FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE

CONTABILIDAD
CONTROL INTERNO EN LAS AREAS DE CONTABILIDAD Y
SERVICIOS Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIN ECONMICA EN
LA EMPRESA DE TRANSPORTE TOURS PACIFICO S.A DEL
DISTRITO DE TRUJILLO- AO 2014.
TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE
CONTADOR PBLICO
AUTOR:
BURGOS IPARRAGUIRRE TIFFANI JANIRA
ASESOR:
DR. MORENO RODRGUEZ AUGUSTO RICARDO.
LNEA DE INVESTIGACIN:
AUDITORIA Y PERITAJE
TRUJILLO-PER
AO 2014

PGINA DEL JURADO

DR. MORENO RODRGUEZ AUGUSTO RICARDO.

DR. ARAUJO CALDERN WILDER

DR. BOBADILLA

DEDICATORIA

A Dios:
Por haberme permitido llegar a este momento
tan importante en mi vida y ayudarme a superar
los obstculos ms difciles que se me
presentaron en el transcurso de mi formacin
acadmica profesional.

A mis Padres:
Manuel

Burgos

Castro

Mery

Iparraguirre Ocas, por haber confiado en

m, compartir cada momento de tristeza,
logros y felicidad conmigo y ayudarme a
ser una mejor persona inculcndome
normas, principios y valores.

A mi familia:
Quienes siempre tuvieron una palabra de aliento en
los momentos ms difciles y que ha sido un gran
incentivo para mi vida.

AGRADECIMIENTO

A Jehov Dios quien nos dio la vida y me ha llenado de bendiciones en todo este tiempo, y
por guiar mi camino y haberme permitido terminar esta etapa de mi formacin profesional.
A mis padres, Manuel Burgos Castro y Mery Iparraguirre Ocas por estar siempre a mi lado
dndome todo su apoyo y comprensin para poder seguir adelante, y lograr mis objetivos,
por haber hecho de m la persona que soy.
A mi Madre Juana Ocas Correa por ser parte muy importante de mi vida, por apoyarme
con sus palabras de aliento a continuar y nunca renunciar a mis sueos.
A mi Hermana Heyleen Burgos, que siempre estuvo a mi lado apoyndome en todo
momento de mi vida y dndome nimos para poder llegar a cumplir mis objetivos.
A mi asesor de tesis Ricardo Moreno Rodrguez, por su valiosa asesora, quin con sus
conocimientos y apoyo supo guiar el desarrollo de la presente tesis desde el inicio hasta su
culminacin.
A mis profesores, por el apoyo y buenos consejos que recib de ellos, tan necesarios para
nuestra formacin acadmica y humana.
A todas mis compaeras y amigas de la Escuela de Contabilidad con quienes compart
gratas experiencias, brindndome su amistad y apoyo.

DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo Tiffani Janira Burgos Iparraguirre, identificado con DNI 71460879, a efecto de cumplir
con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Ttulos de la
Universidad Csar Vallejo, Facultad de Ciencias Empresariales, Escuela de Contabilidad,
declaro bajo juramento que toda la documentacin que acompao es veraz y autntica.
As mismo, declaro tambin bajo juramento que todos los datos e informacin que se
presenta en la presente tesis son autnticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,
ocultamiento u omisin tanto en los documentos como de informacin aportada por lo cual
me someto a lo dispuesto en las normas acadmicas de la Universidad Csar Vallejo.

Tiffani Janira Burgos Iparraguirre

DNI: 71460879

PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:

En el cumplimiento del reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo

presento ante ustedes la Tesis titulada Control Interno en las reas de Contabilidad y
Servicios y su incidencia en la Gestin Econmica en la Empresa de Transporte Tours
Pacifico S.A del Distrito de Trujillo- Ao 2014, la misma que someto a vuestra
consideracin y espero que cumpla con los requisitos de aprobacin para obtener el ttulo
profesional de Contador Pblico.

LA AUTORA

RESUMEN
Con la generalizacin del perfeccionamiento empresarial cada una de las
empresas estan llamadas al aumento de los niveles de organizacin, direccin
y control de su gestin econmica, fundamentado en la necesidad e
importancia que reviste para la recuperacin de la economa, el control de los
recursos materiales, financieros y humanos, aplicando sistemas de registro y
control que permitan obtener resultados de eficiencia y eficacia en la gestin
empresarial.
El trabajo tiene como propsito fundamental establecer un proceso continuo
de reflexin y bsqueda de opciones para incrementar la eficiencia econmica
y toma muy en cuenta el entorno caracterizado por el cambio y prepara a la
empresa con sus recursos actuales y potenciales para insertarse de la mejor
forma posible en l.
En la Actualidad el contar con un buen sistema de control interno
administrativo en las organizaciones, permite disponer de informacin
constante, adecuada, oportuna y veraz que es bsica en el desarrollo de las
empresas, puesto que en este descansa todas las decisiones que deben
tomarse y los programas que han de normar las actividades en el futuro. Un
Control interno es un medio utilizado para la consecucin de un fin, comprende
el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y medidas adoptadas dentro
de diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable,
eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la informacin financiera,
cumplimiento de leyes y normas aplicables que cubran todos los aspectos de
control de una empresa, estimulando la observacin de las polticas prescritas
para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados. La
presente tesis contiene un estudio realizado en las diferentes reas que
conforman la EMPRESA DE

TRANSPORTES

TOURS PACIFICO S.A. entidad

dedicada a la prestacin del servicio de transporte terrestre de pasajeros y

encomiendas dentro del pas, especficamente las reas de , Contabilidad y
Venta de Servicios en las que se aplicara dicho sistema de control
PALABRAS CALVES: Control interno
Gestin econmica

ABSTRACT

INDICE
PAGINA
DEL
JURADO
.i
DEDICATORIA

.ii
AGRADECIMIENTO
iii
DECLARATORIA DE
AUTENTICIDAD..iv
PRESENTACIN
.v
RESUMEN
.vi
ABSTRACT
.vi
CAPITULO I INTRODUCCION
1. INTRODUCCION..........................................................1
1.1.............................................................................
PROBLEMA.............................................................

1.2.............................................................................
OBJETIVOS ............................................................
1.2.1Objetivo General.......................................
1.2.2Objetivos Especficos
CAPITULO II METODOLOGIA
2.1
HIPOTESIS
..
2.2 VARIABLES.
2.3 OPERACPONALIZACION DE LAS
VARIABLES..
2.4
METODOLOGIA...........................
......
2.5 TIPOS DE
ESTUDIO
2.6 DISEDE
INVESTIGACION
2.7 POBLACION Y MUESTRA

2.8 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE

DATOS
2.9 METODOS DE ANALISIS DE DATOS..
.
2.10 ASPECTOS ETI
COS
CAPITULO III RESULTADOS
9

CAPITULO IV
DISCUSION
CAPTULO V
CONCLUSIONES
CAPITULO VI
RECOMENDACIONES
CAPITULO VII REFERENCIAS
BIBLIOFRAFICAS
ANEXOS
..

10

CAPTULO I
INTRODUCCION

1. INTRODUCCION
En la Actualidad el contar con un buen sistema de control interno
administrativo

en

las

organizaciones,

permite

disponer

de

informacin

constante, adecuada, oportuna y veraz que es bsica en el desarrollo de las

empresas, puesto que en este descansa todas las decisiones que deben
tomarse y los programas que han de normar las actividades en el futuro. Un
Control interno es un medio utilizado para la consecucin de un fin, comprende
el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y medidas adoptadas dentro
de lo diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable,
eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la informacin financiera,
cumplimiento de leyes y normas aplicables que cubran todos los aspectos de
control de una empresa, estimulando la observacin de las polticas prescritas
para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados. La presente
investigacin es un estudio realizado en las diferentes reas que conforman la
compaa TRANSPORTES TOURS PACIFICO S. A entidad dedicada a la prestacin
del servicio de transporte terrestre de pasajeros y encomiendas de la ciudad de
Trujillo a pueblos intermedios, especficamente las reas de Gerencia,
Contabilidad y Venta de Servicios en las que se aplicara dicho sistema de
control
Antecedentes:

Se

ha

determinado

la

existencia

de

varios

trabajos

relacionados con el control interno. Tambin existen trabajos sobre gobierno o

gestin empresarial. Por otro lado tambin existen trabajos sobre empresas de
transportes.
Sin embargo no existen trabajos que establezcan una suerte de sinergia entre
control interno y buen gobierno aplicado a las empresas de transporte de
pasajeros.
a) Tesis: El Proceso administrativo de control interno en la gestin municipal,
elaborado por Gilberto E. Len flores y Jos Mara Zevallos Cardich para optar el
Grado de Maestro en Administracin. En este trabajo se describe las etapas del

control interno y la forma como incide en la gestin de las municipalidades de

nuestro pas, por el enfoque que tiene ser de utilidad para el presente
trabajo.
b) Tesis: Control de calidad en el desarrollo industrial, elaborado por Lorgio
Heraclio Trinidad Rivera y Milciades Roberto Esparza Silva para potar el Grado
de Maestro en Ingeniera industrial. En esta tesis los autores estudian todas los
criterios que deben cumplirse para producir bienes de calidad. Estos criterios
podran adecuarse a las empresas de servicio de transporte urbano, para
prestar los servicios de calidad que exige la comunidad.
c) Tesis: La auditoria de gestin en la empresa moderna, elaborado por Juan
Hctor Bendez Iriarte para optar el grado de Maestro en Administracin. El
autor en esta tesis desarrolla el proceso de la auditora de gestin, tratando en
primer lugar la evaluacin del sistema de control interno, lo que ser de suma
utilidad

para

este

trabajo

de

investigacin

d) Tesis: Control eficaz de la gestin de una empresa cooperativa de servicios

mltiples, elaborado por Domingo Hernndez Celis, para optar el Grado de
Maestro en Auditoria Contable y financiera. En este trabajo el autor describe la
forma como implementar un sistema de control interno eficaz, el mismo que es
un verdadero facilitador de la gestin ptima de las empresas cooperativas.
Este trabajo pude ser aplicado a las empresas de transporte, con el fin de
implementar un sistema de control eficaz para el buen gobierno corporativo.
e) Tesis: Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo
para la eficacia de la Cooperacin Tcnica Internacional, elaborado por
Domingo Hernndez Celis, para optar el Grado de Doctor en Contabilidad. En
este

trabajo

el

autor

trata

del

estudio

del

control

aplicado

en

las

Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo. Este trabajo ser tomado

como referencia porque se busca la efectividad.
Otros trabajos relacionados
Sistema de Control Interno en el rea de Caja del Instituto Universitario
Tecnolgico de Ejido
3

Garrido Oballos Betty G.

Universidad de los Andes 2011
La investigacin planteada en este trabajo de investigacin, est enmarcada
en una investigacin analtica que ser la base de una propuesta en disear un
sistema de control interno en el rea de caja del Instituto Universitario
Tecnolgico de Ejido, que podra considerarse como un proyecto factible,
complementada con una investigacin del tipo documental.
A lo largo de esta investigacin se presentan una serie de incgnitas sobre las
cuales se estableci disear un Sistema de Control Interno, para facilitar los
procesos administrativos del rea de caja, est de una u otra forma contribuir
al funcionamiento de la institucin, basndonos en los anlisis de los resultados
de la informacin procesada. Esta propuesta permitir la disminucin de la
prdida de tiempo en actividades que se solucionan con la organizacin y un
sistema automatizado que maneje el control interno del rea mencionada, que
en la actualidad no se lleva de ninguna forma, lo que origina problemas para el
momento de auditoras, o lo ms comn la bsqueda apresurada de
informacin solicitada por los usuarios o por algunas dependencias, por ende la
factibilidad desde todos los sectores para la implementacin del mismo.
Evaluacin de la Gestin Econmica Financiera de las Cooperativas de Ahorro
y Crdito del cantn Latacunga, provincia de Cotopaxi.
Ganchala Ganchala, Segundo Mesas
Toaquiza Valiente, Luis Fernando
Universidad Tcnica de Cotopaxi - 2012
Para el desarrollo del presente trabajo se recurre a la investigacin descriptiva
la misma que aparece en el momento de efectuar el diagnostico actual, porque
permiti mantener un contacto directo con los procesos, hechos y fenmenos
de las Cooperativas, posteriormente al aplicar el Anlisis Financiero. Para la
ejecucin de la presente investigacin se utiliza un diseo no experimental
mediante la aplicacin de cierto tipo de tcnicas de investigacin, partiendo
con la observacin.
4

En la presentacin de los Estados Financieros del grupo de estudio existe

redundancia en las cuentas, lo que conlleva a realizar un registro mal dirigido y
por ende susceptible a sufrir cualquier desviacin, causando dificultades al
momento de conocer las cuentas con saldos que expresen la realidad de sus
movimientos de cada una de las Cooperativas.
Si se habla en trminos generales se puede observar que tanto en el ao 2008
y 2009 en la presentacin de los Estados Financieros y concluido este estudio,
las Cooperativas arroja resultados positivos porque en la mayora de los
subgrupos, cuentas y subcuentas sobresalen en comparacin con el promedio
que presentan cada una de las cooperativas.
Propuesta de un Sistema de Control Interno para el mejoramiento y desarrollo
de la gestin y rentabilidad de la Empresa Cruzal E.I.R.L.
Ramrez Leiva Mara Ysabel del Rosario
Universidad Nacional de Trujillo - 2014
Diseo No Experimental: el mismo que de acuerdo al objeto y naturaleza de la
investigacin se enmarca dentro de un diseo no experimental. De corte
transversal: Toda vez que la informacin ser recolectada y procesada,
atendiendo una rigurosidad tcnico metodolgico, que permitir un anlisis y
correlacin entre las variables e indicadores respectivos.
Las Empresas actuales requieren contar con un sistema de control interno,
para poder realizar una buena gestin y obtener rentabilidad optima de tal
manera que el titular este satisfecho con los resultados obtenidos. La Empresa
Cruzal E.I.R.L no aplica las acciones, actividades, planes, polticas, norma,
procedimientos y mtodos para todas las reas que intervienen en la gestin
operativa incluyendo a las autoridades y al personal. A la vez no realiza una
evaluacin financiera peridica utilizando las razones de gestin y rentabilidad
lo cual no le permite una adecuada planificacin, organizacin, direccin y
control.
Propuesta de un eficiente sistema de control Interno para mejorar la
rentabilidad de la Empresa de Calzado Carubi S.A.C
5

Rafael Saavedra Marineth Victoria

Universidad Nacional de Trujillo 2014
Teniendo en cuenta el problema y la hiptesis formulada en el presente trabajo
de investigacin se utilizara el Diseo Aplicado- Descriptiva, que permitir
aplicar y luego describir el comportamiento del estudio.
La propuesta de un Sistema de Control Interno es aplicada a la Empresa de
Calzado Carubi S.A.C durante el periodo 2012-2013, el cual ha logrado mejorar
los indicadores de liquidez, rentabilidad y endeudamiento. La propuesta de un
eficiente sistema de control interno de la Empresa de Calzado Carubi S.A.C es
viable pues se cuenta con los recursos necesarios y suficientes para poder
realizarlo tales como recursos humanos, recursos financieros, econmicos y
tecnolgicos
Incidencia del planeamiento tributario en la gestin econmica de la empresa
de Transporte Va S.A.C del Distrito de Trujillo Periodo 2009-2010
Asencio Reyes Noelia Jacqueline
Universidad Csar Vallejo 2011
No experimental porque no se va a manipular las variables de investigacin.
Al realizar los clculos pertinentes para determinar si la empresa est
realizando una buena gestin econmica, pudimos determinar que la empresa
es rentable pero sin embargo los desembolsos de dinero por pagos de tributos
innecesarios han ocasionado que la empresa est sufriendo una falta de
liquidez.
Justificacin: La finalidad de esta investigacin es proporcionar al directorio,
gerentes y funcionarios de las empresas de Transportes Tours Pacifico S.A.,
propuestas para implementar y desarrollar un sistema de control interno
efectivo que le permita alcanzar los estndares mnimos de una buena
administracin,

lo

cual

se

traducir

cumplimiento de la responsabilidad social.

