ALIANZAS ESTRATGICAS

Qu es una alianza estratgica?

Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar -con los aportes de cada
una de ellas- proyectos de distinto tipo.
Con recursos escasos y empleo en extincin no se puede crecer en soledad.
La asociacin permite crear cadenas de valor combinando recursos.
Hasta el cerebro marca los lmites del individualismo. Los seres humanos tienen reas de alto rendimiento y
otras de rendimiento medio.
Esto responde a la pregunta qu es una alianza estratgica desde otro enfoque, el de la complementariedad
con otros hombres que poseen destrezas distintas que se renen mediante el trabajo en equipo lo que permite
aumentar la produccin y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas
cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analticas, ejecutivas, y sociales.
Qu es una alianza estratgica productiva?
Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar
riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economas de escala.
Sus premisas bsicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el xito.
El test que mide el rendimiento de una alianza estratgica productiva consiste en comparar el todo resultante
de la asociacin con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la
asociacin que se da cuando la armona y la cooperacin superan a lo que podra producir el individuo
aislado.
Qu tipos de alianzas estratgicas existen?
El concepto genrico que visualiza una alianza estratgica se observa en el acertijo del ciego y el paraltico
perdidos en el bosque. La respuesta es que slo se salvan cooperando. El paraltico ofrece la visin el ciego la
locomocin y su unin hace la fuerza.
Otra alianza estratgica es entre pases. El ejemplo es la asociacin entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra
Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. La expres en una frase que dirigi a su pueblo:
Sangre, sudor y lgrimas, pero venceremos.
Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeos y grandes, de empleados que se hacen socios
transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dnde uno es el pvot
y los dems giran alrededor, etc.
Cules son los beneficios que producen las alianzas estratgicas?
Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola terceriz su flota de distribucin de productos. Hoy
las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las ltimas tecnologas.
Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratgicos, los
especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el sntoma del
especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integracin a
una cadena de valor.
Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o
inaccesibles y desarrollan sus ventajas competitivas.
El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratgicas.

Qu es una alianza estratgica mltiple?

La alianza estratgica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el mundo se
dirige hacia estructuras participativas. El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor.
Generar alianzas estratgicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar una fbrica de
ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un
cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas
estratgicas.
As uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas
transformadoras y optimizar la ecuacin entre los recursos internos y externos.
Qu tipo de inteligencia favorecen?
Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra alinear el foco de atencin con
la asignacin de importancia.
Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociacin y si las leyes vigentes favorecen la
cooperacin.
Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atencin, el
servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la organizacin cientfica Tayloriana basada en la decisin en la
cspide y el control y dotar de decisin al operario en la base mediante crculos de calidad y creatividad. El
que est cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete. El hombre puede superar la
barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear.
Cmo se eligen los socios para una alianza estratgica?
Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cul es la
posicin de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura comn y
confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que
surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad.
Por qu fracasan las alianzas estratgicas?
El sentido arraigado de la competencia con los dems genera la resistencia a trabajar de otra manera, los
prejuicios y el egosmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores ms cortos en sus ciclos de
vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar.
El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se asocian en
algunos proyectos, pueden competir en algn mercado y ser socias en otros.
Pero muchas veces las alianzas estratgicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto muerto de
las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni
comunicacin estratgica, ni visiones compartidas.
Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi: Poltica sin
principios, Economa sin moral, Bienestar sin trabajo, Educacin sin carcter, Ciencia sin humanidad, Goce
sin conciencia, Culto sin sacrificio.
Podramos citar ejemplos de qu es una alianza estratgica?
El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubri que un
obrero trabando solo produca 1 alfiler por da, mientras que 10 que dividan el trabajo fabricaban 5000 .
Agregando tecnologa hoy hacen 80.000.
Otros ejemplos de construccin de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que
antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitacin, limpieza, seguridad,
seleccin y capacitacin de personal.

Cmo influyen las alianzas en la gente, en los pases?

Dime con quin andas y te dir quin eres. Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba
porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior). Tambin incrementaron el capital social
y cultural.
Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organizacin tradicional y se transforma en futuro
rpidamente, lo que demanda una mayor capacidad de adaptacin y de innovacin.
Muchos no simpatizan con las alianzas estratgicas porque miden todo por el parmetro de la ganancia
inmediata y as el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al
mismo tiempo la riqueza de la diversidad.
La democracia no ha demostrado eficacia social. Habra que crear una alianza estratgica cultural en torno a
la participacin que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicacin y una agenda
pblica.
Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la supervivencia. Solamente
puede haber crecimiento econmico genuino con progreso social. En los pases ms desarrollados como
Noruega la diferencia entre lo que ms tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos
pases de Amrica latina la diferencia es de 1 a 100.
Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperacin alabando sus virtudes hagmoslo
mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el
espanto.
Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solucin debe
darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero.
Las empresas lderes y los pases ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que
reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratgicas productoras de trabajo y de inclusin
social.
Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la
inteligencia individual y la inteligencia social.
La tarea pendiente que le queda a la educacin es apuntar a la revolucin del aprendizaje en consonancia con
el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a
convivir.
El verdadero sentido de qu es una alianza estratgica es que debe involucrar a toda la humanidad
*Dr Horacio Krell. Director de Ilvem. Secretario de rel. Internacionales de UAF Unin Argentina de
Franquicias y propulsor de UP Unin de Permutas. Consultas horaciokrell@ilvem.com.
Ilvem es una entidad educativa cuya misin es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teora de
las inteligencias mltiples (espiritual, emocional, intelectual, creativa, artstica, estratgica, corporal, social,
comercial, comunicacional y digital)
ALIANZAS ESTRATEGICAS
Una alianza estratgica es una relacin entre dos o ms entidades que acuerdan compartir los recursos para
lograr un objetivo de beneficio mutuo. Por ejemplo, una empresa fabrica y distribuye un producto en los
Estados Unidos y desea venderlo en otros pases. Otra compaa quiere expandir su lnea de productos con el
tipo de producto que la primera empresa fabrica y tiene un canal de distribucin en todo el mundo. Las dos
compaas establecen una alianza para ampliar la distribucin del producto de la primera compaa.

