NOTA:(tomar en cuenta el capitulo del libro -que vamos a

comprar- sobre Liderazgo).Me parece importante lo de

Liderazgo estratgico. En las dinmicas las podemos modificar
para que nos sean tiles.
LIDERAZGO DEFINCION pag. 2
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

Tipos de liderazgo pag. 3

http://www.gestion.org/grrhh/motivacion-y-liderazgo/principales-tipos-deliderazgo/

Otra clasificacin pag. 5

http://rogermendezbenavides.blogspot.mx/2009/10/teoria-del-liderazgotransformacional.html
http://rogermendezbenavides.blogspot.mx/2009/10/teoria-del-liderazgosituacional-de.html

EJEMPLOS DE LIDERES pag. 6

http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/ejemplos-de-liderazgo/
http://www.slideshare.net/hugdel/grandes-lderes

LIDERAZGO ESTRATEGICO pag. 7

LIBRO: ADMINISTRACION ESTRATEGICA, UN ENFOQUE INTEGRAL
NOVENA EDICION. AUTOR CHARLES W. L. HILL GARETH R.
JHONES EDITORIAL CENGAGE AO 2011
Videos y frases de liderazgo pag. 12
Video.- Eres un lder?
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=IzMMDgVKYHQ

Video.- Buscas un lder?

http://www.youtube.com/watch?
feature=player_embedded&v=fseMBKSzkmQ#!

DINAMICAS
Alfileres y popotes Pag. 13

http://www.gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/alfileres_popote
s.html

El Lder De Ciegos Pag. 19

http://gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/el_lider_de_ciegos.htm
l

LIDERAZGO
DEFINICION
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organizacin).
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son:
-"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs
del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos.
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros
del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima
palabra.
El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el
ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de
un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al
servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos
propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse

necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por

la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son
individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de
liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1
El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define
el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y
sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a
cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten.
Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin,
responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.

TIPOS DE LIDERAZGO
http://www.gestion.org/grrhh/motivacion-y-liderazgo/principales-tipos-deliderazgo/

Existen diferentes tipos de lderes y cada uno de ellos funciona de una

forma diferente y tiene unas convicciones propias.

Lder autocrtico
Es el tipo de lder que ordena y espera que se hagan caso a sus rdenes.
Es positivo y dogmtico, dirige mediante la capacidad de ofrecer
recompensas o castigos o retenerlas, son los principales mtodos en que
se basa para esperar obediencia.
Este lder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige,
controla y motiva, todo se centra en el lder. De hecho, considera que es
la nica persona capacitada para tomar decisiones importantes y que los
trabajadores no son capaces de guiarse por s mismos sino que
necesitan que alguien lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.
Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya
que el lder va a observar sus niveles de desempeo

Lder democrtico

El lder democrtico toma decisiones consultando con los subordinados,

de manera que las decisiones y acciones son consultadas fomentando la
participacin de los trabajadores.
El lder fomenta la comunicacin y la participacin conjunta en las
decisiones, anima y agradece las sugerencias de los trabajadores.
Cuando hay que tomar una decisin el lder ofrece soluciones que los
trabajadores pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir,
haciendo que la decisin se convierta en algo compartido.

Lder laissez faire

Este lder es un lder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel
totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen
el poder. Los trabajadores tienen independencia operativa y de toma de
decisiones, ya que los lderes dependen de los trabajadores para
establecer objetivos, trabajadores que pueden tomar las decisiones
importantes. No juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya
que cuentan con libertad total, con apoyo del lder slo si lo piden.

Lder paternalista
El lder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando
compensas y castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores
resultados, que trabajen mejor y ms, por lo que los motiva, incentiva y
les ofrece recompensas por lograr objetivos. En este caso, el lder ofrece
consejos a los trabajadores para que consigan resultados e insinuando lo
malo que no es cumplir con el deber, como su nombre paternalista
indica. Su papel de lder hace que ofrezca recompensas a los que
cumplan satisfactoriamente con su deber. Al igual que los lderes
autocrticos estos piensan que tienen la razn y que los trabajadores no
tienen criterio propio, simplemente tienen que obedecer.

