ADMINISTRAO

Comportamento Organizacional
Cap. 5 - Percepo e Tomada de Decises
Individual Parte 2

Percepo e tomada de deciso individual

A forma como as pessoas tomam decises e a
qualidade de suas escolhas finais dependem muito de
suas percepes;
Todas as decises requerem interpretao e avaliao
de informaes;
Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam
ser selecionados, processados e interpretados;
Devem ser elaboradas alternativas com anlise dos
pontos fortes e fracos de cada uma delas;
No decorrer do processo decisrio freqente surgir
distores de percepo.

Como as decises devem ser tomadas?

Modelo Racional:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir o problema;
Identificar os critrios para deciso;
Atribuir pesos especficos a cada um desses critrios;
Desenvolver alternativas;
Avaliar as alternativas;
Escolher a melhor alternativa.

Como as decises devem ser tomadas?

Premissas do Modelo Racional:
1. Clareza do problema: problema claro e sem ambigidades.
Todas as informaes devem estar disponveis;
2. Conhecimento das opes: identificar todos os critrios
relevantes e alternativas. Cincia das conseqncias;
3. Clareza das preferncias: critrios e alternativas podem ser
classificados e ponderados em termos de importncia;
4. Preferncias constantes: os critrios so constantes para um
elemento e os pesos so estveis no decorrer do tempo;
5. Ausncia de limitao de tempo ou custos: tempo e custo
para obter as informaes para uma melhor deciso;
6. Retorno mximo: escolher a alternativa que resulte no
mximo valor percebido.

Melhorando a criatividade na tomada de

decises
O tomador de decises precisa ter criatividade
(habilidade de gerar idias novas e teis) no sentido de
identificar todas as alternativas viveis.
Potencial Criativo: para que o potencial criativo se
manifeste necessrio sair das rotas psicolgicas
pr-traadas e aprender a pensar o problema sobre
maneiras diferentes.
Ver exemplo do Anylogic

Melhorando a criatividade na tomada de

decises
Modelo de Criatividade de Trs Componentes

Percia

Pensamento
Criativo

Criativi
dade

Motivao
pela tarefa

Universidade da Califrnia, California Management Review, vol. 40, n.1

Melhorando a criatividade na tomada de

decises
Modelo de Criatividade de Trs Componentes
Percia: base do trabalho criativo. O potencial de criatividade
maximizado quando a pessoa tem as habilidades,
conhecimentos e domnio de sua rea de atuao.
Pensamento criativo: engloba caractersticas de personalidade
associadas a criatividade e habilidade de usar analogias, bem
como o talento de ver tudo o que familiar sob uma nova
tica.
Motivao intrnseca pela tarefa: desejo de trabalhar com algo
que seja interessante, envolvente, excitante, gratificante ou
pessoalmente desafiador.

Melhorando a criatividade na tomada de

decises
O ambiente de trabalho de uma organizao pode ter
um efeito significativo sobre a motivao intrnseca:

Cultura que incentive o fluxo de idias;

Sistema de avaliao de idias justo e construtivo;
Reconhecimento e recompensa do trabalho criativo;
Informaes, recursos materiais e financeiros suficientes;
Superviso que saiba se comunicar, expresse confiana nos
outros e apie o trabalho em grupo;
Membros da equipe que se sustentem confiem entre si e
confiem uns nos outros.

Melhorando a criatividade na tomada de

decises

Melhorando a criatividade na tomada de

decises

Melhorando a criatividade na tomada de

decises

IX

Melhorando a criatividade na tomada de

decises

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Boa parte das decises tomadas no mundo real no
seguem o modelo racional;
As pessoas geralmente se contentam em encontrar uma
soluo aceitvel ou razovel para o seu problema em
vez de buscar a alternativa tima;
A maioria das decises significativas tomada
mais por meio de julgamentos subjetivos do que por
um modelo estabelecido de prescries. L. R. Beach
- Especialista

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Limitao da racionalidade: como a capacidade da
mente humana para formular e solucionar problemas
complexos bem menor que a exigida por uma
racionalidade total as pessoas operam limitadamente;
Os indivduos constroem modelos simplificados sem
capturar toda a complexidade do problema e se baseiam
neles para tomar decises;
Normalmente, so escolhidas as alternativas mais
familiares e bvias, limitando o modelo. Assim, quando
da deciso, acaba-se por escolher a alternativa mais
satisfatria, no a ideal.

