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Professores
Pedro da Costa Arajo
Altair Acelon Mello
Elaborao de Projetos
Professores
Pedro da Costa Arajo
Altair Acelon Mello
Florianpolis
2007
PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA SADE
Jos Gomes Temporo
SECRETRIA EXECUTIVA
Mrcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli
SUBSECRETRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
Jos de Ribamar Tadeu Barroso Juc
COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
Elzira Maria do Esprito Santo
COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Rubio Cezar da Cruz Lima
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Lcio Jos Botelho
VICE-REITOR
Ariovaldo Bolzan
CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
Maurcio Fernandes Pereira
VICE-DIRETOR
Altair Borgert
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Joo Nilo Linhares
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
Prefcio
Acredito que, desta forma, estamos superando mais uma etapa, rumo
consolidao do Sistema nico de Sade e da sade cidad.
Agradeo a ateno, na expectativa de que todos procurem cada vez
mais um envolvimento significativo com esta questo e que aproveitem
ao mximo o Programa de Educao a Distncia.
Elzira Maria do Esprito Santo
Coordenadora Geral de Recursos Humanos
Sumrio
Apresentao do Projeto.............................................................................11
Guia do Aluno.............................................................................................13
Apresentao do Curso................................................................21
UNIDADE 1
Introduo a Projetos
Projetos.................................................................................................25
Resumo.....................................................................................34
Atividades de aprendizagem....................................................................34
UNIDADE 2
Administrao de Projetos e Gerncia de Projetos
Histria da gerncia de projetos.................................................................37
Resumo.....................................................................................47
Atividades de aprendizagem....................................................................48
UNIDADE 3
Planejamento de Projetos e Abordagens no Gerenciamento
Planejamento de Projetos...........................................................................51
Resumo.....................................................................................59
Atividades de aprendizagem....................................................................60
UNIDADE 4
Gerenciamento de Projetos e suas Gerncias Especficas
Gerenciamento de projetos e suas gerncias especficas..........................63
Resumo.....................................................................................92
Atividades de aprendizagem....................................................................92
UNIDADE 5
Projetos no setor pblico
Projetos no setor pblico............................................................................97
Resumo.....................................................................................103
Atividades de aprendizagem..........................................................103
UNIDADE 6
Projetos Pessoais
Projetos pessoais.......................................................................................107
Resumo.....................................................................................111
Atividades de aprendizagem..........................................................112
Referncias.....................................................................................114
Minicurrculos.....................................................................................116
Apresentao do Projeto
Ol!
Bem-vindo ao Programa de Capacitao dos Servidores
do Ministrio da Sade.
Promovido pelo Ministrio da Sade, SAA/CAGR/CODER,
em parceria com o Departamento de Cincias da Administrao
do Centro Scio-Econmico da Universidade Federal de Santa Catarina, este programa tem como objetivos formar atores sociais
comprometidos com o processo de mudana, que sejam capazes
de atuar como catalisadores no desenvolvimento social, bem como
possibilitar a atualizao, ampliao ou complementao de competncias profissionais adquiridas por meio de formao profissional ou no trabalho, com base nas necessidades derivadas de inovaes tecnolgicas, e de novos processos de produo e de gesto.
A concepo dos cursos nessa modalidade de ensino inovadora e
apresenta voc, cursista, como protagonista do seu desenvolvimento. Por isso, esperamos que participe efetivamente do curso, lendo
o material, participando dos Fruns, Chats, Atividades e assistindo
s aulas que foram especialmente gravadas para voc. Alm do
material que voc recebeu, poder contar com uma equipe preparada para atend-lo sempre que necessrio. Esta uma das estratgias que adotamos para estar mais perto de voc.
Desejamos um timo aprendizado e esperamos que o curso
contribua para que voc participe do desenvolvimento de aes
educativas mais consistentes e democrticas.
A Equipe de elaborao dos Cursos (CAD/CSE/UFSC)
12
Elaborao de Projetos
Sobre o Curso
Curso de Capacitao
Elaborao de Projetos.
Objetivo
O curso tem por objetivo desenvolver conceitos e habilidades
para compreender, elaborar, analisar e executar projetos.
Pblico-alvo
Servidores do Ministrio da Sade com escolaridade mnima
de nvel mdio completo.
Promoo
Ministrio da Sade, SAA/CGRH/CODER.
Execuo
Departamento de Cincias da Administrao do Centro Scio-Econmico da Universidade Federal de Santa Catarina.
Carga Horria
15 horas Introduo Educao a Distncia.
30 horas Elaborao de Projetos.
Perodo de realizao
16/7/2007 a 31/8/2007
Horrio de atendimento
De segunda a sexta-feira, das 9 h s 21 horas.
13
GLOSSRIO
*CD-ROM (Compact
Disc - Read Only Memory) caracteriza o
CD gravado por processo industrial e que
no seja regravvel,
capaz de armazenar
cerca de 700 megabytes de programas e
dados (inclusive imagens, sons e vdeos)
para computador.
Fonte:
Ferreira
(2004).
Recursos didtico-pedaggicos
Um CD-ROM* contendo o contedo bsico e as aulas
gravadas pelo professor.
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA): http://
www.ms.cursoscad.ufsc.br.
Sistema de Acompanhamento ao Estudante (tutores e
professores).
O curso ser realizado na modalidade de Educao a Distncia (EaD), por meio do uso de diferentes recursos. Nessa modalidade, voc que organiza seu tempo de estudo e a elaborao das
atividades previstas.
Para realizar este curso, voc recebeu um CD-ROM contendo um livro e aulas gravadas pelo professor. Alm deste, voc conta ainda com o Ambiente Virtual de Aprendizagem e o Sistema de
Acompanhamento ao Estudante. Vamos saber como aproveitar
cada um destes recursos.
14
Elaborao de Projetos
Tutor
O papel do tutor fundamental em Educao a Distncia.
ele quem mantm uma comunicao dinmica e constante com
voc, motivando-o a participar das atividades do curso,
disponibilizando material pedaggico complementar, corrigindo as
atividades, organizando, divulgando e mediando os Chats e Fruns. Enfim, o tutor vai auxiliar voc em seu processo de estudo,
tanto individualmente como em grupo. A qualidade da interao
com o tutor fundamental e requer de voc maturidade, motivao e autodisciplina.
Professor
O professor o responsvel pelos contedos ministrados e apresentados no material que voc recebeu. Tem, junto com o tutor, o
papel de facilitador e orientador de contedos e caminhos adequados
para a aprendizagem. dele a responsabilidade pelas avaliaes.
15
Superviso Pedaggica
da Superviso Pedaggica o papel de dar suporte para o curso, desenvolvendo junto com os tutores estratgias de aprendizagem
para voc, alm de acompanhar as atividades pedaggicas da tutoria,
e sistematizar e socializar as informaes relevantes sobre o curso.
Contatos
Alm do AVA, voc pode entrar em contato conosco utilizando os seguintes recursos:
Telefone e fax
(48) 3721-6693
Portal do Curso
www.ms.cursoscad.ufsc.br
E-mail
ms@cursoscad.ufsc.br
Importante!
No esquea de consultar o Ambiente Virtual de Aprendizagem regularmente, pois l que voc vai se manter
atualizado sobre as datas e os horrios das atividades.
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Elaborao de Projetos
Sobre o Livro
UNIDADE
Reservamos este espao para esclarecer como o seu livro est organizado. Antes de tudo, lembre-se que voc est
iniciando um curso com um tema de grande relevncia para
sua instituio. O contedo abordado nas pginas que se
seguem lhe dar subsdios tericos para compreender melhor
Introduo
Introduo
Educaoa aDistncia
Distncia
Educao
Veja indicao
de leitura no Saiba
equipe de trabalho.
mais sobre as
Teorias Clssicas da
Administrao.
Os termos tcnicos ou
cientficos so explicados
no Glossrio.
Objetivo
Nesta Unidade vamos proporcionar a voc informaes para
que possa conhecer melhor a modalidade distncia, a qual est
sendo utilizada nos cursos de capacitao do Ministrio da Sade
relacionadas ao projeto "O saber para conquistar um lugar",
26
171
17
Saiba mais...