Lder carismtico
El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar
entusiasmo en los trabajadores, es elegido por la forma en que da

entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de seduccin

y admiracin.
Este lder puede dar muy buenos resultados a la empresa as como
cambios y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los
trabajadores den lo mximo de s. Son visionarios e inspiradores, tienden
a hacer buen uso de la comunicacin no verbal y estimular a los
trabajadores. El grupo se rene en torno al lder por su gran capacidad
de comunicacin y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o
aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores
se perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en
torno a los resultados que ofrece o a sus capacidades. Les cuesta ms
llevar relacin con personas con la motivacin para el logro elevada.

Liderazgo lateral
Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del
mismo nivel para conseguir objetivos en comn y se da entre personas
del mismo rango dentro de la empresa. Consiste en que se es lder sin
ser el jefe, es decir, ser lder dentro de los del mismo rango.
TIPOS DE LIDERAZGO
Con los estudios que existen sobre las situaciones que demandan
determinado tipo de Liderazgo, son dos las corrientes que permiten
enfrentar las demandas de una situacin determinada, como a las
personas que deben hacerse cargo de ella. La primera, es la del
liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, la cual trata las situaciones
determinantes especificas para el liderazgo y rechaza la idea de que un
nico lder es bueno para todo tipo de situaciones. La segunda, es la del
liderazgo transformacional de Bass, la cual propone que el lder tiene
capacidades especiales como la inspiracin, la estimulacin intelectual
y el carisma, que con base en el aprovechamiento de estas capacidades,
puede ejercer satisfactoriamente el mando, convirtindose estos dos
puntos de vista como la punta de lanza de los estudios de liderazgo
hasta este momento.
Mas informacin de la Teora del Liderazgo Transformacional de Bass y
Burns

http://rogermendezbenavides.blogspot.mx/2009/10/teoria-del-liderazgotransformacional.html

Mas informacin de Bernard Bass

http://rogermendezbenavides.blogspot.mx/2009/10/teoria-del-liderazgosituacional-de.html

EJEMPLOS DE LIDERES
La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lideres que supieron
responder a las necesidades de su poca y proponer los grandes retos
que hicieron trascendente la misin de sus pueblo o de sus
generaciones. As vemos a un Moises que seal la ruta de un pueblo
que tenia perdida la fe, la identidad y su destino, Winston Churchill que
en los timepos de mayor amenaza y destruccin supo sostener viva la
esperanza de Inglaterra, o un Mahatma Gandhi que con solo la fuerza de
sus ideales derroto a uno de los imperios mas poderosos de la tierra.
Adolf Hitler: El Reinado del terror
Gandhi: Todo por la paz
Barack Obama: Un mundo mejor es posible
http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/ejemplos-de-liderazgo/

Madre Teresa de Calcuta. Y otros mas

http://www.slideshare.net/hugdel/grandes-lderes

LIDERAZGO ESTRATEGICO
LIBRO: ADMINISTRACION ESTRATEGICA, UN ENFOQUE INTEGRAL
NOVENA EDICION. AUTOR CHARLES W. L. HILL GARETH R.
JHONES EDITORIAL CENGAGE AO 2011

Uno de los roles estratgicos clave de los gerentes funcionales y

generales es usar todo su conocimiento, energa y entusiasmo para
ofrecer el liderazgo estratgico a sus subordinados y desarrollar una
organizacin de alto desempeo. Varios autores han identificado algunas
caractersticas clave de los buenos lderes que generan alto
desempeo:

Visin, elocuencia, y congruencia

Articulacin del modelo de negocio
Compromiso
Estar bien informado
Disposicin para delegar y otorgar facultades de decisin
Uso astuto del poder
Inteligencia emocional

