Sunteți pe pagina 1din 11

La Escalera de Inferencias

Cesar Grinstein

Tomando como punto de partida los modelos mentales (1), nuestras estructuras de pensamiento se
guan por lo que Chris Argyris llama la Escalera de Inferencias. Segn Argyris, vivimos en un mundo de
supuestos que consideramos auto-evidentes y por lo tanto consideramos innecesario revisarlos.
Sospecho que, como consecuencia, generamos la siguiente cadena lgica:
1. Mis creencias, no son creencias, son la verdad.
2. La verdad debe resultar obvia para cualquier persona inteligente y bien intencionada.
3. Esta verdad est basada en datos de la realidad.
4. Los datos que seleccione describen perfectamente la realidad.
Pero la realidad es mucho ms amplia y rica de lo que sospechamos. Esa amplitud y riqueza la hace
inabarcable para nuestros modelos mentales. Al actuar basados en esta cadena lgica es necesario
andarse con mucho cuidado. La escalera de inferencias ofrece tanto ventajas como dificultades.
Por un lado las inferencias resultan muy tiles, ya que nos ofrecen un grado de certeza indispensable
para poder funcionar da a da. Cuando alguien nos pregunta, por ejemplo, qu hora es? nosotros
respondemos inmediatamente la hora actual del lugar en donde nos encontramos.

Inferimos

automticamente que el deseo de nuestro interlocutor estar satisfecho con esa respuesta. No se nos
ocurre preguntarnos, por ejemplo, si la hora que se pretende averiguar corresponde a la hora del
meridiano de Greenwich, o la hora actual en Siberia (salvo por supuesto que nos encontremos en Siberia
en ese momento) En este caso la capacidad de inferir otorga efectividad a nuestras interacciones,
ahorrando tiempo y recursos.
Por otra parte, las inferencias pueden resultar de un gran peligro. Muchas veces son el origen de la
improductividad, malos entendidos y angustia. Un jefe que le pide a su empleado que termine un informe
lo antes posible puede estar infiriendo que a partir de ese pedido su empleado dejara todo lo que esta
haciendo y se dedicara de lleno a terminar el informe. Pero quien recibe el pedido puede inferir que lo
que quiere el jefe es que termine el informe en cuestin apenas termine con la gran cantidad de tareas
pendientes sin empezar ninguna nueva.

La Escalera de Inferencias
1

Para empeorar las cosas, solemos ignorar que estamos haciendo inferencias y pensamos que estamos
observando hechos concretos de la realidad. El proceso de inferir nos resulta tan automtico que lo
hacemos sin tomar conciencia, absolutamente seguros que nuestra interpretacin (a la que ni siquiera
vemos como tal) es la nica manera lgica y razonable de comprender la situacin.
La escalera de inferencias es un modelo que describe la manera en que ascendemos
mentalmente desde los hechos hasta las acciones.

Accin
.................................
Opinin
.................................
Interpretacin
.................................
Datos
Como vemos en el dibujo, la escalera de las inferencias presenta cuatro escalones. Cada uno de ellos
representa un proceso que la mayora de las veces ni siquiera advertimos que estamos atravesando.
En el primer escaln se encuentran los datos objetivos de la realidad. Se trata de hechos comprobables
y verificables para cualquier observador perteneciente a nuestra comunidad. Sin embargo estos datos
supuestamente objetivos no lo son tanto. Mas bien deberamos decir que se trata de los datos que un
observador comprometido con ciertos intereses y resultados, eligi destacar de un universo observable
muchsimo ms vasto.
Pasamos luego al segundo escaln: las interpretaciones. Aqu lo que hacemos es disear una
explicacin de lo que esta ocurriendo. Otorgamos sentido a lo que pasa, a sus causas y a sus
consecuencias. Estas interpretaciones sern decisivas para acometer los dos ltimos escalones de
nuestra escalera.

