ESSNCIA DA GESTO

Oscar Motomura
Deixem-me falar um pouco sobre o que eu considero, o que ns na Amana consideramos a essncia da
gesto. Talvez sejam poucas coisas e, certamente, poucas coisas nucleares, ou seja, coisas de essncia. Se elas
estiverem muito bem resolvidas, provavelmente todas
as outras, que so mais perifricas, sero resolvidas
tambm de uma forma muito mais fcil e melhor. Ento,
quais so essas coisas que ns consideramos como
sendo parte da essncia da gesto?
A primeira que me vem cabea, rapidamente,
propsito. Se a empresa no sabe para que existe, qual
a sua razo de ser, ns temos um problema muito
srio, um problema nuclear. Na verdade, propsito
define a identidade da organizao: quem somos e
quem queremos ser no futuro. Esta uma questo que
vocs, tenho certeza, tm debatido neste programa,
mas eu considero que este , talvez, o ponto mais
importante a ser trabalhado pelos gestores de todos os
nveis e, principalmente vocs, que so da gesto
intermediria, estarem extremamente atentos at a partir das confuses e dvidas que existem na base, vocs
estarem continuamente em dilogo com a cpula das
organizaes, visando assegurar que esta identidade
esteja sempre muito clara.
Ento, na medida em que esta razo de ser, este
propsito esteja muito claro, ns, obviamente, temos
condies de assegurar um nvel de motivao muito
alto na organizao.
Motivao o segundo ponto que eu destacaria
como sendo da essncia da gesto. Sem motivao, no
h energia. Eu costumo dizer at que a energia, a alma
da organizao no est nas pessoas, est na motivao
das pessoas. Motivao, mais uma vez, ns temos que
conversar muito nas organizaes porque ainda existe
uma convico de que motivao vem simplesmente
do dinheiro. Mas dinheiro uma coisa muito passageira. Talvez no momento do aumento, no ms seguinte
ao aumento, a gente tenha uma energia, uma animao
maior, mas no algo que puxa a motivao para cima.
E uma das coisas mais importantes para assegurar
motivao sustentvel um propsito nobre, que a

pessoa veja significncia naquilo que faz e veja que,

atravs do seu trabalho, est contribuindo para a sociedade como um todo. Esta uma sensao extremamente importante. Mas uma observao, tambm importante em relao motivao, que as pessoas, muitas
vezes, tm condies de contribuir para a sociedade de
vrias formas, atravs de vrias especialidades, de vrias reas de conhecimento e de vrios trabalhos. s
vezes, a pessoa tem esta inteno de contribuir para a
sociedade, mas no se sente bem naquele ramo de
negcio, naquele tipo de empresa. Talvez ela tenha
vocao para outros trabalhos, outras reas profissionais e nesse ponto muito importante a gente assegurar a pessoa certa no lugar certo e com a motivao
certa. E, nesse sentido, eu sempre costumo dizer que
seleo algo de extrema importncia nas organizaes. Ns temos que ter um cuidado muito grande ao
selecionar quem a gente traz para as organizaes, e
toda a cpula, todas as pessoas de maior responsabilidade, que so os verdadeiros lderes, devem participar
desse processo de seleo, no delegar isso, porque
uma das horas em que a intuio, a sabedoria desses
lderes se faz extremamente importante para que ns
no erremos na seleo. E muitas pessoas fazem este
trabalho de seleo de uma forma no muito boa e
acabam trazendo pessoas que precisam ser corrigidas,
melhoradas, ajustadas e eu costumo dizer que treinamento no corrige erro de seleo. muito importante
a gente pensar nisso e vale a pena capricharmos muito
na seleo, porque se a gente fizer isso, at se preocupando com a integridade das pessoas, a tica, a capacidade de relacionamento de trabalhar em equipe ,
cuidar dessas coisas que so mais difceis de mensurar
num processo de seleo, ns estaremos assegurando
cada vez melhores condies para que a motivao
esteja muito bem o tempo todo; portanto, de forma
sustentvel, e isso que gera efetivos resultados.
Propsito, ento, algo extremamente importante. Motivao extremamente importante. Outro ponto que eu destacaria integrao. Na essncia da gesto
est este trabalho de os gestores todos estarem trabalhando para integrar tudo o que existe na organizao.
Muitas vezes nas organizaes ns temos um parado-