Factores crticos de xito

Una alianza estratgica exitosa es mutuamente beneficiosa para las dos empresas involucradas. Cada una debe
ver un beneficio claro del acuerdo. Las responsabilidades de cada empresa en la implementacin de la alianza
deben estar claramente identificadas. Ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre los objetivos de la
relacin y ser flexibles y adaptables en la operacin de la alianza. Cada empresa puede tener una cultura
diferente y un mtodo de hacer negocios.
Pasos bsicos
Para asegurar una alianza estratgica, define qu tipo de socio ests buscando, junto con las caractersticas
ideales de un socio. Identifica claramente cules son las fortalezas que podras ofrecer a la otra parte y por qu
el socio potencial le gustara forjar una relacin contigo. Elabora una lista de candidatos potenciales para las
alianzas. Si es posible, ponte en contacto con los socios de la alianza a travs de alguien que ambos conozcan.
Si eso no es posible, enva una carta directa explicando tu inters y pidiendo una oportunidad para explorar
una relacin. Celebra una reunin exploratoria y, si hay un inters, elabora una carta de entendimiento que
exponga cmo ambos socios trabajarn juntos y cmo ser destinado el dinero. Haz que tu abogado prepare
un acuerdo formal para que ambos lo puedan firmar.
Ventajas
Las alianzas estratgicas permiten a una empresa buscar una oportunidad ms rpidamente, aprovechando los
recursos y el conocimiento de la otra parte. Se necesitan menos recursos que si una empresa persigue una
oportunidad por s sola. Una alianza puede proporcionar un acceso ms fcil a las nuevas oportunidades y una
barrera baja de entrada.
Desventajas
La implementacin y la gestin de una alianza estratgica puede ser difcil, ya que cada socio en la alianza
tiene una forma diferente de operar. La desconfianza puede ocurrir, sobre todo cuando se involucra
informacin competitiva o privada. Los socios de la alianza podran ser ms dependientes entre s, lo que hace
difcil volver a funcionar como entidades separadas si es necesario.
Consejos
Una alianza exitosa se basa en los puntos fuertes de cada parte. No relegues rpidamente los detalles de una
relacin a un abogado sin tu participacin. El xito de las alianzas estratgicas se basa en establecer y cultivar
relaciones. Esto es particularmente importante durante las primeras etapas
Alianzas estratgicas: una alternativa de crecimiento
Hace unos aos el ambiente econmico y empresarial era muy diferente al que se vive en la actualidad, los
mercados estaban protegidos, en muchos pases y en diferentes industrias se presentaban monopolios, adems
la tecnologa era escasa y en general la competencia era muy poca. En la economa que vivimos hoy, sucede
todo lo contrario, mercados abiertos, tecnologa muy desarrollada y competencia feroz. Estos aspectos hacen
que las empresas busquen cada da nuevas maneras de mantener e incrementar su competitividad, una de estas
maneras es la realizacin de Alianzas Estratgicas
Es bien sabido que las empresas son ms que ellas mismas, son la suma de mltiples componentes, sus
proveedores, sus procesos de produccin, sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia
competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeo y competitividad son conscientes de
que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrs en
su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento.
Cmo definir las alianzas estratgicas, algunos se refieren a ellas como "matrimonios empresariales", otros
como "colaboracin para competir", una definicin sencilla sera: Las alianzas estratgicas son coaliciones
formales entre dos o ms organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en
relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los

participantes.1
Alianzas
Asociaciones entre empresas de concesin de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de
riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperacin, que tienen como objetivo eliminar o
reducir en un grado significativo la confrontacin entre competidores, proveedores, clientes, nuevos
participantes, potenciales, productores de surtido...
Un caso concreto es el del portal de la Telefnica de Espaa Terra, el cual ha apalancado su crecimiento en
Latinoamrica a travs de Alianzas (aunque tambin ha realizado adquisiciones) con diferentes portales
locales, lo cual le permite entrar pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida.
Cules son los riesgos que puede presentar una alianza?
Especficamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la prdida de control de algunas
funciones, adems se presenta desconfianza por el flujo de informacin hacia "el extrao" e incomodidad
porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo,
cualquier intento ser un fracaso.
Drucker1 plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas exitosas:
Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo"; Con
frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los
socios son compatibles.
Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cmo se administra la alianza: Se deben reinvertir las utilidades?
O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? Debe desarrollar la empresa su propia
investigacin? O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? Con qu nombre se
patentarn los resultados? Con el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de
la compaa que paga la cuenta?. Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la
administracin de la alianza, sin considerar la forma especfica que tome, debe ser administrada por separado,
y las personas que estn a cargo deben tener los incentivos para que logre xito.
Es necesario pensar cuidadosamente quien administrar la alianza; La alianza cualquiera sea su forma legal,
debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a travs de un comit. Y debe quedar claro
desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta slo se mide por su rendimiento.
Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa
conjunta y los dems socios: El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organizacin matriz que
pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales.
Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un rbitro que todos acepten:
Las rdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y
nombrar un rbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente
por todos ellos.
Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeo y a crear valor o
la puede hundir en problemas ms graves de los que quera solucionar a travs de ella. Hay que tener claro

que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos
accionistas; adems, aliarse con una gran marca no garantiza el xito, los productos o servicios que se ofrecen
deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.
ALIANZA FINANCIERA
Es una entidad financiera especializada en la financiacin para particulares y empresas.
Se dedica exclusivamente a la comercializacin y gestin de productos de financiacin para libre inversin y
consumo.
A diferencia de otras entidades financieras, ALIANZA FINANCIERA abarca ntegramente los procesos de
otorgamiento y gestin de los crditos de sus clientes, as asegurar su calidad y flexibilidad.
Desde sus comienzos apuesta a la innovacin y desarrolla una amplia variedad de servicios y productos que
permite a sus clientes obtener las mejores soluciones para llevar a cabo sus proyectos.
CLUSTERS
Una concentracin sectorial y geogrfica de empresas que producen y venden un mosaico de productos
Relacionados o complementarios y en consecuencia se enfrentan con retos comunes y oportunidades.
Una concentracin geogrfica de empresas. Dicha concentracin se beneficia a travs de economas
externas:
El surgimiento de proveedores que abastecen de materia prima y componentes, maquinaria (nueva o de
segunda mano) partes de repuesto; la emergencia de mano de obra calificada con talentos especficos para el
sector; un clster puede tambin atraer a agentes que venden en mercados distantes y favorece la oferta de
servicios tcnicos, financieros, contables.
REDES EMPRESARIALES
Las redes de empresas se diferencian de los clster y los distritos industriales por las siguientes razones:
"En primer lugar, las redes de empresas estn generalmente constituidas por un nmero mucho ms limitado
de firmas que los distritos industriales".
"Las empresas que componen una red son claramente identificables y la composicin de la misma tiende a ser
menos variable".
"Finalmente, los miembros de una misma red no pertenece en necesariamente al mismo territorio".
La primera accin a tomar es iniciar el proceso a travs del elemento ms simple. Es decir, la red empresarial,
que viene a ser una fase preparatoria de los empresarios para la accin conjunta y constituye un elemento
celular que, si se multiplica, puede dar como resultado el tejido industrial necesario para poder pensar en el
distrito industrial.
Los procesos de la red empresarial y del distrito industrial tienen como esencia un componente sinrgico
entre las empresas y otros agentes econmicos locales, y los instrumentos que stos estn en posibilidad de
ofrecer. Por lo cual es importante el involucrar desde el principio a algunos de estos elementos.
LAS REDES EMPRESARIALES COMO
ARTICULACIN E INTEGRACIN.

UN

INSTRUMENTO

PARA

INDUCIR

LA

DEFINICIONES Y CONCEPTOS
CONCEPTO DE LA RED EMPRESARIAL
Grupo de empresas que colaboran en un proyecto de desarrollo conjunto, complementndose unas con
otras y especializndose con el propsito de resolver problemas comunes, lograr eficiencia colectiva y
conquistar mercados a los que no pueden acceder de manera individual.

Es posible plantear la siguiente definicin de red empresarial:

Una red empresarial es una alianza estratgica permanente entre un grupo limitado y claramente definido
de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo,
orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.
A travs de las redes, las pequeas y medianas empresas pueden realizar lo que les resulta prcticamente
imposible lograr de manera individual.
Algunos de los objetivos de una red empresarial pueden ser los siguientes:

Elevar la competitividad y la rentabilidad de las empresas de la red.

Inducir la especializacin de las empresas en algunas de las diferentes etapas del proceso productivo.

Consolidar la presencia en el mercado de las empresas que integran la red.

Facilitar el acceso de las empresas a servicios que les resultan inaccesibles de manera individual.