en

productividad

empresarial

Una buena administracin, es necesaria para concretar muchas expectativas

empresariales; como por ejemplo: acceder al capital y los crditos, los mismos
que estarn disponibles y en las mejores condiciones para las empresas que
cumplan

los

estndares

nacionales

internacionales

de

la

buena

administracin.
Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado,
cualquier desviacin respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la
empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten al directorio o
direccin hacer frente a la rpida evolucin del entorno econmico y
competitivo, as como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes
y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.
Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de prdidas de
valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados
financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.
Debido que los controles internos son tiles para la consecucin de muchos
objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de las empresas de
transporte de pasajeros de disponer de mejores sistemas de control interno y
de informes sobre los mismos.
El control interno eficiente es considerado cada vez ms como una solucin a
numerosos problemas potenciales de la empresa y como una extraordinaria
ayuda para concretar una administracin y as obtener productividad y lograr
la responsabilidad social que actualmente es el nuevo paradigma.
El control interno implica la integracin del recurso humano, para que el
Gerente general, personal administrativo y trabajadores tomen decisiones para
aprovechar las fortalezas y se combinan los talentos para lograr los objetivos
de la organizacin. Esto se realiza mediante una investigacin preliminar para
tomar decisiones en el control interno de la investigacin de campo y para
orientar el anlisis de los datos recogidos de la informacin.
La presente investigacin realiza aportes tericos evaluando

la situacin

actual de la empresa y permitiendo sugerir recomendaciones para mejorar su

7

nivel de rendimiento econmico y lograr las metas y objetivos propuestas por

la Empresa
Los resultados que se obtienen, ayudarn a la empresa a solucionar los
problemas que se han identificado para el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
El presente estudio servir para conocer las reas de contabilidad y servicios
de la empresa de Transporte Tours Pacifico S.A y contribuir al mejoramiento del
rea contable y servicios, para lograr un control que ayuden a crear acciones
que permitan generar mecanismos de prevencin y de deteccin con la
finalidad de buscar la mejora continua en las reas para que la informacin sea
veraz y confiable.
Es por ello el presente trabajo de investigacin se realizara mediante
instrumentos de anlisis para la obtencin de informacin de Control Interno
en las reas de contabilidad y servicios.
Importancia.-El presente trabajo de investigacin es importante porque va a
contribuir para que las Empresas de Transporte Tours pacifico S.A. obtengan un
mejoramiento y eficiencia de su gobierno lo que de hecho redundar en la
mejor prestacin de sus servicios en beneficio de la sociedad.
Es importante tambin porque permite plasmar a los profesionales, las normas,
principios y nuevos paradigmas en las empresas que prestan servicios a la
colectividad.
Finalmente la importancia se concreta correlacionar elementos como control
interno, empresa de transporte de pasajeros y una buena administracin que
tienen sus propias normas, principios, procesos, procedimientos, tcnicas y
prcticas en beneficio de la sociedad.
Marco terico: Resea histrica del servicio de trasporte de pasajeros
Segn Arroyo Ferreyros Juan Carlos (2005) , en el Per no contbamos con la
rueda y tenamos nicamente la llama, pero sta carga tan slo 40 kilos en
promedio, que es una cantidad pequea comparativamente a la que soportan
8

los animales trados por los espaoles, como, el caballo, el asno, el buey (uno
de los animales de tiro ms importantes de la humanidad) y tambin los
camellos, que fueran trados a estas tierras a inicios de la Colonia por el
bilbano Juan de Reynaga, quien lleg a Lima con 7 ejemplares (6 hembras y un
macho) vendindolos al poco tiempo a Pedro Portocarrero, natural de la ciudad
de Trujillo (Extremadura) a 7,000 pesos, es decir, 1,000 pesos por ejemplar,
precio que, comparativamente al de los caballos era una ganga, sobre todo
teniendo en cuenta que un camello soporta una carga de hasta 350 kilogramos
y posee una velocidad de ocho a diez millas por hora, la misma que puede
mantener en jornadas que superan de doce a diecisis horas.
Los espaoles, introducen la carreta, esta no fue un vehculo publico, sin
embargo es importante nombrar que su uso dio origen el nueve de mayo de
1556 a la primera ordenanza relativa al transito en la ciudad. Esta ordenanza,
adems de ser la primera sobre l transito de los vehculos en Lima, es
tambin precursara en lo que a disposiciones de proteccin a la contaminacin
ambiental se refiere, ya que su intencin fundamental era evitar que las
hediondas aguas de las acequias se derramaran ocasionando pestes en la La
Lima Colonial del Siglo XVI, ciudad de incontrastable personalidad, de elevados
miradores semejantes a los minaretes musulmanes, de casas disforzadas que
lucan fachadas sencillas en contraste con su lujo interior, no necesit ni tuvo
un servicio pblico de transporte. Las cortas distancias no lo ameritaban.
Sobre el transporte particular, existen marcadas contradicciones en lo que
concierne a lo abundante o escaso de su existencia. Nos dice Jos de la Riva
Agero que en el breve tablero de ajedrez que era Lima hacia la mitad del siglo
XVI, entre los muros de los conventos y los solares de los conquistadores,
rodaron carruajes... cuando eran raros en la misma Espaa. Se referira Riva
Agero a los carruajes del Virrey, del Arzobispo o de algn oidor? Pues segn
don Ricardo Palma, por aquellas pocas los ya nombrados y unos pocos ttulos
de Castilla eran los nicos privilegiados poseedores de estos vehculos.
Pero lo cierto es, que el transporte pblico, y no como lo entendemos hoy, hace
su aparicin en el siglo XVII con las llamadas carrozas de punto, que no eran
9

propiamente un transporte urbano sino postas para el intercambio de caballos

y vehculos en los viajes largos; y posteriormente las casas de balancines, que
funcionaban en recintos cerrados o solares repartidos en la ciudad, como el de
la calle Beytia (3ra. cuadra del actual Jirn Azngaro) de propiedad del mulato
Flix Sarri, o el de la calle Plateros de San Agustn de Don Antonio Garca. Los
propietarios vivan all con sus familias y, adems, como se estilaba en este
negocio, compartan la vivienda con carroceros, auxiliares, herreros, costureros,
carpinteros, pintores, alabarderos y dems personal dedicado a la operacin y
conservacin de los coches y al cuidado de los animales de tiro. Los Balancines
generalmente eran alquilados para fiestas, as como para salir fuera de la
Ciudad. La autoridad no ejerca control alguno, quedando librada la bondad del
servicio a la buena voluntad del transportista y a la exigencia del caballero
contratante. Y para este servicio la clientela no era poca; porque para fiestas
nuestros antepasados fueron muy entusiastas y les realizaban hasta por
quteme usted estas pajas, festejando el nacimiento, matrimonio o coronacin
de un prncipe, la entrada del virrey, la llegada del cajn de Espaa, la
canonizacin de algn santo, alguna victoria de las armas espaolas; que por
ese entonces eran muchas, la consagracin de los arzobispos, etc.; todo esto
acompaado de corrida de toros, pelea de gallos, repique de campanas,
desfiles, procesiones, lumbraradas, cabalgatas, toque de tambores, cohetes,
cohetones y tarascadas.
No debemos olvidar los invernales paseos, a las Lomas de Amancaes
conmemorando el da de San Juan, ni los viajes veraniegos en balancn o
caballo hacia Piedra Liza, rematndolo al regreso con un ajiaco en las
picanteras de Abajo del Puente.
Antonello Gerbi sostiene que le parecen increbles las cifras transmitidas por
cronistas y viajeros que a fines del siglo XVII anotaban la existencia de 4,000
unidades, entre coches y calesas, las mismas que llegaban a 5,000 6,000 en
el ao de 1740.Sensata la duda de Gerbi, tomando en cuenta la reducida red
de caminos urbanos y la poblacin de la poca.
En el ao de 1815, informaba una comisin nombrada por el Virrey Don Jos
Fernando de Abascal con el fin de estudiar nuevos arbitrios, que no haba
10

tenido tiempo de adquirir una noticia exacta de los carruajes que ruedan en
esta ciudad; pero por un calculo aproximado parece ser existen 230 coches
particulares 1500 calesas y 150 balancines pblicos.
Calesa al modo de Lima: Las calesas particulares en la Lima de los siglos XVII,
XVIII y mediados del XIX eran de slo dos ruedas y tiradas por una mula
montada por el calesero, comnmente con capacidad para dos pasajeros, pero
en algunos casos adaptado para cuatro, y servan para movilizarse en la
ciudad. En cambio el balancn era un vehculo un poco ms pesado, apto para
viajes ms largos como a Miraflores, Barranco, Chorrillos o el Callao, tambin
era de dos ruedas pero tirado por dos caballos, uno de los cuales era montado
por el balancinero, tipo por lo general alegre y cantor de coplas con las que
alentaba a sus flacos caballos. De ah el dicho de la poca: "tan flaco como
caballo balancinero".
Balancn: El coche, vehculo de cuatro ruedas, era un vehculo de mayor
distincin y costo, como tambin de menor uso, slo lo posean condes,
marqueses y personas de pergaminos. Estos vehculos eran arrastrados por
cuatro mulas a diferencia del coche del Virrey que era tirado por seis caballos.
Tanto calesas como balancines y coches llevaban a los costados faroles de
aceite

de

velas,

que

iluminaban

fugazmente

las

noches

limeas,

acostumbradas al traqueteo de sus ruedas golpeteando el psimo empedrado

de la ciudad. Los caleseros de los funcionarios pblicos, laboraban con traje de
pao adornado con franjas de oro o de plata, sombrero de tarro con escarapela
y espuelas de plata; los de los particulares solo con su capa, sombrero de tarro,
pero sin escarapela ni franjas.
Avanzada ya la Repblica, en el ao de 1851, aparecen los primeros coches de
alquiler, antecesores de los actuales "taxis", los cuales fracasan por la
deficiente calidad de los animales de tiro y su mala alimentacin, as como por
el mal estado de las vas, que no solo destruan los coches sino que,
contribuan a la contaminacin del ambiente tal como nos lo comenta Atanasio
Fuentes:

11

El asunto del desborde de las acequias, que nos menciona Atanasio Fuentes y
que como hemos visto en el captulo anterior, dio origen a la primera
disposicin sobre el trnsito en la ciudad. Fue preocupacin de muchas
generaciones. Dos siglos despus de esta primera ordenanza; el 30 de mayo
de 1766 un Decreto del Virrey Don Manuel de Amat y Junient prohbe la
circulacin de carretas y carretones por daos en las acequias y puentes,
ordenando sanciones que establecan el decomiso de vehculos y bestias por la
infraccin.
Las autoridades de aquellas pocas consideraron oportuno reglamentar el
servicio. Porque les contare sufridos usuarios del transporte urbano; que a los
transportistas en esto de la legislacin y la normatividad del servicio les cae
como anillo al dedo ese refrn que dice "dadiva tarda no es agradecida". Y es
que en nuestra querida Lima, usualmente los reglamentos se aprueban cuando
los servicios tienen ya algunos aos de operacin informal y han causado
daos y grandes prdidas. Pruebas al canto, el servicio de colectivos que se
reglament luego de una histrica huelga en 1931, el de microbuses, el del
servicio rpido y ltimamente el de moto taxis.
Desde el 5 de junio de 1874 la ciudad cuenta con el Reglamento Municipal de
Carruajes, del que es importante anotar que en l, entre otras disposiciones se
establece, que los vehculos deben llevar pintados los nmeros sealados por
el municipio, en el caso de los particulares se establece una plancha de metal
(primeras placas) que los cocheros deben poseer una libreta de registro
(primeros brevetes) y que los vehculos para ser autorizados deberan pasar
por una inspeccin, la misma que se repetira anualmente (primeras revisiones
tcnicas)
A finales del siglo XIX el precio del servicio de coches de alquiler dentro de los
lmites de la ciudad era de S/. 0.30 centavos de Sol; pero, si el viaje era de 3
personas, la tarifa suba a S/. 0.40 centavos, y con 4 pasajeros a 1/2 Sol. Si se
viajaba con un nio, ste no pagaba pasaje, pero por cada nio adicional al
primero se pagaba S/. 0.10 centavos. Lima tena 103 coches de plaza y los
limeos podan solicitar su servicio al telfono No. 1129, instalado en las
Oficinas del Gremio de Cocheros situada en la esquina de Mercaderes y
12

Mantas, es decir, en pleno Jirn de la Unin y Plaza de Armas. Los coches

tambin eran contratados por horas, y los precios eran de S/. 1.00 la hora y de
S/. 0.20 centavos por cada cuarto de hora adicional. La primera hora se pagaba
ntegra, aun cuando no hubiese transcurrido por completo y, el tiempo
excedente era contabilizado siempre por cuartos de hora.
Los coches iniciaron su retirada de Lima con la llegada de los automviles en la
primera dcada del Siglo XX, y con la novedosa implementacin del transporte
en mnibus en el ao de 1921, en las Avenidas Legua (hoy Arequipa) y
Avenida La Magdalena (hoy Brasil.) En estos aos veinte, los coches se
replegaron totalmente dando paso al automvil, que ingres a la Ciudad
agresivamente, contando, adems, con una gran promocin por parte del
Gobierno de Augusto B. Legua. Los ltimos coches que circularon fueron los de
Palacio de Gobierno que en nmero de media docena, sirvieron hasta mediados
de la dcada del sesenta del siglo XX en las ceremonias oficiales. Sin embargo,
las carretas sobrevivieron algunos aos ms obligndose las autoridades a
dictar la Resolucin Suprema del 17 de marzo de 1930, que resuelve:
En 1946 se registraron en la Direccin General de Trnsito, 146 carretas, en
1951 67 y, en 1961 12. Hoy no existe ninguna registrada en la Direccin
Municipal de Transporte Urbano de Lima.
El ferrocarril: Si nos refiriramos al ferrocarril se nos dibujara en la mente
automticamente una poderosa locomotora arrastrando una larga hilera de
vagones. Si bien es cierto que esta asociacin de ideas no es disparatada, en
realidad el ferrocarril es una va tendida con el propsito de guiar trenes sobre
sus rieles y no la maquina o los vagones que ruedan sobre el. En su origen
estas vas de transporte rgido, eran unas toscas planchas de madera
colocadas de por medio, entre el piso y las ruedas de los carritos o vagonetas
que transportaban carbn all por los aos de 1630 en las minas de North
Umberland, en Escocia, las cuales facilitaba la traccin a los hombres que las
empujaban o a los caballos que las arrastraban. Posteriormente estas planchas
se convirtieron en rieles de madera que no eran muy fuertes optndose con el
tiempo por hacerlos de fierro, al igual que las ruedas de las vagonetas.

13

En Lima de la colonia la va ms importante que nos comunicaba con el Puerto

del Callao era la que corra por el mismo trazo que hoy ocupa la Avenida
Colonial, parta desde las murallas de Lima hasta el Real Felipe. Fue construida
siendo virrey el Marques de Osorno, Ambrosio OHiggins, e inaugurada el 6 de
enero de 1799; por ella en toda su extensin existi una importante va-carril
de madera, de la que posea privilegio el seor Juan Mathensen. Don Hiplito
Unanue, refirindose a esta, en su "Discurso Histrico Sobre el Nuevo Camino
al Callao" (1801).
Los ferrocarriles no estuvieron exentos de accidentes, en abril de 1896 frente a
la estacin del Barranco - reconstruida diez aos antes, a solicitud de vecinos
notables como Holting, Jos Granda, Piero Solari, Jos Bustamante, R. Ribeyro,
etc, - la anterior haba sido incendiada por los chilenos -ocurri que, en
momentos que la locomotora se puso en movimiento reiniciando su marcha,
estall el caldero, volando sus fragmentos a 100 metros de distancia,
afectando a los edificios cercanos. Se dijo que la causa del accidente se debi
posiblemente a que el caldero se encontraba excesivamente gastado y no
pudo resistir la presin propia del vapor. El segundo accidente, ocurri la noche
del 3 de octubre de 1900, a causa del desprendimiento de tres carros, dos
cargados con rieles y; un tercero, con madera para los durmientes, el
desprendimiento ocurri en la estacin de la Encarnacin y rodaron los carros
hasta el Fundo de Balconcillo, donde se estrellaron con el Tren de Chorrillos,
que haba salido a las 7 y cinco de la noche.
El tranva: El origen del trmino, segn afirma Ellison Hawks,

proviene

probablemente del hecho que se usaran como rieles vigas de madera, las que
en algunos lugares de Inglaterra se las llamaba "Tramms", voz derivada de la
palabra sueca "Tromm" (tronco) o de la alemana "Tramm" (viga). Sin embargo,
podra deducirse que la palabra responde, en su origen, a la composicin de los
trminos latinos "transportare", que significa llevar una cosa de un paraje o
lugar a otro, y de "Va" (camino donde se transita; espacio que hay entre los
carriles que sealan la rueda de los carruajes; el mismo carril). De ah, a casar
ambas races, no hay gran distancia.

