A FONDO

Tiene problemas en comunicar la estrategia a

la organizacin? Tiene su organizacin una
gestin demasiado centrada en el corto
plazo? Carece su organizacin de un modelo
de gestin ligado a la estrategia?

El
Bala
nce
d
Scorecard:
ayudando a implantar
la estrategia

Alberto Fernndez
Profesor Adjunto del IESE
en el Departamento de
Contabilidad y Control
AFernandez@iese.edu

RESUMEN DEL ARTCULO

El autor analiza los elementos que deben conformar un

Balanced Scorecard para que pueda ser un modelo de
planificacin y gestin que permita alinear a la
organizacin con su estrategia. A continuacin expone
las claves para una implantacin exitosa basada en
experiencias de buenas y no tan buenas implantaciones.
Es clave tener un modelo simple y que priorice lo
importante, un lenguaje comn, un equipo lder al
mximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de
trabajo adecuado, una buena comunicacin y la
participacin de diferentes personas de la organizacin.
Por ltimo, se da respuesta a algunas dudas que suelen
plantearse en los procesos de implantacin.

EXECUTIVE SUMMARY

The author analyzes the elements that must be included

in a Balanced Scorecard if it is to become a planning
and management model that allows one to align both
organization and strategy. He goes on to explain the key
to successful implementation, based on his experience
of good and not so good precedents. The key is to have
a simple model that prioritizes the important elements,
with a common language, a leading team driving the
project at the highest level, the appropriate workforce,
good communications and the participation of different
members of the organization. Finally he offers
response to some frequently asked questions that arise
during processes of implementation.

A FONDO

l B a l a n c e d S c o r e c a r d tambin llamado
Cuadro de Mando Integral ha despertado
gran inters entre directivos y empresarios,
hasta el punto que se considera como uno de los
ms importantes modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos. Por qu? Independientemente del hecho de que los modelos de
planificacin y gestin de empresas sean ms o
menos populares en determinados momentos, lo
cierto es que el Balanced Scor ecard contribuye a
la resolucin de problemas que tienen nuestras
empresas y preocupan a nuestros directivos.
El Balanced Scor ecar d es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados
a unos planes de accin que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organizacin.

A travs de un sistema coherente de elementos

como los mapas estratgicos, la asignacin de
recursos y la evaluacin del desempeo, el Cuadro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas
normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comEl Balanced Scorecard
portamiento de las personas a la
puede, a travs de la
estrategia empresarial.
relacin coherente
entre sus elementos,
Podramos decir que el Balanced Scor esimplificar la gestin,
card nos proporciona una fotografa que
priorizar lo importante
nos permite examinar cmo estamos acoy promover el
metiendo hoy nuestra estrategia a medio y
aprendizaje en la
largo plazo. Para enfocar esa fotografa
organizacin
previamente, es necesario concretar nuestra visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados entre s segn diferentes
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer

que la estrategia sea ms entendible y, por tanto,

ms fcilmente comunicable. Ese esfuerzo tambin
nos permite organizar todos los elementos de gestin de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.
A pesar de sus virtudes, el Balanced Scor ecard
todava es un gran desconocido, no slo para
organizaciones que se plantean implantarlo, sino
tambin para otras que estn ya inmersas en procesos de implantacin. La Tabla 1 muestra ejemplos de concepciones limitadas del modelo y
alternativas para sacarle ms partido.
Es til el Balanced Scor ecard para mi organizacin? El lector me permitir que plantee la
necesidad de adoptar el B a l a n c e d S c o r e c a r d
antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi
opinin, antes de asumir un nuevo modelo de
gestin es clave entender las razones que justifican el cambio. No en vano, el B a l a n c e d S c o r e car d es un proyecto que va a requerir tiempo y
recursos de la organizacin y, por tanto, slo es
recomendable si se estima su utilidad. En ningn
caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del Balanced Scor ecard no depende
del tipo de empresa, sino de los problemas a los
que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se
ha implantado en empresas grandes y pequeas,
en sectores regulados y no regulados, en organizaciones con y sin nimo de lucro, as como en
empresas con alta rentabilidad y con prdidas. El
cambio depende de nuestro grado de satisfaccin
con el actual modelo de gestin y con la comprensin de la estrategia de la empresa que
demuestran las personas de nuestra organizacin.
Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre

Tabla 1

e n f o q u es limit a d os

d el Bala nce d Scorecard

Enfoque limitado

Enfoque adecuado

Conjunto de indicadores financieros y no

financieros

Conjunto coherente de elementos que conectan las

acciones con la estrategia

Sistema de gestin para el control de la

organizacin por parte de la alta direccin

Sistema de ayuda a la planificacin y gestin que

facilita la comunicacin y proporciona mejor
informacin a todos los niveles

Centrado en el uso de la herramienta de software .

Se piensa ms en el software que en el contenido
Enfocado en los cambios en la evaluacin del
desempeo y en la compensacin

32 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

Centrado en el contenido. El software es un medio,

no un fin en s mismo
Centrado en los objetivos estratgicos y las
iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluacin
y la compensacin son una consecuencia y no la
razn de ser del modelo

A FONDO

Tabla 2

eje m plos d e

o bje tivos estra t gicos

sus elementos, conseguiremos simplificar la gestin, priorizar lo importante, alinear la organizacin y promover el aprendizaje en ella.

Elementos de un Balanced Scorecard

Perspectiva financiera
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central

Un problema habitual en la seleccin de objetivos

estratgicos es tener demasiados. Los mapas
estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que tambin se
produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo
para la elaboracin de los mapas.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas
son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin. Las cuatro perspectivas ms comnmente
utilizadas son:

34 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

Mejorar la satisfaccin de clientes

Mejorar la calidad del servicio

Gestionar los recursos de forma eficiente

o
c

r
t

Aumentar la intensidad de la relacin con clientes

Identificar nuevos clientes

Perspectiva interna

Ser considerado lder por los distribuidores

Aumentar ventas de nuevos productos

Mejorar la comunicacin interna

Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a las necesidades

Mejorar las capacidades de personas clave

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Reforzar la imagen/marca

Convertirse en una e-company

Conseguir fuentes de financiacin

2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos.

Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos
estratgicos que se conectan a travs de relaciones
causales. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard.
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa.

Penetrar en nuevos canales

Cambiar a una gestin por procesos

Quiere decir que el modelo debe comenzar por

la definicin o revisin de la misin, visin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya
Los mapas estn definidos. Adems, son mucho ms sosestratgicos tenibles en el tiempo que los otros elementos
permiten entender del modelo. Lo que parece claro es que son
la coherencia entre el punto de partida.
los objetivos
estratgicos y A partir de la definicin de la misin, visin
visualizar de forma y valores se desarrolla la estrategia, que
grfica la estrategia puede ser representada directamente en
forma de mapas estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma
parte del modelo; lo realmente importante es si
hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est,
ser el punto de partida para el desarrollo de los
elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trata es de
plasmarla en un mapa estratgico.

Mejorar la densidad de productos por cliente

Fidelizar clientes rentables

Perspectiva del cliente

1. Misin, visin y valores. La aplicacin del

Balanced Scorecard empieza con la definicin de la
misin, visin y valores de la organizacin. La
estrategia de la organizacin slo ser consistente si
se han conceptualizado esos elementos.

Per sp ectiva fin an cier a: Qu debemos hacer

para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
Per spectiva del clien te: Qu debemos hacer
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva inter na: En qu procesos debemos
ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
Per sp ectiv a de ap r en dizaje y cr ecim ien to :
Qu aspectos son crticos para poder mantener
esa excelencia?
El nombre con el que se designa cada una de las