APLICACIONES
Las aplicaciones tradicionales del esquema de red empresarial son:

Apalancar y reforzar a las empresas con una posicin dbil en el mercado haciendo posible que stas
puedan:

Sobrevivir en periodos turbulentos.

Consolidar su desarrollo y crecimiento empresarial.
Elevar sus niveles de rentabilidad.
Consolidar su permanencia en los mercados.
Desarrollar plataformas de proveedura, formando de esta manera una liga entre la pequea y la gran
empresa.
EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA
La ventaja estratgica de la regin que promueva redes de pequeas empresas es poder ofrecer, a
inversionistas potenciales, grupos de pequeos empresarios organizados y capacitados para constituir futuras
plataformas para el desarrollo de proveedores, adems de ofrecerles las ventajas propias de la regin en lo que
se refiere a infraestructura y calidad de vida.
Presentar a los fundadores de nuevos negocios una opcin para acelerar el desarrollo de sus empresas, as
como para posicionarse competitivamente en el mercado.
Ofrecer a la banca comercial un esquema confiable para garantizar la capacidad de pago de las pequeas
empresas. Este instrumento afecta la productividad y competitividad de las empresas y ayuda a que stas
generen el excedente econmico necesario para crecer y lograr pagar los vencimientos de los financiamientos
que adquieran sin la necesidad de solicitar recursos adicionales.
Facilitar a la Pymes tener acceso a mercados globales a travs de productos altamente diferenciados.

Aumentar la participacin en el mercado por parte de las Pymes. Lo cual ser posible a travs de proporcionar
a las pequeas empresas aquellos insumos estratgicos a los cuales no tienen acceso de manera individual
debido a las limitaciones de su tamao y capacidad econmica, pero que, en cambio, resultan accesibles si
stas se organizan en forma de redes.
SERVICIOS OFRECIDOS
En general, algunos de los servicios ofrecidos por una red a sus empresas asociadas son los siguientes:
Poder de negociacin para:
Acceso a insumos estratgicos
Promocin.
Comercializacin.
Acceso a financiamiento.
Acceso a redes de negocios.
Acceso a actividades especializadas como:
Tecnologa.
Diseo.
Procesos industriales.
Asesora y capacitacin en temas tales como:
Planeacin.
Mercados.
Contabilidad y finanzas.
Liderazgo.
Propiedad industrial.
Aspectos jurdicos.
Acceso a servicios a los que no pueden acceder de manera individual por razones de su tamao y reducida
capacidad econmica:
Reservas territoriales.
Tecnologas
Financiamiento.
Compra de insumos en mejores condiciones.
Esquemas de promocin, planeacin y comercializacin.
Asesora e informacin oportuna del mercado y del sector.
DIMENSIN
No existe un acuerdo sobre el tamao de una red, pero en general se puede considerar que es posible
integrar una red empresarial a partir de tres empresas. Sin embargo, en una red tan pequea es obvio que
existe muy poco poder de negociacin de las empresas que la integran, sobre todo si stas son de tamao
pequeo.
En una red de ms de 20 empresas, se adquiere poder de negociacin; sin embargo, podra ser difcil de
gestionar el consenso entre todos los empresarios que la integran.
TIPOLOGA EN FUNCIN DE SU ESTRUCTURA Y OBJETIVO
POR SU ESTRUCTURA.
Redes Horizontales:

Una modalidad de cooperacin entre empresas independientes, de tamao comparable, que producen un
mismo tipo de bien y deciden agruparse para comercializarlo, adquirir insumos en conjunto, coinvertir o
dotarse de servicios comunes; o por empresas que se organizan para producir en conjunto un nico producto,
especializndose cada una de ellas en las distintas partes y componentes del mismo. En general estas redes
estn orientadas principalmente a la bsqueda de economas de escala y de mayor poder de negociacin y
suelen estar compuestas por grupos de micro, pequeas y medianas empresas de la misma localidad y del
mismo sector.
Es la alianza entre un grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio las cuales cooperan
entre s en algunas actividades, pero compiten entre s en un mismo mercado. Un ejemplo de este tipo red
podra ser la formada por un grupo de pequeas empresas de la industria del calzado las cuales conservan su
individualidad y atienden a sus mercados; sin embargo, a travs de la red cooperan entre s para la compra de
materiales e insumos, as como servicios especializados. Lo cual les permitira realizar proyectos de
comercializacin en el extranjero con un volumen de producto que exceda las capacidades individuales de
cada una de las empresas..
Este tipo de red se caracteriza por una fuerte dependencia geogrfica y la existencia de un entorno
favorable a travs del cual tiene acceso a una gama de servicios estratgicos. Redes de este tipo han sido
ampliamente estudiadas en el caso del norte de Italia.
En las redes horizontales, las empresas ocupan el mismo lugar en la cadena productiva y, a travs de ellas,
las empresas pueden alcanzar economas de escala superiores a las que pueden alcanzar las empresas
individuales, obtener mejores condiciones en la compra de insumos, alcanzar una escala ptima en el uso de
maquinaria y conjuntar sus capacidades de produccin para satisfacer pedidos de gran escala.
Redes Verticales:
Aquellas modalidades de cooperacin entre empresas que se sitan en posiciones distintas y consecutivas
en la cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podran obtener de forma
individual. El ejemplo ms tpico es el establecimiento de una relacin de proveedura estratgica y estable
entre varias empresas clientes y sus redes de micro, pequeas y medianas subcontratistas o proveedoras.
Es la alianza entre las grandes empresas y las pequeas empresas para desarrollar proveedores. De esta
manera las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades que les resultan ms rentables y disponen de
mayor flexibilidad organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un mercado que les permitir
sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo plazo.
Algunos ejemplos de redes verticales podran ser los siguientes:
El desarrollo de una red de proveedores para abastecer de insumos a una gran empresa fabricante de pan
industrial. En este caso, se tendran proveedores de trigo diferenciado, con caractersticas adecuadas para la
panificacin; tambin se tendran proveedores de bolsas de plstico para el empaque del producto final y
proveedores de artes grficas para la impresin de logotipos y especificaciones del producto en la bolsa de
plstico.
El desarrollo de una red de proveedores de insumos para abastecer a una red de fabricantes de calzado y
marroquinera, en donde los proveedores de insumos proporcionan las pieles, las suelas prefabricadas y los
herrajes; y en donde, a su vez, la red de curtiembres que provee las pieles est vinculada con una red de
ganaderos que los abastecen de cuero crudo.
Como puede observarse, en el primer caso la red de proveedores se integra verticalmente con una
agroindustria, en tanto que en segundo se tienen varios niveles de proveedores que se integran verticalmente
con una red de productores de calzado; de esta manera se tienen proveedores de segundo nivel como la red de
ganaderos quienes abastecen a proveedores de primer nivel como la red de curtiembres.

