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UNIARA - CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA

Ps graduao em gesto estratgica de pessoas

LUCIANA CAROLINA FERREIRA

A IMPORTANCIA DA ADOO DE CRITRIOS SELETIVOS PARA

CONTRATAO DE PESSOAS POR MEIO DE CONCURSO
PBLICO OU FUNO DE CONFIANA:
Um estudo de caso na Prefeitura Municipal de So Carlos

ARARAQUARA
2012

LUCIANA CAROLINA FERREIRA

A IMPORTANCIA DA ADOO DE CRITRIOS SELETIVOS PARA

CONTRATAO DE PESSOAS POR MEIO DE CONCURSO
PBLICO OU FUNO DE CONFIANA:
Um estudo de caso na Prefeitura Municipal de So Carlos

Monografia apresentada ao curso de ps graduao

em gesto estratgica de pessoas, do Centro
Universitrio de Araraquara UNIARA, como
requisito parcial para obteno do ttulo de ps
graduanda.
Orientador: Msc. Ana Cristina Alves Lima

ARARAQUARA
2012

F441f
FERREIRA, Luciana Carolina
A importncia da adoo de critrios seletivos para contratao de pessoas por meio de
concurso pblico ou funo de confiana: Um estudo de caso na Prefeitura Municipal de
So Carlos/SP. Luciana Carolina Ferreira. Araraquara/SP: Uniara, 2012: 44 p.
Orientadora: Msc. Ana Cristina Alves Lima
Monografia (Ps -Graduao) UNIARA Centro Universitrio de Araraquara, Ps
Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas, 2012.
1.Critrios seletivos, 2. Identificao de competncias, 3. Motivao I. Ttulo.

LUCIANA CAROLINA FERREIRA

A IMPORTANCIA DA ADOO DE CRITRIOS SELETIVOS PARA

CONTRATAO DE PESSOAS POR MEIO DE CONCURSO
PBLICO OU FUNO DE CONFIANA:
Um estudo de caso na Prefeitura Municipal de So Carlos

Aprovada em _____de____________ de 2012

________________________________

________________________________

________________________________

ARARAQUARA
2012

DEDICATRIA

Dedico aos meus pais pelo incentivo, exemplo e motivao.

Dedico principalmente a DEUS, por ter me dado foras todos os dias, me dando a
persistncia para vencer mais uma etapa.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a deus que me fortaleceu durante os momentos mais difceis.

Aos Professores, que a cada momento conseguimos superar cada etapa.
Agradeo aos meus pais que me motivaram em todos os momentos.
Agradeo a todos que para isso contriburam direta ou indiretamente para que esse
trabalho pudesse acontecer.
minha Orientadora Ana Cristina Alves Lima, pelo tempo concedido, pelo
acompanhamento durante o trabalho.
A todos que contriburam de forma decisiva na execuo desta pesquisa.

A pessoa certa no lugar errado: Regresso

A pessoa errada no lugar certo: Frustrao
A pessoa certa no lugar errado: Confuso
A pessoa certa no lugar certo: Progresso
As pessoas certas nos lugares certos: Multiplicao.
(Johm Maxwell)

RESUMO

FERREIRA, Luciana C. (2012) A importncia da adoo de critrios seletivos para

contratao de pessoas por meio de concurso pblico ou funo de confiana: Um estudo de
caso na Prefeitura Municipal de So Carlos/SP. So Carlos, 2012, 44pginas, Monografia
(Pos Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas) UNIARA Centro Universitrio de
Araraquara.

medida que adentramos no sculoXXI, cada vez mais mudanas no cenrio mundial
acontecem em uma velocidade inimaginvel, onde um dos maiores desafios para sociedade
tem sido encontrar a pessoa certa para o lugar certo, considerando que cada pessoa possui
um tipo de perfil, talento e competncias. Diante dos fatos, a importncia da adoo de
critrios seletivos se d, pois atualmente as pessoas certas no se encontrarem nos lugares
certos, gerando desmotivao, alm de gastos com treinamento e formao, alm da baixa
qualidade na prestao dos servios. Assim, o presente trabalho, tem por objetivo destacar
a importncia da adoo de critrios seletivos para contratao e alocao de pessoas, de
forma que garanta as pessoas certas nos lugares certos. Para identificar isso, a pesquisa se
caracteriza inicialmente como pesquisa descritiva, sendo comprovada atravs de
observao do campo de estudo, e tambm atravs das inmeras reportagens exibidas pelos
veculos de comunicao a respeito do tema, em segundo momento caracteriza-se como
pesquisa aplicada com o objetivo de destacar a importncia da adoo de critrios
seletivosno momento da admisso, visando garantir as pessoas certas nos lugares certos.
Os resultados mostram que no existem critrios srios e claros, principalmente nas
funes voltadas a liderana de pessoas, onde a pouca qualificao, a falta de
conhecimento tcnico, geram inmeros problemas funcionais,vindo assim a responder o
problema da pesquisa.

Palavras chaves: 1.Critrios seletivos, 2. Identificao de competncias, 3. Motivao

ABSTRACT

FERREIRA, Luciana C. (2012) The importance of adopting selective criteria for hiring
people through public tender or position of trust: A case study in the City of San Carlos.So
Carlos, 2012, 44pages, Monography (PosGraduation in Strategic People Management)
UNIARA Centro Universitrio de Araraquara.

As we enter the twenty-first century, more and more changes in the global scenario happen
in an unimaginable speed, where one of the biggest challenges for society has been to find
the right person for the right place, considering that each person has a profile type, talent
and skills. Given the facts, the importance of adopting selective criteria is given, because
today the right people they are not in the right places, creating motivation, and training
costs and training, besides the low quality of service provision. Thus, this work aims to
highlight the importance of adopting selective criteria for hiring and allocation of people,
in ways that ensure the right people in the right places. To identify this, the research is
characterized initially as descriptive, as proven by observation of the field study, and also
displayed through the numerous reports by the media on the subject in the second moment
is characterized as applied research with purpose of emphasizing the importance of
adopting selective criteria on admission in order to ensure the right people in the right
places. The results show that there are serious and clear criteria, especially in leadership
roles focused on people, where low-skill, lack of technical knowledge, generate many
functional problems, thus coming to answer the research problem.