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xo, ns falamos muito sobre a importncia de ter um

organismo integrado, mas a empresa foi desenhada
muitas vezes de forma fragmentria: departamento A,
departamento B, departamento C, e o mais impressionante que os departamentos no se conversam e s
vezes at competem entre si. Ento ns temos hoje, num
momento em que a cultura das organizaes ainda est
neste nvel de fragmentao, uma das grandes prioridades da gesto assegurar cada vez melhor e maior
integrao nas organizaes. Ento, se o executivo fizer
s uma coisa, trabalhar para que haja integrao de tudo
o que est fragmentado, o seu impacto pode ser muito
significativo.
Ento, mais uma vez, propsito, a questo da
motivao, da integrao, ns todos estarmos muito
atentos a estes fatores. E a quarta coisa que eu destacaria ligada cultura da organizao. Uma cultura
organizacional, um ambiente onde as pessoas estejam
sempre servindo umas s outras. Cultura do servir, de
ser til ao outro, til aos clientes, aos colegas. A noo
de ser til, de ajudar as pessoas, de servir s pessoas
como algo que est inerente a qualquer organizao e
que extremamente importante para seus resultados.
Muitas vezes ns temos o contrrio: pessoas que driblam o servir, at o cliente, o que um grande
paradoxo. Ns estamos numa era em que est se
aproximando a era de servios. Mas o que a era de
servios? Estar no ramo de servios, a isso que se
refere estar nessa era de servios? No. Fundamentalmente, ns estamos dizendo que, no momento em que
no precisarmos investir tantas horas do nosso trabalho para gerar bens que ns precisamos consumir
alimentos etc. , ns estaremos com mais tempo; alis,
podemos at dizer tempo de cio. Mas, no momento
em que estivermos com mais tempo, que poderemos
usar do jeito que quisermos, o que vai acontecer na
verdade? Pessoas ajudando outras, pessoas servindo
aos seus semelhantes. Este o verdadeiro conceito de
servio e mais e mais isto est cada vez mais presente
nas organizaes como um fator de sucesso, que define inclusive a qualidade de tudo o que a gente faz. No
adianta ter um produto bom se isso levado ao cliente
final de um jeito que no de alta qualidade. Ento, o
quarto fator, o quarto ponto essencial de estratgia
esta cultura de servir.
Outro fator superimportante em gesto dentro
deste contexto todo, eu costumo dizer que gesto, se
eu fosse definir da forma mais simples, a arte de fazer

acontecer. As coisas esto acontecendo? Ento, provavelmente, ns temos uma gesto muito boa por trs.
Podemos pecar em algumas coisas, mas se os resultados esto efetivamente aparecendo, e as pessoas esto
satisfeitas, ento ns podemos presumir que a gesto
est andando. Isso eu enfatizo, porque tem muitas
organizaes que dizem, ns temos isso aqui muito
bem, temos o sistema x, temos uma poltica de Recursos Humanos, temos estratgias bem definidas, e os
resultados no esto bons. Ou seja, no obstante todas
estas coisas que eu poderia chamar de coisas-meio,
os resultados finais no esto aparecendo. A a gente
faz o mesmo raciocnio e, se os resultados no esto
bons, a gente pode presumir que muitas coisas que
deveriam estar sendo muito bem feitas voltadas ao
fazer acontecer , no esto acontecendo. Diramos, a
gesto no est boa. Ento, um ponto essencial da
gesto essa arte de fazer acontecer. Planos fantsticos, diagnsticos excepcionais, anlises muito bem
feitas, mas isso tudo no gera resultados. O que gera
resultados so as aes, o efetivo fazer acontecer,
outro ponto que est na essncia da gesto.
Uma outra coisa que eu considero extremamente
importante evoluo contnua. Um chavo que a
gente ouve nas empresas hoje precisamos aprender
de nossos erros. claro que a ao pode levar a erros,
mas primeiro ns temos que cuidar para que esses
erros sejam nobres. E erros levam aprendizagem se a
gente refletir sobre os erros que comete. Se a gente
erra, fala errar humano, passa batido e vai fazer
outra coisa, obviamente, ns no estamos extraindo
sequer 1% dos benefcios que podemos extrair em
termos de aprendizagem a partir dos erros nobres que
cometemos em nossas organizaes. Erros podem ser
extremamente teis para nossa evoluo e aprendizagem? Com certeza. Se a gente, coletivamente, refletir
sobre os erros e encontrar a causa das causas desses
erros e tomar a deciso de fazer os movimentos corretivos, inclusive treinando e desenvolvendo posturas
adequadas para que esses erros nunca mais aconteam. s vezes precisamos at polir a cultura organizacional para que esses erros no venham a acontecer
novamente. A ns estamos evoluindo a partir dos
erros que a gente vai cometendo.
E o ltimo item que eu queria mencionar nesta
primeira passada de sntese da gesto esta idia de
que ns precisamos estar sempre em nosso melhor
estado. Ou seja, se temos 500, 1000, ou 10000 pessoas,