Figura 1

eje m plo d e

m a p a estra t gico

Bie n

Maximizar
el valor de la UN

PROCESOS

Crecimie n t o
in gresos

Conexin mvil

Conexin fija

Rentabilidad

Re n t a bilid a d

Publicidad y
compras
Incre m e n t ar
acceso w e b y
co m pras

Po t e nciar
u tiliz aci n W AP

Po t e nciar
co n exi n pro pia

Po t e nciar
la im a g e n

Perso n aliz aci n

Pro d uct os
a tractivos y
p u blicid a d

D esarrollar
acceso W AP

Optimizacin
operativa

Resp u est a
r pid a

Co n t e nid os
in n ova d ores

D esarrollar
co n t e nid os y
p erso n aliz aci n

Po t e nciar
alia n z as
prove e d ores

Optimizacin o rentabilidad

CLIENTE
Revitalizacin o crecimiento

FINANCIERA

Crecimiento

RECURSOS

M al

N orm al

M ejorar
acceso fsico
D esarrollar
la im a g e n

Perso n as

O p timiz ar
o p eracio n es e
inversio n es

M ejorar
resp u est a w e b

A lia n z as

Tecn olo ga

Renovacin o fundamento
perspectivas vara. As, por ejemplo, a la perspectiva interna se le llama tambin de procesos, y a la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le
llama de infraestructuras o de innovacin... Lo
importante es utilizar un lenguaje comprensible
para la organizacin.
Nos hemos de ceir a esas cuatro? Rotundamente no. Hay empresas que separan en dos
perspectivas distintos tipos de clientes, como por
ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras
incluyen perspectivas adicionales, como la de
proveedores, la de la comunidad o sociedad, la
de regulacin til, por ejemplo, en organizaciones que estn pasando de entornos regulados a
desregulados. Ordinariamente, las perspectivas
pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no ms
36 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

de seis.
Las perspectivas son un elemento prescindible del
Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es
que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y
que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas las organizaciones que
implantan el modelo las incluyen. Por qu? Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener
objetivos estratgicos en todas las dimensiones clave.
De este modo garantizamos que nuestro modelo es
equilibrado y que no se centra nicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros
clave para conseguir una rentabilidad futura. El
Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de gestin con visin de largo plazo, en contraste con
modelos que, por incluir slo indicadores financieros,

A FONDO

proporcionan una visin ms a corto plazo.

Los mapas estratgicos se componen de objetivos
estratgicos y relaciones causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que se quiere conseguir. (La
Figura 1 muestra ejemplos de objetivos estratgicos.)
Las relaciones causales son la explicitacin de las
relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemticas: son relaciones intuitivas basadas en
el conocimiento de la organizacin y del sector, as
como en la experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en lneas
estratgicas. Por ejemplo, una empresa puede tener
una lnea estratgica de crecimiento y al mismo tiempo otra de productividad o eficiencia, y objetivos
estratgicos en ambas. La Figura 2 muestra un ejemplo de mapa estratgico.
3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos
estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra
organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de
la estrategia han distinguido formas de competir.
Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasificacin de Treacy y Wieserma(2), en:
Lider azgo de pr oducto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la
mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios
adecuados a sus necesidades.
Ex celencia oper ativa: se centra en proporcionar
productos y servicios a un precio competitivo
para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una
de esas estrategias, manteniendo unos estndares
mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos
estratgicos relacionados con la estrategia de diferenciacin de la organizacin. Tambin pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias para los
que no se ha conseguido el mnimo requerido.
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (tambin
llamados medidas) son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratgicos.

Figura 2

eje m plo d e

m a p a estra t gico
Persp ectiva
d e clie n t es

Persp ectiva
d e procesos

Persp ectiva
fin a nciera

Persp ectiva
d e in fra estruct uras

Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores. No
existen indicadores perfectos, y por eso, para la
medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede
utilizar ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas
capacidades comerciales se puede medir a travs de
indicadores como el nmero de horas de formacin
por persona, el ndice de satisfaccin de los empleados con la formacin percibida o el incremento
medio de los contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicador es de r esultado: miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama
indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u
outcome measures.
Indicador es de causa: miden el resultado de
las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores, y en ingls,
lead indicators o per formance drivers.
El nmero de horas de formacin por empleado
es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No
obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
recompensado con resultados, y por eso es til trabajar tambin con otros indicadores.
El ndice de satisfaccin y el incremento medio de
las ventas son indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos puede haberse
producido por distintas causas y puede ser difcil
separar el impacto causado por la formacin.
El ndice de satisfaccin, un indicador interesante,
tambin tiene sus limitaciones: la satisfaccin no
implica aumento de conocimientos ni tampoco un
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 IESE 37

