UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO EL GERENTE COMO LDER EMPRESARIAL

LIDERAZGO: PROPUESTA GERENCIAL INELUDIBLE PARA IMPULSAR

EL EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL VENEZOLANO

Autor: Mg. Rixio Nuez Carruyo

Lechera, junio de 2015

Evolucin y tendencia del liderazgo empresarial en Venezuela para el desarrollo

de las organizaciones pblicas y privadas
Por alguna razn inexplicable, el ttulo de esta seccin del ensayo me lleva a
comenzar el ejercicio acadmico, estableciendo la diferencia entre poder y liderazgo.
Quizs me ha influenciado el hecho que toda mi experiencia laboral ha ocurrido en la
administracin pblica y a mi modo de ver las cosas, pienso que en la mayora de las
instituciones del Estado, estos trminos se confunden o bien, he percibido un estilo de
liderazgo que dista mucho de la orientacin hacia el estmulo y motivacin a los
seguidores, para que distingan primeramente los intereses de la organizacin antes
que los suyos propios, en el proceso de alcanzar los objetivos.
Dentro de este marco, reflexionemos sobre algunas definiciones. La Real
Academia Espaola RAE (2014), considera que el trmino poder es:
1. m. Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que alguien tiene para mandar o
ejecutar algo.
2. m. Gobierno de algunas comunidades polticas.
3. m. Acto o instrumento en que consta la facultad que alguien da a otra persona
para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar algo. U. m. en pl.
4. m. Posesin actual o tenencia de algo. Los autos estn en poder del relator.
5. m. Fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, podero.
6. m. Suprema potestad rectora y coactiva del Estado.

Por su parte, Duarte (2002), se expresa del poder en estos trminos:

El poder no es un objeto. No se ve, no se puede tocar, puesto que es una
construccin mental, pero con consecuencias bien reales. El poder es un
axioma de la estrategia y se define a priori como la relacin entre los
medios de un actor y los fines de otro actor. El poder como fenmeno
psicosocial, es la percepcin subjetiva que un actor tiene acerca de la
dependencia que tienen los fines propios de los medios ajenos, o los
medios propios de los fines ajenos o ambas (p. 16)

Finalmente, Robbins (1996), puntualiza: El poder se refiere a la capacidad que A

tiene para influir sobre el comportamiento de B, de manera que B haga algo que de
otra forma no hara (p. 407)
Al considerar atentamente las opiniones preliminares, creo que es evidente
distinguir los siguientes elementos esenciales. En primer lugar, que el poder no es
algo tangible pero en la praxis, produce efectos concretos. Lo segundo, es la
influencia que ejerce la persona que tiene el poder sobre otras personas, que por
alguna razn dependen de sus decisiones. Por ltimo, aunque la condicin de poder
puede obtenerse de diversas formas, pienso que en la mayora de los casos donde se
manifiestan las relaciones de poder en la sociedad, se observa que esta tiene una
duracin finita es decir, no es eterna.
Dentro de este orden de ideas y para ir entrando al tema del ensayo, precisemos
dos conceptos de liderazgo. Nuevamente RAE (op. cit.), lo define as:
1. m. Condicin de lder.
2. m. Ejercicio de sus actividades.
3. m. Situacin de superioridad en que se halla una institucin u organizacin, un
producto o un sector econmico, dentro de su mbito.

Por su parte, Chiavenato (2006), expresa: es la influencia interpersonal que se

ejerce en una situacin dirigida por medio del proceso de la comunicacin humana
para la consecucin de un determinado objetivo (p. 123).
En resumidas cuentas, pienso que el liderazgo, es la capacidad para impulsar
cambios actitudinales en las personas del entorno, quienes al percibir que el lder
puede ayudarlos profesional y personalmente, colaboran voluntariamente con el logro
de los objetivos. Ahora bien, vayamos directo al tema central del enunciado de este
segmento del ensayo, para intentar argumentar algunos aspectos sobre la evolucin y
tendencias del liderazgo empresarial en Venezuela.
Los tiempos han cambiado y ha pasado a la historia, la poca cuando la dinmica
empresarial giraba nicamente en torno a la produccin, comercializacin y
publicidad de sus productos siendo lo ms importante, el capital industrial