Sugerimos que voc leia o livro:
FRIEDMAN, Thomas L. O mundo plano: uma breve histria do
Sculo XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005.
RESUMO
Procuramos demonstrar para voc, nesta Unidade, a importncia da Terceirizao nas organizaes, colocando suas
estruturas e processos em xeque. A progressiva abertura do
mercado competio internacional tem forado as empresas a repensarem suas estruturas organizacionais e suas estratgias de negcios, numa busca frentica na reduo de
custos e por competitividade de seus produtos e servios.
Sabemos que a Terceirizao no Brasil tem sido tratada de forma polmica e no regular, muitas vezes praticada de forma precria ou desvirtuada de seus preceitos bsicos. Neste sentido, Costa (1994) afirma que a polmica da
resultante envolve, de um lado, o embate das mobilizaes
sindicais num ambiente de crise econmica e de um regime jurdico-trabalhista conservador e pouco flexvel, e exige, de outro, todo um processo de mudana na cultura e
163
Atividades de aprendizagem
Vamos ver se voc entendeu o que foi visto nesta Unidade? Ento responda as atividades propostas. Se no encontrar dificuldades, certamente compreendeu, e caso encontre alguma, releia o texto novamente e conte com o Sistema de Acompanhamento para auxili-lo.
1. Conceitue Terceirizao.
2. Voc entende a Terceirizao como um processo evolutivo
dos negcios e irreversvel mundialmente? Justifique.
3. Discuta a Terceirizao no servio pblico e por que muitas
vezes no d certo. Reflita sobre algumas sugestes em sua rea
de atuao.
REFERNCIAS
ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirizao: parceria e qualidade. Rio de
Janeiro: Campus, 1996.
COSTA, Mrcia S. Terceirizao/Parceria e suas implicaes no
mbito jurdico sindical. Revista de Administrao de
Empresas. So Paulo: FGV. 34(1): 6-11, jan.fev.1994.
DAVIS, Frank S. Terceirizao e multifuncionalidade
: idias
prticas para a melhoria da produtividade e competitividade da
empresa. So Paulo: STS, 1992.
FONTANELLA, Dentes, et al . O lado (des)humano da
terceirizao: o impacto da terceirizao nas empresas, nas pessoas
e como administr-lo. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
165
18
Elaborao de Projetos
Um estudante um agente da construo do prprio conhecimento capaz de realizar leituras dos prprios cenrios em
que est imerso, estabelecer objetivos, traar estratgias e definir
procedimentos para alcanar os resultados pretendidos.
19
20
Elaborao de Projetos
Apresentao do Curso
21
22
UNIDADE
1
Introduoa aProjetos
Projetos
Introduo
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer o conceito
de projetos na viso de alguns autores ou especialistas, as
caractersticas ou critrios dos projetos, o ambiente onde os
projetos ocorrem, o conceito de processo, as caractersticas que
diferenciam os projetos das atividades correntes (rotineiras),
as entradas, os processamentos e as sadas em projetos.
24
Elaborao de Projetos
Projetos
Conhea a CEPAL em
http://
www.eclac.org/
brasil/
25
Autor (es)
Definio
Maximiano (2002, p. 26 )
Holanda (1975, p. 95 )
GLOSSRIO
*PMI a maior entidade mundial sem
fins lucrativos voltada ao Gerenciamento
de Projetos. Fonte:
www.pmisp.org.br/
home.asp
O que um projeto?
Empreendimento nico
que deve apresentar um
incio e um fim claramente
definidos e que, conduzido
por pessoas, possa atingir
seus objetivos respeitando
os parmetros de prazo,
custo e qualidade
Figura 1: Definio de Projeto adotada para este curso
Fonte: adaptado de PMI Project Management Institute (2003)
26
Elaborao de Projetos
Vamos a um desafio!
Imagine um projeto do qual voc tenha participado. Identifique como ele comeou, como foi desenvolvido e como terminou (quais objetivos foram alcanados) Socialize as concluses com seus colegas de curso no Ambiente Virtual de
Aprendizagem.
GLOSSRIO
*Programa so
subdivises
que
permitem agrupar
as decises e as
aes por reas ou
por objetivos relacionados entre si.
Plano o documento que consubstancia as decises
tomadas em determinado momento,
em cada nvel e que
visa alocar os objetivos finais em determinado perodo.
Fonte: Valeriano
(2001)
Conhea estes e
outros Programas do
Ministrio da Sade
em www.saude.gov.br
programas da sade
GLOSSRIO
28
Elaborao de Projetos
hora do desafio!
Identifique um projeto na organizao na qual voc trabalha
e responda as indagaes relacionadas acima.
Melhor seria responder com referncia a algum projeto do
qual voc esteja participando. Se no estiver participando
de nenhum, busque informaes com o gestor de sua rea
de trabalho. Se a sua organizao no tiver rea de planejamento, busque informaes sobre algum projeto em sua cidade. Socialize os resultados com seus colegas de curso no
Ambiente Virtual de Aprendizagem.
29
Ambiente de Projetos
Fatores que determinam o incio do
desenvolvimento de um projeto:
melhoria em produto;
novo produto;
melhoria interna;
mudana organizacional;
gesto estratgica da empresa;
trabalhando com prazos e recursos limitados.
GLOSSRIO
*Atividades em processo atividades
rotineiras, repetitivas e padronizadas, com comportamentos que so facilmente medidos e
controlados. Fonte:
Menezes (2003).
jetos, mas que a maioria de ns est cumprindo atividades em processo (rotineiras) nas organizaes nas quais trabalhamos, ou at
mesmo nunca esteve envolvido com alguma atividade em projetos. importante trazer para o texto o conceito de processo, visando a um entendimento que possibilite a diferenciao de atividade em processo* de atividade em projeto. Apresentamos dois conceitos (MENEZES, 2003):
Processo qualquer trabalho, operao administrativa,
funo biolgica, produtiva ou social;
Processo um conjunto inter-relacionado de recursos e
atividades que transformam entradas em sadas.
Agora, voc j pode notar que existem algumas diferenas
percebidas entre projetos e processos. Menezes (2003, pp. 38 e 39)
relaciona algumas destas diferenas (Quadro 2):
30
Elaborao de Projetos
Atividades em processo
Atividades em projeto
EQUIPES
Funcional, permanente
Reside em escritrios,
oficinas, fbricas, lojas
espaos definidos
Gesto de pessoas
Incentiva e promove a
competncia
Procura otimizar processo
Valoriza similaridade
Procura EFICINCIA
Procura EFICCIA
Voltando ao tema projetos, podemos dizer que, como documento, o projeto traduz uma inteno de elaborar tarefas sistematicamente organizadas, e que precisa apresentar:
exeqibilidade tcnica;
viabilidade econmica;
convenincia social; e
aceitao poltica.
Resumo
Etapa 1
Entrada de
Insumos
Etapa 2
Etapa 3
Recursos e
Atividades
Sada de
Produtos
Entrada (Insumo)
UTILIZAO
(dado, informao,
trabalho humano)
ENTRADA
(fornecida ao
processo para)
TRANSFORMAO
(energia, matria-prima)
CONSUMO
(energia, material,
matria-prima)
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Elaborao de Projetos
Recursos
Servios
Pessoas
Finanas
Instalaes
Equipamentos
Tcnicas
PRODUTO
(Sada)
RECURSOS
Produto (Sada)
Materiais
Equipamentos
Informaes
Servios
Intencional
No Intencional
33
RESUMO
Nesta Unidade, enumeramos alguns conceitos de projeto, e a importncia deste para as organizaes. Estabelecemos, ainda, as diferenas existentes entre atividades em
projeto e em processo, e por ltimo as entradas, transformaes e sadas que ocorrem tanto nos projetos como nos
processos.
