APOSTILA

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

1. INTRODUO
A sociedade humana feita de organizaes que fornecem os meios para o
atendimento das necessidades das pessoas. Servios de sade, gua e
energia, segurana pblica, controle de poluio, alimentao, diverso,
educao, bancos, supermercados, em todos os nveis- praticamente tudo
depende de organizaes. As organizaes tambm fornecem os meios de
subsistncia para muitas pessoas. Salrios, abonos, lucros distribudos e
outras formas de remunerao so fornecidos as pessoas, em retribuio por
seu trabalho ou seu investimento. So esses rendimentos do trabalho e
investimentos que permitem s pessoas adquirir os bens e servios que
necessitam.
A Administrao constitui uma importante atividade em nossa sociedade
pluralista que se baseia no esforo cooperativo do homem por meio das
organizaes. O desempenho, das organizaes, importante para clientes e
usurios, funcionrios, acionistas, fornecedores e para a comunidade em geral.
Para atender a todas essas expectativas, as organizaes precisam ser bem
administradas. a administrao que faz organizaes serem capazes de
utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos.
A Administrao na sociedade moderna tornou-se vital e indispensvel. Em
uma sociedade de organizaes, na qual a complexidade e a interdependncia
das organizaes constituem o aspecto crucial, a Administrao avulta como
fator chave para a melhoria da qualidade de vida e para soluo dos
problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje. Novas formas e
modelos de organizao so necessrios, bem como uma nova mentalidade
dos administradores ser imprescindvel para os novos tempos.

2. CONCEITOS
Apalavra Administrao usada frequentemente em nosso cotidiano e usamos
com bastante naturalidade, o mesmo acontece com a palavra administradores,
gerentes, eficincia, eficcia. Agora, vamos definir e entender o significado da
palavra Administrao.

Significado da palavra administrao

A palavra administrao vem do latim

AD- tendncia para, sob;
MINISTER- subordinao, obedincia.
Ento Administrao etimologicamente significa direo ou tendncia
subordinao ou obedincia, portanto significa algum que realiza uma funo
abaixo do comando de outro, ou algum que presta um servio ao outro
1

CONCEITO DE ADMINISTRAO NA VISO DE ALGUNS ESTUDIOSOS:

Encontramos as mais variadas definies de administrao.

Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o

trabalho dos membros da organizao e utilizar todos os recursos
organizacionais disponveis para alcanar objetivos organizacionais definidos.
Mary Parker Follet a chamou de a arte de se conseguir que as pessoas faam
as coisas.
Na concepo de Idalberto Chiavenatto encontramos a administrao definida
como a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela
lucrativa ou no.
J Henry Fayol define administrar como a atividade de prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar o trabalho dos membros da organizao e
utilizar todos os recursos organizacionais disponveis para alcanar.
Nas palavras de Maximiano (1995, p. 60) administrar o processo que tem
como finalidade garantir a eficincia e eficcia de um sistema.
A viso das teorias comportamentais definia a administrao como sendo
alcanar objetivos atravs e com as pessoas.
Essa definio
comportamental a mais abrangente, pois engloba as demais. So as
pessoas que constituem as organizaes e quando falamos em conduo
racional estamos falando em conduzir pessoas de forma racional. Estas
pessoas iro operacionalizar os ativos, as mquinas, os equipamentos, elas
iro lidar com os clientes e demais elementos do sistema maior no qual se
insere a empresa. No esquecendo que so as pessoas que detm o
conhecimento, e que fazem as aes, fazem com que as coisas aconteam.
A Administrao envolve a articulao e aplicao de vrios conjuntos de
recursos e competncias organizacionais. um processo abrangente que
envolve e aplica uma variedade de recursos: humanos, financeiros, materiais,
tecnolgico, e informao.
ADMISTRAO: ARTE, CINCIA OU PROFISSO?
Tomando a Administrao como uma arte, vemos que para exerc-la a pessoa
deve ter uma habilidade artstica- a viso do artista, o domnio da tcnica e o
xito na comunicao.
A Administrao tem os seus aspectos exatos, repetitivos e perfeitamente
quantificveis, tomemos o exemplo de gesto de estoque, a quantidade de
produtos estocados exata, perfeitamente mensurvel e suas entradas e
sadas tambm o so. O mesmo se d no caixa de um banco, o seu
fechamento e ser obrigatoriamente exato, se tratando ento por um ramo
do conhecimento humano, um misto de arte e cincia. As comprovaes
2

cientficas que sero estudadas posteriormente quando falarmos em teorias

administrativas ir mostrar a dimenso desse aspecto.

A Administrao uma cincia que estuda os principais problemas da

empresa, visando melhorar o desempenho atravs de tcnicas de
planejamento, organizao, direo e controle.
Por que estudar Administrao?
Interesse em melhorar o modo como as organizaes so administradas
(interao entre todos os recursos dentro das organizaes).
Evitar o desperdcio de tempo na realizao das operaes (Ex.: Alfndegas,
Setor Pblico).
Perdas financeiras (aes, investimentos de curto e longo prazo).
Falncias (declnio).
Administradores utilizam teorias administrativas para auxili-los no processo
de tomada de deciso, baseadas no Planejamento, Organizao, Controle,
Comando e Coordenao.
Teoria administrativa: Produz o comportamento organizacional.

A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA
A Administrao e o Gerenciamento
Podemos definir um gerente como algum que se esfora para alcanar
objetivos quantificveis, relacionados s finalidades do subsistema e um
administrador como aquele que se esfora para atingir objetivos no
quantificveis, independentemente do efeito final de sua consecuo. (Richard
N. Farmer & William G. Ryan, 1969). Outras correntes apontam uma
identidade entre administrador e gerente, bastando avali-los em funo da
tipologia organizacional. (Ex: Escolas, Hospitais, Indstrias farmacuticas,
petrolferas, agrcolas, entre outras).
O Trabalho de um Administrador influenciado por fatores como:
A natureza da organizao, filosofia, objetivos e tamanho;
Tipo de estrutura (organograma);
Atividades e tarefas realizadas;
Tecnologia e mtodos de realizao do trabalho;
Natureza do pessoal empregado;
Nvel do trabalho administrativo na organizao.
O administrador vai atuar tendo como operaes bsicas: O estabelecimento
de objetivos, a organizao, as comunicaes e a motivao, a avaliao e o
desenvolvimento das pessoas.

3. ORGANIZAES E ADMINISTRAO
3.1 ORGANIZAES
Objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e
tambm de organizao. Uma organizao um sistema de recursos que
procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjuntos de objetivos). As
organizaes esto por toda parte. O Instituto uma delas, a Universidade, a
ONU, o teatro, o aeroporto e outros. Existem organizaes de todos os
tamanhos para fornecer todos os tipos de produtos e servios.