Persp.
financiera

Aumentar el valor de la empresa de forma continuada

Crecimiento de ventas
Aumentar rentabilidad
Captar nuevos clientes estratgicos

Persp.
clientes

Fidelizar clientes estratgicos

Ser percibido como proveedor global
Relaciones institucionales con los clientes
Ser percibido como proveedor excelente

COLOR

18. Arquitectura market intelligence

17. Comunicacin interna

16. Alineamiento de incentivos

15. High potential

14. Competencias equipo directivo

13. Strategic Human Performance

12. Arquitectura RRHH

11. Plsticos

10. Adquisiciones contract manufacturing

9. Lanzamiento Polonia

8. Conocimiento clientes

7. Implantacin estratgica a travs BSC

6. Proyecto sinrgico entre centros

5. Metodologa inversiones

Mapa
proyect os/o bje tivos

4. Plan de organizacin

e n los o bje tivos estra t gicos

3. Plan estratgico sistemas informacin

im p act o d e las inicia tivas

1. Comunicacin externa

Figura 3

2. Modelo de actuacin comercial

A FONDO

IMPACTO INICIATIVAS
EN OBJETIVOS
Impacto positivo muy alto
Impacto positivo medio
Impacto positivo bajo
Impacto negativo medio
Impacto negativo alto
Sin impacto

Persp.
procesos

Adquisiciones y Green Fields Projects

Anlisis de mercado
Actuacin comercial
Relacin con proveedores
Optimizacin y racionalizacin de operaciones
Adecuacin estratgica de la estructura

Persp.
infraestructuras

Desarrollar competencias estratgicas

Cultura entendida como estrategia
Gestin de compromisos
Imagen y comunicacin
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigacin

impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no

hay indicadores perfectos y que puede convenir
medir ciertos objetivos a travs de varios indicadores
que nos dan diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e indicadores, resulta ms fcil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas
estratgicos. Los objetivos son el fin; los indicadores
son el medio que tenemos para medirlos. Adems,
en un Balanced Scor ecard habr ms indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificacin
es ms fcil elaborar los mapas estratgicos con objetivos.
El modelo simplifica
la gestin al obligar
a la organizacin a
priorizar sus
objetivos e
iniciativas

Para cada indicador, como es habitual, se debern fijar metas (tambin llamadas objetivos). No
vamos a entrar en este artculo en cmo fijar esas
metas, aunque s es importante mencionar que
su fijacin no es trivial. Como regla general,
debieran ser metas ambiciosas pero posibles.

5. Iniciativas estratgicas. Las iniciativas estratgicas

son las acciones en las que la organizacin se va a
centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero
estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de
la estrategia? En muchas organizaciones encontramos
un exceso de iniciativas y proyectos con falta de
recursos y tiempo para llevarlas a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin
de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto
de las iniciativas en marcha en cada uno de los objeti38 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

vos estratgicos, podremos visualizar: iniciativas que

aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos
y objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas.
La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado del
anlisis del impacto de las iniciativas en los objetivos
estratgicos. Algunas organizaciones limitan el nmero de iniciativas estratgicas a 5, 8 10. Se trata de
decidir los proyectos en los que la organizacin se va
a centrar durante un determinado perodo de tiempo.
Las iniciativas tambin deben contar con indicadores
o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores para el seguimiento e
incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organizaciones que incluyen las acciones estratgicas como
una de las perspectivas del modelo.
6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador
e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con
xito del Balanced Scorecard es asignar los recursos
necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento
de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel
que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios
para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a

A FONDO

las iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar

diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que
utilizan las empresas. As podremos evitar que otras
actividades engullan esos recursos que debieran
dedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticas
definidas en el Balanced Scorecard.
Es vital que la
direccin conozca
las posibilidades del
Balanced Scorecard
para que decida su
alcance y su
adaptacin al
modelo

7. Evaluacin subjetiva. Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el

seguimiento de los objetivos e iniciativas, es
deseable dotar de una cierta flexibilidad al
modelo como instrumento de evaluacin, anlisis y reflexin estratgica. Por este motivo, es
importante establecer los procedimientos para
una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de
los indicadores especficos que utilicemos para la
medicin.

