A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ORGANIZACIONAL: SINNIMO DE XITO OU FRACASSO

Rafael de Souza Lima*

Flvia Ferreira dos Santos**

Resumo

Abstract

Este artigo prope-se em demonstrar a importncia

do Planejamento Estratgico Organizacional (PEO),
que um planejamento a curto, mdio e longo prazo,
a fim de auxiliar na gesto e tomada de deciso,
tendo como objetivos: descrever as etapas, os
benefcios e sua implementao. A metodologia
empregada a qualitativa e descritiva, sendo o artigo
fundamentado atravs revises bibliogrficas. O
estudo demonstrou que as organizaes que
idealizam o PEO, amenizam as possibilidades de
cometerem erros e potencializam as chances de
obterem xito em sua jornada.

This article sets out to demonstrate the importance of

Organizational Strategic Plan (PEO), which is a
short, medium and long term planning in order to
assist in the management and decision making, with
the following objectives: describe the steps, benefits
and its implementation. The methodology is the
qualitative and descriptive, and reasoned through
literature reviews. The study showed that
organizations idealize the PEO, minimizes the
chances of making mistakes and enhance the chances
of obtaining success on your journey.

Palavras-chave: benefcios; planejamento; estratgia.

Keywords: benefits; planning; strategic.

Ps-graduando do curso de MBA em Gesto Estratgica pela Universidade Norte do Paran (UNOPAR).
Especialista em Controladoria e Gesto de Tributos pelo Centro Universitrio Dinmica das Cataratas (UDC).
Bacharel em Administrao pela Faculdade Unio das Amricas (Uniamrica) de Foz do Iguau - PR. E-mail:
rafaellim@hotmail.com
**
Coordenadora do Curso de Administrao na Faculdade Educacional Medianeira (FACEMED). Mestre em
Estratgias e Organizaes pela Universidade Federal do Paran. E-mail: flavia@udc.edu.br
Revista Orbis Latina, vol.5, n1, janeiro-dezembro de 2015. ISSN: 2237-6976

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trata de selecionar as metas de um programa

e constituir uma interveno.

1. INTRODUO
Devido globalizao, avanos
tecnolgicos, diversidade de concorrentes e
a alta exigncia do mercado consumidor, se
faz necessrio que as organizaes, faam
um planejamento a curto, mdio e longo
prazo, a fim de maximizar as possibilidades
de xito em sua jornada. Este artigo tem por
objetivo, demonstrar a importncia de se
realizar
o
planejamento
estratgico
organizacional, e para tanto, ser descrito as
suas etapas, benefcios e a implementao
do mesmo.
Diante do cenrio atual,
necessrio que as empresas tenham
conscincia de quais so as suas foras e
fraquezas, para que possam enxergar as
oportunidades e ameaas mercadolgicas.
Nas ltimas dcadas foi constatado
um crescimento exponencial de estudos
sobre o planejamento estratgico, no qual
possvel, definir objetivos, traar metas e
estratgias para que a organizao alcance o
que foi predeterminado, obtendo sucesso
atravs de suas foras e habilidades,
mitigando erros e maximizando os acertos
em relao ao futuro. O PEO uma
ferramenta valiosa para auxiliar as
organizaes e os gestores no processo de
tomada de deciso.
A metodologia utilizada consistiu
em revises bibliogrficas, que segundo Gil
(2007, p. 44), " desenvolvida com base em
material
j
elaborado,
constitudo
principalmente de livros e artigos cientficos
[...],
h
pesquisas
desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes
bibliogrficas". No caso neste trabalho,
foram utilizados diversos autores da rea de
Planejamento Estratgico Organizacional,
oferecendo um respaldo cientfico para tal.
Segundo Roesch (2007, p. 154),
pesquisa qualitativa apropriada para a:
Avaliao formativa, quando se trata
melhorar a efetividade de um programa,
plano, ou mesmo quando o caso
proposio de planos, ou seja, quando

