PDP DocDN ModeloEcon

MODELO PER1
Anlisis del Modelo Econmico-Financiero

Borrador
Autores:
Nimmk Corp.
Lima Per
Mayo 2015
Documento preparado en el marco de la Asesora que Nimmk ha brindado a ASBANC en el

desarrollo de la propuesta de Modelo Per.
Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)
Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk
Pg. 1
CONTENIDO
Pg
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................... 4

DEFINICIONES ................................................................................................................................ 8
1.
2.
MERCADO ACTUAL ............................................................................................................... 11

1.1.
SITUACIN ACTUAL DEL PAS EN INCLUSIN FINANCIERA ............................................. 11
1.2.
SITUACIN ACTUAL DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN ............................................... 13
1.3.
MERCADO POTENCIAL DE PRODUCTOS......................................................................... 17
MODELO DE NEGOCIO ......................................................................................................... 22

2.2.
ESTRUCTURA DEL NEGOCIO .......................................................................................... 23
2.3.
CLIENTES POBLACIN NO BANCARIZADA ................................................................... 25
2.4.
ECOSISTEMA DEL NEGOCIO .......................................................................................... 26
2.5.
AMBIENTE COMPETITIVO ............................................................................................. 42
3.
ESTRATEGIA DE VENTAS ....................................................................................................... 45
4.
PLATAFORMA TECNOLGICA ............................................................................................... 48
5.
RIESGOS, LENTIFICADORES E IMPULSADORES DEL NEGOCIO ................................................ 50
6.
7.
5.1.
ANLISIS DEL RIESGO DIRECTO BILLETERA MVIL ...................................................... 50
5.2.
ANLISIS DEL RIESGO ASOCIADO BILLETERA MVIL .................................................... 53
5.3.
IMPULSADORES DEL NEGOCIO ...................................................................................... 57
MODELO FINANCIERO .......................................................................................................... 58

6.1.
SUPUESTOS DEL MODELO FINANCIERO......................................................................... 61
6.2.
REGISTRO Y ACTIVACIN DE CANALES Y USUARIOS ...................................................... 64
INFORMACIN DE PRODUCTOS............................................................................................ 65
7.1.
LISTA DE PRODUCTOS ................................................................................................... 65
7.2.
HOJA DE RUTA .............................................................................................................. 66
7.3.
USO DE PRODUCTOS..................................................................................................... 67
7.4.
ADOPCIN DE PRODUCTOS .......................................................................................... 67
7.5.
MARKET SHARE POR PRODUCTO .................................................................................. 68
7.6.
VOLMENES POR TRANSACCIN .................................................................................. 69
7.7.
COMISIONES COBRADAS............................................................................................... 70
7.8.
COMISIONES PAGADAS................................................................................................. 70
8.
INGRESOS DEL MODELO ....................................................................................................... 71
9.
COSTOS DEL MODELO .......................................................................................................... 73
10. ANLISIS FINANCIERO DEL MODELO..................................................................................... 75

11. BENEFICIOS A LOS SOCIOS .................................................................................................... 77
Pg. 2
12. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DEL MODELO.............................................................................. 78

