Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Es capaz de priorizar las tareas segn su relevancia para el objetivo global del
trabajo.
5
detectados.
Es capaz de realizar un anlisis lgico de cualquier circunstancia.
la que dispone.
Demuestra una elevada capacidad de observacin y deduccin de lo esencial.
Es capaz de gestionar diferentes fuentes de informacin, identicando con rapidez
aquella ms til.
Detecta la relacin causa-efecto.
Es capaz de extraer conclusiones que no resultan obvias y ver su aplicabilidad y
repercusin en cualquier mbito.
soluciones de accin.
Muestra capacidad para realizar planes o anlisis complejos.
Posee habilidad para separar las causas principales de las secundarias.
Rentabilidad
Competitividad
Globalizacin
Capacidad de adaptacin
Crecimiento
Tecnologa
involucramiento,
decidir
cmo
lo
hacemos.
A continuacin se describirn cada uno de los pasos necesarios para a seguir para la
implementacin de un sistema de gestin por competencias. En este caso cabe sealar que
diversos autores, tales como, Saracho (2005), Zamora (2005), Alles (2004), Fernndez y
A: Alto.
B: Muy bueno por sobre el estndar.
C: Bueno, en muchos casos suele representar el nivel requerido para el puesto. No
indica una subvaloracin de la competencia.
D: Nivel mnimo de la competencia.
Los empleados con desempeo superior deben ser absolutamente los mejores, son
aquellos que calificaron alto en todos o en la mayora de los criterios de desempeo.
Las muestras deben ser suficientemente grandes para permitir el anlisis estadstico.
3. Recoger informacin:
Este paso consiste bsicamente en la aplicacin de algn mtodo de evaluacin. Ya que este
paso implica profundizar previamente el conocimiento de cada cargo que incluya un anlisis
descriptivo, adems de una visita al lugar concreto de trabajo y as poder realizar la
entrevista ya que esta es el mtodo generalmente recomendable por su efectividad.
La entrevista que se utiliza para este fin es la entrevista de eventos conductuales ya que
es una tcnica diseada para este fin, porqu se centra en la identificacin de los
conocimientos, habilidades, actitudes, y soluciones (caractersticas) requeridas para que el
trabajo sea bien ejecutado.
Los pasos para conducir la entrevista y se logre el propsito son los siguientes:
Este proceso es realizado por expertos y se basa en una tcnica denominada Anlisis
Temtico
Es un mtodo que permite medir empricamente y comprobar estadsticamente la
significacin de las diferencias que se detectan en las caractersticas demostradas por
personas con actuacin superior y adecuada en un puesto de trabajo.
4. Validar el modelo de las competencias:
Para este antepenltimo paso existen diferentes maneras de validar este modelo. Siendo la
ms habitual, la realizacin de una segunda entrevista de eventos conductuales con un nuevo
grupo de personas con el fin de comprobar, si las competencias detectadas efectivamente se
relacionan con una actuacin superior a la tarea.
6. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos:
Este es el ltimo paso, por lo cual se procede al diseo o aplicacin del modelo final del
sistema de competencias.
En este ltimo paso es importante tener en cuenta los siguientes aspectos para el personal al
que se le va aplicar el sistema de competencias como lo son:
La seleccin
Capacitacin y entrenamiento
Desarrollo
Evaluacin de desempeo
Remuneraciones
10
Las
caractersticas
para
una
implementacin
gestin
recursos
de
humanos
por
competencia son:
Modelo de Competencias
Da a da, los ejecutivos invierten gran parte de su tiempo en decisiones de talento, tales
como: contratacin, promocin, traslados, mejora del desempeo, compensacin, retiro,
capacitacin y desarrollo, entre otras. El xito de la estrategia de negocios depende, en gran
medida, de la calidad, rapidez y acierto de esas decisiones y de cuan positivamente ellas
afectan los resultados.
El enfoque de gerenciar el talento basado en competencias ha probado ser un mtodo con
alto grado de confiabilidad para predecir el xito o fracaso, de una persona en una posicin
especfica, en una organizacin particular. Y, por lo tanto, es de gran ayuda para sustentar las
decisiones acerca del talento.
Los modelos de competencias traducen los
conocimientos, habilidades, motivos y atributos de las
personas en conductas observables y repetibles, que
pueden ser fcilmente identificables y modeladas
mediante la gerencia del talento. Las competencias
determinan las conductas que producen resultados para
la empresa, ya sea en el desempeo de un rol/cargo o en otras situaciones organizacionales.
La implantacin de un modelo de competencias puede ser una oportunidad para
realizar un cambio de estilo de liderazgo o conduccin.
Comunican, de manera apropiada, a cada grupo y nivel para que comprendan las
implicaciones y responsabilidades de introducir un modelo de competencias en la
organizacin.
Proveen las estrategias para manejar el cambio que la implementacin del modelo de
competencias genera.
del negocio.
Enfocan a los contribuidores individuales en las conductas que conducen a lograr los
objetivos en sus roles/cargos.
Anlisis del nivel de adecuacin de las competencias de las personas, segn el puesto
desempeado, a desarrollar en el futuro.