14

En Europa, las primeras lneas fueron las de Pars en 1853, con carros
adquiridos a fabricantes norteamericanos de Nueva York; Birkenhead (suburbio
de Liverpool, Inglaterra) en 1860, Ginebra (Suiza) en 1862; San Petersburgo
(Rusia) y Copenhague (Dinamarca) en 1863, La Haya (Holanda) en 1864; y
Berln (Alemania) y Viena (Austria) en 1865. Londres experiment tres carros
en 1861, pero el servicio regular se inici tan slo en 1870.
Amrica Latina, por aquella poca, no se quedaba atrs. En 1858 se abrieron
tres lneas: una en la Ciudad de Mxico, otra en La Habana y una tercera en
Santiago de Chile, lnea, sta, instalada por los ingenieros norteamericanos de
la lnea de la 4ta. Avenida. Esto quiere decir que, de no ser por la lnea de Paris
en 1853, Amrica Latina hubiera gozado del tranva antes que Europa.
Ingenieros ingleses instalaron las lneas de Ro de Janeiro en 1859, Valparaso y
Buenos Aires en 1863, y el Callao en 1864. Aunque parezca increble el Per
tuvo tranvas antes que Alemania, Austria y Blgica (1869), Italia (1871) y
Espaa (1872), etc.
Sin embargo, la ciudad de Lima recin estrena su tranva, luego de varias
tentativas, el ao de 1878, es decir, 14 aos despus de la lnea que funcion
en el primer Puerto del Per.
El mnibu: La historia del mnibus, se inicia en siglo XVII. El autor fue nada
menos que Blaise Pascal, fsico, matemtico y filsofo y escritor francs, que
naci en el ao de 1623, y en los ltimos aos de su corta existencia de tan
solo 39 aos, logr convencer a su amigo el Duque de Rouanes para que
constituyera una empresa. Pascal, inventor de la prensa hidrulica, creador de
la ley de la pesantez del aire y del equilibrio de los lquidos, el calculo de
probabilidades, adems de una maquina aritmtica, capaz de realizar sumas y
restas simples llamada la pascalina; no solo tuvo la originalidad de concebir un
servicio publico masivo de transporte urbano halado por caballos antecesor del
mnibus, tambin entre otras tantas cosas se le atribuye la invencin del juego
de la ruleta. El Duque de Rouanes, hombre adinerado y estimado en la corte
francesa, logr la autorizacin del Rey Luis XIV, para el funcionamiento de la
novel empresa, la que inauguro sus servicios el 18 de marzo de 1662 a las
15

siete de la maana. Las unidades de transporte eran primitivos antecesores del

mnibus; conocidos como "La Carrose a cinq sous" por razones que estas
grandes carrozas cobraban cinco sueldos por el pasaje, tenan capacidad para
ocho pasajeros y para sorpresa de muchos transportistas contemporneos,
detentaba de una frecuencia establecida como lo detallaban los carteles que
anunciaban la inauguracin de la segunda lnea de este servicio.
Esta "Carroce", a pesar de ser antecesora del mnibus no hubieran podido
ostentar ese nombre porque la palabra latina "mnibus" significa "para todos"
y en el caso de la "La Carrose a cinq sous" su uso estaba vedado a los
soldados, campesinos, lacayos y dems trabajadores. No era para todos; los
burgueses no lo hubieran permitido, razn posible de su pronta desaparicin.
El nuevo intento lo realizo ciento cincuenta aos despus, en el ao de 1819
una empresa de propiedad del banquero y poltico Jacques Laffitte, con
vehculos que conducan de diecisis a dieciocho pasajeros hacindolos su
primitivo diseo, bastante pesados y molestas para l transito en la ciudad,
razn por la cual la autorizacin, le fue cancelada por el Prefecto de Pars, con
el argumento de que las constantes detenciones de estas grandes carrozas
resultara incomodo para la ciudad.
El Morning Post, de Londres, el 7 de Julio de 1829 informaba de la inauguracin
del servicio en la capital inglesa en los trminos siguientes:
"El sbado el nuevo vehculo llamado "mnibus", comenz a circular de
Paddinton a la ciudad y despert considerable curiosidad tanto por la nueva
forma del carruaje como por la elegancia con que ha sido equipado. Es capaz
para la conduccin de diecisis o dieciocho personas, todos en su interior, y
observamos que es casi imposible un vuelco, debido a la gran anchura del
coche. Iba tirado por tres hermosos bayos de frente al estilo francs. El
"mnibus" es un bello coche en forma de carromato que ocupan los caballos
hara que el vehculo tal vez ofrezca dificultad para virar o para circular por
ciertas calles de Londres".

16

La capital inglesa, no era un mercado virgen para el servicio colectivo de

transporte publico. Segn John R. Day en el Londres del ao 1825: "haba 400
salidas diarias de servicios de transporte colectivo arrastrado por caballos
hacia los suburbios, cobrando tarifas a cada pasajero individualmente". Sin
embargo, el servicio que realizaba esta primera lnea de Shilliveer que tenia la
ruta de Paddington al Banco de Londres, se diferenciaba de las dems, entre
otras tantas cosas, por la tarifa que era de un cheln el viaje completo frente al
costo de tres chelines que le representaba a un pasajero subir a un carro de
ruta de corto trayecto esto le daba a los carros de Shilliveer gran ventaja.
Adems el nuevo servicio empleo por primera vez el pasaje diferido, que era de
seis peniques, para los pasajeros que viajaran desde Paddington hasta Islinton
y desde este punto hasta el Banco de Londres, utilizndose el mismo sistema
para el retorno.
Por estas pocas de 1830 o 40, tambin ocurrieron quejas referidas a la
velocidad exagerada de los mnibus y la descortesa de los conductores,
siendo conocidos estos congeneres nuestros, por causa de su patanera con el
apelativo de "cads" que tiene el significado de persona de modales groseros.
En nuestra Lima mazamorrera en 1840, circularon "diligencias" al ms puro
estilo del lejano oeste norteamericano, iniciadoras del transporte colectivo,
haladas por cuatro caballos y con capacidad para cuatro, seis y hasta mas
pasajeros y con destinos a Amancaes, Callao, Ate, Miraflores, Barranco,
Chorrillos, Lurigancho y Lurn. Las causas de la desaparicin del servicio fueron
principalmente la puesta en servicio del Ferrocarril al Callao en 1851 que
terminaba con el recorrido de mayor demanda y otra probable, la creciente
oferta del servicio de balancines.
De este servicio es preciso decir algo ms con el propsito que se le considere
como una transicin abortada hacia el transporte colectivo de Lima, y no tan
solo como algo espordico o eventual. Jos Glvez, lo recuerda en "Nuestra
pequea historia"

comentando sobre un aviso publicado en el Diario "El

Comercio" de Lima, del 31 de diciembre de 1840, en el cual se anuncia al

pblico, que desde el 2 de enero saldrn coches para Chorrillos, los sbados y

17

domingos a las 9 de la maana, regresando a Lima, los lunes a las 6 de la

maana.
El primer servicio de mnibus a traccin mecnica que recorre las calles
limeas se autoriza en mayo de 1921 al Sr. Luis Tirado, para las rutas LimaMiraflores-Barranco y Lima-Magdalena, para prestarse con el nmero de diez
unidades. En esa dcada del 20 coincidentemente con el inicio del servicio de
mnibus, nuestra ciudad vive un gran desarrollo generado por Legua. La
construccin de la ms bella avenida de Lima, la avenida Legua, hoy Av.
Arequipa de 52 cuadras y que nos comunica con el pujante distrito de
Miraflores, que genera el desarrollo de los barrios, que atraviesa, como lo son
Lince, Lobaton, San Isidro, la hoy avenida Arequipa, antecede a la construccin
de otra importante arteria como lo es la Avenida Progreso, hoy Uruguay en el
tramo que va de la Calle Beln a Alfonso Ugarte y Venezuela desde este punto
hasta el Callao.
Hasta 1924 no exista otra va directa al Callao que la Colonial, ya que la
avenida a la Magdalena, hoy Brasil, permita llegar al puerto, pero luego de una
serie de vericuetos, atravesando por la Hacienda Maranga, hacia Bellavista.
Ese ao del 24, se construy la Avenida Progreso con una lnea central de 8
metros de ancho, de concreto de 20 centmetros de espesor en promedio, con
refuerzo de malla de acero en toda su extensin y barras longitudinales del
mismo material en los bordes. Tuvo pues, el autobs, avenidas que le
permitieron competir con los tranvas a despecho de los escpticos: como el
gerente de las Empresas Elctricas, que se refiri de los mnibus en sus inicios,
tal como nos comenta Antunez de Mayolo
El triunfo del autobs era inevitable, la ciudad se expanda aceleradamente al
ritmo de la construccin de nuevas avenidas y pavimentacin de calles y
jirones, que usufructuaba el mnibus sin ninguna inversin, hecho que no
poda permitirse el tranva que aparte del tendido de sus rieles estaba
comprometido a construir una franja de pavimento en concreto y asfalto por el
ancho de 2.95 m. Por todo el largo de las calles que recorra.

18

El colectivo: Como sostuviramos anteriormente, el colectivo aparece en

1927, con un criterio inicial de Taxi compartido y a pesar de que las
disposiciones no lo permitan, ya que se encontraba prohibido que un carro de
alquiler fuera ocupado por personas sin vinculacin con el primer pasajero . Los
chferes de los autos plaza motivados por la gran competencia que mermaba
sus ingresos observaron los destinos de viaje de la poblacin creando rutas con
apreciable xito. Los paraderos iniciales fueron las plazas publicas, como la de
Armas y la de San Martn, donde aos antes los coches de plaza esperaban a
sus pasajeros y que cedieran en herencia obligada a los autos que realizaban
servicio de taxi. Tambin se constituyeron en paraderos de salida a diversos
destinos, desde el parque zoolgico o parque de La Exposicin, la Av. Nicols
de Pirola, y la Plazuela del camal. Algunos autores afirman que la aceptacin
de este servicio se debi a la crisis del sector de mnibus y a su incapacidad de
absorber la demanda de una ciudad en acelerado crecimiento, cosa no
totalmente cierta; el parque de autobuses creca con semejante o superior
aceleracin al de la poblacin de Lima, sin embargo el nivel de servicio que
ofertaba el colectivo en comodidad, seguridad y velocidad eran inalcanzables
por la casi generalidad de los mnibus.
LA EMPRESA DE TRASPORTES TOURS EL PACIFICO S.A.

Es una empresa que se dedica a la prestacin de servicios de transporte de pasajeros en la

ciudad de Trujillo con rutas como Lima, Otuzco, Usquil , en el Peru, est integrado por 4
socios, y que cuenta con resoluciones emitidas por el Ministerio de Transportes
y Comunicaciones del Per as como de las Municipalidades
dey., respectivamente.
La Empresa de Transportes Tours Pacifico S.A. fue creada mediante escritura
Publica

de

fecha,

siendo

sus

socios

fundadores

los

seores
,
empezando a laborar con fecha

(mes y ao), dando servicio de

transporte de pasajeros, cubriendo la ruta entre Trujillo - Lima (Con fecha tal
algn cambio).

19

La empresa de Transportes Tours Pacifico S.A. Cuenta con una moderna flota de
vehculos propios y un pool de choferes profesionales con amplia experiencia
en la conduccin de vehculos de pasajeros. As mismo todos nuestros
vehculos cuentan con pliza de seguros adicional al SOAT.

Moderna y equipada flota de buses.

Choferes profesionales.
Atencin las 24 horas.
Pliza de seguro para pasajeros.
Seguridad, puntualidad y eficiencia

La empresa de Transporte Tours Pacifico S.A. ha implementado el control

interno

en

las

reas

de

Contabilidad

Servicios..?
Visin
Lograr que nuestros servicios se establezcan en el mercado a nivel nacional,
con un posicionamiento de mercado aceptable, cubriendo las expectativas de
nuestros clientes potenciales.
Ser una empresa lder en el transporte de pasajeros en las ciudades de Trujillo
el interior as como a nivel nacional
Misin
Lograr que nuestros servicios con la calidad requerida, lleguen a satisfacer las
necesidades de transporte de todos nuestros pasajeros.
Nuestra misin tambin es establecer alianzas estratgicas con distribuidores
de repuestos y talleres de servicios de reparacin, a fin de obtener un
adecuado mantenimiento de nuestras unidades para tenerlas operativas y
ampliar nuestro mercado a nivel nacional.
Valores
La cultura de nuestra organizacin es la que determina la forma de pensar,
sentir y actuar de todos nuestros colaboradores. Est basada en valores,
creencias, costumbres, polticas y normas compartidas por todos.
20

Satisfaccin del Cliente.- ofrecer a nuestros clientes una experiencia

positiva al disfrutar de un viaje placentero de calidad en cualquiera de

nuestras unidades.
Eficiencia.- Cuidar los recursos de la organizacin como si fueran

propios.
Disposicin al cambio.- Tener una actitud positiva para adoptar los
cambios y mejores prcticas.

Control; El control es el proceso de evaluacin y correccin de las actividades

de los subordinados para asegurarse que lo que se realiza se ajusta a los
planes
Control Interno: Conjunto de medidas y mtodos coordinados incluyendo el
plan de organizacin, adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus
activos, verificar la exactitud y el grado de confiabilidad en sus datos
contables, promover eficiencia en las operaciones y estimular la observancia
de la poltica prescrita por la administracin.
Segn Claros Cohaila Roberto (2013), Es un proceso efectuado por la junta
directiva, la gerencia y otro personal designado, diseado para proporcionar
seguridad razonable respecto al logro de objetivos en las tres categoras
siguientes:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
La primera categora se orienta a los objetivos bsicos de negocios de una
entidad, incluyendo los objetivos de desempeo y rentabilidad y la salvaguarda
de recursos, La segunda se relaciona con la preparacin de estados financieros
publicados, confiables, incluyendo estados financieros intermedios y datos
financieros seleccionados derivados de tales estados. La tercera se refiere al
cumplimiento de aquellas leyes y regulaciones q las que est sujeto la entidad.

21

Segn Aguirre Ormaechea, Juan (2001) El control interno puede definirse como
un conjunto de procedimiento, polticas, directrices y planes de organizacin
los cuales tienen por objeto asegurar una eficiencia, seguridad y orden en la
gestin financiera, contable y administrativa de la empresa.
Importancia del control interno: El control interno en cualquier
organizacin, es importante porque apoya la conduccin de los objetivos de
la organizacin, como en el control e informacin de la operaciones, puesto que
permite el manejo adecuado de bienes, funciones e informacin de una
empresa determinada, con el fin de generar una indicacin confiable de su
situacin y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los recursos
disponibles, sean utilizados en forma eficiente, basado en criterios tcnicos que
permitan asegurar su integridad, custodia y registro oportuno, en los sistemas
respectivos.
Clasificacin del control interno: Control Interno Administrativo: Es el plan
de organizacin que est adoptado por cada entidad, tomando en forma
independiente un conjunto de procedimientos y acciones preventivas y
correctivas los cuales, establecidos en forma adecuada, apoyan al logro de los
objetivos administrativos como; permitir a la gerencia

mantenerse

informado de la administracin de la empresa, coordinar funciones del personal

en general, controlar el logro de los objetivos establecidos, definir que los
funciones se estn ejecutando en forma eficiente y determinar si la entidad y
sus colaboradores estn cumpliendo con las polticas establecidas.
Control Interno Contable: Se
administrativo,

de

su

deriva

sistema

del

sistema

de

Control

Interno

de informacin, ya que el Control interno

contable es el que genera la base de datos de la cual se alimentar el Sistema

de Informacin. Los principales lineamientos para que el Control interno
contable sea eficiente, se debe verificar que; las operaciones sean registradas
en forma integral, oportuna, con una correcta valuacin, segn su ocurrencia,
reveladas

y presentadas

en

forma

adecuada. Todas

las

operaciones

realizadas en la entidad deben reflejar la existencia y pertenencia, esto es

verificable a travs

de conteos fsicos

22

y cruce de informacin.

Estas

operaciones deben ser ejecutadas nicamente con las autorizaciones de los

niveles permitidos.
Objetivos del control interno: Segn Estupian Gaitn, Rodrigo (2006) El
control Interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y
procedimientos que aseguren que los activos estn debidamente protegidos,
que los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad
se desarrolla eficazmente segn las directrices marcadas por la administracin.
Lo que se espera del Control Interno es que brinde la mayor seguridad
para la consecucin de los objetivos, a travs de la correcta aplicacin de los
reglamentos, polticas y procedimientos establecidos por la alta direccin,
quien a su vez debe actuar como un supervisor para que dichos lineamientos
sean cumplidos.
Los objetivos del Control Interno deben lograr: La obtencin de la informacin
financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta til para la gestin y el
control.
Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no
financiera para utilizarlas como elemento til para la gestin y el control.
Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los
recursos financieros, materiales, tcnicos y cualquier otro recurso de propiedad de
la entidad.
Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro de sus objetivos y
misin.
Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen
en el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.
Crear conciencia de control.
Roles y responsabilidades del control interno: Segn Alberto Mantilla
Samuel (2005) cada quien en una organizacin es responsable del control
interno.
Administracin. El director ejecutivo jefe es el responsable ltimo y debe
asumir la propiedad del sistema. Ms que cualquier otro individuo, el director
ejecutivo da el torso por lo alto, el cual afecta la integridad y la tica as como
los otros factores de un ambiente de control positivo. En una compaa grande,
23

el director ejecutivo cumple este deber proporcionando liderazgo y direccin a

los administradores principales y revisando la manera como ellos estn
controlando el negocio. Los administradores principales, por su parte, asignan
responsabilidades por el establecimiento de polticas y procedimientos de
control interno ms especficos al personal responsable de las funciones de las
unidades. En una entidad pequea, la influencia del director ejecutivo, a
menudo un administrador-propietario, usualmente es ms directa. En cualquier
caso, es una responsabilidad que se traslada en cascada, un administrador es
efectivamente un director ejecutivo en su esfera de responsabilidad. Tienen
significado particular los directores financieros y su personal vinculado, cuyas
actividades de control cubren a lo ancho, hacia arriba y hacia abajo, las
unidades de operacin y otras dependencias de una empresa.
Consejo de directores. La administracin es responsabilidad del consejo de
directores, el cual proporciona gobierno, gua y supervisin reguladora. Los
miembros de un consejo efectivo son objetivos, competentes e inquisitivos.
Tambin tienen un conocimiento de las actividades y del ambiente de la
entidad, y aportan el tiempo necesario para cumplir plenamente sus
responsabilidades como consejo. La administracin puede estar en una
posicin de desbordar los controles e ignorar o extinguir las comunicaciones de
los

subordinados,

estableciendo

una

administracin

deshonesta

que

intencionalmente falsifica los resultados para cubrir sus huellas. Un consejo

fuerte,

activo,

particularmente

cuando

esta

acoplado

con

canales

de

comunicacin, hacia arriba, efectivos y con funciones financieras, legales y de

auditoria interna competentes, a menudo es ms capaz de identificar y corregir
tales problemas.
Auditores internos. Los auditores internos juegan un papel importante en la
evaluacin de la efectividad de los sistemas de control. A causa de su posicin
organizacional y su autoridad en una entidad, una funcin de auditoria interna
juega a menudo un papel de monitoreo significativo.
Otro personal. El control interno es, en algn grado, responsabilidad de cada
quien en una organizacin y por consiguiente debe ser una parte explcita o
implcita de la descripcin del trabajo de cada uno. Virtualmente todos los
24