Los beneficios que proporciona un Balanced Scor ecard no derivan nicamente de la existencia de
un conjunto de elementos coherentes para el
mejor entendimiento y comunicacin de la estrategia. El proceso de diseo de esos elementos, y
su posterior evaluacin, son tambin de gran provecho.
Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un buen modelo de gestin. Estamos
ahora en condiciones de contestar a la pregunta que
nos hacamos al principio: Es til el Balanced Scorecard para mi organizacin?

Necesidad de un Balanced Scorecard

Como hemos dicho, la utilidad del modelo no
depende del tipo de organizacin. No slo se ha
implantado con xito en empresas grandes, globales,
de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos. Organizaciones pequeas, locales, sin nimo
de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos
regulados, han implantado el Balanced Scorecard.
La necesidad no depende, por tanto, del tipo de
organizacin, sino de los problemas que tiene y de si
necesita mejorar su modelo de planificacin y gestin.
Para una empresa que tenga problemas para conectar
los elementos anteriormente mencionados, para
comunicar la estrategia o para priorizar la informacin
y los proyectos dentro de la organizacin, un Balanced Scorecard puede ser extremadamente til.
Ser clave detectar, eso s, qu se quiere conseguir.
Hay empresas que lo pueden utilizar slo como
ayuda a la planificacin, a travs de la elaboracin
de mapas estratgicos; otras pueden preferir utilizarlo
nicamente como sistema de informacin y seguimiento de la gestin. En cualquier caso, una de las
virtudes del modelo puede ser establecer el enlace
entre la planificacin y la gestin.
El alcance y caractersticas del modelo se debern adaptar a las caractersticas, situacin y necesidades de la organizacin. Por ejemplo, para una

LAS PREGUNTAS MS HABITUALES

Reproducimos aqu algunas de las preguntas habituales que surgen
al implantar el Balanced Scorecard
Es mejor empezar por el Balanced
Scorecard corporativo o por uno
piloto? Ambas alternativas tienen sus
ventajas. En principio, y para asegurar
la consistencia entre distintos
Balanced Scorecard , se recomienda
comenzar por el Balanced Scorecard
de ms alto nivel. Sin embargo, hay
organizaciones que prefieren empezar
por uno piloto en un rea de nueva
creacin (como por ejemplo, e-business o una nueva lnea de productos),
o en una divisin en que se percibe
ms su necesidad, o donde el personal
pueda estar ms motivado para su
implantacin. El piloto puede ayudar a
ver su utilidad antes de una implantacin ms extendida.

Debe comenzarse el diseo de

un Balanced S corecard con la
definicin del plan estratgico?
Obviamente, s. Pero puede pasar
que el plan estratgico ya est definido y que ya se pueda trabajar en
su plasmacin en un mapa estratgico con perspectivas, objetivos estratgicos y relaciones causales. No es
importante definir qu est dentro
de un Balanced S corecard y qu no
est. Es el plan estratgico parte
del modelo? Y las iniciativas estratgicas? Y la asignacin de recursos? Lo importante es que la empresa incluya un plan estratgico, unas
iniciativas y unos recursos, y que
todos los elementos que conforman

40 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

el sistema de gestin sean coherentes entre s.

Cmo empezar el diseo de un
Balanced Scorecard? Lo ideal es
hacerlo con una sesin de trabajo del
primer nivel de la organizacin. Se
debe entender qu es el Balanced
Scorecard y qu se pretende conseguir
con su implantacin. Tambin se debe
clarificar la estrategia que se puede
plasmar en un mapa estratgico. De
esa reunin debe salir un equipo de
trabajo que coordine el proyecto, un
anlisis de los aspectos crticos en el
proceso de implantacin y un plan
concreto de actividades a realizar.
Cmo saber si una implantacin
funciona? Una implantacin funciona cuando el Balanced Scorecard proporciona un beneficio a la organizacin que es comnmente reconocido

