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INTEGRANTES:
-CRISOSTOMO MELCHOR WILSON
-CRISOSTOMO MELCHOR YANET
-CUZCANO PORTUGUEZ KARINA
-BARRIOS GUTIERREZ MILITZA SARITA
CICLO: I
SEMESTRE: I
AO: 2013
CAETE PER
2013
MI
FAVORIT
A
MYLQ
S.A
PRECENTACION
Se presenta la siguiente monografa
Que constituye el siguiente resultado
De investigaciones por el crculos de estudiantes
Bajo tutora de uno o ms docentes para lograr transmitir a sus lectores
El proyecto de mi empresa MILEC PERU S.A
AGRADECIMIENTO
MIS PADRES POR HABERME APOYADO EN TODO MOMENTO, POR SUS CONSEJOS, SUS
VALORES, POR LA MOTIVACIN CONSTANTE QUE ME HA PERMITIDO SER UNA PERSONA
DE BIEN, PERO MS QUE NADA, POR SU AMOR. A MI PADRE POR LOS EJEMPLOS DE
PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA QUE LO CARACTERIZAN Y QUE ME HA INFUNDADO
SIEMPRE, POR EL VALOR MOSTRADO PARA SALIR ADELANTE Y POR SU AMOR. A MI
HERMANA POR SER EL EJEMPLO DE UNA HERMANA MAYOR Y DE LA CUAL APREND
ACIERTOS Y DE MOMENTOS DIFCILES Y A TODOS AQUELLOS QUE AYUDARON DIRECTA
O INDIRECTAMENTE A REALIZAR ESTE DOCUMENTO
QUIERO AGRADECER A TODOS MIS MAESTROS YA QUE ELLOS ME ENSEARON VALORAR
LOS ESTUDIOS Y A SUPERARME CADA DA, TAMBIN AGRADEZCO A MIS COMPAEROS
DE ESTUDIOQUE ESTUBIERON APOYANDOME EN LOS DAS MS DIFCILES DE MI VIDA
COMO ESTUDIANTE.Y AGRADEZCO A DIOS POR DARME LA SALUD QUE TENGO, POR
TENER UNA CABEZA CON LA QUE PUEDO PENSAR MUY BIEN Y ADEMS UN CUERPO
SANO Y UNA MENTEDE BIEN ESTOY SEGURO QUE MIS METAS PLANTEADAS DARN
FRUTO EN EL FUTURO Y PORENDE ME DEBO ESFORZAR CADA DA PARA SER MEJOR EN
EL COLEGIO Y EN TODOLUGAR SIN OLVIDAR EL RESPETO QUE ENGRANDECE A LA
PERSONA
Dedicatoria:
DEDICATORIA
ESTA MONOGRAFA EST DEDICADA A MIS PADRES YA QUE GRACIAS A
ELLOS PUEDO ESTAR EN ESTA LINDA INSTITUCIN Y PODER APORTAR CON
MIS CONOCIMIENTOS. TAMBIN DEDICO A MIS ABUELOS YA QUE CON ELLOS
SIGO SIENDO UNA PERSONA DE BIEN PESE A CUALQUIER TIPO DE
ENFERMEDAD. Y QUIERO DEDICAR TAMBIN A UN AMIGO MUY ESPECIAL
QUE ES MI DIOS CON EL AGO. TODO Y ESTA CONMIGO EN LAS BUENAS Y EN
LAS MALAS, EN LAS NOCHES MAS FRAS Y POR ESO SE LO DEBO TODO A EL
YA QUE A PESAR DE MIS ERRORES EN ESTA VIDA L SUPO PERDONARME Y
COMENZAR NUEVAMENTE
INTRODUCCIN
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V
y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las
herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma
el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando
aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de
manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia
dada la aparicin de la revolucin industrial.
