AO DEL CENTENARIO DE MACHU

PICCHU PARA EL MUNDO

DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN EN
GERENCIA DE INSTITUCIONES Y
SERVICIOS EDUCATIVOS
MODULO VIII: TOMA DE
DECISIONES Y CLIMA LABORAL
ALUMNA: Dorcas Virginia CALDAS
TORRES
Modalidad del Diploma de
Especializacin:
A
Distancia
Fecha de presentacin: 07 de Abril
del 2011

Correo electrnico:
tabita2973@hotmail.com

1.- EFICIENTE COMUNICACIN CON EL PERSONAL

En la comunicacin personal empezaremos a aplicar el comunicarse persuasivamente.
Para ello tendremos en cuenta, como ganadores, del grupo de los mejores, las
siguientes pautas:
1) Asegurarnos de captar la atencin de quien nos escucha. Cmo lo hago? Podra
ser hablando ms alto (solo los tmidos intentan captar la atencin hablando ms
bajo), modulando la voz, transmitiendo entusiasmo o irritacin segn sea el caso e
inclusive haciendo preguntas de control.
2) Piense antes de hablar.
3) Hable claro. Porque los mensajes que no estn claramente cifrados, no pueden ser
claramente descifrados. Y ojal el cdigo cifrado sea el del oyente, no el suyo propio.
4) Recordar que las personas no son ms que seres humanos.
5) Controlando el lenguaje corporal. Si bien el lenguaje corporal y la comunicacin no
verbal, no son tan interesantes ni espectaculares para la prensa mundial, siguen siendo
vlidos y relevantes en nuestra comunicacin diaria. Pero lamento informarles a
quienes menosprecian las seales no verbales, que estas, tienen un efecto que va, desde
cuatro veces y media, hasta ocho veces por encima de las verbales o palabras
utilizadas. Bueno, pues la mirada es una de esas seales: mirar poco o apartar la
mirada es sntoma de aburrimiento o falta de inters; mirar de forma fija y continuada
a la larga produce desasosiego; mirar a otra persona un poco ms frecuentemente de lo
normal, transmite entusiasmo y simpata, que a la postre permitir construir una
comunicacin eficiente. Asegrese que sus mensajes verbales no entren en conflicto con
sus mensajes no verbales. Recuerde siempre que usted comunica rabia o irritacin sin
decir ni po, tan solo apretando un puo, golepando contenidamente la mesa o
tamborileando los dedos. Ahora, si se tapa la boca mientras habla, puede transmitir no
solo inseguridad sino puede dar a entender que miente.
6) Sea un buen oyente. Pero alerta: or no es lo mismo que escuchar, dado que lo
segundo es una actitud pasiva. Unos consejos para ser un buen oyente: Muestre
empata, pngase en lugar de la otra persona; est atento; tenga paciencia; no se pase
de listo; pida explicaciones; haga preguntas abiertas; reconozca que tiene problemas.

En mejores blogs creemos que todo el material que nos permita alcanzar cotas de
rendimiento superiores nos harn mejores personas y a la larga, mejores bloggers. Por
eso enfatizamos en la comunicacin personal.
La comunicacin es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las
organizaciones, dentro de stas, la comunicacin se estudia y se analiza en tres
funciones: Produccin, Innovacin y Mantenimiento.
En la funcin de produccin, la comunicacin entraa todas las actividades e
informacin que se relacionan directamente con las formas de capacitacin personal,
orientacin pertinente a la realizacin del trabajo, apertura de espacios para
formulacin y concertacin de objetivos, la solucin de conflictos y la sugerencia de
ideas para mejorar la calidad del servicio y del producto.
La funcin innovadora de la comunicacin incluye actividades de comunicacin tales
como los sistemas de sugerencias a nivel general, el trabajo de investigacin y
desarrollo. En la innovacin de la organizacin se requiere cambios en el
comportamiento de los individuos, hecho que afecta a todo el conjunto ya que exige
una actitud positiva y de mucha prospectiva en todos y cada uno de los estamentos:
directivos, administrativos y empleados.
La funcin de mantenimiento, est relacionada con los espacios de socializacin de la
gente que permite un contacto con el ambiente fsico y el humano a travs de la
informacin oportuna, amplia y puntual; por lo cual genera mejores relaciones
interpersonales e identificacin con la organizacin. La comunicacin de
mantenimiento busca compensar y motivar al personal para que se comprometa con los
objetivos y las metas institucionales, reconoce al individuo competente y valioso,
resalta el trabajo en equipo.
Cmo mantener una conversacin efectiva?

Siempre debe mantener una estructura en todas sus conversaciones. Todo

turno de hablar debe empezar con una afirmacin y concluir con una pregunta.
Esto ayuda a mantener la estructura y fluidez de la conversacin. Se transmite
su idea al principio, se agrega un toque personal o cualquier otro aporte en
medio y se concluye el turno con una pregunta para as transferir el control de
la conversacin a la otra persona.

