen clima institucional en el centro educativo
para tener buenos frutos.

Qu estrategias debemos utilizar para generar un clima institucional

saludable en el centro educativo?
Son diversas las estrategias que se pueden adoptar para optimizar el clima
institucional. El equipo seleccionar aquellas que les parezcan viables y necesarias,
acordes a los valores y objetivos del PEI.
A continuacin veamos algunas de estas estrategias centradas en:

Desarrollar la autoestima y afirmacin personal a travs de una adecuada

definicin de polticas de motivacin y estmulo.

Crear una atmsfera de cooperacin y corresponsabilidad por medio de

polticas de delegacin de funciones y el trabajo en equipo.

Solucionar problemas de comunicacin mediante la confrontacin, a travs

de polticas de comunicacin y coordinacin para lograr acuerdos
concertados.

Qu polticas de motivacin y estmulo debemos desarrollar a travs de

una estrategia?
Hay una serie de polticas de motivacin y estmulo que podemos considerar,
veamos:

RECONOCIMIENTO

PROMOCIN POR
MRITOS
PROFESIONALES

CAPACITACIN
DOCENTE

LOGROS

EXIGENCIA

Orientada a
valorar los
xitos de los
miembros de
la comunidad
educativa.

Que considere la
aplicacin de
medidas de
promocin adecuadas para reconocer
y recompensar el
elevado
rendimiento

Cuya finalidad es
incentivar la mejora de la calidad
del desempeo
docente.

En el
sentido
de que
todas las
acciones
y tareas
deben
expresar

Relacionada
con la calidad
de los
resultados
obtenidos en
funcin de
los objetivos

profesional.

los logros
a los que
apunta.
Ninguna
tarea es
fortuita,
ni irrelevante.

propuestos.
El esfuerzo
es fuente de
motivacin
en el trabajo,
porque
plantea
retos.
Todos
deben tener
claridad
sobre los
modelos de
eficiencia y
calidad
requeridos.

Polticas de delegacin de funciones y trabajo en equipo

El acto de delegar implica establecer un compromiso con nuestros compaeros(as)
maestros(as) sobre:

La naturaleza y el alcance de la funcin que se delega.

Los resultados que se obtendrn.

El mtodo que se emplear para evaluar el desempeo.

El cronograma de ejecucin.

La naturaleza y el grado de autoridad necesarios para cumplir la tarea.

Y qu es dirigir?
dirigir es el arte de conseguir resultados con la colaboracin de otros. Muchos
confunden el trmino "delegar" con "mandar" (sentido imperativo), otros creen que
es sinnimo de abdicar de las propias responsabilidades. El acto de delegar implica
establecer un compromiso con nuestros colaboradores.
El trabajo en equipo en una organizacin educativa es de vital importancia porque
facilita la participacin, la corresponsabilidad, la solidaridad y la tolerancia que
ayudan a la institucin a tener logros mayores y duraderos.
Polticas de comunicacin y coordinacin
El flujo de la informacin dentro de una organizacin es de vital importancia. La
informacin oportuna, necesaria y libre de distorsiones, crear condiciones para una
mejor comunicacin, fortaleciendo el trabajo y facilitando la toma de decisiones
colectivas.

Si queremos realizar la educacin integral y educar a la persona entera, si

intentamos llegar a fondo en nuestras relaciones con el educando, no podemos
ignorar ni mucho menos orillar el factor fundamental en la educacin: la familia.
La familia por lo tanto es una gran fuente de estmulos y un factor decisivo en la
educacin de los hijos.
Palabras finales
Tal vez ahora ms que nunca exista el peligro, debido a las circunstancias
peculiares de la sociedad actual, de pensar que la educacin es competencia
exclusiva del centro educativo. La verdadera educacin no se lograr si no se
conjugan los factores familia-centro educativo. El ideal es que vayan ambos al
unsono en la tarea educativa, pues toda discrepancia origina o suele originar
prejuicios para un tercero, que es el(la) hijo(a).
Si aceptamos sin criterio alguno la norma de: "a tiempos nuevos, nuevos mtodos",
nos exponemos a caer en un esnobismo estril y convertir a nuestros alumnos en
conejillos de indias. Es lo que a veces se pretende cuando se adoptan ideologas
pedaggicas no suficientemente ponderadas, que atentan contra la dignidad del
nio a quien consideran como un objeto de experimentacin.
La gestin educativa, al resaltar al educando como persona, descarta radicalmente
los peligros apuntados y exige del educador un respeto sumo hacia l.

Bibiografa
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Bogot: Armenia impres leo's.
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La gestin, en tanto que proyecto innovador, debe atender distintos planos de anlisis:
La estructura econmica social existente: la composicin social; las estructuras y
la distribucin de poder; los modelos de organizacin social; los valores culturales y los cambios,
transformaciones y modificaciones de la estructura econmico-social en general.
Las caractersticas particulares de la dimensin institucional correspondiente a una determinada
formacin social: el origen y las caractersticas del proceso de institucionalizacin social; los mbitos de la
vida social sujetos a procesos de institucionalizacin, en especial el educativo; la estructura institucional
predominante; los procesos de legitimacin institucional; los preceptos normativos formales y la diversidad
de pautas de accin social institucionalmente reconocidas.
Los modelos de organizacin existentes: el modelo hegemnico; otros modelos existentes;
los sistemas de organizacin institucional y los preceptos normativos que los sustentan; las funciones, los
papeles y los roles; los sistemas de relacin social predominantes; los valores culturales subyacentes; los
mecanismos de interaccin social y los objetos de intercambio.
Los procesos de relacin interpersonal: los sectores sociales involucrados; los sectores propios
de la organizacin institucional; la diferenciacin y diversidad del proceso de relacin interpersonal; la
diferenciacin y diversidad del proceso de relacin interpersonal al interior de cada sector de la
organizacin y los valores e intereses prevalecientes en tales procesos de interaccin.
La participacin individual: La prctica grupal; el trabajo individualizado; los objetos
de competencia; los mecanismos de competencia; la concepcin que se tiene de los procesos sociales e
institucionales, y la connotacin cultural de la actividad en el contexto social e institucional.
Nos interesa pues, desarrollar el nivel organizativo de la gestin, as como analizar las formas de relacin
e implicacin con los otros planos.
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTIN DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA

La gestin, en su desarrollo funcional tiene cuatro componentes generales:

Principios que orientan la gestin

1.- Consideramos indispensable crear un clima de trabajo que motive a todos los integrantes de
la comunidad educativa hacia el logro de los objetivos educacionales planteados.