POR SU OBJETIVO
El propsito de una red puede incidir en una dimensin especfica:
Centros de compra de insumos y servicios.
Por ejemplo: red de industrias de la construccin cuyo propsito es la compra de insumos materiales tales
como cemento, acero para la construccin, materiales para instalaciones hidrulicas y elctricas, puertas,
ventanas, pisos; as como asesora, capacitacin, asistencia tcnica, acceso a la tierra, tecnologa, acceso a
financiamiento.
Comercializadoras de productos y servicios.
Por ejemplo: red de industrias de la construccin cuyo propsito es la maquila de piezas de concreto
prefabricado para vivienda industrializada; red de talleres de manufactura de aluminio cuyo propsito es
concentrar oferta de ventanas de aluminio de tres posiciones para negociar mejores precios de venta.
Grupos de promocin.
Por ejemplo: red de productores de accesorios para instalaciones elctricas cuyo propsito es elaborar un
catlogo conjunto para la promocin de sus productos; red de productores de empaques para instalaciones
hidrulicas cuyo propsito es contar con un punto de venta com n o una sala de exhibicin para la promocin
de sus productos en mercados distantes, red de beneficiadores de piedra ornamental para pisos y muros cuyo
propsito es participar de manera conjunta en una feria.
Facilidades para servicios especializados.
Por ejemplo: red de industrias de la construccin cuyo propsito es integrar un centro de diseo y vaciado
de piezas de concreto armado para prestar servicio a todos los asociados; red de empresas de jardinera cuyo
propsito es montar un centro de reproduccin de plantas ornamentales para prestar servicio a todos los
asociados y poder ofertar obras de jardinera en nuevos desarrollos habitacionales.
Sin embargo, el propsito de una red tambin podra cubrir una combinacin de las mencionadas
dimensiones: en cuyo caso se estara hablando de una red integral que proporciona a sus asociados servicios
de compra de insumos, venta de productos y servicios internos para complementar alguna fase del proceso
productivo. Por ejemplo: red de pequeas y medianas constructoras (PyMEC) cuyo propsito es:
Compra de materiales e insumos y servicios de asesora y capacitacin.
Acceso a tierra, financiamiento y tecnologa
Concentracin de oferta de unidades de vivienda tipo media.
ORGENES DEL ENFOQUE DE REDES
BREVE RESEA DE ALGUNAS EXPERIENCIAS INTERNACIONALES.
Existe una buena cantidad de experiencias sobre articulacin e integracin productiva en Europa, Medio
Oriente, Asia, frica y Amrica Latina. Pases como Italia, Espaa, Israel, Singapur, Kenia, Argentina, Brasil,
Chile, Colombia, Mxico y Uruguay tienen experiencias interesantes en el tema. Sin embargo, ante la
imposibilidad de poder presentar en esta seccin a todas, se ha procedido a realizar una seleccin de algunas
experiencias latinoamericanas que se han considerado ms tiles para este documento
MXICO.
En el caso de Mxico, se cuenta con dos clsteres espontneos para el sector del calzado (Jalisco,
Guanajuato) y aproximadamente 300 redes de empresas creadas entre 1994-2000.

Es importante mencionar que, con el propsito de estimular la accin conjunta y la cooperacin nter
empresarial, en mayo de 1993, el Gobierno de la Repblica emiti un decreto presidencial para fomentar a la
empresa integradora. Esta norma estableci un primer marco legal para la articulacin e integracin
productiva en Mxico y ha experimentado una serie de modificaciones orientadas a mejorarlo durante 1994,
1995 y 1996.
El autor de la presente obra, en el ao 1994 dise un sistema de evaluacin para valorar el desarrollo de
15 de las 30 redes que se desarrollaron en el Estado de Chihuahua, gracias al esfuerzo realizado por el
gobierno estatal para promover dicha estrategia entre el tejido industrial de la entidad.
De 1994 a 1997, estuvo articulando de manera directa varias redes en el Estado de Morelos. Merece la
pena mencionar las intervenciones en el sector industrial de la confeccin con la creacin de la red
Corporativo
Morelense de la Confeccin, as como la intervencin en el sector alimentario, con la creacin de la red
Empresa Procesadora de Cecina y la intervencin en el sector de plantas ornamentales, con la creacin de la
red Ornaplant
En 1999, particip con la Secretara de Promocin Econmica del Estado de Jalisco en la formacin de un
grupo de 30 articuladores adscritos al Instituto Tecnolgico de Occidente, con el propsito de que generen
proyectos de articulacin e integracin productiva en ese Estado. Vale la pena comentar el esfuerzo realizado
en sector de cuero y calzado, creando una red de fabricantes de calzado para dama, as como los realizados en
el sector de la industria de la confeccin, habiendo creado una red de industrias de esa actividad.
En el mismo ao, se desarrollaron, con el apoyo del PNUD, dos proyectos para promover redes verticales
en los estados de Jalisco y Chihuahua: Centro para el desarrollo de proveedores para la industria maquiladora
y Centro de desarrollo de proveedores para la industria electrnica. Los dos proyectos estn todava en la fase
inicial y ambos tienen como objetivo Estimular la competitividad de las PyMEs a travs de estimular una
profunda y cercana integracin con las empresas multinacionales locales.
Nacional Financiera asimil el programa de desarrollo de proveedores y, desde 1999, ha estado operando
dicho programa bajo el esquema de desarrollo de proveedores individuales para grandes empresas. Se ha
trabajado con Bimbo, MMM, Firestone y Apasco.
Actualmente, FIRA Banco de Mxico ha iniciado un nuevo enfoque de fomento para intervenir en el
sector agropecuario y agroindustrial al cual se le ha denominado redes de valor. Una red de valor es: un
sistema conformado por la interaccin en armona entre diversos participantes, directa o indirectamente, en
la produccin de productos y servicios desde la produccin hasta el consumo. Su eje principal es el
consumidor final y su objetivo es lograr un mayor valor agregado de sus productos y servicios, una mayor
competitividad del sistema y una mayor velocidad de reaccin ante los cambios de su entorno.
Proyecto de exportacin comunidad artesanal de Tintorero
Tambin durante el ao 1998 FUNDAPyME contribuy a la consolidacin de aldeas artesanales como la
de Tintorero y Agua Viva a travs del otorgamiento crediticio; ofreci informacin y orientacin de las
polticas de financiamiento y condiciones crediticias a 3.469 personas naturales y jurdicas a travs de 118
talleres de induccin; dict capacitacin y asistencia tcnica a 410 beneficiarios de crdito a travs de la
ejecucin de 24 cursos.
Con la asistencia de FUNDAPyME se ha llevado a estos artesanos, as como a otros grupos artesanales
larenses a la exposicin internacional en el Epcot Center del Turn of Millenium Celebration en Disney World,
realizado en la ciudad de Miami, Orlando, Florida, del 1 de octubre de 1999 hasta el 1 de enero de 2001,
donde los artesanos larenses representaron ms del 50 por ciento de la delegacin venezolana y contaron con
el respaldo financiero del gobierno regional, para la promocin y mercadeo internacional de sus productos.
Taller de formacin de articuladores en redes de PyMEs

Durante la semana del 2 al 6 de noviembre de 1999, el autor de este libro dict un curso-taller orientado a
crear un semillero local de especialistas en redes de PyMEs. Asistieron cerca de 30 profesionales, que
previamente haban recibido la formacin como consultores, a quienes se les transmiti, con una curva corta
de
aprendizaje, una base de conocimiento especializado que les permiti desarrollar habilidades para la
promocin
y desarrollo de redes de PyMEs.
Proyectos de redes de PyMEs
Durante 1999, a travs de consultores contratados por FUNDAPyME se estuvo prestando asistencia
tcnica
a tres sectores industriales en los cuales se identific a empresarios con inters para desarrollar proyectos
asociativos.
Autopartes
Cuatro empresas medianas, productoras de vlvulas automotrices, pernos, rodamientos y pistones, con
experiencia previa por haber participado en ferias de manera conjunta y con inters en desarrollar un proyecto
comn de exportacin.
Talleres Mecnicos
Veinte talleres mecnicos con lazos de confianza al haber trabajado en actividades comunes a travs de su
respectiva Cmara y con inters en desarrollar un centro de multiservicio como un proyecto conjunto.
Muebles
ANTECEDENTES