Siglo XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz
como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos, como
Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo terico a la asignacin de
los recursos, a la produccin y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo,
innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron
herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos
de control de calidad, contabilidad analtica y planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la
Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre
Administracin en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las
organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera,
la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron
desarrollndose.
Frederick Taylor.- Se conoce como el padre de la administracin cientfica. La
finalidad perseguida por Taylor fue el intensificar la produccin de las empresas a
travs de mejorar la eficiencia en las actividades laborales y el incremento de los
sueldos a los empleados basndose en el procedimiento cientfico (Koontz & Heinz,
2001).
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger. - Mayo es distinguido como padre del enfoque de
procesos sociales en la administracin. Su principal aportacin fue en 1933 cuando
realizaron los conocidos anlisis en la base industrial Hawthorne de la empresa
Western Electric, a travs de los cuales se pudo comprobar el impacto de las
actitudes y del desenvolvimiento social de los grupos laborales en su desempeo en
la organizacin
Henri Fayol.- Es ampliamente reconocido como el padre de la teora administrativa
moderna, clasific actividades del rea industrial en seis secciones H. Fayol tambin
estableci las funciones de planeacin, organizativo y control como elementos de la
administracin y la importancia de la pericia del administrador como parte
fundamental en las relaciones laborales. Adems dio a conocer catorce puntos
conocidos como principios administrativos en funcin al proceso de administracin
(Munch Galindo, 2001):
DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una
filosofa de vida para una empresa ya sea pequea, mediana o grande o
simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y as lograr una mejor calidad de vida.
Aqu estn los 14 puntos que DEMING ofrece. Deming mejoro el crculo de calidad
propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raz,
a travs de 4 etapas las cuales son Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
NDICE
1.4 TEORICOS
APORTES
1.4.1 Frederick
Taylor
vea a los trabajadores realizar varias tareas. observ los movimientos individuales
de cada tarea y apunt el tiempo que tardaban en realizar cada uno, descuidando
un poco la necesidad de establecer principios generales de administracin
aplicables a todos los niveles; Taylor quera encontrar la forma ptima de trabajo, y
as solucionar el problema presente en su poca; la falta de eficiencia en los
trabajos u oficios.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS:
1.2.3.4.-
MECANISMOS ADMINISTRATIVOS:
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de clculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10.Sistema de clasificacin de la produccin
11.Costo de la produccin.
y la carga de ste para los trabajadores. Cada uno de los empleados por una
empresa o industria, fue valorado e instruido, hacindole ver la necesidad de
capacitarlo para determinada tarea, adems de relacionarlo con los principios
cientficos que se aplicasen.
Control
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es
conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha
de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis
funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominacin principio, aportndose de cualquier idea
de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa.
Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
GENERALIDADES
en el ao de 1888, el ingeniero de minas henri Fayol (1841-1925), logro salvar de la
ruina a una gran compaa metalrgica de Francia, en la cual l haba venido
trabajando desde haca veinte aos. Actuando como director de la misma, el
ingeniero Fayol aplic un nuevo mtodo administrativo que le dio resultados
satisfactorios, el cual llamo administracin positiva.
segn sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realiz tenia
fines exclusivamente prcticos y de aplicacin personal; no obstante, al cabo de
varios aos de experimentacin, observacin y control constantes, stos le sirvieron
no solo para alcanzar un xito sin precedentes sino que tambin permitieron
postular el cuerpo doctrinal de los principios de la ciencia de la administracin. La
doctrina fayolista se inici dando especial trascendencia a la fundamentacin
metodolgica, de ah que el mismo Fayol la llamara administracin positiva,
cientfica o experimental.
El 23 de junio de 1990 en la sesin de clausura del congreso internacional de
minas y metalrgica -, henri Fayol presento por primera vez sus ideas
administrativas y en 1908, con ocasin del congreso de la sociedad de industrias
mineras, desarrollo de manera resumida los criterios fundamentales de su teora. Su
obra principal en este campo es el libro titulado administracin industrial y general.