13. ANLISIS DEL PEOR ESCENARIO POSIBLE (WORST CASE SCENARIO) ...................................... 80
14. IMPACTO SOCIO ECONMICIO AMBIENTAL Y REPUTACIONAL ........................................ 82
14.1.
IMPACTO AMBIENTAL ............................................................................................... 82
14.2.
IMPACTO SOCIAL ...................................................................................................... 86
14.3.
IMPACTO ECONOMICO ............................................................................................. 87
14.4.
EFECTO REPUTACIONAL ............................................................................................ 89
15. CONCLUSIN........................................................................................................................ 90
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 91
Pg. 3
RESUMEN EJECUTIVO
ASBANC a partir de una iniciativa conjunta de sus agremiados ha decidido desarrollar un proyecto
denominado Modelo Per para generar una plataforma comn, interoperable, inclusiva y abierta
para la realizacin de operaciones con Dinero Electrnico (DE). Modelo Per da cuenta del
compromiso de ASBANC y sus agremiados con el desarrollo de ms y mejores canales de atencin
y productos y servicios financieros que promuevan procesos masivos de inclusin financiera en el
Per.
Necesidad de bancarizacin. Actualmente en el Per una gran parte de la poblacin no se
encuentra bancarizada. Esto es una preocupacin tanto para el gobierno como para las
instituciones financieras, ya que la bancarizacin logra reducir los ndices de pobreza de un pas
mediante la inclusin financiera de las personas menos favorecidas econmicamente.
Contexto favorable. El Per cuenta con un entorno favorable para el desarrollo y adopcin de
iniciativas orientadas a lograr mayor inclusin financiera. El Per es un pas en pleno desarrollo,
cuenta con ms de una dcada de crecimiento econmico sostenido, con bajos niveles de inflacin
y sustantivas reducciones en la pobreza. El sector financiero peruano es slido, rentable y
sostenible, y est compuesto por distintos tipos de entidades reguladas que le permite atender de
manera simultnea a segmentos microfinancieros como corporativos. La regulacin peruana y
nuestro regulador, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, ha sido reconocido por su calidad
y buen desempeo. Adicionalmente, por sexto ao consecutivo el Per ha sido reconocido como
el pas con mejor entorno para el desarrollo de las microfinanzas.
Inclusin financiera, tarea en marcha. Si bien el contexto y el desarrollo del sistema financiero son
favorables y se traducen en crecientes niveles de inclusin financiera estamos an muy lejos de
contar con niveles de acceso y uso de servicios financieros para la gran mayora de la poblacin. Si
bien los ratios de crdito y depsito sobre PBI han pasado de 21% a 30% y 22% a 31%,
respectivamente, en la ltima dcada, y los puntos de atencin por cada 100 mil habitantes
pasaron de 13 a 130 entre el ao 2000 y el 2013, todava tenemos rezagos en materia de inclusin
financiera. Actualmente, solo el 21% de la poblacin tiene una cuenta de ahorros y menos del 9%
de los adultos deja dinero en una cuenta en una entidad financiera; el 13% de los adultos tiene un
crdito en una entidad financiera y menos del 3.5% tiene un seguro (THE WORLD BANK, 2011). Del
mismo modo, la presencia del sistema financiero es mayor en el territorio, pero aun con vacos.
Segn la SBS, el nmero de distritos con presencia del sistema financiero pas de 451 en 2007 a
715, con lo cual ms de 1000 distritos aun no tienen presencia.
El Per est comprometido como pas en desarrollar procesos sostenidos de inclusin financiera,
con ese propsito est preparando una Estrategia Nacional, formulando agresivos programas
como parte de las actividades de distintos sectores del Estado y realizando importantes esfuerzos
para educar financieramente a distintos colectivos. Como parte de estos compromisos y acciones,
en enero de 2013 se aprob una Ley para normar el uso de dinero electrnico para la inclusin
financiera y se dieron luego las reglamentaciones complementarias (ver recuadro).
Pg. 4
Modelo Per: Plataforma para el uso de dinero electrnico