Atividades de aprendizagem
Chegamos ao final da Unidade 1. Foram apresentadas consideraes importantes sobre Elaborao de Projetos. Se
voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades
de responder as Atividades de aprendizagem propostas a
seguir. Se, eventualmente, sentir dificuldade para respondlas, leia novamente e procure ajuda com seu tutor.
34
Elaborao de Projetos
UNIDADE
2
AdministraodedeProjetos
Projetose e
Administrao
GernciadedeProjetos
Projetos
Gerncia
35
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer ou rever, caso j conhea,
o conceito de administrao de projetos,
a histria da gerncia de projetos, o histrico da anlise
gerencial, o ciclo de vida do projeto e a sua administrao.
36
Elaborao de Projetos
Histria da gerncia
de projetos
Caro participante!
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui, voc vai conhecer a histria da gerncia de projetos, o conceito da administrao de
projetos, o histrico da anlise gerencial, o ciclo de vida do
projeto e a administrao do ciclo de vida.
importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importncia de cada assunto que est sendo apresentado, inclusive relacionando-o com a realidade de
sua organizao.
Vamos seguir juntos nesta caminhada.
GLOSSRIO
*Emprico baseado apenas na experincia e, sendo assim, sem carter cientfico.
Fonte:
Ferreira (2004).
GLOSSRIO
*Stakeholder ou,
em portugus, parte
interessada ou interveniente, refere-se a
todos os envolvidos
em um processo
numa organizao,
por exemplo, clientes, colaboradores,
investidores, fornecedores, comunidade,
etc.
Fonte:
Lacombe (2004).
Gerenciamento clssico ou tradicional: considerado a partir das dcadas de 1940 e 1950, com os empreendimentos predominantemente de Engenharia, nas reas de defesa da aeronutica e, mais recentemente, na defesa espacial. So projetos estruturados, planejados, executados e controlados, nos quais o gerente, administrando os
recursos humanos e materiais, emprega processos existentes ou criados especialmente para uso no projeto, com
vistas a obter o produto com o desempenho especificado, dentro dos limites de custos previstos e no prazo esperado. Em geral, tais projetos so essencialmente tcnicos, de grande complexidade e caracterizados pelos
altos custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelos
prazos relativamente longos;
Anlise gerencial
/modules.php?name=Forums&file=viewtopic
&p=1132 (2007)
38
Elaborao de Projetos
Wikipedia (2007)
projetos foram controlados basicamente utilizando os grficos de Gantt, tcnicas informais e ferramentas. Nes-
Em gerncia de
ram desenvolvidos:
Program Evaluation and Review Technique ou o PERT,
desenvolvido como parte do programa do mssil do submarino Polaris da marinha dos EUA (conjuntamente
com a Lockheed Corporation); e
Critical Path Method (CPM), desenvolvido em conjunto
pela DuPont Corporation e pela Remington Rand
Corporation para projetos da manuteno de planta.
Estas tcnicas matemticas se espalharam rapidamente
em muitas organizaes.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi tomando forma para servir ao interesse da indstria da gerncia de projetos. A premissa do PMI que as ferramentas e as tcnicas da
Breakdown Structure
(WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho do
projeto em partes
manejveis. Em
portugus,
traduzida como
Estrutura Analtica
do Projeto, embora o
termo WBS seja mais
amplamente utilizado. Fonte:
pt.wikipedia.org/
wiki/WBS
Administrao de projetos
De acordo com Valeriano (2001), a Administrao de Projetos, a Gerncia de Projetos ou a Gesto de Projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos,
com incio, meio e fim. A identificao do conhecimento e as prticas da gerncia de projetos so mais bem descritos em termos de
seus Procedimentos.
40
Elaborao de Projetos
Saiba mais...
Sobre identificao do conhecimento e as prticas da gerncia de
projetos em:
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos. So Paulo: Makron Books, 2001. p. 165-167.
41
3. execuo;
4. controle; e
5. encerramento.
Intensidade
Veja Figura 5:
Execuo
Planejamento
Iniciao
Controle
Encerramento
Tempo
42
Elaborao de Projetos
Entrega
Desenvolvimento
Desenho
Idia
Planejamento
A administrao do projeto
comea com um plano que se
baseia na idia do produto e
na previso das atividades
necessrias para realiz-lo.
Execuo
A execuo do projeto
consiste em realizar as
atividades previstas no plano.
Fase I Conceitual
a fase que marca o surgimento da idia e apresenta as seguintes atividades tpicas:
identificao de necessidades e/ou oportunidades;
traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um
problema;
43
definio do problema;
determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;
anlise do ambiente;
anlise das potencialidades ou recursos;
avaliao da viabilidade de atingimento dos objetivos;
estimativa dos recursos necessrios;
elaborao da proposta e venda da idia;
avaliao e seleo com base na proposta submetida; e
deciso quanto execuo do projeto (aprovao).
Fase II Planejamento
a fase cuja preocupao central com a estruturao e a
viabilidade operacional do projeto. a hora do detalhamento por
meio de um plano de execuo operacional.
So atividades comuns nessa fase:
detalhamento das metas e dos objetivos a serem alcanados;
definio do gerente e da equipe;
programao das atividades no tempo;
determinao dos resultados tangveis e seus respectivos
momentos de alcance;
definio dos recursos humanos, materiais, financeiros
e tecnolgicos necessrios;
estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada;
estruturao do sistema de comunicao e de deciso a
ser adotado; e
treinamento dos envolvidos.
44
Elaborao de Projetos
Fase IV Concluso
Esta ltima fase corresponde ao trmino do projeto. So comuns nessa fase:
acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas;
realocao dos recursos humanos para outras atividades
do projeto;
elaborao da memria tcnica do projeto;
elaborao de relatrios e transferncias dos resultados
finais do projeto;
emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da
equipe do projeto e os resultados alcanados; e
GLOSSRIO
*Ex-post refere-se
a algo que j tenha
ocorrido.
Fonte:
Wikipdia (2007).
acompanhamento ex-post*.
Ainda de acordo com Menezes (2003), a dinmica que domina o ciclo de vida de um Projeto segue o fluxo apresentado na Figura 7. Veja:
45
Necessidades
Seleo
Planejamento
Implementao
Controle do projeto
Avaliao
Avaliao
Avaliao
Concluso
46
Elaborao de Projetos
RESUMO
Vimos que as fases do ciclo de vida de um projeto so:
volvido durante o projeto colocado em avaliao de terceiros (vistoria), quando livros e documentos so encerrados, e todas as falhas ocorridas durante o projeto so discutidas e avaliadas.
Vimos, ainda, que a realizao de qualquer fase de um
projeto pode ser vista como um projeto e, sendo assim, possui ciclo de vida e pode ser subdividida em fases menores
(Ver Figura 8).
47
Controle
le
ro
t
n
Co
Planejamento
Fim
Incio
Co
nt
ro
le
Co
nt
ro
le
Execuo
le
ro
t
n
Co
Controle
Atividades de aprendizagem
Chegamos ao final da Unidade 2. Esta traou consideraes
importantes sobre a histria da gerncia de projetos, a anlise gerencial, o ciclo de vida do projeto e a administrao
do ciclo de vida de um projeto. Se voc realmente entendeu
o contedo, no ter dificuldades de responder a questo a
seguir. Se, eventualmente, ao responder, sentir dificuldades,
releia esta Unidade novamente e procure ajuda junto ao seu
tutor.
48
Elaborao de Projetos
UNIDADE
3
PlanejamentodedeProjetos
Projetose e
Planejamento
AbordagensnonoGerenciamento
Gerenciamento
Abordagens
49
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer as definies sobre
planejamento, orientaes de como planejar, onde esto as
oportunidades em projetos e os aspectos relativos
criatividade e inovao.
50
Elaborao de Projetos
Planejamento de Projetos
51
GLOSSRIO
*Work Breakdown
Structure (WBS)
ou Estrutura Analtica de Projetos
(EAP) uma ferramenta de decomposio do trabalho,
num dado projeto,
em partes manejveis. Fonte: Wikipdia
(2007).
