UNIVERSIDAD ANDINA

NSTOR CCERES VELSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y MARKETING

PROYECTO DE INVESTIGACIN:
LIDERAZGO Y CLIMA INSTITUCIONAL EN EL INSTITUTO DE EDUCACION

SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO UNITEK DE LA CIUDAD DE PUNO, AO

2013
AUTOR
VICTOR RAUL VALERO JILAPA
Perfil de investigacin para optar el grado de Licenciado en Administracin y
Marketing

PUNO PER
2013

UNIVERSIDAD ANDINA
NSTOR CCERES VELSQUEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA ACADMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN Y MARKETING
PROYECTO DE TESIS:
LIDERAZGO Y CLIMA INSTITUCIONAL EN EL INSTITUTO DE EDUCACIN

SUPERIOR TECNOLGICO PRIVADO UNITEK DE LA CIUDAD DE PUNO, AO

2013

APROBADO POR:
PRESIDENTE DE JURADO

__________________________________

MIEMBRO DEL JURADO

__________________________________

MIEMBRO DEL JURADO

__________________________________

ASESOR

__________________________________

TTULO
LIDERAZGO Y CLIMA INSTITUCIONAL EN EL INSTITUTO DE EDUCACIN

SUPERIOR TECNOLGICO PRIVADO UNITEK DE LA CIUDAD DE PUNO, AO

2013

CAPTULO I: EL PROBLEMA
1.1 Descripcin de la realidad problemtica
En la actualidad los temas de liderazgo y clima institucional son disciplinas
que fortalecen la relacin entre las personas que integran una institucin y
permite el logro de los objetivos que se plantea en un tiempo determinado. Sea
cual sea la situacin, una de tus responsabilidades como lder es motivar a tu
equipo de trabajo hacia el objetivo que se tiene en comn. Esto puede ser un
desafo de grandes proporciones. A menudo el equipo est compuesto por
diversos miembros, cada uno con diferentes fortalezas, debilidades y estilos de
trabajo.
Segn

la metodologa aplicada para el planteamiento de problema

diagnstico, pronstico y control al pronstico Mndez (1988, p. 46-48), se

tiene lo siguiente
El Instituto De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK Puno
cuenta con un plan institucional donde se establecen los objetivos del instituto;
sin embargo existen debilidades en cuanto a la relacin que existe entre
alumnos y algunos docentes, as mismo entre algunos docentes estas
provocadas por el ego y la superioridad que se asignan intentado reducir el
grado de autoestima a otros docentes.
Los casos mencionados pueden llevar al instituto a no hacer posible el logro
de sus objetivos planeados o retrasarlos, as mismo crear un clima institucional
deficiente.

Esta situacin crea la necesidad de realizar un diagnostico del liderazgo y

clima institucional que presenta el instituto, de ese modo detectar las causas
del problema y sugerir las recomendaciones respectivas.

1.2 Formulacin del problema

1.2.1 problema general
Cmo es liderazgo y clima institucional en el Instituto De Educacin Superior
Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad de puno, ao 2013?
1.2.2 Problemas especficos
Cmo es liderazgo instructivo en el clima institucional en el Instituto
De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad de
puno, ao 2013?
Cmo es liderazgo Transformacional en el clima institucional en el
Instituto De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la
ciudad de puno, ao 2013?
Cmo es liderazgo delegativo en el clima institucional en el Instituto
De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad de
puno, ao 2013?
Cmo es liderazgo directivo en el clima institucional en el Instituto
De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad de
puno, ao 2013?

1.3 Justificacin
El presente proyecto de tesis ser de utilidad para el Instituto De Educacin
Superior Tecnolgico Privado UNITEK Puno, permitir describir la situacin
actual de las variables Liderazgo y clima institucional dentro del instituto.
El proyecto de tesis es importante porque permite conocer tericamente las
variables de estudio y sus dimensiones de las mismas, adems como se
reflejan en el instituto.
El presente proyecto tambin puede ser utilizado por otros institutos o
instituciones de actividad similar.
1.4 Delimitaciones: temporal, espacial y social
1.4.1 Delimitacin Temporal
Ao :
Mes :
Das :

2013 - 2014
Noviembre - Enero
20 de Noviembre - 15 de Enero

1.4.2 Delimitacin Espacial

1.4.3

Pas
Regin
Provincia
Ciudad
Delimitacin Social

: Per
: Puno
: Puno
: Puno

La aplicacin de encuestas para la presente investigacin se realizar

en el Instituto De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK Puno.

CAPTULO II: OBJETIVOS

2.1 Objetivo General
Describir el liderazgo y clima institucional en el Instituto De Educacin Superior
Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad de Puno, ao 2013.
2.2 Objetivos Especficos
Describir el liderazgo instructivo en el clima institucional en el Instituto
De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad de
Puno, ao 2013.
Describir el liderazgo transformacional en el clima institucional en el
Instituto De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la
ciudad de Puno, ao 2013.
Describir el liderazgo delegativo en el clima institucional en el
Instituto De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la
ciudad de Puno, ao 2013.
Describir el liderazgo directivo en el clima institucional en el Instituto
De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad de
Puno, ao 2013.

CAPTULO III: HIPTESIS Y VARIABLES

3.1 Hiptesis General

El liderazgo y clima institucional en el Instituto De Educacin Superior

Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad de Puno, ao 2013 es regular
con tendencia a ser deficiente.
3.2 Hiptesis Especficas
El liderazgo instructivo en el clima institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad
de Puno, ao 2013 es deficiente.
El liderazgo transformacional en el clima institucional en el
Instituto De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de
la ciudad de Puno, ao 2013 es deficiente.
El liderazgo delegativo en el clima institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad
de Puno, ao 2013 es regular con tendencia a ser eficiente.
El liderazgo directivo en el clima institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad
de Puno, ao 2013 es eficiente.

3.3 Operacionalizacin de Variables

VARIABLE

DIMENSIONES
-

INDICADORES
-

Liderazgo
Instructivo

VARIABLE
INDEPENDIENTE
(Liderazgo)

Liderazgo
Transformacion
al

Liderazgo
Delegativo

Liderazgo
Directivo

Comunicacin
Planificacin
VARIABLE
DEPENDIENTE
(Clima
Institucional)

Participacin

Dirigir por objetivos, elaborados

participativamente.
Anlisis de problemas en grupo.
Toma de decisiones conjunta:
jefe/ colaborador.
Animar.
Apoyar.