38

EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA

Cuatro fabricantes de muebles con inters en unir sus esfuerzos para conjuntar una oferta dirigida al
mercado local de Caracas.
Programa de desarrollo concertado de proveedores.
Aprovechando el poder de compra del Estado, FUNDAPYME organiz dos proyectos de bolsas de trabajo
para abastecer 189,000 uniformes escolares y la misma cantidad de pares de zapatos escolares.
Los proyectos se organizaron dentro de los sectores de la industria y de la confeccin y calzado, con una
duracin de tres aos, y se organizaron de la siguiente manera:
Siete PyMEs de cada sector tomaron el papel de responsables de los contratos y organizaron cada una a
siete microempresas, de tal forma que se logr integrar a un grupo aproximado de 56 empresas en cada sector.
Las microempresas, que constituyeron la mayora, se orientaron a elaborar prenda intermedia la cual era
terminada y entregada a un centro de acopio por parte de las PyMEs.
El proyecto se finaliz de manera exitosa habiendo dado cumplimiento al correspondiente contrato.
La PyMEs jugaron el papel de tutores de las micros las cuales, a travs de este proyecto, aprendieron a
homogeneizar sus calidades y tiempos de entrega.

Todo el grupo de empresas est en la bsqueda de una adjudicacin futura que represente un mayor reto, y
de darle a su integracin una forma ms permanente y formal a travs de la cual puedan abocarse a otros
proyectos.
CHILE
Desde 1992, la Corporacin de Fomento de Chile ha asumido como principal funcin la de servir como
Secretara Ejecutiva de la poltica gubernamental para la modernizacin y desarrollo de las PyMEs en el pas.
Desde entonces, esta dependencia ha venido desarrollando una red de fomento a la PyME, compuesta por la
propia CORFO, el Servicio de Cooperacin Tcnica (SERCOTEC) y mltiples entidades privadas que actan
como agentes operadores intermediarios.
Esta red administra una oferta compuesta por varios instrumentos para la PyME, entre los cuales a
continuacin se van a comentar los Proyectos de Fomento (PROFO), presentando algunos indicadores de
los
mismos:
Objetivo
Desarrollar la competitividad de las pequeas y medianas empresas de Chile, a travs de estrategias colectivas
que permitan a grupos de pequeas o medianas empresas lograr ventajas competitivas que no podran ser
alcanzadas de forma individual
.
Descripcin sinttica
56
56
Segn el reglamento PROFO de CORFO, se entender por PROFO el conjunto de acciones sistemticas
desarrolladas
por un grupo integrado por al menos cinco empresas productoras de bienes o servicios, cuyo objetivo sea
incorporar a su
operacin tcnicas modernas de gestin empresarial o nuevas tcnicas de procesos productivos y de
comercializacin,
tendiendo al asociacionismo empresarial, con el objeto de lograr metas comunes para el grupo y para cada
empresa de
forma individual.
ANTECEDENTES
39

EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA

Por un perodo mximo de cuatro aos, CORFO cofinancia, de forma decreciente en el tiempo, un
porcentaje de los costos operativos que se generan para el diseo y la realizacin de una estrategia comn de
un grupo de pequeas empresas que cumplen con los requisitos de elegibilidad.
Caractersticas de elegibilidad de las empresas beneficiarias
Que tengan ventas anuales entre 75,000 y 6,000,000 dlares aproximadamente
.
Que no estn vinculadas recprocamente
58
.
S
lo pueden tomarse en consideracin proyectos presentados por un mnimo de cuatro empresas.

Evolucin
ANTECEDENTES
40
57
El programa PROFO fue presentado oficialmente en junio de 1991, entre otros instrumentos que
componan
el Programa Nacional de Apoyo a la Pequea y Mediana Empresa. Desde 1992, CORFO asumi la
coordinacin de dicho programa y, a partir de 1993, empez a experimentar una modalidad de gestin
descentralizada con la participacin de instituciones privadas, lo cual dio origen al actual sistema de agentes
intermediarios de Fomento Productivo. Esto permiti al programa crecer exponencialmente. En 1992, se
aprobaron 16 PROFO en los que participaban 255 empresas; en 1993, los PROFO aprobados fueron 26 y las
empresas participantes 360.
Cobertura y principales resultados logrados a la fecha
Cuadro 1.
Principales resultados logrados
AO EMPRESAS
1997 3.404
1998 3.062
Fuente: Informacin recopilada por M. Dini, con la
contribucin directa de los responsables de CORFO
En 1995, se elabor una primera evaluacin del programa, coordinada por el Ministerio de Economa y
desarrollada por un equipo de investigadores de la Universidad de Chile, la que arroj los siguientes datos:
1. Las empresas que haban participado en un PROFO, respecto a un grupo de empresas piloto
escogidas como parmetros de comparac in (grupo control), demostraron;
a) Mayor capacidad de innovacin en el rea de marketing.
b) Mayor dedicacin a la formacin de sus recursos humanos.
c) Mayor capacidad de acceso a los dems instrumentos de apoyo.
2. Gracias a la actividad desarrollada en el marco de PROFO, las empresas mejoran su organizacin
productiva y gestin.
3. El clculo de rentabilidad social del programa dio un resultado positivo de 1.4; es decir, por cada peso
invertido en el programa, se generaron 1.4 pesos adicionales.
57
En los PROFO se admite la presencia de empresas cuyas ventas anuales excedan (tanto por exceso, como por
defecto)
los lmites establecidos, con la condicin de que el nmero de dichas empresas no supere el 30% total de las
empresas del
PROFO.
58
Se defini que una empresa est vinculada a otra si sta o un socio capitalista de la misma posee al menos el
25% del capital de la primera.
4. El clculo de rentabilidad fiscal dio un resultado positivo de 3.2; es decir, por concepto de IVA sobre las
ventas adicionales realizadas por las empresas de los PROFO, el Estado haba obtenido 3.2 pesos por
cada peso invertido en el programa.
Operacin
Entidad Promotora: Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO).
CORFO es una entidad pblica encargada del diseo, puesta en marcha y gestin de las polticas de apoyo

