Sunteți pe pagina 1din 7

Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbrii, iar pe de o alt parte, de- termin o rezisten la schimbare.
Echilibrul forelor schimbrii, dup K.Lewin:
- Elemente care determin schimbare
- Echilibru
- Elemente care frneaz schimbarea
Presiuni pentru schimbare

Rezistena la schimbare

- schimbare tehnologic- explozia cunoaterii


- nvechirea produselor (uzura moral
- mbuntirea condiiilor de munc

- mentaliti nvechite- blocaje mentale


- dezinteres
- frica fa de nou
- teama de eec
- grad redus de profesionalism
- schimbarea structurii forei de munc

n cadrul organizaiei exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea :

Factori externi care pot fi controlai n mic msur de manageri

factori socio-psihologici (accesul nelimitat la informaie, modifi-carea gustului i valorilor, degradarea


relaiilor interpersonale,do- bndirea libertilor ceteneti
factori tehnologici accesul liber la sisteme informatice i de comunicare, apariia i implementarea
tehnologiilor nalte
factori economici
factori politici
hazardul cutremure, incendii, accidente, condiiile climatice, rzboaie, etc.

Factori interni care declaneaz presiuni favorabile schimbrii:

dorina de a crete productivitatea i calitatea,


dorina de a mbunti seriviciile oferite,
dorina de a mbunti motivarea personalului, etc.
Factorii interni pot fi controlai, modificai n foarte mare msur de organizaie.
Factorii care genereaz schimbarea pot fi grupai n 4 mari grupe:
1. factori politici
2. factori economici
3. factori socio- culturali
4. factori tehnologici
1- factori politici

2. factori economici

- legislaia politic- ideologie politic


- legile internaionale
- drepturi universale
- rzboaiele
- reglementri locale
- sistemul de impozite i taxe
- activitatea grupurilor sindicale

- competiia- furnizorir/colaboratori
- reelele de schimb valutar
- rata omajului
- ratele salariale
- politica economic a guvernului
- politica economic a altor ri
- politicile de acordare a mprumuturilor

- schimbarea formei de proprietate


- gradul de autonomie
3. factori socio culturali

4. factori tehnologici

- tendinele demografice- schimbri ale stilului de via


- atitudinea fa de munc
- atitudinea fa de grupurile minori- tare
- probleme legate de sex
- grija pentru mediu
- etica n afaceri

- tehnologiile informaionale- noi procese de producie


- computerizarea proceselor
- schimbri n tehnologia de transport

2.2. Necesitatea i importana schimbrii


Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil
procesului schimbrii. Totodat nelegerea nevoii de schimbare este important s se realizeze nu numai de
manageri ci i de ctre ntreg personalul organizaiei.
Personalul organizaiei trebuie fcut s se neleag faptul c structura organizatoric trebuie adaptat la
nevoile cerinelor pe care le presupune tranziia spre o economie de pia, c actualul sistem informaional
trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au
nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.
nelegerea nevoii de schimbare presupune cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de
management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii, conduce n mod inevitabil la situaii
critice pentru organizaia respectiv.
Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent, capacitatea de
adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul organizaiei i ntr-un
numr din ce n ce mai mare de cazuri, o condiie pentru supravieuire.9
2.3. Etapele schimbrii
Problemele organizatorice ce se impun a fi soluionate nainte de declanarea procesului de schimbare
organizaional sunt n principal urmtoarele :
- stabilirea structurii grupurilor implicate n managementul schimbrii,
- stabilirea valorilor managerilor n procesul de schimbare organizaio- nal,
- identificarea barierelor critice n implementarea schimbrii,
- selectarea strategiilor i planificarea activitilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbrii,
- conturarea procedeelor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenei la schimbare,
- elaborarea metodologiei de schimbare organizaional,
- elaborarea sistemului de promovare a schimbrii organizaionale de ctre managerii superiori,
- elaborarea programelor de realizare a comunicrii prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a
informaiilor i a responsabilitii persoanelor implicate,
- crearea programelor educaionale i de perfecionare a resurselor umane. 10
n viziunea lui Kurt Lewin, procesul schimbrii organizaionale presu- pune existena a trei etape :
1. Deschiderea sau dezghearea apare atunci cnd starea de lucruri existent nu mai satisface cerinele
organizaiei.
Dezghearea presupune constientizarea faptului c vechea stare de lucruri nu mai satisface cerinele
actuale ale organizaiei.
Aceasta se manifest cel mai frecvent n perioadele de criz, dar bine- neles c dezghearea se poate
produce i fr criz. Pentru a anticipa schimbri nainte de apariia crizelor se efectueaz sondaje de opinie
privind
atitudinea angajailor i beneficiarilor, studii de maketing, se folosesc
date statistice, observaii, etc.11
n aceast etap au loc :