empleados producen informacin que se una en el sistema de control interno o

realiza otras acciones necesarias para efectuar el control. Tambin, todo el
personal debe ser responsable por la comunicacin hacia arriba de los
problemas en las operaciones, del no cumplimiento con el cdigo de conducta,
y de otras violaciones de las polticas o acciones ilegales.
A menudo, un nmero de partes externas contribuye a la consecucin de los
objetivos de una entidad. Los auditores externos, ofrecen un punto de vista
independiente y objetivo, contribuyen directamente mediante la auditoria de
estados financieros e indirectamente proporcionando informacin til para la
administracin y para el consejo, en orden a cumplir sus responsabilidades.
Otros proporcionan informacin para use de la entidad, la cual afecta el control
interno, sobre legisladores y reguladores, clientes y otros que realizan negocios
con la empresa, analistas financieros. Las partes externas, sin embargo, no son
responsables puesto que no constituyen parte del sistema de control interno de
la entidad.
Concepto de control efectivo: El control es efectivo, cuando no entorpece
las funciones administrativas y operativas y adems cuando se toman en
cuenta las sugerencias y recomendaciones de los rganos responsables del
mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar
la gestin empresarial. Andrade (2000), sostiene la siguiente teora: El control
efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras,
econmicas y sociales, con la
finalidad

de

determinar

si

las

metas,

objetivos,

polticas,estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversin emana

dos de la gestin se estn cumpliendo de acuerdo a lo previsto. El control
efectivo, es el proceso de comprobacin destinado a determinar si se siguen o
no los planes, si se estn haciendo o no progresos para la consecucin de los
objetivos propuestos y el proceso de actuacin, si fuese preciso, para corregir
cualquier desviacin. De forma ms concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por
el Informativo Caballero Bustamante, denomina "Control interno efectivo al
plan de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos que sirven
para ayudar a los integrantes del gobierno de las empresas en el mejor
desempeo de sus funciones "EFECTIVIDAD: De acuerdo con el COSO,
25

los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de efectividad. De

la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente
en momentos distintos. De acuerdo con el informe COSO, cuando un sistema
de control alcanza el estndar a continuacin, puede considerarse un sistema
"efectivo". El control interno puede considerarse efectivo si: i) Se estn
logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de informacin
adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii)
Si se prepara de forma fiable la informacin financiera, econmica y
patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su efectividad es un estado o condicin
del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estndares
establecidos facilita el buen gobierno corporativo de las empresas de
transporte de pasajeros.
Componentes del control interno: La determinacin de si un sistema de
control es efectivo o no y su influencia en la buena administracin corporativa,
constituye una toma de postura subjetiva que resulta del anlisis de si estn
presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de
control,

evaluacin

de

riesgos,

actividades

de

control,

informacin

comunicacin y supervisin. Su funcionamiento efectivo proporciona un grado

de seguridad razonable de que una o ms de las categoras de objetivos
establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes tambin son
criterios para determinar si el control interno es efectivo.
Estndares de control: Son los mecanismos de control que forman parte de
un Sistema de Control. Son Estndares de control, los Manuales de: Polticas,
Riesgos, de Organizacin y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de:
Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organizacin y
Funciones;
Inversiones,

Plan

Estratgico

Programas

Institucional; Presupuesto;

de Financiamiento y

otros

Programas

documentos

de

Otros

Estndares de control son los documentos fuente, libros principales y

auxiliares, estados financieros y los estados presupuestarios, las Memorias de
los Consejos Directivos, los Informes de Gerencia, etc.
Elementos

bsicos

del

control

interno:

elementos bsicos de control interno lo siguiente:

a) Plan de organizacin:
26

Puede

considerarse

como

b) Niveles de autorizacin
c) Prcticas Sanas
d) Personal Idneo) Responsabilidad de limitada
f) Separacin de funciones y carcter incompatible
g) Aplicacin de pruebas de exactitud.
Tipos de control:
a) Control Gerencial
b) El Control Contable
c) Control Administrativo u Operativo
d) Control operativo de gestin.
e) El control Presupuestario
Plan de desarrollo de la funcin de control interno: El plan de desarrollo de la
funcin de control interno debe ser un producto concertado entre la oficina de
control interno y las directivas de la organizacin Dicho plan debe contemplar
los siguientes elementos bsicos:
Definicin de la misin del sistema de control interno. Divisin de trabajo entra
la lnea de la organizacin. Cronograma de formalizacin, documentacin e
implementacin

de

los procesos y

procedimientos.

Formulacin

de

los

documentos e implantacin de las dems procesos y procedimientos de la

organizacin.
Normas de control interno: Normas de ambiente de control integridad y valores
ticos.- La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir,
internalizar y vigilar la observancia de valores ticos aceptados, que
constituyan un slido fundamento moral para su conduccin y operacin. Tales
valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando
su integridad y compromiso personal. Los valores ticos son esenciales para el
Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en los valores
ticos, que definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores ticos
pertenecen a una dimensin moral y, por lo tanto, van ms all del mero
cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones
normativas.

27

El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentacin y

su caldo de cultivo en la cultura del organismo. Esta determina, en gran
medida, cmo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan. Si se
tergiversan o se eluden. En la creacin de una cultura apropiada a estos fines
juega un papel principal la Direccin Superior del organismo, la que con su
ejemplo contribuir a construir o destruir diariamente este requisito de control
interno.
Competencia profesional: Los directivos y empleados deben caracterizarse
por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia
del desarrollo, implantacin y mantenimiento de controles internos apropiados.
Tanto directivos como empleados deben:

Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus

responsabilidades
Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos
del control interno.

La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las

distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato
posea el nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los requisitos
especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientacin,
capacitacin y adiestramiento necesarios en forma prctica y metdica.
El Sistema de Control Interno operar ms eficazmente en la medida que exista
personal competente que comprenda los principios del mismo.
Atmosfera de confianza mutua: Debe fomentarse una atmsfera de mutua
confianza para respaldar el flujo de informacin entre la gente y su desempeo
eficaz hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Para el control resulta
esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza mutua
respalda el flujo de informacin que la gente necesita para tomar decisiones y
entrar en accin. Respalda, adems, la cooperacin y la delegacin que se
requieren para un desempeo eficaz tendiente al logro de los objetivos de la
organizacin. La confianza est basada en la seguridad respecto de la
integridad y competencia de la otra persona o grupo.

28

La comunicacin abierta crea y depende de la confianza dentro de la

organizacin. Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se
asegure que cualquier tema de importancia sea de conocimiento de ms de
una persona. El compartir tal informacin fortalece el control reduciendo la
dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad de una nica persona.
Filosofa y estilo de la direccin: La Direccin Superior debe transmitir a
todos los niveles de la organizacin, de manera explcita, contundente y
permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los
valores ticos. La Direccin Superior y las Gerencias deben hacer comprender,
a todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben
asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del
Sistema de Control y que cada rol est relacionado con los dems. La filosofa y
el estilo de la Direccin influencian y traducen la manera en la que el
organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestin, la
postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los
problemas y medir los desempeos y resultados. La actitud de inters de la
Direccin, por un control interno efectivo, debe penetrar la organizacin. Las
declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones
y actitudes concretas. Este ejemplo de la Direccin hacia el control interno
suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia ste.
De esta forma los empleados se desempearn en un ambiente que les facilite
tanto la comprensin y respeto por el control interno, como la motivacin para
la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.
Misin, objetivos y polticas: La Misin, los Objetivos y las Polticas de cada
organismo deben estar relacionados y ser consistentes entre s, debiendo estar
explicitados

en

adecuadamente

documentos
difundidos

oficiales.
a

la

Dichos

comunidad

documentos
y

todos

debern
los

ser

niveles

organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendicin

de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de
las acciones organizacionales en la persecucin de aqullos. Una organizacin
qu desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizar en el camino,
marcha a la deriva y con pocas posibilidades de xito. En esta condicin el
control interno carecera de sus ms importantes fundamentos y tan slo se
limitara a la verificacin del cumplimiento de ciertos aspectos formales. La
29

Misin indica: Qu somos? Para qu estamos? Qu necesidades servimos?

Generalmente est fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgnicas o Estatutos.
Los objetivos indican: Hacia dnde se va? Cul es nuestro propsito? Son
definidos peridicamente en los planes de accin y presupuestos. Las Polticas
delimitan la accin. Definen: Cules son los medios preferidos? Qu
valoramos? Qu restricciones les imponemos?
La Misin tiene vocacin de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad
cambiante; las polticas, en general, tambin tienen permanencia, aun cuando
pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.
Organigrama: Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa
qu atienda el cumplimiento de la misin y objetivos, la que deber ser
formalizada en un Organigrama. La estructura organizativa, formalizada en un
organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el
cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del
organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.
Lo importante es que su diseo se ajuste a sus necesidades, esto es que
proporcione

el

marco

organizacional

adecuado

para

llevar

cabo

la estrategia disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la

estructura organizativa podr depender, por ejemplo, del tamao del
organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de
un organismo de gran tamao, pueden ser desaconsejables en un organismo
pequeo.
Funcionamiento de los componentes del control interno y cumplimiento de los
objetivos empresariales: Para que funcionen los componentes del control
interno y faciliten el cumplimiento de los objetivos empresariales, es necesario
que la empresa de transporte de pasajeros Tours Pacifico S.A., segn su
tipologa legal adopte una adecuada estructura organizacional y estructura
funcional como aspectos bsicos para el funcionamiento del control interno.
Al respecto la empresa debe organizarse del siguiente modo:

30

ESTRUCTURA ORGANICA DE TRANSPORTES TOURS PACIFICO S.A.

a.

Organo decisorio: Junta General de Accionistas y Directorio; Organo

ejecutivo central: Gerencia; Organos ejecutivos: Dpto. de Operaciones;
Organos

de

apoyo:

Asesora

Legal

Contabilidad

Organo

de

control: Auditora Interna.

ESTRUCTURA FUNCIONAL:
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS: La Junta General de Accionistas, es el
rgano supremo de la sociedad. Los accionistas constituidos en junta general
debidamente convocada y con el qurum correspondiente deben:
a.

Pronunciarse sobre la gestin social y, los resultados econmicos

;Resolver sobre la aplicacin de las utilidades, si las hubiere; Elegir, cuando
corresponda, a los miembros del Directorio; Designar o delegar en el
directorio la designacin de auditores externos, cuando corresponda;
Resolver sobre los dems asuntos que le sean propios conforme al Estatuto.

Tambin le compete:
a.

Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes;

Modificar el estatuto; Aumentar o reducir el capital social de la empresa;
Emitir acciones; Acordar la enajenacin de activos cuyo valor exceda el
cincuenta por ciento del capital de la sociedad; Disponer investigaciones
y auditoras especiales;

Acordar

la

transformacin, fusin,

escisin,

reorganizacin y disolucin de la sociedad, as como resolver sobre su

liquidacin; Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su
intervencin.
DIRECTORIO: Es el rgano colegiado elegido por la junta general. Puede ser
removido en cualquier momento, bien sea por la junta general o por la junta
especial que los eligi. Cada director tiene el derecho a ser informado por la
31

gerencia legal necesarias para la administracin de la sociedad dentro de su

objeto.
El directorio debe proporcionar los estados financieros correspondientes al
ejercicio o a un periodo menor cuando se aprecia la prdida de la mitad o ms
del capital, o si debiera presumirse la prdida, el directorio debe convocar de
inmediato a la junta general para informarla de la situacin. Los directores
responden, ilimitada y solidariamente ante la sociedad, los accionistas y los
terceros por los daos y perjuicios que causen por los acuerdos y actos
contrarios a la ley, al estatuto o por lo realizados con dolo, abuso de facultades
o negligencia grave.
GERENCIA:La sociedad cuenta con uno o ms gerentes designados por el
directorio, salvo que el estatuto reserve esa facultad a la junta general. El
gerente es responsable por:
La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad,
los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los dems libros y registros. El
establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno
diseada para proveer una seguridad razonable de los activos, operaciones y
otros aspectos de la empresa; La veracidad de las informaciones que
proporcione

al

directorio

la

junta

general;

El

ocultamiento

de

las

irregularidades que observe en las actividades de la empresa; La conservacin

de los fondos sociales a nombre de la empresa; El empleo de los recursos
sociales en negocios distintos del objeto de la empresa; El cumplimiento de la
ley, el estatuto y los acuerdos de la junta general y el directorio
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:
El Departamento de Contabilidad es un rgano de apoyo de la empresa de
transporte de pasajeros: Son funciones de este departamento las siguientes:
Recepcin de la informacin de las diversas dependencias de la empresa;
Registrar las operaciones de la empresa, de acuerdo a los principios de
contabilidad

generalmente

aceptados;

Revisin,

evaluacin

y archivo de

los documentos fuentes de las transacciones (comprobantes de pago, ttulos

valores, documentos bancarios y otros documentos);Revisin y control de
planillas de sueldos y salarios; inventarios de existencias y activos fijos;
Clculo de los impuestos de la empresa; Realizar arqueos de caja sorpresivos,
32

informando los resultados; Control y salida del personal; Emisin de informes

operativos para la gerencia; Formular los roles de horas extras, vacaciones y
otros; Formular los estados financieros de la empresa; Elaborar toda otra
informacin relacionada con el aspecto contable, financiero,

tributario,

comercial, etc.
FUNCIONAMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO:
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en
1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la
diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a
la temtica referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms
de cinco aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION,
NATIONAL

COMMISSION

ON

FRAUDULENT

FINANCIAL

REPORTING

cre

en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING

ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las
siguientes organizaciones:
American Accounting Association (AAA) American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA) Financial Executive Institute (FEI) Institute of Internal
Auditors (IIA) Institute of Management Accountants (IMA)
La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.Se trataba
entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco
conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y
conceptos que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al
nivel de las organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o
externa, o de los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco
conceptual comn, una visin integradora que satisfaga las demandas
generalizadas de todos los sectores involucrados. El Control Interno es un
proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocrticos

aadidos

los

mismos,

efectuado

por

el

consejo

de

la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado

con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos
incluidos en las siguientes categoras:

33

Eficacia y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la informacin

financiera. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.

Completan la definicin algunos conceptos fundamentales:

El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y

no un fin en s mismo.Lo llevan a cabo las personas que actan en todos
los niveles, no se trata solamente de manuales de organizacin y
procedimientos. Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no
la seguridad total, a la conduccin. Est pensado para facilitar la
consecucin de objetivos en una o ms de las categoras sealadas las
que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn.

Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una

cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e
integrados a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin
y supervisin. Tales acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la
infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.Segn la Comisin de Normas de Control
Interno de la Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(INTOSAI), el control interno puede ser definido como el plan de organizacin, y
el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas de una
institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los
siguientes

objetivos

principales:

Promover

operaciones

metdicas,

econmicas, eficientes y eficaces, as como productos y servicios de la calidad

esperada. Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala
gestin,

errores,

fraudes

irregularidades.

Respetar

las

leyes

reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo tiempo la

adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la
misma. Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y
presentados a travs de informes oportunos.Para la alta direccin es primordial
lograr los mejores resultados con economa de esfuerzos y recursos, es decir al
menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan
adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan
con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y
34

contemple las circunstancias vigentes en cada momento.Por consiguiente,

siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la
responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control
interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una
versin amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a
su carcter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la
gestin, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. El marco
integrado

de

control

que

plantea

el

informe

COSO

consta

de

cinco

componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e

integrados al proceso de gestin:

Ambiente de control Evaluacin de riesgos Actividades de control

Informacin y comunicacin Supervisin

El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto

del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus
actividades, y la importancia que le asignan al control interno. Sirve de base de
los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalan
los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos.
Simultneamente

se

capta

la

informacin

relevante

se

realizan

las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido

de acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo propio de los
sistemas de control interno. As, la evaluacin de riesgos no slo influye en las
actividades

de

control,

sino

que

puede

tambin

poner

de relieve la

conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y la comunicacin.

No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide
exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en
tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier
otro.
Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las
operaciones, confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y
reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta
permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada
agente de la organizacin conforman secuencialmente un esquema orientado a
35

los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su

vez cruzada por los componentes.
Ambiente

de

control:

El

ambiente

de

control

define

al

conjunto

de

circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva

del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los
principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos
organizacionales. Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida
por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con
relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las
actividades y resultados. Fija el tono de la organizacin y, sobre todo,
provee disciplina a travs de la influencia que ejerce sobre el comportamiento
del personal en su conjunto. Constituye el andamiaje para el desarrollo de las
acciones y de all deviene su trascendencia, pues como conjuncin de medios,
operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de
varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de
polticas y procedimientos efectivos en una organizacin. Los principales
factores del ambiente de control son:

La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.

La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales

de procedimiento.

La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el

compromiso de todos los componentes de la organizacin, as como su
adhesin a las polticas y objetivos establecidos.

Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y

desarrollo del personal.

El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de

programas

que

contengan

metas,

rendimiento.