En respuesta al diagnstico y oportunidades existentes para la inclusin financiera, y dadas las
innovaciones que han facilitado la penetracin de telefona mvil en el Per, en todos los niveles
socioeconmicos y mbitos geogrficos, el conjunto de bancos privados, agremiados en ASBANC,
decidi generar un nuevo canal, transaccional al inicio, para apoyar los procesos de inclusin
financiera. A partir de las lecciones y desarrollos en otros pases de este tipo de iniciativas y
tomando ventaja de la legislacin sobre el tema dada en el Per, se opt por implementar una
plataforma interoperable, inclusiva, multi-tenencia para permitir a todos los intermediarios
interesados en usar dinero electrnico llegar a los peruanos y peruanas no bancarizados con un
nuevo canal a partir del uso de la infraestructura de telecomunicaciones.
El objetivo de ASBANC y sus agremiados es desarrollar un nuevo canal transaccional que permita
al sistema financiero y a otros actores llegar con servicios financieros y de pago a la poblacin no
bancarizada y sub bancarizada sin la necesidad de contar con presencia fsica para la atencin. Se
busca ofrecer un canal que permita el uso de billeteras o monederos electrnicos y el acceso de
vastos segmentos de la poblacin a una amplia gama de servicios financieros y de pagos a travs
del uso de cuentas de ahorro simplificadas. Se busca generar una solucin transaccional que aada
valor a los servicios existentes actualmente, pero sobre todo que ofrezca servicios seguros,
transparentes, de bajo costo y accesibles a los grupos tradicionalmente excluidos del acceso al
sistema financiero.
Adicionalmente, se apuesta por desarrollar un canal transaccional que permita reducir la
informalidad y la inseguridad a travs de la disminucin del uso de efectivo como medio de pago
en nuestro pas.
La plataforma de dinero electrnico es una esfuerzo colectivo que parte de un esfuerzo de
colaboracin competitiva entre los oferentes de billeteras electrnicas y con ello productos cada
vez ms asequibles y adaptados a las necesidades de los clientes, en particular aquellos de
menores recursos.
Pg. 5
Los socios del Modelo Per. Si bien la iniciativa se origina como un proyecto de los bancos
agremiados en ASBANC, que firman un Memorandum de Entendimiento para consolidar su
acuerdo y compromiso con el proyecto, se conviene que la plataforma ser un canal abierto y sin
barreras de entrada para permitir que otros actores se vinculen al esfuerzo. As las dos principales
asociaciones de entidades microfinancieras, ASOMIF (Asociacin de Entidades Microfinancieras) y
FEPCMAC (Federacin de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito), se han adherido al proyecto, al
igual que el principal banco pblico, el Banco de la Nacin. La plataforma en construccin tambin
podr ser utilizada por las Empresas Emisoras de Dinero Electrnico (EEDE) que se acrediten ante
la SBS y otros actores que se sumen al ecosistema del dinero electrnico.
El financiamiento del Modelo Per. El Modelo Per, ser financiado por el colectivo de entidades
participantes y representa el mayor esfuerzo colectivo de los intermediarios financieros formales
del pas a favor de la inclusin financiera. El Modelo Per no se limita a la provisin de una
solucin tecnolgica, sino a una intervencin que implica adems un esfuerzo sostenido para el
desarrollo y aseguramiento de un ecosistema conducente a la inclusin financiera, incluyendo
esfuerzos a favor de procesos masivos de educacin financiera.
Los supuestos de partida. Se trata de una iniciativa a 5 aos, iniciando su fase pre operativa en
2014. Modelo Per propone una fase piloto durante el primer semestre de 2015 y el inicio de
operaciones comerciales a mitad de 2015. Esperando que en 2017 la plataforma alcance niveles de
sostenibilidad financiera. Se ha estimado que al final del primer semestre de operacin se tendrn
alrededor de 80 mil billeteras electrnicas activas, con un promedio de 3 transacciones monetarias
al mes. Para el final de ao 5, se estima tener 2.1 millones de billeteras activas, cada una de las
cuales realiza en promedio 7 transacciones monetarias al mes.
Respecto a los servicios brindados a travs de las billeteras electrnicas se han considerado
aquellos con mayor demanda por parte de la poblacin no bancarizada, partiendo de un conjunto
acotado de servicios que incluyen transferencias entre personas (P2P), cash in/out, pago de
servicios (electricidad, agua, etc.), recargas de telefona mvil, entrega de subsidios pblicos (FISE,
programas sociales) y pagos de tributos en el rgimen simplificado (RUS de SUNAT). Ao a ao se
ir ampliando gradualmente el nmero y tipo de transacciones que se pueden hacer utilizando la
billetera electrnica. Al final del ao 5, se espera que adems de los servicios mencionados se
puedan hacer compras en todo tipo de establecimientos, recargas para transporte pblico, giros,
pago de remuneraciones y otros beneficios a trabajadores, pago de crditos, remesas
internacionales, etc.
Para lograr el objetivo y las metas fijadas se requiere del diseo, implementacin, desarrollo y
aseguramiento de todo el ecosistema del dinero electrnico, y para ello de la participacin
articulada de mltiples actores. Actores del sistema financiero, del sector pblico y empresas de
muy variado tipo. Adicionalmente se requieren de esfuerzos colectivos de educacin financiera y
de informacin al pblico objetivo. Por lo expuesto el Modelo Per tiene una agresiva poltica de
construccin de alianzas con todos los participantes del ecosistema.
Para el desarrollo de la solucin tecnolgica que viabilice la plataforma y su operacin con
servicios con altos estndares de calidad y seguridad, se ha seleccionado como aliado del proyecto
a Ericsson.
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Se ha diseado el modelo institucional sobre la cual operar la plataforma. Para honrar el