2.- Este clima debe caracterizarse por: Ser democrtico, dialogal asegurando adecuados canales
de coordinacin, participacin, colaboracin y toma de decisiones.
3.- Conjugar los acuerdos y discrepancias de tal modo que se asegure la unidad de propsitos en la
institucin.
4.- Asegurar a cada persona el desempeo de roles que afiancen su autoestima y ayuden a la de los
dems.
5.- Asegurar transparencia a travs de todos los procesos acadmicos y de gestin.

Los procesos de gestin son el conjunto de acciones de planeamiento, organizacin, direccin de la

ejecucin, control y evaluacin necesarios para el eficiente desarrollo de la accin educativa.
No se puede conducir acertadamente la ejecucin de acciones si no se ha realizado un adecuado proceso
de planificacin, en el cual se prev las acciones, los equipos que las realizan, los recursos y las formas
de evaluacin a que se somete el conjunto. Esta evaluacin bien conducida es elemento clave para iniciar
un nuevo proceso de planificacin en donde se corrigen las deficiencias, se refuerzan y materializan
las estrategias exitosas. Poner en marcha los Proyectos Educativos Institucionales en cada escuela nos
permite darle sentido a cada uno de estos procesos y a buscar que se cumplan de la mejor manera.
Paralelo entre funciones de Gestin y funciones Pedaggicos

Decisin
Auxiliares

Qu es un Proyecto Curricular de Centro?

La diversificacin curricular corresponde al nivel local de la planificacin curricular y se concretiza en el
Proyecto Curricular de Centro. A partir de este proyecto se realiza la Programacin Anual. Es as que la
Diversificacin Curricular, a su vez, comprende la elaboracin colectiva del Proyecto Curricular del Centro
(Institucin Educativa) denominada PCC y la Programacin Anual llamado PA. En la formulacin del PCC
y la PA deben participar todos los agentes educativos implicados, docentes, padres de familia y
estudiantes, por la sencilla razn de que su elaboracin requiere de un trabajo a conciencia, que permita
delimitar con claridad los distintos planos de aproximacin que caracterizan a las decisiones curriculares.
Un mecanismo institucional de participacin lo constituye el Consejo Educativo Institucional. Este es un
rgano de participacin, concertacin y vigilancia ciudadana de la Institucin Educativa, que contribuye a
la promocin y ejercicio de una gestin educativa de calidad de carcter transparente, moral y
democrtica que pueden participar en la formulacin, ejecucin y evaluacin tanto del Proyecto Educativo
Institucional, Plan Anual de Trabajo, Reglamento Interno, Proyecto Curricular de Centro y dems
instrumentos de gestin educativa.

En la siguiente matriz se aprecia los diferentes niveles de la planificacin curricular. Es importante notar
que las Instituciones Educativas tienen la responsabilidad de realizar el proceso de diversificacin
curricular, tanto en la fase de construccin del PCC, como de elaboracin de la Programacin Anual.
El Proyecto Curricular (PCC) son documentos encargados de organizar y gestionar
los principios educativos que han de presidir la accin docente. Es importante hacerlos?, para qu sirve
reflejar en un papel lo que despus ser muy complicado llevar a la prctica?, se trata slo de un trmite
"burocrtico" que la administracin educativa exige? Muchas veces se convierten en una faena pesada,
pues se sale de la prctica habitual del profesorado, ms centrado en su tarea diaria con los alumnos que
en redactar una serie de normas e intenciones educativas. Aunque como docentes podamos compartir
algunos de estos planteamientos, creo que es importante que la escuela tenga una lnea bien definida. La
actividad educativa ha de estar caracterizada por un determinado grado de intencionalidad, una serie de
objetivos por cumplir y, qu mejor manera de conseguirlos que planeando, sistematizando un esfuerzo
conjunto? Probablemente nos costar su elaboracin y redaccin, pero hemos de lograr que todo ese
conjunto de intenciones queden refrendadas por escrito.
El Proyecto Curricular de Centro, es un conjunto de actuaciones articuladas entre s y compartidas por el
equipo docente de un centro educativo, mediante el cual se concretan y desarrollan las intenciones y
prescripciones generales de enseanza. Constituye el instrumento que hace explcito el proyecto
educativo de un centro docente en una realidad concreta, dndole coherencia y continuidad. El P.C.C.
debe ser el Instrumento pedaggico-didctico que permita alcanzar las Finalidades Educativas del Centro
y lgicamente debe ser coherente con los principios y planteamientos contenidos en ellas. En definitiva se
trata de concretar qu se ha de ensear, cundo y cmo, y qu, cmo y cundo se ha de evaluar.
No olvidemos que en la palabra "proyecto" se esconde el verdadero dilema. No se trata de documentos
que se hacen una sola vez y basta. No se les denominara de esa manera si incorporaran la idea de
"estar acabados"; ms bien al contrario, son anotaciones en continua revisin, como la propia escuela,
coma la propia sociedad, en definitiva, como la propia educacin. Habr por tanto que buscar dentro de
los mismos unos mecanismos que faciliten su ejecucin pero tambin su proceso de revisin y
actualizacin.
El Proyecto Curricular de Centro compete slo a los tcnicos en educacin, a los profesores. Su
aprobacin y elaboracin es exclusiva del Claustro. De este documento depende la metodologa,
los libros de textos que se escogen, los agrupamientos que hacemos con los alumnos, las salidas
escolares, la distribucin horas/materias o asignaturas por curso y un sinfn de aspectos que inciden
directamente en ladidctica.