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essas pessoas precisam estar bem. Agora, bem como?

Esto satisfeitas... No. Muito mais do que isso. Primeiro ns temos que assegurar que as pessoas estejam o
tempo todo bem, no seu melhor estado fsico, emocional, mental e espiritual. Por exemplo, tem pessoas
que so brilhantes, esto estressadas, cansadas, fisicamente exauridas. A pergunta como que essa pessoa
consegue gerar resultados? Vai ser muito difcil. Tem
pessoas tambm brilhantes, com uma formao excepcional, que esto mentalmente perturbadas, psicologicamente desequilibradas, e at fazendo uso de
drogas para se manterem ativas. claro que isso uma
fonte impressionante de problemas nas organizaes.
Ento precisamos assegurar que as pessoas estejam
emocionalmente bem, psicologicamente bem, fisicamente bem e espiritualmente bem. Que as pessoas
estejam conscientes do seu papel na vida, bem equilibradas. As pessoas precisam ter objetivos na vida
muito claros, a sua identidade muito clara. Ento, na
medida em que ns tivermos todas as pessoas serenas,
no Vzero, pessoas no melhor estado, ns estaremos
conseguindo resultados excepcionais. Agora, vejam
que um grande desafio: como ns, lderes, gestores
intermedirios, podemos contribuir para que todas as
pessoas que trabalham na organizao da cpula
base , estejam em seu melhor estado. Um grande
desafio. A esta altura, vocs devem estar pensando,
Puxa, mas isso responsabilidade da cpula. Na
nossa filosofia, os melhores resultados da organizao
no so resultado simplesmente da ao da cpula.
claro que a responsabilidade grande na cpula,
principalmente em termos de condies, definies
estratgicas e tudo o mais, mas isto por causa da
responsabilidade e autoridade que muitas organizaes tm at estatutariamente, quando as pessoas so
responsabilizadas legalmente pelos resultados que
aparecem. Porm, quando a gente fala de quem que
mais influencia a excelncia dos resultados, a gente
nunca pode dizer que a cpula, porque a dinmica
que existe nas organizaes pressupe que as melhores idias que fazem as empresas estarem em contnua
evoluo podem vir de qualquer lugar. Hoje ns estamos falando muito que as pessoas mais prximas do
futuro so as mais jovens, as que esto chegando, as
que tm uma familiaridade maior com a tecnologia
inovadora que est invadindo todos os cantos da organizao. Claro. Ento, ns podemos imaginar que os
jovens at em posies ainda de incio de carreira
tenham uma contribuio tremenda a dar, mais uma
vez, se souberem para que a empresa existe, qual o