3.2 OBJETIVOS DAS ORGANIZAES

As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a
realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de
produtos e servios. Toda organizao existe com a finalidade de fornecer
alguma combinao de produtos e servios.
Por exemplo: uma empresa montadora de veculos produz e comercializa
nibus, caminhes, peas e componentes e presta servios como assistncia
tcnica e treinamento do pessoal de suas concessionrias. Outro exemplo: a
prefeitura de uma cidade, ou governo de um Estado, tem inmeros objetivos,
nas reas da sade, educao, transportes, assistncia social e outros.
Por meio do fornecimento de bens e servios, as organizaes procuram
alcanar outros resultados: proporcionar lucro e subsistncia para seus
proprietrios e investidores ou cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de
lucro.
Os objetivos que norteiam as organizaes so identificados de acordo com o
setor na qual elas se inserem como:
O Primeiro Setor: aquele representado pelo Estado, o poder pblico;
O Segundo Setor: o mercado e corresponde livre iniciativa de explorar
atividades comerciais. A maioria das empresas que conhecemos pertence a
esse setor;
O Terceiro Setor: a sociedade civil organizada. Ele formado pelas ONGs (
organizaes no governamentais), entidades filantrpicas, OSCIPs (
organizaes da sociedade civil de interesse pblico), e outras formas de
associaes civis sem fins lucrativos. Exemplos: Greenpeace, transparncia
Brasil, Fundao SOS Mata Atlntica

3.3 RECURSOS
As pessoas so o principal recurso das organizaes. Em essncia, as
organizaes so grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais,
como espao, instalaes, mquinas, mveis e equipamentos, recursos
financeiros e recursos intangveis como tempo e conhecimento.

3.4 PROCESSOS DE TRANSFORMAO

Por meio de processos, a organizao transforma os recursos para produzir os
resultados. Um processo um conjunto ou sequncia de atividades
interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho
humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios Exemplos de
processos mais comuns:

Produo: transformao de matrias primas, por meio da aplicao de

mquinas e atividades humanas, em produtos e servios.
Administrao de encomendas: transformao de um pedido feito por
um cliente NE entrega de uma mercadoria ou prestao de servios.
Administrao de recursos humanos: transformao de necessidades
de mo de obra em disponibilizao de pessoas, desde seu emprego
at seu desligamento da organizao.

3.5 DIVISO DO TRABALHO

Em uma organizao, cada pessoa, bem como cada grupo de pessoas realiza
tarefas especficas que contribuem para a realizao de objetivos.
Assim como as organizaes so especializadas em determinados objetivos,
as pessoas e os grupos que nelas trabalham so especializados em
determinadas tarefas.
A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes
individuais por meio da especializao. Quando se juntam as tarefas
especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer
sozinho.

3.6 FUNES ORGANIZACIONAIS

As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os
grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos.
Todas as organizaes tm aproximadamente as mesmas funes. As funes
mais importantes de qualquer organizao so analisadas sucintamente a
seguir: produo (ou operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento,
finanas e recursos humanos. A coordenao de todas essas funes
especializadas o papel da administrao geral.
3.6.1 Produo (ou operaes)
O objetivo bsico da funo de produo fornecer o produto ou servio da
organizao. Produo uma palavra genrica, que indica todos os tipos
5

de operaes de fornecimento de produtos ou servios. Na organizao

encontra-se um sistema de operaes produtivas, que utiliza e transforma
recursos para fornecer bens e servios aos clientes, usurios ou pblico-alvo.

No fornecimento de produtos, matrias primas so transformadas por

meio da aplicao dos esforos de pessoas e do uso de mquinas. Por
exemplo: fabricao de pes e automveis.
Na prestao de servios, os prprios clientes so processados e
transformados. Por exemplo: pacientes tratados em hospitais e alunos
educados nas escolas.

Produo em massa. o fornecimento de grande nmero de produtos e

servios idnticos, que podem ser simples ou complexo. Parafusos,
automveis e refeies rpidas em cadeias de lanchonete so fornecidos
por meio de sistemas de produo em massa. Os sistemas de produo
em massa so estveis e padronizados, para que os produtos no
apresentem variaes.
Produo por processo contnuo. o fornecimento ininterrupto de um
produto ou servio, como gasolina, acar ou transmisso de um programa
de televiso. Os processos contnuos funcionam como mquinas que
trabalham ininterruptamente, para produzir sempre o mesmo produto.
Produo unitria e em pequenos lotes. o fornecimento de produtos e
servios sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo: montagem
de avies, navios de grande porte e de plantas petroqumicas, organizao
e realizao dos jogos olmpicos e corridas de frmula 1, eleies
presidenciais, cortes de cabelo, produo de programas de televiso e
reviso peridicas de automveis.

3.6.2 Marketing
O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a ligao
entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo.
Tanto as organizaes lucrativas quanto as no lucrativas realizam atividades
de marketing. A funo de marketing muito ampla e abrange atividades de:
Pesquisa: identificao de interesses, necessidades e tendncias do
mercado;
Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus
nomes, marcas e preos e fornecimento de informaes para o
desenvolvimento de produtos em laboratrios e oficinas;
Distribuio: desenvolvimento dos canais de distribuio e gesto dos pontos
de venda;
6

 Preo: determinao das polticas comerciais e estratgias de preo no

mercado;
Promoo: comunicao com o pblico alvo, por meio de atividades como
propaganda, publicidade e promoo nos pontos de venda;
Vendas: criao de transaes com o pblico alvo ( em algumas
organizaes, vendas uma funo separada de marketing).
3.6.3 Pesquisa e Desenvolvimento
O objetivo bsico da funo de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
transformar informaes de marketing, as idias originais e os avanos da
cincia em produtos e servios, alm de identificar novas tecnologias e
melhoramento nos processos produtivos para reduzir custos.

3.7 Finanas
A funo financeira cuida do dinheiro da organizao. A funo financeira de
uma organizao tem por objetivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos
financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, ou
associados, donos e outros. Ao mesmo tempo a funo financeira busca
manter certo grau de liquidez, para que a organizao consiga cumprir seus
compromissos. A funo financeira abrange as decises de: investimentos,
financiamentos, controle, destinao dos resultados.
3.8 Recursos Humanos
A funo de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Isso
envolve atividades que comeam antes de uma pessoa ser empregada e vo
at depois que a pessoa se desliga.

4. EFICINCIA E EFICCIA
As organizaes realizam essas funes, adquirindo e usando recursos, para
desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver
problemas de seus usurios e das pessoas que as criaram. Quando as
organizaes resolvem problemas e so eficientes no uso dos recursos, todos
ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios, acionistas, a sociedade de
forma geral. O desempenho de uma organizao aceitvel ou satisfatrio,
portanto, quando os problemas dos usurios so resolvidos por meio da
utilizao correta dos recursos.
Duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho
de acordo com as expectativas: eficincia e eficcia
Aquilo que feito est relacionado com a eficincia (ao) e aquilo que
alcanado se refere eficcia (resultado).
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Eficincia: a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa,

refere-se relao entre as entradas e sadas no processo. operar de modo
que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.
Eficcia: A eficcia administrativa est relacionada ao uso dos recursos
organizacionais de modo que resulte em alto desempenho de sadas e em
altos nveis de satisfao entre as pessoas. fazer as coisas certas, de modo
certo, no tempo certo.

