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com
WEINERT (1987:41)
"una organizacin es un conjunto colectivo con lmites relativamente fijos e identificables,
con una ordenacin normativa, con un sistema de autoridad jerrquico, con un sistema de
comunicacin, y con un sistema de miembros coordinado; este conjunto colectivo est
formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que le rodea y se
dedica a acciones y actividades que normalmente tienen una meta final u objetivo, o una
serie de metas finales u objetivos".
SCHEIN (1988)
Especifica algo ms: organizacin sera as la "coordinacin racional de las actividades de
un cierto nmero de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo comn y
explcito mediante la divisin de funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de
la autoridad y la responsabilidad".
ETZIONI (1964)
Enmarcado en su teora sociolgica de la que ha brotado el "comunitarismo", conceba la
organizacin como entidad social deliberadamente creada y recreada para alcanzar
objetivos concretos. Se caracterizara por la divisin del trabajo, el poder y las
responsabilidades en la comunicaciones; divisiones no producidas por azar o por tradicin,
sino de forma deliberada.
KATZ Y COLABORADORES (1978)
En un marco de referencia a la teora ciberntica, definen la organizacin como: un
sistema abierto, en los que el input de energa y la conversin del output en posteriores
inputs energticos consiste en transacciones entre la organizacin y su entorno. Esos
sistemas articulan otros diferenciados segn funciones y coordinados, y se realizan a
travs de un sistema de roles. Una organizacin humana constituye una estructura
artificial, con propiedades nicas, una estructura que consiste en actos o eventos ms que
de componentes fsicos invariables
PORTER, LAWLER, HACKMAN (1975)
Delimitan cinco notas esenciales en una organizacin:
Estar compuestas de individuos y grupos
Constituirse para la consecucin de fines y objetivos especficos
Utilizar para ello la diferenciacin de funciones, y
La coordinacin racional de las mismas
Manifestar cierta permanencia temporal y delimitacin espacial.
ABRAHAMSSON (1993)
Define las organizaciones como estructuras configuradas segn un plan diseado por una
persona, grupo, o clase con el deliberado y expreso propsito de conseguir ciertos
objetivos, objetivos dentro de los intereses del mandator, y a con frecuencia opuestos a
otros intereses. La organizacin es empleada como recurso por distintos agentes como
medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. La razn de su existencia es la
realizacin de un trabajo, o de un proceso de produccin (material o inmaterial).
EVOLUCIN HISTRICA DEL MODERNO CONCEPTO DE "ORGANIZACIN"
En la comprensin cotidiana de la vida humana, en sus aspectos de convivencia y trabajo
en mbitos sociales, el concepto de "organizacin" es uno de los ms empleados. Y es tan
consueto el concepto que parece absurda la sugerencia de que el "organizar" pueda ser
un fenmeno que pueda provocar la "sorpresa" de que Scrates deca ser el comienzo del
"filosofar". En el mejor de los casos se considerar "sorprendente" que se quiera incluso
plantear como problema el modo de entender este concepto: "organizar".
Y sin embargo, el mismo trmino "organizar" es relativamente nuevo: se introdujo por
primera vez, en el sentido actual, en la Francia del siglo XVIII, antes se empleaba el
concepto de "orden" ("Ordo"). El nuevo trmino tuvo desde sus comienzos connotaciones
ambiguas, pues junto a la pretendida mejora de eficacia de muchas actividades gracias a
su 'organisation' tambin se perciban ya los efectos negativos de organizar demasiado las
cosas. Una breve retrospectiva sobre sus orgenes ayudar a comprender mejor su
sentido.
En su origen etimolgico, el trmino organizacin procede de un neologismo latino,
organisatio, que haba ya empleado la medicina desde el siglo XIV para designar el tipo
de constitucin o de generacin de los cuerpos naturales y se encuentra ligado al
concepto de "organum". Pero el trmino no se difunde hasta el siglo XVIII sobre todo en
relacin con las ciencias biolgicas (por ejemplo en la obra de P.L. de Maupertuis[39]),
pues el trmino se emplea en sentido metafrico, estableciendo una analoga entre los
rganosdel cuerpo biolgico y los rganos o instrumentos del cuerpo social ordenado.