36

objetivos

indicadores

de

El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean
los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y
excelencia de stos har, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organizacin.
Asignacin

de

autoridad

responsabilidad:

Todo

organismo

debe

complementar su Organigrama, con un Manual de Organizacin, en el cual se

debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de
establecer las diferentes relaciones jerrquicas y funcionales para cada uno de
estos. El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros
de un organismo conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello
impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando
siempre dentro de los lmites de su autoridad. Existe una nueva tendencia de
derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones
queden en manos de quienes estn ms cerca de la operacin. Un aspecto
crtico de esta corriente es el lmite de la delegacin: hay que delegar tanto
cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar
los objetivos. Toda delegacin conlleva la necesidad de que los jefes examinen
y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos
cumplan con la debida rendicin de cuentas de sus responsabilidades y tareas.
Tambin requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la
organizacin. Es esencial que cada integrante de la organizacin conozca cmo
su accin se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.
Para que sea eficaz un aumento en la delegacin de autoridad se requiere un
elevado nivel de competencia en los delegatarios, as como un alto grado de
responsabilidad personal. Adems, se deben aplicar procesos efectivos de
supervisin de la accin y los resultados por parte de la Direccin.
Polticas y prcticas en personal
La conduccin y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y
equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de
integridad, comportamiento tico y competencia. Los procedimientos de
contratacin, induccin, capacitacin

adiestramiento,

calificacin, promocin y disciplina, deben corresponderse con los propsitos

enunciados en la poltica. El personal es el activo ms valioso que posee
37

cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma tal que
se consigna su ms elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfaccin
personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide
como persona, y se enriquezca humana y tcnicamente. La Direccin asume su
responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:

Seleccin:

al

experiencia

establecer

e integridad

requisitos
para las

adecuados

de

incorporaciones.

conocimiento,
Induccin:

al

preocuparse para que los nuevos empleados sean metdicamente

familiarizado con las costumbres y procedimientos del organismo.

Capacitacin: al insistir en que sean capacitados convenientemente para

el correcto desempeo de sus responsabilidades.

Rotacin y promocin: al procurar que funcione

una

movilidad

organizacional que signifique el reconocimiento y promocin de los ms

capaces e innovadores.
Sancin: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que
transmitan con rigurosidad que no se tolerarn desvos del camino
trazado

RELACIN SINRGICA
Responsabilidad del directorio

Derechos de los usuarios

Tratamiento equitativo de los accionistas
La funcin de los Grupos de inters
Comunicacin y transparencia informativa
Manuales: No existe manual de Operacin, No existe Manual de Funciones.
En cuanto a seguridad y salud en el trabajo, la empresa capacita a sus
trabajadores sobre las normas de seguridad y salud en el trabajo y adems
mantiene en vigencia plizas de seguro contra accidentes y otros siniestros.
La empresa tambin tiene implementado

sus principios medioambientales

para proteger el medioambiente de la siguiente manera:

38

PRINCIPIOS MEDIOAMBIENTALES
1. Respetar y proteger el medioambiente como objetivo bsico en la gestin de
las

actividades que

TRANSPORTES TOURS PACIFICO S.A. tiene

encomendadas en materia de transporte de pasajeros.

2. Hacer compatible el desarrollo de las actividades deservicio de pasajeros con
la conservacin del medioambiente de forma que las acciones de hoy no
comprometan la calidad de vida de las generaciones futuras, fomentando as el
desarrollo sostenible.
3. Establecer Procedimientos para conocer y mantener actualizados los
requisitos legales ambientales y relacionados con los aspectos energticos
aplicables a la actividad de TRANSPORTES TOURS PACIFIC SA.
4. Implantar en cada una de nuestras instalaciones un sistema de Gestin
Medioambiental conforme con las polticas medioambientales que permita
definir peridicamente objetivos y metas medioambientales, as como
Controlar y Evaluar de forma sistemtica su grado de cumplimiento para
asegurar la mejora continua en la prevencin de la contaminacin.
5. Disponer de la informacin y recursos necesarios para proponer y alcanzar
objetivos de mejora continua en la eficiencia en la prevencin, como pieza
clave para reducir la contaminacin dentro de la estrategia sostenible de
TRANSPORTES TOURS PACIFICO S.A.
6. Prevenir la contaminacin atmosfrica que pudiera asociarse en las
actividades de TRANSPORTES TOURS PACIFICO S.A. Teniendo en cuenta
los medios tcnicos y econmicos disponibles, minimizando las emisiones
qumicas y estableciendo los mecanismos adecuados de control, vigilancia y
correccin.
7. Fomentar la reutilizacin, el reciclado y la gestin de los residuos de forma
respetuosa con el medioambiente
8. Racionalizar el consumo de energa y de los recursos naturales, a travs de
la eficiencia y la progresiva utilizacin de las energas renovables.
39

9. Actuar en forma Transparente con las administraciones, instituciones y

comunidad del entorno donde TRANSPORTES TOURS PACIFICO S.A.
desarrolla sus actividades, y cooperar estrechamente con ellas en la
prevencin de posibles impactos ambientales que puedan ser generados por
las actividades asociadas al giro del negocio.
10 Comunicar la poltica medioambiental a todos los empleados, contratistas y
concesionarios de y ponerla a disposicin de nuestros clientes y del resto
de la sociedad.
11. Concientizar al personal mediante programas de formacin y sensibilizacin
sobre la importancia del correcto desarrollo de sus actividades, fomentando
su participacin en el cumplimiento de los objetivos.
12. Adecuar peridicamente la poltica Medioambiental a los nuevos objetivos de
la organizacin, adaptndola a las nuevas necesidades que se presenten.
Gestin econmica: Reynerio Velzquez Leyva (2011) La gestin econmica
es la encargada de llevar a va de hecho toda la actividad de una organizacin
con eficiencia y eficacia con vista a que las empresas obtengan resultados que
pueden ser positivos o negativos de acuerdo al manejo dicha gestin realizada.
La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades
reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un
fin establecido, permite la orientacin de las funciones que ayuden a tomar
decisiones orientadas a alcanzar las metas trazadas, es medir los resultados
logrados para posteriormente orientar la labor hacia la mejora permanente del
sistema, encaminado a alcanzar los objetivos planificados
Segn las Normas Internaciones de Contabilidad, los Estados Financieros
constituyen una representacin estructurada de la situacin financiera y del
rendimiento financiero de la entidad. El objetivo de los estados financieros con
propsitos de informacin general es suministrar informacin acerca de la
situacin financiera, del rendimiento financiero y de los flujos de efectivo de la
entidad, permitiendo tomar correctas decisiones econmicas.

40

Una de las tcnicas utilizadas para diagnosticar la situacin y perspectiva de la

empresa con el fin de tomar decisiones adecuadas es a travs del empleo de
los Ratios o Razones Financieras. Los Ratios son indicadores que nos permiten
analizar los aspectos favorables y desfavorables de la situacin econmica y
financiera de una empresa, adems ayuda a los gerentes a orientarlos hacia
las estrategias a largo plazo ms beneficiosos tomando decisiones efectivas a
corto plazo. Los ms usados generalmente se agrupan en cuatro grupos:
Ratios de Liquidez
Ratios de Actividad o rotacin
Ratios de Endeudamiento
Ratios de Rentabilidad.
Gestion
administrar hbilmente los Factores de produccin o responsabilidades que se
nos han Entregado, llevando a cabo su proceso de transformacin con El
mayor grado de eficiencia posible.?
Las principales funciones de la gestin son las siguientes:
Funcin de Informacin, Funcin de Decisin, Funcin de Ejecucin y Control
Concepto de Proyecto Bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento
De un problema o una necesidad humana a ser resuelta.
Principales tendencias histricas del proceso de gestin
A lo largo del tiempo el proceso de gestin se ha ido desarrollando cada vez
mejor. Desde los comienzos de la vida humana ya se presentaban indicios del
desarrollo de la administracin en las tribus. Ya en la historia antigua el gran
filsofo Confucio sent las primeras bases del proceso de gestin dentro del
sistema de administracin al preparar los cimientos de un buen gobierno en
China. l planteaba entre sus premisas que, para una buena gestin, los
gobernantes tenan que estudiar los problemas para dar la solucin ms
adecuada a los mismos. Entre sus teoras sealaba:

41

o La solucin a un problema se analiza desde una manera objetiva y sin

rebasar las reglas de tica profesional.
o Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante debe tener un amplio
criterio de solucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
o La preocupacin bsica son los aspectos econmicos, pero con esfuerzo
colectivo se resuelven.
o La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar
de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo.
o El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos con sus
colegas.
En Egipto antiguo el tipo de administrador realizaba su gestin reflejando un
objetivo previamente fijado en su sistema que era en base al factor humano,
dndoles cargos especiales, es decir: Contaba con arquero, colectores de miel,
marineros, etc. Algo importante de esta organizacin era que, ya se contaba
con un fondo de valores para los egipcios, este se obtena de los impuestos que
el gobierno cobraba a sus habitantes con el fin de duplicarlo al comercializarlo
con otros objetos.
La idea que prevaleci en el antiguo estado egipcio durante la IV, XI y XVIII
dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos
econmicos de toda la poblacin a fin de garantizar a cada uno de los
miembros de la comunidad, y para ella como un todo, el ms alto grado de
prosperidad.
El proceso de gestin repercuti significativamente en el xito del Imperio
Romano

y,

aunque

no

quedan

muchos

testimonios

acerca

de

su

administracin, se sabe que se manejaban por magisterios plenamente

identificados en un orden jerrquico que era de importancia para el Estado. El
espritu de orden administrativo que tuvo este Imperio hizo que se lograra de
manera satisfactoria a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de
sus instituciones. El estudio de estos aspectos se puede dividir en las dos
42

etapas principales por las cuales pas la evolucin romana: la Repblica y el

Imperio.
Al pasar el tiempo la administracin de la gestin ha ido evolucionando debido
a los cambios y a la propia necesidad de tener un conocimiento bsico sobre lo
que es administrar. En la actualidad la importancia del estudio de la gestin
influye mucho en nuestra vida social y econmica, es por ello que se continan
desarrollando nuevos conceptos, ideas y opiniones.
Cabe concluir que la administracin de hoy en da es muy diferente a la del
pasado, ya que en nuestros tiempos se profundiza el estudio de la
administracin para alcanzar ciertos objetivos pretendidos. Es por ello que se
estn ampliando y profundizando nuevos conocimientos, aptitudes, conceptos
de la gestin econmica. Sin embargo, an as, no se tiene un conocimiento
completo del estudio del pensamiento administrativo y de la gestin como
motor impulsor.
Las organizaciones y empresas de hoy en da necesitan procedimientos
organizacionales que puedan contribuir satisfactoriamente al desarrollo de la
gestin, y por ende, es bsico tener un conocimiento del desarrollo
administrativo a travs de su historia para poder aportar nuevas ideas que
lleven a las mismas a que tengan un mejor control de su gestin econmica.
Las organizaciones siempre estn enfocadas a lograr a travs de su gestin
fines o resultados. En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los
negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es
sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios,
una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones
comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto
lucrativas

no,

el

objetivo

lgico

pblicamente

deseable

de

los

administradores debe ser obtener utilidades y establecer un ambiente en que

las personas puedan alcanzar las metas de un grupo en la menor cantidad de
tiempo, con aumento de financiamientos, y que puedan lograr tambin al
mximo posible las metas deseadas con los recursos disponibles.

43

En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto

a las utilidades totales del negocio, los administradores tambin tienen metas y
deben esforzarse para lograrlas con el mnimo de recursos, o alcanzarlas hasta
donde sea posible, con los recursos disponibles.
Consideraciones tericos conceptuales del proceso de gestin y gestin
econmica: La palabra gestin proviene del latn gesio y su origen
etimolgico hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de
administrar. Se trata por lo tanto de la concrecin de diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La nocin implica adems
acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar. De esta forma la
gestin supone un conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un
asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organizacin.
Los ejecutivos y hombres de negocios, por necesidad deben enjuiciar las
causas y los efectos de la gestin de las empresas, punto de partida para
tomar numerosas decisiones en el proceso de administrar los eventos de la
entidad,

de

manera

que

sean

consecuentes

con

las

tendencias

del

comportamiento en el futuro y que puedan preceder su situacin econmica y

financiera (capacidad de obtener utilidades y capacidad de pagos)
La definicin de gestin que podremos encontrar en cualquier libro, o texto
informativo acerca de esta herramienta de administracin, dice bsicamente
que: La gestin se encarga de ejecutar todas aquellas rdenes planificadas
por la administracin en este caso, de empresas...
Especficamente, la definicin de gestin nos indica que se trata de realizacin
de diligencias enfocadas a la obtencin de algn beneficio, tomando a las
personas que trabajan en las organizaciones como recursos activos para el
logro de los objetivos
La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades
reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un
fin determinado. Puede asumirse como la "disposicin y organizacin de los
recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados
44

pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para
alcanzar un fin determinado.
Joan Amat, (2000) define que: La Gestin es dirigir las acciones que
constituyan la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa,
es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados, por otra
parte la gestin de la produccin es un conjunto de responsabilidades y de
tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales
de la produccin sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de
plazo y de costos que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la
empresa
El profesor Hugues Jordn, (1999), define la misma como: "...dirigir las acciones
que constituyan la puesta en marcha concreta de la poltica general de la
empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados"
Maritza Hernndez, (1999), en su tesis de doctorado plantea que: "...la gestin
es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los
resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia la mejora
permanente de los resultados". Para la autora una de las definiciones ms
completas se encuentra en la gua metodolgica para la realizacin de
auditoras de gestin. Oficina Nacional de Auditoria, octubre de 1996), donde
se plantea que: La Gestin comprende todas las actividades de una
organizacin que implican el establecimiento de objetivos y metas, as como la
evaluacin de su desempeo y cumplimiento; adems del desarrollo de una
estrategia operativa que garantice la supervivencia de la misma, segn el
sistema social correspondiente.
Como bien se explica, el proceso de gestin se divide en todas las reas que
comprende una organizacin, ya que, todos los departamentos que la
administracin tiene bajo su cargo estn involucrados en el cumplimiento de
los objetivos de la gestin empresarial. En trminos tericos la gestin
econmica es la encargada de llevar a va de hecho toda la actividad de una
organizacin con eficiencia y eficacia con vista a que las empresas obtengan

45

resultados que pueden ser positivos o negativos de acuerdo al manejo dicha

gestin realizada.
Coincidiendo con todos los autores que hacen referencia a la definicin se
considera que: La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las
posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o
arribar a un fin establecido, permite la orientacin de las funciones que ayuden
a tomar decisiones orientadas a alcanzar las metas trazadas, es medir los
resultados logrados para posteriormente orientar la labor hacia la mejora
permanente del sistema, encaminado a alcanzar los objetivos planificados
Teniendo en cuenta esta definicin de gestin, es importante resaltar que, la
gestin de recursos humanos es la ms relevante en una empresa, ya que en
este caso, la misma se refiere a sta como un conjunto de actividades que
desarrollan, movilizan y motivan al personal empleado que una empresa
necesita para su xito. Por ello podemos decir que el proceso de gestin se
desprende de la intervencin de los miembros activos correspondientes a la
empresa, comprendindose la direccin general y los representantes de la
gestin del personal, para el logro de la gestin eficiente.
Por otro lado, tambin se requiere definir todas las polticas utilizadas por el
personal para que as pueda ponerse en funcionamiento la empresa,
articulando las funciones sociales y las metas que posee la misma.
Adems de estos factores mencionados, se requiere de mtodos para
conseguir, desarrollar y conservar dichos recursos. Esto no podr ser llevado a
cabo sin el apoyo de instrumentos administrativos.
Es

necesario

que

realicemos

aqu

una

reflexin

entre

procesos

procedimientos:
Los procesos son un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan las cuales transforman las entradas en salidas.
Los procedimientos son formas especficas para llevar a cabo una actividad o
un proceso. Los mismos se centran en obtener resultados como consecuencia
46

de la transformacin que producen las actividades que lo componen por ello los
procesos tienen objetivos relacionados con los resultados que obtienen y por lo
tanto deben ejercer un control para que las entradas sean las adecuadas.
Los procesos se pueden identificar con los diferentes tipos:
1. Proceso para la gestin de una organizacin: Incluye proceso para la
planificacin estratgica, establecimiento de polticas, fijacin de objetivos,
provisin de comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de recursos
necesarios y revisiones por la direccin.
2. Procesos para la gestin de recursos: Incluyen todos aquellos procesos para
la provisin de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestin
de una organizacin, la realizacin y la medicin.
3. Proceso de realizacin: Incluyen todos los procesos que proporcionan el
resultado previsto por la organizacin
4. Proceso de medicin anlisis y mejora: Incluye aquellos procesos necesarios
para medir y recopilar datos para el anlisis del desempeo y la mejora de la
eficiencia y la eficacia, incluyen procesos de medicin, seguimiento y auditoria,
acciones correctivas y preventivas, y son partes integral de los procesos de
gestin, gestin de los recursos y realizacin.
El proceso de gestin econmica tiene cuatros importantes etapas las cuales
son:
- Etapa de planificacin.
-Etapa de implementacin.
-Etapa de Control.
-Etapa de toma de acciones para mejora continua.
La etapa de la planificacin establece los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y la poltica de la
47

organizacin. En ella se analiza qu debe planificarse, se determinan las

decisiones, en este caso incluyen: el esclarecimiento de los objetivos
establecidos de las polticas, la fijacin de programas, la determinacin de
mtodos y procedimientos especficos, as como, la fijacin de previsiones para
organizar y agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en
unidades directivas y definir las relaciones existentes entre los ejecutivos y los
empleados en tales unidades, as como, coordinar los recursos a obtener para
su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital , el crdito y los
dems elementos necesarios para realizar los programas, tambin dirigir,
emitir instrucciones, incluyendo el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.
Al respecto en los lineamientos del VI Congreso del Partido, en el acpite del
modelo econmico, se plantea: El sistema de planificacin socialista
continuar siendo la va principal para la direccin de la economa nacional, y a
su vez deber transformarse en sus aspectos metodolgicos y organizativos,
para dar cabida a las nuevas formas de gestin y de direccin de la economa
nacional... y prosigue el acpite: La planificacin abarcar no solo el sistema
empresarial estatal y las empresas cubanas de capital mixto, sino que regular
tambin las formas no estatales que se apliquen, lo que implica una
transformacin del sistema de planificacin hacia nuevos mtodos de
elaboracin del plan y del control del estado sobre la economa.
La etapa de implementacin significa la concrecin en acciones oportunas de
los movimientos estratgicos a realizar, tanto si implican la continuidad de los
cursos de accin, como si representan una transformacin de la organizacin.
La profundidad de su contenido depende de la situacin estratgica concreta y
de su contexto.
La implementacin de la estrategia no es un proceso que sigue a la elaboracin
de la estrategia, sino que ambos forman parte de un todo que coexiste en
tiempo y espacio. La implementacin es el objetivo del proceso estratgico, y
es lo que garantiza que la estrategia se convierta en acciones para lograr la
ejecucin de la visin y los objetivos estratgicos de la organizacin.
48