En una segunda etapa Fayol ampli su doctrina, incluyendo procedimientos para la
investigacin administrativa, puesto que la primera concepcin metodolgica
presentaba solo reglas fundamentales, a las cuales haba llamado elementos de
administracin.
Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes
para la buena direccin de la empresa, puesto que permitan el diagnstico y la
solucin de muchas dificultades, propias de las organizaciones de su tiempo.
1.4.4 William
Deming
Edwards
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de
las consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.
1.4.5 William
Ouchi
Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo
de administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados
Unidos (Hewlett Packard, entre otras).
Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras
actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.
La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza intimidad sutileza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la
gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve
el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l.
Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse
correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las
empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono
trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes
como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es
poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado
en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo
necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro
planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.
LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS
Importacin de tecnologa
Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao.
Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos,
momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles
administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos de
sueldo.
Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las
compaas japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en
estructuras llamadas Zaibatsu.
Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20a 30 compaas grandes de diversos
sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compaas
colgaban muchas compaas menores, o compaas satlites, que provean
servicios especficos a lamas grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en
que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor y
esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a
tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que
convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la
productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se
conserv su espritu.
Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo,
van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o compaas
mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por otro periodo
ms. La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias. Satlites. Solo los que se retiran de
cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior
de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un
banco.
De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas,
que conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el
acceder a una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades
imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital
importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los
primero aos para conseguir su acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:
Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que depende del
rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que
constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es proporcional a
los resultados de la empresa y no a factores individuales.
Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son despedidos
en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los
hombres que son empleados de por vida.
Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son ms susceptibles
de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas pocas.
Evaluacin y Promocin
Otra de las diferencias fundamentales de las Org. Japonesas radica en su enfoque
de evaluacin y promocin.
El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para
que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas
del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los
elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al
rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de
desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten
atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen
decisiones.
La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud
hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y
todo el mundo est enterado de lo que hacen los otros.
La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece
totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una
retroalimentacin y progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los puestos
importantes sean asignados a los ms capaces dese un principio. Tambin sealan
a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades reales: los ms hbiles
reciben rpidamente las responsabilidades, sin embargo, la promocin solo llega
cuando estos han demostrado ms profundamente lo que son capaces de hacer. Por
otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al xito en el pasado
tienen asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa
alguien ms joven.
Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneracin proporcional? A travs de los grupos de
trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y
la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus
actitudes, motivacin y conducta, ms que el salario, los ascensos y el control
jerrquico.
La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la
etapa formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo,
les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera.
Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin
que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible engaar.
3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)
Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una
industria especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr
que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada
funcin, especialidad y oficina de la empresa.
Confianza
Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma
de sus partes.
La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos
proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio
emocional.
La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los
individuos es ntima. Hay mltiples lazos que los unen.
LAS COMPAAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS
Capitulo II
proceso
administrativo
Aplicacin y
su aplicacin
a la emp.
Milec Per
Modelos (abstracciones de la realidad):
ORGANIZACIONES JAPONESAS
ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS
( Tipo Z )
( Tipo A )
Carreras especializadas
Responsabilidad individual
Inters holista
Inters segmentado
El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos
habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin
y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi
as un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es
decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las
necesidades personales nunca estarn por sobre los intereses de los dems.
MARCO TERICO
Administracin
Administracin se refiere al proceso de lograr que las actividades lleguen a su
trmino eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (11:5)
Proceso cuyo objeto es alcanzar la mxima eficiencia en el logro de los objetivos de
un grupo social, mediante la adecuada coordinacin de los recursos y la
colaboracin del esfuerzo ajeno. (3:1)
Es imprescindible la aplicacin del proceso administrativo en forma eficiente para el
adecuado funcionamiento de la empresa, ya que proporciona lineamientos para
optimizar el aprovechamiento de los recursos, mejora las relaciones humanas y
genera empleos; asimismo simplifica el trabajo, con lo cual se logra mayor rapidez,
2.1.1 Planificacin
a) Definicin
Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organizacin,
sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las polticas que
gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos. La planeacin es
importante para la empresa, ya que a travs de ella se determinan los resultados
esperados.
b) Principios de la planeacin 1. De la flexibilidad:
al elaborar
un
plan, es
conveniente establecer mrgenes
de
holgura
que
permitan afrontar situaciones imprevistas y
que proporcionen nuevos
cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.