Ahora bien, mientras hoy es habitual contraponer la interpretacin mecanicista de la
organizacin a la organicista, por ejemplo, atribuyendo a Taylor una comprensin
mecanicista o rgida, y a los representantes del Movimiento de Relaciones Humanas una
comprensin organicista y flexible del sistema organizado, en aquel tiempo, el mismo
organismo era concebido como un mecanismo perfecto, no como algo totalmente distinto.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales
y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de
personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por
objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.
Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como
tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas,
departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, regionales y estatales.
Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las
organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les
llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
Otros conceptos relacionados
Planificacin: "Es el hecho de hacer el plan o proyecto de una accin".
Planificar es el conjunto de organizacin, planificacin, ejecucin y
gestin.
Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente.
Comprende dos procesos bsicos:
1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y
2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas.
Programacin: "Es la accin de coordinar en el tiempo y en el espacio las
distintas partes que intervienen y son necesarias para la realizacin de la
obra, fijando la interdependencia entre ellos".
Ejecucin: "La accin de poner por obra una cosa".
Es la accin de materializar lo que estamos programando.
Control: "Inspeccin, fiscalizacin, intervencin".
Gestin: "Es la accin y efecto de administrar".
TIPO DE ORGANIZACIONES
1. Informal
2. Formal
1.- ORGANIZACIN INFORMAL:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse,
mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
Del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o
tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.
De flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de
una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se
deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.
TEORAS DE LA ORGANIZACIN
Son los diversos enfoques como se ha desarrollado la organizacin.
1. Clsica
2. Neoclsica
3. Fusin
4. Sistemas
1.- TEORIA CLSICA.a) Enfoque eficientista.- Uso racional de los recursos con el objetivo de generar
mayores utilidades y al menor costo.
b) Enfoque mecnico materialista.- Mecnico porque daba atencin al desarrollo
orientado de los procesos y la actividad.
c) Enfoque Estructuralista.- Determinada por niveles jerrquicos de autoridad y
funcionabilidad.
d) Enfoque Formal.- Todo esta normado, existe cadenas de mando y funciones
empresariales, es decir hay un superior y un subordinado.
2.- TEORIA NEOCLSICA.Adiciona y combina los conceptos de las ciencias del comportamiento:
a.- Sicologa.- Comportamiento individual
b.- Sociologa.- Comportamiento Social
La teora Neoclsica se preocupa del individuo en si, de su personalidad y de su
integracin con los dems.
Da atencin al recurso humano.
3.- TEORIA FUSIONAL. Lo que busca es una unin, una integracin entre el individuo con la empresa.
Interrelaciona al individuo (relaciones humanas) con la organizacin (empresa) para
lograr objetivos comunes (metas colectivas)
Para el individuo es primordial los intereses de la empresa y no los personales.
Principios
o El espritu de equipo
o Equidad
o Subordinacin
4.- TEORIA SISTMICA.1. Tienen un objetivo comn
2. Cada elemento tiene una determinada funcin
3. todos los elementos deben estar interrelacionados
4. Todas las decisiones deben estar en funcin al competidor
5. El ambiente del sistema tiene cobertura determinada
6. Jerarqua del sistema
SUPRASISTEMA
=
MINISTERIO DE SALUD
MACROSISTEMA
=
DIRECCIN REGIONAL DE SALUD
SISTEMA
=
HOSPITAL LAS MERCEDES
SUBSISTEMA
=
DEPARTAMENTO DE RR. HH.