Delegar en el colaborador la
autoridad.
Conferir al colaborador la libertad.
Permitir
trabajar
a
los
colaboradores con un alto nivel de
autonoma.
Controlar, pero sin fiscalizar.
Dar la ayuda necesaria al
colaborador para que puede
apuntarse el xito.
Determinar
tareas
y
procedimientos
(qu,
quien,
cundo, dnde, cmo)
Supervisar estrechamente.
Controlar.
Fiscalizar (a veces).
Manteniendo las distancias.
Comunicacin unidireccional

Verbal
No verbal

Tareas
Talleres
reuniones

Participacin en el toma de
decisiones
Participacin en organizacin e
eventos

CRITERIO

Caricias psicolgicas.
Apoyo socio emocionalmente.
Instruir, adiestrar, formar, orientar.
Prestar ayuda para el logro de
objetivos.

A travs de la
aplicacin
de
encuestas.

1 Muy eficiente
2 Eficiente
3 Regular
4 Deficiente
5 Muy deficiente

1 Muy eficiente
2 Eficiente
3 Regular
4 Deficiente
5 Muy deficiente

CAPTULO IV: MARCO TERICO REFERENCIAL

4.1. Antecedentes
Ao: 2010
Tesis: Relacin entre clima institucional y el desempeo acadmico de los
docentes de los centros de Educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito
de San Martin.
Autor: Julia Saccsa Campos
Ubicacin: Lima - Per
Objetivos
Objetivo general
Determinar y Evaluar si existe relacin entre el Clima Institucional y el
Desempeo Acadmico de los Docentes de los Centros de Educacin Bsica
Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martn de Porres.
Objetivos Especficos
Determinar cmo se relacionan las Relaciones humanas con el
desempeo Acadmico - de los Docentes de los Centros de
Educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martn de
Porres.
Determinar cmo se relacionan los Procesos Internos con el
desempeo Acadmico de los Docentes de los Centros de Educacin
Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martn de Porres.
Determinar cmo se relacionan los Sistemas Abiertos con el
desempeo Acadmico de los Docentes de los Centros de Educacin
Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martn de Porres.
9

Conclusin
Del Contraste de la Hiptesis General, se obtuvo un Valor p = 0.000
< 0.05, por lo que podemos afirmar, que existe relacin entre el Clima
Institucional y el Desempeo Acadmico de los Docentes de los
Centros de Educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito de San
Martn de Porres.

La Correlacin Conjunta arrojo 0.768, que

caracteriza a un Clima Institucional de bueno.

Del Contraste de la Hiptesis Especifica 1, se obtuvo un Valor p =

0.032 < 0.05, por lo que podemos afirmar, que existe relacin en los
Recursos Humanos con el desempeo Acadmico de los Docentes
de los Centros de Educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito
de San Martn de Porres La Correlacin Parcial arroj 0.483.
Del Contraste de la Hiptesis Especifica 2, se obtuvo un Valor p =
0.004 < 0.05, por lo que podemos afirmar, que existe relacin en los
Procesos Internos con el desempeo Acadmico de los Docentes de
los Centros de Educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito de
San Martn de Porres La Correlacin Parcial arroj 0.522.
Del Contraste de la Hiptesis Especifica 3, se obtuvo un Valor p =
0.000 < 0.05, por lo que podemos afirmar, que existe relacin en los
Sistemas Abiertos con el desempeo Acadmico - los Docentes de
los Centros de Educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito de
San Martn de Porres La Correlacin Parcial arroj 0.547.

10

Ao: 2010
Tesis: Liderazgo directivo en escuelas de altos niveles de vulnerabilidad
social
Autor: Matas Andrs Reeves Vsquez
Ubicacin: Lima - Per
Objetivos
Objetivo General
El principal objetivo de esta investigacin es realizar un diagnstico
de las prcticas de liderazgo de los directores de escuelas
municipales en sectores con altos niveles de vulnerabilidad social.
Objetivos Especficos
Identificar y caracterizar las prcticas de liderazgo de los directores
de escuelas municipales.
Estudiar la percepcin que tienen los mismos directores sobre sus
prcticas.
Analizar las diferencias y factores comunes de las prcticas entre
escuelas con buenos y malos resultados.
Estudiar la relacin existente entre prcticas y resultados de la
escuela, que sean responsabilidad directa del director, y por ende,
seleccionar aquellas ms relevantes.
Conclusiones;
Este trabajo de investigacin tiene como objetivo principal realizar un
diagnstico de las prcticas de liderazgo de los directores de
escuelas municipales en sectores con altos niveles de vulnerabilidad
social.
11

Los puntos que se mencionan a continuacin son una seleccin de

los principales hallazgos (aquellos que se consideran ms relevantes
de destacar, a pesar que vayan ms all de los alcances del estudio)
y conclusiones de la investigacin a raz de los anlisis cualitativos y
cuantitativos.
A pesar de los ltimos (grandes) esfuerzos en integrar la tecnologa
en las escuelas, se observa bastante temor a utilizarla por parte de
los docentes y algunos directores. Al no contar con estas
herramientas en los hogares (tanto docentes como alumnos), se
hace muy difcil su enseanza y aprendizaje.
Se estima que bajo la nueva institucionalidad creada por la Agencia
de la Calidad y Superintendencia de Educacin puede quedar an
ms disminuido el rol del director y aumentar su carga administrativa,
lo que ira en sentido opuesto a lo recomendado en este y otros
estudios.
El aumento (o disminucin) de puntaje SIMCE de Lenguaje en una
escuela tambin se presenta en Matemtica. Esto indicara que los
buenos (o malos) trabajos que se realizan en las escuelas son
consistentes con sus resultados.
El sistema de subvencin por asistencia deja con fuertes dficits a
los municipios, sobre todo en los meses de invierno en que los
alumnos aumentan sus tasas de ausencia.
Tal como se pudo observar en recientes investigaciones y
establecimientos particulares subvencionados, ms atribuciones para
directores no implica un mal uso de estas.
12

Profesores son cada vez menos reticentes a que sean evaluados y

observados durante sus clases, ya sea por el director o alguna otra
persona.
Los anlisis indican que no hay diferencias significativas entre los
resultados de las escuelas que tienen implementada la Jornada
Escolar Completa y las que no la tienen. Tampoco se encuentran
diferencias al comparar las escuelas de acuerdo a su matrcula.
Se encuentra un uso poco eficiente de los recursos asociados a la
Ley SEP. Directores reconocen que por primera vez cuentan con
recursos econmicos para hacer cosas que antes no podan, sin
embargo hay ocasiones en que no le dan un uso estratgico y acorde
a los objetivos para los que fueron entregados.
Ao: 2010
Tesis: El tipo de liderazgo del director y los estilos de comunicacin de los
docentes, estudiantes y personal administrativo del Instituto Superior
Pedaggico Pblico Nuestra Seora de Lourdes DRE-Ayacucho, 2010
Autor: Ebacio Nen Flores Macotela
Ubicacin: Lima - Per
Objetivos
Objetivo General:
Determinar el tipo de liderazgo del director y su relacin con los
estilos de comunicacin de los docentes, estudiantes y personal
administrativo del Instituto de Educacin Superior Pedaggico
Pblico Nuestra Seora de Lourdes DRE - Ayacucho, 2010.

