Proceso administrativo

INTRODUCCIN

El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de

rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo
parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por
la organizacin.

4.1 DEFINICIN Y COMPRENSIN DE PROCESO.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad.
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.

La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo

conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los
principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como

la administracin en accin, o tambin como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la

administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural,
en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.

A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para

este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin
en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo
manejar el organismo social.

4.2 CONCEPTUALIZACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Proceso Administrativo:
Proceso social que tiene como finalidad lograr los mximos resultados
mediante la coordinaci6n de actividades y personas que integran un sistema
organizado.
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
G. Munich y M. Gracia lo define como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales, se hace efectiva la administraci6n, mismas que son
interrelacionados y forman un proceso integral.
J. Stoner lo define as: Es una serie de partes separadas, o funciones, que
constituyen un proceso total.

Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los

medios por los cuales administra el gerente.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control.
Fases del proceso administrativo.
Mecnica: Se refiere a la coordinacin tcnica en donde nos dice o nos
responde a las siguientes preguntas: Qu puede hacerse?, qu se va a
hacer?, y Cmo se va a hacer? Cuyas respuestas a estas preguntas van
relacionadas a la previsin, planeacin y organizacin.
Previsin: Consiste en la determinacin tcnicamente realizada de lo que se
desea lograr a travs de un organismo social y la valoracin e investigacin de
las condiciones futuras en las que ha de encontrarse hasta poder determinar
un curso de accin posible.
Planeacin: Consiste en fijar un curso concreto de accin que ah de seguirse,
estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlos y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios.

4.3 INTEGRACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Planeacin: - Qu es lo que se quiere hacer? - Qu se va a hacer?
Organizacin: - Cmo se va a hacer?
Direccin: - Verificar que se haga
Control: - Cmo se ha hecho?

Planeacin.
La planeacin se puede describir como: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas
alternativas y 3) decidir el camino especfico. La planeacin como tal es una
disciplina que puede ayudar a los ejecutivos a profundizar en los asuntos y
problemas y disear alternativas para considerar las situaciones y superar los
problemas.
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los
fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter
de cualquier grupo social.

" La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros
necesarios para su realizacin.
A. Reyes Ponce.

Tipos de planes.

En una organizacin, la planeacin se puede ver desde tres perspectivas

diferentes: estratgica, a largo plazo y de operaciones.

Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en funcin de

la misin de la empresa.

Algunos ejemplos de esta planeacin son los que vemos a continuacin:

Una empresa, en algn momento, fabricaba impresoras. Despus de

reflexionarlo, los integrantes del consejo de directores y los vice presidentes
ejecutivos vieron que haba oportunidades para la empresa en el negocio de la
comunicacin de informacin; esto expandi su mercado drsticamente en un
rea meta.

Una organizacin de granjeros pensaba dedicarse a la produccin de

verduras, frutas y ganado. Sin embargo, considerando las oportunidades en la
industria, vieron la posibilidad de entrar en el negocio de comida de
preparacin rpida. Esto los oblig a analizar las necesidades del consumidor,
empaque y procesamiento para el usuario final.

Una tienda detallista y de ventas por catlogo cambi su misin de

vender bienes, a la de venta de bienes y servicios. Ahora se enfoca en las
necesidades de seguros, viajes, tarjetas de crdito y corretaje para los
consumidores, todos proporcionados por ella misma.


Un hospital estaba orientado, en alguna ocasin, a brindar servicios
mdicos a una poblacin de pacientes hospitalizados. Al reconocer que adems
de esto, en verdad lo que quera era ser un centro mdico con capacidades de
enseanza e investigacin, decidieron hacer lo y buscaron asociarse con una
escuela de medicina.

Una pequea empresa era fabricante de podadoras para csped. que

eran las mejores de la industria. Otra empresa comenz a igualar en
tecnologa. Pronto, la primera empez a perder ventas. Al reflexionar sobre el
negocio, su propietario vio que las oportunidades no eran como fabricante de
podadoras, sino como de motores para otras herramientas motorizadas. Por
consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores, herramientas para
jardn y podadora de setos, y de esa manera logr expandir su mercado.

Para describir la planeacin estratgica, veamos tambin algunos de sus

atributos:

Intervalo de tiempo. Por lo comn largo, mayor de cinco aos.