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Limitao da racionalidade
Herbert Alexander Simon, autor de Administrative Behavior
(Comportamento Administrativo), fala do processo de tomada de
deciso nas organizaes e dos limites da racionalidade.
http://www.youtube.com/watch?v=QFLxazu6pCw

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Limitao da racionalidade
As pessoas olham para as coisas em volta e ento decidem a que
maximiza sua utilidade.
Dubiedade da escolha humana:
No possvel saber em minha mente ou de meus amigos no que
consiste uma funo utilitria;
O que eu prefiro depende terrivelmente de para onde voltamos
nossa ateno em determinado momento;
Em segundo lugar, nunca temos a informao completa sobre
coisa alguma, portanto, no sabemos as conseqncias dessa ou
daquela escolha. Se voc pensa em algumas conseqncias, perde
uma enormidade de outras;
Terceiro, quando h muitas pessoas envolvidas no h meios de
comparar suas habilidades em economia.

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Erros e vieses mais comuns: para minimizar o esforo,
as pessoas tendem a se apoiar na prpria experincia,
em seus impulsos e no senso comum.
Vis de Excesso de Confiana: pesquisas indicam que
indivduos com habilidades intelectuais e interpessoais mais
fracas tm maior probabilidade de superestimar sua capacidade
e desempenho;
Vis da ancoragem: tendncia de nos fixarmos em uma
informao como ponto inicial, dificultando o ajuste diante de
informaes posteriores. Ex.: por que os executivos e gerentes
perguntam o salrio atual ou anterior do candidato?

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Erros e vieses mais comuns: para minimizar o esforo,
as pessoas tendem a se apoiar na prpria experincia,
em seus impulsos e no senso comum.
Vis da confirmao: buscamos informaes que corroborem
nossas escolhas anteriores e desprezamos as que as
contestam;
Ex.: Uma nova empresa de Internet abriu seu capital e comeou
a comercializar aes na bolsa a R$20,00. A deciso teve por
base o concorrente mais prximo que fez o mesmo um ano
atrs, inclusive o valor, e agora as aes esto valendo R$
100,00.

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Vis da Representatividade
Carlos est terminando seu MBA em uma universidade de
prestgio. Ele se interessa muito por artes e anteriormente j
pensou em seguir a carreira de msico. Quando ele se formar,
provavelmente ir trabalhar como:
A) Diretor de Arte
B) Designer de uma empresa de Internet

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Vis da Representatividade
Uma certa cidade atendida por dois hospitais. No hospital
maior nascem cerca de 45 bebs por dia e no menor, cerca de
15 bebs por dia. Como se sabe, aproximadamente 50% dos
bebs so masculinos. Todavia, a porcentagem exata varia dia
a dia. s vezes pode ser maior, s vezes menor que 50%.
Durante o perodo de um ano, cada hospital registrou os dias
em que mais de 60% dos bebs nascidos eram do sexo
masculino. Qual hospital voc acha que registrou o maior
nmero de registros durante o ano?
A) O hospital maior.
B) O hospital menor.
C) Aproximadamente o mesmo.