*Bottom-up (de
baixo para cima) estratgia utilizada
pela organizao na
tomada de deciso
na qual as informaes so passadas
dos setores situados
em nveis mais baixos para o topo da
organizao. Fonte:
Lacombe (2004).
*Diagrama PERT/
CPM instrumento
de planejamento e
controle em que se figura o projeto numa
rede ou grfico que
representa as atividades de acordo com
as respectivas relaes de correspondncia e interdependncia. Fonte:
Lacombe (2004).
Como planejar
A etapa de planejamento comea pela determinao das condies exatas para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes
que esteja absolutamente claros quais so os objetivos do projeto,
no faz sentido comear a estimar quanto tempo levar e quanto
custar. Infelizmente, muitos gerentes de projeto falham ao no
examinar esta primeira etapa crucial.
A seguir, voc vai tomar conhecimento da seqncia das etapas de como planejar um projeto:
fazer um inventrio de todo o trabalho que precisa ser
feito com uma estimativa do tempo necessrio para um
nico membro da equipe. Isto pode ser feito em uma
sesso do planejamento com todos os membros da equipe. Tarefas que levaro muito tempo para terminar precisam ser quebradas em tarefas menores. O resultado
Work Breakdown Structure WBS*. Certifiquese de ter indicado as entregas do projeto no WBS para
que os objetivos sejam alcanados;
identifique os recursos necessrios para executar cada
elemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momento, voc pode estimar o custo para entregar cada elemento terminal e, conseqentemente, todo o projeto
(aproximao bottom-up*);
decida se este plano faz sentido, isto , se os custos justificam os benefcios;
modifique os objetivos e o trabalho quando necessrio;
defina dependncias entre tarefas. Algumas tarefas precisam ser finalizadas antes que outras tarefas possam
comear. Pondo tarefas em ordem de concluso, um gerente de projeto constri uma rede de projeto (diagrama PERT*);
calcule o tempo mnimo para executar o projeto: o trajeto mais longo atravs da rede do projeto (PERT) do
comeo at sua extremidade. Este trajeto chamado de
52
Elaborao de Projetos
O planejamento se traduz por um documento de execuo chamado plano (que poder ser apresentado
sob a forma de um oramento expresso em termos
monetrios), que, conforme seu grau de detalhamento
em relao ao nvel considerado, denominado de:
programa: empreendimento de grande porte que
se realiza por meio de projetos;
54
Elaborao de Projetos
Oportunidades em projetos
Diversos so os fatores que determinam o incio do desenvolvimento de um projeto. Os principais so:
desenvolvimento de produto: o mercado exige permanente evoluo nos produtos, de maneira bem controlada, para que no atrase e no prejudique seu
market share*;
GLOSSRIO
*Market share refere-se participao
no mercado do produto de uma determinada empresa. Fonte:
Lacombe (2004).
criao de produto: o desenvolvimento de novos produtos ou solues totalmente novas tm sua implantao facilitada atravs da orientao por projeto;
dinmica organizacional: o ambiente organizacional
est em constante modificao, e devem ser consideradas as oportunidades, para que os seus resultados possam ser avaliados medida que forem implementados e
gerarem bons resultados;
produtos nicos: muitas organizaes trabalham com
produtos nicos, como eventos, softwares, avies, embarcaes, construes, etc., que exigem controle de prazos, recursos e qualidade, com objetivos rgidos, pouco
flexveis e previamente determinados;
gesto estratgica: as organizaes modernas percebem, cada vez mais, a importncia de olharem para si
por meio de projetos. A implantao das suas estratgias
comerciais, de produo, de produto, deve ser considerada como verdadeiros projetos;
prazos e recursos limitados: nessas situaes, convm planejar as atividades nas quais este recurso estar
envolvido, para que possa ser adequadamente distribudo e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejar os trabalhos como se fossem projetos, a fim de que
se possa exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados;
melhoria contnua: as organizaes esto cada vez mais
orientadas para o aprimoramento contnuo dos proces-
55
sos produtivos e de apoio. Caracterizando-os como projetos, torna-se mais fcil administr-los; e
criatividade: embora esteja comeando a fazer algo a
respeito do ensino do pensamento como uma habilidade, a educao formal faz muito pouco a respeito do ensino do pensamento criativo. Nas organizaes, as prioridades so mais latentes. Presume-se que a criatividade
pertence ao mundo da arte e uma questo de talento. Esta uma viso ultrapassada. H razes muito boas
pelas quais ainda no dedicamos uma ateno suficientemente sria criatividade.
A necessidade do pensamento criativo passa pela compreenso da natureza lgica da racionalidade humana. A criatividade
um assunto desordenado e confuso, que aparentemente abrange
desde a criao de um simples objeto tipo um grampo de cabelo
3M Company (antiga
Manufacturing
Company at 2002)
foi provocada.
americana com
presena em todo o
mundo. Produz
55.000 produtos,
incluindo adesivos,
Idias novas e brilhantes so produzidas, e no sabemos como aparecem. Podemos estudar o comportamento das pessoas criativas,
abrasivos, laminados,
mas isso no vai nos dizer muito, porque geralmente elas no sa-
circuitos eletrnicos,
monitores e
frmacos. Destaca-se
constantemente
incentivando a
criao de novos
produtos.
56
Elaborao de Projetos
INICIATIVA
CRIATIVIDADE
IMAGINAO
CRIATIVIDADE
INRCIA
ATIVISMO
AO
Figura 9: Base da criatividade
Fonte: elaborado pelos autores
57
A inovao em projetos
Resultados inovadores so as atividades e/ou tarefas pouco
ou quase nada rotineiras, e as pessoas e os sistemas devem ser adaptados a isto. A busca pela competitividade maior exige a definio
de uma nova estratgia de ao (o qu?, quando?, onde?, quanto?
e quem?). Podemos observar no cotidiano que uma grande parcela das organizaes se encontra num estgio intermedirio: existem operaes rotineiras para garantir o fluxo produtivo, e existem, tambm, atividades inovadoras que visam s melhorias dos
processos e da organizao como um todo.
Porm, existem algumas outras variveis que diferenciam e
nos permitem identificar situaes tpicas de projetos. Neste ponto, assumimos que as situaes inovadoras so projetos. Abaixo,
alguns fatores importantes que nos auxiliam a diferenciar projetos
de atividades rotineiras:
horizonte temporal: o projeto tem prazo que deve ser
cumprido. A atividade rotineira contnua e realizada
dia aps dia;
segurana de permanncia: os recursos humanos nas
atividades rotineiras so fixos. J nos projetos, com o
trmino dos trabalhos, os membros da equipe so dispensados;
cronologia: o projeto possui data de incio e trmino,
enquanto as atividades rotineiras se repetem em perodos de tempo estabelecidos;
conhecimento prvio do trabalho: um projeto repleto de incertezas, enquanto as atividades rotineiras so
conhecidas e dominadas;
abrangncia: um projeto tem abrangncia muito maior que uma rotina;
oramento e prazos: os projetos tm um tipo e ritmo
de gastos variveis; h uma seqncia predeterminada,
e a rigidez dos prazos mais acentuada. As atividades
58
Elaborao de Projetos
rotineiras no, seus oramentos so precisamente definidos e admitem certa flexibilidade nos prazos; e
controle de qualidade: nas atividades rotineiras, estatstico, e nos projetos, no.
A Figura 10 demonstra a dinmica do processo de utilizao
dos recursos do ponto de vista ambiental e seus reflexos na elabo-
ESTVEL
DINMICO
ES
SIMPLES
COMPLEXO
D
A
TE
RESUMO
Nesta Unidade, foram abordados os fatores que identificam as oportunidades em projetos. Falamos que o desenvolvimento de produtos, a gesto estratgica, a formao de prazos, a determinao de recursos e a criatividade formam um
conjunto terico utilizado na gesto de projetos. Mostramos,
ainda, que o tempo, o oramento e o controle so ferramentas indispensveis para uma boa gesto de projetos.
59
Atividades de aprendizagem
A Unidade 3 apresentou consideraes importantes sobre o
que planejamento, como planejar, onde esto as oportunidades em projetos e os aspectos relativos criatividade e
inovao. Vamos conferir se voc teve bom entendimento
do que foi abordado!
