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Gestin Estratgica

1er. Semestre 2015

Campus Santiago

Caso # 2
Autores:
Allende Contador

Profesor:

Sofa

Jaime

soa.allende@alumnos.usm.cl

Rubin de Celis

201004501-3, Ingeniera Civil Industrial


Araya Ibaceta

Rodrigo

Ayudantes:

rodrigo.arayai@alumnos.usm.cl

Javier

201060515-6, Ingeniera Civil Industrial


Daz

Alvaro

alvaro.diazg@alumnos.usm.cl
201060597-3, Ingeniera Civil Industrial
Gutierrez Ayala

Laura

laura.gutierrez@alumnos.usm.cl
2011060548-5, Ingeniera Civil Industrial
Olavarria Morales

Roberto

roberto.olavarria@alumnos.usm.cl
201060655-4, Ingeniera Civil Industrial

28 de mayo de 2015

Vera Vargas

Universidad Tcnica Federico Santa Mara

Departamento de Industrias

Tabla de Contenidos

Introduccin

1 Antecedentes

II

Industria y Mercado

2 Industria

3 Mercado

III

Anlisis del Entorno

4 Anlisis del macroentorno: Anlisis PEST


4.1

Factor Poltico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2

Factor Econmico

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3

Factor Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4

Factor Tecnolgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 Anlisis de costos

5.1

Disposicin a pagar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2

Estrategias

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 Anlisis del microentorno: Anlisis de las cinco Fuerzas de Porter

IV

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

6.1

Rivalidad

6.2

Poder de Negociacin de los Proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

6.3

Poder de Negociacin de los clientes

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

6.4

Amenaza de Nuevo Participantes

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

6.5

Amenaza de Productos Sustitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

Recomendaciones

Bibliografa

Gestin Estratgica, 1er. Semestre 2015, Caso # 2

10

11

12

Universidad Tcnica Federico Santa Mara

Departamento de Industrias

Parte I

Introduccin
1

Antecedentes
Curled Metal Inc (CMI), es una empresa dedicada a la fabricacin de espirales metlicos. Gra-

cias al desarrollo de su producto "Slip-Seal", consiguieron un gran crecimiento durante varios


aos, alcanzando un 80 % de la cuota de mercado.
Pese a su gran xito, no conaban en su capacidad para mantener su liderazgo. Por lo cual, idearon la introduccin de un nuevo producto al mercado, Curled metal cushion pads (almohadillas
de colchn metlicas rizadas), utilizado en el proceso de colocacin y anclaje de pilotes en el
suelo, donde su funcin consista en evitar el dao del pilote o el martillo durante el proceso de
clavado. Segn Jos Fernndez, vicepresidente de la Divisin de Productos de Ingeniera, y Rajiv
Sanwal, gerente de grupo del Grupo de Productos Mecnicos, ste nuevo producto pareciera tener
ms potencial que cualquier otro producto que hayan introducido, donde una exitosa entrada al
mercado podra duplicar las ventas de esta empresa, as como compensar el declive de algunas
lneas existentes.

Parte II

Industria y Mercado
2

Industria
La empresa Curled Metal Inc (CMI), especialista en la fabricacin de espirales metlicos, posee

una variedad de productos de ingeniera en reas como la mecnica y elctrica, destacando su gran
xito "Slip-Seal", producto dirigido a la industria automotriz. En ste contexto, se identica a
CMI como una empresa perteneciente a la industria de la fabricacin de productos de ingeniera.
Ahora bien, el caso de anlisis contempla la introduccin al mercado del producto Curled metal cushion pads"(almohadillas de colchn metlicas rizadas), parte integrante de los martillos
metlicos para construccin. Por lo cual, se acotaran los lmites de sta a la industria de los
componentes para martillos metlicos.

Mercado
El mercado al cual apunta CMI son todas aquellas empresas que utilicen, es decir, demanden

componentes para martillos metlicos, ya sea empresas pequeas como contratistas, o bien, empresas de gran envergadura como lo son las constructoras.
Respecto al tamao del mercado, al no haber mayor informacin al respecto, se han hecho
varios supuestos. En primer lugar, se ha estimado que actualmente hay entre 19500 y 26000 pile
hammers en el mercado, sumando aquellos que son propios de una empresa y aquellos que se
utilizan va leasing. En esta misma lnea, se estima que cada uno de estos trabaja 30 horas a la
semana, un total de 25 semanas al ao, resultando en que anualmente se trabaja un total de 750

hrs
[ martillo
].