Pregunta fundamental. De qu se trata nuestro negocio? Debemos ampliarlo

o restringirlo?

Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quiz miembros del

consejo de directores; uso intensivo de personal de staff y ase sores de
administracin; uso del anlisis de brechas.

Complejidad. Muchas variables quiz porque deben evaluarse tanto medios

externos como internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades.

Grado de estructura. Estructura pequea o desarrollada especficamente para

cada organizacin. Cada empresa concibe de manera diferente a la planeacin
estratgica dependiendo de su cultura, filosofa y personal.

Resultados. Un enunciado muy general que establece con amplitud y por

escrito los acuerdos a los que se lleg en el proceso de planeacin: a veces le

llama informe de la misin, el cual determina el propsito bsico de la empresa

y en qu negocio se concentrar.

En resumen, este nivel de planeacin considera las preguntas ms genera les,

supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se
hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.

Planeacin a largo plazo.

Hagamos una analoga simple para mostrar las relaciones entre los niveles de
planeacin. Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo
buscando una ciudad donde le gustara vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser
similar a establecer una misin en la planeacin estratgica. Sin embargo el
que se haya clarificado no servir en s mismo para llevado a su destino. SI
deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo
disponibles y clase de transporte; se debe escoger qu alternativa es la ms
apropiada y qu tanto gasto de recursos es recomendable. Esto es anlogo a la
planeacin a largo plazo que debe hacer toda empresa para cumplir con su
misin.

De igual manera, existe un tercer nivel de planeacin, la planeacin

operacional, que en nuestro ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un
plan ms detallado con planes de viaje concretos, intervalos de tiempo y
horarios. Adems, si usted es quien va a viajar, deber hacer planes para
constatar si su automvil est listo, su ropa en el equipaje y su calendarizacin
para el viaje. Cada uno de estos niveles de planeacin contribuye al logro de la
misin total.

En el entorno de la empresa, los atributos de la planeacin a largo plazo se

pueden establecer como sigue:

Intervalo de tiempo. Ms breve que el de la planeacin estratgica; usual

mente de uno a cinco aos.

Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron

involucrados en el plan estratgico; adems, deben colaborar los gerentes
divisionales o los jefes ejecutivos de lnea. Se analiza la misin corporativa, y
en sta estn incluidos todos los planes a largo plazo.

Complejidad. Como ya se estableci la misin, existen menos variables que en

la planeacin estratgica. Se consideran diversas fuentes de datos: como
rendimientos financieros, condiciones de mercado y recursos organizacionales.
Se vuelven a revisar los datos provenientes del exterior.

Grado de estructura. Existe una estructura respecto a polticas existentes y los

activos actuales de la organizacin (gente, instalaciones y manera de hacer
negocios).

Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratgicos,

planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco aos), este nivel
de planeacin resulta en lineamientos escritos, que por lo general cubren
cuando menos los aspectos siguientes:

reas bsicas de la empresa. Cules productos o servicios se planean?

Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas,

crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversin esperado y fuentes
financieras.

Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la poblacin

meta, as como geografa.

Administracin de la empresa. sta involucra el hacer preguntas difciles sobre

el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan.

Instalaciones fsicas. Se necesitarn ms o incluso menos instalaciones para

llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar conjuntamente con los
objetivos financieros.

Intervalo de tiempo para la siguiente revisin. Se debe hacer revisin de la

planeacin a largo plazo de manera peridica, cuando menos cada dos aos, o
con ms frecuencia si se presentan cambios no anticipados. stos pueden ser
en la legislacin (por ejemplo, la decisin de la Corte contra AT &T), o cuando
la competencia introduce un producto (por ejemplo, la introduccin de la
cmara Polaroid).

El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la planeacin a largo plazo y la operacional o diaria.

La planeacin a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo ms corto

que la planeacin estratgica, y considera asuntos ms especficos de
variables como: condiciones de mercado, objetivos financieros y los recursos
necesarios para cumplir con la misin. Esta planeacin se hace en el contexto
de un plan estratgico.

Planeacin operacional.

Regresando al ejemplo de planeacin de Chicago, el plan de operaciones sera

lo suficientemente especfico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el horario y los recursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la
planeacin operacional asegura que est disponible la combinacin correcta de
recursos disponibles en el momento apropiado para producir un bien o servicio
para el cliente meta. Sus atributos son los siguientes:

Intervalo de tiempo. Generalmente un ao o menos; puede ser mensualmente.