Keywords:1. selective criteria, 2. identification of skills, 3. motivation

10

Sumrio

INTRODUO

10

Caracterizao da organizao e seu ambiente

11

1.1

Situao problemtica

11

1.1.1

Dados que dimensionam a problemtica

12

1.1.2

Limites do projeto

12

1.2

JUSTIFICATIVA

13

1.3

OBJETIVOS

13

1.2.1

Objetivo Geral

13

1.2.2

Objetivos Especficos

14

1.4

METODOLOGIA

14

REVISO BIBLIOGRAFICA

16

2.1

Historia do Processo Seletivo

16

2.2

Recrutamento

18

2.3

Seleo

20

2.3.1

Seleo por competncia

22

2.3.2

Tcnicas de seleo

24

2.4

tica no processo seletivo

25

2.5

Administrao Pblica

27

2.6

Perfil do Gestor Publico

28

2.7

Perfil do Funcionrio Publico

30

2.8

Cargo Publico

31

ESTUDO DE CASO

33

3.1

Definio da rea e Populao Alvo

34

ANALISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

35

4.1

Resultadose discusso da pesquisa

35

CONCLUSOES

40

REFERENCIAS

41

11

INTRODUO

medida que adentramos no sculo XXI, cada vez mais, as mudanas nocenrio
mundial acontecem em uma velocidade inimaginvel, onde um dos maiores desafios para a
sociedade tem sido encontrar a pessoa certa para o lugar certo, considerando que cada
pessoa possui um tipo de perfil, de talentos e competncias.
Assim,as presses competitivas do mundo dos negcios exigem com que as
empresas sejam elas pblicas ou privadas, busquem atrair, reter e desenvolver seus
talentos, onde a pessoa certa no lugar certo vem sendo um grande diferencial competitivo
nos ltimos tempos.
Nesse sentido, a importncia da adoo critrios seletivos, se dpois atualmentes
pessoas certas no se encontrarem nos lugares certos, gerando assim a desmotivao dos
demais envolvidos, alm de gastos com treinamentos e formao para o recm contratado.
Diante disso, considerando um profissional que atua insatisfeito ou despreparado
para o cargo que ocupa; trabalha desmotivado, sendo em muitos casos a
causadadiminuioda qualidade na prestao dos servios.
Dessa forma, a importncia de se adotar critrios seletivos para contratao e
alocao das pessoas, quer sejam contratadas atravs de concurso publico ou em funes
de confiana,tem fundamental importncia, poisno momento de sua contratao crucial
que se saibafazer a utilizao de critrios para a identificaodas competncias.
Ainda, importante ressaltar que, um processo seletivo bem estruturado,
adotandocritrios para contratao das pessoas seja atravs de concurso pblico ou funo
de confiana no haver esse tipo de falha, pois as falhas sero facilmente detectadas.
Porem, hoje comum nos deparamos com lideres pensando em como colocar a
pessoa certa no lugar certo, pois em um ambiente intensamente competitivo, a buscapela
eficincia e pela qualidade na prestao de servios ao cidado torna-se de vital
importncia.

12

Nesse contexto, para alcanar seu potencial, necessrio que qualquer

organizao tenha o tempo todo as pessoas certas nos lugares certos, para fazer o trabalho
exigido, onde isso s poder ocorrer atravs de um bom planejamento de recursos
humanos. A pessoa certa no lugar certo gerar um ambiente capaz com que os indivduos
envolvidos contribuam com sua criatividade, talento e motivao, para o alcance dos
objetivos organizacionais.

1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E SEU AMBIENTE

Dentro desse contexto, existe a Prefeitura Municipal de So Carlos, que um

rgo poder executivo municipal, comandado pelo prefeito e dividido em secretarias,
coordenadorias, fundaes e autarquias, onde a atual administrao eleita no ano de 2009,
vem atuando para tornar a cidade no conceito de Moderna e Humana, beneficiando o
jovem, e cada famlia em toda a cidade.
Alm disso, a Prefeitura investe em todas s reas da cidade, exigindo assim a
contratao de novos profissionais.
Hoje a Prefeitura Municipal de So Carlos, acredita que a cidade s pode projetar
seu futuro valorizando sua histria, e utilizando-se de mecanismos que democratizam a
transparncia da gesto publica.
A Prefeitura Municipal de So Carlos, conta hoje com 5.200funcionrios
pertencentes administrao direta e indireta, alocados atravs de concurso pblico,
funes gratificadas e funes comissionadas.

1.1

SITUAO PROBLEMTICA

1.1.1 Dados que dimensionam a problemtica

Na busca de ressaltar a importncia da adoo de critrios para seleo de cargos

quer sejam admitidos atravs de concurso pblico, quer sejam atravs de funo de

13

confiana, de forma que seconsiga manter os melhores candidatos, de acordo com as

funes oferecidas.
Dessa forma, iniciando-se com um bom processo de recrutamento e seleo
fundamental que a administrao de pessoas, adote tcnicas de conhecimentos, que permita
avaliar os conhecimentos do cargo, e no momento da contratao faa-se uma analise
comportamental da funo a ser preenchida.
Considerando, que para a contratao de candidatos atravs de concurso pblico,
basta apenas o candidato passar na prova, ena funo de confiana aconteces trocas
polticas, percebe-se que em muitos dos cargos de alto nvel de hierarquia muitos no
possuem s vezesalgum nvel de escolaridadeou mnimo de conhecimento sobre a rea em
qual ir atuar.
Assim, com a vivncia no setor e a constante observao durante o tempo em que
atuo no setor, notria a quantidade de pessoas com notvel potencial profissional, porm
lotada em cargos e funes incompatveis com seus perfis e habilidades.
Nesse sentido, considerando a importncia da adoo de critrios no processo de
seleo, procurandogarantir as pessoas certas nos lugares certos, as questes do presente
estudo so:
Qual a importncia de adotar critrios no processo de seleo? Quais os critrios
que so utilizados na contratao das pessoas para ocupar esses cargos?

1.1.2 Limites do Projeto

O projeto limita-se a ressaltar a importncia da adoo de critrios seletivos para

contratao de pessoas quer sejam por meio de concurso pblico ou atravs de funo de
confiana, visando garantir as pessoas certas nos lugares certos, garantindo assim a
eficincia e qualidade no servio prestado ao cidado.

14

1.2

Justificativa

Vivemos em um momento em que as presses competitivas no mundo dos

negcios apresentam-se cada vez mais intensas, exigindo com que as empresas na busca da
qualidade e agilidade na prestao de servios, desenvolvam um trabalho focado no
processo de seleo, personalizando-o para cada cargo ou funo, de modo que se consiga
identificar as competncias dos candidatos atravs de entrevistas, conseguindo assim
detectar os valores e o perfil de cada profissional de modo que se consiga alocar as pessoas
certas nos lugares certos.
Assim, considerando que projeto a busca em detectar talentos no tem sido uma
tarefa fcil nos ltimos tempos, e a busca em alocar as pessoas certas nos lugares certos e
de contratar e reter talentos so processos que exigem muito profissionalismo, necessrio
que para se alcance o sucesso importante que o profissional, saiba selecionar as pessoas
certas na quantidade certa, e na hora certa; procurando focar o processo na busca pela
qualidadeno processo de seleo.
Deste modo, para que consigamos desenvolver e alocar as pessoas certas nos
lugares certos necessrio que saibamos o perfil da vaga a qual iremos preencher, sendo
que implantando a adoo de critrios, levar o individuo a aumentar o seu rendimento, e
desenvolver sua criatividade e motivao para o alcance dos objetivos organizacionais.

1.3

Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

O interesse desse trabalho destacar a importncia da adoo de critrios de

modo que se consiga garantir as pessoas certas nos lugares certos.

1.3.2 Objetivos especficos

15

a) Adotar critrios seletivos com base em competncias para contratao e alocao de

pessoas;
b) Identificao das competncias, durante os trs primeiros meses da contratao;
c) Verificar qual o conceito de seleo interna;
d) Levantar e analisar quais os critrios utilizados no momento da contratao e alocao
de pessoas quer seja atravs de concurso pblico ou funo de confiana;
e) Com base nos dados analisados, sugerir o mapeamento dos cargos, de forma a
identificar e as competncias j existentes,garantindo as pessoas certas nos lugares certos e
a motivao dos demais envolvidos.

1.4

Metodologia

A pesquisa se classifica, pela sua natureza, como pesquisa aplicada, quando

procura identificar quais os critrios adotados para a contratao das pessoas para
ocupao dos cargos/funes.
Como formas de abordagem da questo apresentada seriamutilizados inicialmente
instrumentos caractersticos de uma pesquisa de ordem qualitativa, porm para poder
estabelecer parmetros seriautilizado a aplicao de um questionrio, com as pessoas
detentoras de cargos de alta hierarquia, que compreendiaSecretrios, chefes e diretores,
visando verificar qual o nvel de conhecimento da pessoa detentora da funo, porm
devido ao no deferimento pelo Comit de tica da instituio. Assim, com a finalidade de
abordar a questo e comprovar o problema da pesquisa, sero utilizados instrumentos
caractersticos de uma pesquisa de ordemexploratria, descritiva,pois tem o objetivo de
mostrar a importncia da adoo de critrios seletivos para contratao e alocao das
pessoas nas funes ou cargos.
Com base no tal pressuposto e com fundamento no referencial terico, busca-se
identificar quais as competncias j existentes nas pessoas, e seu nvel de conhecimento, e
em um segundo momento a divulgao dos resultados obtidos, levando a adoo de
critrios utilizando-se a seleo quer seja atravs do concurso pblico ou atravs da funo
de confiana, atravs de competncias.