DESEMPENHO DAS ORGANIZAES

As pessoas que administram organizaes, de qualquer tamanho, so
responsveis pela realizao de objetivos e pela forma como os recursos
so utilizados. Eficincia, a medida de utilizao dos recursos e eficcia, a
medida de realizao dos objetivos so os dois critrios bsicos para
avaliar o desempenho das organizaes. Algumas organizaes, alm de
eficientes e eficazes, precisam tambm ser competitivas, porque enfrentam
outras organizaes que perseguem os mesmos objetivos. O desempenho
de uma organizao reflete o desempenho de seus administradores.
Alguns dos critrios mais importantes que todos os administradores de
organizaes devem considerar so;
1. Eficincia e desperdcio- como:
Realizar atividades ou tarefas de maneira certa;
Realizar tarefas de maneira inteligente, e com o melhor aproveitamento
possvel dos recursos;
Realizar tarefas de maneira econmica, empregando a menor quantidade
possvel de recursos.
Eliminar desperdcio significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega
valor ao produto ou servio, substituindo por atividades ou esforo que
agrega valor ao produto.
Agregar valor significa realizar operaes estritamente relacionadas
com a elaborao do produto ou prestao do servio. So as
operaes de transformao de materiais e componentes e de
atendimento de clientes. Um produto ou servio fornecido sem
desperdcios tem o mximo possvel de valor agregado para o cliente.
Assim, a eliminao de desperdcios diminui os custos de produo,
sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido.

2. Produtividade
O critrio mais simples para avaliar a eficincia de um processo,
organizao ou sistema a produtividade. A produtividade definida como
a relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos. Todo sistema
te um ndice de produtividade, que a quantidade de produtos/servios que
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cada unidade de recursos fornece. Por exemplo: a quantidade de alunos

por professor, a quantidade de pessoas atendidas por hora, a quantidade
de produtos fornecidos por funcionrios etc.
Quanto mais elevada a quantidade de resultados obtidos com a mesma
unidade de recursos, mais produtivo o sistema.
a. Produtividade e qualidade combinadas
b. Eficincia no uso do tempo
3. 4 Eficcia que j foi falado anteriormente e o conceito de
desempenho que envolve a comparao entre objetivos ( desempenho
esperado) e resultados (desempenho realizado). Eficcia significa o
grau ou taxa de realizao dos objetivos finais da organizao:
satisfao do cliente, satisfao dos acionistas, impacto na sociedade
entre ouros.
4. Satisfao dos clientes- um objetivo prioritrio para todas as
organizaes. Sem clientes satisfeitos, as demais medidas de
desempenho da organizao ficam comprometidas.
5.

Satisfao dos clientes internos.

6. Impacto na sociedade - como respeito as normas ambientais; apoio a

empreendimentos comunitrios etc.
7. Aprendizagem organizacional- capacidade de obteno e utilizao de
conhecimento pela organizao, a aprendizagem resultado do
processo de tomar decises para resolver problemas. Quando se
enfrentam novos problemas, preciso buscar, produzir e aplicar novas
informaes.
Alguns indicadores de desempenho relativos aprendizagem so:
Aquisio de competncias pelos funcionrios; nvel de treinamento dos
funcionrios; bancos de dados estratgicos; capacidade de trabalhar em
equipe; Delegao de autoridade e poder de deciso para os
funcionrios.
8. Competitividade- as empresas tm natureza competitiva, elas
concorrem entre si disputando a preferncia dos mesmos clientes e
consumidores. O sucesso de uma pode significar o fracasso de outra. A
empresa mais competitiva aquela que consegue transformar grande
nmero de pessoas em seus clientes, obter lucro e sobreviver com isso,
para serem competitivas as empresas precisam ter desempenho melhor
que outras que disputam os mesmos clientes. Uma empresa
competitiva quando tm alguma vantagem sobre seus concorrentes.
Algumas das vantagens competitivas so:
Qualidade do produto ou servio;
Domnio de fontes de matria prima;
9

Domnio de tecnologia;
Posse de capital;
magem positiva junto aos clientes e sociedade;
Sistema eficaz de distribuio;
istema eficaz de produo.

NVEIS DA ADMINISTRAO
Estratgico (Alta Administrao): Direo da Organizao estruturando as
polticas e estratgias bsicas.
formada por presidncia; diretorias.

Ttico (Mdia Administrao): Gerncia de Departamento ou Setor

determinam que tipos de produtos e servios vo ao mercado.

Operacional (Administrao Operacional): responsvel pela produo de

bens ou servios (gerentes de vendas, chefes de sees , supervisores..).
O tamanho das organizaes est relacionado sua estrutura ou ao seu
projeto organizacional, diferenciando-se umas as grandes das pequenas de
acordo com os seguintes aspectos:

GRANDES
Economia de escala
Alcance global
Hierarquia Vertical
Mecansticas e Complexas
Mercado estvel
Homens na organizao

PEQUENAS
Responsabilidade e Flexibilidade
Alcance regional
Estrutura Plana
Orgnicas e Simples
Pesquisa e Nichos
Empreendedores

AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DAS EMPRESAS

Marketing; Compras; Contabilidade; Finanas; Recursos Humanos;
Informtica; Produo; Setor de planejamento; Setor de qualidade;
Engenharia de produo e processos; Engenharia de desenvolvimento de
Produtos.

ORGANIZAES COMO SISTEMAS

As organizaes so sistemas abertos, elas precisam de objetivos claros, os
quais vo determinar a natureza das entradas, a srie das atividades para
alcanar as sadas e a realizao das metas organizacionais. O feedback
10

sobre o desempenho do sistema, e os efeitos das operaes sobre o

ambiente, so medidos em termos de consecuo dos objetivos e intenes.

CARACTERSITICAS IMPORTANTES QUE ENFATIZAM A NATUREZA DAS

ORGANIZAES EM SEU PROCESSO DINMICO COM UM SISTEMA
ABERTO
Interao com o Ambiente: Trocas importantes com o meio
Sinergia: O resultado final maior que a soma das partes envolvidas
Equilbrio Econmico: Balanceamento dos recursos internos e captao do
meio ambiente
Finalidade: Alcance dos mesmos resultados por meio de caminhos diversos
O ambiente geral das organizaes pode ser visto como constitudo de foras
indiretas do ambiente externo. As foras indiretas do ambiente externo podem
afetar os administradores porque influenciam o clima onde a organizao atua.
Estas foras so o ambiente econmico, o ambiente tecnolgico, o
ambiente scio-cultural, o ambiente poltico-legal e o ambiente
internacional.
1 - O ambiente das tarefas constitudo por: Clientes, Competidores,
Fornecedores, Reguladores e Parceiros estratgicos.
2 - O ambiente interno das organizaes formado por: Proprietrios,
Empregados, Administradores e Ambiente fsico.
9. HABILIDADES E PAPIS ADMINISTRATIVOS
Correspondem s destrezas especficas para transformar conhecimento em
ao, que resulte no desempenho desejado para o alcance dos objetivos da
organizao. Segundo Robert L. Katz, existem 03 tipos de habilidades:
Habilidades Tcnicas: conhecimento, mtodos tcnicos e equipamentos para
a realizao de tarefas.
Habilidades Humanas: a capacidade para lidar com pessoas exercendo
liderana.
Habilidades Conceituais: a capacidade de compreender as complexidades
da organizao de forma global ajustando o comportamento dos participantes

Nveis Administrativos Habilidades

11

Figura 01
5.1 PAPIS ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG
Segundo Henry Mintzberg, papis representam um conjunto de expectativas
de comportamento de um indivduo em situaes especificas. As categorias de
papis administrativos so:
Interpessoais: chefe, lder, ligao
Informacionais: monitor, disseminador, interlocutor;
Papis Decisoriais: empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de
recursos e negociador.
Competncia Administrativa
um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes
que uma pessoa necessita para ser eficaz num vasto campo de atividades
administrativas, em vrios tipos de organizaes. (Hellriegel & Jackson, 1999).
Algumas competncias para o sucesso gerencial extradas da American
Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB): liderana, objetividade,
anlise, flexibilidade, comunicao escrita e verbal, impacto pessoal,
resistncia ao stress e tolerncia na incerteza.