Visin, elocuencia, y congruencia

Una de las tareas clave del lder es dotar a la organizacin de un sentido
de direccin. Los lideres fuertes parecen tener visiones claras y
convincentes del lugar a donde deber ir sus organizaciones, son lo
bastante elocuentes para comunicar estas visiones a otros dentro de ola
organizacin en trminos de llenar a las personas de energa y articular
sus visiones hasta que lleguen a formar parte de la cultura de la
organizacin.
En la arena poltica, Jhon f. Kennedy, Winston Churchill, Martin Luther
King, Jr., y Margaret Tatcher han sido descritos como ejemplos de lideres
visionarios. Piense en el impacto de esta afirmacin de Kennedy: No te
preguntes que puede hacer tu pas por ti, pregntate que puedes hacer
tu por tu pas; en el discurso de King Tengo un sueo, y en el de
Churchill, Nunca nos rendiremos. Kennedy y Tatcher pudieron usar su
oficio de poltico para impulsar acciones gubernamentales que eran
congruentes con su visin. El discurso de Churchill estimul a la nacin

para defenderse en contra de un agresor y King estaba dispuesto a

presionar al gobierno dese afuera para pr0ovocar cambios en la
sociedad.
Ejemplos de Lderes fuertes incluyen a Bill Gates de Microsoft; Jack
Welch, ex presidente de General Electric, y Sam Walton, fundador de
Walmart. Durante aos, la visin de Bill Gates de un mundo en el que
habra una computadora personal habilitada con Windows en cada
escritorio fue la fuerza motora de Microsoft. Hace poco, esta visin
evolucion a la de un mundo en el que el software de Windows pudiera
encontrarse en cualquier dispositivo de cmputo, desde las PC y
servidores hasta las consolas de videojuegos Xbox, los telfonos
celulares y las computadoras porttiles. En GE, Jack Welch fue
responsable de articular la visin simple pero poderosa de que GE deba
ser el primero o el segundo en cada negocio en el que compitiera o
deba salir de ese negocio. De manera similar, fue el fundador de
Walmart, Sam Walton, quien estableci y articul la visin que ha sido
crucial para el xito de Walmart: transmitir los ahorros en costos
provenientes de proveedores y eficiencias operativas a los clientes de
forma de precios bajos todos los das.

Articulacin del Modelo de Negocio

Otra caracterstica clave de los buenos lderes estratgicos es su
capacidad para identificar y articular el modelo de negocio que la
empresa usar para materializar su visin. Un modelo de negocio es la
concepcin de un gerente de cmo encajan las diferentes estrategias
que la empresa persigue en un todo congruente. En Dell Computer, por
ejemplo, fue Michael Dell quien identifico y artculo el modelo de
negocios bsico de la empresa: el de la venta directa. Las diferentes
estrategias que Dell haba perseguido a lo largo de los aos han refinado
este modelo bsico y han creado uno muy robusto en trminos de su
eficiencia y eficacia. Aunque las estrategias individuales pueden
originarse en diferentes lugares de una organizacin, y su identificacin
no es exclusiva de la alta direccin, solo los lderes estratgicos tienen la
perspectiva necesaria para garantizar que las diferentes estrategias
encajarn en un todo congruente y formarn un modelo de negocio
vlido y convincente. Si los lideres estratgicos carecen de una
comprensin clara de lo que es o debe ser el modelo de negocio de la
empresa, es probable que las estrategias que persigue debe ser el

modelo de negocio de la empresa, es probable que las estrategias que

persigue la empresa no sean congruentes y el resultado ser la falta de
enfoque y bajo desempeo.