al sector productivo (con la excepcin de los sectores minero y comercio). Su presupuesto procedente del
Ministerio de Hacienda se aprueba anualmente en el Congreso.
Su mximo organismo rector, dotado de amplios poderes para cumplir con su misin institucional, es el
Consejo de CORFO, compuesto por el Ministerio de Economa, que ejerce la Presidencia de CORFO, los
Ministerios de Planificacin, de Agricultura, de Relaciones Exteriores, de Hacienda y un representante del
sector
privado nombrado por el Presidente de la Repblica.
Articuladores (Brokers): Los articuladores son instituciones pblicas y privadas denominadas Agentes
Intermediarios de Fomento Productivo que, para desarrollar estos proyectos, contratan profesionales ad hoc
a
tiempo completo. En 1998, haba slo un agente pblico, el Servicio de Cooperacin Tcnica (SCT) y 15
agent es privados; cmaras empresariales, cooperacin de desarrollo local, organizaciones no
gubernamentales, entre otros
.
59
Por reglamento, se ha establecido que las instituciones que operan como agente no pueden actuar como
consultoras ni como gerentes de los PROFO que administran. Para instrumentar su estrategia de negocios,
cada PROFO contrata a un profesional independiente que tiene el cargo de gerente de PROFO, as como a los
consultores que estime necesario.
Los agentes son responsables de la promocin de los PROFO, de colaborar en el diseo y puesta en
marcha de los mismos y de la administracin de los recursos frente a CORFO que les gira los fondos a travs
de un sistema de anticipos y rendiciones trimestrales.
URUGUAY
En Uruguay, desde hace ya ms de diez aos, se viene implementando un programa que, especficamente,
fomenta el desarrollo de Consorcios de Exportacin. Este programa, ejecutado por la Cmara de Industrias, ha
logrado formar a la fecha 11 consorcios en las ramas alimenticias, madera, vinos finos, grfica, especialidades
farmacuticas y marroquinera. Todas ellas poseen caractersticas distintas, no solamente en lo que se refiere a
procesos productivos, sino tambin a sus estrategias de venta, promocin comercializacin, etc.
Brevemente, se puede hacer mencin de algunos de ellos. El consorcio de vinos finos se inici con la
formacin de cuatro bodegas plantendose la estrategia de incursionar en los mercados internacionales.
Basndose en la peridica coordinacin entre los enlogos de cada una de las bodegas, se logr obtener
distintos tipos de vino, permitiendo una amplia gama de oferta, con diferentes variedades, calidades y precios,
y
con un volumen de oferta que era posible ofrecer en los casos particulares. Actualmente, el consorcio se
encuentra exportando hacia Alemania, Suiza, Inglaterra, Dinamarca, Francia y se est en negociaciones para
iniciar una corriente comercial con Japn.

59
La responsabilidad de acreditar una institucin como Agente Intermediario de Fomento Productivo es de
CORFO.
ANTECEDENTES
41

EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA

Otros dos consorcios, el de alimenticios y el de especialidades farmacuticas para uso humano

optaron
por abrir oficinas en el mercado objetivo. De esta forma existe en Ro de Janeiro, Brasil, un consorcio de
empresas uruguayas, otro en Gualeguaych, Argentina y el de especialidades farmacuticas en Lima, Per.
COMALUR de Ro de Janeiro -, PRODUR de Gualeguaych y AMEX FHARMA de Lima -, se
encuentran formados por cuatro, siete y ocho integrantes respectivamente, PRODUR, a su vez tiene una
caracterstica bastante particular, donde dos de sus integrantes son a su vez consorcios. La estrategia de este
grupo es la de nacionalizar el producto en el mercado destino y venderlo en plaza, eliminando
intermediaciones
y trabas en el proceso de comercializacin.
El consorcio grficos se form con la expectativa de poder iniciar una corriente exportadora hacia el
Brasil,
ms especficamente, el sur del Brasil. Se encuentra formado por cuatro integrantes donde uno de ellos es una
empresa argentina. Contienen una complementariedad productiva que les permite cumplir con todos los
procesos hasta llegar al producto final, diseo, fotomecnica e impresin.
En lo que se refiere a pases ms lejanos, podemos citar a un consorcio en electrotecnia, formado por
cinco empresas pertenecientes al Estado en la India, pero que comercialmente se maneja como si fuera una
empresa privada.
1.2.3 LOS BENEFICIOS DE LAS REDES DE EMPRESAS.
Los principales beneficios asociados al desarrollo de sistemas de relaciones eficientes para las PyMEs
son:
P
otenciar la capacidad de aprendizaje y de innovacin.
Mejorar la capacidad de tomar decisiones en un contexto turbulento.
Lograr economas de escala y mejorar el poder de negociacin con clientes, proveedores, bancos, etc.
C
apturar externalidades.
C
APACIDAD DE APRENDIZAJE Y DE INNOVACIN
De acuerdo al planteamiento de autores como Bengt-Ake Lundvall
60
, los procesos de aprendizaje son
fenmenos interactivos. Adems, dado que no es posible codificar plenamente el objeto de esta interaccin,
slo una parte limitada del conocimiento que se desea transmitir se podr intercambiar a travs de los
mercados y de los precios relativos. Otra parte, extremadamente significativa, requerir de contactos directos,
no espordicos y de relaciones de confianza entre los sujetos interesados.
En trminos muy generales, el intercambio de informacin y experiencia, la complementacin del
knowhow
especfico y de las redes de contactos que cada empresa posee, permite a las firmas que establecen
relaciones
con otras, aumentar sus capacidades
de captar, seleccionar y utilizar la informacin.

En segundo lugar, en la medida en que las redes estn basadas en la confianza entre sus distintos
miembros, pueden operar eficientemente como canal de transmisin de conocimientos especficos (tanto
60
Lundvall, Bengt-Ake, National Systems of Innovation, Printer Publishers, Londres, Inglaterra, 1992.
Lundvall, Bengt-Ake ,
Innovation Policy in the Learning Economy", Seminario Internacional sobre Polticas por el Desarrollo
Tecnolgico, Mxico
D.F., 1994.
ANTECEDENTES
42

EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA

implcito como explcito), acelerando la difusin de las innovaciones tecnolgicas blandas y duras (Lundvall
;
Becattini
62
y Rullani
63
).
Finalmente la articulacin productiva permite generar un proceso de especializacin y complementacin
productiva. A travs de la especializacin, las empresas concentran sus esfuerzos en aquellas reas, ya sea en
ciertas etapas de un proceso productivo o en ciertos productos, donde poseen, o pueden alcanzar en el tiempo,
capacidades superiores a las de la competencia. Ello supone relaciones estables con firmas complementarias,
que provean de aquellos bienes o servicios cuya produccin se ha abandonado al especializarse. Estas
modalidades de organizacin permiten lograr mayor flexibilidad productiva, estndares de calidad ms altos y
acceso a nuevos conocimientos tecnolgicos. As, aumenta el valor de la produccin generada, lo que
favorecer a cada uno de los miembros de la red.
CAPACIDAD DE GESTIN ESTRATGICA
Las capacidades de las empresas de tomar decisiones acerca de sus objetivos y programas de mediano
plazo, o de reorganizar sus recursos internos, en caso de que haya cambios en las condiciones externas de
competencia, se ven profundamente afectadas por la incertidumbre.
Segn Camagni
64
, las causas de esta incertidumbre son varias y todas deben ser consideradas para
desarrollar un sistema eficiente de gestin estratgica:
En primer lugar, hay un problema de gestin de la informacin, ya que la informacin disponible es cara,
incompleta, poco confiable y difcil de interpretar.
En segundo lugar, una correcta seleccin y anlisis de la informacin no garantiza la identificacin de
una
estrategia ptima, sino la identificacin de un conjunto de opciones alternativas que la empresa debe
evaluar y ponderar.
Finalmente, la incertidumbre es tambin el producto de la multiplicidad de posibles reacciones de parte de

los dems sujetos con los que la empresa interacta.