10. A EVOLUO DA ADMINISTRAO- ANTECEDENTES HISTRICOS

As origens de alguns conceitos e prticas modernas de administrao podem
ser atribudas a civilizaes muito antigas. Salomo, um governante bblico

12

dirigiu a elaborao de acordos do comrcio, administrou programas de

constituio e modelou tratados de paz no sculo X a.C. Entretanto, antes
disso j havia a necessidade de alguma forma ou sistema para governar o
povo. Muitos governantes antigos usaram seus fiis servidores para executar
seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade
para atuar em nome do Chefe. De modo coletivo, os fiis servidores se
converteram ento no Conselho ou junta consultiva dos chefes. Para
administrar desenvolveram regras e tabus de conduta, usando o temor ao
sobrenatural para garantir a adeso e obedincia a estas regras. Este o
ponto de enfoque do estudo das civilizaes antigas que influenciou o
pensamento administrativo em sua linha temporal.
Muitas teorias e tcnicas usadas para administrar as organizaes da
atualidade so idias que evoluram de prticas do passado. Pases, exrcitos
e organizaes religiosas vm h muito tempo criando solues para lidar com
recursos e realizar objetivos.
As organizaes militares contriburam com: planejamento; organizao;
disciplina; hierarquia; logstica; recursos humanos, unidade de comando; entre
outros.
A Igreja Catlica contribuiu com: hierarquia de autoridade, assessoria,
coordenao funcional .
Alguns filsofos como Scrates, Plato, Maquivel, Aristteles entre outros,
com seus pensamentos e ideias em suas pocas tambm contriburam assim
como os economistas.
A Revoluo Industrial criou o contexto industrial, tecnolgico, social, poltico
e econmico que permitiu o surgimento da teoria administrativa, pois a
substituio do trabalho manual pelas mquinas levou ao aparecimento das
grandes indstrias e no final do sculo XX os problemas industriais como
ineficincia, desperdcio, vadiagem dos empregados e outros criaram a
necessidade de novos modelos e processos de trabalho criando o ambiente
necessrio para os primeiros estudos que culminaram com o surgimento da
Cincia da Administrao.

11. AS TEORIAS DA ADMINISTRAO

As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER
(1999, p.22) teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para
explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. A teoria aquela
que embasa todas as nossas aes dentro da organizao e sobre todos os
seus stakeholders (participantes). Todas as teorias da administrao so
produto do ambiente, foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e
culturais. Situaes de nosso dia-a-dia so bem claras das teorias
13

administrativas, pois em cada situao vemos a relao com as teorias.

importante salientar, que no existe uma teoria, modelo ou padro para os
acontecimentos, e a teoria que eficaz em um determinado lugar pode no ser
eficaz em outro determinado local.
ANOS - PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAO
1903 - Administrao cientfica
1909 -Teoria da burocracia
1916 -Teoria clssica
1932 -Teoria das relaes humanas
1947 -Teoria estruturalista
1951 -Teoria dos sistemas
1953 -Abordagem sociotcnica
1954 -Teoria neoclssica
1957 -Teoria comportamental
1962 -Desenvolvimento organizacional
1972 -Teoria da contingncia
Escola Clssica da Administrao
Desde a pr-histria, existe algum tipo de organizao.O desenvolvimento de
teorias de administrao pare tornar os processos mais fceis data de anos
recentes, nos sculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido a
necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar os processos.
TEORIA CLSSICA (ESCOLA CLSSICA)
A Abordagem Clssica da Administrao formada por duas teorias principais:
Administrao Cientfica nfase na tarefa do operrio
Teoria Clssica- nfase na estrutura da organizao
Administrao Cientfica se desenvolveu nos Estados Unidos no incio do
sculo XX com o engenheiro Frederick. W. Taylor.
As tentativas de Taylor de substituir mtodos empricos e rudimentares de
trabalho pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional
do Trabalho- ORT.
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
12. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
13. Estudo da fadiga humana;
14. Diviso do trabalho e especializao dos operrios;
15. Desenho de cargos e tarefas;
16. Incentivos salariais e prmios por produo;
17. Conceito de homo economicus;
18. Condies ambientais de trabalho;
19. Padronizao

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Princpios da Administrao Cientfica segundo Taylor

Princpio do planejamento
Princpio do preparo
Princpio do controle
Princpio da execuo

Teoria Clssica
A Teoria Clssica nasceu com Henry Fayol (1841-1925), um engenheiro
francs que, ao contrrio de Taylor, procurou dar uma viso sinttica, global e
universal Administrao.
Em seu livro Administrao Industrial e Geral, ao definir administrao, Fayol
estabelece que o conjunto de operaes, ou funes essenciais de qualquer
empresa, seja ela grande, mdia ou pequena, pode ser dividido nos seguintes
seis grupos:
1 Tcnicas -Produo de bens ou de servios
2 Comerciais- Compra, venda e permuta.
3 Financeiras- Procura e gerncia de capitais
4 Segurana -Proteo e preservao dos bens e das pessoas
5 Contbeis-Inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
6 Administrativas -Previso, organizao, direo, coordenao e
controle.
As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa, exercendo-se sempre acima delas.

Teoria da Burocracia
Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma
empresa ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma,
impedindo as solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado
com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas,
causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de
burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si
mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A
burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa
eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos
detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia
tem as seguintes caractersticas principais:
1- Carter legal das normas e regulamentos;
2- Carter formal das comunicaes;
3- Carter racional e diviso do trabalho;
4- Impessoalidade nas relaes;
5- Hierarquia de autoridade;
6- Rotinas e procedimentos estandardizados;
7- Competncia tcnica e meritocracia;
15

8- Especializao da administrao;
9- Profissionalizao dos participantes.
O modelo Weberiano oferece vantagens, j que o sucesso das burocracias em
nossa sociedade se deve a numeras causas. Contudo, a racionalidade
burocrtica, a omisso das pessoas que participam da organizao e os
prprios dilemas da burocracia, constituem problemas que deve ser resolvidos
pelos administradores, por isso hoje se propem a aplicao da burocracia
com flexibilidade para se adequar as necessidades organizacionais dentro do
contexto atual.

Abordagem Humanstica da Administrao

A Abordagem Humanstica ocorreu nos Estados Unidos, a partir da dcada de
1930. Ela surgiu graas ao desenvolvimento das cincias sociais, notadamente
da Psicologia, e em particular, a Psicologia do Trabalho. A abordagem
humanstica teve seu incio no final da segunda dcada do Sculo XX. Foi um
perodo marcado por forte recesso econmica, elevado desemprego e forte
atuao dos sindicatos. Sua origem foi consequncia das concluses da
Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. A
Experincia de Hawthorne teve quatro fases com as seguintes concluses:
1. O nvel de produo resultante da integrao social;
2. O comportamento do indivduo se apoia no grupo;
3. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e
padres sociais;
4. O surgimento dos grupos informais;
5. As relaes humanas;
6. A importncia do contedo do cargo;
7. nfase nos aspectos emocionais;
Assim torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas
da organizao: a funo econmica ( produzir bens e servios para garantir o
equilbrio externo) e a funo social (distribuir satisfaes entre os participantes
para garantir o equilbrio interno).
As decorrncias da teoria das relaes humanas mostra uma nova concepo
sobre a natureza do homem: o homem social.
Uma nova linguagem se deu com o advento da Teoria Das Relaes
Humanas:
A influncia da motivao humana;
A liderana;
A comunicao;
A organizao informal;
A dinmica de grupo;