Cada comunidad escolar puede optar por copiarlos o adaptarlos de otro centro docente. Esto no sera
genuino y por tanto nuestra escuela o instituto no tendra como base una
verdadera personalidad educativa. Precisamente lo que se pretende con esos documentos no es crear
centro escolares clonados, sino que cada uno, con base en las caractersticas de su alumnado, a las
pretensiones de los padres o delgrupo de profesores que all desarrollan su docencia, est dotado de una
verdadera y singular idiosincrasia.
Tericamente se podra hablar de un PCC que est bien encaminado cuando un Claustro es capaz de ir
dando respuestas progresivas a las siguientes preguntas:
Qu ensear?
Cundo ensear?
Cmo ensear?
Qu, cundo y cmo evaluar?
Qu soluciones damos a la diversidad presente entre los alumnos?
Cmo tratamos las tutoras y la orientacin?
A) Qu ensear significa plantearse los objetivos y contenidos que pretendemos llevar a cabo en
cada materia escolar a lo largo de las diferentes etapas educativas de que disponga el centro en cuestin.
Aunque es una labor del Claustro, como todo el PCC, una norma prctica mucho ms operativa, como en
otras tantas ocasiones, sera que los grupos de maestros de un mismo nivel educativo llegasen a
consensuar rea por rea aquellos mnimos imprescindibles de las mismas.
Hablamos de aquellos contenidos indispensables que aseguran una admisible calidad de las asignaturas,
tanto desde el punto de vista del docente que las ha de impartir como de la adquisicin de conocimientos
fundamentales que los alumnos, dependiendo de la edad, tengan que recibir.
B) A la pregunta cundo ensear se responde con la secuenciacin de aprendizajes que han de recibir los
alumnos. Hablamos de una secuencia doble: la de los propios contenidos y la temporizacin de los
mismos.
Como siempre, lo ideal es trabajar en pequeos grupos de profesores reunidos por nivel o
departamentos. Los encuentros para tal efecto se pueden suceder cada mes aproximadamente o siempre
que se quiera prever el tiempo que se va a emplear en grandes unidades de trabajo que puedan afectar a
un pequeo colectivo de docentes.
Como cuestin prctica, los maestros se han de dejar llevar por la lgica de planificar primero los
contenidos ms elementales, simples y fciles para los alumnos, hasta llegar a los ms complejos y
complicados. Se trata simplemente de secuenciar con un mtodo inductivo basado en nuestra
experiencia.
La temporizacin tambin es bsica. Una buena programacin docente siempre ha de partir de una buena
estructura del tiempo dedicado a las actividades por realizar. El PCC ha de establecer grandes espacios
horarios para llevar a cabo las diferentes disciplinas escolares; en este sentido, el hbito de respetar los
tradicionales trimestres se me antoja muy vlido.
Si hablamos de alumnos pequeos (ciclos inciales, etc.) que requieren una docencia globalizada, el
grupo de maestros programar grandes unidades didcticas. La distribucin de las mismas durante todo
el ciclo ser a razn de dos o tres semanas para cada una, cuidando mucho no repetir siempre el mismo
tipo de actividades.
Si hablamos de ciclos superiores o de enseanza secundaria, es muy importante establecer una
secuencia de contenidos para trabajarla a lo largo de los diferentes cursos. Sera lo que denominaramos
programacin vertical y nos debera asegurar en los alumnos conocimientos y procedimientos mnimos en
esas materias. De no existir este trabajo de programacin, se podra dar el caso de que los chicos y
chicas estudiasen determinados acontecimientos histricos o culturales sin ningn sentido hasta tres o
cuatro veces a lo largo de una misma etapa escolar.
C) Disponer de buenos principios pedaggicos suele ser la respuesta a la pregunta cmo ensear.
Metodologa no slo significa saberse posicionar delante de los alumnos en funcin de su edad, lleva
implcitos otros elementos como los materiales y recursos que se usan en la didctica, los planteamientos
que se hacen de las diversas actividades de evaluacin y de aprendizaje, etctera.
No podemos dejar de anotar que muchas veces las cuestiones metodolgicas caen en el personalismo
docente. Esto no es malo, no vamos ahora a negar la magnificencia de la denominada "libertad de
ctedra", pero no olvidemos que el trabajo docente sigue siendo por encima de todo una labor de equipo,
aunque a menudo nos cueste recordarlo y aceptarlo.
La norma prctica a este apartado es muy simple: Reflexiones en grupo de los cuatro o cinco maestros de
un mismo nivel educativo. No se trata de reducir la didctica de los unos a los otros, ni tampoco se ha de