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Por otro lado, se estima que cada martillo trabaja a un promedio de 20


anualmente se poseera un rendimiento aproximado de 15000

f eet
[ martillo
].

f eet
[ hora
], por lo tanto,

Por ltimo, el ltimo supuesto, estima que, siendo conservadores, cada set de almohadillas
alcanzara a perforar un total de 10000

[f eet]. Por lo tanto, si por cada set vienen 6 almohadillas,

f eet
habra un rendimiento de 1600 [
almohadilla ] aproximadamente.
Finalmente, se desprende que el mercado necesitara un total de:

Qanual = [

f eet
f eet
15000 martillo
19500 martillos 15000 martillo
26000 martillos
,
]
f eet
f eet
1600 almohadilla
1600 almohadilla

Es decir, las almohadillas que se necesitaran ao estn dentro del rango de:

Qanual = [180000, 243000][almohadillas]


Parte III

Anlisis del Entorno


4

Anlisis del macroentorno: Anlisis PEST

4.1

Factor Poltico

Los factores polticos no tienen mayor injerencia en esta industria, ya que al ser una empresa
menor, los cambios regulatorios, leyes y estabilidad, no son un factor determinante.

4.2

Factor Econmico

La industria de los componentes para martillos metlicos se ve altamente inuenciada por la


industria de la construccin, la cual depende fuertemente de los ciclos econmicos. Estos ciclos
econmicos dependern fundamentalmente de factores como el crecimiento econmico, tipo de
cambio y tasa de inacin.

4.3

Factor Social

El factor social no posee mayor inuencia en la industria, dado que en su mayora los productos
son de carcter tcnico y forman parte de otro producto, encontrndose alejados de la inuencia
de elementos como la cultura, demografa, seguridad, entre otros.

4.4

Factor Tecnolgico

El factor tecnolgico es un elemento determinante en esta industria. Indicadores como gasto en


investigacin y desarrollo, tasa de cambio tecnolgico e innovacin, pueden afectar enormemente
la conguracin de la industria. Tal como CMI desarrollo una idea innovadora intentando abarcar
un nicho olvidado por la competencia, es posible que otra empresa sea capaz evolucionar a otros
mtodos ms ecientes, que cambien las posiciones actuales de los competidores.

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Anlisis de costos

5.1

Disposicin a pagar

Para estudiar la "mxima disponibilidad a pagar"de un potencial cliente se evalan dos aspectos: El ahorro de tiempo operacional que se produce por la optimizacin del proceso, y el costo
por foot trabajado de los cojinetes. Es decir, la mxima disponibilidad a pagar viene dado por
los ahorros en tiempo de operacin, y el ahorro en la compra de las almohadillas.

Company

Para evaluar el primer aspecto, CMI lleg a un acuerdo para que la

Kendrick Foundation

probara los nuevos cojitenes que estaban haciendo. Para ello, Kendrick hizo la prueba

en un trabajo que requera 300 postes clavados a 50


trabajo requera que los cojinetes aguantaran 15000

[f eet] de profundidad
[f eet] de clavado.

cada uno, es decir, el

El tiempo que se tard en realizar el trabajo utilizando los amortiguadores convencionales fue

15000
1
+ 20
150
3
tconv = 106, 67[hrs]

tconv =

Ahora bien, utilizando las almohadillas de CMI el trabajado demor

15000
4
+1
200
60
tCM I = 75, 07[hrs]

tCM I =

Es decir, utilizando las almohadillas de CMI el trabajo se complet 31,6

[hrs] ms rpido que

con los cojinetes estndar, lo que representa un ahorro de tiempo del 30 % aproximadamente.
Utilizando los datos de la tabla A del Caso, la cual seala que el costo promedio por hora real
de trabajo es 714[

U S$
hr ], se llega a que este ahorro de tiempo se traduce en 22.562 dlares.

Ahora bien, el costo promedio operacional por foot clavado para cada uno de los mtodos es

106, 67 714
15000
U S$
= 5, 08(
)
f oot

CostoOperacionalStd =
CostoOperacionalStd

75, 07 714
15000
U S$
= 3, 57(
)
f oot

CostoOperacionalCM I =
CostoOperacionalCM I

Que se obtiene del producto del tiempo de operacin del proceso por el costo de cada hora de
trabajo, en la cantidad de feet a excavar.
Para corroborar los resultados, se establece un acuerdo para que Corey Construction probara
las almohadillas de CMI. En esta ocasin, el trabajo requera 300 postes clavados a una profundidad de 40

[f eet]

de profundidad cada uno, es decir, el trabajo necesitaba que las almohadillas

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resistieran 12000

[f eet]

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de clavado.