La Escalera de Inferencias
2

Arribamos entonces al tercer escaln. Es el nivel de las opiniones. Ellas surgen como resultado de
la comparacin entre nuestra interpretacin (escaln dos) y nuestras expectativas sobre lo que
debera ocurrir. Aqu es donde decimos que la situacin es justa o injusta, agradable o
desagradable, una oportunidad o una amenaza.
Estamos listos entonces para desembocar en el cuarto y ultimo escaln. Se trata del peldao de las
acciones. Apoyados en todo el proceso lgico anterior, sustentados por nuestro ascenso por la escalera
de las inferencias, concluimos que determinadas acciones son las mas adecuadas para hacernos cargo
de nuestros intereses, dada la situacin en la que nos encontramos. Ha nacido la estrategia.
Conversando con mi querido amigo Carlos Knapps Country General Manager de IBM Paraguay
conoc una historia que creo ilustra muy bien toda esta cuestin de cmo los modelos mentales influyen
decisivamente en la manera en que ascendemos por nuestra escalera de inferencias. Veamos la
pequea historia:
Eran aproximadamente las 5.30 p.m. Nueva York se cocinaba en el calor bochornoso de un viernes que
amenazaba con no terminar nunca. El subte avanzaba, monocorde y tambaleante en direccin de la
Penn Station. La gente se agolpaba en su interior esperando el momento de abandonar el vagn en que
viajaban. Para empeorar aun mas las cosas, dos nios de aproximadamente 6 y 8 aos no dejaban de
moverse de un lado a otro, tomndose de las ropas y forcejeando para volverse a soltar y comenzar con
una nueva persecucin. Su padre, un hombre de aspecto ausente de unos 40 aos, los miraba sin
intervenir de manera alguna.
En una de las tantas veces que los nios pasaron por delante de una seora de unos 65 aos que se
encontraba sentada prxima a la puerta del vagn, el ms pequeo de los dos golpe con su cabeza un
paquete que la dama llevaba en su regazo. Acto seguido el paquete cayo al piso, pero los nios
continuaron con su juego, sin levantar el objeto cado y sin siquiera detenerse. Muchas de las personas
que viajaban en aquel tren no pudieron evitar indignarse ante tamaa demostracin de mala educacin
por parte de los nios y de la irresponsabilidad de parte de su padre.
Alguien, tal vez convencido de que se hacia cargo del sentimiento imperante en la mayora, grito desde
el anonimato que provee un vagn de subte en New York a las 5.30 PM de un viernes de agosto: Seor, detenga de una buena vez a ese par de maleducados!

La Escalera de Inferencias
3

El padre pareci salir de su ensoamiento. Sacudi levemente su cabeza y llamo dulcemente a sus hijos
por sus nombres. Lo nios se detuvieron inmediatamente y se pegaron al regazo de su padre. Fue
entonces cuando el hombre se dirigi a las ocupantes del vagn. Su voz era amable y pausada:
Quiero pedirle disculpas a todos y a cada uno de los presentes. Entiendo que mis hijos pueden haberles
causado molestias y que yo pareca estar ausente. Creo que, mirndolos jugar, perd nocin del lugar en
donde nos encontrbamos y de los inconvenientes que podan estar provocando. Sin que esto justifique
mi falta, quiero explicarles que normalmente ni mis hijos ni yo hubisemos actuado tan
irresponsablemente. Ocurre que los nios hace mucho tiempo que no juegan. Estuvimos los dos ltimos
meses sin salir del hospital en el que se encontraba internada mi esposa, su madre. Lamentablemente
estamos volviendo de su entierro...
Recuerdo que cuando escuche esta historia por primera vez no pude evitar la congoja. Pens en la
innumerable cantidad de veces en que me resultaba fcil ascender por mi escalera de inferencias y
guiado por modelos mentales que debiera revisar mas a menudo, llego a conclusiones y tomo acciones
de las que me arrepiento e incluso me avergenzo.
Cuantas veces creemos que lo que observamos son datos de la realidad incontrastable y nica (es
verdad, los nios corran por el vagn, pero no era eso lo nico que ocurra. Es tan verdadero que los
nios se empujaban entre si como que estaban volviendo del entierro de su madre) Y que fcil nos
resulta llegar a nuestras conclusiones como las nicas validas o razonables! (estos nios son unos
maleducados y su padre un irresponsable a quien no le importan las molestias que ellos provocan) Pero
la realidad es mas vasta. Y esconde sorpresas.
Toda esta slida escalera no es ms que una de las posibles construcciones lgicas, susceptibles de
aparecer dados ciertos acontecimientos. Para poder comprender ms profundamente las implicancias de
la escalera de las inferencias: Dnde se apoya esta escalera?

Dnde se apoya la escalera?