- comunicarea planurilor de schimbare,


- implicarea persoanelor afectate de schimbare,
_____________________________________________________________________________
9. Dumitru Iacob i Diana Maria Cismaru ; Organizaia inteligent, , Editura Comunicare.Ro.2003, pag.123
10. Prof.univ.dr.Panaite Nica ; Managementul schimbrii 2006, material publicat pe INTERNET
11. Prof.univ.dr.C.Voicu,Conf.univ.dr.t.Prun Managementul Poliiei, Editura Mediauno, 2007
- acordarea sprijinului necesar,
- oamenii primesc rgazul necesar adaptrii la schimbare.
2. Schimbarea sau transformarea etap n care se produc transfor- mrile care permit trecerea la situaia
dorit.
n aceast etap planurile de schimbare sunt transpuse n practic acordndu-se sprijinul necesar
persoanelor implicate. n permanen are loc monitorizarea schimbrii.
3. Renghearea sau nchiderea etap n care se realizeaz un mare echilibru al organizaiei prin
acceptarea noilor valori, a noilor modele comportamentale.
Aceast etap are un caracter relativ deoarece realitile actuale impun schimbri frecvente i n consecin
organizaiile moderne pentru a se dezvolta, trebuie s fac fa unor transformri permanente.
Exist i un model extins al schimbrii ce presupune existena a 5 etape:
- pregtirea
- dezghearea
- schimbarea
- renghearea
- evaluarea
2.4. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
Diagnosticarea are ca premiz ideea c orice aciune managerial trebuie s aib la baz informaii
relevante pentru abordarea schimbrii.
Principalele faze ale diagnosticrii, sunt :

identificarea tipului de problem presupune identificarea problemelor cu care se confrunt

organizaia care impune schiimbarea


formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problemelor identificate care

impun schimbarea
stabilirea cauzelor care genereaz problema i simptomele pozitive sau negative ale acestora
precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate precum i a resurselor pe care le

implic acest proces


estimarea rezultatelor la care se ajunge prin implementarea schimbrii

Principalele componente ale unei organizaii aflate la interaciune permanent ce trebuie diagnosticate i
observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :
Sarcinile organizaiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activitile ndeplinite, caracteristicile
acestora, cantitatea i calitatea produselor oferite, etc.
Structurile i sistemele organizaionale care se refer la statutul funcii-lor, fiele postului cu atribuiunile
fiecruia, sistemul de salarizare i premiere, relaiile de ierarhizare, mecanismele de control i evaluare,
reglementri i metodologii de lucru, sisteme de comunicare i informaionale, etc.
Cultura organizaional care se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne ale
organizaiei.
Schimbarea culturii este orientat spre valori i este greu controlabil de ctre manageri. Efortul de
schimbare este orientat ctre socializarea angajailor pentru a-i determina s adopte noile valori.

Oamenii fiecare angajat al organizaiei posed anumite cunotine, aptitudini, experiene, abiliti i
comportamente cu care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Conducerea care gestioneaz managementul schimbrii. De regul managerii au un rol esenial n
schimbarea organizaional
- aleg momentul potrivit pentru iniierea schimbrii,
- stabilesc direcia schimbrii unde se va ajunge,
- aleg metodele prin care se produce schimbarea,
- se asigur c schimbarea s-a produs aa cum s-a stabilit monitorizare i evaluare.
Cele cinci componente ale organizaiei se afl ntr-un echilibru dinamic una fa de alta i fa de mediu.
n situaia cnd unul dintre elemente este schimbat, trebuie s se adapteze i celelalte. De regul
conducerea se schimb cel mai frecvent i ca atare celelalte 4 elemente trebuie s in pasul.
Totodat implementarea unor schimbri la nivel de cultur organizaional, presupune transformarea
credinelor fundamentale i de cele mai multe ori, schimbarea lidership-ului este esenial.
Oamenii au anumite tipare, bine ncetenite i se deprind cu greu altora noi. Ei percep schimbarea ca un
stres i nu se acomodeaz imediat.
2.5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbrii
Exist mai multe tipuri de schimbare organizaional :

Schimbarea neplanificat n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive.


Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea
trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul organizaiei.

Schimbarea planificat
Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod
adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute
schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic.
Planificarea schimbrii presupune rspunsul la o serie de ntrebri tipice:
Ce schimbri au loc n mediu? Care vor fi implicaiile lor pentru organizaie?
Ce schimbri trebuie fcute pentru a atinge obiectivele de dezvoltare?
Ce schimbri nedorite se vor produce n organizaie dac nu se iau msuri din timp?
Ce fel de schimbare este necesar i n ce grad este capabil organizaia s o introduc?
Ce fel de schimbare vor putea oamenii s accepte i s susin?
Care vor fi relaiile dintre diversele schimbri pe care se intenioneaz a se realiza?.
Care este orizontul de timp avut la dispoziie i programul de imnplementare a schimbrii ? 12

Schimbarea impus o mare parte a schimbrilor sunt impuse de ctre conducere. De cele
mai multe ori aceasta genereaz nemulumire i resentimente.