A FONDO

empresa pequea, un Balanced Scor ecard corporativo puede ser suficiente, mientras que hay
organizaciones que tienen Balanced Scor ecards a
siete niveles distintos. Por ejemplo, en una
empresa sin nimo de lucro, los objetivos financieros pueden no aparecer en la cspide del
mapa estratgico, sino ser el soporte para la consecucin de otros objetivos.
De la misma manera, el punto de partida para
la implantacin vara. Las empresas parten de un
sistema de planificacin, de unos instrumentos de
gestin, de una estructura organizativa concreta,
de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y
de unos proyectos previos ya finalizados, en marcha u olvidados, como por ejemplo, la implantacin de modelos de excelencia. El B a l a n c e d
Scor ecard supone un cambio, pero es importante
aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso
adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc., si ello permite que se entienda mejor.
No se trata de mantener cosas que ya se han
hecho, aunque sean insatisfactorias, pero s de
aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes
con otras actividades ya realizadas.

La implantacin: lecciones aprendidas

Hemos definido los elementos que componen un

Balanced Scor ecar d. Todo ello no garantiza una
implantacin con xito. El liderazgo por parte de la
alta direccin, una buena comunicacin y participacin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los

y aceptado por las personas que la

conforman y utilizan el modelo.
Cunto tiempo se necesita para
la implantacin? sta es una pregunta frecuente y que tampoco es
fcil de contestar. Depender, entre
otras cosas, del alcance del proyecto,
de la urgencia y de los recursos destinados. La clave es ir mostrando avances graduales que permitan ir viendo
las mejoras que el Balanced Scorecard proporciona, para motivar a la
organizacin a acometer el esfuerzo
de implantacin que todo cambio
requiere. Generalmente, en un par de
meses se pueden tener unos primeros
resultados de alta visibilidad.
Cul es el equilibrio adecuado en
una implantacin entre personal
interno y externo? Depender de la
experiencia, conocimientos y tiempo

equipos de trabajo son, entre otros, factores relevantes en la implantacin, aunque fuera del alcance de
este artculo. Algunas implantaciones fracasan con un
buen diseo por no haber tenido en cuenta ciertos
aspectos clave en la implantacin, como su relacin
con las personas, sus responsabilidades y las barreras
al cambio.
Dado el enfoque integrador y global del Balanced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampoco
es imposible. Se trata de tener claros algunos
aspectos que pueden allanar el camino de esa
implantacin.
Un modelo simple. El objetivo principal del modelo
no es el de aadir burocracia o complicaciones, sino,
al contrario, el de simplificar la gestin al centrarse en
aquello que es importante. La palabra clave es priorizacin. Se trata de ordenar la informacin, los proyectos y los recursos de forma eficiente para la
organizacin.
Lenguaje comn. El nombre que se d al modelo, a
las perspectivas y a los diferentes elementos que lo
componen, es lo de menos. Lo importante es que las
personas que han de utilizarlo lo consensen, es
decir, que haya un lenguaje comn en la organizacin. As, por ejemplo, que el modelo se llame
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cualquier otra forma, es indiferente. Pero detrs de esas
palabras encontramos cosas muy distintas: desde
simples listas de indicadores hasta modelos de ges-

disponible por parte de las personas

de la organizacin. La participacin
como facilitador del proceso de un
equipo interno potente es absolutamente necesaria.
Consultores externos pueden aportar
experiencias de otras implantaciones,
un cierto prestigio, conocimientos,
metodologa y recursos.

res del Balanced S corecard a la compensacin. Si se hace demasiado

pronto, puede hacer que el sistema
no est lo suficientemente probado
y entendido. Demasiado tarde, puede enviar un mensaje incoherente a
la organizacin en tanto en cuanto
no se evala por aquello que es
importante.

Se debe ligar el sistema de incentivos al Balanced Scorecard? La

mayora de organizaciones as lo
hacen. Si los objetivos del Balanced
S corecard son aquello que se considera importante para el cumplimiento de la estrategia, parece lgico que la compensacin, o al menos
parte de la compensacin de las
personas, est ligada al cumplimiento de las metas fijadas para sus respectivos indicadores. El problema
reside en cundo ligar los indicado-

Cul es el momento adecuado

para comenzar una implantacin?
El mejor momento es aquel en que se
detecten problemas a los que el
Balanced Scorecard puede dar respuesta. Eso s, asegurndose de que el
proyecto tiene los apoyos y dispone
de los recursos necesarios para llevarlo a buen puerto, pues de lo contrario
ser mejor esperar a que estas dos
condiciones se cumplan.