Organizacin y Mtodos de Gestin
7
MICROSISTEMA
=
OFICINA DE CONTROL TIEMPO
7. Entropa (Generacin de energa Fsica)
Entropa positiva.- Es propia de todos los cuerpos, consiste en la
degeneracin y desgaste en el tiempo.
Entropa Negativa.- Propia de los sistemas, consiste en generar una
energa mayor a la necesaria que permite subsistir,
permanecer y desarrollarse en el tiempo.
8. Equilibrio Dinmico (homeostasis)
Los equilibrios no son los mismos, varan de acuerdo a sus movimientos, sean
econmicos, personales (equilibrio emocional).
Los puntos de inflexin varan de acuerdo a la operacionalidad.
9. HOLISMO.- El todo es mayor que la suma de las partes individuales.
(Doctrina filosfica 1926 Smuts, Sudafricano)
a) Esencial.- El individuo pierde su identidad y gana la identidad del grupo
b) Radical.- El individuo se asla del grupo y ya no es til a la organizacin.
c) Incremental.- Ante la ausencia de un elemento los dems incrementan su
esfuerzo para lograr los mismos resultados.
10. Estructuralidad.- Se refiere al diseo organizacional adoptado, con la finalidad de
obtener una adecuada funcionabilidad de los elementos.
11.
Equifinalidad.- Los sistemas de Organizacin pueden obtener los mismos resultados
de diversas formas
CONCEPCION DINAMICA DEL SISTEMA EMPRESARIAL
La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango
que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que
desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status
dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin
condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la
organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones
que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y
autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la
eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee
intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un
alto grado de autoridad.
Organizacin y Mtodos de Gestin
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4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su
funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
7.- Mixta.- Son las que se distribuyen las reas en diferentes tipos de
departamentalizacin, de acuerdo a la necesidad funcional y operativa de la empresa.
Simples
De Trabajo
Diagrama de bloques
Compuestos
ASME
HIJAMS
LOUIS
BG
1.- PLAN PREVIO O PROYECTO
CONCEPTO
Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un
conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y
tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios
que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si
la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias.
Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una
comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intencin
o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino o puesta en operacin normal.
Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de
incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios.
ETAPAS DEL PROYECTO
a.- PERFIL.- Es la etapa en la cual se plantean las ideas, se hacen los bosquejos,
clculos y los supuestos planteamientos de empresa a desarrollar.
La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia de las
necesidades insatisfechas, de polticas, de un la existencia de otros proyectos en
estudios o en ejecucin, se requiere complementacin mediante acciones en campos
distintos, de polticas de accin institucional, de inventario de recursos naturales.
Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de solucin
del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de
proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones,
tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este.
b.- PREFACTIBILIDAD.- En esta etapa se realiza los estudios necesarios para determinar
si la empresa es factible o no. Se desarrollan ciertas etapas:
1. Estudio de mercado
En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad que
se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a
quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a
totalidad del pas). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la
existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la informacin
utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin precisa del bien que desea o el
servicio que se pretende dar.
2. Tamao y localizacin
Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia De
donde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas tiendas o talleres hay?,
Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimacin de cuanto se oferta.
De la oferta y demanda, definir cuanto ser lo que se oferte, y a que precio, este
ser el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyeccin a futuro.
El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o servicio:
Qu es?, Para que sirve?, Cul es su unidad: piezas, litros, kilos, etc.?,
despus se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo compra y
cuanto se compra en la ciudad, o en le rea donde esta el mercado.
3. Ingeniera del proyecto
ALTA DIRECCIN
-
B.
ORGANO CONSULTIVO
-
c.
Procuradura Pblica
ORGANOS DE ASESORAMIENTO
-
f.
e.
ORGANO DE CONTROL
-
d.
Ministro de Agricultura
Viceministro de Agricultura
Secretara General
ORGANO DE APOYO
-
g.
ORGANOS DE LNEA
-
h.
ORGANOS DESCONCENTRADOS
-
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geomtrica (cuadrado , rectngulo y a veces crculos ) indica mando, autoridad.