Compromiso
Los lderes fuertes demuestran el compromiso con su visin y modelo de
negocio mediante acciones y palabras, y suelen liderar con el ejemplo.
Considere al ex presidente de Nucor, Ken Iverson. Nucor es un fabricante
de acero muy eficiente con una estructura de costos que es quiz la ms
baja del sector. Ha tenido un desempeo rentable durante 30 aos en
una industria en donde la mayora de las dems empresas han perdido
su dinero, debido a su enfoque implacable en la minimizacin de costos.
En su gestin como presidente, Iverson puso el ejemplo: responda su
telfono, empleaba slo a una secretaria, manejaba un automvil viejo,
volaba en clase turista y le enorgulleca el hecho de que su salario base
era el ms bajo de los presidentes de las 500 empresas de Fortune.
(Iverson hizo la mayora de su fortuna de los bonos salariales basados en
su desempeo). Este compromiso fue una seal poderosa para los
empleados que Iverson hablaba en serio en lo relacionado con hacer
todo lo posible por minimizar costos. Se gan el respeto de los
empleados de Nucor y logr infundirles el deseo de esforzarse en su
trabajo. Aunque Iverson se ha retirado, su legado vive en la cultura
organizacional consciente de los costos que se ha construido en Nucor, y
al igual que otros grandes lideres, su impacto ha perdurado mas all de
su gestin.

Estar bien informado

Los lderes estratgicos desarrollan una red de fuentes formales e
informales que los mantienen bien informados acerca de lo que sucede
dentro de su empresa. En Starbucks, por ejemplo, lo primero que el ex
presidente, Jim Donald, hacia cada maana era llamar a 10 tiendas para
hablar con los gerentes y otros empleados y darse una idea de como se
estaban desempeando. Donald tambin acuda al Starbucks local cada
maana de camino al trabajo para comprar su caf. Esto le permiti
conocer muy bien a cada empleado. Donald encontr que estos

contactos informales eran una fuente muy til de informacin acerca de

cual era el desempeo de la empresa.
Asimismo, Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines, pudo
averiguar mucho acerca de la salud de su empresa mediante sus breves
visitas sorpresivas a las instalaciones de mantenimiento de los aviones y
su ayuda a los trabajadores para realizar sus tareas. Herb Kelleher que
sola ayudar a los asistentes de vuelo en los vuelos de Southwest,
distribua bebidas refrescantes y hablaba con los clientes. Un volador
frecuente de Southwest Airlines dijo haberse sentado junto a Kelleher
tres veces en 10 aos. Cada vez, Kelleher preguntaba a l y a las dems
personas sentadas cerca, sobre el desempeo de Southwest Airlines en
varias reas, en busca de tendencias e inconsistencias.
Es aconsejable usar medios informales y poco convencionales para
recabar informacin, debido a que los canales formales pueden ser
presa de intereses especiales dentro de la organizacin o por vigilantes,
gerentes que pueden ocultar el estado real de las cosas al lder.
Personas como Donald y Kelleher que interactan de manera constante
con los empleados de todo nivel pueden desarrollar mejores redes de
informacin que los lderes que se aslan y nunca interactan con los
empleados de bajo nivel.

Voluntad para delegar y otorgar facultades de decisin

Los lderes de alto desempeo tienen facilidad para delegar. Reconocer
que a menos que sepan cmo delegar de manera eficaz, pueden
saturarse de responsabilidades. Tambin reconocen que otorgar
facultades de decisin a los subordinados es un buen motivador y suele
ocasionar que las decisiones las tomen aquellos que las implementarn.
Asimismo, los lderes astutos reconocen que necesitan mantener el
control de ciertas decisiones clave. Por tanto, aunque delegarn muchas
decisiones importantes a empleados de nivel bsico, no lo harn
aquellas que consideren crticas para el xito futuro de la organizacin,
como articular la visin y el modelo de negocio de la empresa.