Abordagem Comportamental da Administrao

16

Elton Mayo e seus colegas chegaram a concluso de que no somente uma

varivel que altera a produtividade dos operrios, mais sim um conjunto de
variveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31) Elton Mayo e seus
colegas concluram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem
que a administrao estava preocupada com o seu bem-estar e que os
supervisores prestavam ateno especial neles. Portanto, foi a partir deste
estudo de Elton Mayo que se criou o conceito de homem social. Portanto, esta
teoria foca mais o lado humano do que o lado tcnico. Depois que Elton Mayo
e seus colegas desenvolveram a abordagem das relaes humanas, surgiram
alguns pesquisadores que utilizavam mtodos sofisticados e ficaram
conhecidos como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do
comportamento esto Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg. Uma das mais
famosas teorias de motivao foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele
desenvolveu a teoria de que a satisfao dos desejos e necessidades motiva o
ser humano a buscar o objetivo de auto-realizao. A Abordagem
Comportamental- tambm chamada de behaviorista mostra a influncia das
cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas
solues

democrticas,

humanas

flexveis

para

os

problemas

organizacionais. Assim surgem novos estudos sobre a motivao humana:

A Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow;
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg;
Os Estilos de Administrao- teoria x e teoria y;
Sistemas de Administrao;
Organizao como um sistema social cooperativo;
Processo Decisrio;
Homem Administrativo;
Comportamento Organizacional.
ABORDAGEM SISTMICA
A abordagem sistmica v a organizao como um sistema unificado e
propositado, compostos de partes inter-relacionados. Isso permite que as
pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente externo.
Segundo STONER (1999, p.33) a teoria dos sistemas nos diz que a atividade
de qualquer segmento de uma organizao afeta em graus variados a

17

atividade de todos os outros segmentos.Entre eles esto os sistemas,

subsistemas, sinergia, sistema aberto, sistema fechado.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Esta abordagem foi criada por vrios administradores e consultores que em
campo procuram colocar em prtica as teorias das escolas de administrao.
Descobriram ento, que determinado mtodo funciona bem em um ambiente e
que o mesmo mtodo no funciona bem em outro ambiente, portanto,
concluram que no existe um modelo padro de abordagens que funcione
bem em todos os ambientes. Portanto, segundo STONER (1999, p.35) a
abordagem contingencial a concepo que a tcnica de administrao que
melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em
situaes ou circunstncias diferentes. Verifica-se ento que a abordagem
contingencial mais abrangente que a sistmica, pois focaliza os pormenores
das relaes entre as partes.

EVOLUO DA ESCOLA CLSSICA- ESCOLA NEOCLSSICA

A Escola Neoclssica abrange diversas contribuies que permitiu classificar

outros conceitos e tcnicas como:

FUNES UNIVERSAIS DO ADMINISTRADOR

As Funes Universais do Administrador foram definidas na Abordagem
Neoclssica da Administrao, uma abordagem que deu uma nova roupagem
as teorias da Administrao, buscando trazer a praticidade necessria para o
trabalho do Administrador e para a eficcia organizacional das empresas
modernas.
As funes universais do Administrador e que juntas formam o processo
administrativo so:
1- PLANEJAMENTO;
2- ORGANIZAO;
18

3- DIREO, CORDENAO OU LIDERANA;

4- CONTROLE.

1. PLANEJAMENTO
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Quase tudo nelas
planejado antecipadamente.
O planejamento figura como a 1 funo
administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funes. O
planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais
so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcanlos. Trata-se, pois de um modelo terico para ao futura. Comea com a
determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da
melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher
antecipadamente o melhor curso de ao para Alcan-los. O planejamento
define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
sequncia. Existem trs tipos de planejamento: planejamento estratgico,
planejamento ttico e planejamento operacional. O planejamento estratgico
o planejamento mais amplo e abrange toda organizao.
Planejar ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude. O
planejamento a mais importante das funes gerenciais.
Planejar : pensar e agir em relao ao futuro, essa a essncia do
planejamento. Planejar tomar decises sobre o futuro. Uma das razes para
planejar lidar com a incerteza do futuro. Incerteza a condio que ocorre
quando se dispes de poucas informaes ou quando no se tem controle
sobre os eventos. Para uma organizao, o futuro torna-se incerto quando no
h informaes suficientes sobre o comportamento da concorrncia, dos
consumidores, fornecedores, fontes de financiamento, evoluo tecnolgica e
outros segmentos relevantes do ambiente.
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente
quais so os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcanlos. um modelo terico para ao futura. Planejar definir objetivos e
escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. O
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando,
como e em que sequncia.

No planejamento se:
Define misso;
Formula objetivos;
Define os planos para alcan-los;
Programa as atividades
Princpios do planejamento

19

1) Flexibilidade: Os planos devem poder ser adaptados, segundo margens de

tolerncia
2) Preciso: Os planos devem ser o mais exatos possvel
3) Reajustamentos: Os planos, em si, necessitam ser periodicamente
reajustados

Elementos Do Planejamento
1) Plano: Como alcanar os objetivos
2) Objetivos: As "finalidades" da organizao (posio no mercado,
rentabilidade, qualidade, produo, etc)
3) Estratgia: Esforo global para atingir os objetivos gerais da empresa
4) Ttica: Esforo especfico dentro do plano estratgico
5) Eficincia: Fazer corretamente o trabalho
6) Eficcia: Fazer o trabalho mais relevante para os objetivos da empresa
7) Metas: Resultados planejados (esperados)
Abrangncia do Planejamento
Existem trs nveis distintos de planejamento:

1. O planejamento estratgico;
2. O planejamento ttico e;
3. O planejamento operacional.

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
o planejamento mais amplo e abrange toda organizao. Suas caracterstica
so:
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos
h vrios anos pela frente;
Envolve a empresa na totalidade e preocupa-se em atingir os objetivos em
nvel organizacional;
definido pela cpula da organizao e corresponde ao plano maior.

ESTRATGIA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO- DEFINIES

O conceito de estratgia nasceu da guerra, em que a realizao de objetivos
significa superar um concorrente, que fica impedido de realizar os seus. Cada
um dos dois lados quer derrotar o outro. Vem ai a definio de Aristteles,
segundo a qual a finalidade a vitria. A estratgia o meio (ou conjunto dos
meios) para alcanar um fim (objetivo), que a vitria sobre um oponente . (
figura 01)

X
Situao Atual
Situao Desejada
20

Figura 05
O Planejamento estratgico um processo intelectual, que consiste em
estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e
os objetivos que deve alcanar. H diversos componentes nesse processo
intelectual, principalmente:
A misso, que a razo de ser da organizao, e que reflete seus valores,
sua vocao e suas competncias.
O desempenho da organizao- os resultados efetivamente alcanados.
Os desafios e oportunidades do ambiente.
Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao.
As competncias dos planejadores- seu conhecimento de tcnicas, suas
atitudes em relao ao futuro, seu interesse em planejar.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO UM PROCESSO DE ORGANIZAR
IDIAS A RESPEITO DO FUTURO.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO- VISO PANORMICA
Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de
anlises e decises que compreende os seguintes componentes principais:
(figura 02)
Figura 06

Processo de Planejamento Estratgico

Anlise da situao
estratgica

Anlise do
ambiente
externo

Definio de
objetivos e
estratgias

Estratgias
funcionais e
operacionais

Execuo e avaliao

Anlise de
pontos fortes e
fracos

PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1- Anlise da situao estratgica presente da organizao. (onde
estamos ? como chegamos aqui?)
2- Avaliao das diretrizes superiores. (que orientaes de nveis
hierrquicos superiores, se for o caso, devemos levar em conta?)
21

3- Anlise do ambiente externo. (Quais so as ameaas e oportunidades

do ambiente?)
4- Anlise do ambiente interno. (Quais so os pontos fortes e fracos dos
sistemas internos da organizao).
56- Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a seleo
das estratgias da organizao. (Para onde devemos ir? O que
devemos fazer para chegar at l?)