16

Assim, para garantir a pesquisa e destacar a importncia de se adotar critrios

seletivos para contratao e alocao de pessoas, de modo que a garantir as pessoas certas
nos lugares certos, alm da pesquisa quantitativa, ser feito tambm uma pesquisa
bibliogrfica, para criar fundamentao terica.

17

2 REVISO BIBLIOGRAFICA

2.1

A histria do processo seletivo

A crescente exigncia do mercado de trabalho impe a busca por candidatos que

melhor possam cumprir as tarefas dos cargos ou funes ocupadas.
De acordo com Gatewood& Field apud Franco, Santos e Miguel (2003), o
objetivo doprocesso de seleo de pessoal escolher o candidato commelhores
conhecimentos e habilidades para desempenhardeterminada tarefa.
Assim, toda e qualquer organizao seja ela grande ou pequena,
nacional ou multinacional, nasce com o desejo de uma pessoa ou
grupo de pessoas a fim de realizar algo. Realizar algo com a
finalidade de se obter o lucro (entidade com fins lucrativos), ou se
obter algum benefcio para a sociedade ou parte da mesma
(entidade sem fins lucrativos).
Mas, o que importa mesmo o desejo de uma pessoa ou grupo de
pessoas de realizar algo. E deste ponto, a organizao cresce com a
contratao ou admisso de novas pessoas. Logo, tudo se inicia e
continua atravs do elemento humano. (Valle, 2009)

Portanto, os objetivos de um processo seletivo vm com a inteno de conhecer

melhor algum ou alguma coisa, onde seroselecionadas as pessoas mais aptas para
executar atividades especficas.
Segundo Chanlat apud Nickel (2001) a organizao em anlise pretende pensar
em indivduos que dela fazem parte como seres biopsicossociais, o que lhes confere uma
complexidade singular. A herana biolgica, os traos de carter, o temperamento, as
caractersticas de personalidade, a histria pessoal, as relaes familiares, as origens
socioculturais (crenas, valores e normas) deixam sua marca nos eventos e condutas
individuais.
Dessa forma, Valle (2009) relata que h bem pouco tempo atrs, o trabalho de
recrutamento e seleo era feito pelo DP (Departamento de Pessoal) da Empresa. No
havia o Setor de Recursos Humanos. O mtodo era simples: a empresa tinha um banco
de cadastro de candidatos e, medida que as vagas iam surgindo, o DPconvocava o
candidato para uma entrevista simples, sem muita complexidade, apenas provas bsicas de
portugus, matemtica e conhecimentos gerais. Passando no processo, ento o candidato
entrava no perodo de experincia, sem nenhuma garantia trabalhista e, em algumas

18

empresas, sem nenhuma remunerao. Era um perodo deaprendizado para o cargo. Mas as
Leis Trabalhistas mudaram esta situao.
Para Rodrigues (2009) os processos de recrutamento e seleo, que antes se
voltavam exclusivamente para requisitos tcnicos dos cargos passaram a dar o mesmo
valor aos traos de personalidade. Alm dos aspectos operacionais foram integrados ao
perfil do profissional requerido aspectos relacionados s relaes humanas e aos
comportamentos cooperativos.
Assim, em uma economia globalizada as tcnicas foram se modernizando, onde
surge o profissional de recrutamento e seleo, tendo este um papel fundamental no
sucesso da empresa, na formao de profissionais e na utilizao de mtodos que pudessem
identificar alguma caracterstica do candidato a preencher a vaga.
Nesse contexto, Rodrigues (2009) diz que hoje nos processos seletivos no basta
mais encontrar colaboradores bem qualificados, e sim os que tenham um maior potencial,
que sejam flexveis e proativos.
Ainda, o mesmo autor, afirma que o processo seletivo evoluiu medida que foi
agregando novas exigncias, ao tempo em que a administrao passou a considerar que as
pessoas que integram a organizao no podem ser consideradas apenas como peas de
uma engrenagem. De um modelo estritamente operacional, aos poucos foi-se
acrescentando novos parmetros, a medida em que se foi percebendo a importncia das
relaes humanas dentro das empresas. Hoje, quando os profissionais de recursos humanos
procuram um novo colaborador eles avaliam muito mais do que seus conhecimentos e
habilidades tcnicas sendo que a tendncia atual a seleo por competncias.
Segundo Valle (2009), recrutar e selecionar pessoas, no pode ser caracterizado
como um simples processo de rotina dentro de uma organizao. muito mais que isso.
Recrutar e Selecionar pessoas certas para o lugar certo garante o crescimento da empresa
no mercado, diminui a rotatividade, cria vnculos de responsabilidades em ambas s partes
com o mesmo objetivo: a produtividade.
Para o mesmo autor, atualmente com a modernizao das tcnicas as empresas
esto fazendo benchmarking, isto , comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos
das empresas bem sucedidas no mercado no sentido de desenhando-o s novas demandas
do mercado.

19

2.2

Recrutamento

Conforme Chiavenato (2005) apud vieira (2012), o recrutamento o processo

pelo qual a organizao atrai candidatos, para preencher seu processo seletivo. Para que
este processo tenha sucesso, importante que a organizao divulgue as oportunidades de
emprego, e conseqentemente, atraia os candidatos para o processo seletivo, pois se houver
a divulgao, mais o mesmo no conseguir atrair candidatos, o processo considerado
falho.
Ainda para Chiavenato apud Valle (2009), Recrutamento um conjunto de
tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos e oferecer competncias para a organizao. Recrutamento tambm
pode ser definido como o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de
candidatos qualificados para uma organizao.
Segundo Mazon e Trevizan apud Gomes e Stefano (2008), o recrutamento um
processo organizacional que atrai pessoas que se encontram no mercado de mo-de-obra
para participarem de um processo de seleo da empresa, tendo como finalidade atrair um
nmero satisfatrio, e adequado organizao, de profissionais necessrios para uma
futura ocupao de um cargo/funo na empresa. Este processo deve sempre estar atento
ao tempo despendido para esta ao, aos custos e otimizao para a fase posterior que a
seleo.
Valle (2009) diz que, existem muitas definies para Recrutamento, mas em
todaspodemos perceber a importncia desse processo para os planos decrescimento e
desenvolvimento da organizao.
Conforme Arruda (2012), Recrutamento um conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de formao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego
que pretende preencher. O Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e
futuras dos Recursos Humanos da organizao.
Dessa forma, Marras(2000) apud Web artigos (2009), agregar pessoas atividade
fundamental da estratgia de toda organizao que procura aplicar o recrutamento e a
seleo como parte de um mesmo processo: a proviso de recursos humanos.

20

O mesmo autor diz que o recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que

constitui uma seqncia de trs fases, a saber:
1) O que a organizao precisa em termos de pessoas
2) O que o mercado de RH pode oferecer.
3) Quais as tcnicas de recrutamento aplicar.
Ainda para Valle (2009) diz que, o Recrutamento tem como princpio bsico,
divulgar o perfil da vaga a ser preenchida. Ele elaborado a partir das necessidades
presentes e futuras dos Recursos Humanos da organizao.
Nesse contexto Vieira (2012) diz que,para que a organizao possa preencher uma
vaga, colocando a pessoa certa, no lugar certo, de extrema relevncia que o processo de
recrutamento, consiga atrair o mximo de candidatos possveis, dentro do perfil
previamente anunciado.
Contudo Valle (2009) diz que, o profissional de recursos humanos deve dispor de
um conjunto de elementos a fim de tornar todo o processo menos subjetivo e mais
pragmtico. Estes cuidados passam por:

Ter a descrio do cargo da vaga em aberto;

Conhecer os pr-requisitos da vaga em aberto;

Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante;

Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado;

Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas da rea, bem

como da equipe da vaga em aberto;

Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os princpios da

empresa para no contratar um estranho no ninho; e

Buscar sempre a participao do solicitante da vaga. Sem esta participao o

processo seletivo ficar comprometido.