13

Objetivos Especficos:
Analizar y explicar el tipo de liderazgo liberal del director y su relacin
con el estilo de comunicacin pasiva de los docentes, estudiantes y
personal

administrativo

del

Instituto

de

Educacin

Superior

Pedaggico Pblico Nuestra Seora de Lourdes DRE- Ayacucho,

2010.
Determinar y explicar el tipo de liderazgo autoritario del director y su
relacin con el estilo de comunicacin agresiva de los docentes,
estudiantes y personal administrativo del Instituto de Educacin
Superior Pedaggico Pblico Nuestra Seora de Lourdes DRE Ayacucho, 2010.
Determinar y explicar el tipo de liderazgo democrtico del director y
su relacin con el estilo de comunicacin asertiva de los docentes,
estudiantes y personal administrativo del Instituto de Educacin
Superior Pedaggico Pblico Nuestra Seora de Lourdes DREAyacucho, 2010.
Conclusiones
El tipo de liderazgo que predomina en el Instituto de
Educacin Superior Pedaggico Pblico Nuestra Seora de
Lourdes es el liberal y autoritario con un estilo de comunicacin
pasiva y agresiva, tal como nos demuestra los grficos 07, 08, 09 y
10.
Los resultados mostrados indican una asociacin entre las
variables tipo de liderazgo del director y estilo de comunicacin de
los docentes, estudiantes y personal administrativo. Segn el anlisis
de correspondencias, existe una asociacin significativa muy buena

14

entre ambas variables, el estadstico chi-cuadrado (48.086) con valor

de significancia menor al 0.05 apoyan esta conclusin.
As tambin, existe una relacin significativa entre el tipo de
liderazgo liberal del director y el estilo de comunicacin pasiva de los
docentes, estudiantes y personal administrativo del Instituto de
Educacin Superior Pedaggico Pblico Nuestra Seora de
Lourdes DRE-Ayacucho, 2010. Se concluye que existe una
correlacin significativa, con un grado de correlacin de 0,524 y un
nivel de significancia menor a 0.05.
Por otro lado, existe una relacin significativa entre el tipo de
liderazgo autoritario del director y el estilo de comunicacin agresiva
de los docentes, estudiantes y personal administrativo del Instituto de
Educacin Superior Pedaggico Pblico Nuestra Seora de
Lourdes DRE-Ayacucho, 2010. Se concluye que existe una
correlacin significativa, con un grado de correlacin de 0,671 y un
nivel de significancia menor a 0.05.
Finalmente, existe una relacin significativa entre el tipo de
liderazgo democrtico del director y el estilo de comunicacin
asertiva de los docentes, estudiantes y personal administrativo del
Instituto de Educacin Superior Pedaggico Pblico Nuestra
Seora de Lourdes DRE-Ayacucho, 2010. Se concluye que existe
una correlacin significativa, con un grado de correlacin de 0,558 y
un nivel de significancia menor a 0.05.

15

4.2 Marco Terico

4.2.1 Definiciones de Liderazgo
El liderazgo no es ninguna especie de club exclusivo para los que ya
nacieron

con

la

membreca.

Las

caractersticas

personales

que

constituyen la materia prima del liderazgo pueden adquirirse. (Maxwell,

2012, pg. 4)
Liderazgo

es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,

dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de

uno o diversos objetivos especficos. (Chiavenato I. , 1993, pg. 136)
Liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un
partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad (Espaola, 1986).
Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control
de otros individuos (Conducta, 1956).
El fenmeno social del liderazgo no se debe entender en trminos de
influencia sino de interfluencia. Tambin sumariamente aadimos: lder es el
que logra desencadenar en un grupo de trabajo la positiva interfluencia
entre sus factores para que todos lleguen a la meta propuesta (propuesta
igualmente por interfluencia). (Cifuentes, 2006, pg. 2). Para llegar a este
liderazgo en equipo, que nosotros consideramos en sentido conjunto (pues
no hay liderazgo sin verdadero equipo), se requiere sacrificar (trmino que
nos encontraremos frecuentemente al tratar este asunto) el estilo dominante
del liderazgo autoritario (que Goleman llama el estilo del timonel).
(Cifuentes, 2006, pg. 2)
Liderazgo es el conjunto de cualidades y hbitos positivos que motivan y
permiten a un individuo conducir a un grupo de personas al logro de fines
superiores por caminos acotados por principios y valores de alto contenido
moral. (Martinez, 2007, pg. 21)

16

El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la

gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses
afines. (Kotter, 2000, pg. 65)
Proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relacin a las
funciones de los miembros de un grupo. (Stoner, 2002, pg. 79)
4.2.2 Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard y Paul
Hersey:
Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo
Situacional, que se deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo
de la situacin en la que se encuentres. El Liderazgo Situacional permite el
anlisis de la situacin y la evaluacin de las necesidades para que se
utilice el estilo que se acomode a la situacin presente. Este modelo tiene
en cuenta para su aplicacin las capacidades de los empleados en sus
reas de trabajo y su compromiso con las tareas. (Blanchard & Hersey,
1998, pg. 25)
El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y vara
de acuerdo a las caractersticas de cada persona, dando una orientacin
diferente incluso a la misma persona en situaciones distintas, podemos
concluir como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional.
El Liderazgo Situacional se basa en dos variables:
La cantidad de direccin (conducta de tarea) y,
la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relacin) que el
lder debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la
organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y
17

psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas de cada situacin:

tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver,
grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas
y polticas de la empresa, expectativas de la direccin y de los trabajadores,
caractersticas personales y profesionales de jefes, compaeros y
colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la
organizacin.
4.2.2.1 Principios del liderazgo situacional.
Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la
Universidad de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso
colectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en
situaciones muy diversas, se lleg a la conclusin de que se poda clasificar
la mayor parte de los comportamientos de un lder, en dos categoras o
dimensiones, que se denominaron:
-

Conducta de tarea (estructuras de iniciacin), y,

Conducta de relacin (estructuras de consideracin).