compromiso de generar una solucin de industria orientada a lograr y asegurar procesos masivos
de inclusin financiera, se requiere de una institucionalidad gil y con claras reglas de gobierno y
operacin. Se han debatido tres alternativas de modelo: mantener la iniciativa como un proyecto
especial del gremio bancario (un proyecto de ASBANC), que el Modelo Per sea asumido por la
fundacin que posee ASBANC para la promocin de la inclusin financiera (CEFI, entidad sin fines
de lucro) o que se genere una nueva entidad, propiedad de las entidades financieras participantes
en la plataforma (con o sin fines de lucro), siendo sta ltima ms optada.
Para lograr el inicio de operaciones del Modelo Per en el segundo semestre de 2015 se han
realizado actividades claves tales como la firma del contrato con el proveedor de la solucin
tecnolgica, Ericsson y la aprobacin final del modelo de negocio y el modelo econmicofinanciero. Desde el mes de julio se est discutiendo con cada uno de los intermediarios su inters
en participar en la fase inicial de la plataforma para definir las condiciones y requisitos a cumplir. A
Diciembre del 2014 contamos con cartas de intencin de 10 instituciones financieras. Nos
encontramos en proceso de definir el grupo de entidades participantes de la fase inicial, para
iniciar las integraciones de cada uno a la plataforma. El Modelo Per se ha propuesto realizar un
piloto comercial entre marzo y abril de 2015.
Se ha definido el arreglo institucional y de gobierno que soportar la implementacin del
proyecto, para iniciar la fase de implementacin y desarrollo de dicho arreglo (constitucin legal,
documentos internos, etc.). La meta es contar con la institucionalidad operativa del Modelo Per
completa antes de la emisin de la primera billetera electrnica.
Se est definiendo la estrategia comunicacional y la marca comn que identificar al nuevo canal
transaccional (billeteras electrnicas del Modelo Per). Se ha preparado un plan estratgico que
contempla el desarrollo del ecosistema, el mercadeo del nuevo canal, el establecimiento de
alianzas con los actores del ecosistema y la propuesta de valor para cada uno de los stakeholders,
el plan de ventas de Billeteras Electrnicas (adquisicin, activacin y promocin del uso) y de
desarrollo de Canales de Distribucin, los modelos de pricing (fees y comisiones), el plan de
educacin financiera y tecnolgica que debe acompaar el lanzamiento de la plataforma, el diseo
de los KPI que permitirn monitorear, evaluar y realizar mejoras al negocio.
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DEFINICIONES
Sistema financiero formal: Se conforma por las entidades supervisadas que estn vigiladas por la
autoridad competente del pas en su operacin.
Persona Bancarizada: Es aquel individuo que utiliza activamente los servicios del sistema
financiero formal.
Persona Sub-bancarizada: Es una persona que solo tiene una cuenta de ahorros y que
principalmente la utiliza para retirar el dinero que percibe.
Persona no bancarizada: Es aquel que est excluido del sistema financiero formal. (Ver razones de
exclusin).
Inclusin financiera: Este trmino lo podemos definir como el acceso y uso por parte de la
poblacin a servicios financieros de calidad, sobrepasando la lnea de la subancarizacin y
percibiendo beneficios por los productos que adquiere.
Elementos de la inclusin financiera:
-
Acceso: Es la capacidad de la poblacin para adquirir productos y servicios financieros,

pasando los filtros de gestin del riesgo y rentabilidad (Alarcn, Flores, Ormazabal, Vera, &
Yez, 2013).
Uso: Se refiere a la continuidad de los clientes en la utilizacin del producto o servicio