De forma geral Vieira (2012) afirma que, o importante que a organizao tenha
uma gama de opes paramelhor poder encontrar a pessoa certa pro lugar certo, uma
pessoa realmente quepossa se encaixar perfeitamente no cargo disponvel e contribua para
o crescimentoe desenvolvimento da organizao.

21

2.3

Seleo

O panorama atual em relao ao que tem sido feito em processos seletivos no

Brasil aponta que o crescente nvel de exigncia quando do preenchimento de cargos, bem
como a nfase em variveis internas, contribuem para a prtica de atribuir s pessoas
possveis deficincias que por ventura possam apresentar. Santos, Franco e Miguel
(2003)
Segundo Chiavenato (2004) apud Web artigos (2009), os desafios que atualmente
se apresentam para as organizaes , manter-se competitiva no seu mercado de atuao,
conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as
diferenas, identificando oportunidades e competncias, sem contudo descuidar do
processo de humanizao.
Para Valle (2009), a seleo de Pessoal o processo pelo qual uma organizao
escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo
para a posio disponvel, considerando as atuais condies de trabalho. Tambm se pode
definir como uma atividade de responsabilidade do RH da organizao, que tem por
finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor
de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.
De acordo com Chiavenato (2005) apud Vieira (2012), a seleo de pessoas
funciona como um filtro que permite que apenas as pessoas que apresentem caractersticas
desejveis a organizao, possam ingressar na mesma. deveras, uma importante
ferramenta da gesto de pessoas, com a finalidade de identificar as pessoas que possuam o
perfil desejado pela anlise e descrio de cargo.
Conforme Cascio e Gatewood& Field (1998) apud Santos, Frana e Miguel
(2003), um programa de seleo de pessoal, em geral, envolve os seguintes passos:
1)

Anlise do cargo;

2)

Identificao das dimenses de desempenho do cargo;

3)

Identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o cargo;

4) Desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos medidas para acessar o

conhecimento e habilidades do candidato;
5) Uso de tais instrumentos de medida no processo de seleo de candidatos.

22

Nesta direo Chiavenato (2005) apudVieira (2012) diz que, para que o processo
de seleo seja eficaz, ele precisa se basear em dados e informaes sobre o cargo a ser
preenchido, como tambm, em funo das competncias desejadas pela organizao.
Assim, fundamental que se tenha uma clara definio das caractersticas do
cargo, pois a seleo feita justamente com o objetivo de preencher uma vaga que ir
ocupar este cargo e desempenhar suas funes.
Sendo assim, conforme Chiavenato (1999, p. 114) apud Vieira (2012), as
informaes sobre o que o cargo necessita podem ser colhidas por meio de algumas
maneiras, tais como:

Descrio e anlise do cargo - consiste na descrio escrita do que oocupante do

cargo faz como ele faz e porque ele faz. Estabelecendoseos conhecimentos, as habilidades
e as capacidades que oocupante do cargo precisa ter para desempenhar o
cargoadequadamente;

Tcnicas dos ndices crticos - a forma pela qual os gerentes e suasrespectivas

equipes escrevem de forma sistemtica todas ascaractersticas desejveis e indesejveis dos

ocupantes dedeterminado cargo a ser preenchido, para que os selecionadorespossam
investigar quais candidatos possuem os respectivos atributosdescritos. importante
observar que, por tratar-se de sugestes dosgerentes e sua equipe, esse tipo de coleta de
informaes torna-se umtanto subjetiva;

Anlise do cargo no mercado - a anlise de cargo no mercado feitaquando a

empresa institui um novo cargo ou precisa atualizar osprocessos dos cargos j existentes,
ou seja, ambos necessitam deuma pesquisa, pois internamente a empresa no dispe de
requisitose caracterstica atuais do cargo.
Uma vez que todas as informaes necessrias sobre o cargo pretendidoforam
selecionadas, feita uma ficha de especificaes do cargo, que contm deforma detalhada
todas as caractersticas do mesmo, servindo de base para oselecionador identificar quais
dos candidatos possuem as caractersticas maisprximas das exigncias do cargo.
Com a ficha de especificaes do cargo em mos o selecionador partepara ltima
deciso a ser tomada, que a tcnica de seleo, onde na viso de

23

Dessa forma, Chiavenato (2005, p.138) apud Vieira (2012) diz que, a partir das
informaes sobre o cargo a ser preenchidoou das competncias a serem agregadas, o
passo seguinte a escolha das tcnicasde seleo para conhecer, comparar e escolher os
candidatos adequados.

2.3.1 Seleo por competncias

Conforme Valle (2009) hoje em dia a seleo por competncias vem ganhando
espao nas organizaes. Isso porque atravs dela, a chance de erro no processo de seleo
diminui, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivduos possuem para
um bom desempenho no cargo.
Segundo Rabaglio (2004) apud Correia et. al (2009) , o grande objetivo da seleo
por competncias criar um perfil de competncias para cada cargo dentro da empresa,
isto , elaborar um mapeamento de competncias que faam parte das estratgias de
competitividade e diferenciao no mercado de trabalho.
Ainda, o mesmo autor esclarece que o principal mrito da seleo por
competncias, de possibilitar a seleo de pessoas com fundamento na definio das
competncias e habilidades necessrias para cada funo. O que facilita tanto a
identificao e aplicao de talentos quanto implantao de polticas de pessoal e de
planos de carreira. Sem contar que medida que a empresa adota a seleo por
competncias passa a dispor de um sistema que possibilita verificar se a empresa dispe de
colaboradores com qualificao e desempenho adequado s suas funes. Contribuindo,
dessa forma, para a viabilizao de auditorias e obteno de certificaes.
Dessa forma, Valle (2009)diz que hoje nas selees para contrataes se
valorizam mais ascaractersticas pessoais do indivduo do que as tcnicas. As pessoas
maisprocuradas so as competentes com habilidades tcnicas, polticas ecomportamentais
que atinjam resultados, compartilhem valores, planejem,liderem, organizem, controlem e
satisfaam os requisitos na execuo de seupapel na empresa.
O mesmo autor ainda esclarece que, a seleo por competncias fundamentada
em

fatos

reais

emensurveis

como

as

capacidades,

os

atributos

as

24

qualidadescomportamentais. preciso analisar suas limitaes nos aspectos queenvolvem