de
ou
da
se

Para Andrade (2009, p. 111),

pesquisa o conjunto de procedimentos
sistemticos, baseado no raciocnio lgico,
que tem por objetivo encontrar solues
para problemas propostos, mediante a
utilizao de mtodos cientficos.
E levando em considerao que um
dos objetivos deste trabalho demonstrar as
caractersticas do Planejamento Estratgico
Organizacional, o artigo tambm se
enquadra como sendo um estudo descritivo
(CERVO, BERVIAN e DA SILVA, 2010,
p. 62).
O trabalho se justifica em razo da
falta de conscientizao por parte de alguns
gestores, e levando em considerao
aplicabilidade do Planejamento Estratgico,
que contribui para o crescimento ordenado
de uma organizao, favorecendo a
atenuao dos erros no gerenciamento
organizacional. Portanto, o trabalho
demonstrar de maneira clara e objetiva a
necessidade de que as empresas tm a
necessidade de desenvolverem planos
estratgicos de acordo com a suas polticas,
diretrizes e valores organizacionais.
2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1 ESTRATGIA
A palavra estratgia proveniente
do grego strtegos, no incio referia-se a
uma posio do general no comando, mais
tarde designou "a arte do general",
significando a aplicao dos conhecimentos,
habilidades e atitudes em sua funo, ou
seja, na arte militar, foi na guerra, entre lutas
e batalhas que surgiu o conceito de
estratgia (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003,
p. 26).
De acordo com Certo e Peter (1993,
p. 17), estratgia " definida como o curso
de ao com as vistas a garantir que a

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organizao alcance seus objetivos", sendo

assim, subentende-se que a estratgia est
ligada aos meios pelos quais os objetivos
sero atingidos.
Segundo Pinheiro (2012, p. 459),
ao conceituar estratgia, descreve como
sendo uma:
Ao ou caminho mais adequado e,
preferencialmente, diferenciado, a ser
executado para alcanar os objetivos,
desafios e metas da empresa. importante
procurar
estabelecer
estratgias
alternativas para facilitar as alteraes dos
caminhos ou aes de acordo com as
necessidades. Em um contexto mais
amplo,
representa
o
melhor
posicionamento da empresa perante o seu
ambiente.

Para Chiavenato e Sapiro (2003, p.

39), "a estratgia precisa ser implantada.
Para ser bem-sucedida, a estratgia precisa
ser colocada em ao por todas as pessoas
da organizao em todos os dias em todas as
aes". As estratgias devem ser passadas e
repassadas para todos que compem a
empresa, com a finalidade de que tenham
conscincia de seus respectivos papis
(deveres e obrigaes). A estratgia define a
maneira pela qual a empresa se posiciona,
ou seja, a sua relao com o ambiente
"mercado". (HREBINIAK, 2006, P. 289).
Ainda na viso de Hrebiniak (2006, p. 289),
a estratgia no nvel empresarial, por
exemplo, as organizaes analisam as foras
da indstria, a concorrncia e suas prprias
habilidades para determinar a melhor
maneira de se posicionar e competir.
No ponto de vista do Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010, p. 67), as
estratgias devem:
1. Resultar de um processo controlado e
consciente de planejamento formal,
decomposto em etapas distintas, cada
uma delineada por checklists9;
2. A responsabilidade por todo o processo
est, em princpio, com o executivo
9

Palavra de lngua inglesa que significa: lista de

coisas que devem ser conferidas.

principal; na prtica, a responsabilidade

pela execuo est com os planejadores;
3. As estratgias surgem prontas deste
processo, devendo ser explicitadas para
que possam ser implantadas por meio da
ateno detalhada a objetivos, oramento,
programas e plano operacionais.
Todos
os
componentes
da
organizao so corresponsveis pelo
sucesso ou fracasso das estratgias, isto
significa que os que diferenciam, o nvel
de responsabilidade de cada um, por
exemplo, o que delegado a um executivo,
no ser o mesmo para um colaborador da
rea ttica ou operacional. Todos so
participantes, e tem uma relao direta ou
indiretamente com o desenvolvimento e
implementao das estratgias.
Para Certo et al (2005, p. 11), a
estratgia " definida como um curso de
ao para garantir que a organizao alcance
seus objetivos".
De acordo com Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) apud Escrivo
(2007,p. 4), h dez paradigmas de escolas
estratgicas, estas, so apresentadas na
Figura 1.
Tendo como base as ideias dos autores
supracitados,
compreende-se
que