20. PROCESSO DECISRIO E RESOLUO DE PROBLEMAS

O processo de tomar decises ajuda a compreender o trabalho gerencial e a
desenvolver as habilidades administrativas. Uma deciso uma escolha entre
alternativas ou possibilidades. As decises so tomadas para resolver
problemas ou aproveitar oportunidades.
O processo de tomar decises a sequncia de etapas que vai da
identificao de uma situao at a escolha e colocao em prtica de uma
ao ou soluo.
O processo de tomar decises, para resolver problemas e aproveitar
oportunidades tem cinco fases principais.
1.
2.
3.
4.
5.

Identificao do problema ou oportunidade;

Diagnstico;
Gerao de alternativas;
Escolha de uma alternativa;
Avaliao da Deciso.

Existem algumas tcnicas que foram desenvolvidas para ajudar os gerentes a

analisar os problemas de forma sistemtica, estudando suas
causas,consequncias e prioridades;
Vejamos a seguir algumas dessas tcnicas:

Diagrama de Ishikawa ou Espinha de peixe

O diagrama de Ishikawa um grfico que tem por finalidade organizar o
raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema. Os problemas
estudados por meio da espinha de peixe comeam com a pergunta: por que

22

O diagrama espinha de peixe um mtodo de localizar a "causa original" de

um problema. Cada "espinha" desse diagrama representa uma causa que
contribui para o problema.
Aps ter definido as causas originais, voc dever priorizar a causa que mais
contribui para o problema.
Depois de voc ter identificado as causas originais, geralmente ser til criar
outras espinhas para compreender melhor como essas causas podero ser
abordadas.
O diagrama de Ishikawa alm de ser chamado de espinha de peixe tambm
conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama 4M porque foca os
mtodos, materiais, mo de obra e mquinas.

Brainstorming ou tempestade de ideias

O brainstorming opera com base em dois princpios - a suspenso do
julgamento e a reao em cadeia.
As pessoas interagem verbalmente, cada pessoa fala, dando sugestes para
resolver um problema, sem que essas sugestes sejam criticadas pelos outros
participantes.
Quando houver nmero suficiente de ideias, ou quando o fluxo de ideias se
esgotar, o processo interrompido, as sugestes so sintetizadas e agrupadas
em categorias. Finalmente cada sugesto ou categoria de sugestes ento
avaliada e criticada.
Existem variadas tcnicas que ajudam no planejamento estratgico

O PLANEJAMENTO TTICO

23

 o planejamento que atinge cada departamento ou unidade da empresa. Suas

caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual;
Envolve cada departamento e abrange recursos especficos, preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais;
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.

O PLANEJAMENTO OPERACIONAL
o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas
caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediato;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, preocupa-se com o alcance
de metas especficas;
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

Planejamento
Estratgico

Planejamento Ttico

Planejamento Operacional

Figura03
Nveis do Planejamento

2. ORGANIZAO
24

Organizao como funo administrativa e parte do processo

administrativo o ato de organizar, estrutura e integrar os recursos e os
rgos e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.
Assim, organizar consiste em:
Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos
objetivos planejados;
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentos);
Designar as atividades especficas, posies e pessoas ( cargos e
tarefas).
A organizao abrange tambm os trs nveis (global, departamental e
operacional).
O processo de organizar consiste em dividir tarefas entre blocos de
trabalho chamados departamentos, a escolha de tarefas que sero
atribudas
aos
departamentos
baseia-se
nos
critrios
da
departamentalizao. Um critrio de departamentalizao uma forma de
atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho das organizaes.
Os princpios e tcnicas bsicas do processo de organizar so os
mesmos para todos os tipos de organizaes. No entanto as estruturas
organizacionais so diferentes de uma organizao para a outra. O
modelo de estrutura organizacional ao mesmo tempo estvel e dinmico
e deve ser capaz de atender as situaes que podem variar de um
momento para outro.

Estrutura linear

Estrutura Funcional

25

Estrutura linha staff

3. DIREO/ COORDENAO/LIDERANA
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do
planejamento e da organizao. O papel da direo acionar e dinamizar
a empresa. A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em
marcha e tem muito a ver com as pessoas.
A direo a funo administrativa que se refere as relaes
interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os
seus respectivos subordinados.
A direo envolve vrios elementos muito
comunicao, motivao, estilo de liderana.

importantes

como:

De acordo com Chiavenato (2005), existem trs tipos de liderana, que so a

liderana autocrtica, liberal e democrtica e estas possuem algumas
caractersticas:
Cronograma Liderana

Liderana

Liderana

de Trabalho

Democrtica

Liberal

Tomada
Decises

Autocrtica

diretrizes
so Total liberdade para
de Apenas o lder As
decide e fixa as debatidas e decididas a
tomada
de
diretrizes
sem pelo grupo que decises grupais ou
qualquer
estimulado e assistido individuais,
com
participao
do pelo lder.
participao mnima
grupo.
do lder.

prprio
grupo A participao do
Programao O lder determina O
providncias pra a esboa providncias e lder no debate
dos
execuo
das tcnicas para atingir o limitada
Trabalhos
tarefas, uma por alvo
com
o apresentando
vez, na medida em aconselhamento
apenas alternativas
que
so tcnico do lder. As ao
grupo,
necessrias e de tarefas ganham novos esclarecendo
que
modo imprevisvel contornos
com
os poderia
fornecer
pra o grupo
debates.
informaes desde
que solicitada.
26

Diviso
Trabalho

do O lder determina A diviso das tarefas Tanto a diviso das

qual a tarefa que fica a critrio do grupo tarefas quanto a
cada um dever e cada membro tem escolha dos colegas
executar e qual liberdade de escolher ficam por conta do
seu companheiro seus prprios colegas. grupo.
Com
de trabalho.
absoluta falta de
participao
do
lder.