nmero de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil docargo, estrutura da
empresa selecionadora e capacidade tcnica do avaliador.
Para Melo (2006) dentre as principais vantagens da tcnica de seleo por
competncias est o foco mais objetivo e um processo mais sistemtico; maior facilidade
para prever o desempenho futuro do candidato; maior garantia de uma contratao de
sucesso; boa adequao do profissional empresa e atividade a ser desempenhada;
turnover mais baixo e melhora na produtividade; evita prejuzos com a reabertura de
processos seletivos e com funcionrios ineficientes; dinimui a influncia de opinies,
sentimentos ou preconceitos dos selecionadores; o candidato tende a no mentir, pois deve
citar um fato que realmente ocorreu; fornece dados concretos sobre desempenho do
candidato, facilitando o feedback para o mesmo e fortalece a parceria entre rea
requisitante e rea de Seleo dando mais credibilidade ao trabalho.
Correia et. al (2006) acredita que a seleo por competncias tem por finalidade
trazer para organizao, um profissional que possa desenvolver seu potencial de forma
contnua, realizando funes pertinentes ao cargo com eficincia, eficcia e
responsabilidade.
Contudo, Rabaglio (2004) apud Correia et. al (2006) afirmam que a seleo
baseada em competncias apresenta diversas vantagens para as organizaes, podendo ser
destacadas as seguintes: proporcionar boa adequao do profissional empresa e
atividade a ser desempenhada; possuir um processo sistemtico com mais foco e
objetividade; ser mais consistente na identificao de comportamentos relevantes para a
vaga; ter maior facilidade na avaliao do desempenho futuro; conferir maior garantia de
contratao de sucesso; evitar prejuzos com reabertura de processos seletivos e com
funcionrios ineficientes, garantir turnover mais baixo e, conseqentemente, aumentar a
produtividade.
Por outro lado, Gramigna (2004) apud Correia et. al (2006) relatam que a seleo
por competncia um mtodo bastante eficaz, porm, quando aplicado de forma incorreta,
pode gerar algumas dificuldades para os profissionais de Recursos Humanos.
De forma geral Valle (2009), diz que cabe a cada organizao determinar os
processos e osprocedimentos de seleo mais adequados e que sejam capazes

25

deproporcionar os melhores resultados. Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e

eficaz. A eficincia quer dizer fazer corretamente as coisas e aeficcia em alcanar
resultados e atingir objetivos.

2.3.2 Tcnicas de seleo

Nos dias de hoje, o mercado se torna a cada dia mais competitivo, ondeas
organizaes vm tornando os processos seletivos mais complexos, onde a preparao, a
tica e a competncia do profissional envolvido torna-se essencial para que se consiga
utilizar a tcnica adequada e se consiga selecionar a pessoa certa para o lugar certo.
Dessa forma, Chiavenato (1999) apudBressiane e Marchioretto (2009) diz que, o
processo de seleo baseia-se em anlisede informaes e especificaes sobre um
determinado cargo que devero serdetectadas no candidato. Sendo que a finalidade das
informaes proporcionaruma contratao com mais preciso e adequada ao cargo.
Assim, conforme Chiavenato (2006) apud Vieira (2012), as tcnicas de seleo
podem ser classificadas em cinco grupos:

Entrevistas;

Provas de conhecimentos ou de capacidades;

Testes psicolgicos;

Testes de personalidades;

Tcnicas de simulao.

Segundo o mesmo autor, outra tcnica ainda utilizada, so os exames

admissionais, onde sotestadas as aptides fsicas do candidato.
De acordo com Valle (2009) uma das tcnicas de seleo mais utilizadas pelas
organizaes a entrevista, onde a ampla utilizao dessa tcnica se deve a alguns fatores
como: o baixo custo, a facilidade de sua aplicao, a adaptao desta tcnica a diversas
fases do processo seletivo e a riqueza de informaes, sensaes e impresses sobre o
candidato que a entrevista possibilita ao selecionador.

26

O mesmo autor diz que, tambm so tcnicas de seleo, provas ou testes de

conhecimento ou capacidade.
Segundo Chiavenato apud Valle (2009) as provas de conhecimentos ou de
capacidades so instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e
habilidades adquiridos por meio de estudo, da prtica ou exerccio.
Para Bressiani e Marchireto (2009), o processo seletivo pode ocorrer de diversas
formas, tendo variadas tcnicas deseleo como meio de avaliar o candidato, podendo ser
utilizadas individualmenteou um conjunto de tcnicas.
De acordo com UVB (2012), as tcnicas de seleo permitem um rastreamento
das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostra de seu comportamento. Uma
boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.
Conforme Balerini (2003) apud Gross e Lima (2008), independentemente do
instrumento utilizado, uma coisa certa: nenhum deles, sozinho,consegue avaliar
profundamente um candidato. Essas tcnicas se complementam e podem fornecer uma
viso ampla do profissional que se busca no mercado.

2.4.

tica no processo seletivo

Conforme Valle (2009) a tica profissional est voltada para profisses,

profissionais,associaes e entidades de classe, atingindo empresas e organizaes.
Essatica deve estar de tal forma entranhada que se torne parte da cultura.
De acordo com a revista Vencer (2010) a tica no processo seletivo vem sendo
uma preocupao crescente no universo corporativo, onde deve estar presente em todas as
aes da empresa, seja com seus clientes, fornecedores, acionistas e comunidade, seja com
seus colaboradores.
O mesmo autor destaca que, se a tica corporativa deve refletir os valores e a
cultura da empresa, preciso que ela seja percebida e sentida internamente. Nesse
contexto, a adoo de um Cdigo de tica, amplamente discutido e divulgado, tem sido um
dos caminhos a seguir.

27

Segundo Heifelmann e Seibel (2007), a tica deve estar em todos os momentos do

processo de seleo. Entretanto, alguns profissionais que realizam a seleo ou a prpria
empresa envolvida optam por alternativas que podem ser questionadas do ponto de vista
tico.
Dessa forma Villar (2011) lembra que, a principal funo da tica no processo de
capacitao e seleo de talentos e dar um perfeito equilbrio para que esse funcionamento
na administrao privada podendo ser aplicada na pblica tambm evitando que haja
prejuzo para qualquer candidato. E, o bom exemplo na administrao pblica a
proibio, hoje, do famigerado nepotismo. Devendo ser entendida como um sentimento de
justia social em vez de leis.
Revista vencer (2010) aponta nove mandamentos para uma organizao ser tica.

Profissionalismo - conduziremos nossas atividades de maneira que reflita

favoravelmente a profisso.

Integridade - conduziremos nossas atividades com integridade e evitaremos

conduta que leve a concluses erradas ou ilusrias.

Competncia

realizaremos

qualquer

projeto

com

competncia,

conhecimento, cuidado e urgncia.

Objetividade - seremos objetivos e imparciais no julgamento de cada

seleo, levando em considerao todos os fatos relevantes.

Exatido - a comunicao com o cliente e candidatos ser exata e todas as

informaes relevantes sero trocadas.

Conflito de interesses - evitaremos ou resolveremos conflitos de interesse.

Confidencial idade - respeitaremos informaes confidenciais nos confiada

por clientes e candidatos.

Lealdade - serviremos nossos clientes com lealdade e protegeremos seus

interesses nos nossos projetos.

Oportunidades iguais - avaliaremos sempre objetivamente nossos candidatos

para que todos devam ter oportunidades iguais de emprego.

Conforme Valle (2009) , a tica em processos seletivos muito simples: s
seguir mtodos e no enganar ningum. Pelo pressuposto de Scrates, "basta saber o que
bondade para que seja bom".
De acordo com Villar (2011),a tica vem conquistando dia a dia espao cada vez
mais necessrio e slido dentro do universo das corporaes e, para especialistas, o

28

departamento de Recursos Humanos o setor que fortalece mais e mais essa tendncia, j
a partir do processo de recrutamento, seleo e por consequncia natural do processo a
contratao de talentos
Assim, Valle (2009) acredita que a tica em recrutamento e seleo nasce,
portanto, de um pleno etotal entendimento do negcio, de suas fraquezas e fortalezas e da
definioclara do perfil necessrio e desejado. No basta saber quais competncias
econhecimentos especficos dos profissionais so requeridos; no basta saber das
realizaes e contribuies efetivas a empregadores anteriores; no bastater acesso s
referencias pessoais e profissionais; da mesma forma que nobastam s avaliaes de
atitudes e de valores. Acima de tudo, cabe a tica naprtica de recrutar e selecionar caso
contrrio coloca-se tudo a perder.

2.5.