Uso astuto del poder

En un artculo que se ha convertido en un clsico del liderazgo, Edward

Wrapp observa que los lderes efectivos tienden a ser muy astutos en el
uso de su poder. Argumenta que los lderes estratgicos suelen
participar en el juego de poder con habilidad e intentar construir
consensos para sus ideas en lugar de usar su autoridad para obligar a
aceptarlas; deben actuar como miembros de una coalicin o lderes
democrticos, no como dictadores. Jeffery Pfeffer ha articulado una
visin similar del gerente polticamente astuto que obtiene los
resultados en las organizaciones mediante el uso inteligente del poder.
Desde le punto de vista de Pfeffer, el poder proviene del control sobre
los recursos que son importantes para la organizacin: presupuestos,
capital, puestos, informacin y conocimiento. Los gerentes polticamente
astutos emplean estos recursos para adquirir otro recurso trascendental:
aliados en posiciones crticas que pueden ayudarlos a lograr sus
objetivos estratgicos. Pfseffer enfatiza que no se necesita ser un
presidente o director general para obtener poder en una organizacin.
Algunas veces, los gerentes funcionales de niveles bsicos pueden
desarrollar de manera sorpresiva bases efectivas de poder y usarlas
para influir en los resultados organizacionales.

Inteligencia Emocional
La Inteligencia Emocional es un trmino que Daniel Goleman acu para
describir un conjunto de atributos psicolgicos que caracterizan a
muchos lideres fuertes y efectivos.
Autoconciencia o conciencia de si mismo: la capacidad de
comprender el estado de nimo, las emociones e impulsos propios,
as como su efecto sobre otras personal
Autorregulacin: la capacidad de controlar o redirigir impulsos o
estados de nimo perturbadores; es decir, pensar antes de actuar
Motivacin: es una pasin por el trabajo que va ms all del dinero
y el status, y una tendencia a perseguir las metas con energa y
persistencia
Empata: la capacidad de comprender los sentimientos y puntos de
vista de los subordinados y tomarlos en cuenta al tomar las
decisiones
Habilidades sociales: amigabilidad con un fin

De acuerdo con Goleman, los lideres que poseen estos atributos; es

decir, los que presentan un alto grado de inteligencia emocional, tienden
a ser ms efectivos que aquellos que carecen de estos atributos. Su
autoconciencia y autorregulacin ayudan a provocar la confianza de los
subordinados. Desde el punto de vista de Goleman, las personas
respetan a lderes que, debido a que tienen autoconciencia, reconocen
sus limitaciones y debido a que estn autorregulados, consideran de
manera cuidadosa las decisiones. Goleman tambin argumenta que los
individuos autoconscientes y autorregulados tienden a tener ms
confianza en si mismos y, por tanto, estn en mejores condiciones de
lidiar con la ambigedad y mas abiertos al cambio. Una fuerte
motivacin en forma de una pasin por el trabajo, puede ser contagiosa,
lo cual ayuda a los dems a unirse en el logro de una meta comn o de
la misin organizacional. Por ltimo, una fuerte empata y las habilidades
sociales pueden ayudar a los lderes a granjearse la lealtad de sus
subordinados. Los individuos empticos y con habilidades sociales
tienden a ser sistros para manejar las disputas entre directivos, son ms
capaces de encontrar untos en comn entre diferentes actores y ms
hbiles para orientar a las personas en la direccin deseada en
comparacin con los lideres que carecen de estas habilidades. En
resumen, Goleman argumenta que la constitucin psicolgica de un lder
importa.

VIDEOS SOBRE LIDERAZGO

Eres un lder?
22 claves para confirmarlo
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=IzMMDgVKYHQ

Palabras de Liderazgo.
Buscas un lder?
http://www.youtube.com/watch?
feature=player_embedded&v=fseMBKSzkmQ#!

FRASES DE LIDERES
El verdadero indicador de liderazgo es la influencia, nada mas y nada menos.
[Jhon C. Maxwell]
Aqul que no lucha por ser el mejor est condenado a estar dominado por
aquellos que si lo hacen.
Un hombre con ideas es fuerte, pero un hombre con ideales es invencible
Si el lder no sabe como hacer que su visin no se concrete, es slo un soador.
No es tarea fcil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo.