No se debe interrumpir. Hay algunas personas que les fascina hablar e

interrumpen a a todos con los que estn conversando. Esto NO se debe hacer.
Es una sea de falta de respeto (e inclusive falta de inters) y genera una
"defensa" por parte de la otra persona. Qu yo no interrumpo? Es importrante
prestar atencin a este detalle y darse cuenta de cuntas veces lo hace uno en
un da.

Las ideas con contextuales. Siempre se debe recordar que su manera de ver las
cosas nunca ser exactamente la misma que la de la persona con que est
hablando. Siempre se debe ser lo ms explicito posible y facilitar la

comprensin de las ideas a la otra persona. Es de suma importancia ser muy

explcito y detallista.
La comunicacin corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales:

La estructura de una buena poltica de comunicacin, donde se identifican los

puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la
proyeccin y una coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta.

Unas caractersticas especficas de la campaa, donde se identifica los

elementos relacionados con el anlisis del problema, el desarrollo de la estrategia
comunicacional, los planes de implantacin y el clculo de la efectividad del
programa de comunicacin corporativa.

2.- TOMAR DECISIONES

Proceso de toma de decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se
desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin
deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin
para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una
brecha entre la condicin presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que
dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener
bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologias de los dems para as
poder formular una posible solucin colectiva.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio
en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa
a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a
partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en
grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las
alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de
solucin.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para

atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se

encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para
evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta
posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden
tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho
ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la
eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma
individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra,
asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar
diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador
de decisiones.
Eleccin de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema.
Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a
valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se
busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable

satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de
menor importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el
problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco
ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva
decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar
con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer
intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas
variables que lo afecten.
Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones
La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una situacin
determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes
pasos:
1.

Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema.

Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida que requiere
respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no estn
disponibles o no son identificables por l, debido a la existencia de barreras u
obstculos (Nezu, 2004). Las demandas de la situacin pueden venir de exterior; pero
tambin de los objetivos y valores del individuo. Las barreras ms comunes para
alcanzar los objetivos son: ambigedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de
recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definicin de los objetivos que el
individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un problema es
necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que estn
influyendo en la aparicin y mantenimiento del problema o qu hace amenazante la
situacin. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada tambin puede
tomar caractersticas patolgicas. El anlisis de las situaciones es un anlisis causal,
intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y
en la posible evolucin.

2.

Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que

se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de
imaginar las alternativas posibles. La crtica y autocrtica juegan un papel que

compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir

ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura
previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan crticas
ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada,
completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con ansiedad
social son muy vulnerables a las crticas e inhiben su creatividad por el miedo a
equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona
anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se
dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una
ausencia total de crtica para generar alternativas que sern evaluadas en otra fase.
Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder
salir de los comportamientos establecidos y automticos y comportarnos de acuerdo
con nuestros valores.
3.

Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de

prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que se producirn en la
situacin. Es una parte de la resolucin de problemas que est muy sujeta a la
incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que
hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los dems que estn
involucrados en la situacin. Saber predecir los resultados de un plan que se ha
elaborado es difcil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase
puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar
la incertidumbre que supone la ignorancia de cmo va a reaccionar el otro a nuestro a
nuestra actuacin. Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la
que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupacin
previendo numerosos sucesos Y si...?.

4.

Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situacin

generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran
la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios
o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada
resultado. Esta evaluacin se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo
en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como
Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evala de
forma general tomando solamente el sentimiento o la sensacin que incluye la
impresin global que nos evoca la situacin prevista. Esta evaluacin puede hacerse de
forma automtica, es decir, sin un pensamiento consciente, guindonos solamente por
las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre
de los sucesos.

5.

Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el
resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin de los resultados
es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el problema. Pero a veces se
llega sin duda a cual debe ser la actuacin, como fruto de la valoracin de las
consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la
prctica. Eso es lo que tendra que hacer; pero...

6.

Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando realizamos una

accin entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981)
en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o
no. Si no marcha en direccin al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los
planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupacin es una accin
que va dirigida a tomar una decisin, por eso el proceso se puede monitorizar y
controlar como la de cualquier accin que persiga un objetivo.

7.

Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha

realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida del proceso que se
ha llevado y de las conductas de los dems nos ayuda para mejorar nuestra toma de
decisiones. La evaluacin se ha de hacer basndose en los hechos acaecidos y en los
resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implcitas y
los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupacin intil y destructiva. As,
se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones
negativas no explcitas que han podido tomar los otros. Qu habrn pensado?,
habr quedado bien realmente? Revisando la propia actuacin se pueden tomar
en consideracin nuevas acciones alternativas que no se haban pensado previamente:
si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije?. Es ms fcil sabiendo cmo han
reaccionado los otros, ajustar la actuacin para obtener el resultado buscado, pero eso
solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente
abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva
oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La revisin de los resultados es un
proceso que pretende conseguir mejorar la actuacin siguiente, pero, si no se mantiene
dentro de unos lmites, lo nico que se logra es continuar la preocupacin despus de
acabada la accin. Las propuestas teraputicas en este caso son: aceptar la evaluacin
del otro es la forma teraputica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias
limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la
revisin si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prev una nueva
oportunidad de enfrentarse a la misma situacin.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se
tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la eleccin de la
accin a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso est incluido
en la toma de decisiones.
3.- CREATIVIDAD EN TOMA DE DECISIONES
Si es importante las organizaciones constituyen uno de los inventos ms grandes de la
humanidad en todos los tiempos. Si bien pretenden operar como una unidad, con todas
sus partes en eficiente coordinacin, con frecuencia esto no ocurre. Las partes operan a
niveles dispares de eficiencia, trabajando en contra de los intereses de los dems y por
ello, en contra de los de la organizacin como un todo.
El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso de tomar
decisiones que relaciona las circunstancias presentes de la organizacin con acciones
que la llevarn hacia el futuro.
En todos los niveles y reas de las organizaciones se toman decisiones, es decir, se elige
entre dos o ms alternativas. Por ejemplo, los directores toman decisiones relativas a
las metas de la organizacin: dnde situar las fbricas, en qu nuevos mercados

penetrar y qu productos o servicios ofrecer. Sin embargo, no slo los directores y

gerentes deciden, todos los integrantes de una organizacin toman decisiones que
afectan sus puestos y a la organizacin en la que trabajan.
Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una eleccin entre
alternativas, la idea es demasiado simplista. Por qu? Porque el proceso de toma de
decisiones se refiere a todas las actividades necesarias, desde identificar un problema
hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada. Por lo
tanto, est enmarcado en la solucin de problemas y all se deben encontrar
alternativas de solucin.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte, el xito de
cualquier organizacin.
A veces, los administradores consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal, ya que constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin lo har,
cundo, dnde, en qu ocasiones y cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones
slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole
poca atencin.
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender
la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas y considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar
soluciones razonables. Podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin
basada en la racionalidad.
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de cuatro
fases sobrepuestas e interactuantes entre s: preparacin, incubacin, iluminacin y
verificacin.
La primera fase preparacin-, comprende desde la toma de conciencia y aceptacin
de la existencia de un problema, hasta la recoleccin de informacin, fuente
indispensable para poder definir el problema.
La segunda fase -incubacin- sirve para identificar el rea clave del problema a
resolver y definir las metas especficas que nos permitirn darnos cuenta que el
problema puede ser resuelto.
La iluminacin, tercera fase del proceso creativo, es resultado del trabajo intenso. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas, la
sinctica y otras que nos ayudan a generar una gran cantidad de ideas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin y esto
se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems.
4. COMO MEJORAR EL CLIMA LABORAL

Mejorar el clima a travs del "desarrollo organizacional", mejorando los

procesos de gestin de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la

claridad, poner en marcha canales de comunicacin especficos,...)
Mejorar el clima a travs del desarrollo personal a travs de formacin
especfica (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un

curso de "reuniones eficaces" a los directivos y de "escucha activa" a los

empleados).
Pero hay una tercera va que establece el diseo de un sistema de gestin de

personas con algunos nuevos procesos para mejorar determinadas carencias en

el clima prescindiendo de la formacin que haya que darles a los directivos
para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.
El establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesin de tres

condiciones:
Que se entregue a cada asistente una evaluacin 360 sobre sus estilos

directivos y el clima que genera en su equipo.

Que tras el programa inicial se establezcan planes de accin concretos para

cada participante, con objetivos y plazos.

Que a la realizacin del programa le sucedan (durante seis meses) varias
sesiones de coaching, y que exista una evaluacin final de estilos y clima
similar a la inicial.

Puntos importantes
1. Mantente de buen humor y con buen semblante. Dado que eres parte del paisaje de
los dems busca que vean algo agradable. A nadie le gusta ver caras largas.
2. No todo es perfecto, pero si algo te molesta trata de solucionarlo o contribuir a que
la situacin mejore, evita en todo momento ser el quejumbroso.
3. Busca constantemente el cambio. Mantenernos eternamente en el mismo lugar
tambin nos puede anquilosar cerebralmente. Simplemente mantn los ojos abiertos
para que puedas encontrar nuevas oportunidades.
4. S respetuoso, cordial, amistoso con todos, tanto con tus superiores como con
quienes trabajan para ti, eso sin dejar de ser justo y firme cuando sea necesario.