Durante algn tiempo, se crey, que la conducta de tarea y la conducta

de relacin representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y
que por tanto, aparecan ambas en cada uno de los extremos de un
continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y
complementarse eficazmente en un mismo estilo de liderazgo.
La conducta de tarea expresa el grado en el que el lder inicia una
comunicacin descendente indicando a cada uno de sus colaboradores:
Qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y con qu
tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una
estrecho supervisin y control sobre el trabajo de sus colaboradores,
18

cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos,

estndares de calidad, logro de metas y objetivos, etc.
La conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una
comunicacin

bidireccional,

proporcionando

apoyo

socio

emocional,

mediante lo aplicacin de caricias psicolgicos, reconociendo el trabajo

bien

hecho,

reforzando

la

propia

estima

de

los

empleados,

interesndose por su bienestar, implicndoles en la toma de decisiones,

escuchndoles, manteniendo una poltica de puertas abiertas propiciando
unas buenas relaciones humanas y preocupndose por mantener un buen
clima empresarial.
Podramos resumir diciendo que las conductas orientadas a la tarea son
las que originan el alineamiento al principio, y las conductas de relacin las
que estimulan el compromiso, por lo que la suma de ambas son las que dan
lugar al Engagement.
La combinacin de ambas variables, poniendo distinto nfasis en cada
una de ellas, configuraran los cuatro estilos bsicos de liderazgo.
4.2.2.2 Factores situacionales.
El

estilo

de

liderazgo

que

utilice

un

directivo

tiene

que

ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus
colaboradores y a la empresa.
Fuerzas que afectan al directivo: Su sistema de valores personales, el
grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales
sobre estilos de direccin, los sentimientos de seguridad ante situaciones
inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempear, la importancia y la
urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carcter.
19

Fuerzas que afectan al colaborador: Necesidad de independencia,

disposicin a asumir responsabilidades, tolerancia ante la ambigedad,
formacin y experiencia en la toma de decisiones, competencias
profesionales, identificacin con los objetivos, grado de inters por el
problema, nivel de motivacin e integracin, efectividad del equipo de
trabajo.
Fuerzas que afectan a la situacin: Estructura de la organizacin,
normas y polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo,
importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situacin.
El

factor

situacional

ms

importante,

que

determinar

el

comportamiento ms eficaz de un lder, para obtener resultados con sus

colaboradores, poniendo ms o menos nfasis en cada una de las dos
variables descritas (conducta de tarea y de relacin), es el nivel de madurez
del colaborador. El estilo de direccin tiene que acomodarse a la medida de
cada colaborador.
4.2.2.3 Nivel de madurez de los colaboradores.
La madurez se define, segn la teora de Liderazgo Situacional, como la
capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposicin y la
habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formacin y las
competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para
realizar una determinada tarea o desempear una funcin .
Curiosamente esto tiene que ver con el Human Performance.
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en
relacin con la ejecucin de una tarea especfica. El individuo no es maduro
20

o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto

grado de madurez en una determinada funcin de su puesto de trabajo,
mientras que en otro tipo de actividad estara en su nivel de
incompetencia.
El concepto bsico de esta teora es el siguiente: Si tenemos que lograr
un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el
estilo de direccin ms adecuado sera aquel en que el jefe pone mximo
acento en la conducta directiva de tarea (dar rdenes, supervisar, etc.) y
menos acento en la conducta de apoyo y de relacin.
A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relacin
con el logro de un objetivo especfico o el desempeo de una funcin, el
jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo
una supervisin menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la
conducta de relacin (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo
una comunicacin frecuente), hasta que el colaborador alcance con ms
eficacia sus objetivos.
En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez
psicolgica y profesional, el lder no solo disminuir la conducta de tarea
sino que har lo mismo con la de relacin. Este comportamiento del lder
impulsar al colaborador a crecer ms en su madurez y a desarrollarse en
el mbito laboral.
El estilo de direccin que utilice un lder debe ser congruente con el nivel
de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo. La teora del
Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez
profesional y madurez psicolgica.
Madurez Profesional
21

Aptitudes.
Formacin.
Competencias.
Experiencia.
Capacidad de solucin de problemas.
Cumplimiento de plazos y compromisos.

Madurez Psicolgica

Voluntad para asumir responsabilidades.

Autonoma.
Confianza en s mismo.
Inters.
Constancia.
Motivacin de logro.

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que

tiene un adecuado nivel de aptitud (puede), de personalidad(es), de
formacin (sabe) y de motivacin (quiere); en suma: que es eficaz.
4.2.2.4 Caractersticas de los cuatro estilos de liderazgo
Vamos a analizar los comportamientos de un lder, que caracterizan a
los cuatro estilos bsicos de direccin, teniendo en cuenta el mayor o
menor nfasis que el lder debe poner en las dos variables: conducta de
tarea y conducta de relacin, para ser congruente con el nivel de
madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado.
Cuadro de liderazgo situacional
Grafico1 cuadro de liderazgo situacional (Blanchard & Hersey, 1998,
pg. 65)
22

4.2.2.4.1 Estilo E.1: Dar rdenes, Liderazgo Directivo. Alta conducta de

tarea y baja conducta de relacin.

Determinar tareas y procedimientos (qu, quien, cundo, dnde,

cmo)
Supervisar estrechamente.
Controlar.
Fiscalizar (a veces).
Manteniendo las distancias.
Comunicacin unidireccional
Teledirigir.

23

Porque:

El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta

de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de
su jefe, poca confianza en s mismo, escaso inters por la tarea,
inconstancia, motivacin insuficiente

El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional:

escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formacin
insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales,
poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas
relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y
compromisos

Hay que sealar que el poco nfasis que el lder pone en la relacin
interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco
amistoso con l, sino que al dedicar ms tiempo al control del trabajo que al
apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea ms eficaz.
Tan pronto como el lder perciba que su colaborador progresa en los
resultados, ir aumentando la conducta de relacin, al mismo tiempo que
disminuye la de tarea.
Los distintos estilos de direccin, utilizados por el lder en cada situacin
y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como
una tctica o herramienta de gestin, que intenta lograr resultados con la
mayor eficacia posible.

24

4.2.2.4.2 Estilo E.2: Persuadir, Liderazgo Instructivo. Alta conducta de

tarea y alta conducta de relacin.

Fijar objetivos, escuchando al colaborador.

Supervisar.
Controlar.
Responsabilizar.
Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene

que hacer.
Comunicacin bilateral.
Potenciar la motivacin de logro, mediante el reconocimiento.
Animar.
Caricias psicolgicas.
Apoyar socio emocionalmente.
Instruir, adiestrar, formar, orientar.
Prestar ayuda para el logro de objetivos.