Participao O lder pessoal e O lder procura ser um O lder no faz

dominador
nos membro normal do nenhuma tentativa
do Lder
elogios
e
nas grupo. objetivo e de avaliar o curso
crticas ao trabalho estimula com fatos, das coisas. Faz
de cada um.
elogios ou crticas.
apenas comentrios
quando perguntado.
Fonte: CHIAVENATO, 2005.
3.3 Caractersticas do Lder
Para Chiavenatto (2005) o lder moderno o qual ele denomina e classifica
como renovador e que neste contexto, os liderados de maneira geral esperam
que o lder apresente algumas caractersticas, que o materializam e do a ele
estabilidade como lder que so:
Focalizao nos objetivos; Orientao para a ao; Auto-Confiana;
Habilidades no relacionamento humano; Criatividade e Inovao; Flexibilidade;
Tomada de Deciso; Padres de Desempenho; Viso de Futuro;
Alm destas caractersticas que so citadas e sugeridas pelo referido autor
acima, ainda se complementa algumas outras posturas que so atribudas a
um lder no momento em que ele se relaciona com a sociedade e que a partir
disto toma suas decises, so elas:
Cabea estratgica; Integridade, autenticidade; Atitudes positivas; Ousadia,
capacidade de assumir riscos; Abertura para as possibilidades das novas
tecnologias; Coerncia.
Para Santos (1997) o lder deve apresentar caractersticas diferenciadoras se
forem feitos traos de comparao com os gerentes e que so reproduzidos no
quadro que se refere e denota este trao comparativo entre um verdadeiro lder
e um gerente:
CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LDERES.
Gerentes

Lderes

Administra

Inova

uma cpia

um original

Foco: sistemas e estruturas

Foco: pessoas
27

Apoia-se no controle

Inspira confiana

Viso de curto prazo

Viso de longo prazo

Pergunta como e quando

Pergunta o qu e por qu

Tem os
limites

olhos

sempre

nos Tem os
horizonte

olhos

sempre

Limita

D origem

Aceita o status quo

Desafia

o clssico bom soldado

a sua prpria pessoa

Faz certo as coisas

Faz a coisa certa

no

Fonte: SANTOS, Enise Arago. A liderana nos grupos autogeridos. In

Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158.

MOTIVAO
A palavra motivao deriva do latim motivus, movere , que significa
mover.
Em seu sentido original a palavra indica o processo pelo qual o
comportamento humano incentivado estimulado por algum tipo de
motivo ou razo
A motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia
dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta e
cumpra determinados objetivos. (ROBBINS 2002, p. 112)
Fatores que Geram Motivao:
Trabalho interessante;
Auto - realizao;
Reconhecimento;
Segurana;
Dilogo;
Desenvolvimento Pessoal e Treinamento;
Remunerao;
28

Promoo e crescimento na organizao.;

Condies de trabalho;
Colegas;
Benefcios;
Status.
Sugestes para melhoramento:
Estimular o estrategismo:
Estabelecer objetivos claros:
Emponderamento;
Relacionamento e Comunicao;
Reconhecimento e Apreo;
Moral
.

Figura 02
Muitas foram as contribuies que os cientistas comportamentais deram a
administrao, entre as contribuies esto: compreenso da motivao,
29

comportamento de grupos, relaes no trabalho, comunicao, liderana e

muitas outras.

Comunicao
A comunicao o processo de transmisso de informaes e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidos.
Tipos: Verbal e no-verbal
Verbal: escrita
No-verbal: inclui o Comportamento Cinsico (movimentos dos corpos);
Proxemia (influncia da proximidade e do espao); Paralinguagem (forma
como alguma coisa dita, tom de voz, sonolncia); Linguagem de Objeto (uso
de coisas materiais, vestimenta, maquiagem...).
A comunicao organizacional flui formalmente na direo vertical, horizontal
e informal.

As Funes e os Elementos da Comunicao

Funes: Informao, Motivao, Emoo e Controle
Elementos: Transmissor, Codificao, Mensagem, Canal, Decodificao,
Receptor e Rudo A Eficcia da Comunicao vai se dar por meio do que
chamamos de Feedback.
Melhoria dos Processos de Comunicao
A diferena entre comunicao eficaz e ineficaz, reside na avaliao de 04
aspectos do processo: diferenas de percepo, emoes, inconsistncias
entre a forma verbal e no verbal e confiana entre as partes.
Percepo e Comunicao
A percepo o processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e interpreta as
informaes advindas do ambiente. A percepo atua como uma rede ou um
futuro atravs do qual a informao passa antes de causar impacto nas
decises e aes individuais, conforme ilustramos abaixo:

Percepo do Transmissor

==>Mensagem ==>
<==Feedback <==

Percepo do Receptor

30

FEEDBACK- consiste nas respostas que o receptor d em sua

comunicao com o transmissor original ou com outra pessoa

Distores da Percepo
Esteretipos: Atributos de um grupo que so transferidos ao indivduo.
Efeito Halo: Formao de opinio pela maneira de vestir, corte de cabelo.
Percepo Seletiva: Destacam-se aspectos de pessoas ou situaes pelas
crenas, ou por um determinado ponto de vista.
Projeo: Quando se designa atributos pessoais a outros indivduos.
A comunicao nas organizaes depende da qualidade da comunicao
pessoas.

Se

as

pessoas

comunicam-se

eficazmente,

os

processos

organizacionais de comunicao tambm tendem a ser eficazes tambm. A

comunicao que envolve empatia garante alm da melhoria organizacional a
melhoria das relaes interpessoais.

Desenvolvimento dos Grupos e Equipes

Um grupo um conjunto de pessoas que tm um objetivo comum ou que
compartilha alguma caracterstica.
Os grupos formais, tambm chamados equipe de trabalho, so aqueles
criados pela administrao para fazer parte de uma unidade de trabalho.
A cada gerente est ligado um grupo formal- sua equipe de funcionrios,
colaboradores ou auxiliares.
Grupos informais- os grupos informais no tm chefes, mais possvel que
tenham lderes dependo das ocasies.
A dinmica de um grupo um sistema no qual as pessoas interagem para
produzir resultados.

O desenvolvimento de equipes, um processo de aprimorar as

competncias dos integrantes de um grupo, com a finalidade de torn-los um

31

grupo de alto desempenho. O desenvolvimento de equipes um processo

contnuo.
Nunca se falou tanto em equipes como agora. As organizaes esto
migrando velozmente para o trabalho em equipe, o objetivo obter a
participao das pessoas e buscar respostas rpidas s mudanas no
ambiente de negcios e que permitam atender as crescentes demandas dos
clientes. O Administrador faz as coisas atravs das pessoas, ou melhor,
atravs da equipe que lidera e conduz. A equipe essencial para o trabalho do
administrador em qualquer nvel organizacional. Os principais atributos das
equipes de alto desempenho so:
Participao;

responsabilidade;

clareza;

interao;

flexibilidade;

foco;

criatividade; velocidade entre outros.

CONTROLE
A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos
previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a
atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados
desejados. O controle um processo cclico que tem quatro fases:
1- Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam i
desempenho desejado e podem ser expressos em tempo, dinheiro,
qualidade, unidades fsicas, custos, ndices. Assim temos o custopadro, os padres de qualidade, os padres de volume entre outros
so exemplos de padres ou critrios.
2- Observao do desempenho, a observao ou verificao do
desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a
respeito daquilo que est sendo controlado.
3- Comparao do desempenho com o padro estabelecido, o
desempenho deve ser comparado com o padro para verificar
eventuais desvios ou variaes e geralmente essa comparao feita
por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas
estatsticas etc. essas tcnicas visam ter o mximo possvel de
informao sobre o que est sendo controlado.
4- Ao corretiva, o objetivo do controle manter as operaes dentro
dos padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da
melhor maneira. Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser
corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao
corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de
acordo com o que se pretende fazer.

32

Essas quatro funes- planejar, organizar, dirigir e controlar- juntas

formam o processo administrativo e so as funes universais do
Administrador.