Cuando la lnea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura geomtrica
o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al lado derecho indica control,
auditora.
La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma relativa.
Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.
GERENCIA
GENERAL
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro,
bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero
en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el
mismo numero.
Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las figuras, siempre y
cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los ranos
especificos.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
A.- Por su Forma:
1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad
y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en
forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil
indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que
indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen
de l y as sucesivamente.
Ventajas:
3. Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
4. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es
muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse
organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
25827.
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y
staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o
seccin, una carta suplementaria.
25828.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno
sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de
los lados.
2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda,
los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en
que acostumbramos leer.
Ventajas:
6. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
7. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
8. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y,
por lo tanto, poco claros.
3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el
organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.
Ventajas:
10. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
11. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
12. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo
tanto, poco claros.
5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.
B.- Por su contenido:
1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.
MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO
Duhat Kizatus Miguel A.
Lo define Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o
instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de una empresa, que
se consideran necesarios para la menor ejecucin del trabajo.
Para Terry G.R.:
Es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
Continolo G.
Lo conceptualizar como: Una expresin formal de todas las informaciones e
instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite
encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo.
Por su
contenido
Por funcin
especfica
PROCESO DE ELABORACIN.
La primera etapa en la elaboracin de manuales de un organismo, empieza con una
adecuada planeacin, por lo que ser importante en sta etapa considerar factores como:
Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo.
Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes;
personal, finanzas, organizacin y tecnologa usada etc.
El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de elaboracin
adecuado y acorde a la situacin que guarda el organismo; por lo que el siguiente
paso en la planeacin ser, el programa de trabajo, en el que se realizan
estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan.
Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la elaboracin
de manuales administrativos, las grficas PERT y CPM, su uso puede ser por
separado aunque con la combinacin de ambas se obtienen menores resultados.
Las siglas PERT significan tcnica de evaluacin y revisin de programas, las
siglas CPM significan mtodo del camino crtico otra tcnica de programacin til
para la elaboracin de manuales es la grfica de barras de Gantl, al igual que la
grfica PERT sirve para establecer grficamente el proceso de elaboracin de los
manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicacin de recursos; as
pues, el primer paso en la elaboracin de un manual administrativo, ser la
programacin bsica para este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:
Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos
cortos de tiempo.
Determinar la secuencia de dichas etapas.
Estructurar en forma de flujo la secuencia.
Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como la
unidad de medida de tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.).
Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.
La elaboracin de cada manual administrativo (organizacin, procedimientos,
polticas y por funcin especfica) es diferente, sin embargo intentaremos
esquematizar un proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione una
base para elaborar manuales, ya que los mismos manuales son de caractersticas
diferentes para cada organismo.
1. Recopilacin de la informacin
PRESENTACION
TITULO I
TITULO II
TITULO III
TITULO IV
CAPITULO I
CAPITULO II
TITULO V
CAPITULO UNICO
TITULO VI
CAPITULO UNICO
SUB CAPITULO I
SUB CAPITULO II
TITULO VII
CAPITULO I
CAPITULO II
SUB CAPITULO I
SUB CAPTULO II
SUB CAPTULO III
SUB CAPTULO IV
SUB CAPTULO V
SUB CAPTULO VI
TITULO VIII
CAPITULO UNICO
SUB CAPTULO I
SUB CAPTULO II
SUB CAPTULO III
SUB CAPTULO IV
TITULO IX
TITULO X
TITULO XI
TITULO XII
CONCEPTO
Es el documento que contiene informacin sobre las obligaciones y atribuciones
especficas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempear el
cargo, cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgnica.
CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
Ttulo del cargo
Requisitos mnimos
Condicin laboral
Categora Salarial
Atribuciones
Responsabilidades
Supervisado por
Supervisa a
CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP)
(Decreto Supremo N. 043-2004-PCM)
Organizacin y Mtodos de Gestin
46
BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo N. 043-2004-PCM que aprob los lineamientos generales
para la elaboracin y aprobacin del Cuadro para Asignacin de Personal - CAP de las
Entidades bajo el rgimen de la Administracin Pblica.
DEFINICION
El CAP es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgnica de las empresas del sector pblico prevista en su Reglamento de
Organizacin y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratgico.
Caractersticas:
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son
diseados y definidos por sta en base a la clasificacin aprobada por la ley
orgnica de creacin.
Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por ms de 12
meses, debern ser eliminados mediante una modificacin del CAP.
Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinmico, que puede ser
modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de
acuerdo a la Ley Marco de Empleo Pblico Ley 28175.
FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.
El cuadro de asignacin de personal permite formalizar las previsiones de cargos
que requiere una entidad pblica determinando la cantidad y las caractersticas de
los puestos de trabajo.
CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DEL CAP
Para la elaboracin del CAP las Empresas debern seguir los criterios y disposiciones que se
detallan a continuacin:
Organizacin y Mtodos de Gestin
47
A
B
C
5.
6.
7.
8.
3.2.7
Coordinacin
TITULO II
Captulo nico
TITULO III
Captulo nico
Organo de Asesoramiento
Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
TITULO IV
Captulo I
Captulo II
Organos de Apoyo
Gerencia Legal
Gerencia de Administracin
TITULO V
Captulo nico
Organo Funcional
Gerencia de Operaciones
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
CONCEPTO
Llamados tambin manual de operaciones o de prcticas stardard, son
documentos de gestin de uso diario que presentan en forma ordenada y
sistemtica los pasos precisos a seguir para lograr el trabajo de una unidad de
acuerdo a mtodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo
y evitan las alteraciones arbitrarias.
BASE LEGAL
Jurdicamente se sustenta en documentos de gestin de orden superior tales como: el
ROF, el CAP, el PAP, el MOF.
Adems legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley 27444, D.S. N
070-89-PCM, D. LEG. N. 757, D.S. N. 094-92-PCM.
OBJETIVO
APROBACION
Es competencia del titular de la organizacin y lo realiza mediante la expedicin de una
resolucin de la mas alta jerarqua.
En las organizaciones privadas la aprobacin corre a cargo del gerente general.
En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el director o
gerente a cargo.
ALCANCE
Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos es de uso y observancia
obligatoria en todas las unidades de la organizacin, especialmente en aquellas
responsables de realizar las actividades o pasos del procedimeinto especfico.
MODIFICACION Y ACTUALIZACION
El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las necesidades lo
requieran, como consecuencia de una accin correctiva, o por poltica cuando menos
una vez al ao.
La modificacin o creacin de nuevos procedimientos podr realizarse
inmediatamente.
Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere realizar un rediseo
de todos los procedimientos, procesos y servicios administrativos.
CAUSAS DE MODIFICACION
CLASIFICACION
A.- Por las Areas funcionales
Comercializacin
Organizacin y Mtodos de Gestin
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FECHA.
VIGENCIA.
D / M / A.
REVISIN.
D / M / A.
HOJA_____.
DE _______.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
FLUJOGRAMAS
CONCEPTO
Son diagramas donde se relacionan actividades, tareas u operaciones (procedimientos),
con los puestos del trabajo, con el tiempo y otros factores como la distancia, el tiempo,
etc.
En los flujogramas se detallan grficamente cada procedimiento a realizarse de acuerdo al
manual de procedimientos.
CLASIFICACION
Simples
Flujograma de trabajo
Flujograma de bloques
Compuestos
ASME
HIJANS
LOUIS
BG
FLUJOGRAMA DE TRABAJO
Relaciona actividades y puestos de trabajo.
Utiliza los siguientes smbolos
Ejemplo:
FLUJOGRAMA DE BLOQUES
Relaciona actividades y puestos de trabajo.