2. De la unidad: todos los planes especficos de la empresa deben
integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los objetivos generales
de tal manera que sean considerados en cuanto a su enfoque, y armona en
cuanto al equilibrio e intercalacin que debe existir entre ellos.
3. De la precisin: cuando se planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos, y nunca opiniones subjetivas,
especulaciones o clculos arbitrarios. Establece la necesidad de utilizar
datos objetivos tales como: estadsticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, clculo probabilstico, modelos matemticos. La planificacin ser
ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero
cantidades; esto facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes.
c) Elementos de la planeacin
1. Misin La misin debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe
estar redactada en tal forma que permita la expansin de empresa hacia
determinadas oportunidades de inversin y al mismo tiempo, que le d direccin
hacia algo definido. (5:408)
La empresa al contar con una misin escrita tiene claro que es, a que se dedica y
hacia donde va, lo que equivale a enunciar la razn de existir.
2. Visin La visin es un sueo y es capaz de imaginar la estrategia del negocio
en un tiempo definido o indefinido. La misma debe ser apoyada por la alta
gerencia, elaborada por lderes, amplia, detallada, compartida y alentadora.
3. Objetivos Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones
totales. (10:238)
4. Polticas Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que
se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
5. Estrategias Son cursos de accin general, o alternativas que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, dirigidos a los objetivos
en las condiciones ms ventajosas. (7:83)
6. Normas Supuestos y expectativas sobre cmo se comportarn los miembros
de un grupo. (12:547)
Los elementos de la planeacin descritos anteriormente,
son los que se utilizarn para la elaboracin del presente trabajo de tesis.
2.1.2 Organizacin
2.1.3 Direccin
a) Definicin
Elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando
simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
b) Principios de la direccin
1. De la coordinacin de intereses El logro del fin comn se har ms fcil,
cuando mejor se logre coordinar los intereses de grupo y los individuales, de
quienes participan en la bsqueda de aquel. El gran reto del administrador radica,
en lograr que todos persigan el inters comn, viendo que de esa manera obtienen
mejor sus fines particulares.
2. De la impersonalidad de mando La autoridad en una empresa debe
ejercerse, ms como productos de una necesidad de todo el organismo social, que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Por ello, cuando ms se
Impersonalice la orden (presentndola como una exigencia que la situacin
concreta impone por igual a quien manda, para exigir y a quien obedece para
cumplir) dicha orden ser mejor obedecida.
3. Principio de la va jerrquica Al transmitirse una orden, deben seguirse los
conductos previamente establecidos y jams saltarlos sin razn y nunca en forma
constante.
4. Principio de la resolucin de los conflictos Debe procurarse que los
conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible, y de modo
que sin lesionar la disciplina pueda producir el menor disgusto a las partes. (El
conflicto es un obstculo a la coordinacin).
5. Principio del aprovechamiento del conflicto El conflicto puede ser constructivo,
porque tiene la virtud de forzar la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a
ambas partes.
c) Elementos de la direccin
1. Motivacin Motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo que
lo mueve hacia una accin orientada a un objetivo.
2. Comunicacin El proceso, mediante el cual, los seres humanos transmiten
sus ideas, pensamiento, actitudes, a travs de smbolos, verbales o no verbales,
con el objetivo bsico de compartir informacin.