ver como la prdida de personalidad docente individual en pos de un trabajo grupal. Por encima de todo,
hemos de pactar no hacer planteamientos contradictorios.
No puede ser que los maestros de un sector de la escuela fomenten su mtodo en continuas
experimentaciones, en el uso de nuevos materiales didcticos, de aportaciones pedaggicas novedosas,
de continuas salidas escolares para trabajar in situ aquello que se predica en el aula, mientras que otro
sector continua anclado en el teoricismo, en la repeticin ao tras ao de los mismos ejercicios. Es
importante llegar a un consenso y a actuaciones comunes.
Probablemente donde ms se observa que todos los profesores de un mismo Centro hablan y llegan a
acuerdos sobre metodologa, es en los materiales y recursos que se escogen para luego ser utilizados por
los alumnos. De cara al exterior, concretamente a los padres, ste es un referente siempre muy
comentado. Las diferentes comunidades de docentes tendran que poner un especial nfasis en
consensuar por ejemplo si se trabaja con fichas o con libretas, si se utilizan fotocopias o se les exige
un libro de texto, si pedimos materiales muy novedosos y tcnicos o con los ms elementales y
tradicionales nos conformamos.
La pregunta mltiple qu, cundo y cmo evaluar es todo un gran tema que debe responderse
convenientemente. La cuestin de la evaluacin, vista en la doble dinmica de revisar el propio proceso
de la docencia y examinar los aprendizajes conseguidos por los alumnos es tan importante que resultara
inverosmil tratarla de forma tan resumida; pero no por eso ha de dejar de tener un apartado especial en
el PCC.
Tan slo me gustara resaltar una cuestin prctica. La evaluacin se ha de atender siempre como un
proceso ms para que el alumno siga aprendiendo. Mediante la prctica de la misma los nios y jvenes
han de continuar consolidando aprendizajes. El profesor, al menos hasta secundaria, ha de dejar de
pensar que esta prctica slo sirve para "juzgarlos" o para compararlos con el resto del grupo.
De este discurso, que puede ser muy terico, se desprende una metodologa que tendran que poner en
prctica muchos maestros de la misma institucin para que se consolide y para que los mismos alumnos
lo entiendan.
D) De la misma forma las preguntas pendientes, referidas a la diversidad y la tutora, requieren mucho
ms espacio y tiempo para poder reflexionar convenientemente sobre ellas. Todos los acuerdos que se
tomen al respecto hay que expresarlos en el PCC.
La existencia de diferencias individuales en el mundo de alumnado crea un gran problema que el Claustro
ha de resolver: cundo un alumno es catalogado de educacin especial?, qu diferencias existen entre
una "supuesta" necesidad educativa especial y una ordinaria? Las respuestas en metodologa, el trabajo
con educadores especiales o la simple ubicacin de estos alumnos en diferentes espacios de la escuela
ya crea toda una casustica (casos prcticos propios de cualquiera de las ciencias morales o jurdicas)
bastante difcil de resolver.
Por ltimo, la eleccin del tutor o la tutora de un grupo de alumnos para todo un curso escolar no est
exenta de ciertos riesgos. Normalmente todo docente, por el perfil de su formacin, est catalogado mejor
para unas disciplinas escolares que para otras. La responsabilidad de dinamizar un grupo, de contactar
con los padres, de tutorizar individualmente, etc. Se escapa de las posibilidades del maestro y por tanto
se crea el dilema de qu persona es la ms adecuada para tal o cual grupo.

Elementos de un Proyecto Curricular de Centro

PROYECTO CURRICULAR DE CENTRO
(Esquema mnimo de presentacin del documento)
Datos Informativos:
Nombre de la Institucin Educativa
Ubicacin
Nombre del PCC.
Introduccin (Sntesis que hace referencia a los objetivos del PCC y la estructura del documento)
Caracterizacin de la Problemtica Pedaggica (Descripcin de la problemtica pedaggica ms
relevante de la institucin educativa, a partir del diagnstico del PEI. Se analiza causas y posibles
alternativas de solucin)
Necesidades e Intereses de Aprendizaje (Descripcin de las necesidades e intereses de
aprendizaje de los estudiantes a partir de las alternativas de solucin a los problemas de carcter
pedaggico):
Paneles de:
Temas Transversales.
Valores y Actitudes.
Objetivos del PCC
Plan de Estudios de la Institucin Educativa.
Diseos Curriculares Diversificados:

5.1 Lenguaje - Comunicacin

5.2 Idioma Extranjero

5.3 Matemtica

5.4 Ciencia, Tecnologa y Ambiente

5.5 Ciencias Sociales

5.6 Educacin para el Trabajo

5.7 Persona, Familia y Relaciones Humanas

5.8 Educacin Fsica

5.9 Educacin por el Arte.

5.10 Educacin Religiosa.

5.11 Formacin Cvica y Ciudadana

Lineamientos Generales:
Lineamientos sobre metodologa
Lineamientos sobre evaluacin.
Lineamientos y Plan Anual sobre Tutora y Orientacin Educativa.
OTROS ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PROYECTO CURRICULAR DE CENTRO
Elementos Didcticos:
Proyecto Curricular de Etapa/s
El Proyecto Curricular de Etapa estar compuesto de los siguientes apartados:
Objetivos:
1.- Concrecin de los Objetivos Generales de Etapa.
Esta concrecin puede hacerse mediante la:
Priorizacin de unos objetivos con respecto a otros.
Incorporacin de aspectos no recogidos.
Explicitacin ms detallada de algunas capacidades.
Otras.

2.- Concrecin de los Objetivos Generales de las reas.