Utiliza los siguientes smbolos
SC
C
A
A1
F
GR
A2
A3
=
=
=
=
=
=
=
=
Solicitud de cotizacin
Cotizacin
Aceptacin
Archivo cotizacin
Factura
Gua de Remisin
Archiva aceptacin
Archiva Factura y Gua de remisin
FLUJOGRAMA ASME
Relaciona mas de 4 factores:
Actividades
Puestos de trabajo
Tiempo
Distancia
Organizacin y Mtodos de Gestin
59
LA PLANIFICACIN
CONCEPTO
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en
donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un
curso de accin.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del
administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su
autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los
intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular
la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin,
o entre el director y el administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la
organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable
a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo,
todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores,
planean lo que les corresponde.
CLASIFICACION DE LA PLANEACION
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el
encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo
plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior,
enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en
dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede
tener como visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios
financieros en toda Europa".
Organizacin y Mtodos de Gestin
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CLASIFICACION DE LA PLANEACION
La planificacin puede ser estratgica y operativa.
Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo.
Ac se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de
la empresa y el clima organizacional.
Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos
generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas
aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se encuentran:
a) Identificacin de las estrategias actuales.
b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales.
c) Seleccin de metas estratgicas.
d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.
Planificacin Tctica.
Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en
los programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes
tcticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los
tcticos son especficos.
3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los
planes estratgicos la misin de la empresa.
El Grfico de Gantt
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este mtodo
grfico de planeacin y control, que permite contemplar las fases de inicio y
finalizacin de las diversas actividades.
Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un
grfico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en das,
semanas, meses o aos de una actividad. La utilidad de ste grfico radica en que
seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de actividades en base
a la duracin de cada una de las mismas.
Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Grfico de Gantt que
dispone los tiempos y actividades para la realizacin de una investigacin de
mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.
ANALISIS ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN Y MTODOS DE GESTIN
Se realiza con la finalidad de establecer y distinguir los diferentes conceptos de un sistema
de Organizacin y Mtodos, para comparar las funciones que realiza de acuerdo con la
dependencia en la cual trabaja y las caractersticas que debe contener los anlisis del
mismo.
Para comprender esas definiciones se hablar un poco de la creacin y de los
antecedentes de este sistema de mejoramiento en el campo laboral administrativo.
Se profundizar en las funciones que cumple la unidad de O y M, para poder destacar la
mejor ubicacin del mismo en una empresa u organismo, basndose y teniendo en cuenta
la coordinacin y las normativas de dicho rgano.
CONCEPTO
El avance incesante de la complejidad en la Administracin y todos los evidentes defectos
que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han
buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su
administracin.
Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas Centrales de
Organizacin y Mtodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo;
Organizacin y Mtodos es uno de los trminos que integran la labor general de la
racionalizacin.
Sobre la Teora de Organizacin y Mtodos se manifiesta que es "Una forma de consulta
ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las
tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos
con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados". Y por
extensin, se llama unidad, equipo o servicio de Organizacin y Mtodos al conjunto de
funcionarios especializados en la aplicacin de la tcnica del mencionado servicio.
Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la
Administracin, cumpliendo como funcin el aconsejar a los funcionarios interesados en
mejorar la organizacin y mtodos empleados por los servicios que dirigen.
La finalidad de una unidad de Organizacin y Mtodos es asegurar el mximo de
eficiencia en el financiamiento de la mquina administrativa, y mediante la aplicacin
adecuada de mtodos cientficos de organizacin; conseguir economas en el costo de la
produccin y en la utilizacin de mano de obra, pero como regla general a Organizacin y
Mtodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en administracin.
Se suele preguntar Por qu es necesario emplear un servicio especializado, si el deber
de los administradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se
apliquen los mtodos adecuados? Y la respuesta a esta interesante interrogante es que
utilizando este servicio, los administradores adquieren los conocimientos necesarios de
Organizacin y Mtodos, y sea capaz de dirigir un departamento sin ayuda, hacindose
totalmente responsable de sus actividades.
