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INTEGRACIN DE EQUIPOS DE
TRABAJO PARA LA MEJORA Y
SOLUCIN DE PROBLEMAS
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CONTENIDO
1. Los equipos de trabajo
12
14
6. Tcnicas de discusin
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25
27
de trabajo
29
36
43
Ejemplos de empresas
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La tarea es compleja
Se necesita creatividad
Rediseo de sistemas
Tipos de equipos:
-
Equipos de mejora
Etc.
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Equipo de trabajo natural: involucra a toda la gente en un rea de trabajo dado que
comparte la responsabilidad de completar la pieza total del trabajo. Estos equipos de
trabajo algunas veces son capacitados para aprender el trabajo de otros.
Equipos de trabajo auto-dirigidos: es un equipo de trabajo natural que comparte
muchas responsabilidades de administracin tales como, programacin del trabajo,
manejo de presupuestos, evaluacin de desempeo, y la contratacin de nuevos
miembros del equipo.
Equipo de administracin de proceso: se enfoca en compartir la responsabilidad de
monitorear y controlar un proceso de trabajo tal como el desarrollo de un producto nuevo.
Los miembros deben estar tiempo completo o parcial. Algunas veces los miembros se
rotan tanto dentro como fuera del equipo en base anual.
Equipo de administracin: es slo un equipo si sus miembros representan funciones
interdependientes o procesos y deben coordinar sus esfuerzos y prioridades con el fin de
que el sistema completo opere de manera eficiente y efectiva.
Equipos virtuales: Utilizan como soporte la comunicacin con tecnologa ms que cara a
cara para cumplir con sus tareas, y cruzan fronteras tales como zonas de tiempo,
geografa, y unidades organizacionales.
Qu necesitan los equipos?
-
Acceso a recursos.
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Qu
nuevo
conocimiento,
habilidades,
actitudes
percepciones
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Seguridad / ingreso
Estatus
Relaciones
Control, influencia
Cultura
Vida personal
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Ejercicio 2.1:
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de equipo y como sean llamados es menos importante que asegurarse de que alguien
est haciendo lo que es necesario para el xito del equipo.
Miembros del equipo
Comparten su conocimiento y experiencia. Consideran el trabajo en equipo una prioridad
no una interrupcin en su trabajo real. Los miembros efectivos del equipo:
-
Reconoce que ellos deberan implementar los cambios y no dejrselo a otro grupo
o individuo.
Lderes de equipo
Llaman a juntas, manejan o asignan detalles administrativos, y preparaciones para
reportes y presentaciones. Es responsabilidad del lder crear y mantener canales que
ayuden a los miembros del equipo a hacer su trabajo. Un lder de equipo efectivo:
-
Desarrolla maneras de actualizar a los que sern afectados por el trabajo del
equipo
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El Capacitador
Es alguien que es experimentado en trabajar con individuos y grupos, y que sabe y puede
ensear a otros las herramientas cientficas bsicas. Trabajar con el lder de equipo y
patrocinador para revisar la tabla de proyecto y orquestar el desarrollo del proyecto. Slo
importa que el apoyo esta ah para ayudar al equipo a ser exitoso. Un entrenador efectivo:
-
Acude a juntas, pero no como lder o miembro. Es un externo que mantiene una
posicin neutral mientras ayuda al equipo a funcionar ms efectivamente.
Trabaja con el lder de equipo entre juntas para planear juntas posteriores, ayuda a
estructurar discusiones y decisiones as, el equipo trabaja ms efectivamente.
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El Patrocinador
Gerente que revisa y apoya los esfuerzos del equipo. Un efectivo patrocinador:
-
Revisa el progreso
Se asegura que los gerentes, especialmente aquellos fuera del rea del
patrocinador, tengan un involucramiento apropiado en el proyecto y su revisin
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Cul es el problema
Quines son los miembros centrales del equipo y la cantidad de tiempo asignado
al proyecto.
Seleccionar al entrenador
Para seleccionar a los miembros del equipo es importante considerar la inclusin de entre
cinco y siete personas no ms, adems del lder del equipo y el entrenador, Representar
cada una de las reas y niveles afectados por el proyecto, de varias profesiones, rangos,
turnos o reas de trabajo, con experiencia en el proceso, inters en mtodos de mejora,
creatividad y habilidad para la solucin de problemas, manejo de conflicto, comunicacin,
compromiso de servicio hacia el cliente.