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 IESE 41

A FONDO

tin basados en la estrategia y utilizados a lo largo y

ancho de la organizacin.
Entender el modelo. No hay dos empresas iguales,
y tampoco dos implantaciones idnticas. Las empresas han adaptado el modelo a sus propias necesidades o preferencias. As, por ejemplo, hay empresas
que no distinguen entre objetivos e indicadores, no
utilizan indicadores de causa o no utilizan mapas
estratgicos. En principio, todos los elementos del
modelo cumplen un papel y es importante entender su razn de ser. Las desviaciones del modelo
pueden estar en algunos casos justificadas, pero la
justificacin no debe ser nunca la ignorancia. Es,
por ello, sumamente importante entender bien el
modelo al iniciar un proyecto de implantacin.
Liderazgo. La implantacin debe ser liderada al
mximo nivel en la organizacin. Al ser ste un proyecto integrador y que requiere tiempo y esfuerzo, es
importante transmitir su relevancia para la orgaEl BS puede nizacin. Ese apoyo debe ser continuado y no
ayudar a slo al inicio del proyecto.
planificar
mejor,
entender y
comunicar la
estrategia y a
gestionar con
una visin ms
global y a
largo plazo

Comunicacin. Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido e interiorizado
por parte de las personas que trabajan en la organizacin. Por ello es necesario un buen proceso
de comunicacin. La comunicacin tanto vertical
como transversal en toda la organizacin es, por
otra parte, uno de los grandes beneficios que
proporciona la implantacin.

Participacin. Tambin ayuda en la interiorizacin del modelo la participacin de determinadas

personas que pueden aportar valor, que, adems,
enriquecen el diseo de los diferentes elementos que
lo componen. No se trata de que todo el mundo participe en todas las fases del diseo del modelo, pero
s de que distintas personas aporten su granito de
arena en algn momento, ya sea en la construccin
de los mapas estratgicos o en la seleccin de indicadores para los objetivos estratgicos, o en la forma de
medir esos indicadores, o en la valoracin de las iniciativas estratgicas, etc.

Conclusin
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar
mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a largo plazo.
Hemos expuesto los elementos que deben existir en
la empresa para tener un buen modelo de planificacin y gestin. Hemos visto tambin las claves para
una buena implantacin. Muchas organizaciones han
sido capaces de disear modelos adecuados, pero
han tenido problemas a la hora de implantarlos. El
apoyo por parte de sus mximos responsables, el
tener un equipo base de trabajo con poder formal e
informal dentro de la organizacin, una comunicacin fluida y una participacin por parte de personas
clave, cada una aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para
una implantacin con xito. Algunas implantaciones
no han alcanzado todo su potencial por no tener en
cuenta aspectos relacionados con las personas y las
barreras al cambio. Una buena gestin del cambio es
fundamental.
No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Scor ecard debe ser un instrumento que simplifique y
mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y
dar consistencia a los diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todava carecen.

1 Kaplan y Norton, Having Trouble with Your

Sytrategy? Then Map It, Harvard Business Review,
Boston, septiembreoctubre de 2000.
Kaplan y Norton, The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston,
2000.
2 Treacy, M., y Wieserma, F., The Discipline of Market Leaders, Addison-Wesley, 1995.
Bibliografa:

Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de

trabajo o facilitadores que gestione la implantacin.
Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en el
proceso de diseo e implantacin, proporcionar
metodologa y efectuar el seguimiento del proyecto.
Es importante que haya un responsable ltimo del
proyecto y que para esa persona el proyecto de
implantacin del Balanced Scorecard sea su actividad principal. Es igualmente crtico dimensionar adecuadamente los recursos para el proyecto, que
dependern del alcance y urgencia del mismo.

42 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

Dvila, A., El Cuadro de Mando Integral, Revista

de Antiguos Alumnos del IESE, n 75, Barcelona,
1999.