El tiempo que se tard en realizar el trabajo utilizando los amortiguadores convencionales fue

12000
1
+ 50
160
3
tstd = 91, 67[hrs]

tstd =

Ahora bien, utilizando las almohadillas de CMI el trabajado demor

12000
4
+1
200
60
tCM I = 60, 07[hrs]

tCM I =

El resultado obtenido nuevamente es satisfactorio: Un ahorro de 31,6

[hrs]

de trabajo nue-

vamente, que se traducen en un ahorro del 35 % del tiempo. Por lo que el ahorro en dlares es
$22.562. Por lo tanto, se conrman los resultados obtenidos en un principio, y el ahorro de tiempo
se produce independientemente del tipo de agujero o poste a clavar.
Realizando el mismo clculo que se hizo anteriormente, el costo promedio operacional por foot
clavado para el trabajo realizado por Corey para cada uno de los mtodos es

91,67 714
12000
U S$
]
= 5, 45[
f oot

CostoOperacionalStd =
CostoOperacionalStd

60, 07 714
12000
U S$
= 3, 57[
]
f oot

CostoOperacionalCM I =
CostoOperacionalCM I

En cuanto al otro factor a considerar, el rendimiento de los sets de almohadillas, o ms bien,


canto es el costo de la almohadilla segn los feet excavados. En el caso de Kendrick, stos pagan
150

U S$

por set. Por lo tanto, el costo de cada almohadilla en relacin al trabajo ralizado es

150
15 50
S$
CstdK = 0, 2 [ U
f oot ]

CstdK =

Que corresponde a los 150 dlares por set, en la cantidad de agujeros que hace cada set (15)
multiplicado por la profundidad de cada agujero (50 feet).
En el caso de Corey, stos pagan 120 dlares por set de almohadillas, con los que hacen 6
agujeros de 40 feet de profundidad. Esto es:

CstdC =
CstdC

120
6 40
S$
= 0, 5 [ U
f oot ]

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As, el costo total por foot excavado es

CT otalstd = Calmohadilla + COperacional

En el caso de Kendrick es

CT otalstd = Calmohadilla + COperacional


S$
CT otalstd = 0, 2 [ U
f oot ] + 5, 08 [

CT otalstd = 5, 28

U S$
]
f oot

S$
[U
f oot ]

Por lo tanto, para que exista una baja en el precio nal (manteniendo todos los otros factores
constantes), el costo total del proceso utilizando las almohadillas CMI debe ser menor al costo
total del proceso estndar. Este ahorro obtenido determina la mxima disposicin a pagar del
cliente por las almohadillas de CMI.Matemticamente

CT otalCM I

CCM I

< CT otalstd

CCM I + 3, 57 < 5, 28
U S$
< 1, 71[
]
f oot

Por lo tanto, la mxima disposicin a pagar por el cliente por las almohadillas es 1,70 dlares
por foot excavado. De esta manera, para el caso de Kendrick, como el trabajo contempla una
excavacin de 15000 feet, la mxima disposicin a pagar por ste es de 25.650 dlares por el set,
que equivale a 4.275 dlares por cada almohadilla.
En el caso de Corey, la mxima disposicin a pagar viene dado por

CT otalCM I

CCM I

< CT otalstd

CCM I + 3, 57 < 5, 95
U S$
< 2, 38[
]
f oot

De esta manera, la mxima disposicin a pagar por Corey por las almohadillas es 2,37 dlares
por foot excavado. Es decir, por el set de 5 almohadillas esta dispuesto a pagar un mximo de
28.440 dlares, o bien, 5.688 dlares por cada almohadilla.