importante definir objetivos, metas e os

planos de aes para que a organizao
consiga atingi-los, contudo, necessrio que
o gestor esteja atento ao cenrio em que a
organizao est inserida, pois h a
possibilidade de surgir situaes adversas
forando-o a readequar o que foi planejado.
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento j est intrnseco
ao ser humano, desde as atividades mais
bsicas at as mais complexas, possvel
constatar que h uma racionalidade das
etapas, caminhos e possibilidades para
desenvolver ou realizar algo, e no
diferente quando se refere empresa.

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Segundo Maximiano (2000, p.

175), o planejamento definido como sendo
uma:
Ferramenta que as pessoas e organizaes
usam para administrar suas relaes com o
futuro. uma aplicao especfica do
processo decisrio. As decises que
procuram, de alguma forma, influenciar o
futuro, ou que sero colocadas em prtica
no futuro, so decises de planejamento.

Na perspectiva de Robbins e
Decenzo (2004, p. 6), o planejamento tem
relao com as metas organizacionais, pois
estabelece estratgias para chegar a elas e
contribui para interao e coordenao das
atividades, sendo assim, o planejamento
administrao das aes presentes que
influenciaro os resultados das corporaes.
De acordo com Robbins e Decenzo
(2004, p. 55), "o planejamento reduz a
incerteza, forando os gerentes a olhar para
frente, antecipar as mudanas, a considerar
os impactos destas e a elaborar respostas
apropriadas", todas as aes presentes
impactaro no futuro, por isso, necessrio
antecipar-se aos fatos ou acontecimentos.
No ponto de vista de Robbins (2003,
p. 116) o planejamento:
Compreende a definio das metas de uma
organizao, o estabelecimento de uma
estratgia global para alcanar essas metas e
o desenvolvimento de uma hierarquia de
planos abrangentes para integrar e
coordenar atividades. Diz respeito, portanto,
aos fins (o que ser feito) e tambm aos
meios (como ser feito).

Para Oliveira (2007, p. 15), o

planejamento dividido em nveis
hierrquicos, so eles: planejamento
estratgico, ttico e operacional. Como
possvel
visualizar
na
pirmide
organizacional, demonstrada na Figura 2.
1. Planejamento estratgico: Processo
administrativo
que
proporciona
sustentao metodolgica para se

estabelecer a melhor direo a ser

seguida pela empresa;
2. Planejamento ttico: Tem por
objetivo otimizar determinada rea
de resultado e no a empresa como
um todo;
3. Planejamento operacional: Pode
ser
considerado
como
a
formalizao, principalmente atravs
de
documentos
escritos,
das
metodologias de desenvolvimento e
implementao
estabelecidas.
Portanto, nessa situao tem-se,
basicamente os planos de ao ou
planos operacionais.
Tendo um panorama sobre o tema,
sugerido aos gestores que analisem o
presente e vislumbre o futuro, preparando-se
para atingir os objetivos organizacionais
com competncia e sagacidade de acordo
com o Planejamento Estratgico, o qual tem
relao com organizao lgica de aes, a
fim de atingir ou realizar algo previamente
determinado. Para Robbins (2003, p. 116), o
planejamento estratgico so "planos que se
aplicam organizao como um todo,
estabelecendo seus objetivos globais e
posicionando-a em termos do ambiente".
No ponto de vista de Drucker apud
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), o
planejamento estratgico :
O processo contnuo de, sistematicamente e
com o maior conhecimento possvel do
futuro contido, tomar decises, atuais que
envolvem risco; organizar sistematicamente
as atividades necessrias execuo dessas
decises e, atravs de uma retroalimentao
organizada e sistemtica, medir o resultado
dessas decises em confronto com as
expectativas alimentadas.

