CUALES DE LAS ACTIVIDADES DEL

MODELO DE LIDERAZGO DE LA NASA SE

RELACIONAN CON LA ADMINISTRACIN
DEL CAMBIO.

INTRODUCCIN
En este trabajo se identificarn y se expondrn las actividades del Modelo de liderazgo de
la NASA. Se darn una breve explicacin de cmo se relacionan con las administracin del
cambio. Como todos sabemos cualquier empresa o individuo se resiste al cambio y solo se
logra hacindolo para descubrir los beneficios de los cuales tendr la empresa o el
individuo.

MODELO DE LA NASA
Habilidades cognoscitivas.
Toma de decisiones.
Toma de decisiones en un momento de ambigedad: dicha ambigedad no nos hace
toma las decisiones para que se pueda producir el cambio y no podamos ni llegar a la
etapa de descongelamiento.
Obtiene informacin relevante y diversas opiniones antes de tomar decisiones:
cuando la organizacin cambia busca de qu manera quiere hacer el cambio y cules
son los pasos a seguir y tomar las decisiones que necesita para que se produzca el
cambio.
Crear un ambiente donde se puede discutir las decisiones complejas: ya en la etapa
de descongelamiento las empresas se empiezan a tomar decisiones importantes de cmo
salir de la zona de confort y que el mtodo funcione.
Pensamiento Estratgico.
Considera los problemas desde los diferentes puntos de vista y perspectiva,
incluyendo fuentes de informacin: las empresas antes de cambiar necesitan
informacin de su competencia para as iniciar el cambio, para que as nos volvamos
obsoletos y esto nos lleve a la desaparicin de la empresa.
Creatividad e innovacin.
Busca constantemente nuevos conocimientos sobre el trabajo, la organizacin y el
mundo exterior: La forma en que usted prosperar en este entorno es mediante la
innovacin; innovar en tecnologa, innovar en estrategias, innovar en modelos de
negocio. El modelo de sistemas nos puede ayudar a entender de qu forma las
organizaciones se hacen ms innovadoras. Como obtener los resultados deseados.

En relacin con otros.

Influencia y negociacin.
Influyen en los dems mediante el razonamiento con ellos en lugar de utilizar
tcticas de presin fuerte: para poder cambiar los hbitos (etapa de recongelar) del
personal en las organizaciones, ellas deben de influir y de hacer razonar al personal para
que vean los beneficios que se tienen al hacer un cambio.
Ayuda a los subordinados directos para llegar a soluciones mutuamente
satisfactorias a los problemas: crear una coalicin orientada significa estructurar un
grupo con poder de dirigir el cambio, los esfuerzos para cambiar fracasan cuando no se
integra una coalicin suficiente y poderosa y necesita del liderazgo de la alta direccin.
Comunicacin.
Asegurar que las personas tengan claro lo que la informacin ha comunicado:
cuando se comunica la visin del cambio es necesario todos canales y oportunidades
posibles para hablar y reforzar las nuevas conductas necesarias del cambio.
Comunica las decisiones estratgicas y enfoques y las razones detrs de ellos: a toda
la organizacin es necesario comunicarles las decisiones el por qu se ha tomado la
decisin de hacer el cambio porque el personal subordinado es el ms importante y son
ellos los que lograran el cambio junto con el liderazgo de la alta direccin.

Construccin de confianza.
Toma responsabilidades de las acciones y los resultados: hay que tener en cuenta
que cuando los resultados no son los esperados siempre hay consecuencias ya que la
organizacin no se toma el tiempo para hacer ver en qu etapa del cambio se encuentra
la o y as poder reaccionar para poder llegar al cambio.
Demuestra una actitud positiva y solidaria con los dems: la alta direccin debe
tener una actitud positiva siempre ya que es primordial y ms cuando hace un cambio
para as llegar a realizar el cambio.

Capacidades y caractersticas personales.

Adaptabilidad/Flexibilidad.
Modifica sus prcticas de liderazgo para que las diferentes situaciones se puedan
manejar de la manera ms eficaz: lo que nos funcion antes no funciona ahora, por esta
razn los administradores en un proceso de cambio de cambiar las tcticas de liderazgo
dependiendo de la situacin, se diferente realizar un cambio con personal operativo que
con personal de un lder.
Mantiene un alto nivel de cuando est enojado o frustrado: El cambio reactivo es
aquel mediante el cual se responde a la presin, despus de que ha surgido el problema,
tambin est el cambio proactivo que este se anticipa y se prepara para un futuro
incierto. Cuando llaga la frustracin es cuando regresamos a los hbitos de antes y la
resistencia al cambio es ms fuerte. Entonces necesitamos cambiar las estrategias y lo
mtodos para que se logre el cambio.
Integridad y Honestidad.
Toma medidas inmediatas si el observa comportamientos poco ticos: si la mayora
del cambio fuera impredecible, quizs estaramos mejor preparados para enfrentarlo, si
la velocidad del cambio fuera estable o estuviera declinando. Si bien resulta algo difcil
llegar a medir de forma objetiva la velocidad del cambio, la enorme mayora de los
ejecutivos dicen que la velocidad del cambio estaba aumentando.
Resistencia.
Enfatiza y demuestra el compromiso y la persistencia en el logro de las metas:
durante el proceso de recongelamiento hay que ayudar a las personas a que distingan el
progreso del cambio, informarles acerca del progreso individual, informarles acerca del
progreso colectivo, repetir los mensajes de los mapas mentales viejos y nuevos una y
otra vez y fomentar confrontaciones inevitables de gran impacto.
Se recupera fcilmente de los reveses: al darnos un tiempo para ver en donde
estamos situados en el proceso cambio es ms fcil reaccionar para sigamos en el
camino correcto del cambio.
Auto desarrollo.
Aplica nuevos conocimientos: estos nuevos conocimientos se dan el proceso de
congelamiento ya que se eliminaron los malos hbitos y habilidades, entonces seguimos
con los nuevos hbitos y conocimientos para que el nuevo proceso del cambio este
realizado.
Reconoce propias fortalezas y debilidades: al inicio del cualquier cambio
necesitamos saber cules hbitos, tcnicas o habilidades son las que no nos funciona
para que as podamos inicias con el descongelamiento y seguir hasta que se logren los
cambios.