propsito, e consigam ter um entendimento muito

grande de quais so esses pontos essenciais da gesto
e tenham uma noo muito clara da anatomia de
resultados como a empresa funciona, como ela deixa
de gerar resultados ou como que ela pode gerar
resultados excepcionais. Na medida em que esses
jovens tenham esta noo, tm condies de contribuir cada vez mais para os resultados da organizao.
Mas este melhor estado precisa estar em todos os
nveis, dos mais jovens at a cpula, e nesse sentido
que fundamental que todos estejam com esta responsabilidade internalizada e comecem a trabalhar em
tudo que d para melhorar, influenciando todos os
nveis, vendendo para o chefe idias que possam,
inclusive, alavancar os resultados da organizao.
Ento, se a gente pudesse fazer uma pequena
sntese de quais so os pontos essenciais da gesto, eu
separaria estes como sendo os mais relevantes. claro
que existem vrias outras coisas que esto emaranhadas, ou esto dentro destes fatores e, principalmente,
o que eu mais chamaria a ateno para esta idia de
dar ateno no s aos aspectos mais objetivos, tangveis, mensurveis (que recebem ateno excessiva nas
organizaes, na minha opinio), mas tambm que
dem muita ateno aos dados intangveis, subjetivos,
difceis de medir, invisveis, que fazem parte da vida
organizacional. Na medida em que todos esses dados,
no s os tangveis, mas os intangveis, no s os
visveis, mas os invisveis, no s os mensurveis,
como aqueles que so mais subjetivos e de difcil
mensurao recebam a ateno devida, ns estaremos
criando as melhores condies para otimizar os resultados no s no curto prazo, como no mdio e no
longo prazos. A gesto tem que ser sistmica no s
num plano, mas tambm no tempo, ou seja, conseguir
ver as conexes que existem entre as decises que ns
tomamos agora e a conseqncia de nossas decises
em todas as reas da organizao e todas as reas que
a nossa organizao impacta na sociedade. Um convite
que eu tambm faria a vocs a esta viso sistmica,
ver este conjunto todo o tempo todo quando ns
fazemos gesto, algo de excepcional importncia quando a gente fala da gesto para esses novos tempos.
Viso sistmica no plano lateral, considerando todas
as reas, as implicaes todas, mas tambm viso
sistmica no tempo. E, assim, talvez, a gente consiga
rapidamente no s assegurar excelncia de resultados mas, atravs da ateno a esses pontos, termos a

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excepcional capacidade de reinventar as organizaes, tornando-as mais produtivas e, principalmente,

em melhores condies de chegar ao futuro.
Quanto ao propsito, algumas organizaes pensam simplesmente ns existimos para satisfazer s
necessidades dos nossos acionistas. Hoje ns estamos
pensando muito mais na organizao como um organismo vivo, que tem um papel e um impacto muito
grande no contexto maior, e no s os acionistas tm
interesse em que a organizao v bem, existem outros
stakeholders. Ou seja, quem que tem interesse em
fazer com que a empresa esteja sempre muito bem? Ou
que a empresa esteja sempre sadia? Funcionrios, o
governo, fornecedores, clientes. Ento ns estamos
falando de muitos outros agentes a sociedade como
um todo est interessada em que a organizao no s
contribua muito bem, mas esteja bem e seja uma
organizao sustentvel, porque nada maior desperdcio para a sociedade do que as empresas que vo
falindo, tendo problemas... Isso na verdade representa
um desperdcio grande quando a gente comea a
pensar na sociedade como um todo.
Agora, neste contexto, quando esses agentes todos, todos os stakeholders devem ser levados em

considerao pelo que a empresa faz, ns temos que

pensar muito bem nesta idia de propsito, que esteja
honrando a contribuio da organizao para todos
esses stakeholders. Principalmente quando a gente
fala de significado, razo de ser da organizao, eu
chamaria muito a ateno de que qualquer propsito
tem que estar contribuindo para o bem-estar de todos,
ou o bem-estar da sociedade como um todo. Este o
verdadeiro sentido da tica: a busca do bem comum.
Na medida em que ns estejamos pensando na
essncia da gesto e em propsito, um guia que nos
mantm extremamente honestos neste trabalho de
definir com grande clareza o tempo todo, e assegurar
que todos na organizao tenham este propsito nos
ossos, internalizados para que isto se manifeste de
uma forma muito natural em tudo que a empresa faz,
em tudo que a pessoa faz, ento ns temos que pensar
muito no ltimo degrau deste processo de fazer as
coisas acontecerem. Ns fazemos isto para qu? Por
que a gente faz tudo isso? E temos que chegar muito
bem a um encadeamento que desage no bem comum,
e tudo que ns fizermos deve levar a organizao para
um lugar melhor, para uma situao melhor para todos, inclusive deixando legados extremamente positivos para as futuras geraes.

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