Schimbarea participativ oamenii vor s tie se schimbri se pregtesc i s fie n stare s


influeneze acele schimbri care ii privesc.Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult
timp i este mai costisitoare dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus
ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor.
Exist diverse niveluri de participare la procesul de schimbare :
- la primul nivel conductorul sau consultantul informeaz personalul vizat despre necesitatea schimbrii i
despre msurile ce se pregtesc,
- la nivelul al II-lea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultri ; se solicit sugestii i critici iar
conducerea poate s-i reconsidere planul de schimbare pe baza acestora,
- la nivelul al III-lea conducerea urmrete implicarea activ a personalului n planificarea i implementarea
schimbrii.
____________________________________________________________________________________________________________________

12. Dumitru iacob, Diana Maria, Maria Cismaru ;Organizaia inteligent,Editura Comunicare.Ro. 2003

Schimbarea negociativ

n multe situaii schimbrile necesit negocieri (cu personalul,cu sin- dicatele, cu furnizorii, cu acionarii, etc).
Uneori rezultatul poate fi un compromis cnd nici una din pri nu-l consider soluia ideal.
Schimbrile majore n organizaie nu are loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui
proces complex n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun
schimbrii.
Acest proces cunoate mai multe etape i anume:
- contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor
organizaiei,
- diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culeze i analizate,
- identificarea tuturor forelor care sprijin schimbarea (fore conduc- toare) ca i a acelora care se opun
schimbrii (fore de constrngere),
- elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile),
- schimbarea propriu- zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun,
- depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora,
- consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate .13
Exist 3 tipuri de abordare strategic a schimbrii :
1. Abordarea de sus n jos introducerea schimbrii este decis de cineva aflat pe o poziie de autoritate,
n general conducerea de la vrf.
Este caracteristic organizaiilor puternic ierarhizate cum este i Ministerul Internelor i Reformei
Administrative, schimbrile fiind dirijate de elitele organizaiei.
Angajaii nu au posibilitatea de a influena hotrrile factorilor de decizie.
Aceast abordare a primit eticheta de nedemocratic deoarece nu se ngrijete de oamenii supui
schimbrii.Este indicat n cazul schimbrilor rapide neplanificate.
13. UCRAP Managementul schimbrii ; Suport de curs n cadrul proiectului de nfrire institu- ional
R003/IB/OT/01
Dac nu exist o comunicare eficient ntre factorii de decizie i de execuie, presiunile de sus n jos pot
genera resentimente.
2. Abordarea de jos n sus, introducerea unei schimbri este decis, n general de subordonai.Acest tip
de abordare se realizeaz aproape ntot- deauna n echip.
Abordrile de jos n sus sunt necesare de regul cnd :
- mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare iar cei afectai direct trebuie s descopere i soluiile,
- cei afectai de problemele respective le resimt n mod inegal, ca urmare i soluiile pot fi diverse, lucru
pentru care o abordare de sus n jos nu este adecvat.
Abordarea de jos n sus are dezavantajul c dureaz foarte mult fiind necesare consultri i acorduri.
Apar probleme dac organizaia nu are o structur funcional care s evalueze ideile angajailor. 14
3. Abordarea bazat pe serviciile unui expert n acest caz se cere unor specialiti s analizeze i s
evalueze problemele de performan cu care se confrunt organizaia, s propun diferite soluii i uneori s
le i implementeze.
Expertul provine de regul din afara organizaiei sau departamentului unde trebuie introdus schimbarea.
Managerul ajunge s aib o prea mic influen asupra schimbrii fiind dependent de expert i mai puin
capabil s ia decizii documentate.
Experii trebuie s nu fie implicai n actul decizional avnd un rol de consiliere, furniznd soluii viabile
pentru schimbare.
n literatura de specialitate sunt consacrate mai multe modele ale schimbrii dintre care amintim:
Modelul Beer, Eisenstat i Spector ce presupune :
- atragerea angajrii oamenilor fa de schimbare prin diagnosticarea n comun a problemelor organizaiei,
- crearea unei viziuni cu privire la managementul i organizarea care ar putea crete competitivitatea
organizaiei,