2.1.4 Control
a) Definicin El proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan
como se planific y corregir cualquier desviacin significativa.
b) Principios de control
1. Del carcter administrativo Es necesario distinguir las operaciones de
control, de la funcin de control. La funcin es de carcter administrativo y es la
respuesta al principio de delegacin (El control como funcin, solo corresponde
al administrador). Las operaciones son de carcter tcnico.
2. De los estndares El control es imposible si no existen Estndares de
alguna manera prefijados, y ser tanto mayor, cuanto ms precisos y cuantitativos
sean dichos estndares.
3. Del carcter medial Un control solo deber usarse si el trabajo, gasto, etc.,
que impone, se justifican ante los beneficios que de l se esperan (costobeneficio).
4. De excepcin El
control administrativo es mucho ms eficaz y rpido,
cuando se concentra en las cosas en que no se logro lo previsto, ms bien
que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado
(reportar solo cuando se dan desviaciones o cambios, de lo contrario, se reporta.
c)
Autoridad de lnea
Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las
funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos
eficientemente.
Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de
autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms
clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de
autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad
por la toma de decisiones.
Proceso de delegacin
1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad
de dos o ms personas.
Arte de delegar
Actitudes personales
Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems.
Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa
(tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones
en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue
entrometindose.
Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es
pequeo no dice nada para que el otro aprenda.
Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la
autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
Guas para evitar una mala delegacin
Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados
esperados.
Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el
resto del personal de la empresa.
Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda
la autoridad y tampoco se delega toda la informacin.
Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles
amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones.
Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad
tanto como a las que aceptan la autoridad.
Principios de la delegacin de autoridad
Departamentalizacin bsica:
Nmeros
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo
director siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo en
desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la
polica, conductores de autobuses, etc.
Ventajas:
Los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal.
El proceso de produccin puede ser ininterrumpido.
El equipo de capital caro puede usarse ms tiempo.
permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.
Inconvenientes:
La falta de supervisin en el turno de noche.
Factor fatiga: se altera el comportamiento.
Problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos.
Elevado coste que supone utilizar varios turnos.
Departamentalizacin por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una
empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver cuntos
departamentos hay que crear.
Ventajas:
es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
Se mantiene el poder de las funciones principales.
sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la
ocupacin del personal.
facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas las que
se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre
los resultados finales.
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los
dems.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
1.
2.
3.
4.
5.
5. divisin de la responsabilidad.
6. tirana de las minoras.
Condiciones para el buen uso de los comits.
1. definir claramente su misin y su autoridad.
2. debe tener un mnimo ptimo de miembros.
3. seleccin acertada de los componentes.
4. seleccin acertada del asunto a tratar.
5. elaborar y presentar bien los resultados.
6. no gastar ms de lo que se piensa obtener.
Diferencias entre un grupo y un equipo
En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo
suele ser compartido.
En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la
responsabilidad es conjunta.
En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los resultados
son especficos.
En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.
En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se
miden directamente.
Estructura organizacional
a). Aspectos generales
Las voces sistema y estructura se emplean, en unos casos, para significar
constructos o realidades coincidentes y, en otros, para hacer referencia a entidades
diferentes.
En este Captulo del Curso de Organizacin Escolar y General:
El trmino sistema denotar las unidades (departamentos, equipos, puestos, etc.) y
la trama de relaciones de coordinacin y subordinacin que existe entre ellas y que
constituyen el soporte de los procesos laborales mediante los cuales la organizacin
funciona y alcanza sus objetivos. La palabra estructura designar el modelo que
integra el conjunto de sistemas de que consta la organizacin, y que operan de
acuerdo con las normas que fijan los intercambios de informacin y las tareas que
son necesarias para prestar el servicio o producir el bien que le es propio. Es as que
cada organizacin (cada centro escolar) cuenta con una estructura que le es propia,
concebida para hacer efectivo y eficiente su funcionamiento, y que articula
racionalmente puestos de trabajo, grupos/departamentos y sistemas, de acuerdo
con una concepcin ms o menos jerarquizada:
La estructura permite la asignacin y realizacin, segn establezcan las normas de
la organizacin, la realizacin coordinada y sinrgica de las tareas que conducen a
las metas, de tal forma que las distintas funciones de planificacin, informacin,
gestin, coordinacin, presupuestacin, control, etc. estn atribuidas y sean
responsabilidad de un sistema determinado.