En el mbito individual, cada firma tiende a desarrollar funciones internas que le permiten enfrentar estos
problemas. Sin embargo, en muchos casos las respuestas individuales no son las ms eficientes y, de ser
posible, resulta conveniente recorrer a otros mecanismos, esta vez colectivos, de gestin de la incertidumbre,
como pueden ser el entorno local o las redes de alianzas estratgicas. La reputacin de la que gozan los
miembros de un sistema local, por ejemplo, (validada por los mecanismos sociales de control, de la
comunidad
de pertenencia) puede remplazar o complementar eficaz mente los esfuerzos individuales, bajando
significativamente el costo de los controles y certificaciones de calidad. De la misma manera, para reducir la
incertidumbre procedente de las posibles reacciones de los dems sujetos productivos, en lugar de realizar
adquisiciones de capital, podra resultar ms conveniente establecer acuerdos de cooperacin tanto formal
como informal.
ALCANZAR ECONOMAS DE ESCALA Y CAPTURAR EXTERNALIDADES
Para la PyME, una tercera fuente de beneficios vinculados con sus sistemas de relaciones es la posibilidad
de desarrollar en conjunto aquellas fases del proceso productivo que no pueden ser abordadas eficientemente
por empresas individuales con limitadas capacidad productiva. Es este el caso de equipos con altos costos
fijos
e indivisibilidades tecnolgicas y de comercializacin que demandan volmenes de produccin muy altos o
negociacin con proveedores para obtener descuentos por volmenes, por la compra de insumos en grandes
cantidades.
Un cuarto elemento corresponde a la realizacin conjunta de actividades cuyos resultados benefician en
forma significativa a empresas que no participan en la ejecucin de las mismas. Tal es el caso de la
innovacin
tecnolgica, que puede ser copiada por la competencia, la apertura de un nuevo mercado, que acarrea
beneficios de reputacin para otras firmas del sector, o la realizacin de capacitacin especializada de
operarios que puede ser aprovechada por empresas distintas de la que realiz la inversin. Cuando se da esta
situacin, las empresas individuales tienden a actuar como seguidoras, esperando beneficiarse de las acciones
emprendidas por otras firmas. En este contexto, si la asociacin de empresarios alcanza una masa crtica
adecuada, podra lograrse una distribucin del riesgo y una relacin costo/beneficios favorable a inversiones
mancomunadas.
TALLERES VIVENCIALES CON LOS ESTUDIANTES EN GRUPOS
BENEFICIOS DE LA ARTICULACIN PRODUCTIVA
Marco Dini
65
, en un estudio que elabor en 1997 para la CEPAL, presenta el siguiente resumen:
mbitos Resultados esperados de la
articulacin
Capacidad de aprendizaje e
innovacin de las empresas
beneficiarias.
Capacidades de gestin
estratgica.
Economa de escala y poder de
negociacin comercial.
65
Dini, Marco, Op. Cit., 1997.
Aumento de las capacidades
de captar, seleccionar y
utilizar eficientemente la

informacin.
Desarrollo de nuevos
productos.
Aumento de la flexibilidad.
Aumento de los estndares
de calidad.
Mejora de la eficacia de las
funciones individuales que la
empresa desarrolla para
disminuir las fuentes de
incertidumbre.
Incorporacin de tecnologas
de altos costos.
R
educcin de costos de
insumos o materias primas.
Tipo de accin
Intercambiar experiencias e
informacin.
Ampliar las redes de
contactos.
C
omplementar y
especializar las respectivas
capacidades productivas.
Complementar/reemplazar las
funciones individuales con
funciones colectivas:
R
astreo de
informacin/intercambio
sistemtico de informacin.
C
ertificacin de
calidad/reputacin.
Adquisicin, fusin/jointventure.
Invertir en forma
mancomunada.
Negociar con proveedores.
ANTECEDENTES

44

EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA

insumos o materias primas.
C
ontratos estables de
subcontratacin entre
pequeas y grandes
empresas.
C
omercializacin en
mercados que demandan
altos volmenes de
produccin.
Acceso a fuentes de
financiamiento ms
convenientes.
Externalidades.

Desarrollo de
investigaciones
tecnolgicas.
Apertura mercados nuevos.
C
omercializar en forma
mancomunada.
P
oner en marcha servicios
comunes.
Negociacin con entidades
financieras.
Proyectos de investigacin o
estrategias de comercializacin
de largo plazo.
Consorcio
Consorcio es un trmino que admite varias definiciones. Por un lado, un consorcio es una asociacin
econmica en la que una serie de empresas buscan desarrollar una actividad conjunta mediante la creacin de
una nueva sociedad. Generalmente se da cuando en un mercado con barreras de entrada varias empresas
deciden formar una nica entidad con el fin de elevar su poder monopolista.
Tambin se denomina consorcio al acuerdo por el cual los accionistas de empresas independientes acceden a
entregar el control de sus acciones a cambio de certificados de consorcio que les dan derecho de participar en
las ganancias comunes de dicho consorcio. Los participantes en el consorcio se denominan concordados. Un
ejemplos de consorcios son el W3C, Airbus (al momento de crearse en 1970) y en cierta forma el European
Southern Observatory (ESO).
Por otra parte, en Derecho administrativo un consorcio es una organizacin de derecho pblico entre una o
ms entidades pblicas -Administracin- y uno o ms sujetos u organizaciones de Derecho Privado
Un consorcio tambin se define como la asociacin de los individuos y/o personas jurdicas en un grupo,
patrocinado por una empresa administradora, con el fin de proporcionar a sus miembros la adquisicin de
bienes a travs de la autofinanciacin. Para las personas el objetivo es conseguir un bien administradas por
una institucin que se encarga de los sorteos con la posibilidad de destinar libremente esos ahorros, para
cualquier objetivo, segn los distintos proyectos de las personas.
Estrategias de cooperacin empresarial: Consorcios de Exportacin
4 julio, 2011 Deja un comentario

Como resultado de la liberalizacin econmica, la

mejora del transporte y la innovacin en las TIC, las pymes se ven cada vez ms expuestas a la competencia
global, al tiempo que las compaas aisladas hallan una dificultad creciente a la hora de penetrar en mercados
exteriores. Dada su relativamente pequea capacidad de produccin y su limitada capacidad de financiacin,
las pymes encuentran difcil competir con multinacionales capaces de explotar economas de escala y, ahora
que los ciclos de vida de los productos se van reduciendo progresivamente, se ven incapaces de posicionar sus
productos en el exterior. La cooperacin empresarial entre pymes permite a firmas individuales mejorar su
competitividad y aprovechar las oportunidades del mercado internacional. Una de las frmulas ms exitosas
de cooperacin la constituyen los consorcios de exportacin, sencillas frmulas de asociacin empresarial e