Porque:

El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica:

necesita ms apoyo para ir progresando y lograr metas ms
difciles aunque alcanzables, el reconocimiento en caliente del
trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto concepto, el lder
debe despertar su inters por la calidad y aplicar una poltica de
puertas abiertas.

El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez

profesional: ha desarrollado ms su potencial y competencias
para desempear ms eficientemente las funciones y tareas de
su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque
todava insuficiente), necesita ms formacin

Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores

con un nivel de madurez moderado. El lder mantiene un buen nivel de
25

relacin, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivacin

para desarrollar las competencias profesionales y el logro.
Es un estilo seguro, muy frecuente en los pases industrializados, en
los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la poblacin
laboral se sita en un trmino medio
4.2.2.4.3 Estilo E.3: Hacer participar, Liderazgo Transformacional. Alta
conducta de relacin y baja conducta de tarea.

Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.

Anlisis de problemas en grupo.
Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.
Implicar.
Cogestionar.
Animar.
Elogiar.
Apoyar.
Dar facilidades para que el colaborador tenga xito.
Comunicacin bidireccional.

Porque:

El

colaborador

tiene

un

nivel de

madurez

psicolgica

moderadamente alta: suficiente confianza en s mismo, gran

autoestima, alta motivacin, mucho inters por la tarea,
constancia, deseo

de

integracin

en

grupos de

trabajo,

responsabilidad.

El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional:

competencia profesional, mucha experiencia para realizar las
funciones y tareas especficas de su puesto de trabajo, un nivel
alto de formacin, preparacin para el trabajo en equipo y paro lo
26

toma de decisiones.
Esta conducta del lder suele ser altamente motivadora para los
colaboradores maduros, yo que supone el reconocimiento del status
alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integracin en su
empresa.
Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como
la mejor manera de motivarles o de tomar una decisin empresarial, por
aquello de que: lo que no es suficientemente consensuado es
inmediatamente contestado.
Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar
participacin en lo solucin de un problema empresarial importante, a
colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sera cuando menos
una conducta irresponsable del lder o un intento de manipulacin o de
demagogia populista.
4.2.2.4.4 Estilo E.4: Delegar, Liderazgo Delegativo. Baja conducta de
relacin y baja conducta de tarea.

Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para

realizar una tarea, tomar una decisin o conseguir un objetivo.

Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un
trabajo a su manera, pero conservando siempre el jefe la

responsabilidad final ante su superior jerrquico.

Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de

autonoma.
Premiar no el esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados.
Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por

los resultados obtenidos.

Motivar discretamente, sin poner demasiado nfasis en el apoyo
27

socioemocional o en las caricias psicolgicas.

Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede
apuntarse el xito.

Porque:

El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicolgica: gran

confianza en s mismo, bajo nivel de dependencia del jefe,
autonoma en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta
motivacin de logro, autocontrol.

El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran

competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto
nivel de formacin especfica y general, habilidad para las
relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.

Con este estilo de direccin, un lder obtiene xito solamente si lo aplica

a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco
maduros sera un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante
o incluso pasota a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.
Es verdad que algunos jefes, a los que podramos calificar de abdica
dotes, confunden el dejar hacer con el dejar de hacer. Conceden el
mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los
inmaduros, y delegan ms por comodidad que por estar convencidos de
que este es el estilo ms adecuado para ciertas situaciones.
El lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco
importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso ms escaso: su
tiempo, a las funciones y tareas ms importantes de su puesto de trabajo.
4.2.3 Clima institucional
28

El ambiente total de un centro educativo determinado por todos aquellos

factores fsicos, elementos estructurales, personales, funcionales y
culturales de la institucin que, integrados interactivamente en un proceso
dinmico especfico, confieren un peculiar estilo o tono a la institucin,
condicionante, a su vez, de distintos productos educativos. (Daz, 1994,
pg. 6)
Segn Bris Martn, lo define como:
Es el ambiente generado en una institucin educativa a partir de las
vivencias cotidianas de sus miembros en la escuela. Este ambiente tiene
que ver con las actitudes, creencias, valores y motivaciones que tiene cada
trabajador y que se expresan en las relaciones personales y profesionales
(Bris, 2000, pg. 107)
El clima o ambiente de trabajo constituye uno de los factores
determinantes y facilita no slo los procesos organizativos de gestin, sino
tambin de innovacin y cambio (Palacios, 1994, pg. 37)
Un clima institucional favorable o adecuado es fundamental para un
funcionamiento eficiente de la institucin educativa, as como crear
condiciones de convivencia armoniosa.
Una de las recomendaciones ms importantes para promover el clima
institucional que facilite el cambio, es la de flexibilizar la institucin, para
responder a los continuos, complejos y relevantes cambios que se
producen en el contexto social y educativo. Ello se realizar desde la
perspectiva

de

organizaciones

capaces

de

aprender,

incluso

de

desaprender y volver a aprender.

Entre las caractersticas fundamentales para un clima institucional
favorable en una institucin educativa, se pueden mencionar:
La disposicin a realizar un trabajo conjunto en equipo.
-

Dispuesto a incorporar innovaciones.

Atento a los cambios internos y externos.

Las personas y el ambiente de trabajo se basan en la previsin y la

planificacin.

29

Ello es favorecido, por la comunicacin, la participacin, la confianza y el

respeto.
Bris, Martn (1999), plantea el siguiente modelo de clima institucional en
las instituciones educativas

Motivacin
Comunicacin
Creatividad
Confianza
Planificacin
Liderazgo

Es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento

que

tiene

consecuencias

sobre

la

organizacin.

(Goncalvez, 2001, pg. 94)

Conceptualizan clima organizacional como las propiedades del ambiente
que perciben los empleados como caracterstico en su contexto laboral.
Sobre esta base, el clima est conformado por las percepciones de las
variables de comportamiento, estructura y procesos. (Gibson, 1994, pg.
27)
Clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una
fuerza que influye en la conducta del mismo. (Hall, 1996, pg. 21)
El clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente
interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de

sta

(Moberg, 1990, pg. 189).