O planejamento estratgico est

interligado aos objetivos organizacionais, de
curto, mdio e longo prazo, e isto, interfere
diretamente nos rumos que a corporao,
pode, ou deve aderir.
De acordo com Certo e Peter (1993,
p. 8), "h algumas responsabilidades da

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administrao estratgica que contribuem"

para a criao de um planejamento
estratgico, estas, podem ser analisadas na
Figura 3.
Para Oliveira (2014, p. 17), o
planejamento estratgico normalmente de:
Responsabilidade dos nveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto reformulao
de objetivos quanto seleo dos cursos de
ao - estratgias - a serem seguidos para
sua consolidao, levando em conta as
condies externas e internas empresa e
sua evoluo esperada.

Todas as organizaes operam em

um macroambiente, que definido pelos
elementos mais gerais no ambiente externo
que
possam
influenciar
decises
estratgicas.
Apesar de uma equipe de executivos
de ponta poder ter foras e ideias internas
singulares sobre os seus objetivos, ela deve
considerar fatores externos antes de agir
(BATEMAN; SNELL 2011, p. 47).
No planejamento estratgico, so
realizadas s anlises dos ambientes (interno
e externo), o estabelecimento das normas e
diretrizes, formulao e implementao das
estratgias corporativas e o controle, que o
monitoramento peridico, afim de, analisar
se o que foi planejado est em sendo
executado.
H diversas vantagens e benefcios
que
o
Planejamento
Estratgico
Organizacional oferece para as empresas, de
acordo com Certo e Peter (1993, p. 11), as
empresas que adotam um planejamento
estratgico, podem fazer com que seus
colaboradores se comprometam com as
realizaes das metas organizacionais de
curto, mdio e longo prazo, porm, vale
ressaltar que interessante que eles
participem da constituio das mesmas.
Segundo Robbins (2003, p. 119) o
planejamento traz alguns benefcios para a
empresa, pois est:

Relacionado ao maior crescimento de

vendas e receita, lucros mais elevados,
maior retorno sobre os ativos e outros
resultados financeiros positivos. Em
segundo lugar, a qualidade do processo de
planejamento e a implementao adequada
dos planos provavelmente contribuem mais
para o melhor desempenho do que a
extenso do planejamento. Em terceiro, os
gerentes
aprenderam
a
introduzir
flexibilidade por meio da criao de planos
de contingencia que contemplam cenrios
alternativos
e
da
abordagem
do
planejamento mais um processo contnuo do
que como uma atividade realizada uma vez
por ano. Quarto [...], nenhum sistema de
planejamento pode substituir a perspiccia
criativa e intuitiva.

No ponto de vista de Barney e

Hesterly (2007, p.10), a administrao
estratgica permiti que a organizao eleja e
execute uma estratgia, e que gere vantagem
competitiva, esta por sua vez, diz respeita a
capacidade de gerar maior valor econmico
do que a concorrncia, destacando-se no
mercado, consequentemente, a vantagem
competitiva a "diferena entre o valor
econmico que ela consegue criar e o valor
econmico que suas rivais conseguem
criar".
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2010, p. 67), "o principal papel da
estratgia mapear o curso de uma
organizao para que ela navegue coesa em
seu ambiente". Promove a direo das
atividades, propiciando aos colaboradores
uma forma detalhada para compreender a
sua organizao e diferenci-la das outras, a
estratgia tambm, simplifica e facilita a
ao.
2.3. MODELOS DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO ORGANIZACIONAL
A seguir so apresentados os
modelos de Planejamento Estratgicos
Organizacionais, cada um com as suas
peculiaridades. O primeiro modelo de

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Gluck, Kaufman e Walleck (1980) apud

Certo et al (2005, p. 17), como pode ser
analisado na Figura 4.
A administrao estratgica segundo Certo
et al (2005, p. 17), um processo:
Contnuo e interativo para a manuteno da
organizao como um todo integrado de
forma apropriada a seu ambiente. Esse
processo envolve anlise do ambiente,
estabelecimento
de
diretrizes
organizacionais, formulao da estratgia,
implementao da estratgia e controle
estratgico.