_____________________________________________________________________________
14 Prof.univ.dr.C.Voicu i Conf.univ.dr.t.Prun Managementul Poliiei, Ed.Mediauno,2007-pag.280
- realizarea consensului cu privire la noua viziune la competenele necesare i la coeziunea cerut n
realizarea ei.
- extinderea aciunilor de revitalizare la toate departamentele fr presiuni din partea conducerii,
- instituionalizarea aciunilor de revitalizare prin intermediul structurilor, sistemelor i politicilor formate,
- monitorizarea i ajustarea strategiilor.
2.6. nvingerea rezistenei la schimbare
n general oamenii sunt deosebit de adaptabili, ei pot face fa schimbrii i de regul o accept ca pe un
fapt natural de via.
Totui n contextul schimbrii organizaionale, schimbarea n rndul oamenilor este deosebit de dificil.
Exist o serie de motive psihologice sau de alt natur care genereaz rezistena la schimbare, dintre care
cele mai importante sunt :

lipsa convingerii c schimbarea este necesar,


schimbarea impus este resimit ca neplcut,
surprizele nu sunt agreate,
teama de incapacitate i eec,
practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate,
lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea.

La acestea se mai pot adauga interesul personal, dezinteresul, tendina de autolimitare a efortului, presiunile
exercitate de diverse grupuri de colegi, experienele negative legate de schimbrile trecute.
Pentru a minimaliza rezistena la schimbare, managerii trebuie s iniieze un set de aciuni cum ar fi:
- pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai,
- sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta,
- organizarea de dezbateri n legtur cu schimbarea,
- influena interpersonal,
- exercitarea de presiuni,
Profesorul american Karl Lewin de la Universitatea din Iowa, specialist n psihologie social a dezvoltat un
model de analiz a procesului de schimbare planificat, denumit analiza cmpului de fore. El a prevzut
existena a dou seturi de fore:
- fore de constrngere care se opun schimbrii avnd tendina s menin status quo-ul organizaiei
- fore conductoare care impun schimbarea
Pentru ca o schimbare s fie reuit trebuie ca forele conductoare, care impun schimbarea, s fie mai
puternice dect forele de constrngere care se opun schimbrii (rezistena la schimbare).
Diagrama cmpului de fore este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care
se opun i a celor care impun schimbarea, a mrimii lor relative i eventualelor elemente n favoarea
schimbrii care pot fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.15
Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare
Cunoaterea i nelegerea cauzelor care determin rezistena la schimbare sunt eseniale pentru gsirea
mijloacelor adecvate de reducere i nelegere a acestei rezistene.
Printre abordrile care pot fi adoptate n acest sens enumerm :
- instruirea i comunicarea,
- participarea i implicarea,
- negocierea i acordul,
- manipularea i cooptarea,

- facilitarea i sprijinul,
- coerciia.
2.7. Implementarea schimbrii i evaluarea rezultatelor
n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins, urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii.
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune care trebuie s cuprind modaliti clare de
implementare a schimbrii.
Conducerea schimbrii nu se poate realiza dup un model anume dei se pot meniona o serie de reguli
utile ce trebuie respectate :
____________________________________________________________________________
15. Prof.univ.dr.C.Voicu i Conf.univ.dr.t.Prun Managementul Poliiei, Ed.Mediauno,2007
- este necesar s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu activitile de conducere normale
ale organizaiei,
- conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de ndrumarea
sa i s decid asupra gradului i formei n care se va implica direct n asemenea msuri,
- diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate ntre ele,
- a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale,
procedurale, umane, psihologice politice fi- nanciare,.a.
- a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea diverselor metode i tehnici de
abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii
oamenilor i implementarea real a schimbrii. 16
Implementarea schimbrii presupune n afara pregtirii parcurgerea tuturor etapelor schimbrii
(dezghearea, schimbarea, renghearea) precum i o etap de evaluare i feedback.
Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri :
- schimbarea de atitudini i comportamente ale angajailor,
- schimbri la nivelul sistemului managerial n ansamblul su,
- schimbri la nivelul straturilor profunde ale organizaiei sistemul de valori, credine (cultura
organizaional).
Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde, practic n mod frecvent presupune o
adevrat reconcepere a organizaiei.
Operaionalizarea transformrii organizaionale presupune existena unor condiii propice cum ar fi :
- managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor,
- fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se
bazeaz,
- s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confunt s nu poat fi
abordate i soluionate, utiliznd precedentele modaliti
- persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale,
- managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat,
____________________________________________________________________________
16. Dumitru Iacob,Diana maria Cismaru Organizaia inteligent,Editura Comunicare.Ro. 2003,
- realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confrun- tai cu opoziia la schimbri,
- pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane,
- majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate,
- organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din
cadrul i din afara firmei,
- asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimb- rii organizaionale.