5.2

Estrategias

Escenarios para la jacin de precio


Para el desarrollo de las diversas alternativas que posee CMI para jar los precios de sus
almohadillas se evaluarn los escenarios posibles, considerando nicamente las de 11,5 pulgadas
ya que, adems de ser el estndar del sector y del mercado, tambin es la nica con la cual se
realizaron pruebas de operacin, por lo que los resultados que se obtienen son exclusivos para
dicha medida.
Los escenarios descritos a continuacin plantean diversas circunstancias con respecto a si se
adquiere o no nueva maquinaria, lo que disminuira los costos de fabricacin y a su vez el precio

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de venta. Tambin se evala si cobrar un precio justo o tratar de extraer la mxima disposicin a
pagar de los clientes considerando la baja cantidad de competidores relacionados con las almohadillas.

Mantener equipos actuales


Con la maquinaria actual de CMI y segn se indica en el caso, el costo total de fabricacin
por almohadilla es de $444,36. El precio de venta debe jarse considerando las expectativas que
posee CMI con respecto al margen entre 40-50 % sobre el precio de venta luego de cubrir todos
los costos de fabricacin. Tambin debe considerarse para el clculo del precio, el margen que
exigen los distribuidores (en el rea), el cual oscila entre un 30-40 %.
El precio de venta mnimo queda determinado al considerar un 40 % de margen para CMI y un
30 % exigido por los proveedores, adems de que pueda cubrir los costos de fabricacin. Matemticamente,

Despejando

Pmin

Pmin = Cf abricacin + MCM I Pmin + Mdistribuidores Pmin

(1)

Pmin = 444, 36U S$ + 0, 4 Pmin + 0, 3 Pmin

(2)

se obtiene,

Pmin = 1481, 2

U S$
Almohadilla

(3)

Anlogamente, se puede determinar el precio de venta mximo considerando un 50 % de


margen sobre el precio de venta para CMI y un 40 % para los distribuidores. Matemticamente,

Despejando

Pmax = Cf abricacin + MCM I Pmax + Mdistribuidores Pmax

(4)

Pmax = 444, 36U S$ + 0, 5 Pmax + 0, 4 Pmax

(5)

Pmax

se obtiene,

Pmax = 4,443, 6

U S$
Almohadilla

(6)

Al analizar los resultados se puede notar que el precio de venta mximo es mayor que la
mxima disposicin a pagar de los clientes

U S$
(Pmax = 4,443, 6 > 4,275 Almohadilla
),

por lo tan-

to, el precio de venta por almohadilla manteniendo los equipos actuales podra variar entre

[1,481, 2, 4,443,6], es decir, entre el precio mnimo y la mxima disposicin a pagar de los clientes,
pero teniendo en cuenta que al taricar por encima de la mxima disposicin a pagar de los

Adquirir maquinaria permanente

clientes podra convertirse en un problema durante los inicios del producto en el mercado.

Mediante una inversin de

150,000U S$ se podra adquirir maquinaria permanente que


207, 54U S$ por almohadilla de 11,5 pulgadas. Esta

permite disminuir los costos de fabricacin a

disminucin de los costos se ver reejada en una reduccin del precio de venta ofrecido a los
clientes.
El procedimiento para obtener las tarifas es el mismo que en el caso anterior, la diferencia radica
en que en este escenario se debe considera el nuevo precio de fabricacin. Por lo tanto los clculos
son los siguientes:

Pmin = Cf abricacin + MCM I Pmin + Mdistribuidores Pmin

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(7)

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Departamento de Industrias

Pmin = 207, 54U S$ + 0, 4 Pmin + 0, 3 Pmin


Despejando

Pmin

(8)

se obtiene,

Pmin = 691, 8

U S$
Almohadilla

(9)

De manera anloga, el precio de venta mximo se obtiene segn:

Despejando

Pmax = Cf abricacin + MCM I Pmax + Mdistribuidores Pmax

(10)

Pmax = 207, 54$ + 0, 5 Pmax + 0, 4 Pmax

(11)

Pmax

se obtiene,

Pmax = 2,075, 4

U S$
Almohadilla

(12)

Para obtener la cantidad mnima de almohadillas que se deben vender para recuperar la
inversin, se realiza lo siguiente:

Qmin =

Inversin
Pmin

Qmin = f rac150,000691, 8

(13)

U S$
U S$
Almohadilla

(14)

se obtiene:

Qmin = 216, 8Almohadillas

(15)

Qmin 217Almohadillas

(16)