El ncleo de la estructura es, pues, el conjunto de relaciones que convierte a la
serie de sistemas en una organizacin. La estructura hace posible la transferencia,
en tiempo y forma, de la informacin que genera cada puesto de trabajo y
departamento a las unidades que la necesitan para continuar el proceso productivo,
cuya realizacin se produce en fases o etapas en cada una de las que se incorpora
una parte del valor aadido que forma parte del producto final.
b). Anlisis de la estructura organizacional
1. Conexidad
Por ello nuestra empresa MILEC PER S.A ha lanzado al mercado variedades
de productos lcteos como :
Leche
Queso
Yogurt
Mantequillas
MISION
Con nuestros productos lcteos nuestra misin es llegar a cumplir las diversas
insatisfacciones de las empresas o competencias de nuestro giro.
Y lograr cumplir las necesidades requeridas por los consumidores. Por lo tanto
nuestra empresa, segn la planeacin tiene que seguir estos objetivos
Incrementar la participacin en el mercado.
Abastecer a los clientes entregndoles su producto a tiempo.
Satisfacer las necesidades de los clientes.
Dar a conocer los productos a travs de muestras gratis.
Tambin una de nuestras misiones es llegar a ser el lder en el abastecimiento
de productos lcteos con el mayor surtido , menor precio, inigualable atencin y
servicio de ayuda a nuestros colaboradores .
La Emp. MILEC PERU S.A est comprometida a cubrir 100%
de nuestros clientes.
las expectativas
VALORES
Atencin y servicio.- La empresa MILEC PER tiene como principal valor
tratar al cliente como
lo
ms importante, siempre buscando
su
satisfaccin .
Respeto.- valor que rige nustra admosfera de trabajo .el respeto hacia el cliente
y compaerp s
2.2
Organizacin
Para poder llegar a los objetivos trasados MILEC PERU S.A tiene que
organizar segn la planeacin acordada por los socios .Con la finalidad de
dar un panorama ms claro se har relacin con los
Principios de la organizacin.
a. Principio de la especializacin
En la empresa se detect que existen actividades
Especficas para cada empleado, ya que hemos seguido los exmenes de
seleccin de personal que est a cargo de recursos humanos , por ello
resulto que exista precisin, eficiente y destreza en el desempeo de las
tareas.
b. Principio de la unidad de mando
Los trabajadores de la empresa son dirigidos y controlados por los jefes de
rea
Respectivos, lo que significa que reciben rdenes del jefe de su rea y no
existe
Centralizacin del mando.
c. Principio del equilibrio de autoridad y responsabilidad
Se detect que la empresa cuenta con descripciones de puestos en
Donde se establezcan especficamente los lineamientos de conducta
Para la ejecucin de las actividades y se saben cules son las
Atribuciones y responsabilidades de cada uno de los empleados, lo que da
Como resultado que exista un equilibrio entre la autoridad y la
Responsabilidad y las funciones se realicen com eficiencia.
d. Principio de equilibrio de direccin-control
Los empleados de la empresa son supervisados por el Gerente General,
Por lo que las tareas si se hacen como l decide. Y tambin correctamente
aprobada por los socios segn las normas que establecen la empresa
com base a resultados
e. Principio de la departamentalizacin
En la organizacin si existe una divisin de las actividades, lo que significa
Que hay departamentos en la empresa, ya que cuenta con una Gerencia
General, un Departamento de Produccin, un Departamento Administrativo,
Un Departamento de Ventas.
2.3 Direccin