Como foi analisado na Figura 4,

necessrio que a organizao desenvolva um
PEO, com: sistema de valor, oramentos,
previses e provises futuras, pensando
estrategicamente para criar e desenvolver
sistematicamente o futura da empresa.
O segundo modelo ilustrado na
Figura 5 mais compacto e foi criado pelo
professor Carlos Matus apud Dagnino et al
(2002, p. 82). O planejamento estratgico
composto por quatro momentos (etapas), so
elas: diagnstico (I), formulao (II),
estratgia (III) e operao (IV), O
diagnstico refere-se a explicar "a realidade
sobre a qual se quer atuar ou mudar; a
formulao expressa a situao futura
almejada; no terceiro momento a estratgia
que tem como objetivo verificar a
viabilidade do projeto arquitetado e
demonstrar a maneira de implement-lo, por
fim, o quarto momento a operao, ou
seja, parte prtica do planejamento, onde
executado.
O terceiro modelo de Planejamento
Estratgico Organizacional foi elaborado
por Kaplan e Norton (2008, p. 71), como
pode ser observado na Figura 6.
Basicamente dividido em seis
etapas: a primeira o desenvolvimento da
estratgia, atravs de anlises e formulaes,
de acordo com as normas, diretrizes e
valores organizacionais; a segunda o
planejamento da estratgia, atravs de

mapas estratgicos e BSC10; a terceira

identificada como sendo o alinhamento da
estratgia, atravs de desdobramentos do
mapa em unidades de negcio e de apoio; a
quarta por sua vez aborda o planejamento
das operaes, de como as atividades
empresariais so desenvolvidas, com
melhoria dos processos, alocaes de
recursos e oramentos; a quinta etapa o
monitoramento, o controle, atravs de
avaliaes (peridicas) estratgicas e das
operaes; e a sexta e ltima so os testes e
adaptaes, anlise dos dados, correlaes
estratgicas e se necessrio o desenvolvendo
de novas estratgias.
O
planejamento
estratgico
normalmente idealizado, em princpio,
como de longo prazo, pois o resultado de
um trabalho em equipe da administrao
organizacional, o qual se concretiza por
meio da definio dos objetivos que devem
ser alcanados (OLIVEIRA, 2014, p.23). Na
sequncia, o quarto modelo de planejamento
estratgico organizacional desenvolvido por
Oliveira, como pode ser analisado na Figura
7.
O planejamento inicia-se a partir da
"viso" e dos "valores", a viso
basicamente aonde a empresa quer chegar
e como ela quer estar. Segundo Bateman e
Snell (2011, p. 391), viso uma imagem
mental de um estado futuro possvel e
desejvel para a organizao, porm para
Chiavenato (2004, p. 66) a viso estabelece
uma identidade comum quanto aos
propsitos da organizao para o futuro, a
fim de orientar o comportamento dos seus
membros quanto ao destino que a
organizao deseja construir e realizar.
Para Cury (2005, p. 287) valor
conceituado como sendo um:
10

Balanced Scorecard uma ferramenta do

planejamento estratgico na qual se tem claramente
definidas as metas e estratgias, visando medir o
desempenho empresarial atravs de indicadores
quantificveis e verificveis

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Conjunto daquilo que a fora de trabalho

julga positivo ou negativo numa
organizao constitui o sistema de valores
da organizao. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependncia entre eles;
valores podem estar refletidos nas normas,
mas, de qualquer forma, pressupem se a
norma boa ou ruim, uma vez que h
avaliao.