Litwin y Stringer ven el clima como un conjunto de percepciones y
sentimientos que los miembros de una organizacin tiene acerca de ciertos
aspectos amplios de la organizacin citados En Frech (Litwin, 1983, pg.
147)
Otro enfoque representado por Halpin y Crofts, citado por Dessler define
el clima como la opinin que el trabajador se forma de la organizacin.
30

(Dessler G. , 1993, pg. 182)

Stephen Robbins define el Clima Organizacional como un ambiente
compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su
desempeo. (Robbins, 2004, pg. 52)
El clima organizacional es el resultado de la interrelacin de las diversas
partes de una organizacin, de tal manera, que el comportamiento de un
trabajador depende de los factores organizacionales existentes y de las
percepciones que tenga de estos factores; as se observa una influencia
mutua del medio ambiente y de la personalidad del individuo en la
determinacin del clima de una organizacin. (Brunet, 1999), (Chiavenato
I. , 2000) y (Valencia, 2004)
Toda organizacin posee su propia y exclusiva personalidad o clima que
la diferencia de otros. Dichos autores sostienen que la gerencia debe
prestar mucha atencin a este aspecto, ya que entender el clima de una
organizacin conlleva al logro de los objetivos propuestos. (Sherman &
Chruden, 1982, pg. 110)

31

El clima en organizaciones educativas es el conjunto de caractersticas

psico-sociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos
factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la
institucin que contienen un peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de sus
productos educativos. (Fernandez & Asensio, 1989, pg. 36)
Clima organizacional es el conjunto de caractersticas permanentes que
describen una organizacin, la distinguen de otra estructura porque influye
en el comportamiento de las personas que la forman. (Dessler L. , 1997,
pg. 181)
En sntesis, de acuerdo a las diferentes definiciones, puede considerarse,
que el concepto de clima institucional tiene un carcter multidimensional y
globalizador .Incluye numerosas variables: buenas relaciones, participacin,
cooperacin, tolerancia, flexibilidad, estilo de liderazgo y caractersticas de
la comunidad en la que est inserto el centro educativo.
4.3 Marco Conceptual
LIDERAZGO
Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo,
en el logro de metas y objetivos.
LIDERAZGO INSTRUCTIVO
Las acciones iniciadas con la intencin de desarrollar un ambiente de
trabajo productivo y satisfactorio para los profesores, condiciones y
resultados de aprendizaje deseables para los alumnos
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define
32

como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores.

Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse
mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para
mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el
lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de
seguidores.
LIDERAZGO DELEGATIVO
El delegativo ofrece sugerencias pero deja que el grupo decida y que
finalmente ejecute. Este tipo de lder es habitual cuando el clima
organizativo es de confianza.
LIDERAZGO DIRECTIVO
El estilo directivo se basa en decir a los subordinados lo que tienen que
hacer y cmo deben de hacerlo El jefe es el que delimita y establece la
tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene una forma de
hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada trabajador en base
a sus capacidades y funciones.
CLIMA
Clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una
fuerza que influye en la conducta del mismo.

33

CLIMA INSTITUCIONAL
De acuerdo a las diferentes definiciones, puede considerarse, que el
concepto de clima institucional tiene un carcter multidimensional y
globalizador .Incluye numerosas variables: buenas relaciones, participacin,
cooperacin, tolerancia, flexibilidad, estilo de liderazgo y caractersticas de
la comunidad en la que est inserto el centro educativo.
COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir
informacin de una entidad a otra.
MOTIVACIN
La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
PARTICIPACIN
Concepto platnico muy importante en la filosofa tradicional, que hace
referencia a la relacin que existe entre las ideas, eternas, perfectas e
inmutables, y el mundo material.
CONFIANZA
La confianza es la creencia en que una persona o grupo ser capaz y
desear actuar de manera adecuada en una determinada situacin y
pensamientos.

CAPTULO V: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

5.1 Mtodo de Investigacin

34

El mtodo de investigacin a usarse ser el Mtodo Deductivo, porque

permitir el anlisis terico de carcter general a un hecho particular
observado en el Instituto De Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK
- Puno
5.2 Tipo de Investigacin
El tipo de investigacin segn su finalidad ser de tipo aplicado,
conceptualizada como: La que est dirigida de un fin netamente
cognoscitivo, repercutiendo en unos siempre con un fin eminentemente
perfectible en ellos (Caballero, 2009, pgs. 81-82). A este tipo de
investigacin tambin se clasifica que por su finalidad sean bsicos y
aplicativos (Sierra, 1988), de lo que tomara este trabajo de investigacin de
tipo aplicativo.
5.3 Nivel de Investigacin
De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigacin, rene por su
nivel las caractersticas de un estudio descriptivo.

5.4 Diseo de Investigacin

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010) La investigacin tendr un
Diseo No Experimental, ya que en este tipo de diseos estn incluidos los
estudios descriptivos, que es lo que realizaremos. (Hernadez, Fernadez, &
Baptista, 2010)

35

El nivel descriptivo, tendr el siguiente diseo (Pino, 2010, pg. 770)

M
O
M = muestras
O = observaciones (unidad de anlisis)
El tipo de muestreo para empleadores ser de tipo no probabilstico, por
conveniencia de ubicar de la poblacin la muestra necesaria por parte del
investigador. (Moya, 2005, pg. 40)
5.5 Tcnicas e instrumentos
5.5.1 Tcnicas
Para el presente trabajo de investigacin se utilizar como tcnica de
recoleccin de datos, la encuesta.
5.5.2 Instrumentos
El instrumento aplicado para el presente proyecto ser el cuestionario
medido con la escala de Likert.
5.6 Procedimientos
Por tratarse de un trabajo de investigacin, en primer lugar se tendrn
que realizar coordinaciones con la Direccin General del Instituto de
Educacin Superior Tecnolgico Privado UNITEK- Puno, para de esta
manera poder aplicar el cuestionario, para luego hacer un anlisis
estadstico y las contrastaciones de las hiptesis estadsticas planteadas en
el

presente

estudio;

finalmente

presentar

los

informes

finales

correspondientes de dicho proyecto.

36

5.7 Poblacin y muestra

5.7.1 Poblacin
La poblacin estar conformada por todos los docentes y alumnos que
laboran y estudian hasta el presente ao 2013.
Administrativo
9
Docente
21
Alumnos
400
Total
430
(Tabla 1. Poblacin del I.E.S.T.P. UNITEK PUNO. FUENTE: elaboracin propia)
5.7.2 Muestra
La muestra de estudio se determinar de acuerdo a la siguiente formula,
utilizando el tipo de muestreo probabilstico aleatorio simple:
Nxqxpx z 2
n= 2
2
e ( N 1 ) + z ( pxq)
Donde:
N: Poblacin
Z2: Nivel de Confianza
p: Prevalencia estimada
q: (1 p)
e2: Error de muestreo (5%)
Muestra
Administrativos
Docente
Alumnos
Total Muestra
FUENTE: elaboracin propia. 2013.