El conjunto de datos observables no representa el suelo en el cual se apoya la escalera, sino su primer
escaln. Es verdadero que las observaciones son datos comprobables pero, solamente se hacen cargo
de una parte de la realidad (la que nos importa en ese momento) Las observaciones no son la realidad

La Escalera de Inferencias
4

en s. O como suele ensearnos Rafael Echeverra: No vemos al mundo como es, vemos al mundo
como somos nosotros.
Tal vez valga la pena recordar aqu el primer principio de la ontologa del lenguaje: No sabemos como
las cosas son. Solamente sabemos como las observamos. Al hacer observaciones, entonces no
describimos la realidad, sino nuestra experiencia de percepcin de esa realidad.
An cuando nos esforcemos en describir una situacin (o proceso, o persona) mediante el uso exclusivo
de observaciones, la diferencia entre la realidad y la experimentada por nosotros es muy grande.
Nuestra experiencia de la realidad circundante est condicionada por filtros cognitivos. Estos filtros que
transforman la realidad son mltiples y de distintos orgenes y cada uno de ellos interviene
constantemente en el proceso que tiene lugar cuando hacemos sentido de una situacin.
El primero de estos filtros es la biologa. Nuestro rango de posibilidades de percepcin esta limitado por
la estructura biolgica de nuestra humanidad. Nuestros umbrales sensoriales estn preparados para
percibir solamente una parte de lo que ocurre. Existen colores que no podemos ver y ruidos que no
somos capaces de or. La estructura de nuestro sistema nervioso es la que determina nuestro rango de
percepcin y dado que no se puede actuar sobre lo que no se puede percibir, nuestro rango de
posibilidades de accin. El hecho de compartir una estructura biolgica explica por que dos observadores
distintos son capaces potencialmente de ver el mismo objeto.
El segundo de los filtros cognitivos es el lenguaje. Bien lejos de la comprensin tradicional del lenguaje,
para la cual ste es un adecuado sistema de etiquetas para identificar objetos, la ontologa del lenguaje
(e innumerables investigaciones de cientficos de la cognicin y del sistema nervioso central) propone
que las distinciones lingsticas no son etiquetas que aplicamos a percepciones pre-existentes,
sino que ellas predeterminan la percepcin. No podemos ver aquello que no podemos nombrar, es
decir que no tenemos la distincin.
Como le escuchara decir a Julio Olalla: No hablamos del mundo que vemos, sino que vemos el mundo
del que somos capaces de hablar.
Un tercer filtro es la historia social o cultura en la que el individuo crece, vive y se desarrolla. Dentro de
todos los grupos sociales existen historias comunes, articulaciones narrativas compartidas que explican
el sentido de lo que ocurre y la manera de hacerse cargo de ello. Estas historias se manifiestan en frases
como los hombres salen a trabajar y las mujeres cuidan de la casa, los nios no deben trabajar o no
debemos cortar rboles porque es importante conservar el equilibrio ecolgico. La cultura condiciona la

La Escalera de Inferencias
5

manera en que los miembros de una comunidad responden a las distintas circunstancias a las que se
enfrentan.
El cuarto de los filtros es la historia personal. As como los grupos tienen una deriva cultural compartida,
los individuos acumulan experiencias que van determinando diferentes aprendizajes. El sexo, el grupo
tnico al que pertenece, la religin que profesa, el tipo de educacin que tuvo, la manera en que lo
trataron de nio, su relacin con otras personas, etc. son todas experiencias que van moldeando los
modelos mentales de las personas.
Cada uno de estos cuatro filtros acta de manera diferente e influye en una distinta relacin en la
conformacin de los modelos mentales de los individuos. Es por eso que preferimos asociarnos con
algunas personas y no con otras, o que aun estando en el mismo momento y en el mismo lugar, dos
seres humanos pueden reportar experiencias muy distintas.
Son estos filtros cognitivos lo que podramos llamar el suelo en el que se apoya la escalera de
inferencias. Su importancia consiste en que la seleccin de datos ya constituye la primera
interpretacin, a esta interpretacin se le puede dar el nombre de marco de relevancia de la
observacin. Lo que observamos no es la realidad, sino una seleccin de ella. Entre la realidad que
observamos y la que la otra persona podra observar en ese mismo momento y lugar hay una brecha que
tiende a infinito. Nuestra realidad esta condicionada por los filtros de nuestros modelos mentales.

Siempre existe la posibilidad de complementar nuestra informacin explorando que es lo que


experimenta el otro.
Tal vez estemos ahora en condiciones de volver a nuestra cadena lgica y realizar algunas
modificaciones:
1

Mis interpretaciones no son la verdad, sino el resultado de mi propio proceso de inferencias.