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS APO

A Administrao por Objetivos surgiu tambm na Abordagem Neoclssica,
como um mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e de
organizaes em crescimento rpido, sendo uma tcnica de direo de
esforos atravs do planejamento e controle administrativo fundamentado no
princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em
que negcios esto atuando e aonde pretende chegar.
Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa formulados na
base de um plano de objetivos a longo prazo e os objetivos de cada
departamento so feitos na base dos objetivos anuais da empresa. Sendo a
APO um processo onde uma organizao identifica os objetivos comuns
definindo as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados
esperados.

Caractersticas Principais:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu
superior.
2. Viso de resultado esperado, baseado nas premissas corporativas.
3. Definio objetivos para cada departamento.
4. Baseado no grau de envolvimento/participao nos objetivos.
5. Interligao dos objetivos departamentais (viso de conjunto);
6. mesmo quando os objetivos no se apiam nos mesmos princpios
bsicos;
7. Elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase na
mensurao e no controle;
8. Comparao com os resultados planejados, portanto somente os
resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.
9. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;

33

10. -Visa a correo de rumo caso necessrio para alcanar o resultado

esperado;
11. -Participao atuante dos gestores;
12. Assumir e envolver-se com os objetivos;
13.

Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos;

14. Requer apoio intenso at que os planos sejam alavancados.

Conceito de Objetivo:
Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num
perodo determinado, os objetivos devem ser quantificveis, difceis, relevantes
e compatveis, so nmeros que orientam o desempenho dos gerentes para
um resultado mensurvel.
Sendo assim devemos observar alguns critrios para a escolha dos
objetivos:
Atividades que tem maior impacto sobre os resultados,
O objetivo deve ser especfico quanto aos dados concretos,
Focalizar objetivos no trabalho e no no homem,
Detalhar cada objetivo,
Usar linguagem compreensvel para os gerentes,
Manter-se dentro dos princpios de Administrao.
Objetivos mais comuns as empresas privadas:

inovao e criatividade nos produtos.

produtividade e ndices de eficincia/eficcia.
aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros.
Uma vez fixados os objetivos organizacionais, o prximo passo saber como
alcan-los, ou melhor, estabelecer uma estratgia empresarial a ser utilizada
para melhor alcanar aqueles objetivos e quais as tticas que melhor
implementam a estratgia adotada.
A estratgia envolve a organizao como um todo, um meio para alcanar
os objetivos organizacionais e por sua vez visa o longo prazo.
A ttica refere-se a cada departamento, um meio de alcanar os objetivos
departamentais e por sua vez visa o mdio ou curto prazo.

34

Tanto a estratgia empresarial quanto as tticas dela decorrente exigem

planejamento estratgico. O planejamento estratgico refere-se a maneira pela
qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratgia para alcanar
os objetivos propostos. Sendo geralmente um planejamento longo prazo.
A definio da APO como um sistema dinmico que procura integrar as
necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e
crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se.
A APO no uma frmula mgica, mas um meio de desenvolver um trabalho
ordenado e consciente para conhecer com razovel probabilidade o resultado
futuro das decises, algumas crticas podem ser feitas ao modelo quando
exposto a abusos e a m interpretao, assim como sua aplicao apressada
sem a devida preparao das polticas e do pessoal pode conduzir a
resultados desastrosos.

35

O CICLO CONTNUO DA APO

Figura 04
Fixao dos objetivos globais da
empresa

Elaborao do Planejamento
Estratgico

Fixao dos objetivos

departamentais para o ano

Elaborao do plano ttico do

departamento

Avaliao dos resultados

alcanados em comparao com
os objetivos departamentais

Reviso nos planos ou alterao

nos objetivos departamentais

Desdobramento do plano ttico

em planos operacionais

Avaliao dos resultados

alcanados em comparao com
os objetivos departamentais

36

Ps - APO
Focalizao no futuro,

cotidiano,

Visualizao para fora,

Visualizao para dentro,

Orientao para pessoas,

Orientao para produtos,

Orientao para clientes,

Orientao

Orientao

Pr - APO
Administrao

do

para

organizao,

para

resultados,

Criao das inovaes,

atividades,

nfase no para que

Administrao da rotina,

nfase

nfase no como,

nfase

Orientao

para

no

as

dinheiro,

pessoas,

mentalidade e tempo,

mquinas e materiais,

em

Iniciativa

descentralizada

dos subordinados,

centralizados,

Estilo participativo,

funcionais e tecnocrticos,

Delegao

Controles

Estilo autoritrio,

Diretrizes e superviso,

Individualismo.

responsabilidade,

Trabalho em equipe.

ADMINISTRAO HOJE
medida que novos desafios vo surgindo administrao necessita se
adaptar ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicvel. O
mundo empresarial deixou a forma burocrtica e migrou para os sistemas psindustriais.
Mudanas importantes aconteceram durante todos esses anos, entre elas, as
mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento,
o crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresas
complexas e globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve
exigir dos administradores competncia diversa e especializada. O mundo da
Administrao incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as
transformaes que ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e
transformaes so muito ambguas e incertas.
A Administrao se defronta com problemas diferentes todos os dias, cada dia
um problema diferente a ser resolvido, e cada um com caractersticas
prprias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os clientes esto
cada vez mais cnscios de seus direitos, a concorrncia acirrada e o
37

mercado competitivo, onde s sobrevivem as melhores empresas. Com a

globalizao econmica, a temtica prioritria no campo empresarial passou a
ser a competitividade. Pois saber competir em um universo hoje questo de
sobrevivncia para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas
de menor porte. Uma a uma, esto caindo as barreiras alfandegrias entre os
pases, tanto na Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Em um curto
prazo, o comrcio internacional ser realmente uma terra sem fronteiras,
facilitando o acesso da populao aos bens fabricados. Nesse caminho, a
necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as
economias substitussem o trabalho humano pela eficincia e perfeio da alta
tecnologia, um exemplo a automao.
Hoje, a sociedade est passando por profundas mudanas que afetam todas
as empresas e seu ambiente. Segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas
mudanas so:
Da sociedade industrial para a sociedade de informao;
Da tecnologia simples para a alta tecnologia;
Da economia nacional para a economia global;
Do curto prazo para o longo prazo;
Da democracia representativa para a democracia participativa;
Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva;
Da opo dual para a opo mltipla;
Da centralizao para a descentralizao; e, da ajuda institucional para
a auto-ajuda.
Em busca da competitividade e para atender as grandes transformaes
como a que vivemos nessa ERA DA INFORMAO que leva a vrios
desafios: o conhecimento; digitalizao virtualizao, globalizao entre
outros- a Administrao, vm expor as solues emergentes como:
Melhoria contnua;
Qualidade total;
Reengenharia;
Benchmarking;
Equipes de alto desempenho;
Gesto de projetos, entre outros.
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BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo a Teoria Geral da
Administrao. 7 edio. So Paulo : Makron Books. 2003.
MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao.
6. ed. So Paulo : Atlas : 2004.
SILVA. Adhelfino Teixeira da. Administrao Bsica. 5 edio . So
Paulo : Atlas : 2009.
OLIVEIRA, Lucia Maria Barbosa; VIEIRA, Marcelo Milano Falco.
Administrao Contempornea: Perspectivas Estratgicas. 1. Ed 2
tiragem. So Paulo : Atlas, 1999.
GURGEL, Claudio; RODRIGUES, Martius Vicente Rodrigues y.
Administrao: Elementos Essenciais para a Gesto de
Organizaes. 1 ed. So Paulo. Atlas : 2009.

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