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Erros e vieses mais comuns
Vis da Representatividade: avaliar a chance de um
acontecimento com base em uma categoria pr-existente mas
pouco representativa. Ex. prever o sucesso de um produto com
base no sucesso do produto anterior;

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Erros e vieses mais comuns
Vis da Disponibilidade: tendncia das pessoas a julgarem as
coisas com base nas informaes mais disponveis. Ex.:
acidente de avio; executivos costumam dar maior peso aos
comportamentos mais recentes de seus funcionrios; gripe
viria;
Qual das seguintes listas foi a causa do maior nmero de
mortes nos EUA em 1999?
A) Uso do tabaco, obesidade/inatividade e lcool
B) Cncer, doena do corao e acidentes de automvel

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Erros e vieses mais comuns
Escalada de comprometimento: Ex. Leilo;
Escalada do comprometimento: investir em uma deciso
mesmo que ela tenha se mostrado um fracasso. Tendncia
coerncia: tentar provar que uma deciso original estava
correta e que faltou apenas algum ingrediente;

Erro de aleatoriedade: dificuldade de trabalhar com eventos

aleatrios. O risco de prejuzo aumenta quando se apia em
processos superticiosos;

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Erros e vieses mais comuns
Vis da compreenso tardia: tendncia em considerar saber o
resultado de um evento depois dele ter ocorrido.
Superestimamos o que realmente sabamos, com base no que
aconteceu depois. Reduz a capacidade de aprender com o
passado e nos faz acreditar que somos melhores do que
realmente somos.
Ex.: o diretor da empresa em que voc trabalha como gerente
lhe deu autonomia para contratar um supervisor. Durante trs
meses o desempenho do supervisor foi pssimo. O diretor lhe
chama e diz: Desde o incio eu sabia que essa pessoa no
tinha competncias para o cargo.

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Intuio
Processo inconsciente gerado pela experincia que
complementa o mtodo racional;
H um reconhecimento cada vez maior de que o modelo
racional tem sido superestimado e a intuio pode ajudar;
Oito condies em que as pessoas utilizam mais a intuio:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Quando existe um alto nvel de incerteza;

Quando h poucos fatos precedentes;
Quando as variveis so menos previsveis cientificamente;
Quando os fatos so limitados;
Quando os fatos no indicam claramente o caminho a seguir;
Quando os dados analticos no so muito teis;
Quando existem vrias alternativas plausveis, com boa justificativa;
Quando h limitao de tempo e existe presso para a tomada de deciso.

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Intuio
Nesse vdeo o consultor Alexandre Freire, consultor
Snior do Instituto MVC, explica como tomar decises
rpidas ou apressadas e as sadas para cada uma
delas.
http://www.youtube.com/watch?v=Xgs7Nw_SieM&featur
e=related

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Diferenas Individuais

Tolerncia ambigidade

Alm da limitao de racionalidade e intuio, existem

diferenas individuais no processo de deciso.
Estilo de Deciso: pesquisas abordam 4 estilos de tomada de
deciso. Pensar no estilo dominante e seus estilos secundrios.
Alta

Analtico

Conceitual

Diretivo

Comportamental

Baixa
Racional

Intuitivo

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Diferenas Individuais
Diretivo: pouca tolerncia ambigidade e buscam a racionalidade.
So eficientes e lgicas. Tomam deciso com poucas informaes e
alternativas, voltadas para o curto-prazo.
Analtico: maior tolerncia ambigidade. Deseja mais informaes e
considera mais alternativas. Cuidadoso e capaz de se adaptar a novas
situaes.
Conceitual: viso ampla das coisas, utilizam dados de vrias fontes e
consideram grande nmero de alternativas. Enfoque no longo prazo e
capacidade de solues criativas.
Comportamental: se preocupam com as pessoas da organizao e
com o desenvolvimento pessoal. So receptivas s sugestes de
outros. Foco no curto prazo e utilizao de pouca informao.
Procuram evitar conflitos e buscam aceitao.
Vdeo
http://www.youtube.com/watch?v=gpAmZBeSTvY

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Diferenas Individuais
Gnero:
As evidncias indicam que as mulheres refletem muito mais
antes de tomar uma deciso;
Tendem a exagerar na anlise dos problemas antes de tomar
uma deciso e uma vez tomada, voltam a examin-la;
Aspecto positivo: pode levar a uma considerao mais
cuidadosa dos problemas e das escolhas;
Aspecto negativo: pode dificultar a resoluo de problemas e
levar ao arrependimento pelas escolhas feitas;
Hipteses: influncia do comportamento pelos pais, se
preocupam mais com a auto-estima e opinies alheias, so
mais afetadas pelo que acontece s outras pessoas.