Pregunta fundamental. Cules tareas especficas deben cumplirse para lograr

los resultados establecidos en el plan a largo plazo?

Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de divisin que

participaron en los procesos de planeacin a largo plazo, este proceso
involucra a los ejecutivos de toda unidad o divisin. Ellos sern los
responsables del logro de los objetivos del plan.
Complejidad. Generalmente, se incluyen variables ms especficas en el plan
de operaciones. stas pueden incluir prediccin de mercado en tiempo para
cada producto, junto con el presupuesto, y cantidad de recursos necesarios
para la produccin de cada artculo.

Grado de estructura. De los tres niveles de planeacin, ste es el ms

estructurado porque en las empresas hay sistemas para la planeacin. Son
ejemplos de stos la presupuestaran y los pronsticos financieros.

Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta lo siguiente:

Supuestos para el periodo. Existen paros laborales, insuficiencia de

materiales o cambios en los costos de los recursos?
Se necesitan hacer cambios internos. Se requieren comprar nuevas
instalaciones?, es necesario cambiar trabajadores o polticas?
Produccin y programas. Cuntos productos o servicios se producirn y en
qu intervalo de tiempo?
Responsabilidades. Qu persona es la responsable de cada uno de los
elementos principales?
Presupuesto. Cul es el presupuesto de operaciones y/o el de ventas?

El plan de operaciones difiere de una organizacin a otra, pero en todos los

casos proporciona suficiente informacin y datos para que la empresa los
analice desde el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para
integrarlo en el plan de operaciones corporativo total.

La planeacin operacional se efecta en un intervalo de tiempo, aun ms corto

que la planeacin a largo plazo. Se trata de la planeacin diaria que seala

programas especficos, tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los

gerentes de todas las unidades que sern responsables de lograr los objetivos
del plan. En general, existen tres niveles de planeacin, cada uno con cierto
traslape con los dems, pero con diferente nivel de detalles y estructura de
tiempo. No se parecen las filosofas o procesos de planeacin de dos empresas,
sino que cada una y cada ejecutivo, ya sea por diseo o por omisin, realiza la
planeacin.

Pasos para la planeacin.

La planeacin se hace a la medida de cada empresa. Aun que los conceptos

bsicos son los mismos, la filosofa y cultura de cada empresa resultar en un
conjunto de prioridades ligeramente diferentes. Los niveles de participacin y
un mtodo de comunicacin consistente son fundamentales para el xito,
como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de planeacin.

El proceso de planeacin o determinacin de la estrategia gerencial y la fijacin

de metas pueden dividirse en cinco elementos:

1.
Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por
el medio ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.

2.
Evaluar lo que la organizacin puede hacer en cuanto a recursos y capacidades.

3.
Decidir qu es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores
personales y las aspiraciones de sus ejecutivos clave.

4.
Determinar qu debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con
ciertos segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.

5.
Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la
sociedad en un nivel aceptable de riesgo para la consecucin de las metas de
la empresa.

Los cuatro primeros elementos de la estrategia es ms fcil que reconcilien sus

implicaciones en una eleccin final de propsito. La limitacin principal de la
estrategia consiste en las dificultades inherentes que se tienen cuando se
concibe un patrn viable de metas y polticas y de ponerlo en prctica con
sabidura. La decisin estratgica est orientada al desarrollo a largo plazo de
la empresa.

Planeacin estratgica.

En resumen, este nivel de planeacin considera las preguntas ms generales,

supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se
hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.

Beneficios de la estrategia:

Rentabilidad: producir una utilidad neta para la empresa.

Participacin de mercado: ganar y sostener una participacin del mercado del
producto especfica.
Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad.
Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos.
Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos.
Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad.
Innovacin: desarrollar productos o procesos nuevos.
Responsabilidad social: hacer una aportacin positiva a la sociedad.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern

utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y

administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los

planes especficos subsecuentes.

Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de

direccin.

Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.

Se maneja informacin fundamentalmente externa.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos

de planeacin.

Normalmente cubre amplios perodos.

No define lineamientos detallados.

Su parmetro principal es la efectividad.

Organizacin.