Comprensin de la disciplina.
Disciplina y liderazgo.
Entender el trabajo asociado con la organizacin: al informarles a la organizacin
los cambios que se requieren se entender mejor los beneficios del cambio. Pero
tambin se puede ayudar a las personas a que distingan el progreso del cambio,
informarles acerca del progreso individual e informarles acerca del progreso colectivo,
para que el recongelamiento sea eficaz.

Seguridad.
Liderazgo en seguridad.
Proporciona informacin honesta sobre los problemas de seguridad: cuando los
administradores dan informacin veraz y oportuna, estrategias, objetivos y metas del
cambio a los subordinados el entendimiento del mismo ser mejor para realizarlo.

Mantener credibilidad.
Adquisicin y desarrollo del talento.
Creacin de estrategias de desarrollo de toda la organizacin para mantener y hacer
crecer los conocimientos de la disciplina: toda organizacin de estrategias para hacer
realizar un cambio para que as se logren las mentas, pero tambin debe entender que
dichas estrategias pueden no lograrse y se tienen que cambiar para alcanzarlas.

Resultados asociados.
Actividad Organizacional.
Se centra en los resultados y en medir la consecucin de los resultados: los
resultados del cambio son importantes ya que se deben medir para saber en dnde est
situada la organizacin en el cambio y si se necesita ms motivacin a los subordinados
o necesita cambiar de estrategias.
Elimina obstculos y las barreras para el desempeo organizacional: el eliminar las
viejas prcticas, hbitos y habilidades la organizacin debe poner en prctica un control
para que el recongelamiento sea permanente y que el cambio se logre.

Conocimientos y usos de tecnologas de informacin.

Conductores de uso de Tecnologas de la Informacin.
Efectivamente utiliza la tecnologa para mejorar el propio rendimiento: en la
actualidad el uso de la tecnologa es uno de las fuerzas externas del cambio. Por
ejemplo algunos profesores en nuestros tiempos no han usado una computadora por
miedo a que se descompongo o hacer algo mal y volverlo hacer. En este caso el
profesor se resiste porque no sabe los beneficios y la facilidad que tiene el uso de la
computadora.

Gestin del conocimiento.

Conduce la captura de conocimiento y se preocupa por compartirlo.
Destaca la apertura de aprender de las experiencias anteriores: cuando reconocemos
que las estrategias viejas ya no funcionan en la actualidad, esta es la primera fase del
conocimiento para hacer y lograr el cambio.

 Hace nfasis en la importancia de las lecciones aprendidas con otras organizaciones:

cuando una organizacin realiza el cambio en la misma puede ayudar de mucho cuando
otra organizacin de las ramas quiere hacer el mismo cambio ya que de esa leccin de
la primera organizacin se aprende y se mejora.

Cultura Organizacional.
Cultura Organizacional.
Ayuda a otros a identificar los problemas reales detrs de los problemas o
cuestiones que se enfrentan: dentro de una organizacin se pueden identificar los
problemas que se tienen para hacer el cambio, para as plantear las estrategias y,
cambiar las conductas, hbitos y costumbres viejas. Ya identificado los posibles
cambios ahora seguir al congelamiento, control del mismo y lograr el tan ansiado
cambio.

Estrategia Organizacional.
Planificacin estratgica y ejecucin.
Explica a los empleados la manera en que su organizacin se ajusta a la visin y
misin de la NASA y el plan estratgico de la misma: cuando la organizacin ve la
necesidad de un cambio por cuestiones externas o internas de manera global o local se
da los motivos y se explica por la cual se debe realizar un cambio.

Desarrollo del negocio.

Liderazgo empresarial para el desarrollo.
Crea un sentido de urgencia en torno a realizarse el trabajo en respuesta a los
cambios del entorno del cliente externo: en las organizaciones si influyen los aspectos
externos para realizar un cambio, en la actualidad unos de ellos es la tecnologa y la
globalizacin ya que en estos tiempos est el mundo muy globalizado.

CONCLUSIONES
En conclusin el cambio est en todos lados tanto en las organizaciones como en los
individuos. Muchas personas se resisten a l pero miedo, porque no saben los beneficios
que conlleva a ello. Hasta uno mismo los experimenta, por ejemplo yo los experiment en
esta semana porque hace como 17 aos no haba agarrado un libro o me dedicaba a
estudiar. Pero ya me estoy adaptando, tambin lo experimente con la plataforma de la
Universidad porque antes era de ir a ver y corretear a los Profesores para que te puedan dar
los resultados de tus exmenes. Para m fue algo nuevo la plataforma pero no me resist al
cambio solo me adapte ms rpido que a estudiar.

BIBLIOGRAFA
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Bateman Snell
Administracin.Un nuevo panorama competitivo
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Stephen Robbins, Mary Coulter
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Sexta Edicin, 1999.