No todo el que pudiera contribuir alguna vez que valga la pena necesita estar en el
equipo. Pueden considerarse como consultores o expertos. No todos los niveles de la
Organizacin necesitan representacin. Los altos niveles de gerencia en un equipo
pueden intimidar a los niveles menores de los miembros. Algunos han encontrado que la
mezcla de niveles es una manera efectiva a mejorar la comunicacin y habilidades de
liderazgo.
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Ejercicio 4.1:
Instrucciones: escriba la declaracin de un problema para su proyecto, y evale la
declaracin utilizando el criterio abajo descrito. Por ejemplo, si usted marca varios No
se, obtenga ms informacin de este proyecto antes de avanzar. Si su mayora es en 5
o No, entonces reconsidere el proyecto
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Ejercicio 4.2:
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Utilice agendas
Si es posible, enva una agenda para cada junta a los participantes por adelantado. Si una
agenda no ha sido hecha antes de la reunin, gaste los primeros cinco minutos de la junta
escribiendo la agenda en una pequea tabla.
Debe incluir:
-
Propsito de la junta
Tpicos o temas incluyendo, una oracin o dos que definan cada item y por qu ha
sido discutido
Tiempo estimado
Revisin de agenda
Evaluacin de reunin
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Ejercicio 5.1:
Instrucciones: Prepare la agenda y enve a todos los participantes antes de la junta si es
posible, esto ayuda a todos a prepararse para la junta.
Inicie a tiempo
Todos los miembros deben mostrar respeto a los otros llegando a tiempo, con la mente
clara, listo para enfocarse en la tarea en mano. Las reuniones inician dentro de los cinco
minutos del tiempo establecido, an si no estn todos los jugadores.
Llene los roles clave de la reunin
El facilitador de la junta es responsable de mantener la junta enfocada y movindose
suavemente. Comnmente, los lderes de equipo facilitan las primeras reuniones del
equipo, y entonces los miembros del equipo se rotan la responsabilidad. Los lideres de
equipo no deberan facilitar las reuniones.
Responsabilidades clave del facilitador de la Junta:
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Abrir la reunin
Revisar la agenda
Facilitar discusiones
Administrar la participacin
6. Tcnicas de Discusin
Gua para discusiones efectivas
Los equipos efectivos necesitan tanto juntas efectivas como discusiones efectivas. Para
lograrlo:
-
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Lluvia de ideas
Revisar el tpico, asegurarse de que todos entienden las cuestiones, dar a la gente unos
minutos de tiempo para pensar en silencio, dejar que las ideas fluyan, no discuta ideas, no
critique, construya sobre ideas generadas por otros en el grupo, escriba las ideas en una
tabla para que cada quien pueda verlas.
Mtodos para la lluvia de ideas
-
Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son compartidas.
Cada persona de manera silenciosa escribe ideas, una idea por nota. Las notas
son dadas al redactor para que lo lea al grupo
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que se pusieron en la lista. Ningn miembro puede remover un punto que origin
otro miembro a menos que este ltimo lo autorice.
2. Repartir tarjetas de ndice: Dar a cada participante de 4 a 8 tarjetas de ndice. El
nmero de tarjetas es una fraccin del nmero de puntos que todava estn en la
lista.
3. Hacer la seleccin: Los miembros de manera individual hacen sus selecciones de
la lista. Escriben un punto por carta.
4. Asignar puntaje: Dejar a los miembros que le den un puntaje a cada punto, basado
en su preferencia. Cada persona asigna el mayor puntaje al punto ms importante
para l o ella. Por ejemplo, si son 10 puntos, 10 tarjetas entonces, el 10 es el valor
ms alto y el ms bajo es el 1.
5. Registrar votos: despus de que cada participante ha asignado un valor a los
puntos seleccionados, las tarjetas son recolectadas y los votos se registran.
6. Discuta los resultados: El grupo revisa los resultados y discute sus resultados. Si
se tiene tiempo, muestre los resultados en una grfica de barras por lo que
fcilmente puede ver qu punto tuvo el mayor puntaje.
Si los miembros estn de acuerdo en la importancia del punto con el mayor puntaje, la
NGT puede terminar la discusin y el equipo decidir que hacer a continuacin.
Diagrama de afinidad
Son utilizadas en la fase de reduccin de discusiones porque ayudan a organizar la
informacin tal como las listas de necesidades del cliente, ideas o puntos. Los equipos
comnmente tienen herramientas para trabajar con datos numricos pero se complica
cuando necesitan trabajar con muchos comentarios o ideas. El organizar esta informacin
para encontrar patrones es tan importante como organizar datos numricos. Entre ms
informacin se tenga ms complejo es el organizar esto de una manera lgica.