El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez
formulados los objetivos y planes, la administracin debe crear una manera
ordenada de reunir recursos fsicos y humanos esenciales para cumplir las
metas de la empresa. A esta tarea se le conoce como funcin de organizacin
de la administracin.

Al estudiar la estructura de la empresa, tambin es importante tener presente

la definicin de organizacin: la entidad que hace posible que un grupo o
equipo trabajen juntos con ms eficiencia de la que lograran solos para
alcanzar las metas.

Por qu organizar?

Organizamos con el propsito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por

supuesto, stos deben estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin
de servir a las necesidades y deseos de los clientes. Por consiguiente, la
estructura que las empresas deben tomar en cuenta es su orientacin
fundamental al mercado.

La planeacin y la organizacin son las responsabilidades integradas de un

administrador. Como es comn que una organizacin tenga un plan de
crecimiento, se debe reconocer que se debe desarrollar una estructura a largo
plazo y que sta se encuentra sujeta a cambios. A veces no se reconoce el
impacto del cambio, aunque una de las razones por las que planeacin y
organizacin estn tan interrelacionadas, es porque una forma parte de la otra.

La planeacin ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay
crisis. Organizar de acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la
estructura formal (es decir, estructura organizacional oficial, que consiste de
responsabilidad, autoridad y disponibilidad), as como de la organizacin
informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de polticas,
poder y estatus, nos ayuda a manejar el cambio con eficacia.

La manera en que las diversas partes de la organizacin estn formalmente

dispuestas, se conoce como organigrama.

Lo que puede aprender de un organigrama:

Niveles de administracin: son niveles verticales de administracin.

quin.

Relaciones de supervisin: lneas que muestran quin le reporta a

Subunidades principales: posiciones que le reportan a un jefe comn.

Divisin del trabajo: posiciones y cargos.

Canales de comunicacin: flujos de comunicacin formal.

Organizar no es un fin en s mismo. Es un proceso que se manifiesta en la

planeacin. Los conceptos bsicos de organizar son; analizar, identificar y
definir el trabajo a realizarse para cumplir con los objetivos de la empresa. Se
debe crear una unidad de propsito, una divisin del trabajo, dotar de personal
y contar con una estructura organizacional.

Organizacin formal e informal.

Organizacin formal:

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la

diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin
planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de

manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas

que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones
que establecen entre s como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del

surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de
interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas
posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin

formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende
todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que
surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto,
para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

Direccin.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o

liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administracin y la direccin son una misma cosa.

Elemento del Concepto.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.

Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

Comunicacin.

Supervisin.

Alcanzar las metas de la organizacin.

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los

miembros de la estructura organizacional.


La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de

mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la

organizacin funcione.

Principios.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.

De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,
de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el

dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera
que stos se realicen con mayor facilidad.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas

que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia.

Experimentacin.

Investigacin.

Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por

lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para
la implantacin de la decisin.

Comunicacin en el proceso administrativo.

Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de

mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello
un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un
elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

Tipos de Comunicacin.
Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepcin de Roger
Malicol, quien seala que la comunicacin es la circulacin del pensamiento en
tres niveles:

Unidimensional: Consigo mismo.

Bidimensional: Con los otros.

Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicacin Intrapersonal Unidimensional.

Comunicacin Interpersonal Bidimensional.
Comunicacin Masiva Tridimensional.

Comunicacin Intrapersonal: A travs de l se manifiesta una conversacin

profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El
hablante es, al mismo tiempo, audiencia.

El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo

es l yo y su emisor de mensajes se logra mediante smbolos verbales o
representaciones imaginables.
Como vemos, la comunicacin interpersonal es intima y limitada, se da por la
va del monologo.

Comunicacin Interpersonal: Cuando dos o ms personas hablan, se dice que

hay una relacin de comunicacin. Esa relacin recibe el nombre de
interpersonal y es el tipo de comunicacin que la generalidad de nosotros
practicamos a mayor parte del tiempo.

Ocurre cuando usted establece una comunicacin dialogante con otra u otras
personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita
orientacin de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda
darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institucin,
organizacin o asociacin profesional.

El dialogo se destruye cuando no se sabe:

Or y entender las razones de los otros.

Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.

Respetar y tolerar la opinin divergente.

Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.

Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis pertinente.