(Alarcn, Flores, Ormazabal, Vera, & Yez, 2013).
Calidad: Es la capacidad del servicio para cumplir con las necesidades del consumidor
(Alarcn, Flores, Ormazabal, Vera, & Yez, 2013).
Bienestar: Se refiere a los beneficios que trajo el producto o servicio financiero a la vida del
consumidor (Alarcn, Flores, Ormazabal, Vera, & Yez, 2013).
Exclusin financiera: Se da cuando una parte de la poblacin no tiene acceso a los servicios del
sistema financiero formal.
Razones de exclusin financiera:
-
Exclusin geogrfica: Se da cuando no hay una entidad financiera cercana al territorio

donde reside poblacin especfica (Zubeldia, Grajirena, Sogorb, & Zubiaurre). (Los autores
citan (Carb, Rodrguez y Lpez, 2000, Cajas de ahorros, tecnologa y la inclusin
financiera)).
Redlining: Es un tipo de exclusin geogrfica donde la ausencia del sector financiero se da

por el alto ndice de pobreza y/o violencia en el territorio (Zubeldia, Grajirena, Sogorb, &
Zubiaurre). (Los autores citan (Aalbers, 2003, Control institucional del redlining bancario:
la exclusin financiera de las reas urbanas deprimidas)).
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Exclusin de acceso: Se da cuando una persona no puede obtener productos financieros

porque es descartado en los filtros de gestin de riesgo y rentabilidad (Zubeldia, Grajirena,
Sogorb, & Zubiaurre).
Exclusin por condiciones de productos: Esto se muestra cuando un producto financiero

es cargado con condiciones para su tenencia que parte de la poblacin es incapaz de
cumplir (Zubeldia, Grajirena, Sogorb, & Zubiaurre).
Exclusin por campaa comercial: Puede suceder que las campaas de marketing para
productos financieros excluyan a parte de la poblacin de su pblico objetivo (Zubeldia,
Grajirena, Sogorb, & Zubiaurre).
Exclusin por falta de estatus administrativo (Zubeldia, Grajirena, Sogorb, & Zubiaurre):
Se muestra cuando un individuo carece de las condiciones regulatorias necesarias para la
adquisicin de productos o servicios financieros (Zubeldia, Grajirena, Sogorb, &
Zubiaurre).
Autoexclusin (Zubeldia, Grajirena, Sogorb, & Zubiaurre): Se refiere a que una persona
decide no ingresar al sistema financiero por razones personales (Zubeldia, Grajirena,
Sogorb, & Zubiaurre).
BoP: Base de la Pirmide poblacional, trmino utilizado para referirse a la poblacin no