DINAMICAS
ALFILERES Y POPOTES
http://www.gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/alfileres_popote
s.html

OBJETIVO
Dramatizar los estilos generales de liderazgo: Autocrtico, dejar hacer, democrtico y
participativo.
Concientizar de cmo los diferentes estilos de liderazgo pueden afectar en el
desarrollo de los subordinados.
Estudiar el fenmeno de la competencia entre subgrupos.

TIEMPO:

MATERIAL:

Duracin: 120 Minutos

Sencillo

TAMAO DEL GRUPO:

I.

Un paquete de popotes (de 100

unidades cada uno) por cada
subgrupo.

Divididos en subgrupos compuestos

por 6 participantes

II.

Un paquete de alfileres para cada

subgrupo.

LUGAR:

III.

Una copia de una tira de la Hoja

de Instrucciones para Lderes del
juego Popotes y Alfileres. (Corte
en tiras cada una de las tres
versiones diferentes) para cada
lder del subgrupo.

Ilimitado

AULA NORMAL Y ESPACIO

ADICIONAL
Un Saln amplio y bien iluminado,
suficientemente grande como para
que en las reuniones iniciales y finales IV.
quepan cmodamente todos los
participantes y una mesa grande para
mostrar la estructura de los popotes.
Es deseable, procurar tener acceso a

Una copia de la Hoja de Trabajo

para los Observadores para cada
participante que desempear el
papel de observador.

habitaciones separadas para que

cada subgrupo trabaje su estructura
independientemente.

V.

VI.
I

Una copia de la Hoja de Discusin

de Alfileres y Popotes para cada
participante.
Un rotafolio, marcadores y cinta
adhesiva para el grupo.
Papel y lpiz para cada
participante.

DESARROLLO
VER FORMATO
I. El Facilitador forma los subgrupos de seis personas cada uno.
II. Uno de los participantes de cada subgrupo es elegido como observador.
Entonces el Facilitador reparte una copia de la Hoja de Trabajo del Observador
de Alfileres y Popotes, para cada uno de los observadores.
III. Uno, de los miembros de cada subgrupo, es escogido como lder. Se dan
instrucciones para que los lderes se renan con el Facilitador en forma privada y
reciben las instrucciones y el material.
IV. El Facilitador explica brevemente la tarea a los lderes, distribuye los alfileres y
los popotes para cada subgrupo y, adems, le entrega al lder una hoja de
Instrucciones para los Lderes de Alfileres y Popotes. Les recuerda: que sigan las
instrucciones claramente y que no muestre su tira a nadie (Debido a que hay tres
diferentes juegos de instrucciones: Autocrtico, Dejar Hacer y Democrtico el
Facilitador reparte de modo que queden distribuidos aproximadamente en el
mismo nmero de lderes, al menos dos, de cada uno de los diferentes estilos de
liderazgo. Ayudar a recordar al Facilitador que debe repartir el mismo nmero de
hojas de Instruccin de Alfileres y Popotes si se reparten en forma consecutiva.
Por ejemplo si hay seis subgrupos uno recibe instrucciones de democrtico, el
dos recibe de democrtico, el subgrupo tres recibe de autocrtico al igual que el
cuarto y el subgrupo cinco recibe instrucciones de dejar hacer al igual que el seis,
etc.
V. El Facilitador anuncia que la tarea de cada subgrupo es formar una estructura
con alfileres y con popotes. Tendrn quince minutos para esta actividad. Despus

de eso las estructuras sern "calificadas" sobre bases iguales: de peso,

resistencia y belleza.
VI. Al terminar la etapa de construccin, el Facilitador les dice a los participantes
que califiquen sus experiencias en el subgrupo, bajo tres dimensiones.
Emplearn una escala de cinco puntos. (Cinco para la calificacin ms alta). Las
dimensiones son:
1. Satisfaccin con el lder.
2. Satisfaccin con su participacin.
3. Satisfaccin con el resultado del subgrupo.
El Facilitador les instruye para que saquen un promedio de los participantes por
cada una de las tres dimensiones.
VII. Los subgrupos llevan sus estructuras para exhibirse en un rea comn.
VIII. El Facilitador pide los promedios de cada subgrupo y los escribe en una
tabla como la siguiente:

.
Promedio de Puntuacin

Subgrupo Liderazgo

Hoja de Votacin

Participacin Resultado
Altura Fuerza Belleza
Individual del Grupo

Total

..