Para saber, responda as atividades propostas. Caso ainda
tenha alguma dvida, faa uma leitura cuidadosa dos conceitos ainda no entendidos ou, se achar necessrio, entre
em contato com seu tutor.
60
Elaborao de Projetos
UNIDADE
4
GerenciamentodedeProjetos
Projetose e
Gerenciamento
suasGerncias
GernciasEspecficas
Especficas
suas
61
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer as
diversas reas de gerenciamento especficas, que
compem um gerenciamento geral em projetos.
62
Elaborao de Projetos
Gerenciamento de projetos e
suas gerncias especficas
Caro participante!
Nesta Unidade, sero apresentados aspectos das diferentes
gestes que formam o conjunto do projeto. Elas formam as
bases de gerenciamento do projeto e, dependendo das caractersticas, podem ser relacionadas todas as constantes,
s algumas ou acrescentadas outras.
importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importncia de cada assunto que est
sendo apresentado, inclusive relacionando-o com a realidade de sua organizao.
Vamos seguir juntos nessa caminhada!
63
Gerenciamento da integrao
do projeto
O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos esto adequadamente coordenados. Ele envolve fazer compensaes entre
objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os
processos de gerncia de projetos so de alguma maneira integrados,
os processos descritos nesta Unidade so por natureza integrativos.
A Figura 11 fornece uma viso geral dos processos principais
do gerenciamento da integrao do projeto:
desenvolvimento do plano do projeto: agregar os
resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente; e
execuo do plano de projeto: coordenar as mudanas atravs do projeto inteiro.
64
Elaborao de Projetos
1
Desenvolvimento
do plano do
projeto
Gerenciamento
da integrao de
projeto
2
Execuo do
plano de projeto
GLOSSRIO
*Baseline conceito relacionado
rastreabilidade dos
requisitos, no qual
se procura facilitar o
acesso a informaes de origem. Fonte: http://
jcspl.wordpress.com/
tag/baseline/
65
importante que voc entenda uma restrio como uma limitao aplicvel que afetar o desempenho do projeto. Exemplo:
no projeto, estava prevista a contratao de agentes sanitrios para
a campanha da Dengue at 21/5/2007, o que no ocorreu at a
data prevista. E premissas como fatores que so considerados verdadeiros, reais ou certos. Exemplo: no Planejamento para aquisio de um aparelho de raio X para um hospital, o projeto considerou que o dlar estaria cotado no mximo em R$ 2,10, o que se
confirmou.
O escopo* constitui uma descrio documentada do projeto, quanto a seu objetivo ou resultado, sua abordagem e contedo,
isto , o que pretende obter, como faz-lo e o que envolve como
aes (VALERIANO, 2001, p. 191).
O escopo desdobra-se em duas partes, quais sejam:
escopo do produto: em que se definem e se delimitam
as funes e as caractersticas do produto ou do servio
a ser gerado pelo projeto, seus aspectos e funes; e
66
Elaborao de Projetos
1. Iniciao
5. Controle
de Mudanas
2. Planejamento
ESCOPO
4. Verificao
3. Definio
Iniciao do Escopo
o comeo efetivo do projeto e pode surgir de diversas situaes ou oportunidades, como: uma necessidade, uma deficincia,
uma carncia, uma tendncia, etc.
Exemplos:
uma necessidade social (por exemplo, um projeto para
corrigir a carncia alimentar da populao indgena no
Brasil); e
67
Planejamento do Escopo
A etapa de planejamento trata da elaborao e da documentao progressiva do projeto.
As ferramentas e tcnicas que so utilizadas na etapa de planejamento (VALERIANO, 2001, p. 56) so:
anlise do produto: envolve desenvolver um melhor
entendimento do produto do projeto. Isso inclui tcnicas
como a anlise de decomposio do produto, engenharia
de sistemas, engenharia de valor, anlise de valor, anlise
de funes e desdobramento da funo qualidade.
GLOSSRIO
*Brainstorming ou
tempestade de idias, processo para
gerar idias com o
objetivo de solucionar problemas ou
aproveitar oportunidades.
Fonte:
Lacombe (2004)
Definio do escopo
A definio do escopo consiste no detalhamento do projeto
em suas partes constitutivas e em suas atividades elementares, e
tem por finalidade facilitar a administrao do projeto visando a:
melhorar as estimativas de custos, de prazos e de recursos necessrios;
68
Elaborao de Projetos
Verificao do escopo
A verificao do escopo a formalizao do aceite do escopo
do projeto pelas partes envolvidas ou interessadas (patrocinador,
clientes, usurios, etc.).
Trata-se de uma reviso do trabalho, verificando se os produtos e resultados esto atendendo satisfatoriamente ao que foi
solicitado. fundamental a verificao da aceitao dos resultados do trabalho.
69
1. Definio
das atividades
2. Seqenciamento
das atividades
5. Controle do
cronograma
PRAZO DO
PROJETO
4. Desenvolvimento
do cronograma
3. Estimativa da
durao das atividades
Agora, voc vai ver com um pouco mais de detalhe as entradas, ferramentas, tcnicas e sadas de cada uma das etapas.
70
Elaborao de Projetos
Desenvolvimento do cronograma
Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de
incio e fim para as atividades do projeto. Se as datas de incio e fim
no forem realistas, improvvel que o projeto termine conforme
planejado. O processo de desenvolvimento do cronograma deve ser
conduzido de forma interativa (junto com os processos que fornecem entradas, especialmente as estimativas das duraes e dos
custos) antes da determinao do cronograma do projeto.
Controle do cronograma
O controle do cronograma consiste em:
influenciar os fatores que criam mudanas no cronograma,
para garantir que elas sejam benficas;
determinar que o cronograma foi alterado; e
gerenciar as mudanas reais, quando e como elas ocorrem.
O controle do cronograma deve estar fortemente integrado
com os outros processos de controle.
71
GERENCIAMENTO
DE CUSTOS
Elaborao de Projetos
Gerenciamento da qualidade
do projeto
A gesto da qualidade trata de assegurar que o projeto vai
satisfazer todas as necessidades para as quais foi empreendido
(VALERIANO, 2001, p. 230).
As principais etapas do gerenciamento da qualidade esto
representadas na Figura 15 e so detalhadas na seqncia:
1. Planejamento da qualidade
GERENCIAMENTO
DA QUALIDADE
3. Controle da qualidade
2. Garantia da qualidade
74
Elaborao de Projetos
Planejamento da qualidade
O planejamento da qualidade envolve identificar que padres
de qualidade so relevantes para o projeto e determinar como
satisfaz-los. Ele um dos processos facilitadores chave do planejamento do projeto, e deve ser executado de forma regular e em
paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por
exemplo, mudanas no produto do projeto necessrias para atender aos padres de qualidade podem exigir ajustes no prazo ou no
custo, ou, ainda, a qualidade desejada do produto pode exigir uma
anlise detalhada do risco de um problema identificado. Antes do
normas em http://
pt.wikipedia.org/
wiki/ISO
Garantia da qualidade
A garantia da qualidade consiste de todas as atividades planejadas e sistematizadas, implementadas no sistema de qualidade
para prover segurana de que o projeto satisfaz os padres de qualidade relevantes. Ela deve ser executada ao longo do projeto. Antes do desenvolvimento das sries ISO 9000, as atividades descritas no planejamento da qualidade eram, na sua maioria, includas
como parte da garantia de qualidade.
A garantia da qualidade freqentemente fornecida pelo departamento de garantia da qualidade ou unidade organizacional
similar, embora isso no seja uma exigncia.
A garantia pode ser fornecida equipe de gerenciamento do
projeto e gerncia da organizao executora (garantia da qualidade interna), ou pode ser fornecida ao cliente e outros no diretamente envolvidos no trabalho do projeto (garantia da qualidade
externa).