Esta concrecin puede hacerse mediante la:
Priorizacin de unos objetivos con respecto a otros.
Incorporacin de aspectos no recogidos.
Explicitacin ms detallada de algunas capacidades.
Otras.
3. - Concrecin de los Objetivos Generales de Etapa en Ciclos.
Esta concrecin implica:
Dar prioridad en cada ciclo a unos objetivos sobre otros.
Establecer matizaciones y grados de desarrollo de unas capacidades sobre otras, en funcin de
las peculiaridades del contexto y de los progresos alcanzados por alumnos/as en el ciclo anterior.
Otros
Contenidos:
1.- Criterios para la seleccin de contenidos:
Atencin al desarrollo cognitivo de los adolescentes.
Conexin con sus intereses y necesidades.
Representatividad de los conceptos y procedimientos.
De gran potencia explicativa.
Socialmente relevante.
2.- Secuenciacin
3.- Temas transversales
Metodologa:
1.- Principios metodolgicos de la etapa y de las reas curriculares.
2.- Organizacin escolar
3.- Recursos Didcticos
4.- Relaciones de Comunicacin
Evaluacin:
1.-- Criterios de evaluacin por ciclos y reas.
Los criterios de evaluacin debern tener las siguientes caractersticas:
Deben ayudar al desarrollo de las capacidades expresadas en los Objetivos Generales de etapa,
Ciclo y rea.
Deben referirse de forma integrada a distintos tipos de contenidos: Conceptos, procedimientos y
actitudes.
Deben tener un carcter orientativo y procesual. No pueden utilizarse para marginar, seleccionar
o agrupar a los alumnos.
Deben posibilitar una adecuacin flexible a las necesidades peculiares del grupo-aula y de las
personas.
Deben implicar no slo a los procesos de aprendizaje de los alumnos, sino tambin a los
procesos de enseanza desarrollados por los profesores.
Deben permitir distintos grados de acercamiento al criterio general establecido por parte de
alumnos.
Deben ayudar a la mejora progresiva de la prctica docente.
2.- Criterios de promocin.
Los criterios de promocin tratan de establecer la conveniencia o no de que un alumno/a pase al siguiente
ciclo o curso. "Esta conveniencia no vendr dada slo determinada por los aprendizajes alcanzados, sino
fundamentalmente, por las condiciones que se consideren ms favorables para que el alumno siga
progresando."
La decisin de no promocin, deber ir acompaada siempre de la planificacin de actividades o
adaptaciones curriculares necesarias para favorecer el progreso del alumno.
Plan de Organizacin del P.C.C.
El procedimiento a seguir consiste en:
a) Enumerar cada elemento y, si se considera necesario, definirlo.
b) Describir su composicin.
c) Enumerar sus funciones.
d) Describir sus relaciones con los dems elementos de la organizacin.
La duracin de los recreos, los criterios para la adscripcin de profesores a cursos o reas determinados,
la regulacin de la convivencia, los pasos a seguir ante la ausencia de un profesor, etc, deben regularse

en el marco de un conjunto de procedimientos, reglas y normas que tienen cabida en otro instrumento: el
Proyecto Organizativo de Centro.
Plan de Orientacin escolar.
a) La funcin tutorial.
b) La atencin a la diversidad.
c) La orientacin profesional.
Plan de formacin del Profesorado del Centro.
a) Determinacin de las necesidades y demandas formativas de acuerdo con las Finalidades
Educativas del Centro y su Proyecto Curricular de Etapa/Ciclo.
b) Especificacin de las actividades de formacin previstas para cada grupo o equipo de
profesores y su delimitacin temporal.
c) Coordinacin con organismos e instituciones que colaboren con su asesoramiento externo,
continuado o puntual, en el proceso de trabajo del centro, a partir de demandas concretas.
Plan de Evaluacin del P.C.C.
El Plan de evaluacin del P.C.C. est constituido por los siguientes elementos:
a) Determinacin de aspectos prioritarios que van a ser objeto de evaluacin.
b) Explicitacin de problemas detectados.
c) Formulacin de criterios de evaluacin:
Especficos
Generales
d) Eleccin y elaboracin de instrumentos de evaluacin.
La elaboracin del Plan de Evaluacin del P.C.C. incluir los siguientes pasos:
a) Reflexin y anlisis previo de los aspectos prioritarios que se derivan de las Finalidades
Educativas del Centro.
b) Seleccin de los aspectos que han de ser evaluados en cada elemento del P.C.C., en funcin
del anlisis realizado.
c) Formulacin de criterios de evaluacin internos, relativos a cada elemento del P.C.C. y al
grado de coherencia e integracin
d) Eleccin y elaboracin de recursos y tcnicas de evaluacin, adecuados a cada momento del
proceso.
e) Decisiones relativas a los rganos o personas implicadas en el proceso de evaluacin,
definiendo funciones y responsabilidades.

Monitoreo y Evaluacin
Definitivamente el monitoreo y la evaluacin son funciones de gestin a travs de las cuales se
comprueba si los programas o proyectos alcanzan o no sus objetivos y contribuyen a realizar los trminos
de referencia de la institucin ejecutante.
Es ms fcil evaluar un trabajo si se ha hecho un buen monitoreo, por que es una herramienta bsica y
universal de gestin y cubre una amplia variedad de tcnicas y mtodos, adems recoge y analiza
la informacin para identificar las fortalezas y debilidades de un programa o proyecto, para tomar las
decisiones a tiempo, es decir, las medidas correctoras (sustantivas y operacionales) para determinar si
continua siendo o no pertinente.
El monitoreo y la evaluacin es esencial para la vida de cualquier programa y deben desarrollarse como
parte del diseo de programas y el plan general de ejecucin. El monitoreo y la evaluacin brindan una
oportunidad para evaluar la calidad de la puesta en prctica y resultados de los programas, y el grado al
cual alcanza a los hogares e individuos a los cuales van dirigidos y alcanza sus metas en general. Lo que
es ms importante, el monitoreo y la evaluacin proporcionan a los planificadores de programas y las
instancias normativas con la informacin necesaria para tomar decisiones acerca de si seguir, ampliar,
repetir o concluir un programa.
Por ejemplo para que un programa de fortificacin sea efectivo, los alimentos fortificados tienen que ser
de amplia disponibilidad por toda la nacin o en las zonas geogrficas especficas proyectadas por el
programa. El producto tambin tiene que estar disponible en los expendios locales al por menor y
accesible a los sectores proyectados de la poblacin. Adems, los productos fortificados tienen que ser
adquiridos por las familias meta, y consumido con frecuencia suficiente y en cantidades apropiadas por
los individuos meta.
De importancia capital en todo este proceso es que el producto mantiene su calidad esperada, desde la
fbrica a los expendios al detalle, hasta el tiempo del consumo por los individuos meta. Para lograr su el
impacto esperado, el desempeo operativo del programa (o eficiencia de ejecucin) debe monitorearse