(maquinara, equipos y las habilidades fsicas y manuales). Ahora, en esta era

moderna caracterizada por constantes transformaciones en todos los escenarios pero
fundamentalmente en el econmico, se ha impulsado una dinmica empresarial
global, donde la competitividad e incertidumbre han convertido el talento humano, en
el recurso ms importante de las organizaciones. En este sentido pienso que el estilo
de liderazgo necesariamente ha ido evolucionando, puesto que estas notables
transformaciones de la sociedad han sido promovidas por lderes.
En esta trama, Expsito (2003), distingue varias etapas en la evolucin del
liderazgo empresarial de acuerdo con investigaciones realizadas. Los primeros
estudios sobre el liderazgo, se orientaron a determinar si los rasgos psicolgicos de
los lderes influenciaban para alcanzar una gestin ventajosa. Esta teora no fue muy
exitosa pues en algunos casos, se alcanz el xito en las organizaciones
indiferentemente del predominio de los rasgos del lder.
En una segunda etapa, continua Expsito (op. cit.), las investigaciones se centraron
en el comportamiento del lder (teoras del doble factor). En esta corriente de
pensamiento, los aportes de Elton Mayo fueron decisivos para sealar dos factores
clave del liderazgo. El lder orientado a la produccin u orientado a los
empleados, sin embargo no se lograron resultados concluyentes, al no poder
identificar patrones constantes entre la conducta del lder y el rendimiento del grupo.
Posteriormente, en la dcada de los 60s, con el surgimiento de la Revolucin
cientfico-tcnica aplicada al mbito empresarial, el factor humano tom
preponderancia y emergieron lderes que desarrollaron otra actitud hacia los
trabajadores (motivacin, delegacin de autoridad y otros), para poder afrontar los
nuevos desafos de la gestin empresarial.
Ya en la dcada de los 80s, con la irrupcin del internet, se multiplicaron los
efectos del mbito tecnolgico y comienza la era de la globalizacin, que refuerza
la trascendencia del talento humano como gestor del conocimiento y generando
importantes cambios en los modelos productivos y parmetros de consumo de la
sociedad, ameritando el surgimiento de nuevos esquemas gerenciales para mantener
los niveles de competitividad y reducir la incertidumbre.

Respecto al liderazgo en la gestin pblica, considero que una diferencia

fundamental del ejercido en el mbito privado, radica en el hecho que su orientacin
principal, su razn de ser, es hacia el bienestar de la comunidad y el servicio pblico,
adems de cumplir con los aspectos ticos y tcnicos que exige el liderazgo. Un
argumento explcito sobre este criterio es expresado por Martin-Castilla (2006),
cuando sostiene:
Los lderes o directivos pblicos (tanto polticos como administrativos),
los son en razn de su capacidad tcnica, as como por su especial
concienciacin e implicacin por el servicio pblico y la bsqueda del
bienestar social, as como por sus valores y concepcin tica del cargo
pblico, responsabilidad, honestidad, integridad, compromiso tico y
deben integrar en su gestin, aspectos tales como calidad del servicio,
tica en su comportamiento y en su relacin con todos los agentes (las
personas, los ciudadanos/clientes, responsables polticos, grupos
polticos, proveedores, aliados, otras organizaciones, etc.), respeto a la
legalidad y los derechos humanos, bsqueda continua del bienestar social
y la defensa de los ms necesitados, concientizacin por la defensa del
medio ambiente, la prevencin de los riesgos laborales, etc. (p. 9)

Otro aspecto a considerar en el escenario de la gestin pblica, es que el

desempeo de los servidores pblicos, se encuentra regido por leyes de la Repblica.
Una de ellas es la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002), la cual establece
deberes de los funcionarios (artculo 33), abarcando desde la obligatoriedad de
cumplir eficientemente sus responsabilidades, mantener una conducta decorosa y
cumplir con las actividades de capacitacin para mejorar su desempeo.
Ahora bien, luego de 23 aos de experiencia laboral en este medio, opino que el
liderazgo existente se encuentra entre un estilo transaccional y un estilo vinculado a la
delegacin excesiva de autoridad (poder), a sus seguidores. Esta ltima condicin no
es necesariamente negativa, pero en el actual escenario socio-poltico nacional,
considero que algunos actores con gran nivel decisorio en las empresas e instituciones
del Estado, han hecho uso inapropiado del poder con el pretexto de cumplir la misin,
pero implicando en la cultura organizacional y armona laboral.