La verdad resultante no es obvia para cualquier otra persona, por mas inteligente y bien
intencionada que sea.

Esta verdad, si bien basada en datos de la realidad, no contempla todos los datos ni toda la
informacin posible.

Los datos que seleccione son observaciones que describen mi experiencia, no la realidad.

La Escalera de Inferencias
6

Por eso es tan importante que, al encarar una conversacin de dialogo, las personas expongan la propia
perspectiva recordando que su experiencia esta condicionada por sus propios modelos mentales y
explorando e indagando en la perspectiva ajena, reconociendo que la experiencia del otro siempre posee
una lgica razonable.

Las guas de la escalera de las inferencias


Ubicado en la propia perspectiva, cada uno de nosotros nos convencemos que nuestras observaciones,
nuestras articulaciones, nuestras interpretaciones, nuestras opiniones y nuestras estrategias estn
derivadas automticamente y naturalmente de los hechos del mundo.
Sin embargo, hemos visto que tanto el concepto de naturalmente como la propia seleccin de los
hechos corresponden a opiniones propias. Los factores que determinan tales opiniones son los modelos
mentales, ese conjunto de creencias y supuestos a partir de los cuales organizamos nuestra experiencia
y diseamos nuestra estrategia. Podemos decir que los filtros cognitivos son el suelo en donde se
apoya la escalera de las inferencias (nuestro proceso de pensamiento), los modelos mentales son las
guas de dicha escalera.

Accin
.............................
Opinin
.................................
Modelos

Interpretacin

Mentales

.................................
Datos

Como sugiere el modelo precedente, cada individuo formula sus opiniones sobre la base de una
comparacin entre su interpretacin y sus expectativas. Los modelos mentales son prerrequisito de

La Escalera de Inferencias
7

tales expectativas. Esto es muy importante, ya que explica porque aun teniendo la misma
interpretacin de la situacin, dos personas pueden tener opiniones distintas sobre esa situacin.
A menudo escuchamos conversaciones del tipo:

Madre: No estas de acuerdo en que Ariel no hablo en toda la noche, porque la presencia de
Ernesto le molestaba? (interpretacin del silencio de Ariel)

Padre: Si, estoy de acuerdo (igual interpretacin del silencio de Ariel)

Madre: Y entonces, por qu no lo retaste cuando los invitados se fueron? (opinin de que lo
que hizo Ariel esta mal)

Padre: Porque no me pareci que mereca un reto (opinin de que lo que hizo Ariel esta bien)

Mientras que la madre de Ariel tiene la expectativa de que este se muestre corts con sus invitados aun
si no disfruta demasiado de su presencia, el padre tiene una expectativa distinta. Para el, lo que est
bien es que si su hijo no se encuentra a gusto con un invitado, se mantenga en silencio manera de no
entrar en discusiones agresivas con las visitas.
Aun cuando la madre y el padre coinciden en su interpretacin sobre el silencio de Ariel (su disgusto por
la presencia de Ernesto), difieren en sus expectativas sobre lo que est bien y lo que est mal y por lo
tanto eligen como ptimas distintas estrategias de accin.
Y todo por supuesto, sin consultar jams a Ariel para conocer sus razones para mantenerse en silencio
durante la cena! Si lo hubieran hecho, se habran enterado que Ariel, se mantuvo en silencio
porque estaba preocupado por el examen de fsica del da siguiente.
En el mundo de las organizaciones ocurre algo muy similar. Luego de recibir el informe mensual de
ventas, el gerente de finanzas se encuentra con el gerente de marketing.
Ambos poseen la misma informacin (datos preseleccionados) y concuerdan en la interpretacin de que
las ventas estn cayendo debido a los cambios en los gustos de los consumidores. Sin embargo no
coinciden en la estrategia a recomendar al gerente general.
El gerente de finanzas cree que insistir en la campaa publicitaria de un producto que ha perdido el favor
de los clientes es intil. Su experiencia es que nada cambiar, no importe el dinero que se gaste en
publicitarlo.
El gerente de marketing, por su parte, est convencido de que la nueva campaa (para la cual ser
necesario invertir nuevos y abundantes fondos) lograr revertir la tendencia de ventas.