Administrao pblica

Segundo Santos (2009) o termo Administrao Pblico, hoje muito difundido,

muito amplo por abranger uma idia bastante complexa: a coisa de pblica.
Granjeiro (1997,) apud Santos (2009) definem administrao pblica como arte
ou cincia, e abrange o estudo ou a disciplina e a atividade ou o processo de administrar a
coisa pblica;
O mesmo autor, entende que a administrao pblica um sistema administrativo
se submete a dois conceitos, bem conhecidos dos estudantes de administrao: organizao
e gerncia. Organizao podendo ser percebida como a estrutura das inter-relaes
pessoais, autoritrias e habituais, num sistema administrativo; e Gerncia como ao
planejada para conseguir-se cooperao racional num sistema administrativo
De acordo com Alves e Gonalves (2008), a Administrao pblica pode assumir
duas vertentes: a primeira repousa na idia de servir e executar; a segunda envolve a idia
de direo ou gesto. Nas duas vises h a presena da relao de subordinao e
hierarquia.
Segundo o mesmo autor, administrar para muitos significa no s prestar servios,
execut-los, como tambm governar e exercer a vontade com o objetivo de obter um
resultado til a coletividade. Figura na Administrao Pblica assim como na

29

Administrao Privada as atividades que dependem de vontade externa, individual ou

coletiva, sempre vinculada ao princpio da finalidade.
Enfim Santos (2009), diz que, servio pblico todo aqueleprestado pela
Administrao ou por seus delegados sob normas e controles estatais para asatisfao,
visando o atingimento dos interesses da coletividade. Para a compreenso desteconceito
entenda-se Administrao como rgos pblicos e entidades a eles vinculadas, bemcomo
seus representantes na esfera federal estadual e municipal.

2.6.

Perfil do gestor pblico

Granjeiro (1197) apud Santos (2009) aponta que os gestores pblicos so

investidos de competncia decisria (...) autoridades com poderes e deveres especficos
do cargo ou da funo e, conseqentemente, com responsabilidades prprias de suas
atribuies.
Segundo Mascarenhas (2010) o perfil ideal que deve apresentar um gestor no
servio pblico para que no final de seu perodo administrativo possa obter a aprovao
ampla da sociedade comea pelo carter. So fundamentais: simplicidade, humildade,
integridade, honestidade, coragem, empatia social.
Para o mesmo autor, outro ponto muito importante so as habilidades que o gestor
pblico

precisa

dominar:

liderana,

comunicao,

capacidade

de

negociao,

planejamento, viso empreendedora e estratgica, gesto do tempo, gesto de pessoas e

inteligncia emocional.
Conforme Santos (2009)o administrador pblico deve ter quatro poderes, que
encontram-se referenciados em lei:
a)

Poder-dever de agir;

b)

Dever de eficincia;

c)

Dever de probidade e

30

d)

Dever de prestar contas

De acordo com Granjeiro (1997) apud Santos (2009) quando trata-se a respeito de
gesto de pessoas, no exime o administrador de sua responsabilidade no tocante a dirigir
eficientemente sua equipe: todo gerente na verdade um gerente de recursos humanos e
deve estar, portanto, comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e
agir de forma eficiente e eficaz, junto aos recursos humanos da sua organizao.
Conforme Cardoso (1997)o gestor pblico dever saber:
a)

Assegurar flexibilidade na atuao administrativa, alcanando um equilbrio

entre proteo contra ingerncias polticas, clientelsticas e prticas eficientes de

gerenciamento dos recursos pblicos.
b)

Premiar o bom desempenho do funcionrio pblico. Os incentivos a serem

utilizados podem ser financeiros, como gratificaes de desempenho e produtividade;

incentivos quanto progresso na carreira; e incentivos para valorizar atitudes mais
ousadas, mais criativas.
c)

Equipar o governo, especialmente no nvel estratgico, de funcionrios

qualificados, especializados, com forte perfil gerencial, que possam desempenhar papel de
liderana e promoo de inovaes.
d)

Fortalecer a cultura do desempenho mediante o desenvolvimento nas

carreiras e o rodzio de tarefas. Para isso, deve-se investir pesado em treinamento e

capacitao, alm de propiciar aos gerentes experincia em diversos nveis de
responsabilidade e de tarefas a desempenhar.
e)

Cultivar a cultura do Servio Pblico. Seja pelo fortalecimento da liderana,

seja pela melhor capacitao, todo funcionrio deve-se sentir comprometido com o
cidado. Deve-se esperar que cada cliente/usurio/cidado receba um tratamento adequado,
universal e, ao mesmo tempo, adequado s suas necessidades.
f)

Integrar a poltica de desenvolvimento de recursos humanos ao conjunto de

polticas pblicas conduzidas pelo governo.

De forma geral Mascarenhas (2010) diz que, um bom gestor deve fixar
mentalmente o propsito, ser ousado, acreditar que grandes objetivos possam ser atingidos
e lutar para que isso se torne realidade.

31

2.7.

Perfil do funcionrio publico

De acordo com o artigo segundo do Regime Jurdico dos Servidores Pblicos

Civis da Unio (lei 8.112 de 1990) servidor a pessoa legalmente investida em cargo
pblico, contudo buscamos uma caracterstica que defina esse funcionrio.
Quanto ao comportamento desse profissional, no Poder Executivo seja nas
esferasmunicipal, estadual ou federal, o comportamento dos servidores, teoricamente,
transformadode acordo com cada mudana de partido(s) poltico(s). Este novo
comportamento importante para assegurar a reformulao interna de processos e a
prestao de servios dequalidade aos cidados, consoante com a nova leitura poltica. (
Administradores.com apud Santos (2009))
Segundo Feira da Carreira Publica (2010) as caractersticas que integram o perfil
do funcionrio pblico so: Agilidade, eficincia, conhecimento da rea, criatividade,
comprometimento, pr-atividade so palavras que fazem cada vez mais parte do
vocabulrio do emprego pblico.
Ainda, segundo o mesmo autor o perfil do funcionrio pblico exige um
profissional que procure se manter sempre atualizado, fazendo cursos, participando de
seminrios, congressos, que troque idias com seus pares em outros rgos ou empresas
pblicas, que crie novos projetos e que seja crtico na hora de fazer o servio.
De acordo com Boscardin (2010) o servidor pblico qualquer que seja sua
formao ou funo desempenhada, um importante agente na construo do poder social.
Ao contrrio das pessoas que desempenham cargos polticos, cargos de confiana ou que
so servidores contratados todos estes prestam servio ao poder pblico temporariamente
- o servidor pblico estatutrio permanece desempenhando sua funo ano aps ano,
tornando-se, portanto, profundo conhecedor da gerncia de prestao de servio
populao.
Dessa forma, a atitude do servidor mudada de forma diluda e pouco perceptvel,
pois em umainstituio pblica, habitam, com estabilidade, servidores das diversas
correntes polticas dopas. Cabe, ento, aos servidores alinhados com a nova

32

Administrao e aos servidores noconcursados (comissionados), a implantao e

manuteno da nova ordem (Administradores.com apud Santos (2009))
Conforme Santos (2009), a figura do servidor no concursado, surge por meio de
indicao, segundo a qual, o responsvel consulta as pessoas em quem confia (ou de
quem depende) a respeito do indivduo ideal para exercer determinadas funes. O critrio,
nesse caso, pode ser tcnico (a pessoa mais competente para realizar aquela funo) e/ou
poltico (a pessoa mais conveniente para realizar aquela funo)

2.8.