Os valores so os norteadores das

condutas organizacionais, os padres ticos
e morais que servem como guia para os
comportamentos de todas as esferas,
estratgico, ttico e operacional.
Tendo a "viso" e os "valores" bem
definidos, necessrio realizar uma anlise
no ambiente interno (foras e fraquezas), e
externo (oportunidades e ameaas), no
ambiente
externo
verificado
as
oportunidades que podem ser exploradas,
como por exemplo: as vantagens
competitivas em relao aos concorrentes.
Com relao s ameaas, estas so os fatores
que podem impactar negativamente a
organizao, prejudicando as oportunidades.
Quanto misso, ela representa o
que a organizao se props a ser, ou seja, a
razo pela qual ela existe.
Para Chiavenato (2004, p. 62), a
misso : uma incumbncia que se recebe.
[...] representa a razo da existncia de uma
organizao. Significa a finalidade ou
motivo pelo qual a organizao foi criada e
para que ela deve servir.
Na sequncia so definidos os
propsitos atuais e futuros, e a postura
estratgica definida como sendo a maneira
pela qual ela se comporta perante seus
concorrentes e ao mercado em geral.
A partir dos detalhes dos
propsitos, cenrios e da postura estratgica,
do subsdios para o desenvolvimento das
macroestratgias e macropolticas, que
orientaro a formalizao de objetivos gerais
e funcionais, estabelecendo os desafios e
metas.
Quantificados os desafios e metas,

estes auxiliaro o desenvolvimento das

estratgias e polticas capazes de tirarem
proveito dos pontos fortes e oportunidades e
amenizar ou extinguir os pontos fracos e
ameaas da empresa e que devem ser
traduzidas em projetos e planos de ao,
destinados a orientar a operacionalizao do
plano estratgico por intermdio do
oramento e outros planejamentos da
empresa.
O
modelo
de
Planejamento
Estratgico proposto por Oliveira bem
completo e pode ser implementado por
diversas empresas, o que pode interferir em
sua implementao ser a preciso das
informaes. O PEO, vital para a
sobrevivncia
e
manuteno
das
organizaes, seja, pequena, mdia e de
grande porte, ele importante, pois, cria
alternativas gerenciais, possibilita que a
empresa mantenha maior interao com os
ambientes,
facilita
a
funo
da
administrao, o desenvolvimento de
processos, identifica as reas que exigem
decises e garante a devida ateno elas.
3. CONSIDERAES FINAIS
O presente artigo demonstrou a
importncia
da
formalizao
do
Planejamento Estratgico Organizacional
(PEO) e seus benefcios, que contribuem
para o crescimento ordenado das
corporaes, maximizando as possibilidades
de xito, para desenvolv-lo, os gestores
devem conhecer as oportunidades e as
ameaas mercadolgicas, bem como, as
fraquezas e foras da organizao, alis, o
PEO considerado uma ferramenta de apoio
s decises empresariais, sendo assim, se a
organizao no possui estratgias claras e
definidas para todos que a compe,
dificilmente
obtero
sucesso
no
desenvolvimento destas, pois todos devem
estar cientes e comprometidos de seus
respectivos papis.

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A
implementao
do
PEO,
dependem de todos, no somente da esfera
estratgica, mas tambm do ttico e
operacional, portando, alm de desenvolver,
necessrio que o gesto saiba implementlo de forma coerente, a fim de atender as
necessidades
organizacionais
e
mercadolgicas.
Segundo Certo e Peter (2005, p.
101), uma organizao para atingir seus
objetivos, ela deve no somente arquitetar,
mas tambm implementar o seu PEO, Se
uma dessas tarefas for malfeita, provvel
que o resultado ocasione uma falha na
estratgia global.
O
planejamento
estratgico
organizacional no pode ser engessado, pois
haver situaes adversas forando o gestor
a tomar decises no programadas, portanto,
necessrio estar atendo nos ambientes
interno e externo, e por fim, o Planejamento
Estratgico Organizacional necessrio e
vital para a manuteno de uma empresa,
pois, atravs dele, possvel monitorar toda
a organizao, e direcionar suas foras para
a concretizao de seus objetivos e metas.

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Figura 1: Sntese das Escolas e Suas Configuraes.

CATEGORIA

ESCOLAS

PROCESSOS

CARACTERSTICAS

Design

Concepo e adaptao

Processo conceitual,
consciente e deliberado.
Estratgia como adequao
de foras e fraquezas internas
com ameaas e
oportunidades.