4
8
160
172

5.7.3 Unidad de anlisis

Nuestra unidad de anlisis son todas las personas que laboran y
estudian en el Instituto De Educacin Superior Tecnolgico Privado
UNITEK- Puno.
5.8 Contrastacin de Hiptesis
37

5.8.1 Prueba de Hiptesis

5.8.1.1 Formulacin de hiptesis estadstico
H0 =El liderazgo y clima institucional en el Instituto De Educacin
Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad de Puno es Ao
2013, es regular con tendencia a ser eficiente, mayor a 50%.
Hi =El liderazgo en el clima institucional en el Instituto De Educacin
Superior Tecnolgico Privado UNITEK de la ciudad de Puno es Ao
2013, regular con tendencia a ser deficiente, en menos de 50%.
5.8.1.2 Nivel de significancia
= 0,05; a un nivel de confianza de 95%
5.8.1.3 Estadstico de prueba:
Se aplicar la chi cuadrada de independencia.

Donde:
X2 = Chi cuadrada
fo = Frecuencia observada
ft = Frecuencia esperada o terica

38

5.8.1.4 Regla de decisin:

La grfica es de una cola al margen derecho porque se trata de

variables cualitativas en su anlisis.

5.8.1.5 Toma de decisin:

No se rechaza cuando

en caso contrario

s se rechaza.

39

CAPTULO VI: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

6.1 Cronograma de Actividades
Fecha de inicio

: Noviembre del 2013

Fecha de finalizacin : Diciembre del 2013

TAREAS

Formulacin

planteamiento

del

problema
Determinacin de objetivos e hiptesis
Revisin marco terico y conceptual
Determinacin de la metodologa
Contacto con fuentes de informacin
Anlisis de datos
Procesamiento de informacin
Presentacin de perfil de tesis
Anlisis de resultados
Correccin
Presentacin final
Aprobacin

DURACIN

NOV-

DIC-

ENE-

DAS
2

2013
X

2013

2013

2
7
3
5
7
6
1
10
10
1
15

x
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X

FUENTE: Elaboracin propia.2013

40

6.2 Presupuesto
UNIDAD
CONCEPTO

DE

CANTIDAD

MEDIDA
Materiales
suministros
Papel bond
Flder
Lapicero
CDs
Puntero
Resaltador
Servicios
Internet
Gastos

PRECIO

COSTO

UNITARIO

TOTAL

por

asesora
Impresin
Fotocopia
Empaste
Otros

Millar
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad

2
20
3
10
1
2

15.00
0.50
1.50
0.80
10.00
1.00

30.00
10.00
4.50
8.00
10.00
2.00

Hora

140

1.00

140.00

Global

300.00

300.00

Hojas
Unidad
Unidad
Varios

1000
500
10
1

0.10
0.08
15.00
80.00

100.00
40.00
150.00
80.00

TOTAL

874.50

FUENTE: Elaboracin propia.2013

6.3 Financiamiento:
El presente trabajo de investigacin ser autofinanciado.

41

CAPTULO VII: ESTRUCTURA TENTATIVA DE LA TESIS

7.1 Propuesta tentativa de la tesis
Portada
Cartula
Jurados y asesor
Dedicatoria
Agradecimiento
ndice
Resumen
Palabras claves
Abstrac
Keyswords
Introduccin
CAPTULO I: EL PROBLEMA
Anlisis de la situacin problemtica
Planteamiento del problema
Objetivos
CAPTULO II: MARCO TERICO REFERENCIAL
Antecedentes de la investigacin
Bases tericas
Marco conceptual
Hiptesis
Anlisis de variables e indicadores
CAPTULO III: MTODO DE INVESTIGACIN
Mtodo de investigacin
Diseo de la investigacin
Poblacin y muestra
Tcnicas e instrumentos
Diseo de contrastacin de hiptesis
CAPTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIN
Resultados y discusin
Aportacin terico prctico
Conclusiones y sugerencias
REFERENCIAS Y BIBIOGRAFIAS
ANEXOS
Matriz de consistencia

42

Bibliografa
Arias, Fernando (1999) Administracin de recursos humanos, Mxico: Trillas.
Bolman Lee (1995), Q, et. al, Organizacin y liderazgo, Addyson- Wesley,
Delaware, Estados Unidos: Editorial Amrica.
Blanchard, K., & Hersey, P. (1998). Liderazgo Situacional. Nueva York: Bill
Hybels y Phil Hodges.
Bris, M. M. (2000). Clima de trabajo y organizaciones que aprenden. Educar.
Brunet, L. (1999). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones,
diagnstico y consecuencias. Mxico: Editorial Trillas.
Caballero, A. E. (2009). Innovaciones en las guas metodolgicas para los planes
y tesis de maestra y doctorado. Lima-Per: Instituto Metodolgico Alen
Caro.
Chiavenato, I. (1993). Administracin de Recursos Humanos . Mxico: Mc GrawHill de Mxico.
Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. 5a Edicion.Mexico:
Editorial Mc.
Cifuentes, C. L. (23 de agosto de 2006). El lder en el grupo de trabajo. pg. 35.
Conducta, D. d. (1956).
Dessler, G. (1993). Organizacin y Administracin. Mxico: prentice Hall.
Dessler, L. (1997). Organizacin y Administracin. Editorial Mc.
Daz, F. (1994). Clima institucional, en Organizacin y gestin educativa.
Espaola, D. d. (1986). Diccionario de la Lengua Espaola. Madrid: Editorial
Acadmica Espaola
Fernandez, & Asensio. (1989). EL Clima en las organizaciones. Mxico: Editorial
las Trillas.
Gibson. (1994). Clima organizacional . Nueva York: America.
Gonclavez, P. (2001). Clima Organizacional en las empresas. Madrid: Editorial
Acadmica Espaola.

43

Hall, R. (1996). Organizaciones, estructuras, procesos y resultados. Mxico: Ed.

Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
Hernadez, F. y. (2010). Metodologa de la Investigacin. 5ta edicion. Mxico:
MacGraw-Hill/Interamericana.
Hellriegel, Don y otros (1998). Comportamiento organizacional. 8. Edicin,
Mxico: Intenational Thomson Editores.
Hersey

Blanchard (1998)

en

Administracin

del

comportamiento

organizacional, Mxico, Prentice Hall.