75
Controle da qualidade
O controle da qualidade envolve monitorar os resultados especficos do projeto para determinar se eles esto de acordo com os
padres de qualidade relevantes e identificar formas de eliminar as
causas dos resultados insatisfatrios. Deve ser executado ao longo
do projeto.
Gerenciamento do pessoal
De acordo com Valeriano (2001), a gesto de pessoal trata
dos recursos humanos do projeto focalizando a pessoa como entidade viva, isolada, sob o aspecto de seu progresso profissional e
tambm a equipe como um conjunto harmonioso devotado ao trabalho cooperativo.
Tal gerenciamento envolve as seguintes etapas (Figura 16):
1. Planejamento da organizao
GESTO DO PESSOAL
3. Desenvolvimento
da equipe
2. Montagem da equipe
76
Elaborao de Projetos
Planejamento da organizao
O planejamento organizacional envolve identificar, documentar e designar os papis, as responsabilidades e os relacionamentos que podem ser atribudos a indivduos ou a grupos. Os indivduos e os grupos podem fazer parte da organizao do projeto ou
no. Os grupos internos, normalmente, esto associados a departamentos funcionais especficos, tais como Engenharia, Marketing ou
Contabilidade.
Na maioria dos projetos, grande parte do planejamento organizacional feito nas fases iniciais. Entretanto, os resultados
deste processo devem ser revisados regularmente, ao longo do projeto, para assegurar a continuidade da aplicao. Se a organizao
inicial no est mais sendo eficiente, ele deve ser imediatamente
revisto.
O planejamento organizacional est, na maioria das vezes,
fortemente ligado ao planejamento das comunicaes, uma vez
que a estrutura organizacional do projeto ter um efeito direto nos
seus requisitos de comunicao.
Montagem da equipe
A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos
humanos necessrios (indivduos ou grupos) sejam alocados ao
projeto. Na maioria dos ambientes, os melhores recursos podem
no estar disponveis, e a equipe de gerenciamento do projeto deve
cuidar para garantir que os recursos que esto disponveis vo atender aos requisitos do projeto.
Desenvolvimento da equipe
O desenvolvimento da equipe engloba o aumento da capacidade das partes envolvidas de contribuir individualmente, bem
como o aumento da capacidade de funcionar como uma equipe.
O crescimento individual (gerencial e tcnico) a base necessria
para desenvolver a equipe. O desenvolvimento como equipe crucial
para a capacidade do projeto de atingir seus objetivos.
77
GLOSSRIO
*Difundir espalhar, disseminar,
propagar. Fonte:
Ferreira (2004).
78
Elaborao de Projetos
qualidade desejada. So destacados os seguintes papis que precisam ser desempenhados pelo gerente do projeto:
planejador;
organizador;
administrador de pessoas;
administrador de interfaces;
administrador de tecnologia;
implementador; e
formulador de mtodos.
Menezes (2003, pp. 102 a 104) cita quatro categorias de profissionais que devem se envolver em todo o desenvolvimento do
projeto:
gerente geral-patrocinador;
gerente do projeto-condutor;
gerente funcional responsvel pela execuo em rea especfica do conhecimento; e
especialistas, que so os executores das tarefas do projeto.
J que voc conheceu alguns personagens que se envolvem
com projetos, vamos, sem prejuzo das informaes at aqui tratadas, acrescentar mais trs personagens e seus respectivos papis:
patrocinador: quem inicia o projeto, garante sua relevncia, ajuda e age como referencial;
cliente: pode ser interno ou externo e beneficia-se dos
resultados do projeto. Serve como guia ao gerente e
influncia forte no andamento do projeto; e
fornecedor: fornece materiais, produtos ou servios necessrios para o andamento do projeto. Pode envolverse com o projeto e ajudar no bom andamento, se entregar os suprimentos nos prazos estabelecidos.
79
80
Elaborao de Projetos
1. Planejamento
das Comunicaes
4. Encerramento
Administrativo
GESTO DAS
COMUNICAES
3. Relato de
Desempenho
2. Distribuio
das Informaes
81
Relato de desempenho
Esta etapa envolve a coleta e a disseminao das informaes de desempenho para posicionar as partes envolvidas sobre o
uso dos recursos para alcanar os objetivos do projeto. Este processo inclui:
relatrios de situao: descrevem a posio atual do
projeto por exemplo, posio com relao ao
cronograma e ao oramento;
relatrios de progresso: descrevem o que a equipe do
projeto j realizou por exemplo, percentual das atividades realizadas, ou atividades complementadas versus
atividades em andamento; e
previses: predizem o futuro do projeto em termos de
situao e andamento.
O relato de desempenho deve, geralmente, fornecer informaes sobre o escopo, o prazo, o custo e a qualidade. Muitos projetos
tambm exigem informaes sobre os riscos e as contrataes.
Os relatrios podem ser preparados de forma sinttica ou analtica.
82
Elaborao de Projetos
Encerramento administrativo
O projeto ou a fase, depois de alcanar seus objetivos ou terminada por outras razes, necessita ser encerrada. O encerramento administrativo consiste em documentar os resultados para formalizar a aceitao do produto pelo patrocinador ou cliente.
Isto inclui a coleta dos registros; a garantia do atendimento das
especificaes finais; a anlise do sucesso, efetividade e lies aprendidas, e o arquivamento dessas informaes para uso futuro.
As atividades do encerramento administrativo no deveriam
ser postergadas at a concluso do projeto. Cada fase deveria ser
apropriadamente encerrada para assegurar que informaes importantes e teis no sejam perdidas. Adicionalmente, as habilidades dos empregados devem ser atualizadas no banco de dados de
pessoal para refletir a aquisio de novos conhecimentos.
GLOSSRIO
*Risco a possibilidade de ocorrncia
de um resultado indesejvel,
como
conseqncia de um
evento
qualquer
Fonte: Valeriano
(2001)
83
5. Controle de riscos
4. Planejamento de
resposta a riscos
GESTO DE
RISCOS
3. Anlise quantitativa
de riscos
1. Planejamento
de riscos
2. Identificao
de riscos
Planejamento de risco
O planejamento da gerncia de risco o processo de decidir
como abordar e planejar a gerncia de risco no projeto. Isto importante para planejar os processos de gerncia de risco a seguir de
forma a garantir que o nvel, o tipo e a visibilidade da gerncia de
risco estejam comensurados tanto para o risco quanto para a importncia do projeto para a organizao.
Identificao de riscos
A identificao do risco envolve determinar quais riscos poderiam afetar o projeto e documentar suas caractersticas.
Geralmente, os participantes na identificao do risco incluem os seguintes itens, se possvel:
equipe de projeto;
equipe de gerenciamento de risco;
consultores do assunto de outras partes da companhia;
clientes;
usurios finais;
84
Elaborao de Projetos
GLOSSRIO
*Simulao Monte
Carlo a simulao
ou mtodo de Monte Carlo (MMC) um
mtodo estatstico
utilizado em simulaes h bastante
tempo, tendo como
objetivo principal a
obteno de aproximaes numricas
de funes complexas, tais como as usadas em computao
numrica para obteno de integrais.
Fonte: Wikipdia
(2007).
Controle de riscos
Controle e monitorao dos riscos o processo de manter a
rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais
e identificar novos riscos, assegurar a execuo dos planos de risco
e avaliar sua efetividade na reduo deles. A monitorao e o controle dos riscos registram as mtricas de riscos que so associadas
com a implementao dos planos de contingncia. Controle e
monitorao de riscos so um processo contnuo para a vida do
projeto. Os riscos mudam quando o projeto amadurece, novos riscos surgem, ou riscos previstos desaparecem.
86
Elaborao de Projetos
Gerenciamento de suprimentos
De acordo com Valeriano (2001), a gesto de suprimentos
trata da obteno dos recursos a partir de fontes externas organizao. Os recursos incluem equipamentos, materiais, processador,
servios, softwares e tambm a contratao dos servios de pessoas. A Figura 19 apresenta as etapas que compem o gerenciamento
de suprimentos, e na seqncia apresentamos os detalhes de cada
uma delas.