IX. El Facilitador conduce la votacin. Colocando los votos por separado para
cada criterio y los nmeros son anotados en el cuadro correspondiente. Cada
participante puede votar slo una vez en cada criterio. La votacin se hace
elevando las manos.
X. Despus de que los datos se registran, el Facilitador (a) lee en voz alta las
instrucciones que fueron dadas para cada uno de los tres estilos de liderazgo. (b)
Registra la descripcin de cada estilo de liderazgo bajo el nmero de cada
subgrupo y (c) Dirige una discusin acerca de los datos obtenidos. Algunas
sugerencias para la discusin son:
1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera
compleja (Hay una variacin entre las estructuras, en funcin de que la ms
bella, no es la ms fuerte o la ms alta, etc.?)
2. Uno podra esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo vot
por su estructura, como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada
subgrupo hay el mismo nmero de personas, la hiptesis nos llevara a un
empate en las tres votaciones; sin embargo, esto ocurre pocas veces, esto nos
mostrar que el liderazgo puede afectar los sentimientos del subgrupo acerca de
su obra.
3. Se analiza la relacin entre estilo de liderazgo y la participacin del grupo.
Qu tipo de liderazgo es el que ms se emplea? ; y Cul es al que recurre
menos el subgrupo?
4. En qu forma afecta, el breve perodo de tiempo permitido para realizar la
tarea, a los diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo?
5. Cul es la relacin entre participacin y satisfaccin de los miembros del
subgrupo? Cules son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de
liderazgo y la satisfaccin de los miembros, a largo plazo como a corto plazo?
XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de seis

miembros para discutir. Estas son conducidas por el observador, quin distribuye
las copias de la hoja de Discusin del Juego Alfileres y Popotes a cada uno de
los participantes. (Treinta minutos).
XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO
HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en actuar tan autoritariamente como le sea posible. Es importante que
represente este estilo de liderazgo ante su grupo, sin informarle lo que est haciendo.Evite
aceptar cualquier sugerencia por parte de algn miembro del grupo. D ordenes sobre la
planeacin y la construccin. La estructura que va a ser elaborada, se har de acuerdo
a sus propias ideas.

HOJA DE TRABAJO
HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un lder que deja hacer lo que quieran a los integrantes del grupo
(manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su grupo. No deber
informarle lo que est haciendo. Evite hacer alguna sugerencia sobre, cmo qu van a hacer
o sobre quin lo har. Deje que cada miembro del grupo haga lo que quiera. La estructura se
har conforme a la idea del grupo.

HOJA DE TRABAJO

HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un lder lo ms democrtico posible, Es importante que represente
este estilo de liderazgo ante su grupo sin informarle lo que est haciendo.Cuando haga una
sugerencia usted, o algn miembro del equipo, pregunte cuantos estn de acuerdo antes de
poner en prctica cualquier idea. La estructura es el resultado de la idea del grupo.