Cada administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sector en los
negocios sea conducido eficientemente y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la
forma de la organizacin y crear los instrumentos apropiados o mtodos para llevar a cabo
la funcin.
La ventaja principal que Organizacin y Mtodos tiene sobre un administrador es, que su
responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo
para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades,
haciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayora de su informacin a travs de
personas encargadas de la actividad que se analiza.
Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Crticas, es decir, pensar en
trminos de propsitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el por qu de
ello.
Un buen servicio de Organizacin y Mtodos se caracteriza por:
Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna
presin.
Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para
hacer apreciaciones objetivas.
Adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la
experiencia de sus funcionarios.
Liberacin de estrecheses departamentales y enfocar los problemas desde el
punto de vista de las necesidades de la empresa.
Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organizacin y mtodos no sern aceptadas, es
decir, que no todas merezcan siquiera ser tomadas en cuenta.
"El trmino de Organizacin y Mtodos se utiliza para designar el conjunto de tcnicas
administrativas y de investigacin destinados a mejorar el funcionamiento de la
administracin pblica"
De esta manera, el trmino de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la
organizacin como la funcin que se sustenta en buscar los medios prcticos para
distribuir las funciones en las distintas unidades orgnicas del servicio administrativo
respectivo: determinar su grado de eficiencia, su rentabilidad, as como su facultad de
adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al mtodo como el
proceso de reflexin abstracta que permite enfocar y abordar el problema de la
organizacin.
Adems, se aplica en administracin pblica con el fin de obtener un mejor rendimiento de
los recursos destinados a la prestacin de servicios.
La esencia de la relacin entre Organizacin y mtodos es que los mtodos deben ser
acordes con la organizacin y sta con los mtodos aplicados. Una variacin en la
organizacin ocasiona una variacin en los mtodos y, a la inversa, un cambio en los
mtodos provoca cambios en la estructura orgnica. El mtodo permite descubrir cules
son las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la organizacin para
hacerla eficiente y eficaz.
La introduccin de esta concepcin al sector pblico se ha realizado conforme han surgido
los problemas en la prestacin de los servicios pblicos. Se inici la aplicacin de este
concepto en las empresas pblicas para las cuales el criterio de rentabilidad y
productividad es importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O y
M se utiliza bajo un enfoque poltico y social. Y en el sector privado bajo un enfoque ms
financiero y de auto-enriquecimiento, pero al mismo tiempo presta servicios determinados
y particulares.
Las unidades de organizacin y mtodos se crean en cada dependencia y obedecen a dos
objetivos fundamentales:
1. Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin administrativa y las
dependencias en la ejecucin de las prioridades del mejoramiento administrativo.
2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas
derivados del flujo o proceso administrativo; as como los problemas del cambio de actitud
y comportamiento, en el marco de la modernizacin administrativa.
FUNCIONES DE ORGANIZACIN Y METODOS
El funcionamiento del sistema de Organizacin y Mtodos vara de acuerdo con el
desarrollo de la organizacin, dentro de la que se ubica y con las tcnicas a las cuales
pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de anlisis y diagnstico administrativo
y diseo organizacional.
"Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la administracin" y
se pueden destacar de la siguiente manera:
1. Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la
dependencia. Esta primera funcin implica que efecten varias actividades como la
realizacin de un diagnstico general de la estructura y procedimientos de la
organizacin, la proposicin de modificaciones para la adaptacin de sistemas y
procedimientos, su diseo y la formulacin de manuales administrativos.
Organizacin y Mtodos de Gestin
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2 Fase de desarrollo
(intermedia)
Teora de sistemas
3 Fase de desarrollo
(consolidacin)
Teora cuantitativa
Desarrollo Organizacional
Ingeniera de sistemas
Informtica
Modelos de simulacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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