instrumento apropiado para pymes que cuentan con una suficiente capacidad de produccin y algo de
experiencia en comercio internacional, y necesitan un punto de apoyo para superar los desafos que surgen de
la globalizacin y la liberalizacin de los mercados.
Tabla comparativa entre consorcios de exportacin y otras modalidades de redes de empresa
Consorcio
de Cooperativas de
Asociaciones
Consorcios de calidad
exportacin
productores
sectoriales
Garantizan el origen, las
Representan
los
caractersticas y la calidad
intereses
de
una
Promocin de las Provisin
de del producto. Supervisan que
categora profesional
exportaciones de sus recursos comunes sus miembros respeten las
del
sector
hacia
Principales miembros y provisin (humanos
y normas de produccin Se
afuera, en una gama
actividades y de
servicios materiales) para la encargan de la actividad de
de asuntos como
objetivos
especializados
produccin y venta lobbying
para
el
polticas de empleo,
relacionados con las de los productos de reconocimiento
de
la
regulacin tcnica y
exportaciones.
sus miembros.
denominacin de origen y
financiera, estndares,
aseguran la proteccin legal
etc.
de su marca.
El
nmero
de
miembros va desde
cinco
a
20.
Entre una docena y varios
Consorcios
Entre una docena y centenares;
productores Van desde los cientos
Afiliacin
multisectoriales ms varios centenares. individuales y cooperativas a los miles.
grandes existen en
de productores.
Italia, pero son una
excepcin.
Productos
manufactureros,
Productos
procesamiento
de alimenticios frescos
Sectores
Productos alimenticios.
Todos los sectores.
productos
y
productos
alimenticios
y artesanales.
servicios.
Mercados
Internacional.
Nacional e internacional.
objetivo
FUENTE: ONUDI
Al cooperar dentro de un consorcio, las pymes pueden acceder a un mayor nmero de oportunidades en el
exterior a coste y riesgo asumibles. El punto de partida es conformar una estructura comn de exportacin,
pero una buena actividad del consorcio ayuda a sus miembros a salirse del papel de meros proveedores de
productos a demanda de sus clientes y moverse hacia el desarrollo de una verdadera estrategia de exportacin,
que en ocasiones culmina en el desarrollo de canales de distribucin propios.
Problemas frecuentes en los primeros aos de un consorcio
* Dudas de las empresas participantes por lo novedoso que les resulta el concepto.
* Falta de confianza y consiguiente renuencia a formar una asociacin con competidores locales.
* Ausencia de un lder entre las firmas que d impulso al proyecto.
* Abandono de compaas en las primeras fases del proceso de creacin debido a la divergencia en sus
intereses de exportacin.
* Problemas relativos a la movilizacin de la aportacin financiera de los socios.
* Tentacin de hacer mal uso del consorcio como medio para promover fines personales.
* Dificultad en transmitir una imagen conjunta del consorcio.
FUENTE: ONUDI
As, los servicios que ofrece un consorcio deben evolucionar conforme el grupo va consiguiendo cierto grado
de experiencia y sus recursos financieros crecen. Esta ampliacin de actividades puede moverse hacia
servicios como la identificacin de oportunidades en el exterior que los miembros todava no haban
considerado, la promocin de la cooperacin internacional, el desarrollo del comercio electrnico o el
establecimiento de una oficina de ventas conjunta en el exterior, si bien en Espaa, a diferencia de Italia, pas

donde la figura suele centrarse ms en la tarea de la promocin, la experiencia revela que muchos consorcios,
normalmente de ventas, se disuelven al cabo de pocos aos justamente como consecuencia de su xito. Una
vez que las empresas miembro han aprendido a exportar a determinados mercados, prefieren seguir con las
operaciones de comercio exterior de manera independiente.
Experiencias positivas durante la fase de formacin de un consorcio
* Identificacin de otras empresas interesadas en adherirse al consorcio.
* Alcance de consenso entre los socios, por ejemplo en la estrategia de exportacin, la forma legal a adoptar o
la distribucin de los costes.
* Identificacin de mercados objetivo.
* Captacin de personal competente capaz de promover los intereses de los miembros del consorcio.
* Concienciacin por parte de los socios de estar adquiriendo conocimiento sobre mercados exteriores,
mtodos de promocin, etc.
FUENTE: ONUDI
La experiencia demuestra que las firmas ms pequeas y aquellas que estn en los primeros pasos del proceso
de internacionalizacin son las que ms provecho pueden sacar de su participacin en un consorcio de
exportacin. As, la figura de consorcio de exportacin puede ser el primer paso de una estrategia global para
fortalecer la competitividad de las pymes a travs de la colaboracin empresarial.
Entrevista a Fabio Russo, senior industrial development officer de la Organizacin de Naciones Unidas
para el Desarrollo Industrial (ONUDI)
La ONUDI (ver El Exportador, n 131) aporta asistencia tcnica para la promocin de consorcios de
exportacin en el plano empresarial, institucional y de regulacin. Tomando como base la experiencia
acumulada por Italia y Espaa, pases que llevan aos abanderando la creacin de consorcios de exportacin
como respuesta a los obstculos que las pymes tienen que sortear para hacerse un espacio en los mercados
internacionales, la ONUDI lleva desde 2003 promoviendo esta forma de asociacin en varios pases y
sectores, desde la confeccin hasta el turismo pasando por los componentes de automocin.
EL EXPORTADOR: En qu consiste exactamente un consorcio de exportacin?
FABIO RUSSO: Un consorcio de exportacin es una alianza voluntaria de empresas con el objetivo de
promocionar la exportacin de los bienes y servicios de sus miembros a travs de acciones conjuntas. Puede
verse como una cooperacin estratgica formal a medio o largo plazo entre compaas que actan como
proveedores de servicios especializados en facilitar el acceso a mercados exteriores. La mayora de los
consorcios son entidades sin nimo de lucro y sus miembros conservan su autonoma financiera, legal, de
gestin y comercial. Al cooperar con otras firmas en un consorcio de exportacin las pymes pueden penetrar
de forma efectiva e incrementar su cuota en mercados exteriores a un coste y riesgo reducidos. Igualmente,
los integrantes del consorcio pueden mejorar su rentabilidad, conseguir ganancias de productividad y
acumular conocimiento a travs de diversos tipos de acciones conjuntas no relacionadas directamente con el
marketing de exportacin, como son los programas de formacin de gestin conjunta, programas de
certificacin conjunta, mejora de los procesos en punto de venta (shop floor), etc.
EE: Qu requiere un consorcio de exportacin de sus integrantes en trminos de gestin y recursos?
FR: Disear la estructura organizativa de un consorcio de exportacin abarca un nmero de decisiones que
afectan la macroestructura, es decir, la identificacin de las actividades que se deben llevar a cabo a nivel de
consorcio y de aquellas que seguirn desarrollando sus integrantes, y la microestructura, es decir, la
identificacin de las unidades organizativas de los consorcios y sus papeles, tareas y responsabilidades. Se
pueden identificar diferentes opciones en trminos de distribucin de actividades segn correspondan al
consorcio o a los integrantes. Estas opciones pueden variar desde una estructura ligera en la que el
consorcio carece o tiene solo de forma muy limitada personal y recursos propios, porque todas las
responsabilidades y tareas quedan distribuidas entre las empresas, hasta una estructura dura en la que las
integrantes delegan en el consorcio actividades estratgicas y lo dotan de mayores recursos.
EE:
Qu
garantiza
el
xito
de
un
consorcio?
FR: Los consorcios de xito son aquellos capaces de asegurar de forma continuada el alineamiento
estratgico de sus integrantes. Alinear las estrategias competitivas de empresas independientes significa
desarrollar una visin compartida de las actividades presentes y futuras del consorcio que deje patentes las
razones que subyacen a la alianza y las ventajas que cada miembro puede obtener al adoptar la estrategia
competitiva de la red. Se debe evaluar en el momento en que se selecciona a los miembros (antes del arranque
de actividades del consorcio) y debe monitorizarse continuadamente en cada fase del ciclo de vida del
consorcio. En la fase de arranque, la tarea de evaluar el alineamiento estratgico la suele llevar a cabo un

facilitador de red externo, a saber, asociaciones de empresas, agencias pblicas u otros agentes pblicos o
privados. La probabilidad de desarrollar y mantener en el tiempo una visin compartida depende de factores
como el nmero de socios, su homogeneidad en trminos de sector, tamao y fase de internacionalizacin, y
el grado de complementariedad y competencia de sus productos.