Las actuaciones a emprender por parte de una organizacin para dotar de un

enfoque basado en procesos a un sistema de gestin contiene cuatros pasos:
1. La identificacin y secuencias de los procesos.
2. La descripcin de cada uno de los procesos
3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizada.
Con est finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de
referencias reconocidos para establecer, documentar y mantener un sistema
de gestin que le permita dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.
Segn la norma ISO 9000:2000
El sistema de gestin establece la poltica y los objetivos y para lograr dicho
propsito.
El sistema de gestin es un esquema general de procesos y procedimientos
que se emplea para garantizar que la organizacin realice todas las tareas
necesarias para alcanzar sus objetivos.
La etapa de control se debe vigilar si los resultados prcticos se conforman lo
ms exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la
motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los resultados
actuales con los estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando la
realidad se desva de la previsin.
Para lograr definir el control de la gestin sera imprescindible la fusin de lo
antes

expuesto

con

todo

un

grupo

de

consideraciones

anlisis

correspondientes.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la

49

informacin, hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para

poder tomar decisiones.
Un administrador que seleccione un objetivo inapropiado ser ineficaz aunque
produzca con la mxima eficiencia. La falta de eficacia ni puede ser
compensada con la eficiencia, por grande que esta sea.
Funcionamiento: Es la medida de calidad y cantidad de tares y contribuciones
de un individuo o grupo para el trabajo de una empresa.
Eficacia del Funcionamiento: Indicador que sirve para calificar el grado de
cumplimiento de las metas.
Eficiencia

del

Funcionamiento:

Indicador

que

sirve

para

evaluar

el

funcionamiento del uso de los recursos.

Para que la gestin logre el xito en la organizacin se debe tener en cuenta la
previsin futura del xito analizando los siguientes aspectos:
1. Mantngase en la cima de las tendencias,
Los cambios del mercado nacional e internacional.
Atentos a lo que est sucediendo en el pas y los escenarios internacionales
2. Ocupar un lugar importante dentro de los movimientos de cambios
Preprese fsicamente y psicolgicamente para la realidad del cambio
3. Contrate, gratifique, y promocione a los mejores y ms brillantes.
Desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite,
promocione, y premie.
4. Aplicar un sistema de capacitacin, asesoramientos y amonestacin al
personal renuente al trabajo. Si eso no funciona termine con el personal que no
quiera progresar ni hacer progresar a la organizacin.
No gaste su tiempo, energa, y dinero premiando a los trabajadores negativos.
Si ellos no ayudan o no pueden ayudarle, Ud. siga adelante. Apyelos a
conseguir trabajos con sus competidores.
5. Pensar globalmente, y actuar localmente.

50

La tecnologa de la informacin est reduciendo el mundo, creando nichos en

los mercados por todo el globo. Analizar sobre cmo sus productos y servicios
podran satisfacer al cliente en alguna otra parte.
6. Innove o abdique.
Lo que se realiza actualmente, hacerlo mejor, ms barato y ms rpido estar
preparado para innovar.

7. Desarrollar compromisos a largos plazos con los clientes.

Enfocar los requerimientos de los clientes y los cambios de esos
requerimientos para darle satisfaccin al mismo.
Los gestores y directivos fueron elementos imprescindibles para planear, dirigir
y controlar las organizaciones que dieron lugar a la economa industrial urbana.
Hoy en da, son ellos los que dirigen y supervisan el trabajo y el rendimiento de
los dems empleados que no estn en el rea de gestin.
La gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades
laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la
empresa. En la gestin, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven
de gua en este proceso.
La gestin como disciplina: implica que se trata de un cuerpo acumulado de
conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. As pues, la
gestin es una asignatura con principios, conceptos y teoras.
La gestin y las personas: analiza que una organizacin tiene un equipo de
gestin totalmente nuevo o se selecciona un mejor gestor con el que se trabaja
esto nos seala a los individuos que guan, dirigen y, de este modo, gestionan
organizaciones. La palabra gestin, usada en este sentido, se refiere a las
personas (gestores) que tienen a su cargo el proceso de gestin. Los gestores
son las personas que asumen la responsabilidad principal por la realizacin del
trabajo en una organizacin.
La perspectiva de la gestin: Desde el punto de vista de las personas tiene otro
significado adicional, se refiere a la importancia de los empleados con los que
el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin los trabajadores es lo vital en la organizacin, sin ellos no se
podra hablar de una empresa rentable o del lanzamiento con xito de un
nuevo producto.
51

La gestin como carrera: Los diferentes significados e interpretaciones del

trmino gestin pueden interrelacionarse, de este modo las personas que
quieren tener una carrera como gestores debern estudiar la disciplina de
gestin como medio para poner en prctica el proceso de gestin, as pues,
definimos la gestin como el proceso emprendido por una o ms personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona trabajando sola no podra
alcanzar.
La calidad de la gestin: La calidad es considerada actualmente como la
totalidad de los rasgos y las caractersticas de un producto o servicio y se
refiere a su capacidad para satisfacer necesidades expresadas o implcitas.
Esta definicin sugiere que la calidad debe ajustarse a los requisitos
establecidos, si es que ha de satisfacer las necesidades de los usuarios, o de
cualquiera que entre en contacto con el producto o servicio.
El proceso de gestin ms calidad: El proceso de gestin se considera
integrado, por regla general, por las funciones de gestin bsicas. En el
proceso tradicional de gestin se identifican las funciones de planificar,
organizar y controlar, que se vinculan entre s mediante la funcin de liderar. La
planificacin determina qu resultados ha de lograr la organizacin; la
organizacin especifica cmo se lograrn los resultados planificados, y el
control comprueba si se han logrado o no los resultados previstos.
Planificar: La funcin de gestin en la planificacin determina los objetivos de
la organizacin y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos
objetivos.La calidad ha de ser un objetivo de alta prioridad en la planificacin.
Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la planificacin en
la medida en que estas funciones llevan a la prctica las decisiones de
planificacin.
Los gestores, en todos los niveles de la organizacin, han de planificar. Los
gestores perfilan, a travs de sus planes, lo que la organizacin ha de llevar a
cabo para lograr el xito. Por diferentes que sean los enfoques que se dan a los
52

planes, todos sin excepcin tienen que ver con el logro de los objetivos de la
organizacin a corto y a largo plazo. Los objetivos de calidad a corto y a largo
plazo han de figurar entre los de mayor importancia. Si se logran los objetivos
de calidad, ser ms fcil alcanzar otros objetivos relacionados con ella, por
ejemplos una mayor cuota de mercado, la contencin de costos y el
rendimiento de las inversiones). En su conjunto, los planes de una organizacin
son los instrumentos primarios para hacer frente a los cambios en su medio
ambiente.
La estrategia es un concepto multidimensional que proporciona direccin,
sentido de unidad y propsito a la empresa viene a ser como un plan maestro
integrador para la organizacin. La estrategia da origen a los planes que
garantizan el cumplimiento de la calidad y de otros objetivos; se orienta al
logro de una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores y pretende
conseguir el emparejamiento entre el ambiente externo de la empresa y sus
capacidades internas. Si una empresa en competencia mejora su calidad, la
estrategia de la empresa, en tal caso, deber centrarse en esa fuerza
medioambiental.
Organizar: Una vez elaborados la estrategia, los objetivos y los planes para el
logro de los objetivos, los gestores debern disear y desarrollar una
organizacin apta para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
As pues, la funcin de organizar consiste en la creacin de una estructura de
relaciones de trabajo y de autoridad que mejore y mantenga la calidad. La
funcin de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso de
planificacin y las asigna a determinados individuos y grupos dentro de la
empresa, de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la
planificacin. Organizar implica, por tanto, la conversin de los planes en
accin.
La funcin de organizar da lugar a una estructura organizativa que hace que la
empresa pueda funcionar eficazmente como un todo coherente para lograr
objetivos de calidad.

53

Liderar: La funcin de liderar, llamada algunas veces funcin de direccin o de

motivacin, supone liderar influir en los miembros de la organizacin para que
acten de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. Segn
Deming, los gestores han de ser los lderes que marcan el camino para mejorar
la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de los trabajadores.
La funcin de liderazgo centra directamente su atencin en los empleados de
la organizacin, ya que su propsito principal es canalizar la conducta humana
hacia objetivos de la organizacin, como el del logro de una mejor calidad. Un
liderazgo efectivo es de suma importancia para la organizacin esta capacidad
deber desarrollarse especialmente en determinados niveles de gestin a
medida que la competitividad global se vaya imponiendo.
Controlar: Un gestor, finalmente, debe asegurarse de que el rendimiento
actual de la organizacin sea la funcin de la gestin ajustada a lo planificado.
La funcin de controlar la gestin requiere tres elementos:
1) Normas definidas de rendimiento.
2) Informacin que seale las desviaciones entre el rendimiento real y las
normas definidas.
3) Accin de correccin del rendimiento.
El control en la empresa DE TRANSPORTES TOURS PACIFICO S.A.
Es un proceso que lleva a cabo, la direccin y los dems miembros de la
entidad, con el objetivo de proporcionar un grado razonable de confianza en la
consecucin

de objetivos en

categoras: eficacia y eficiencia de

los

siguientes

las operaciones,

mbitos
fiabilidad

o
de

la informacin financiera, cumplimiento de las leyes y normas aplicables:

- es un proceso
- lo llevan a cabo las personas
- solamente puede aportar un grado razonable de seguridad
- est pensado para la consecucin de objetivos
EL PROCESO DE CONTROL INTERNO. Constituye una herramienta til para
la gestin, pero no la sustituye. Los controladores internos deben ser
incorporados, no aadidos:
54

 si una Compaa se centra en las operaciones existentes e incorpora

controles

en

las

actividades

operativas

bsicas,

normalmente

puede

evitar procedimientos y costes innecesarios

incorporar controles en las estructuras operativas suele generar nuevos
controles, lo que hace ms giles a las entidades.
LAS PERSONAS. Los directivos de la empresa se convierten en depositarios y
se erigen como un importante elemento de control interno.
SEGURIDAD RAZONABLE. El control interno slo puede aportar un grado
razonable de seguridad a la direccin y al Consejo de Administracin en la
consecucin de los objetivos de la entidad.
OBJETIVOS. Pueden ser clasificados en 3 mbitos o categoras:
- operativos
- informacin financiera
- cumplimiento
Se espera que el sistema de control interno proporciones un grado razonable
de seguridad en la consecucin de objetivos relacionados con la fiabilidad de la
informacin financiera y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
COMPONENTES. El control interno no es un proceso lineal, sino un proceso
interactivo multidireccional, con cinco componentes interrelacionados:
- Entorno de control
- Evaluacin de riesgos
- Actividades de control
- Informacin y comunicacin
- Supervisin
EL ENTORNO DE CONTROL
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE CONTROL. Integridad y tica Un clima tico
vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles, es esencial para el
bienestar de la organizacin, sus componentes y el pblico en general. La
transmisin de valores se hace:
- con el ejemplo
- estableciendo normas escritas
- estableciendo respuestas eficientes y contundentes
Competencia profesional Compromiso de la organizacin con el trabajo bien
hecho, de forma eficaz y eficiente
55

Responsabilidad de la direccin de la empresa

Un directivo pasivo y sin capacidad de cuestionar las decisiones y polticas de
la Direccin es un riesgo de control interno muy significativo
Estilo

y Filosofa Gerencial

Actitud positiva

de

control

interno

evitar riesgos innecesarios, ponderar aspectos positivos y negativos de cada

alternativa, etc.
Estructura organizativa Ajustada al tamao de la entidad y a su tipo de
actividad y objetivos.
Delegacin de poderes y responsabilidades Acompaada de: - nivel
de supervisin adecuado
- conocimiento claro e indudable de los objetivos de la entidad
Polticas y prcticas de recursos humanos Indicando a los empleados los
niveles ticos y de competencia profesional que pretende lograr la entidad en
cada caso.
EVALUACIN DE RIESGOS
La determinacin de objetivos es una condicin para establecer un elemento
fundamental del control interno: la evaluacin de riesgos. Los objetivos pueden
clasificarse

en

relativos

operaciones,

informacin

financiera

cumplimiento.
OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES. Son la razn de ser de las empresas y se
dirigen a la consecucin del objetivo social. Son peculiares para cada entidad y
han de ser coherentes y realistas. Aunque no son un elemento de control
interno sino de gestin, son una base previa para aqul.
OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA INFORMACIN FINANCIERA. Requisitos de
fiabilidad de los estados financieros:
- principios contables aceptados y apropiados a las circunstancias
- informacin financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada
pertinentemente
- estados financieros que reflejen adecuada y razonablemente la situacin
financiera
Como cualquier informacin, los estados financieros anuales deben cumplir:
- existencia
- totalidad
56

- derechos y obligaciones
- valoracin
- presentacin
OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO. Los objetivos se interrelacionan y debe existir
una estructuracin coherente de los mismos. La definicin ms usual hasta
hace pocos aos inclua como objetivos del mismo el adecuado reflejo de
los registros contables y la salvaguarda de los activos. Tambin debe lograr un
nivel adecuado de informacin sobre la consecucin de los objetivos
operativos.
RIESGOS. La identificacin y el anlisis de riesgos es un proceso interactivo
continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control
interno eficaz. La identificacin de riesgos debe ser seguida de un proceso de
anlisis de los mismos, que incluye: estimacin de su importancia, evaluacin
de su probabilidad y anlisis de cmo han de gestionarse (= establecer
medidas para limitarlos o reducirlos). El anlisis de riesgos es fundamental
para el xito de la Compaa
GESTIN DEL CAMBIO. En el anlisis de riesgos es fundamental identificar las
circunstancias que modifican los riesgos para tomar las acciones necesarias:
- cambios en el entorno operacional
- nuevas tecnologas
- nuevas actividades y nuevos productos
- nuevos Sistemas de Informacin (fundamentalmente, informticos)
- crecimiento rpido
- rotacin del personal
El anlisis de riesgos es una actividad que debe revisarse de forma continua y
exige a la direccin una permanente alerta para detectar las circunstancias que
modifican el entorno y, por consiguiente, los nuevos riesgos a los que se
enfrentan.
LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
Se traducen en polticas y procedimientos. El control interno es un mecanismo
integrador del proceso de gestin. Son posibles mecanismos de control:
- segregacin de funciones
- anlisis realizados por la direccin
- controles fsicos
57

mecanismos

de

seguimiento

del

proceso

de

informacin

(acciones

correctivas)
- gestin de funciones de actividad
- indicadores de rendimiento
CONTROLES DE LOS Sistemas de informacion
Se distinguen los programados de los generales. Entre stos se incluyen:
- Seguridad fsica de los equipos y la informacin (programas de emergencia)
- Controles de acceso
- Controles sobre el software
- Controles de operaciones del proceso de datos
- Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
- Controles de las aplicaciones.
INFORMACIN Y COMUNICACIN
INFORMACIN.

Los

flujos

de

informacin

(verticales,

horizontales

transversales; formales o informales) se recogen de fuentes internas o externas

y se comunican a destinatarios tanto internos como externos. Se designa como
S.I.

al

procesamiento

interno

de

los datos relativos

transacciones

actividades operativas. Cada entidad debe valorar sus necesidades de S.I.

en funcin de sus objetivos, atendiendo a: - contenido
- tiempo
- actualidad
-accesibilidad.
COMUNICACIN. Transmisin de informacin, interna y externa. La direccin
establece los canales adecuados para que la comunicacin llegue con claridad
a sus destinatarios. Es preciso mantener canales independientes que acten
como mecanismos de seguridad. Existen multitud de mecanismos posibles
(formales

informales)

para

comunicar

incidencias, problemas,

ideas,

sugerencias, etc., mejorando la flexibilidad y adaptabilidad de la organizacin.

Se

transmiten

pautas

de comportamiento esperado,

reglas

del juego (incluyendo actuacin decidida y sancionadora, si es preciso). La

direccin ha de establecer canales de comunicacin abiertos con el exterior
(clientes, bancos, etc.) y con el Consejo de Admn., as como con determinados
elementos externos como auditores, asesores legales, etc.