mediante la recoleccin continua de datos en puntos clave. Cuando se identifican los cuellos de botella o
las ineficiencias operativas, la informacin debe dirigirse a la entidad apropiada del programa responsable
de implementar las medidas correctivas y de la redireccin del programa segn sea necesario. Este
conjunto de acciones constituye el Monitoreo del programa. Por lo tanto, "monitoreo" se refiere a la
recoleccin continua, el examen y uso de la informacin sobre las actividades de puesta en prctica de
los programas, para identificar los problemas, como el incumplimiento, y tomando las acciones correctivas
para cumplir los objetivos establecidos. El propsito de monitorear un programa de fortificacin es
asegurarse de que el producto fortificado sea puesto a la disposicin y est accesible a los consumidores
en cantidades suficientes y con la calidad deseada.
El trmino "evaluacin" se refiere a la evaluacin de la eficacia y el impacto del programa en la poblacin
meta. El objetivo es proveer la evidencia de que el programa est alcanzando sus metas nutricionales.
Los objetivos generales de un programa de fortificacin pueden ser aumentar la ingesta de los alimentos
fortificados o de nutrientes especficos, o mejorar el estado nutricional, la salud o resultados funcionales
de la poblacin objetivo. La evaluacin del programa, sin embargo, no debe emprenderse hasta que se
haya demostrado que se ejecuta segn lo previsto y que opera eficientemente, a travs del monitoreo
apropiado. Un programa mal implementado tiene poca probabilidad de lograr impacto, y por lo tanto, los
recursos no deberan desperdiciarse al emprender las evaluaciones hasta que las ineficiencias operativas
del programa sean corregidas.
Dentro de las teoras de la administracin hemos odo hablar de los diferente estudios que existen con
relacin al recurso humano, desde el enfoque clsico, cuya idea del hombre es considerarlo como un
"engrane" ms de la mquina, pasando por las teoras humanistas, cuyo centro de estudio es el
"individuo", hasta llegar a las teoras recientes de la administracin, en las que se denota cierta
preocupacin por lo que rodea al hombre, por su desarrollo dentro de la empresa, por el buen trato, por
la comunicacin en relacin con los grupos informales y por el desempeo ptimo de sus tareas en el
cumplimiento de las metas de la organizacin.
Pero cul es la importancia de medir el desempeo humano dentro de la organizacin? En cualquier
mquina, una serie de medidores ayudan a monitorear el desempeo: en el tablero de un automvil, por
ejemplo, hay una serie de instrumentos que miden la velocidad, la gasolina, el aceite y otros datos vitales
para el conductor, pues le indican cuando existe algn problema. En conjunto estos instrumentos
aseguran que el auto funciona bien y conduce a los pasajeros a su destino.
Como en una organizacin no existe un panel de control con medidores que indiquen si sus trabajadores
van en la direccin correcta o no, las empresas tienen que construir sistemas de evaluacin del
desempeo que les permitan verificar si su gente est avanzando o si, por el contrario, tiene problemas
que requieren acciones de mejora.
En un pas como el nuestro, en donde la mayora de nuestras empresas son pequeas y medianas, es
comn que las empresas no posean algn tipo de mecanismo de medicin del desempeo y si cuentan
con l, no siempre miden lo que realmente deben medir.
Gracias a los avances ms recientes en tecnologa para el manejo de la informacin, sabemos que la falta
de datos no es el problema, sino la capacidad para relacionar los indicadores de desempeo con los
objetivos de la organizacin.
"Algunas de las manifestaciones de la ausencia de mecanismos de evaluacin del desempeo adecuado
en una empresa son:
Los datos ms importantes aparecen perdidos en extensos informes con demasiado detalle, que
confunden ms de lo que aclaran.
- Los reportes siguen un esquema funcional y se construyen por unidad organizacional y no para medir
los procesos bsicos.
- La informacin se genera demasiado tarde para actuar.
- Los reportes son demasiado generales y no apoyan directamente las prioridades de negocio."
Debemos reconocer que los indicadores de desempeo no funcionan por s mismos. Deben ser
instrumentos que permitan a la administracin de la empresa determinar cun efectiva y eficiente est
siendo la labor de los empleados en el logro de los objetivos y, por ende, el cumplimiento de
la misin organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medicin del
desempeo que haga posible el seguimiento simultneo y consistente en todos los niveles de la
operacin de la empresa, desde el logro de los objetivos estratgicos de la empresa al ms alto nivel
hasta el desempeo individual de cada ejecutivo y empleado.
"Cuando se han definido los indicadores correctos y se cuenta con el sistema de medicin adecuado, la
evaluacin de desempeo se convierte en un instrumento que estimula en el empleado, en las reas

organizacionales y en la empresa en su conjunto un comportamiento adecuado y genera una mejora

continua."
El xito de la pequea y mediana empresa depende en gran parte de que sus trabajadores realicen sus
labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que influyen
en la ejecucin del trabajo. Resulta sumamente importante considerar que las personas, en el transcurso
del tiempo, van adquiriendo ms experiencia y conocimientos en el desempeo de sus funciones; sus
habilidades y cualidades van desarrollndose paulatinamente, y con ello logran hacerse cada vez ms
necesarias y tiles para la empresa.
La evaluacin del desempeo y las recompensas a los empleados contribuyen a generar un clima de
realizacin cuando stos se disponen a prestar un servicio de calidad extraordinaria. El personal sabe que
ser evaluado de acuerdo con la forma en que desempeen su funcin y que vale la pena desempearla
bien.
Un sistema eficaz de evaluacin del desempeo, que establezca y d seguimiento a metas para la
organizacin en su conjunto, para los procesos de negocio, para los productos y servicios pero sobre todo
para el desempeo individual de ejecutivos y empleados de la empresa, ayuda a motivar
permanentemente el mejoramiento continuo.
Por ltimo, es importante resaltar que el sistema de evaluacin del desempeo y las recompensas que
pueden ser apropiadas para una compaa pueden no serlo para otras, por lo que hay que tener cuidado
de medir al recurso humano fuera y dentro de la institucin educativa con la misma medida.