Subrayar el espritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.

Comunicacin Masiva: Al crecer la civilizacin y hacerse poderosa, sobrevino la

necesidad de nuevos medios de comunicacin, cnsonos con ese desarrollo.

As pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que

permitieron la extensin de sus sentidos.

De la comunicacin directa, personal se pasa a una comunicacin masiva. Esto

quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van ms all de
nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios tcnicos para ampliar el
contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.

El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los

medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que
requerimos de ciertos instrumentos de carcter tcnico para ampliar los
contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de accin y las
responsabilidades de lograr mayores efectos.

Control.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una

empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con

el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con

los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,

valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que
la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin

con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin
de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la
funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso

administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la
precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa,

como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una
empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones.
Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema
automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del

sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o

de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo
de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible
la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los

participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el
caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles
abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada
a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin,
direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar;

Regular;

Comparar con un patrn;

Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas

del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en
definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que
conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar,
palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema
seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.

Auditorias administrativas.

Las auditoras son evaluaciones formales de la situacin financiera de empresa.

Debido a que los presupuestos exponen los estndares de desempeo
financiero, una auditora busca responder:

a) Son correctos los informes financieros, reflejan con precisin el estado

financiero de la compaa y se elaboraron de acuerdo con los estndares
aceptados de contabilidad y auditora?
b) El desempeo financiero actual de una empresa satisface los estndares
de desempeo contenidos en las proyecciones de presupuesto?

Las auditoras se presentan tambin a la comunidad general como

certificaciones de la salud financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a
cabo contadores profesionales externos, contadores pblicos certificados (CPC)
quienes certifican la validez de las auditoras.

4.4 PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Principios de delegacin:

1.- Integracin de personas:

Adecuar funciones a los hombres

Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen

desempeo de su funcin y

Darle importancia a una buena introduccin adecuada.

2.- Interpretacin de las cosas:

Coordinacin de elementos y tcnicas entre s y con las personas.

3.- Instalacin y mantenimiento

Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de

improductividad en mantenimiento.

Principios de delegacin y control

Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa
delegacin que se confiere.

Principios de direccin.

1. Coordinacin de intereses: Coordinar intereses de grupo e individuales de

quienes participan de los objetivos.
2. Impersonalidad de mando: La autoridad debe de ser producto de la
necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales
del administrador.
3. Va jerrquica: Dice que no deben de faltar sin razn los productos de una
orden.
4. Resolucin de conflictos: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de
resolverse lo ms pronto posible con el menor disgusto de las partes.
5. Aprovechamiento del conflicto: Aprovechar los conflictos para encontrar
soluciones.
6. Estndares: El control es imposible si no se han fijado antes los estndares.
(Medidores de objetivos).
7. Medir el control: El control deber de usarse slo si el trabajo que se impone
tiene justificacin ante los beneficios que se espera y,,
8. El principio de excepcin: Dice que el control es ms eficaz cuando se
concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.

4.5 ENFOQUES DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA.

4.5.1 ENFOQUE SOCIAL.

La administracin habla de la evolucin que tuvo el hombre pues de ser un ser
individual pasa a ser un ser social.

Recordando que la organizacin es una unidad social, entonces se analiza al

hombre como Hombre sapiens y quiere decir que el hombre a diferencia de
otros seres vivos es racional y que adems tiene la posibilidad de discernir, de
ejecutar, predecir, valindose de su inteligencia y razn.

De aqu pasamos al Hombre Faber que tiene que ver con lo tcnico, con la
posibilidad de fabricar, hacer o sea que el hombre adems de ser un ser
racional es un ser que puede fabricar y ste lo ubica en una concepcin
tcnica.

Luego sigue la concepcin Hombre Judeo Cristiana, quiere decir que ste
persigue un dogma y ese dogma se entiende que el hombre nace gracias a
Dios y muere tambin por Dios.

Hombre Esencia, se entiende que cada hombre es nico, tiene una identidad
propia que pertenece a un gnero que es comn pero que es propio de su
esencia (no existen dos iguales), hasta llegar a la concepcin social (Hombre
social), donde ste no puede vivir en forma aislada, necesita, agruparse,
asociarse, complementarse, para poder desarrollarse y ah es donde aparecen
las organizaciones finalmente, o sea por esa necesidad misma que tiene el
hombre de agruparse o asociarse con otros.