Para estos diagramas, se tienen hasta 50 puntos en el diagrama, a diferencia de otras
herramientas, la creacin del diagrama de afinidad incrementa el pensamiento creativo o
intuitivo ms que el pensamiento lgico. Es una herramienta que identifica patrones de
abajo hacia arriba basada en lo que revela la informacin ms que en forma inversa
donde primero se crean las categoras y despus la informacin se forza para que cuadre.
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Multivotacin
Es til tanto en la reduccin como en la definicin de fases de discusin. Esta tcnica
permite a los equipos seleccionar el punto ms importante o popular de una lista difcil.
Este es cumplido mediante una serie de votos, cada una cortando la lista en mitad,
permitiendo al equipo reducir las opciones en un nmero trabajable. Normalmente sigue
una sesin de lluvia de ideas y ayuda a identificar los puntos ms preocupantes o de
atencin inmediata.
Cmo conducir una multivotacin:
1. Generar una lista: y numerar cada punto. Asegurarse de que todos entienden
cada punto.
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B
Esfuerzo
E
C
D
bajo
A
bajo
alto
Impacto
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Consenso
Es una bsqueda para la mejor decisin mediante la exploracin del mejor pensamiento
de cada uno de los miembros. Entre ms ideas existan y mayor potencial de problemas se
discutan, una sntesis de ideas toma lugar y la decisin final es normalmente mejor que
una sola idea.
Consenso no significa:
-
Voto unnime
Alcanzan un compromiso
Consenso significa:
-
El Consenso requiere:
-
Tiempo
Los equipos normalmente utilizan otros mtodos para tomar la decisin debido a que el
consenso toma tiempo. Para alcanzarlo hay que discutir el punto; tomar todos los lados en
consideracin, verificar que cada miembro de su opinin. Las personas pueden hacer
preguntas para aclarar, si el consenso no se alcanza hay que volver a realizar los pasos.
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Herramientas de Planeacin:
Plan de rejillas es una de las ms simples herramientas. Las categoras de informacin
son colocadas al inicio de la rejilla y entonces se van llenando los cuatros en blanco.
Ejercicio 8.1:
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Diagrama de rbol
Son tiles para identificar todas las tareas en el plan, pero no incluyen informacin de
tiempo, recursos, secuencia, etc. El diagrama de rbol rompe grficamente un objetivo
amplio o meta dentro de tareas detalladas que deben ser realizadas para cumplir el
objetivo. Ayuda a dividir una tarea larga en piezas manejable y es til en la verificacin de
la lgica y completacin de un plan a diferentes niveles de detalle.
Para crear un diagrama de rbol:
-
Contine preguntando qu
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Prontitud: las juntas de equipo deben iniciar y terminar a tiempo para evitar
prdidas de tiempo y no interferir con las dems actividades de los asistentes.
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Ejercicio 9.1:
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Los equipos pueden enfrentar cuestiones de las cuales no se hablan pero que son
comunes para todos lo s equipos.
Identidad Personal en el equipo
Es natural para los miembros del equipo preguntarse cmo encajarn en el quipo. Las
preocupaciones ms comunes son aquellas asociadas con:
-
Inclusin, membresa. Los miembros del equipo desean que sea exitoso, para
hacer mejoras y trabajar de manera cooperativa.
2. Tormenta: Los participantes comienzan a ver que la tarea es diferente y ms difcil que
lo que imaginaron, y se convierte en irritable, ansioso y sobre entusiasta.
3. Normalizacin: durante esta etapa los miembros arregla lo referente a lealtades y
responsabilidades. Aceptan el equipo, las reglas o normas, sus roles en el equipo y la
individualidad de los compaeros miembros,
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Discutir como sern hechas las decisiones, tales como cundo se decidir por
consenso, identificar tiempos cuando una decisin por slo unas cuantas personas
es aceptable.
Participacin balanceada
-
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Necesitar una buena habilidad de administracin para mejorar las juntas de su equipo e
interacciones entre miembros del equipo. Estas habilidades lo ayudarn a comunicarse de
manera ms efectiva con los clientes y proveedores con los cuales debe haber un
acuerdo para trabajar juntos.
-
No de retroalimentacin cuando:
-
Sea descriptivo
No utilice etiquetas
No exagere
No sea juicioso
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Explicacin
1. Cuando usted...
2. Yo siento...
3. Porque yo...
5. A m me gustara...
6. Porque...
7. Qu piensa usted?
Escuche
la
respuesta
de
otra
persona.