58

SUPERVISIN: Su objetivo es asegurar que el sistema est funcionando

adecuadamente y que tiene capacidad de adaptacin a las necesidades y
cambios en el entorno, a travs de actuaciones y evaluaciones recurrentes o
especficas
Marco Conceptual
Concepto de control: Control es el proceso puntual y continuo que tiene por
objeto comprobar si la programacin y gestin se ha efectuado de conformidad
a lo planificado y alcanzado los objetivos programados.
El control es puntual: cuando se aplica eventualmente a ciertas reas,
funciones, actividades o personas.
El control es continuo: cuando se aplica permanentemente. Comprende al
control previo, concurrente y posterior.
Actividades de Control:
Las actividades de Control son las polticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a asegurar
que se tomen las acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la
ejecucin de los objetivos de la Entidad. Las actividades de Control se dan a
todo lo largo de la organizacin, en todos los niveles y en todas las funciones.
Incluyendo un rango de actividades diversas como aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeo
operacional, seguridad de activos y segregacin de funciones. Alberto Mantilla
Samuel (2005)
Ambiente de Control:
Establece el tono de una organizacin, para influenciar la conciencia de control
de su gerente. Es el fundamento de todos los dems componentes del control
interno, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente de
control incluyen la integridad, los valores ticos y la competencia de la gente
de la entidad, la filosofa de los administradores y el estilo de operacin, la
manera como la administracin asigna autoridad y responsabilidad y como

59

organiza y desarrolla a su gente y la atencin y direccin que le presta el

consejo de directores
Es el establecimiento de un entorno organizacional favorable al ejercicio de
prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los
miembros de la entidad y generar una cultura de control interno. El ambiente
de control tiene gran influencia en la forma en que se desarrollan las
operaciones y actividades, se establecen los objetivos y determinan la
probabilidad de ocurrencia de los riesgos. Igualmente tiene relacin con el
comportamiento de los sistemas de informacin y con las actividades de
monitoreo. Alberto Mantilla Samuel (2005)
Control: Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que
la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Claros Cohaila Roberto
(2013).
Control Interno: Se entiende por control interno el sistema integrado por el
esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios,
normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados
por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro
de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos
previstos. Bustamante Vlez Ramn Elas (2008)
Eficacia: Est relacionada con el logro de los objetivos y resultados
propuestos, es decir con la realizacin de actividades que permitan alcanzar las
metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o
resultado. Oliveira Da Silva Reinaldo (2002)
Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos y en el
menor tiempo posible. Koontz Harold y Weihrich Heinz (2004)
Gestin: Es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y evaluar sus
propsitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles. Consiste en
distribuir ordenadamente los recursos de los que disponemos a fin de que los
60

miembro de un Equipo de Trabajo puedan ejecutar las tares que se han sido
encomendadas, de manera eficiente y eficaz. John Laneih (1991)
Informacin y Comunicacin: Debe identificarse, capturarse y comunicarse
informacin pertinente en una forma y en un tiempo que le permita a los
empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas de informacin
producen reportes, contienen informacin operacional, financiera y relacionada
con el cumplimiento, que hace operar y Controlar el negocio. Tiene que ver no
solamente con los datos generados internamente, sino tambin con la
informacin sobre eventos, actividades y condiciones externas necesarias para
la toma de decisiones, informe de los negocios y reportes externos. La
comunicacin efectiva tambin debe darse en un sentido amplio, fluyendo
hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organizacin. Todo el personal debe
recibir un mensaje claro de parte de la alta gerencia respecto a que las
responsabilidades de Control deben tomarse seriamente. Deben entender su
propio papel en el sistema de Control Interno, lo mismo que la manera como
las actividades individuales se relacionan con el trabajo de otros deben tener
un medio de comunicar la informacin significativa. Tambin necesitan
comunicarse efectivamente con las partes externas, tales como clientes,
proveedores, reguladores y accionistas. Alberto Mantilla Samuel (2005)
Monitoreo:

Es el ltimo componente del control interno, es un proceso que

evala la calidad del control interno en el tiempo. Es importante monitorear el

control interno para determinar si est operando en la forma esperada y si es
necesario hacer modificaciones. Puede lograrse el monitoreo realizando
actividades permanentes o mediante evaluaciones separadas. Las actividades
de monitoreo permanente incluyen actividades de supervisin y gerencia
realizadas en forma regular, como el monitoreo continuo de quejas de clientes
o la revisin de la razonabilidad de los informes de gerencia. Las evaluaciones
separadas son actividades de monitoreo que se realizan en forma no rutinaria,
como las auditorias peridicas efectuadas por los auditores internos. Alberto
Mantilla Samuel (2005)

61

Ratio de Endeudamiento: Existen mltiples definiciones de este ratio, que

en esencia lo que trata de evaluar en la cuanta de los compromisos de pago
adquiridos con respecto a los recursos propios.
Es un indicador del grado de deuda de la empresa, y por tanto es una medida
del riesgo financiero que corren tanto los accionistas como los acreedores,
pues la proporcin entre capitales ajenos y propios depende la estabilidad de la
empresa y su capacidad de endeudamiento futuro
En particular, el ratio de endeudamiento indica que porcentaje de cada unidad
monetaria de patrimonio neto existente en la Empresa se utiliza como deuda.
Garrido Miralles Pascual e Iiguez Snchez Ral (2012)
Ratio de Liquidez: Son razones que miden la capacidad de la empresa para
cumplir con sus obligaciones financieras de corto plazo; es decir, evalan la
habilidad de esta para hacer frente a sus pasivos corrientes. Olivera Milla
Maribel (2011)
Ratio Prueba Acida: Nos informa sobre el grado de cobertura de pasivo
corriente mediante la disponibilidad, sin necesidad de proceder a la venta de
las existencias y activos no corrientes en proceso de venta.
Proporciona una medida ms exigente de la capacidad de pago de una
empresa en el corto plazo. Es algo ms severa que la anterior y es calculada
restando el inventario del activo corriente y dividiendo esta diferencia entre el
pasivo corriente. Garrido Miralles Pascual e Iiguez Snchez Ral (2012)
Ratio de rotacin de cartera (cuentas por cobrar: Miden la frecuencia de
recuperacin de las cuentas por cobrar. El propsito de este ratio es medir el
plazo promedio de crditos otorgados a los clientes y, evaluar la poltica de
crdito y cobranza. El saldo en cuentas por cobrar no debe superar el volumen
de ventas. Cuando este saldo es mayor que las ventas se produce la
inmovilizacin total de fondos en cuentas por cobrar, restando a la empresa,
capacidad de pago y prdida de poder adquisitivo. Es deseable que el saldo de
cuentas por cobrar rote razonablemente, de tal manera que no implique costos
financieros muy altos y que permita utilizar el crdito como estrategia de
ventas. Garrido Miralles Pascual e Iiguez Snchez Ral (2012)
62

Rentabilidad: Son medidas que avalan, por un lado, la capacidad de la

empresa para generar utilidades, a travs de los recursos que emplea, sean
estos propios o ajenos, y, por el otro, la eficiencia de sus operaciones en un
determinado periodo. Olivera Milla Maribel (2011)
Rotacin de Inventarios: Es un indicador que mide la eficiencia de la
gerencia en la administracin de las existencias, a travs de la velocidad
promedio en que estos entran y salen del negocio y se convierten en efectivo.
Para hallarlo, dividimos el costo de ventas entre el promedio de inventarios.
Olivera Milla Maribel (2011) verificar
Valoracin de Riesgos: Cada Entidad enfrenta una variedad de riesgos de
fuentes externas e internas, los cuales deben valorarse. Una condicin previa a
la valoracin de riesgos es el establecimiento de objetivos, enlazados en
distintos niveles y consistentes internamente. La valoracin de riesgos es la
identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los
objetivos, constituyendo una base para determinar cmo se deben administrar
los riesgos. Dado que la economa, la industria, las regulaciones y las
condiciones de operacin continuaran cambiando, se requieren mecanismos
para identificar y tratar los riesgos especiales asociados con el cambio. Alberto
Mantilla Samuel (2005).
Realidad problemtica: Hoy en da el mundo exige que todas las empresas
estn preparadas para optar por los cambios que le exige la globalizacin, por
ello, las empresas necesitan contar con controles internos que aseguren el
correcto uso de los recursos.
En tal sentido, debido al mundo econmico integrado que existe, se ha creado
la necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las
diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y
responder a las nuevas exigencias empresariales.
En el Per, el Sector de transporte interprovincial de pasajeros se caracteriza
actualmente por el aumento en la demanda de pasajes debido al crecimiento
de

los

sectores

productivos

de

bienes

y servicios,

al incremento de

nuevos mercados y a la creacin de nuevas rutas. Esto origina en las

63

empresas de transporte una lucha por lograr un mejor posicionamiento.

Las nuevas tendencias en cuanto a competitividad se manifiestan en un mejor
servicio al cliente orientado a mejores precios, puntualidad en salidas y
llegadas, seguridad durante el viaje. Por tanto, aquellas empresas que
descuiden estos aspectos importantes, es ms que probable que reduzcan sus
demandas y generen clientes insatisfechos difcil de recuperarlos en un futuro.
Por ello es importante diagnosticar puntualmente el rol que cumple este
sector y los problemas ms comunes que aquejan.
Actualmente.
Se ha determinado que la empresa de transportes de pasajeros TOUS PACIFICO
S.A., no dispone de una adecuada organizacin estructural y funcional que les
permita disponer de un Buen Gobierno.
Esta empresa no cuenta con un gerenciamiento adecuado que les permita
planificar sus actividades, tomar decisiones oportunas y ptimas y realizar un
adecuado control de sus recursos humanos, materiales y financieros.
Una evaluacin preliminar del control interno de esta empresa ha determinado
que no dispone de documento normativos para llevar a cabo un Buen
Gobierno, como por ejemplo planes estratgicos, Presupuestos, manuales de
polticas,

manuales

de

riesgos,

manuales

de

funciones,

manuales

de

procedimientos y reglamentos internos que permitan disponer de criterios o

estndares para llevar a cabo el control de su gestin y que la eficiencia de
este

facilite

la

optimizacin

de

la

gestin

empresarial.

La evaluacin preliminar del control interno, tambin ha determinado que la

informacin administrativa, financiera, econmica y patrimonial no viene
siendo tomada en cuenta para gestionar adecuadamente la empresa, porque
no proviene de fuentes fiables, por el grado de desorganizacin que existe.
Preliminarmente, tambin se ha determinado que el control interno de la
empresa de transporte no es efectivo, porque no estn implantados los nuevos
componentes: ambiente de control, riesgos de control, actividades de control,
informacin y comunicacin y monitoreo de las actividades y funciones de la
64

empresa. Esta falta de efectividad no permite que los encargados del gobierno
(direccin y administracin) no dispongan de la seguridad razonables sobre el
cumplimiento de sus objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de
las normas generales y especficas de este tipo de empresas.
Esta problemtica se concreta en falta de productividad, en incumplimiento de
la responsabilidad social interna y externa y en la falta de competitividad de las
empresas de servicios de transporte urbano, lo que termina afectando no slo
a los propietarios, directivos, funcionarios y trabajadores; si no que afecta a la
sociedad misma usuaria de estos servicios. El estado tambin, a la postre, va
ser el afectado porque la empresa terminar saliendo del mercado y no
permitir percibir los tributos que requiere el estado para concretar sus
objetivos.
2.2 Formulacin del problema
De qu manera el Sistema de Control Interno en las reas de Contabilidad y
servicios incidir en la gestin Econmica en la Empresa de Transporte Tours
Pacifico S.A del distrito de Trujillo- 2014?
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo general:
Determinar la incidencia del sistema de control interno en el rea
de Contabilidad y Servicios en la gestin econmica de la Empresa
de Transporte Tours Pacifico S.A de la ciudad de Trujillo.
2.3.2 Objetivo especfico:
1. Describir el control interno en las reas de contabilidad y servicios
de la empresa Transporte Tours Pacifico S.A del distrito de Trujillo.
2. Evaluar la gestin econmica en las reas de contabilidad y
servicios de la Empresa de Transporte Tours Pacifico SA mediante
ratios econmicos
3. Realizar una propuesta de control interno para las reas de
contabilidad y servicios de la empresa de Transportes Tours S.A.

65

CAPITULO II
MARCO METODOLOGICO

66

2.1 Hiptesis
Un sistema de control interno en el rea de Contabilidad y Servicios incide
positivamente en la gestin econmica de la Empresa de Transporte Tours
Pacifico S.A de la ciudad de Trujillo en el ao 2014
2.2 Variables
Variable independiente: Control Interno
Variable dependiente: Gestin econmica

67

2.3 Operacionalizacin de variables.

Tabla No. 1

Variable

Definicin conceptual

Definicin
Operacional

Escala de
Indicadores

Medicin

Comprende el plan de
organizacin y todos
los mtodos y
El control interno

en forma coordinada

se evaluara

se adopten en una
Variable
Independiente:
Control Interno

Cuestionario de

procedimientos que

mediante

Control interno
Carta de

Empresa para

Encuestas y

Control interno

salvaguardar sus

Entrevista

Actividades de

activos, verificando la

aplicados a los

Control

confiabilidad de su

trabajadores de

informacin

la Empresa

financiera, promover

Nominal

Informacin y
Comunicacin

eficiencia y provocar
adherencia a las

Supervisin.

polticas prescritas
por la Administracin.
Ratios de
Liquidez
Ratios de
Rotacin
Es medir los
Variable
Dependiente:
Gestin
Econmica.

resultados logrados
para posteriormente
realizar acciones,
encaminado a
alcanzar los objetivos
planificados

La gestin

Ratio de

econmica de la

endeudamiento

empresa se
evaluaran

Razones de

mediante ratios

rentabilidad.

financieros
Satisfaccin de
los accionistas
por el xito en
la gestin
econmica

68

Razn

69

2.4 Metodologa
Para desarrollar el presente trabajo de investigacin hemos utilizado los
siguientes mtodos:

Inductivo Deductivo.- Porque sobre la base de la observacin,

estableceremos alternativas generales vlidas para toda la
institucin
Hipottico Deductivo.- debido al procedimiento o camino que
seguiremos en la investigacin, como practica cientfica
Anlisis Sntesis.- Debido a que distinguiremos las partes del
objetivo de observacin y procederemos a su revisin ordenada de
cada uno de sus elementos por separado
Hermenutico.- Debido a que interpretaremos diversos textos de
varios autores relacionados al tema de investigacin

2.5 Tipo de estudio

Descriptivo porque no se manipularan variables, sino mediante la observacin
para as poder describir y analizar las respectivas variables.
Se describe o analiza los componentes, mecanismos y efectividad del control
interno; los principios del Buen Gobierno y los resultados operativos,
financieros y sociales de las empresas de transporte de pasajeros.
La Investigacin realizada es Aplicada puesto que se trata de resolver un
problema en la Empresa de Transporte Tours Pacifico S.A como es la ausencia
de un control interno en las reas de Contabilidad y Servicios que permitir
mejorar la gestin econmica de la empresa.
2.6 Diseo de la Investigacin
El diseo de la investigacin es no experimental, de corte transversal porque
las variables sern observadas pero no manipuladas dado que la observacin
se desarrolla en un periodo de tiempo.
2.7 Poblacion y muestra
Poblacin

70

La poblacin est compuesta por 20 Trabajadores de la Empresa de Transportes

Tours Pacifico S.A, los cuales tienen diversas actividades, en las reas de
contabilidad y servicios; asimismo se entrevistara al gerente de la empresa.
Seor Miguel ngel Herrera Peralta.
Muestra - Universo Muestral
En el presente trabajo de investigacin se ha tomado como muestra los 20
trabajadores de las reas de contabilidad y servicios de la Empresa de
Transporte Tours Pacifico S.A.

2.8

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Tcnicas:
Como tcnicas que permitirn la obtencin de la informacin de la variable de
estudio, tenemos las siguientes:

Observacin.- Para obtener los datos de la realidad diaria mediante la

observacin del personal trabajando en las reas de contabilidad y

servicios.
Encuesta.- Para esta tcnica se desarroll como instrumento un
cuestionario con preguntas estructuradas dirigidas directamente a los

trabajadores
Entrevista.-

En

el

proceso

de

recoleccin

de

datos

tambin

efectuaremos una entrevista al Gerente de la Empresa de Transporte

Tours Pacifico S.A

Anlisis Documental.

Instrumentos de la Investigacin.

Ficha de Observacin.
Cuestionario: Que ser aplicado a todos los trabajadores de la Empresa

de Transporte Tours Pacifico S.A

Gua de Entrevista.- Que sern aplicadas al Gerente General de la

Empresa de Transporte Tours Pacifico S.A

Ficha de Anlisis.
Los instrumentos que se han utilizado en la investigacin, estn
relacionados con las tcnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

71

Criterios de seleccin.

ENTREVISTAS
Esta tcnica se aplic al
Gerente General de la
empresa de transportes
de
pasajeros
Tous
Pacifico S.A. con el fin
de obtener informacin
sobre
todos
los
aspectos relacionados
con la investigacin

ENCUESTAS
Esta tcnica se aplic a
los
funcionarios
y
trabajadores
con
el
objeto
de
obtener
informacin sobre los
aspectos relacionados
con la investigacin

ANALISIS DOCUMENTAL
Esta tcnica se aplic para
analizar
los
principios,
normas,
informacin
bibliogrfica
y
otros
aspectos relacionados con la
investigacin.