HOJA DE TRABAJO PARA EL OBSERVADOR DEL EJERCICIO DE ALFILERES

Y POPOTES
Su tarea consiste en observar la actuacin del grupo, Usted no debe participar; ubquese
donde pueda observar la conducta de todos los miembros del grupo.
1. Quin fue el lder del grupo?
2. Describa el estilo de liderazgo. D algunos ejemplos del comportamiento que ilustren
este estilo.
3. Cite otras conductas que crea estn relacionadas con el estilo de liderazgo gerencial.
Anote el nombre del participante cuyas conductas considere estn ms cerca de ste
estilo y comportamiento.
4. Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos ejemplos del
comportamiento de los miembros del equipo que ilustren este clima. Escriba el
nombre de los miembros del grupo y haga notar su conducta especfica.
5. Describa la participacin o el nivel de compromiso, de los miembros del grupo, en
esta tarea.
6. D algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren la
participacin caractersticas de su grupo. Recuerde anotar los nombres de los
participantes y la conducta especfica de cada uno.
7. Despus de que la etapa de votacin se haya efectuado, dirigir una discusin de
treinta minutos sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su
responsabilidad informar de sus observaciones durante la discusin, pero evite
involucrarse en ella.

HOJA DE DISCUSIN DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES
GRUPO DE TRABAJO
1. Cmo se sinti al trabajar bajo el estilo de liderazgo de su lder?

2. Cmo se sinti al ser conducido bajo ese estilo?

3. Cules son las consecuencias de ese estilo de liderazgo: ventajas y desventajas?

(Use los datos que tiene y que corresponden a la fase de construccin).

4. Esta actividad, le recuerda alguna consecuencia de estilo de liderazgo? Cul es o

cules son?

5. Esta actividad muestra nuevos efecto, por el estilo de liderazgo? Cul es o cules
son?

DEL GRUPO TOTAL

1. Qu aprendimos de esta actividad?

2. Con relacin a su propio estilo de liderazgo Qu aprendi?

3. Que hemos aprendido en relacin con nuestro trabajo diario? Cmo podemos
aplicar lo que aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo?
4. Le hizo recordar esta actividad alguna consecuencia, de un estilo de liderazgo?
Cul fue o cules fueron?

5. Esta actividad le mostr nuevas ventajas del estilo de liderazgo? Cules son?

DINAMICA
EL LDER DE CIEGOS

http://gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/el_lider_de_ciegos.htm
l

OBJETIVO
Anlisis de los estilos de liderazgo.
Permite el estudio de la imparticin y recepcin de rdenes.
Explora los elementos emocionales involucrados en la resistencia o aceptacin del
mando.

TIEMPO:

MATERIAL:

Duracin: 60 Minutos

Fcil Adquisicin

TAMAO DEL GRUPO:

I.

Una mesa al centro del saln.

20 participantes.

II.

Jarras con agua y vasos.

LUGAR:

III.

5 vendas con sus broches.

Amplio Espacio

IV.

Masking Tape.

Un saln amplio bien iluminado

acondicionado para que los participantes

puedan formar subgrupos.

DESARROLLO
SIN FORMATO
I. El Facilitador solicita que diez voluntarios de entre los participantes pasen al
frente.
II. Se forman dos grupos de cinco personas cada uno.
III. Al primer grupo se le proporcionan cuatro vendas y al segundo slo una.
IV. Se les solicita que las vendas sean utilizadas para cubrir los ojos de tantas
personas como igual nmero de vendas le haya correspondido a cada grupo.
V. Las personas que hayan quedado sin vendas en cada grupo, jugarn el roll de
dirigentes de los ciegos.
VI. El Facilitador marca una cuadrcula en la superficie de la mesa central en
donde deposita cinco vasos con la boca hacia abajo y pone dos jarras con agua
sealando sus niveles a los lados de estos, correspondiendo cada jarra a un
grupo.
VII. La tarea de los grupos consiste en que los ciegos llenarn los vasos con agua
y los llevarn por todo el rededor del saln sin que nadie quite los estorbos que en
el camino hayan podido quedar. Toda esta accin ser dirigida por los no ciegos.
VIII. Al terminar la caminata de los ciegos, stos tienen que vaciar los vasos en
sus respectivas jarras y dejarlos tal y como los encontraron.
IX. Se verifica si hay discrepancia en los niveles iniciales de las jarras y se pasa a
analizar el proceso de la experiencia.
X. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar
lo aprendido en su vida.