Como as decises so realmente tomadas nas

organizaes?
Limites organizacionais:
Avaliao de desempenho: decises dos executivos so
fortemente influenciadas pelos critrios de avaliao;
Sistemas de recompensa: influenciam os tomadores de
decises aos lhes sugerir quais escolhas so preferveis em
termos de resultados pessoais;
Regulamentaes formais: regras e procedimentos visam a
otimizar o desempenho mas podem limitar as escolhas dos
tomadores de deciso;
Limites de tempo: presses de tempo dificultam o
levantamento de informaes para uma boa deciso;
Precedentes histricos: as decises devem ser pensadas
como um fluxo dentro de um contexto. Assim, decises tomadas
no passado podem limitar as decises atuais.

tica no Processo Decisrio: trs critrios

UTILITARISMO
Decises so tomadas apenas em funo de seus resultados ou
conseqncias;
A meta do Utilitarismo proporcionar o melhor para o maior nmero;
Viso dominante no mundo dos negcios, coerente com objetivos
como eficincia, produtividade e alta lucratividade.

DIREITOS:
Decises coerentes com o os direitos e liberdades fundamentais dos
cidados, de acordo o que prescrevem documentos como a
Constituio;

JUSTIA:
Exige que os indivduos estabeleam e apiem regras justas e
imparciais, de modo que exista uma distribuio equitativa de custos e
benefcios.

tica no Processo Decisrio: trs critrios.

Vantagens e Desvantagens
UTILITARISMO
Pode promover a eficincia e a produtividade, mas pode resultar
tambm no desrespeito aos direitos de alguns indivduos,
especialmente as minorias, dentro das organizaes.

DIREITOS:
Protege os indivduos de atos ilegais e coerente com a liberdade e a
privacidade, mas pode acarretar um sobrecarga de aes legais, sob
risco de prejudicar a eficincia e a produtividade;

JUSTIA:
Protege os direitos dos mais fracos e sub-representados, mas pode
estimular um esprito de acomodao que reduz a propenso aos
riscos, inovao e produtividade.

tica no Processo Decisrio: trs critrios.

Vantagens e Desvantagens
UTILITARISMO
Vrias aes questionveis podem ser justificadas quando so
definidas como de interesse da organizao e de seus
acionistas;
A crescente preocupao da sociedade com os direitos
humanos e a justia social mostra a necessidade de as
empresas desenvolverem padres ticos baseados em critrios
no utilitaristas;
Aumento de preos, venda de produtos que pem a sade dos
consumidores em risco, fechamento de fbricas, demisses em
massa, etc., podem ser justificadas sob a tica utilitarista;
Isso produz presses sobre os executivos, pois a utilizao de
critrios baseados na justia social afeta a eficcia e a
produtividade;
Contudo, pode no ser o nico critrio para se tomar decises.

Vdeo
Procura da Felicidade
Exemplo de como alunos conseguiram resumir um longa-metragem
em um vdeo de 14 minutos mantendo a essncia da histria.
http://www.youtube.com/watch?v=kTQhAAV_7Bc

Vdeo-Palestra
Boas Decises, Bons Resultados
Marcos Av. scio da Lunica Consultoria e especialista na
definio de estratgias, reviso de modelo de negcio, decises
de investimentos e construo de cenrios. Utilizando-se de
recursos da Teoria da Deciso, Estratgia, Inovao,
Empreendedorismo e Estudos do Futuro, tem atuado junto a
clientes de diversos setores e temas, como infraestrutura,
transportes, papel e celulose, agncias digitais, educao e
empresas de turismo. Mestre (FGV-SP) e Bacharel (FEA/USP)
em Administrao de Empresas, sendo tambm docente de MBAs
da FIA e cursos in-company.
http://endeavorv5.isat.com.br/Videos/411
No Disponvel em 06/09/2011.