Planejamento

Formalizao

Posicionamento

Analtico

Cognitiva

Mental
(criao)

Aprendizagem

Aprendizagem (emergente)

Poder

Poltico
(negociao)

Ambiental

Reativo

Empreendedora

Visionrio
(previso)

Cultural

Coletivo

Configurao

Transformao e integrao

Prescritiva

Descritiva

Prescritiva/Descritiva

Requer procedimentos
formais e estruturados.
Anlises formalizadas e
escolha deliberada da
posio.
Processo individual informal
e intuitivo.
Processo emergente que
surge com o aprendizado do
estrategista.
Interesses coletivos so
negociados e desvendados
nos mbitos macro e micro.
As caractersticas ambientais
definem a estratgia.
Centralizao no lder e em
sua viso.
Processo social e interativo
influenciado pela cultura da
organizao.
Processo de transformao
resultante de uma sntese das
escolas anteriores.

Fonte: Mintzberg et al. (2000) apud Escrivo et al. (2007, p. 4).

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Figura 3: Responsabilidades na administrao estratgica

Funes
Definir a misso
Formular a filosofia da
companhia

Caractersticas
Definir a respeito do negcio a que a companhia ou diviso deve dedicar-se e outros assuntos
fundamentais que iro guiar e caracterizar o negcio, tal como crescimento contnuo. Uma
misso normalmente duradora e infinita.
Estabelecer crenas, valores, atitudes e normas.

Estabelecer polticas

Decidir a respeito de planos de ao para guiar o desempenho de todas as principais atividades e

levar a estratgia de acordo com a filosofia da companhia.

Estabelecer objetivos

Decidir a respeito do empreendimento alvo dentro de um intervalo de tempo definido. Objetivos

tm escopos mais especficos do que a misso e so projetados para ajudar na montagem de
planos operacionais e levar a cabo a estratgia.

Desenvolver a estratgia

Desenvolver conceitos, ideias e planos para alcanar os objetivos com xito e enfrentar e vencer
a concorrncia. O planejamento estratgico faz parte do processo de planejamento global que
inclui planejamento administrativo e operacional.

Planejar a estrutura da
organizao

Desenvolver o plano da organizao e as atividades que ajudem as pessoas a trabalhar em

equipe, realizando essas atividades de acordo com a estratgia, filosofia e poltica.

Providenciar pessoal

Recrutar, selecionar e desenvolver o pessoal para ocupar posies no plano da organizao.

Estabelecer
procedimentos

Determinar e prescrever como todas as atividades importantes e peridicas sero realizadas.

Fornecer instalaes

Fornecer organizao, equipamentos e outras instalaes fsicas requeridas para a realizao.

Fornecer capital

Assegurar-se de que o negcio tenha o dinheiro e o crdito necessrios ao capital de giro e s

instalaes fsicas.

Estabelecer padres

Estabelecer medidas de desempenho que possibilitaro ao negcio atingir seus objetivos de

longo prazo com sucesso.

Estabelecer programas de
Desenvolver programas e planos de atividades administrativas e de uso de recursos de acordo
administrao e planos
com a estratgia, poltica, procedimentos e padres estabelecidos.
operacionais
Fornecer fatos e valores para ajudar pessoas a seguir a estratgia, poltica, procedimentos e
Fornecer informaes de
programas; manter a fora de trabalho interna e externa ao negcio; medir o desempenho global
controle
da companhia em relao aos planos e padres estabelecidos.
Manter o pessoal ativo

Comandar e motivar pessoas a agir de acordo com a filosofia, poltica, procedimentos e padres,
realizando os planos de companhia.

Fonte: Marvin Bower, The Will to Manage: Corporate Sucess Through "Programmed Management" (New York:
McGraw-Hill, 1986), pgs. 17-18. Reproduo permitida apud Certo e Peter (1993, p.10).
Nota: Adaptado pelo autor.

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Recebido em 16/03/2015
Aprovado em 21/05/2015

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