La direccin gerencial
Nuevos marcos para la Gestin Educativa Actual
Por ser la educacin una de las necesidades sociales bsicas de la poblacin (pueblo), que habita un
territorio (pas) determinado, constituye misin primordial del Estado satisfacer adecuadamente dicha
necesidad. En este sentido, la gestin educativa tiene una fiel expresin en el contexto de la
administracin pblica, entendida como el instrumento ejecutor de las decisiones polticas del Gobierno,
que en representacin del Estado ejerce el poder poltico para realizar el bien comn en beneficio y
desarrollo de la sociedad.
El grfico siguiente permite visualizar esta interrelacin conceptual derivada de los contenidos tericos
de la ciencia poltica.

El anlisis de la imbricacin de la gestin educativa en el contexto de la administracin pblica puede

efectuarse tomando en cuenta criterios de ndole legal, econmica, poltica, sociolgica, estructural, etc.,
que les son inherentes.
Desde la perspectiva legal, la gestin educativa, al igual que la administracin pblica, se basan en un
conjunto de normas: leyes, decretos, reglamentos, etc., dictados en muchos casos para fines comunes a
todas las dependencias estatales; as por ejemplo, entre las normas de aplicacin general comn se

pueden citar: las de ndole presupuestario, de adquisiciones (licitaciones) de bienes y servicios, de

construcciones, de remuneraciones, etc.; entre las normas especificas se encuentran la ley orgnica, que
prescribe la estructura organizativa del Ministerio de Educacin, la Ley General de Educacin que norma
la estructura, los fines y objetivos del sistema educativo, la ley del profesorado, etc.
Desde una ptica econmica, la asignacin presupuestaria est determinada por el Ministerio
de Economa y Finanzas, con aprobacin del Congreso de la Repblica, en montos anuales que varan
segn la prioridad que le otorgue el gobierno de turno. En la norma de asignacin del presupuesto se
establecen pautas y plazos comunes para su formulacin, ejecucin y evaluacin. Huelga decir que el
gasto en educacin incluye el subsidio a los centros de educacin privada, constituyendo el principal
rengln de gastos del Estado, y que esta prestacin siempre resulta insuficiente.
Por razones de ndole poltica es posible inferir que la gestin educativa est inserta en la administracin
pblica, puesto que como funcin social organizada permite ejecutar las decisiones polticas, ejercidas por
el poder poltico a travs del gobierno. Es precisamente mediante este poder que la administracin
pblica puede influir sobre la poblacin (y sta subordinarse al Estado) para lo cual se reviste de ciertas
potestades, siendo:
Reglamentaria: La administracin educativa complementa las normas de nivel superior mediante
reglamentos, estatutos, manuales. Ejemplos: reglamento de primaria, de reasignaciones, de colegios
particulares, etc.
Imperativa: En tanto que sus mandatos constituyen imposiciones para cumplirse. Ejemplos: matricular,
certificar, trasladar, graduar, etc.
Ejecutiva o gerencial: Puesto que por s misma ejerce acciones para cumplir la ley. Ejemplos: construye
aulas, nombra profesores, adquiere material educativo, etc.
Sancionadora: Aplica sanciones para hacer cumplir la norma. Ejemplos: multas, suspensiones, clausura,
etc.
Jurisdiccional: Decide entre los intereses de terceros y los de la propia administracin educativa.
En el plano estructural, al igual que en el resto de la administracin pblica, la educativa se ejerce en los
niveles:
Nacional: a travs del Ministerio de Educacin y de sus organismos pblicos descentralizados (INC, IPD,
Inabec, Concytec, etc.)
Regional o departamental: ejercida actualmente por las direcciones regionales y subregionales.
Local o municipal: ejercida por las UGE a nivel provincial, y de manera todava muy incipiente por los
municipios.
Es decir que la gestin educativa se ejerce tanto en forma centralizada como descentralizada:

Segn estas formas organizativas, los rganos desconcentrados cumplen funciones -por delegacinsimilares a las del principal o central, en tanto que los descentralizados cumplen de manera muy
autnoma una funcin, en cuyo caso se llama descentralizacin funcional (cultura, a cargo del lNC) o
varias funciones a la vez, constituyendo la regionalizacin o descentralizacin territorial o geogrfica (las
regiones).
Finalmente, desde una perspectiva sociolgica es posible identificar en la gestin educativa las mismas
caractersticas de la administracin pblica. As, es posible observar en ella la persistencia de los
tradicionales vicios y comportamientos burocrticos como el denominado 'tortuguismo", el arribismo,
legalismo, peculado, coima, servilismo, etc.

Semejanzas y diferencias entre el presente, pasado y

futuro de las Instituciones Educativas
SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS

PAS
Gestin democrtica de los Centros escolares.
Patrn de comportamientos y proceso de desarrollo personal y grupal.
Los directivos escolares considerados como administradores dejando de lado las acciones pedaggicas.
Jerarquizacin en la diversidad de personas.
La direccin de las instituciones educativas planteadas como cualquier otra empresa.
Docentes considerados como un factor ms para administrar y organizar.
La planificacin como herramienta fundamental de la administracin.
Poder central del sistema educativo.
Propuestas que repiten la fragmentacin entre la gestin y lo pedaggico.
El orden y la racionalidad en la administracin estatal exige el crecimiento de la burocracia.

A qu se denomina Direccin Cientfica?