Cargo pblico

Segundo Alves e Gonalves (2008),o cargo pblico criado por meio de ato
normativo, leis ou resolues, com denominao prpria. As definies de rgo, cargo e
funo no se confundem uma com a outra, sendo que os rgos so centro de competncia
despersonalizados que fazem parte da estrutura administrativa; o cargo o lugar que o
agente publico possui sua titularidade; enquanto a funo engloba os encargos e
atribuies, vez que no h cargo sem funo, muito embora haja funo sem cargo.
De acordo com o artigo 3 da Lei 8.112 de 1990: "Cargo pblico o conjunto de
atribuies e responsabilidades previstas na estrutura organizacional que devem ser
cometidas a um servidor". Ele existe tanto na Administrao direta quanto na
administrao indireta dos 3 (trs) Poderes existentes no Brasil. O cargo pblico ter de ser
criado, extinto ou modificado por lei ou por soluo. Difere do emprego pblico, pois
aquele regulamentado pela CLT, possuindo vnculo contratual, enquanto esse regulado
pelo Estatuto dos Funcionrios Pblicos (lei j citada anteriormente) (Jus Brasil (2012))
Conforme Santos (2009), os cargos pblicos podem ser classificados em:
a) Cargo em comisso aquele ocupado transitoriamente com base no critrio de
confiana.
b) Cargo efetivo preenchido em carter definitivo, sem transitoriedade. O seu
preenchimento de regra se d por concurso.

33

c) Vitalcio tambm preenchido em carter definitivo, sendo que seu ocupante

s pode ser desligado por processo judicial ou por processo administrativo, assegurada
ampla defesa ex. magistratura, MP.
d) De carreira aquele que faz parte de um conjunto de cargos com a mesma
denominao, escalonados em razo das atribuies e da responsabilidade.
e) Isolado no integra carreira nenhuma
Alves e Gonalves (2008) dizem que, os cargos pblicos so criados por fora da
lei ou resolues, princpio da legalidade, e somente por fora de lei poderiam ser extintos.
Os cargos podem ser efetivos, de comisso, vitalcios ou mesmo temporrios
obedecendoas determinaes legais.

34

3 ESTUDO DE CASO

Este Capitulo contem a apresentao dos mtodos e tcnicas que foram utilizadas
na pesquisa de campo.
Conforme publicado no Wikipedia (2007), mtodo e o caminho para se chegar
verdade, ou a uma concluso.
A partir das tcnicas utilizadas para a pesquisa quantitativa e descritiva, buscamos
tambm compreender qual a importncia da adoo de critrios seletivos para seleo de
cargos quer sejam admitidos por concurso publico, ou quer sejam atravs de funo de
confiana, onde subsidiados pelas tcnicas de levantamento de dados, aliada a observao
durante a participao, iniciamos a fase emprica do estudo.
Com o objetivo de se chegar a uma afirmao sobre o problema citado, foram
abordados para responder as questes de modo que se consiga destacar a importncia da
adoo de critrios seletivos para seleo de cargos quer sejam admitidos por concurso
publico ou atravs de funo de confiana. Juntamente procurei expor as intenes que
tinha quanto realizao deste trabalho.
Na realizao da pesquisa atravs da observao no campo de estudo, percebi que
ntida a falta de critrios com base em competncias e claros para contratao desses
candidatos, sendo que os candidatos ao preenchimento das funes so indicados por
autoridades ou por partidos, sem qualquer seleo de critrios. Assim para que se consiga
uma eficincia maior na prestao do servio, necessria a adoo de critrios seletivos
com base em competncias no somente atravs do concurso pblico, mas tambm uma
reviso na lei que rege a contratao do cargo de confiana, formulando-se a descrio do
cargo e as exigncias mnimas para preenchimento deste.
O registro das informaes aconteceu no perodo de Junho de 2012, conforme
orientao do mtodo exposto no capitulo 4, onde veremos a interpretao do resultado.

3.1 Definio da rea e populao alvo

Na presente pesquisa inicialmente seriaaplicado um questionrio direcionado s

pessoas detentoras de cargos de confiana, com funes de liderana, que continha

35

perguntas bsicas norteadoras da pesquisa, de forma que a destacar a importncia da

adoo de critrios com base em competncias e a importncia de se realizar o
mapeamento dos cargos,para garantir as pessoas certas nos lugares certos, porm com o
indeferimento pelo comit de tica da instituio, para a continuidade da execuo da
pesquisa foi utilizado reportagens exibidas nos veculos de comunicao, o que comprova
nitidamente o problema em todos os rgos municipais e federais.

36

4.

ANALISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Os resultados que seguem fruto da pesquisa de campo com base na observao e

vivncia na Prefeitura Municipal de So Carlos e tambm com base na fundamentao
terica, onde possvel constatar que no existem critrios seletivos para contratao de
cargos quer sejam por funo de confiana ou por meio de concurso pblico, onde acabam
existindo inmeros problemas funcionais, pouca qualificao e baixo nvel de
conhecimento tcnico.
Dessa forma, a seguir sero apontados os resultados, com base na observao e
vivncia na instituio.

4.1Resultadose discusso da pesquisa

Em paralelo com as novas exigncias do mercado corporativo, possvel notar

que a cada dia surge a necessidade da adoo de critrios seletivos, identificando
competncias e mapeando cargos, minimizando assim os inmeros problemas funcionais
que puderam ser constatados durante essa pesquisa.
Diante disso, atravs da observao e vivncia na instituio, os resultados
revelam que faltam critrios para seleo de cargos quer sejam por meio de concurso
pblico ou funo de confiana, onde por meio do concurso pblico as pessoas so
admitidas na instituio atravs da classificao conforme a pontuao final nas provas do
concurso, e por meio de funo de confiana as pessoas so admitidas atravs de indicao
de partidos ou de autoridades polticas, onde claro o surgimento de inmeros problemas
funcionais, gerados em muitas vezes pela falta de qualificao e pelo baixo nvel de
conhecimento tcnico dos envolvidos.
As competncias que foram analisadas e observadas durante a realizao dessa
pesquisa, d-se com base em um GAP de competncias necessrias cargos que exeram
funes de liderana, alm da capacitao que os candidatos possuem ao serem admitidas
sendo:
1.

Administrao: Conhecimento do conceitos da organizaes, mtodos de trabalho

e administrao de empresas.

37

2.

Cultura da Empresa: Conhecimentoda cultura da empresa, sabendo qual sua

filosofia e razes.
3.

Cultura Geral: Interesse por componentes da cultura

4.

Formao Superior na rea de atuao: Graduao compatvel a rea de atuao

5.

Idiomas: noo de algum idioma ou domnio

6.

Administrao do tempo: Capacidade de utilizar bem o tempo ( trabalho, ocioso,

etc.)
7.

Agente de mudanas: Ser elemento capaz de ajudar na implementao de novas

idias
8.

Adaptao/Flexibilidade: Capaz de adaptar-se a novas situaes

9.

Liderana: Capacidade de comandar uma equipe

10.

Agilidade: Capacidade de responder rapidamente as tarefas solicitadas

11.

Capacidade de Abstrao: Saber simplificar um problema enxergando apenas o

que deve ser resolvido no momento

12.

Capacidade de deciso: Decises de forma correta e por conta prpria, sem

interferncia.
13.

Capacidade de formar: Habilidade de transferir conhecimentos tcnicos para

outros profissionais.
14.

Comunicao escrita: Habilidade de se expressar de forma escrita

15.

Comunicao Oral: Habilidade de se expressar de forma oral

16.

Concentrao/Foco: No dividir ateno com tarefas menores durante o

desenvolvimento de sua atividade.

17.

Empatia: Capacidade de colocar-se no lugar do outro e compreender seus

problemas e aspiraes
18.

Conhecimento na rea de atuao (rgo ou Secretaria): Tempo de experincia

na rea
19.

Facilidade de aprendizagem: Aprender novos conceitos com facilidade

20.

Falar em publico: Saber apresentar propostas e trabalhos a um grupo de pessoas

21.

Persistncia: No desistir diante de dificuldades para resolver um problema

22.

Persuaso: Capacidade de convencer os outros

23.

Planejamento:Capacidade de planejar antes de fazer

24.

Proposio de solues: Capacidade de propor solues para problemas

25.