87
6. Encerramento
de contratos
5. Administrao
de contratos
1. Planejamento
das aquisies
GESTO DE
SUPRIMENTOS
4. Seleo
de fontes
3. Solicitaes
2. Preparao
das aquisies
88
Elaborao de Projetos
Solicitaes
A obteno de propostas envolve a aquisio de informao
(coletas de preos e propostas) dos fornecedores potenciais quanto
ao atendimento das necessidades do projeto. A maioria do esforo
real deste processo despendido pelos potenciais fornecedores sem
custo para o projeto.
Seleo de fontes
A seleo de fontes envolve a recepo de coletas de preos
ou propostas, e a aplicao dos critrios de avaliao para selecionar uma fonte. Os custos e preos so fatores-chave e podem ser
avaliados em um processo de deciso de seleo de fontes. Veja
quando isso acontece:
o preo pode ser o determinante para um item fora de
prateleira, mas o menor preo pode no ser o menor
custo, caso o fornecedor se mostre incapaz de entregar o
produto no prazo;
as propostas so freqentemente separadas em duas sees: tcnicas (quanto abordagem) e comercial (preo), sendo cada uma avaliada separadamente;
os produtos crticos podem exigir mltiplos fornecedores;
89
as ferramentas e tcnicas descritas abaixo podem ser usadas isoladamente ou em conjunto. Por exemplo, um sistema de ponderao pode ser usado para:
Administrao de contratos
A administrao dos contratos o processo de assegurar que
o desempenho do fornecedor est adequado aos requerimentos
contratuais. Em grandes projetos, com diversos fornecedores de
produtos e servios, um aspecto-chave da administrao dos contratos gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores.
A natureza da relao contratual obriga que a equipe do projeto,
ao administrar o contrato, esteja perfeitamente ciente das implicaes legais das aes tomadas.
A administrao do contrato inclui a aplicao dos processos
apropriados de gerncia de projetos s relaes contratuais, e a
integrao das sadas destes processos com a gerncia do projeto
como um todo. Esta integrao e a coordenao freqentemente
ocorrero em mltiplos nveis, sempre que houver diversos fornecedores e produtos envolvidos. Os processos de gerncia de projetos que devem ser aplicados incluem:
execuo do plano do projeto: para autorizar o trabalho do contratado no devido tempo;
90
Elaborao de Projetos
Encerramento de contratos
O encerramento do contrato similar ao encerramento administrativo, na medida em que ele envolve tanto a verificao do
produto quanto o fechamento administrativo. Os termos e condies contratuais podem determinar procedimentos especficos para
encerramento do contrato. O trmino precoce de um contrato
um caso especial de seu encerramento.
Encerramos a Unidade 4 destacando a importncia das diversas ferramentas apresentadas at aqui para a gesto de projetos. A inteno desta Unidade, assim como de todo o curso, no o
de proporcionar a voc o domnio total das ferramentas da gesto
de projetos, mas sim de provocar seu interesse sobre a administrao de projetos e, conseqentemente, instig-lo a buscar maior conhecimento sobre tema.
91
RESUMO
Nesta Unidade, voc tomou conhecimento do tema
denominado Gerenciamento de projetos, que lhe foi apresentado por meio de cada uma das nove gerncias.
Como o tema se reveste de relativa complexidade, transformamos grande parte do contedo em figuras, a fim de
facilitar sua compreenso e visualizao dos elementos
constitutivos de cada gerncia.
Atividades de aprendizagem
Elaborao de Projetos
93
Caro cursista!
Ao final desta Unidade, esperamos que voc tenha condies de conceituar cada uma das reas de gerenciamento,
suas etapas constitutivas e as principais entradas, tcnicas,
ferramentas e sadas de cada etapa do gerenciamento de
projetos.
Esperamos, tambm, ter alcanado o objetivo proposto, uma
vez que procuramos destacar a relevncia deste assunto,
oferecendo noes bsicas, relacionando-as prtica profissional.
Se voc ainda tem dvidas, retome a leitura ou busque auxlio junto ao seu tutor.
94
Elaborao de Projetos
UNIDADE
5
Projetosnonosetor
setorpblico
pblico
Projetos
95
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai poder identificar de onde
surgem as demandas por projetos no setor pblico e
ainda entender que a mesma metodologia utilizada para
elaborar projetos em organizaes pblicas utilizada em
organizaes privadas e, finalmente, voc vai compreender
que no existe um roteiro nico para a elaborao de
projetos no setor pblico.
96
Elaborao de Projetos
Caro participante!
Quero convidar voc para darmos mais um passo nesse nosso aprendizado sobre projetos. Esta Unidade ser dedicada
ao estudo dos projetos no setor pblico. Voc vai ver que no
mesmo Ministrio os critrios para elaborao de projetos so
diferentes.
Leia atentamente e lembre-se: so as pessoas organizadas,
com sonhos, idias inovadoras e bons projetos que fazem a
diferena. Pessoas como voc!
Tais contrataes ocorrem principalmente pela falta de cultura no setor pblico em elaborao de projetos e pela complexidade dos conhecimentos exigidos para atuar na rea de projetos.
Veja no Quadro 1 a diferena de paradigmas* no setor pblico e no setor privado em trs referncias (aes, pessoas e resultados):
GLOSSRIO
*Paradigma maneira pela qual entendemos o mundo. Ponto de referncia. Fonte:
www.paradigma.com.br
(2007).
*Caderno de encargos descrio detalhada das exigncias do produto e do
plano operacional do
projeto. Fonte: adaptado de Maximiano
(2002)
Natureza
Setor pblico
Setor privado
Aes
Pessoas
Instabilidade da gerncia
e estabilidade do corpo
tcnico ou operacional.
Estabilidade da gerncia e
instabilidade do corpo
tcnico operacional.
Resultados
Sociais
Lucro
A diferena de paradigmas no setor pblico e no setor privado est diretamente na conduo dos projetos. Pelo fato de as aes
a serem cumpridas, as pessoas envolvidas e os resultados desejados interferirem diretamente na elaborao dos projetos, bem como
o nmero de agentes envolvidos (governos federal, estaduais e
municipais), e muitas vezes ainda organismos internacionais,
comum a existncia de roteiros diferenciados ou caderno de encargos* diferenciados para a elaborao de propostas de projetos.
Veja na Figura 20 os principais elementos que formam a proposta
de um projeto na viso de Maximiano (2002).
98
Elaborao de Projetos
as
tiv
ca t o
i fi j e
st Pro
Ju do
Condies
contratuais
Esc
op
do o
Pro
jeto
2
ma
gra
Proposta
do Projeto
no
Cro
e
os o
rs nt
cu me
Re ra
O
Eq
u
Pr ipe
oj
et do
o
4
Figura 20: Principais elementos que constituem a
proposta de um projeto.
Fonte: adaptado de Maximiano (2002)
99
importante que voc perceba que, mesmo sendo o mesmo Ministrio, os roteiros e as exigncias so diferentes.
O referido programa
est disponvel para
consulta em http://
portal.saude.gov.br/
portal/arquivos/pdf/
roteiroprogesus.pdf
Acesso em 10 de
julho de 2007-07-11
apresentao do projeto;
plano de estruturao da rea ou do setor de gesto do
trabalho e educao na sade;
plano de qualificao da gesto do trabalho e educao
na sade; e
cronograma de execuo das atividades do plano.
100
Elaborao de Projetos
8.2. Populao-alvo;
8.3. rea geogrfica de abrangncia;
9. Descrio do projeto;
9.1. Justificativa e sumrio do projeto;
9.2. Objetivo geral e objetivos especficos;
9.3. Produto final: descrever o que se deseja alcanar
ao final da execuo dos produtos intermedirios;
9.4. Metodologia/plano de coletas/anlise de dados;
9.5. Plano de divulgao e disseminao de resultados;
9.6. Produtos intermedirios;
10. Plano de execuo do projeto;
11. Oramento e plano de aquisies.
O referido projeto
Projeto SAMU
www.saude.gov.br/
samu Acesso em 10
de julho de 2007.
101
Ateno!