El Gerente como Lder en el Cambio Organizacional

Si de algo estoy seguro, es de alta volatilidad que existe hoy da en casi todos los
mbitos de la sociedad. Sucede pues que en esta era de constantes avances
tecnolgicos, se aprecia como el ciclo: innovacin - renovacin - obsolescencia,
ocurre de manera precipitada en las redes empresariales a escala mundial. Tambin
hemos visto como la dinmica del mercado ha sido impactada de manera tal que las
organizaciones empresariales compiten abiertamente y sin mayores exigencias, que la
demanda de una sociedad pretendiendo calidad en los bienes, productos y servicios
que necesita.
Ante este escenario global, el talento humano dentro de las organizaciones juega
un rol fundamental, ya que el conocimiento ha pasado a ocupar un lugar
preponderante en la gestin empresarial. De hecho, ya ha quedado en el pasado el
modelo de una sociedad industrial y hemos avanzado hacia un esquema donde la
economa o desarrollo empresarial, se fundamenta en el conocimiento. Sobre este
tema, Drucker, (2001), expresa:
La prxima sociedad ser una sociedad del conocimiento. El
conocimiento ser su recurso clave y los trabajadores del conocimiento
sern el grupo dominante en su fuerza de trabajo. Sus tres caractersticas
principales sern: ausencia de fronteras, porque el conocimiento se
desplaza con menos esfuerzo que el dinero; movilidad ascendente al
alcance de todos a travs de la educacin formal de fcil adquisicin;
potencial para el fracaso as como el xito. Cualquier persona puede
adquirir los "medios de produccin" es decir, los conocimientos
necesarios para el trabajo, pero no todos pueden ganar.
En atencin a lo expuesto, creo que la dinmica de las relaciones humanas dentro
de las organizaciones es decir, la forma de interaccin entre supervisor y supervisado,
deben transformarse y adaptarse a los nuevos tiempos regidos por la trascendencia de
la experiencia personal (activo intangible), los constantes avances tecnolgicos y por
la volatilidad de un mercado globalizado cada vez ms exigente. En esta compleja
coyuntura, el engranaje necesario es un nuevo estilo de liderazgo.

En esta perspectiva y considerando que el liderazgo tiene que ver ms con deberes
que con derechos, estoy convencido que el estilo de liderazgo que debe surgir y entre
una multiplicidad de factores que debe atender, debe orientarse al aseguramiento y
desarrollo de las potencialidades creativas y de innovacin del talento humano, con el
propsito de consolidar la supervivencia de la organizacin empresarial en este
entorno tan competitivo.
Ahora bien, algunos de los estilos de liderazgo que han surgido a raz de este
nuevo contexto mundial, son expresadas por Expsito (op. cit.), quien los agrupa en
tres grandes tendencias actitudinales: a) El lder desde su individualidad; b) El lder
como capacitador y; c) El lder y los equipos de trabajo. A continuacin los tpicos
cardinales de cada segmento:
a) El lder desde su individualidad. Esta referido a la estrategia de los lderes con
base en el aspecto moral y tico, induciendo un mayor reconocimiento a la
dignidad personal-profesional de sus colaboradores.
b) El lder como capacitador. En este caso, el lder acompaa y entrena sus
colaboradores de forma continua, hasta que ellos mismos puedan tomar las
riendas de la situacin.
c) El lder y los equipos de trabajo. El lder orienta sus colaboradores al desarrollo
de las capacidades pero operando en equipos de trabajo multidisciplinarios, para
alcanzar los objetivos organizacionales de manera unificada (co-liderazgo).
De las consideraciones anteriores puedo decir que comparto plenamente lo
expresado por Expsito, con relacin a las tendencias del liderazgo emergente ya que
su filosofa apunta directamente al aspecto humano, que es en definitiva el gran
propulsor de los cambios. En consonancia con la visin anterior, estimo que el lder
debe promover una cultura organizacional que contenga una alta dosis de flexibilidad,
capaz de adaptarse a los cambios y que pueda responder de manera rpida y eficiente.
Sin embargo, no todo es color de rosa. Los lderes deben estar preparados para
encontrar oposicin en sus equipos de trabajo, ya que los cambios organizacionales
muchas veces implican: nuevas estructuras, nueva tecnologa y nuevas formas de
hacer las cosas, lo cual genera un fenmeno llamado: resistencia al cambio.

Sobre el particular no deseo extenderme, ya que existe abundante informacin

sobre el tema. Solo pretendo sealar algunas de las fuentes principales que la
ocasionan, porque es all donde el liderazgo deber orientar sus esfuerzos para lograr
implantar los cambios planificados, manteniendo cohesionado los equipos de trabajo.
Se plantea entonces, la existencia de los siguientes factores considerados como
fuentes de resistencia al cambio: a) incertidumbre, se manifiesta cuando los
trabajadores no estn lo suficientemente informados de los cambios propuestos ni de
lo que se persigue con los mismos; b) factor econmico, porque piensan que los
cambios propuestos implicar una reduccin de los beneficios salariales y; c) nuevas
formas de hacer las cosas, lo cual casi siempre genera disgustos, porque se
introducirn nuevas estrategias procedimentales, que requieren adiestramiento y que
en fin, sacan al personal de su zona de confort
En definitiva, atendiendo lo planteado anteriormente, estimo que la maniobra
gerencial del nuevo liderazgo, debe orientarse a fortalecer los canales de
comunicacin en la organizacin, promover la participacin de los trabajadores en las
propuestas de cambio y desarrollar procesos de negociacin sobre la base del dialogo
y la visin constructiva de resolver los conflictos.