La adquisicin de maquinaria permanente parece una buena opcin, adems de reducir los
costos de produccin a ms de la mitad (lo que le viene muy bien a CMI en estos momentos ya que
los costos por ventas son muy elevados segn su informe de ingresos), la inversin se recuperara
(en el peor de los casos cobrando precio mnimo) con la venta de 217 almohadillas.
A partir de estos dos escenarios propuestos, se pueden establecer diversas estrategias de precio. Antes que todo, se deben tener presentes ciertas consideraciones que inuirn en las decisiones
de tarifas. Una de estas, es que al lanzar el producto al mercado CMI tendr una competencia
casi nula durante un tiempo, hasta que nuevos participantes vean el potencial que hay en esa
industria. Es por esto que a la compaa le convendra jar un precio dentro del intervalo del primer escenario, pero produciendo con la nueva adquisicin. Con esta estrategia se consiguen varios
benecios, como por ejemplo, aumentar las utilidades de CMI, ya que los costos de produccin de
las almohadillas estaran disminuyendo desde 444,36 US$ a 207,34 US$. Otro benecio que trae
esta opcin es que prepara a la compaa para ser el lder en la industria de las almohadillas, ya
que cuando ingresen ms participantes a la industria aumentar la competencia y por ende los
precios decaern, pero CMI estara respaldado por la maquinaria permanente que adquiri lo que

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le genera la opcin de ir disminuyendo los precios de venta a medida que sea necesario para seguir
siendo competitiva, hasta llegar al precio mnimo para cumplir con los mrgenes que pretende la
compaa.
Lo anterior no quita que los otros competidores puedan adquirir de igual forma dicha maquinaria, pero CMI ser el pionero y ya tendra el know-how del negocio.
Siguiendo con la opcin planteada, el precio inicial podra ser el promedio entre el precio
mnimo y precio de venta mximo (con maquinaria actual), alcanzando una tarifa que se obtiene
de:

Pinicial =

(1,481, 2 + 4,443, 6)
U S$
2
Almohadilla

Pinicial = 2,962, 4

U S$
Almohadilla

(17)

(18)

Esto equivale aproximadamente al 70 % de lo que estaran dispuesto a pagar los clientes,


siendo atractivo para ellos el ahorro que les generara incorporar estas almohadillas a su proceso
productivo. Es un precio justo tambin para CMI, ya que cubre los costos de produccin y adems genera un benecio de

U S$
1184, 96 Almohadilla

(45 % de margen para la compaa del precio de

venta). Sin embargo, el precio inicial no durar para siempre. Slo se podr cobrar dicho precio
mientras existan muy bajos niveles de competencia, ya que no es un producto difcil de imitar
y las otras compaas al ver el potencial que tiene la industria y la baja cantidad de barreras
para entrar, comenzarn a incorporar estas almohadillas a su listado de fabricacin. Cuando la
cantidad de competidores comience a aumentar CMI deber ir disminuyendo el precio de venta
desde

U S$
2,962, 4 Almohadilla

, hasta el precio mnimo descrito en el segundo escenario (considerando

un margen de 40 % para CMI y 30 % para distribuidores)


Luego, si se relaciona el benecio que se consigue por unidad vendida con el tamao del
mercado, es posible obtener las utilidades que podra obtener la compaa a travs de esta estrategia. Para ello, se considerar un escenario pesimista, neutro, y optimista con respecto a la
cuota de mercado que se espera alcanzar una vez lanzado producto, siendo estas 25 %, 50 % y
75 %, respectivamente.

Escenario Pesimista
Para este primer caso, se considera que se alcanzar un 25 % de la cuota de mercado, es
decir, la cantidad de almohadillas que efectivamente se estarn vendiendo oscila en un rango de

Qanual = [45000, 60750][almohadillas]


Lo que genera una utilidad total de

anual = [53, 72][M M U S$]

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Escenario Neutro
Para este caso, se considera que se alcanzar un 50 % de la cuota de mercado, lo que signica
que la compaa estara vendiendo en un rango de:

Qanual = [90000, 121500][almohadillas]


Lo que en este caso genera una utilidad total de

anual = [106, 144][M M U S$]

Escenario Optimista

Finalmente, para este ltimo caso, se considera que se alcanzar un 75 % de la cuota de


mercado, estimndose un total de ventas en un rango de:

Qanual = [135000, 182000][almohadillas]


Lo que generara una utilidad bastante mayor, correspondiente a:

anual = [159, 216][M M U S$]


Dados estos resultados, y comparndolos con el actual ingreso por ventas de la compaa,
registrado en aproximadamente 50

[M M U S$], se puede decir que siguiendo una buena estrategia

de precios, se puede multiplicar el concepto de ingresos por ventas.