Apresentamos roteiros para participar de projetos no Ministrio da Sade. Saiba que, para participar de projetos em
outros Ministrios, tambm existem roteiros. Que tal pesquisar
para conhecer?
102
Elaborao de Projetos
RESUMO
Nesta Unidade, voc tomou conhecimento do tema
Projetos no setor pblico. Apresentamos suas finalidades
e os principais elementos que constituem a proposta de um
projeto. Como exemplo, apresentamos trs roteiros para
participar em projetos no Ministrio da Sade.
Atividades de aprendizagem
Vamos conferir se voc teve bom entendimento do que abordamos nesta Unidade?
Para saber, responda a atividade proposta. Caso tenha alguma dvida, faa uma leitura cuidadosa dos conceitos ainda no entendidos ou, se achar necessrio, entre em contato com seu tutor.
103
UNIDADE
6
ProjetosPessoais
Pessoais
Projetos
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai ser apresentado s esferas de vida
definidas por Filion (2004), e queremos conduzi-lo a uma
reflexo referente ao estabelecimento de projetos pessoais
considerando os aspectos de definio clara de objetivos.
106
Elaborao de Projetos
Projetos pessoais
Caro participante!
Voc j parou para elaborar os seus projetos pessoais? Provavelmente, quando voc pensa, dificilmente consegue visualizar a importncia de elabor-los. importante que voc saiba
que, mais do que projetos empresariais, importante que voc
tenha e se dedique aos seus projetos pessoais. Eles nascem
dos seus sonhos! Realizar projetos pessoais nada mais do
que ser empreendedor dos prprios sonhos.
Ento, leia a Unidade e procure compreender a importncia de
elaborar e, principalmente, se dedicar aos projetos pessoais.
Conte conosco!
de paixo no trabalho o levou a ser radicalmente a favor da inovao, contra o kaizen (ou
melhoria contnua) e a considerar o incrementalismo como o maior inimigo da inovao.
Fonte: Wikipdia (2007).
GLOSSRIO
*Empreendedor
o agente que dinamiza a economia
atravs da inovao, ele o responsvel pelo desenvolvimento social e
pelo crescimento
econmico. Fonte:
Dolabela (2006)
ao mesmo tempo, o nmero de horas da jornada de trabalho anual vem caindo. No Brasil, em 1913 eram cerca
de 3.016 horas no setor urbano e, em 1996, caiu para
2.102 por ano. Ainda em 1996, foram de 1.372 na
Holanda, 1.560 na Alemanha, 1.645 na Frana e 1.951
nos Estados Unidos; e nestes mesmos pases, em 1891 a
jornada estava entre 2.900 e 3.000 horas (VALERIANO,
2001, p. 20).
A pergunta que fazemos: e os seus sonhos? E os seus projetos? Quando voc vai se dedicar a eles? Que importncia voc vai
dar a eles?
Ainda para sua reflexo, um dos cones
*John
John Lennon (1940 1980) fez parte do
grupo de rock ingls The Beatles. Lennon ficou conhecido como o mais rebelde dos
Beatles, polmico em suas entrevistas e com-
sonhador, mas no sou o nico. Recomendamos que voc pense alm do seu dia-a-dia,
tamanho de seus
sonhos. SOUZA,
Cesar, 2003.
re a arte da autogesto.
Voc j percebeu que vamos sair cada vez mais cedo das organizaes e teremos 30, 40 anos de nossa vida por nossa conta?
108
Elaborao de Projetos
109
Reflexo:
Este tempo disponvel precisa ser administrado! Por quem?
Por voc, e no por uma coleo de entidades: organizao
na qual trabalha, clube, academia, etc. Para seguir em frente, importante desenvolver a prtica de projetar cenrios
futuros.
110
Elaborao de Projetos
Esfera
Material
Esfera
Espiritual
Esfera
Contributiva
Esfera
Empreendedora
Esfera
Profissional
Convergncia
de Sonhos
Esfera
Social
Esfera
Intelectual
Esfera
Fsica
Esfera
Criativa
Esfera
Familiar
RESUMO
Na Unidade 6, tivemos a inteno de provocar e instigar
voc a pensar sobre seus projetos. Trouxemos o pensamento
de estudiosos comportamentais e a inteno de chamar sua
ateno para equilibrar o trabalho com a vida pessoal.
111
Atividades de aprendizagem
O exerccio a seguir servir para voc comear a praticar a
elaborao de seus projetos pessoais. No perca tempo!
Esfera
Objetivos
Pensar e
Comear
Planejar
(data)
(data)
Avanar
(data)
Realizar
(data)
1. Material
1.
2.
2. Empreendedora
1.
2.
3. Profissional
1.
2.
4. Social
1.
2.
5. Criativa
1.
2.
6. Familiar
1.
2.
7. Fsica
1.
2.
8. Intelectual
1.
2.
9. Contributiva
1.
2.
10. Espiritual
1.
2.
Preste muita ateno nos cuidados que recomendamos na elaborao dos seus objetivos:
os objetivos devem ser mensurveis: isto , devem
conter em si indicaes que permitam saber quando sero
alcanados;
os objetivos no devem ser ambguos: isto , no devem permitir dupla interpretao;
112
Elaborao de Projetos
os objetivos devem ser especficos: um objetivo de atender a toda a populao no hospital pode ser excessivamente amplo e indefinido;
os objetivos devem estar situados no tempo: ou seja,
deve conter informaes sobre quando se espera que sejam realizados ou concretizados; e
os objetivos devem ser relevantes: ou seja, se alcanados, podem levar a uma mudana ou situao desejada.
113
REFERNCIAS
BELCHIOR, Procpio G. O. Planejamento e elaborao de
projetos. Rio de Janeiro: Companhia Editora Americana, 1972.
BUARQUE, Cristovam; OCHOA, Hugo Javier. Avaliao econmica
de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
COVEY, Stephen R. O 8 hbito: de eficcia a grandeza. Rio de
Janeiro: ELSEUIER, 2004
DE MAIS, Domenico. Desenvolvimento sem trabalho. Rio de
Janeiro: Jos Olmpio. 2001.
FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando (et all). Boa idia! E
agora? So Paulo: Cultura e Editores Associados, 2000.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio
Eletrnico Aurlio. Verso 5.0. 3. ed. por Regis Ltda. 2004.
HANDY, Charles. A era da transformao. So Paulo: Makrom
Books, 1996.
HOLANDA, Nilson. Planejamento e projetos: uma introduo s
tcnicas de planejamento e elaborao de projetos. Rio de Janeiro:
APEC/MEC, 1975.
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Apresenta
informaes geogrficas e populacionais de Florianpolis. Disponvel
em <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 1. fev. 2007.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de Administrao.
So Paulo: Saraiva, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de projetos:
como transformar idias em resultados. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de projetos. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 2003.
MUOZ AMATO, Pedro. Planejamento do Desenvolvimento
Econmico de Pases Subdesenvolvidos. 24. Relaes Pblicas
no Governo Municipal. 1954.
114
Elaborao de Projetos
Caro Cursista!
Chegamos ao final do Curso. evidente que num curso de
45 horas no podemos aprofundar muito a temtica, mas
temos a certeza que voc possui agora elementos suficientes para compreender melhor a elaborao de projetos.
No pare por aqui! importante que voc reflita sobre tudo
que discutimos e se questione sobre importncia de cada
tema, relacionando-os com a sua prtica profissional. Certamente voc vai ver que tem muito por se fazer sua organizao e tambm muito a contribuir.
Foi um enorme prazer poder contribuir com voc!
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Elaborao de Projetos
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o: Habilitao Servios da UNIVALI ao Centro de Ensino Superior de So Jos SC. 2003; e membro da comisso para elaborao de Carta Consulta que propiciou
a transformao da FUCRI em UNESC Universidade
do Extremo Sul de Santa Catarina. 1993.
Atualmente Superintendente da Fundao de Estudos e Pesquisas Scio-Econmicos FEPESE (responsvel pela rea de projetos, consultorias e negcios
corporativos).
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