Raciocnio lgico: Capacidade de aplicar seqencias lgicas de raciocnio em

situaes de trabalho

38

26.

Relacionamento Humano: Capacidade de relacionar-se bem com as pessoas

envolvidas
27.

Simpatia: Capacidade de criar afinidade com pessoa, afvel, amigvel

28.

Trabalhar sob presso: Capacidade de suportar a presso comum

29.

Trabalho em equipe: Capacidade deintegrar equipes, e saber dividir e assumir

responsabilidades.
30.

Abertura para novas Idias: aceitar novas ideias sem oposies sistemticas

31.

Comprometimento: Ir alem daquilo que sua funo exige e exercer esforos pela

organizao
32.

Autoconfiana: Capacidade de assumir tarefas e desafios, acreditando na sua

desenvoltura profissional.
33.

Bom senso: Saber escolher o melhor momento no contexto de insero de uma

ao.
34.

Criatividade:Capacidade deapresentar alternativas com regularidade para os

diversos problemas do trabalho.

35.

Educao Continuada: Atitude de continuar estudando sempre

36.

Gosto pelo que faz: Satisfao do profissional com as atividades que est

desenvolvendo.
37.

Integridade/Honestidade: Ser correto com as coisas, pessoas e trabalho

38.

Motivao: Se o profissional entusiasmado pelo trabalho com regularidade

39.

Administrao Pblica: Conhecer os elementos para compreenso das principais

caractersticas da Adm. Pblica e seus condicionantes internos e externos.

40.

Lei de Diretrizes Oramentrias: Conhecer os princpios que regem a elaborao

da LDO e os princpios que regem o controle das finanas pblicas.

41.

Lngua Portuguesa: Conhecer a lngua portuguesa culta, como ferramenta para

comunicao formal, de modo claro e objetivo.

42.

Busca e recuperao da informao em diversas fontes: Ser capaz de identificar

as diversas fontes de dados e de informaes de que necessite para o trabalho.

43.

Comunicao interpessoal: Ser capaz de manter boas relaes interpessoais com

superiores e colegas, integrando-se a diferentes contextos sociais.

44.

Objetividade e clareza: Ser capaz de comunicar-se com clareza e objetividade, de

forma verbal e escrita.

45.

Trabalho em equipe: Ser capaz de trabalhar em grupo, relacionando-se com

diversos tipos de pessoas, culturas e situaes.

39

46.

Viso integrada: Ser capaz de compreender as inter-relaes existentes no

contexto do trabalho, sabendo interagir com as demais reas envolvidas.

47.

Proatividade: Saber tomar iniciativas, prevendo, identificando ou solucionando

problemas, com o objetivo de atender e alcanar os objetivos do trabalho

48.

.Percepo de suas prprias limitaes: Saber identificar suas dificuldades e

limitaes profissionais, e solicitar auxlio quando necessrio.

49.

Sensibilidade: Demonstrar sensibilidade em relao a problemas e dificuldades dos

colegas.
50.

Disposio para ouvir e motivar a equipe de trabalho.

51.

Ambiente de Trabalho (Clima organizacional): Qual o nvel do clima dentro do

local em que atua.

52.

Dirigir pessoas e motiv-las: Sua capacidade para dirigir pessoas e motiv-las.

Dessa forma, os critrios observados e analisados, constata-se que tais critrios

dentro do GAP de competncias atualmente no so utilizados, ondeas pessoas muitas
vezes acabam sendo destinadasaos lugares errados, o que gera o mau atendimento ou a
falta de informao a populao.
Nota-se que, a falta de qualificao e o baixo nvel de conhecimento tcnico,
alto principalmente nas funes voltadas liderana de pessoas, onde essas no conseguem
cumprir as tarefas e tambm no se conseguem alcanar a eficincia na prestao de
servios.
Assim, para entender a questo no que condiz a adoo de critrios, identificao
de competncias e mapeamento de cargos, no podemos deixar de levar em considerao
que existem acordos polticos; mas ao tratar da questo de direcionamento de pessoas nas
funes, principalmente nas voltadas liderana, torna-se uma questo que pode ser
melhorada, se forem encaradas como ganhos futuros no somente a nvel organizacional,
mas tambm a nvel poltico, uma vez que melhoraria ainda o nvel de conhecimento
tcnico e a qualificao, alm de minimizar os problemas funcionais.
Considerando que a adoo de critrios, identificao de competncias e
mapeamento de cargos, determinaquais osprocedimentos mais adequados para a alocao
das pessoas, e que a atualizao de perfis hoje se faz necessria, alm de proporcionar
melhores resultados, e alcanar melhorias nos processos funcionais e aumentar o nvel de
conhecimento tcnico principalmente nas funes que envolvem liderana na Prefeitura
Municipal de So Carlos.

40

Porm, atualmente no podemos deixar de considerar tambm que a busca pela

informao e pelo conhecimento deve ser constante, onde de fundamental importncia
instigar o desenvolvimento de novas habilidades e competncias, conseguindo assim
adequar o perfil do profissional e destinar as pessoas certas nos lugares certos.
De maneira geral, com a adoo de critrios, identificao de competncias e
mapeamento de cargos, seria possvel saber o perfil do cargo, e avaliar em que medida o
candidato preenche os requisitos do perfil do cargo, alem de que as pessoas teriam a
oportunidade e se sentiriam estimuladas a desenvolver suas competncias individuais e
organizacionais, acontecendo tambm troca de suas competncias seja no nvel tcnico
ou comportamental.

41

5.

CONCLUSO

Os avanos observados nas ultimas dcadas tem levado as organizaes sejam

elas publicas ou privadas a buscarem novas formas de gesto.
Assim, o mundo atual passa por uma serie de transformaes, onde a crescente
exigncia do mercado de trabalho impe a busca de candidatos que possam melhor
cumprir todas as tarefas dos cargos ocupados, e o desenvolvimento de novas competncias,
a competitividade e a sobrevivncia neste cenrio est direcionada a preparao do
profissional para os desafios constantes impostos no dia a dia das organizaes.
Portanto, quanto se trata da questo da importncia da adoo de critrios,
identificao de competncias e mapeamento de cargos, no Brasil, diferentemente de
outros pases, os cargos voltados s funes de liderana so investidos por indicaes de
autoridades ou indicaes de partidos, onde muitas vezesno so acompanhados da
ponderao de critrios tcnicos, polticos e meritocraticos.
Ainda, no servio publico por mais que parea absurdo, ainda comum
encontrarmos diversas instituies ainda totalmente despreparadas para lidar com as
pessoas que se destacam atravs de seus talentos.
Sendo assim, nesta pesquisa ficou constatado, atravs da observao no setor e
analise com base no GAP de competncias necessrias s funes voltadas liderana de
pessoas, que no existem critrios tcnicos, e nem exigncia de qualificao para a
contratao de cargos por meio de funo de confiana, principalmente nas funes
voltadas liderana de pessoas.
Comprova-se que h inmeros benefcios no que condiz a importncia da adoo
de critrios seletivos, a identificao de competncias e o mapeamento de cargos para
contratao de pessoas seja por meio de concurso pblico ou funo de confiana,ondea
identificao de competncias um passo para que se mantenham as pessoas certas nos
lugares e momentos certos, alm de tornar o ambiente mais participativo, alcanar
resultados e atender melhor as necessidades da populao.
Finalmente, a importncia da adoo de critrios seletivos, a identificao de
competncias e o mapeamento de cargos, se fazem necessrio, pois teramos o tempo todo
as pessoas certas para se fazer o trabalho exigido, alm de gerar um ambiente capaz de
propiciar com que o individuo contribua para o desenvolvimento de sua criatividade,
talento e motivao, contribuindo ainda para o alcance dos objetivos organizacionais.

42

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