Tcnicas e instrumentos utilizados en la investigacin

TECNICA

INSTRUMRNTO

Entrevista

Gua de entrevista

Encuesta

Cuestionario

Anlisis documental

Gua de anlisis documental

Tcnicas de anlisis y procesamiento de datos

TECNICA DE ANALISIS
a). Anlisis documental
b) Indagacin
c) Conciliacin de datos
d) Tabulacin de cuadros con
cantidades y porcentajes
e) Formulacin de Grficos
f) Otras que sean necesarias

TECNICA DE PROCESAMIENTO DE DATOS

a) Ordenamiento y clasificacin
b) Procesamiento manual
c) Proceso computarizado con Excel
d) Proceso computarizado con SPSS

72

2.9 Mtodo de Anlisis de datos

El presente proyecto de investigacin, en base a los datos recolectados se
proceder a utilizar una estadstica descriptiva donde los resultados se
detallarn en tablas, grficos y porcentajes de las variables, apoyndonos en
los programas de computo Excel.

2.10 Aspectos ticos. Aspectos ticos

No se ocult a los participantes la naturaleza de la investigacin, no se

les hizo participar sin que lo sepan.

No se les expuso a los participantes a actos que podran perjudcales o

disminuir su propia estimacin.

No se invadi la intimidad de los participantes.
No se priv a los participantes de los beneficios.

En todo caso no se violaron los derechos de las personas; para la presente

investigacin nos basamos en los principios de respeto, justicia y optimizacin
de beneficios, principios que constituyen la base de la investigacin tica en
seres humanos.

73

CAPITULO III

RESULTADOS

74

75

3.1. Anlisis e interpretacin de resultados

Trabajo de Tifani (para

diagramas estadsticos)

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

Estudiando los resultados obtenidos a travs de la observacin directa, la
encuesta, la entrevista a profundidad, podemos llegar al siguiente anlisis e
interpretacin de los mismos.
Antes de revisar los resultados de la encuesta, es necesario precisar que el
universo muestral est conformado por 20 personas
realizado una entrevista a profundidad a

y que tambin se ha

la Gerente de la empresa de

Transportes Tours Pacifico S.A. mediante gua de entrevista.

1.- Genero
Tabla No. 4.01 Gnero
Respuesta

%
Total

Masculino
Femenino
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

10
10
20

76

50
50
100%

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Masculino

Femenino
Respuesta

77

2.- rea en la que trabaja

Tabla No. 4.02 rea de trabajo

Respuesta

%
Total

Contabilidad
Caja
Venta de pasajes
Despachos
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

6
3
5
6
20

30

30

30

25

25
20

15

% 15
10
5
0

Contabilidad

Caja

Venta de pasajes Despachos

Respuesta

78

30
15
25
30
100%

3.- La empresa tiene una estructura organizacional?

Tabla No. 4.03 Estructura organizacional
Respuesta

%
Total

Si
No
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

14
6
20

70

70
60
50
%

40

30

30
20
10
0

Si

No

Respuesta

79

70
30
100%

4.- Se cuenta con un reglamento interno?

Tabla No. 4.04 Reglamento Interno

Respuesta

%
Total

Si
No
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

20
20

100

100
90
80
70
%

60
50
40
30
20
10
0

Si

No

Respuesta

80

100
100%

5.- De contar con un reglamento interno, este ha sido elaborado por

un profesional?
Tabla No. 4.05 Reglamento interno elaborado por profesional
Respuesta

%
Total

Si
No
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

20
20

80

80
70
60
50
%

40
30

20

20
10
0

Si

No
Respuesta

81

20
100%

6.- En el Sistema Contable de la empresa existe un programa

computarizado para efectuar las ventas?
Tabla No. 4.06 Programa computarizado para ventas
Respuesta

%
Total

Si
No
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

80
20
20

80

80
70
60
50
%

40
30

20

20
10
0

Si

No
Respuesta

82

80
20
100%

7.- Al tener el programa, tiene un ambiente satisfecho con la

propietaria?
Tabla No. 4.07 Satisfaccin con la propietaria
Respuesta

%
Total

Si
No
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

4
16
20

80

80
70
60

50
40
30

20

20
10
0

Si

No
Respuesta

83

20
80
100%

8.- Existe un ambiente de confianza con la propietaria?

Tabla No. 4.08 Ambiente de confianza con la propietaria
Respuesta

%
Total

Si
No
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

11
9
20

55

60

45

50
40
%

30
20
10
0

Si

No
Respuesta

84

55
45
100%

9.-Se mantiene al da los libros de contabilidad

Tabla No. 4-09 libros de contabilidad al da
Respuesta

%
Total

Si
No
Total

2
18
20

90

90
80
70
60
%

50
40
30
20

10

10
0

Si

No
Respuesta

85

10
90
100%

10.- La empresa acostumbra a llevar a cabo auditoria interna?

Tabla No. 4.10 Auditoria interna
Respuesta

%
Total

Si
No
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

1
19
20

95

100
90
80
70
%

60
50
40
30
20

10
0

Si

No
Respuesta

86

5
95
100%

11.- En caso de llevar auditoria interna, el auditor o los auditores son

acreditados mediante carta?
Tabla No. 4-11 Acreditacin del auditor
Respuesta

%
Total

Si
No
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

20
20

100

100
90
80
70
%

60
50
40
30
20
10
0

Si

No

Respuesta

87

100
100%

12.- Si lleva a cabo auditoria interna aplica los cuestionarios de

control interno en sus reas de Contabilidad, Caja, Venta de pasajes,
despachos etc.
Tabla No. 4.12 Aplicacin de cuestionarios en el control interno
Respuesta
%
Total
Si
No
20
20
Total
20
100%
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

80

80
70
60
50
%

40
30

20

20
10
0

Si

No
Respuesta

88

13.- Si la empresa no cuenta con un sistema de control interno cmo

es su gestin econmica?
Tabla No. 4-13 Gestin Econmica
Respuesta

%
Total

Buena
Regular
Mala
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

0
16
4
20

80
20
100%

80
80
70
60
50
%

40

20

30
20
10
0

0
Buena

Regular
Respuestas

89

Mala

14.- En cuanto al servicio que presta la empresa la satisfaccin del

cliente es
Tabla No. 4-14 Satisfaccin del cliente
Respuesta

%
Total

Buena

5
1

Regular

95
19

Mala
Total

100%
20

Fuente: Encuesta al personal

Elaborado por: La autora

95

100
90
80
70
%

60
50
40
30
20
10
0

5
Buena

Regular
Respuesta

90

0
Mala

15.- Siendo el control interno una herramienta que se usa para efectos de control, evitando

cruce de funciones y fugas, usted estara de acuerdo que se implante en la empresa de

Transportes Tours Pacifico SA. un riguroso sistema de control interno?
Tabla No. 4-15 El control interno, evita cruce de funciones y fugas
Respuesta

%
Total

Si
No
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora

100

100
90
80
70
%

60
50
40
30
20

10
0

Si

No

Respuesta

91

20

100

20

100%

16.- Cree usted que implantar o mejorar el sistema de control interno de la

empresa contribuir para el ordenamiento y crecimiento de Transportes Tours
Pacifico S.A.
Tabla No. 4-16 Implantar sistema de control interno
Respuesta

%
Total

Si
No
Total
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: La autora
100

100
90
80
70
%

60
50
40
30
20

10
0

Si

No

Respuesta

92

20

100

20

100%

IV DISCUSION
V CONCLUSIONES
VI RECOMENDACIONES

93

VII

REFERENCIAS BIBLIOFRAFICAS

LIBROS

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Antunez de Mayolo (3)
AGUIRRE ORMAECHEA, Juan (2005) Auditora y Control Interno, Pg. 189.
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BUSTAMANTE VLEZ, Ramn Elas (2008) Sistema de gestin Integral. Pg. 41
CLAROS COHAILA, Roberto (2012) El Control Interno como herramienta de
Gestin y Evaluacin. Pg. 25 y Pg. 14
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ciclos transaccionales. Pg. 19, Pg. 27-28 y Pg. 32
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11

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Fernando, ( 2012) Evaluacin de la Gestin Econmica Financiera de las
Cooperativas de Ahorro y Crdito del cantn Latacunga, provincia de
Cotopaxi., Universidad Tcnica de Cotopaxi Ecuador
HERNNDEZ CELIS Domingo Control eficaz de la gestin de una empresa
cooperativa de servicios mltiples
HERNNDEZ CELIS Domingo,

Control

de

las

Organizaciones

No

Gubernamentales de Desarrollo para la eficacia de la Cooperacin Tcnica

Internacional,
LEON FLORES Gilberto E y ZEVALLOS CARDICH Jos Mara, El Proceso
Administrativo de Control Interno en la Gestin Municipal
TRINIDAD RIVERA Lorgio Heraclio y ESPARZA SILVA Milciades Roberto,
Control de calidad en el desarrollo industrial,
VELZQUEZ LEYVA, Reynerio (2011)
REVISTAS Y PUBLICACIONES
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Junta Parroquial Rural de Ftima.
www.monografias.com/trabajos81/control-interno-junta-parroquial-ruralfatima/control-interno-junta-parroquial-rural-fatima2.shtml. 20-12-2014 11Am.
Gestin calidad y
competitividad.http://facsoagg2007.blogspot.com/2007/10/marlyjacome.html 11-12-2014 10 AM.
El proceso de Gestin y la Gestin econmica en las Empres
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2011/dsvl.htm 12-12-2014 9.00 PM.
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http://dspace.espoch.edu.ec/bitstream/123456789/428/1/82T00051(2).p
df 15-03-2015 - 10 AM.

http://www.monografias.com/trabajos46/control-transporte-urbano/controltransporte-urbano4.shtml#ixzz3KwcprWfB 15-03-2015 - 4. PM.

http://www.monografias.com/trabajos32/control-empresa/controlempresa.shtml#_Toc129058313#ixzz3YvTzl7pO 01-05-2015 - 5.25 pm.

NORMAS LEGALES
DIARIO OFICIAL EL PERUANO, Ley 28398, que modifica a la ley 28226, para
formalizar el transporte pblico interprovincial de pasajeros y de carga publicado el
25-11-2004
DIARIO OFICIAL EL PERUANO, D.S. 009-2004-MTC, aprueba e;l reglamento
nacional de administracin de transportes, publicado el 25-02-2004
DIARIO OFICIAL EL PERUANO, ley 29518, ley que establece medidas para
promover la formalizacin del transporte pblico interprovincial de pasajeros y
carga, publico el 08-04-2010.

VI ANEXOS

ENCUESTA
Agradeceramos su colaboracin y apoyo, contestando la presente encuesta, que servir
para la elaboracin de un trabajo de tesis, sobre la aplicacin del Control interno en las
reas de contabilidad y servicios de la empresa de Transportes Tours Pacifico SA. Del
Distrito de Trujillo.
Marque con una X la respuesta que usted elija:
96

PREGUNTAS DE CONTROL INTERNO AL PERSONAL DE LA EMPRESA DE

TRANSPORTES TOUR SA.
1.- Genero
Masculino
Femenino
2.- rea en la que trabaja
Contabilidad
Caja
Venta de pasajes
Despachos
3.- La empresa tiene una estructura organizacional?
Si
No
4.- Se cuenta con reglamento interno?.
Si
No
5.- De contar con un manual control interno, este ha sido elaborado por un
Profesional?
Si
No
6.- En el sistema contable de la empresa existe un programa para efectuar las ventas?

Si
No

7.- Al tener el programa, Tiene un ambiente satisfecho con la propietaria?

Si
No
8.-Existe un ambiente de confianza con la propietaria?
Si
No

9.- Se mantienen al da los libros de contabilidad?

Si
No
10.- La empresa acostumbra llevar a cabo auditoria interna?
Si
No
11.- En caso de llevar auditoria interna, el auditor o los auditores son acreditados mediante
97

Carta?
Si
No
12.- Si lleva cabo auditoria interna aplica los cuestionarios de control interno en sus reas
de Contabilidad, Caja, Venta de pasajes, despachos etc.
Si
No
13.- Si la empresa no cuenta con un sistema de control interno cmo es su gestin
Econmica?
Buena
Regular
Mala
14.- En cuanto al servicio que presta la empresa, la satisfaccin del cliente es:
Buena
Regular
Mala
15.- Siendo el control interno una herramienta que se usa para efectos de control, evitando
cruce de funciones y fugas, usted estara de acuerdo que se implante en la empresa de
Transportes Tours Pacifico SA. un riguroso sistema de control interno?
Si
No
16.- Cree usted que implementar o mejorar el sistema de control interno, de la empresa,
contribuira para el ordenamiento y crecimiento de la Empresa de Transportes Tours
Pacifico SA?
Si
No.
Porque..

GRACIAS

Entrevista al gerente de la Emoresa de Transportes Tours Pacifico S.A.

Anexo No. 2: GUIA DE PREGUNTAS PARA ENTREVISTA

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Las preguntas que a continuacin se presentan, figuran como una gua para la entrevista a
profundidad al seor Gerente General de la Empresa de Transportes Tours Pacifico SA.
de Trujillo, sobre el control interno en las reas de contabilidad y el servicio que presta la
empresa y su incidencia en la gestin econmica de la misa.
En cuanto a la creacin de la empresa:
1.- Qu es la Empresa de Transportes Tours Pacifico S.A .?
Es una Empresa dedicada al servicio Interprovincial de pasajeros Trujillo- Lima y viceversa
y pueblos intermedios
2.- Cul es su misin?
Lograr que nuestros servicios con la calidad requerida, lleguen a satisfacer las necesidades
de transporte de todos nuestros pasajeros.
Nuestra misin tambin es establecer alianzas estratgicas con distribuidores de repuestos y
talleres de servicios de reparacin, a fin de obtener un adecuado mantenimiento de nuestras
unidades para tenerlas operativas y ampliar nuestro mercado a nivel nacional.
3.- Cul es su Visin?
Lograr que nuestros servicios se establezcan en el mercado a nivel nacional, con un
posicionamiento de mercado aceptable, cubriendo las expectativas de nuestros clientes
potenciales.
Ser una empresa lder en el transporte de pasajeros en las ciudades de Trujillo el interior as
como a nivel nacional
4.- Cuantas personas conforman la Empresa de Transportes Tours Pacifico S.A ..
Conforman 20 personas en las diversas reas.
En cuanto al control interno:
5.- A implementado el control interno en la empresa que usted dirige?
Si est suscrito pero no est difundido a toda la Empresa
6.- Teniendo la empresa aos de existencia, durante ese tiempo ha tenido problemas de
control interno graves que recordar?
Hemos tenido algunos problemas que no han sido de gravedad debido a que no est
totalmente implementado nuestro sistema de control interno.
7.- Podra hacer mencin algn problema?
La apropiacin ilcita de dinero por parte de un empleado, que fue una regular cantidad de
dinero

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8.-Qu tan enterado esta sobre el control interno en las empresas?

Como lo repito nuestro control interno no est muy bien implementado.
9.-Su empresa tiene implementado el control interno en todas las reas?
No est bien implementado.
10-Sabe que es el control interno?
Bueno es una herramienta que nos sirve de control y nos apoyara muchsimo para evitar
cruce de funciones y ms que nada evitar fuga de dinero.
11.-Sabe que es lo que se desea lograr implantado un sistema de control interno?
Si, hacer la Empresa ms dinmica, eficiente y eficaz y esto nos ayuda para el bienestar y
crecimiento de la Empresa.
12.- Cul cree que sera la solucin para evitar la fuga de dinero que muchas veces ocurre
en las empresas, sobre todo en el servicio de ruta o tambin desfalcos contables?
Tengo entendido que todos los negocios necesitan un sistema de control para evitar
apropiaciones ilcitas, robos, etc. y esto nos da una buena implementacin del sistema de
control interno.
13.- Siendo la falta de control interno un riego de prdidas para las empresas como es que
usted logra evitar prdidas en su empresa?
Controlamos a la Empresa en algunos casos en forma emprica pero si queremos
modernizarnos tenemos que trabajar de forma ms tcnica y profesional e implementar
adecuadamente nuestro sistema de control interno.
14.- Tiene personal especializado y capacitado para la supervisar que se cumplan las
normas de control interno de la empresa?
No tenemos personal especializado pero las circunstancias ameritan que tengamos que
contratar personal de calidad para implementar nuestro sistema de control interno que nos
permita un crecimiento adecuado.
Gracias

Anexo No. 3 Gua de Observacin

1.- Caracteristicas de la empresa

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Inicio de actividades
Tipo de operacin
Capacidad de operacin
Tamao de la empresa

2.- Datos de la Empresa

Nombre de la Empresa
Direccin de la Empresa
Actividad de la empresa
Cantidad de Personal
Nombre del Gerente

3.- Caracteristicas de las actividades de la empresa

Pequea o mediana empresa

Tipo de equipamiento
Forma de explotacin.
Mercado

4.- Caracteristicas del lugar de actividades de la empresa

El entorno poltico econmico

Entorno geogrfico
Entorno etnogrfico

5.- Ambiente de Trabajo de la empresa

Pas laboral
Con sindicato o no?

6.- Reglamentos de la empresa.

Manual de organizacin y funciones de la empresa

Manual de Operacin
Manual de Seguridad y salud y el trabajo

Estudio de impacto ambiental o principios medioambientales

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102