Hersey P. y Blanchard K (1994). Estilo eficaz de dirigir: liderazgo
situacional. Mxico: Ed. IDH.
Hersey Paul, Kenneth, H. Blanchard, Dewey E. Johnson (2000). Administracin
del comportamiento organizacional, diagnostico situacional. 7 a. Edicin,
Mxico: Prentice Hall.
Hunt, J (1993). "La Direccin de Personal en la Empresa". Espaa: Mc Graw - Hill
Interamericana de Espaa, S.A.
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (1994). Administracin: Una perspectiva
global 10. Edicin, Mxico: Ed. Mc Graw Hill.
Kotter, J. (2000). Cambio y Liderazgo. Nueva York: MC.
Litwin, S. (1983). Organizacin y liderazgo. Mxico: Editorial Limusa.
Martinez, L. C. (2007). Naciste para ser Lder. Mxico: Panorama Editorial.
Maxwell, J. C. (2012). Desarrolle el lder que est en usted. Nashville, TN 372141000, EE.UU.: 1996 Editorial Caribe.
Moberg, B. y. (1990). Teora de la organizacin y la Administracin: enfoque
integral. Mxico: Editorial Limusa.
Moya, R. (2005). Estadstica Descriptiva. 2da Edicin. Lima - Per: San Marcos.
Palacios, G. (1994). Clima de Trabajo. Mxico: Editorial Limusa
Pino, R. (2010). Manual de la investigacin cientfica: Guas metodolgicas para
elaborar planes y tesis de pregrado, maestra y doctoral. Lima: San Marcos.
44

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y

aplicaciones. 6 Edicin. Mxico: Prentice Hall.
Schneider y Barlett, (1968) Individual Diferences and Organizatinal climate,
Mxico: Interamericana.
Sherman, & Chruden. (1982). Adminitracion de Empresas. Mxico: Prentice hall.
Sierra, R. (1988). Tcnicas de investigacin social: Teora y ejecicios. Madrid Espaa: Ediciones Paraninfo.
Sikula, F. (1987) Administracin de recursos humanos en Empresas, Mxico:
Limusa.
Stoner, J. (2002). Liderazgo como factor clave para la asministracin de
empresas. Mxico: Editorial las Trillas.
Valencia, R. (2004). Influencia del clima organizacional en la satisfaccin en el
trabajo y desempeo laboral de los acadmicos de una institucin de
educacin superior: tesis de maestra no publicada, Universidad Autnoma
de Yucatn. Mexico: Editoriol Prentice Hall.

45

ANEXOS

46

LIDERAZGO Y CLIMA INSTITUCIONAL EN EL INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO

UNITEK DE LA CIUDAD DE PUNO, AO 2013

Mtodo: Deductivo

Tipo: Aplicativo

Nivel: Descriptivo

PROBLEMA

OBJETIVO

HIPOTESIS

General:

General:

General:

Cmo es liderazgo y clima

institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico
Privado UNITEK de la ciudad de
puno, ao 2013?

Describir el liderazgo y clima

institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico
Privado UNITEK de la ciudad de
Puno, ao 2013

VARIABLE
INDEPENDIENTE:

Especfico:

Especfico:

El liderazgo y clima institucional en

el Instituto De Educacin Superior
Tecnolgico Privado UNITEK de la
ciudad de Puno, ao 2013 es
regular con tendencia a ser
deficiente.
Especfico:

Liderazgo

Cmo es liderazgo instructivo

en el clima institucional en el
Instituto De Educacin Superior
Tecnolgico Privado UNITEK de
la ciudad de puno, ao 2013?

Cmo
es
liderazgo
Transformacional en el clima
institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico
Privado UNITEK de la ciudad de
puno, ao 2013?
Cmo es liderazgo delegativo
en el clima institucional en el
Instituto De Educacin Superior
Tecnolgico Privado UNITEK de
la ciudad de puno, ao 2013?
Cmo es liderazgo directivo en
el clima institucional en el
Instituto De Educacin Superior
Tecnolgico Privado UNITEK de
la ciudad de puno, ao 2013?

Describir el liderazgo instructivo en

el clima institucional en el Instituto
De
Educacin
Superior
Tecnolgico Privado UNITEK de la
ciudad de Puno, ao 2013

Describir
el
liderazgo
transformacional en el
clima
institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico
Privado UNITEK de la ciudad de
Puno, ao 2013

Describir el liderazgo delegativo

en el clima institucional en el
Instituto De Educacin Superior
Tecnolgico Privado UNITEK de la
ciudad de Puno, ao 2013
Describir el liderazgo directivo en
el clima institucional en el Instituto
De
Educacin
Superior
Tecnolgico Privado UNITEK de la

VARIABLE

Diseo: No Experimental
DIMENSIONES
-

Liderazgo Instructivo

El liderazgo instructivo en el clima

institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico
Privado UNITEK de la ciudad de
Puno, ao 2013 es deficiente.

Liderazgo
Transformacional

El liderazgo transformacional en el
clima institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico
Privado UNITEK de la ciudad de
Puno, ao 2013 es deficiente.

Liderazgo Delegativo
-

El liderazgo delegativo en el clima

institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico
Privado UNITEK de la ciudad de
Puno, ao 2013 es regular con
tendencia ser eficiente.
El
liderazgo
directivo
clima
institucional en el Instituto De
Educacin Superior Tecnolgico
Privado UNITEK de la ciudad de
Puno, ao 2013 es regular con
tendencia a ser deficiente.

INDICADORES

Liderazgo Directivo

VARIABLE
DEPENDIENTE:

Confianza

Clima Institucional

Comunicacin

Participacin

Caricias psicolgicas.
Apoyar socio emocionalmente.
Instruir,
adiestrar,
formar,
orientar.
Prestar ayuda para el logro de
objetivos.
Dirigir por objetivos, elaborados
participativamente.
Anlisis de problemas en grupo.
Toma de decisiones conjunta:
jefe/ colaborador.
Animar.
Apoyar.
Delegar en el colaborador la
autoridad.
Conferir al colaborador la
libertad.
Permitir
trabajar
a
los
colaboradores con un alto nivel
de autonoma.
Controlar, pero sin fiscalizar.
Dar la ayuda necesaria al
colaborador para que puede
apuntarse el xito.
Determinar
tareas
y
procedimientos (qu, quien,
cundo, dnde, cmo)
Supervisar estrechamente.
Controlar.
Fiscalizar (a veces).
Manteniendo las distancias.
Comunicacin unidireccional

Verbal
No verbal
Tareas
Talleres
reuniones
Participacin en el toma de
decisiones

CRITERIOS

1 Muy eficiente
2 Eficiente
3 Regular
4 Deficiente
5 Muy deficiente

1 Muy eficiente
2 Eficiente
3 Regular
4 Deficiente
5 Muy deficiente

47

ciudad de Puno, ao 2013

Participacin en organizacin
e eventos

48