4.5.2 ENFOQUE TCNICO.

La tcnica, por otro lado, es el continente del conocimiento que opera y
transforma una realidad. Cuando decimos que opera y transforma, no siempre
modifica, a veces busca mantener esa realidad y esta para nosotros son las
organizaciones y opera sobre ellas a travs de herramientas que son las
normas, reglas y procedimientos.

Las normas son parmetros considerados dentro de algn enfoque que

permiten establecer rangos o lmites de anlisis. Existen en el medio, no en la
administracin normas tcnicas, sociales, normas de comportamiento y cada
una de ellas van a tener distintos niveles de graduacin o lmites que irn
marcando que se entiende dentro de ste marco y que queda fuera de ese
marco.

Procedimientos: es una secuencia de pasos que rigen una actividad o una

accin. En la organizacin por ejemplo hay distintos procedimientos, como el
control de una caja; en lo que se refiere al manejo de dinero.

Nos ubicamos en la hiptesis de que la administracin es ciencia y tcnica,

debido a:

Es ciencia porque es un conocimiento:

Es un conocimiento objetivo, porque tiene como objeto de estudio a las

organizaciones.

Es un conocimiento racional, porque permite manejar el conocimiento

ordenado, el aprendizaje para entender y comprender a las organizaciones.

Es un conocimiento sistemtico, porque debido a ese ordenamiento que

se logra a travs del proceso racional y busca como resultado entender y
manejar a las organizaciones.

Es un conocimiento verificable, porque ese cmulo de entendimiento que

se logra de la administracin como ciencia, se lo puede corroborar o verificar y
esa verificacin se la hace por medio del mtodo cientfico.
Tambin se dice que es ciencia y tcnica por que justamente la tcnica se
basa en herramientas que permite operar o transformar las organizaciones. Es
decir no se pude hacer nada con solamente el conocimiento cientfico que me
da una teora del entendimiento, no se puede solamente explicar, las
organizaciones son seres que necesitan actividad y justamente esa necesidad
de actividad de las organizaciones se ven cubiertas con las herramientas que le
da la tcnica; para saber como operar o modificar.

4.5.3 ENFOQUE HUMANO.

La Administracin est vinculada al trabajo y el nico que trabaja es el hombre
porque a travs de ste consigue su realizacin tanto fsica como psquica
desarrollando actividades; desarrolla estas actividades porque individualmente
no tiene todos los recursos y no puede satisfacer todas sus necesidades, por lo
tanto tiene que generar algunas de ellas que lo beneficie y que beneficie a
otros para aumentar la posibilidad de satisfacer necesidades.
Cmo fue evolucionando ste concepto de Administracin como sinnimo de
trabajo?

Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistrico

ste cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades bsicas (la
alimentacin). Luego ste hombre empieza a ver la necesidad de relacionarse y
en sas vinculaciones se van dando un nivel de socializacin formando una
especie de organizacin.

As como el hombre, entre ellos, se divida; en las tribus hay una distribucin
ms ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios
bsicos de la Administracin como es la Divisin del Trabajo, pero adems de
existir esto haba tambin uno o varios hombres que tomaban las decisiones o
sea los que establecan ese subsistema poltico, decisorio y que estaba en
cabeza de un cacique o de un jefe de la tribu.

Luego estas tribus dejan de ser nmades y se generan asentamientos donde la

nueva preocupacin para administrar el esfuerzo que hacia esta unidad era
establecer un sistema de coordinacin porque el estado necesitaba coordinar
recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas esas
actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional.
As, en la antigedad existen otras formas de agrupaciones, donde tambin se
administraba trabajo, como el caso del esclavismo que en realidad se
administraba trabajo a cambio de proteccin; se daba proteccin pero exista
sobre el protegido un alto grado de supervisin y control y el que fijaba cuales
eran las pautas que deban seguir otros, era seguramente el seor y l era
quien estableca el seguimiento del trabajo de aquel que lo ejecutaba.
Luego tenemos el feudalismo, tambin es un cuasi-esclavismo con la diferencia
de que ac es un sistema de proteccin mayor y tambin exista un alto grado
de control.