Determinacin
de
las
necesidades
futuras
del
personal,
cualitativa
Diseo
objetivo
de
los
planes individualizados de
formacin,
seleccin
reubicacin
Seleccin:
Primero se debern confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por
Formacin y desarrollo
las competencias exigidas para cada puesto y las capacidades posedas por las personas. Por
ello, resulta una excelente herramienta para detectar las necesidades de formacin que
requieren, o requerirn, las personas dentro de cada puesto de trabajo.
A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto, se busca detectar las competencias
clave que posee el in- dividuo y el grado de adecuacin existente, con el objeto de realizar
un plan de formacin especfico, individual o colectivo. As, es posible detectar las
necesidades de formacin permitiendo el desarrollo y la actualizacin de las competencias
de las personas para promover los conocimientos tcnicos y la conciencia y el compromiso
profesional hacia los estndares fijados por la empresa.
Evaluacin 360
Compensaciones:
Significa que la organizacin deber implementar sistemas de remuneracin variable
donde para el clculo se consideran las competencias con relacin al puesto y su desempeo.
En conclusin se puede afirmar que si una organizacin tiene descripciones de puestos
por competencias, planes de carrera con relacin a ellos y evala el desempeo de su
17
personal por competencias, podr desarrollar con xito una gestin de recursos humanos en
relacin a las competencias de la organizacin
Direccin de personas
Direccin de personas implica la intencin de hacer que los dems acten segn nuestros
objetivos, utilizando adecuadamente y correctamente el poder personal o la autoridad que la
posicin nos confiere. Incluye el "decir lo que los dems deben hacer". El estilo vara segn
lo requieren las circunstancias o las personas, desde firme y directivo hasta exigente o
incluso amenazador.
Liderazgo
Liderazgo supone la intencin de asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo.
Implica el deseo de guiar a los dems. El liderazgo acostumbra a estar, pero no est siempre,
asociado a posiciones que tienen una autoridad formal. El "equipo" se ha de considerar en
sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder. Se ha de
contrastar con la competencia de "Trabajo en equipo y cooperacin".
Trabajo en equipo y cooperacin
Trabajo en equipo y cooperacin implica la intencin de colaborar y cooperar con los dems,
formar parte de un grupo, trabajar juntos, en comparacin a trabajar individualmente o
competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin tiene que ser sincera.
Se puede considerar siempre que el que ocupa un puesto es parte de un grupo que funciona
como un equipo. "Equipo", como en el caso de "Liderazgo", se define de forma amplia
como un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos.
Gestin personal
Autoconfianza
Autoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o
escoger el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye
mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.
Autocontrol
Autocontrol es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar
reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros o cuando
19
Networking
Networking es la habilidad para establecer contactos con un amplio abanico de personas,
que permite ayudarse mutuamente, en situaciones profesionales y personales. Se trata de un
proceso con doble direccin, al dar ayuda y atencin a nuestra red de contactos facilitamos
que los otros nos ayuden.
Orientacin al cliente
Orientacin al cliente implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus
necesidades. Significa centrarse para descubrir o satisfacer las necesidades de los clientes.
Pensamiento
Aprendizaje y utilizacin de conocimientos
Aprendizaje y utilizacin de conocimientos implica la inquietud i curiosidad constante para
aprender o saber ms. Contempla el afn de poner en prctica y ampliar los conocimientos
tcnicos, profesionales o de gestin, as como tambin transmitir los conocimientos
relacionados con el trabajo. La persona sigue desarrollndose y adquiriendo nuevos
conocimientos "motu propio".
Creatividad
Creatividad es la capacidad que permite identificar, plantear y resolver problemas de forma
relevante y divergente. Es la habilidad de establecer relaciones de conocimiento distintas,
realizar nuevas preguntas y dar respuestas originales.
Orientacin estratgica
Orientacin estratgica es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y amplios
conceptos en el trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensin de
estrategias. En los niveles ms altos consiste en un sofisticado conocimiento de como el
entorno en el sentido ms amplio influye en las estrategias y como stas, a su vez,
determinan los diferentes acciones/escenarios.
Pensamiento analtico
21
Referencias
Alles, M. (2006). Direccin estrtgica de recursos humanos. Obtenido de marthaalles.com:
http://www.marthaalles.com/pdf/direccion-estrategica/2.pdf
Alles, M. (2008) Desempeo por competencias Capitulo 2. Obtenido de:
http://www.marthaalles.com/pdf/desempenio-por-competencias/2.pdf
Bisquerra, R. (2015). La competencia emocional. Obtenido de todosobremediacion.com:
http://www.todosobremediacion.com.ar/sitio/index.php/articulos/colaboraciones/148la-competencia-emocional
Drucker, P. (2008) Gestin por competencias. Obtenido de:
https://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf
Pilar, J. (2013) mbitos de anlisis sobre competencias. Obtenido de:
http://www.icao.int/SAM/Documents/CIAC13/CIAC13%20C1%20Modulo1.pdf
Robinson, K. (2014). Competencias de la Inteligencia emocional que debes conocer.
Obtenido
de:
http://accionesdesarrollo.com/5-competencias-de-la-inteligencia-
emocional-que-debes-conocer/
22
23