En una poca de cambio radical, el futuro pertenece a los que

siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran
equipados para vivir en un mundo que ya no existe
Eric Hoffer
Evolucin histrica de Liderazgo formal y no formal en las organizaciones
empresariales venezolanas
En cualquier escenario social compuesto por individuos, se observan estructuras
organizacionales formales e informales. Las estructuras formales, son las que se
encuentran claramente definidas por relaciones funcionales, jerarqua, etc. Las
informales, surgen de las mltiples y constantes interacciones que protagonizamos los
seres humanos, cuando nos encontramos agrupados. De forma parecida sucede con el
liderazgo.

En mi rea laboral, donde estn definidas las estructuras organizacionales y con

ellas sus lderes formales, he sido testigo de la manifestacin de personas que sin
estar autorizadas formalmente por los directivos de la empresa e independientemente
del puesto que desempean, ejercen el liderazgo en su rea laboral y sus seguidores
los respetan y apoyan aun cuando saben que estos lderes informales, no cuentan con
la aprobacin legtima de la organizacin. En esta misma direccin, Amozorrutia
(2015), expresa:

El lder informal se define como aquel que ejerce influencia sobre otros
miembros de un grupo o equipo de trabajo; en la mayora de los casos, no
son reconocidos por la estructura formal de poder, tampoco reciben una
compensacin o beneficio extra, ni poseen una injerencia formal para
despedir o contratar personal.
Especulando sobre algunas de las posibles causas del surgimiento de liderazgos
del tipo informal en organizaciones empresariales venezolanas, en primer lugar
podra pensar que este fenmeno organizacional guarda relacin con las teoras
implcitas del liderazgo. En este mbito, Castro (2006), expresa: un lder es aceptado
como tal, si los atributos que muestra con las teoras implcitas de los seguidores,
modeladas tanto por la cultura organizacional y las prcticas culturales (p. 89)
De hecho en la empresa donde laboro, es comn ver trabajadores que en el
ejercicio de sus funciones, utilizan canales de comunicacin no autorizados porque
existe una correspondencia con otros trabajadores, bien sea por sus creencias
religiosas, tendencia poltica o porque sencillamente son vecinos y en consecuencia,
el seguidor confa plenamente en la gestin que realizar el lder informal, para
resolver la situacin que le aqueja.
Otra suposicin tiene que ver con la flexibilidad que demuestran los lderes
informales, para adaptarse a las situaciones es decir, no es rgido y permite la
cohesin de los diferentes grupos dentro de la organizacin. Esta cualidad es
notoriamente decisiva a la hora de resolver conflictos organizacionales, pues en
muchas ocasiones, el lder formal realiza sus negociaciones muy apegado a las
normas y la visin de la empresa, sin ponerse en el lugar de los trabajadores.

Tambin est el tema del carisma y la empata que desarrollan los lderes
(formales y no formales), lo cual les permite alinearse fcilmente, mental y
afectivamente a los compaeros de trabajo, por lo que estos rpidamente se
convierten en seguidores y aun ms rpido, si el estilo de liderazgo formal no ha
logrado ganarse completamente la confianza del equipo.
De las generalizaciones anteriores, opino que indiferentemente del estilo de
liderazgo que se ejerza, una de las primeras acciones que deben ejecutar los lderes en
las organizaciones, es identificar esos lderes informales o sus potenciales, para
intentar sumarlos a la gestin empresarial que se va a emprender. Creo que de esta
forma serian grandes aliados, ayudando en la difusin y aclaracin del fin que se
persigue con las tareas encomendadas.
De lo contrario, es decir, si el liderazgo informal de la organizacin no est en
consonancia con el liderazgo formal, puede convertirse en un obstculo difcil de
superar para el logro de los objetivos organizacionales. Inclusive puede restarle
aceptacin a las decisiones del liderazgo formal, en fin, puede complejizar en mayor
grado el desenvolvimiento rutinario de las actividades laborales.
Un comentario final sobre la dinmica gerencial que debe emerger en nuestra
amada Venezuela en estos tiempos tan convulsionados y complejos, es fundamentar
un estilo de liderazgo orientado a rescatar el factor tico de las relaciones humanas en
la sociedad y en las redes empresariales. Para ello, los lderes emergentes, deben
impulsar y modelar valores como: la democracia, respeto por la gente, el derecho a la
vida y la honestidad entre muchos otros, lo cual sin lugar a dudas, provocar la
participacin voluntaria del talento humano de la organizacin para alcanzar los
objetivos planteados de manera eficaz y eficiente.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Mxico: Prentice Hall