La Escalera de Inferencias
8

Con tan distintas expectativas, no es de extraar que sus recomendaciones de estrategias de accin
resulten diferentes. (Cortar todo gasto en publicidad, dir el gerente financiero. Aumentar la inversin en
publicidad, dir el gerente de marketing.
Una vez mas, solo la prctica de un dilogo honesto y efectivo (para lo cual es necesario dominar la
disciplina de los modelos mentales) permitir conversar a fondo sobre la cuestin y abrir la posibilidad de
elaborar una propuesta conjunta.

Tantas escaleras como personas


Para encarar la prctica del dialogo profundo, es preciso recordar en todo momento que personas
distintas tendrn modelos mentales diferentes, ya que han sido forjados por experiencias distintas a lo
largo de sus respectivas vidas.
En una conversacin es altamente probable que cada uno de los participantes ascienda por su propia
escalera de inferencias, haciendo interpretaciones distintas y llegando a recomendaciones de estrategias
totalmente diferentes.
An cuando los integrantes de un equipo se enfrentan a una misma realidad, cada uno
construir su experiencia de esa realidad seleccionando a que datos prestar atencin, articulando
esos datos seleccionados de manera particular, interpretando esas articulaciones narrativas en
forma personal, comparando esas interpretaciones con sus propias expectativas (y generando,
por lo tanto sus particulares opiniones) y arribando a diferentes recomendaciones de accin.
Si los interlocutores necesitan actuar de forma coordinada, pero no conocen la forma de dialogar
y conversar con efectividad, difcilmente lleguen a un buen resultado conjunto.
Quiero advertir que no creo que la clave para evitar estos malos resultados y estas dificultades este en
dejar de hacer inferencias. Esto es imposible para los seres humanos (ya hemos dicho que los seres
humanos son animales que opinan)
La llave que abre la puerta al entendimiento esta en transformar al conjunto de intereses pre-conscientes
e indiscutibles, en historias explicitas, conscientes y discutibles.
Cuando los participantes de una conversacin se comprometen por lograr un dialogo profundo, honesto y
efectivo, necesitan focalizar sus modelos mentales y descender por sus respectivas escaleras de

La Escalera de Inferencias
9

inferencias hasta pisar un suelo comn desde donde intentar construir un entendimiento conjunto
basado en el respecto y la comprensin mutua.
Esta construccin de un terreno comn no esta nunca asegurada (hay problemas que no tienen solucin)
y no es siempre fcil de conseguir. Se necesita no solo la voluntad sino tambin habilidades para
lograrla. Para ello, algunas estrategias posibles y que derivan de lo que hemos presentado aqu son:

Admitir que las observaciones que uno hace estn influenciadas por sus propios intereses.

Hacer explcitos tales intereses, comunicndolos en forma honesta y abierta.

Reconocer que otras personas que participan de la conversacin puedan tener observaciones
distintas y tambin verdaderas que complementan las propias.

Recordar que basados en tales observaciones, cada persona tendr interpretaciones y


conclusiones tambin distintas. Admitir este proceso como absolutamente legitimo y compartir
interpretaciones y opiniones en forma sincera.

Indagar qu datos destacan los otros componentes del equipo.

Explorar sus encadenamientos lgicos y averiguar sus objetivos.

Solicitar y ofrecer ejemplos y explicaciones, de manera de hacer concretas las abstracciones.

Explicar los datos, los razonamientos y los objetivos propios. De esta manera estaremos
descendiendo por nuestra escalera de inferencias a la vista de los dems.

En todo momento recordar que no existe nada en nuestro sistema nervioso central que nos
permita acceder a los pensamientos de los otros individuos. Si quiero saber que inferencias est
haciendo el otro, debo preguntrselo.

Nuestros modelos mentales son invisibles, de all su peligro. Pero tratados con honestidad y cuidado el
concepto es una excelente herramienta para comprender las estructuras de pensamiento. Las propias y
las ajenas. Para acometer la prctica del dilogo ser fundamental operar en un ambiente de respeto
mutuo, humildad y comprensin.

Fuente: Grinstein Cesar, Responsabilidad, Dialogo y Accin, CEPAO, Buenos Aires


Nota:
(1) El concepto Modelos Mentales de Chris Argyris, lo podemos comparar con el concepto del
Observador en Ontologa del Lenguaje, especficamente con el Dominio Lingstico.

La Escalera de Inferencias
10

La Escalera de Inferencias
11

S-ar putea să vă placă și