Est
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me gustara que considerara es (hacer X). Porque yo creo que esto cumplir (Y) Qu
piensa usted?
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Tcnica de anlisis de Causa-Efecto para la solucin de problemas, que muestra la
relacin entre una caracterstica de calidad y los factores, ayudndonos a encontrar las
causas posibles que nos afectan y encontrar su solucin.
- Es un diagrama que permite anotar una lluvia de ideas para identificar las causas de un
problema.
- Permite encontrar la causa raz del problema preguntndonos por qu 4 o 5 veces.
HISTOGRAMA
Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra que nos permite
visualizar al proceso de manera objetiva.
- Permite ver la distribucin que tienen los procesos de manufactura y administrativos vs.
especificaciones.
- Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.
- La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en
desviaciones estndar o .
- Un rango de 3 cubre el 99.73%.
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GRFICA DE CAJA
Es una ayuda grfica para ver la variabilidad de los datos.
- Permite identificar la distribucin de los datos, mediana, bases y extremos. Mediana =
dato intermedio entre un grupo de datos ordenados en forma ascendente.
CARTAS DE CONTROL
Es una ayuda grfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y
de manufactura.
- Saber si un sistema o proceso se encuentra o no bajo control estadstico.
- Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de los productos y servicios.
Tipos de cartas de control
Por variables
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Por atributos:
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DIAGRAMA DE DISPERSIN
Nos ayuda a estudiar la relacin de correspondencia de dos o ms variables.
- Comprender la relacin entre dos variables.
- Relaciona una caracterstica de calidad y un factor que la afecta.
ESTRATIFICACIN
Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con
caractersticas similares.
- Comprender mejor la situacin de un problema dividindolo en grupos ms pequeos
con caractersticas ms afines.
- Comparar los grupos individuales entre si y establecer conclusiones.
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Por ejemplo:
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(%)
V
E
N
T
A
S
P
E
R
D
I
D
A
S
6
5
CONDICION ACTUAL
4
3
OBJ. PRIMARIO
2
OBJETIVO FINAL
0%
OBJ. SECUNDARIO
0
1
Preguntar varias veces por qu? por qu? hasta llegar a la causa raz del problema.
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Diagrama de Ishikawa
METODO
MANO DE OBRA
PROBLEMA,
DEFECTO O
SITUACIN A
MEJORAR
MEDIO AMBIENTE
MAQUINARIA
MATERIALES
Analizar todas las posibles alternativas de solucin para las causas ms probables,
sus ventajas, desventajas y factibilidad..
Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras
reas y despus ponerlas en practica.
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con:
Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos histricos confirmacin
inicial.
Verificar los efectos intangibles sin omisiones (relacin humana, capacidad, trabajo
en equipo, entusiasmo, rea de trabajo alegre).
90
80
0
COSTO 7
60
Este
Oeste
$ 5,000 50
Norte
40
30
20
10
01ertrim.2dotrim.3ertrim.4totrim.
ANTES
90
80
COSTO
MEJORA
70
$ 1,000
E
ste
60
O
e
ste
50
Norte
40
30
20
10
01ertrim.2dotrim.3ertrim.4totrim.
DESPUES
Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estndares, estas deben
de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.
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Ejercicio 12.1:
Caso: Alto consumo de artculos de papelera en la empresa ABC
Se ha observado un alto consumo de artculos de papelera, la cual ocupa
mucho espacio en los archivos y se ha ido incrementando.
Los datos siguientes muestran la situacin actual:
CODIGO
A1
A2
A3
A4
ARTCULO
HOJAS BLANCAS CARTA
TONER PARA IMPRESORA
CARTUCHOS P. IMPRESORA
RECIBOS DE PAGO
TOTAL
IMPORTE $
11,200
10,000
2,400
2,000
25,600
CONSUMO
240,000
9
4
10,500
Preguntas:
1. Cul es el problema ms importante?
2. Cmo se puede obtener informacin de donde se consumen ms
copias?
3. Cul sera una meta adecuada resolviendo el problema con un equipo
de trabajo Kaizen?
4. Cmo se analizaran las causas del problema?
Soluciones del caso
1. Asumiendo como vlidas algunas causas supuestas, qu soluciones se
pueden proponer y cmo se evalan?
2. Cmo se podran implementar esas soluciones?
3. Cmo se puede verificar la efectividad de las soluciones?
4. Qu se recomendara para que no se repita el problema?
5. Qu reconocimientos se le deberan dar a los participantes del equipo
Kaizen?
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