Anlisis del microentorno: Anlisis de las cinco Fuerzas de Porter

6.1

Rivalidad

Para determinar el nivel de rivalidad existente, es necesario tener en consideracin los distintos
factores que inuyen en ella.

El producto a comercializar es homogneo y existentes, sin embargo lo ofrecido por CMI


presenta rasgos distintivos en lo que se reere a calidad y eciencia.

Con respecto al nmero de competidores existentes ,se dice que existen negocios regionales
que no le dan importancia a las almohadillas y que es un material mas de los comercializados
por ellos. Sin embargo el producto desarrollado por CMI tiene mejores propiedad y por ende
no hay ninguna empresa que lo este desarrollando.

CMI presenta grandes cuotas de participacin de mercado, por ejemplo en lo que corresponde a tubos de escape tiene un 80 % de este, por lo que no debiese considerar la existencia
de homogeneidad en los tamaos de la rma.

Tomando en consideracin lo antes mencionado se pudiese concluir que la rivalidad entre competidores es baja.

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6.2

Departamento de Industrias

Poder de Negociacin de los Proveedores

Este se considera bajo , ya que la materia prima que se utiliza es metal, y su obtencin es sencilla. Tomando cualquiera de las estrategia antes mencionadas esta fuerza permanece constante.

6.3

Poder de Negociacin de los clientes

Esta es considerada medianamente alta, en caso de utilizar una estrategia por diferenciacin
su poder es mas alto debido a que su disposicin a pagar por este producto mejorado inuir
en la decisin de la rma , tomando en consideracin que la rma tratara de maximizar su
utilidad. Adems al tener una estrategia por diferenciacin la empresa supone que la caracterstica
desarrollada es valorada por el nicho objetivo.
En caso contrario en que el precio sea casi igual al costo marginal, el poder de los clientes
disminuye considerablemente.

6.4

Amenaza de Nuevo Participantes

Estas dependern de la estrategia que se pudiese tomar , en caso de utilizar una en liderazgo
en costos, las barreras de entrada sern muy altas, ya que se estara comercializando casi a nivel
de costo marginal, lo que no seria un atractivo para otras empresas.
Por otro lado en caso de utilizar una estrategia de diferenciacin , el precio debiese ser alto y por
ende el atractivo seria mayor, por lo que una forma de evitar esto seria el patentar el proceso o el
producto, sin embargo esto no es tan posible por los materiales y procesos en que se desarrollan,
adems de que no es un producto nuevo sino que un producto existente mejorado. El proceso
ingenieril a la inversa que se pudiese desarrollar junto a lo antes mencionado hace que las barreras
de entrada sean bajas.

6.5

Amenaza de Productos Sustitutos

Sin importar el tipo de estrategia que utilice la empresa, la amenaza de sustitutos es alta porque
as como CMI encontr que este metal arrugado entrega mejores propiedades a los amortiguadores,
pudiese existir otro material con mejores caractersticas.

Parte IV

Recomendaciones
Diferenciacin en Costos

Si los directivos de la empresa CMI escogen una estrategia de diferenciacin en costos, se


espera que su poder de mercado sea elevado, ya que las barreras a la entrada son mas altas dado
el bajo costo que se espera cobrar. An as es necesario que consoliden su ventaja competitiva
como marca pionera, ya que al posicionarse como tal, junto a que el producto es un bien de
experiencia, existir una mayor lealtad a la marca a que si fuese un bien de inspeccin en donde
la calidad y atributos fueran susceptibles para el cliente. Ademas al tener costos bajos es necesario
fortalecer la relacin cliente-empresa mediante a caractersticas distintivas como lo pudiese ser la
total disponibilidad del producto en todo momento, mejor servicio al cliente, entre otros.

Gestin Estratgica, 1er. Semestre 2015, Caso # 2

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Universidad Tcnica Federico Santa Mara

Bibliografa

sion.

[1] Shapiro, Benson P., and Frank V. Cespedes.

Departamento de Industrias

Curled Metal Inc.Engineered Products Divi-

. Harvard Business School Case 709-434, October 2008. (Revised March 2011.)

[2] Jaime Rubin de Celis,

Apuntes de Gestin Estratgica

Gestin Estratgica, 1er. Semestre 2015, Caso # 2

. Universidad Santa Mara, 2013. 170p.

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