Cuando estos seores feudales empiezan a empobrecerse, aparecen

verdaderos sistemas laborales que van marcando relaciones peculiares y uno
de ellos es el seor siervo trabajador, en este tipo de relacin se empiezan a
marcar sistemas de delegacin; delegar es entregar a otro la posibilidad de que
haga o decida por m. Estos eran los primeros sistemas de delegacin donde lo
que primaba no era el equilibrio sino era una desigualdad total, haba algunos
que eran dueos del capital y de todo el poder para ordenar, otros que
solamente deban ejecutar a cambios de necesidades bsicas.

Cuando empieza a debilitarse ste sistema de siervo trabajador, aparece un

nuevo sistema donde a travs de la realizacin de algunos oficios, aparecen
aquellos que ejecutaban los oficios y otros que entregaban el conocimiento de
cmo hacer ese oficio y aqu tenemos los artesanos y los patrones. Los
patrones eran los que mantenan el capital, los artesanos los que ejecutaban
los oficios; tambin estaban los aprendices que eran a quienes los artesanos
entregaban su oficio al verse en la imposibilidad fsica y material de poder
satisfacer todos los pedidos. Este era tambin un proceso de delegacin y de
alguna manera se daba pi a entender que en sta aplicacin de esfuerzos y
de sta transferencia de conocimiento, se estaba haciendo la aplicacin de la
Administracin

1.5.4

AVANCES DE LA TECNOLOGA

Tecnologa es la organizacin y aplicacin de conocimientos para el logro de

fines prcticos. Incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y
herramientas, pero tambin tcnicas intelectuales y procesos utilizados para
resolver problemas y obtener resultados deseados.
Un ejemplo es la computadora, representa un aspecto de la tecnologa pero los
programas o software son igualmente importantes.

Impacto de la Tecnologa en la Organizacin

Por tecnologa de organizacin se entiende el conjunto de tcnicas utilizadas en
la transformacin de insumos en productos.
Tecnologa aplicable a todas las organizaciones

CONCLUSIN

La tecnologa es fcil de entender en un proceso de transformacin fsica,

como en una lnea de ensamble, pero es tambin adecuada para otras
organizaciones, como un hospital o una universidad.
Se basa en el conocimiento y equipo utilizados para la realizacin de tareas.

Afecta a los tipos de insumos y la produccin del sistema que llegan a la

organizacin.
Impacto de la Tecnologa en la Estructura.
Concepto de Estructura: Crea el esquema formal y determina la forma en que
se realizan las tareas.
Muchos estudiosos se han enfocado especficamente a las relaciones entre la
tecnologa y la estructura de la organizacin. Joan Woodward y sus colegas
realizaron una investigacin muy amplia en 100 empresas industriales de
Inglaterra. La investigadora dividi en tres grupos las compaas, con base en
diferencias de tecnologa.
Esto dio como resultado que el nmero de niveles verticales de administracin
en los departamentos de produccin directa aumentaba con tamao relativo de
su grupo de administracin.
Un estudio similar al de Woodward, realizado por Zwerman, quien utiliz 56
empresas en el rea de Minneapolis, corrobor en general los resultados
iniciales.
Una serie de estudios realizados por la Unidad de investigacin sobre
administracin industrial de la universidad de Aston, Inglaterra, ofreci
informacin sobre la relacin entre tecnologa y estructura. Clasificaron la
tecnologa en tres componentes. Tecnologa operativa es la tcnica utilizada en
las actividades de flujo de trabajo. La tecnologa de materiales se refiere a la
naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformacin. La
tecnologa de conocimiento se refiere a las caractersticas del conocimiento
utilizado en la organizacin.
El grupo Aston encontr que la tecnologa operativa no tena un gran efecto en
las relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que
estaban centradas en el flujo de trabajo. Concluyeron que la tecnologa
operativa revel afectar solamente aquellas variables estructurales vinculadas
directamente con el flujo de trabajo. La tecnologa es un factor determinante
primordial de la estructura en la lnea de produccin.

En esta unidad se observ que en el proceso administrativo es el proceso de

planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.
Se visualizaron cada una de estas etapas con sus caractersticas tan peculiares
las cuales te llevan a un resultado requerido, en estos mismos existen
mtodos los cuales corregirn los errores que se encuentren durante el proceso
de tal administracin, estos mtodos fueron observados en esta unidad.