La preocupacin por la eficacia y la eficiencia es uno de los ejes, tal vez el central, de las corrientes
de pensamiento que han pretendido establecer los postulados de una "direccin cientfica" o que han
tratado de identificar y aplicar "principios generales" de gestin y direccin para regular el funcionamiento
de las organizaciones productivas; corrientes que han estado especialmente representadas en EE.UU.,
aunque no han faltado planteamientos de esta ndole en Europa y actualmente tambin en Sudamrica.
La direccin cientfica es una funcin administrativa, es la ms estratgica para dinamizar el
funcionamiento institucional, y se ejercita mediante la influencia personal sobre los subalternos (docentes
y no docentes), para que debidamente orientados y conducidos realicen en forma entusiasta y eficiente
sus funciones, tendentes al logro de los objetivos y metas. En razn de que esta funcin pretende orientar
e influir en el comportamiento de las personas, es que en la direccin se aplican con mayor precisin los
aportes de las ciencias de la conducta.
La funcin directiva, a la par de que implica la capacidad para conducir personas, implica tambin un don
especial para ser reconocido y seguido por los subalternos, puesto que no es posible el acatamiento o
cumplimiento de las rdenes si no existe un mnimo de aceptacin de quien las imparte.
Toda direccin a su vez se basa en principios as como: armonizacin de metas, compatibilizacin de
objetivos, motivacin, liderazgo, eficacia de las decisiones, eficacia en la delegacin, supervisin directa,
comunicacin efectiva, cambio continuo, y el uso complementario de la organizacin informal.
Las primeras grandes aportaciones sistemticas a la "direccin cientfica" se recogen en la seminal obra
"Principios de direccin cientfica", de F. Taylor (reconocido como el padre de la direccin cientfica). Este
ingeniero estadounidense, y otros miembros de su larga escuela, tuvieron como objetivo de sus trabajos
revisar y racionalizar las prcticas existentes de gestin empresarial mediante la utilizacin de informacin
fiable y vlida, superadora de tradicionales prejuicios, a la gestin y direccin de las organizaciones.
Los postulados bsicos de la "direccin cientfica" tayloriana son:
Existe una "mejor va" que optimiza la productividad, cuya determinacin requiere
de experimentos cientficamente diseados por los rganos de direccin.
La eficiencia de las organizaciones est asociada a la existencia de un sistema profesional de
direccin y gestin.
Es imprescindible que cada trabajador, considerando sus capacidades y los requerimientos del
puesto de trabajo, est en las mejores condiciones para realizar las tareas que se le encomienden.
Es necesario que exista una asignacin clara de tareas y responsabilidades a cada miembro de
la organizacin.
Es imprescindible utilizar pruebas objetivas en los procesos de seleccin del personal laboral.
Los incentivos salariales son una prctica fundamental para incrementar la productividad.
Tienen gran inters las aportaciones que, en el marco de la "direccin cientfica", realizaron Frank Gilbreth
y J.Gantt. De Gilbreth merecen ser considerados sus estudios sobre las actividades profesionales, su
divisin en unidades elementales y la subsiguiente determinacin de tiempos ptimos de realizacin y
delimitacin de los procesos operativos correspondientes a cada tarea. Gantt ha hecho contribuciones
especialmente interesantes sobre ndices de produccin y tcnicas de programacin y control.

Coincidiendo en el tiempo con el taylorismo cientfico, diversos cientficos e ingenieros, como Henry Farol,
Lyndall Urwick, James Money o Luther Gulick, trataron de identificar "principios generales", aplicables a la
direccin y gestin de las organizaciones, a partir de la sistematizacin de datos empricos,
frecuentemente obtenidos de su propia experiencia empresarial exitosa.
Es muy interesante la identificacin y anlisis de las funciones de las organizaciones, y la atribucin de
cada rea funcional a un departamento especializado (de ah que la voz "Departamentalizacin" sirva
para etiquetar el pensamiento de parte de los investigadores de este grupo), que para Fayol son:
Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin, Control.
Esta clasificacin la completan Gulick y Urwick, despus de distinguir entre actividades que se dirigen a la
"fabricacin" de los "productos" propios de la organizacin (operativas) y las de soporte de las anteriores
(auxiliares o "staff"), estableciendo las que a partir de ellos se han venido considerando las funciones
bsicas de una organizacin (suelen presentarse en forma del acrnimo "POSDCORB"):
Planificar
Organizar
Asesorar (Staffing)
Dirigir
COordinar
Informar (Reporting)
Presupuestar (Budgeting).
Son tambin aportaciones de esta corriente cientfica la atencin el resaltar la necesidad de atender a las
relaciones verticales y horizontales a la hora de configurar la estructura de una organizacin y subraya la
necesidad de atender a los elementos esenciales de este tipo de relaciones: el liderazgo y la delegacin
de autoridad.
Las crticas que con mayor frecuencia se le han hecho tanto a quienes han impulsado tanto la "direccin
cientfica" como "la aplicacin de principios generales" a la gestin y gobierno de las organizaciones es la
de que han olvidado, o no le han concedido la importancia que tiene, al que se ha definido como "" de las
organizaciones, as como el en ocasiones excesivo empirismo y simplismo de muchas de sus propuestas.

La necesidad de Liderazgo en toda organizacin

educativa
Actualmente se considera exitosa una escuela cuando logra combinar eficiencia, capacidad de respuesta
e innovacin. La tendencia predominante en la administracin educativa es el cambio, en lugar de la
estabilidad; aunque muchas veces este produce inseguridad, miedo, desconcierto en la comunidad
educativa y, especialmente, en el profesorado.
Dirigir un centro educativo resulta ahora una tarea mas difcil que en el pasado. Se requieren nuevas
personas, con nuevas habilidades, nuevas capacidades y diferentes perfiles profesionales. El director no
solo debe dirigir el centro, sino debe ser lder, coordinador, innovador. Debe ser el eje y La medula de la
organizacin. El desarrollo del liderazgo participativo es la clave del xito. La autoridad no se concede por
el simple nombramiento, sino que se gana, la eficacia se funda menta en la accin del lder.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos71/tecnologia-gestion-pedagogica-gerencialadministrativa/tecnologia-gestion-pedagogica-gerencial-administrativa2.shtml#ixzz3XK6DTdMa