bancarizada y sub-bancarizada hacia quienes van orientados los esfuerzos de inclusin financiera y
formalizacin
Dinero electrnico: El dinero electrnico es un valor monetario representado por un crdito
exigible a su emisor, el cual tiene las siguientes caractersticas: a) Es almacenado en un soporte
electrnico. b) Es aceptado como medio de pago por entidades o personas distintas del emisor y
tiene efecto cancelatorio. c) Es emitido por un valor igual a los fondos recibidos. d) Es convertible
a dinero en efectivo segn el valor monetario del que disponga el titular, al valor nominal. e) No
constituye depsito y no genera intereses. (Ley Nro. 29985, Artculo 1)
Pagos mviles: El pago mvil se refiere a la utilizacin de un dispositivo mvil para realizar un
pago. El pago mvil puede involucrar la creacin de un nuevo instrumento como por ejemplo el
dinero electrnico, a fin de funcionar como una fuente desde la cual y hacia la cual los valores son
transferidos. (Alliance for Financial Inclusion (afi), 2010)
Servicios Financieros Mviles: Uso de un telfono celular para tener acceso a servicios
financieros y llevar a cabo operaciones financieras. Esto incluye tanto servicios transaccionales
como no transaccionales, tales como visualizar la informacin financiera en el telfono celular de
un usuario. (Alliance for Financial Inclusion (afi), 2013)
Comercio mvil: Es el uso de dispositivos mviles para la adquisicin y venta de bienes (Rouse,
2005).
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Canales de distribucin:
-
Agentes de Dinero Electrnico: Son comercios que aceptan pagos con la billetera mvil, sirven
como red de Cash In-Out y realizan diferentes transacciones mediante dispositivos mviles
(mPOS) u otros mecanismos. En esta categora entran los Gestores de Redes (como Globokas o
MovilRed)
Aceptantes: Son comercios que reciben pagos con la billetera mvil, pueden hacer pago a
proveedores.
- Cajeros Corresponsales: Son comercios que actualmente los bancos tienen habilitados
para que sus clientes realicen diferentes transacciones desde sus cuentas, para el Modelo
Per servirn como red de Cash In Out.
Redes de terceros: Son negocios que estn avalados para recibir pagos con tarjetas de una
marca especfica (Visa o MasterCard), tambin incluye los ATM que permiten hacer
transacciones con tarjetas de esas marcas. Para el Modelo Per los mPOS en red de terceros
servirn para hacer pagos y giros y los ATM para el Cash Out.
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1. MERCADO ACTUAL
Con el objetivo de analizar en profundidad el mercado actual del Modelo Per, se describe a
continuacin la situacin del pas en cuanto a factores que afectan un negocio de inclusin
financiera mvil a partir de indicadores como los de penetracin bancaria y de la economa del
efectivo. Seguido se analiza la situacin actual de los canales de distribucin de servicios
financieros en el cual se detalla sobre los gestores de redes y las bodegas del pas. Por ltimo, se
describe el mercado potencial de productos con base en la experiencia internacional y teniendo
en cuenta el pblico objetivo del Modelo Per.
1.1. SITUACIN ACTUAL DEL PAS EN INCLUSIN FINANCIERA
1.1.1. Indicadores de penetracin bancaria
En Per al 2010 el 29,73% de la PEA, eran deudores del sistema financiero formal
(Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, 2010). As mismo hasta el 2011 solo el 20,5% de la
poblacin mayor de 15 aos en Per tena una cuenta bancaria. De los cuales suele haber un alto
nmero de sub-bancarizados, tomando en cuenta que de ese porcentaje el 61,7% utilizan su
cuenta principalmente para recibir su sueldo (Yancari, 2013).
Cabe resaltar tambin que en el 2013, ningn departamento del Per tena una penetracin del
sistema financiero regulado mayor al 61% (Ramos Gerente general EQUIFAX Per y Ecuador,
2013).
En el indicador de inclusin financiera Crditos / PBI, Per obtuvo un 31% en el 2013,
encontrndose por debajo del promedio de la regin de Amrica Latina (39%) (ASBANC, 2014).
Elaboracin propia, fuente (ASBANC, 2014).
Pg. 11
En cuanto al indicador de puntos de atencin por cada cien mil habitantes adultos, Per obtuvo el
quinto lugar en Amrica Latina con un resultado de 130, con este super el promedio de la regin
(120) (ASBANC, 2014).
Elaboracin propia, fuente (ASBANC, 2014).
1.1.2. La economa del efectivo:

Como lo demuestra el cuadro siguiente, en los ltimos 10 aos la oferta de servicios financieros en
Per ha logrado un gran avance:
Segn Proexpancin en su artculo Los peruanos y el dinero (Proexpasin, 2014), el 54% de los
peruanos prefiere hacer sus pagos en efectivo (Proexpasin, 2014). Por otro lado, el indicador de
Billetes y Monedas en circulacin como porcentaje del PBI, para el 2012 en Per se ubicaba en el
7,37%, superando a pases como Brasil (4,26%) y Mxico (5,45%) (Proexpasin, 2014).
Las razones por las que la poblacin prefiere pagar en efectivo, son principalmente:
-
El anonimato: Pagando en efectivo las transacciones de las personas no son monitoreadas.

Esto causa problemas a la industria comercial, pues es casi imposible conocer los hbitos
de compra de los consumidores (Proexpasin, 2014). Adems dificulta el control de lavado
de activos y financiacin del terrorismo.
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El pago de comisiones: Para varios sectores de la poblacin el pagar comisiones por

guardar, retirar o usar su dinero vuelve poco atractivos los productos bancarios
(Proexpasin, 2014).
El temor a que les retiren sus fondos: Una gran cantidad de usuarios retira todo el saldo de
sus cuentas para realizar pagos en efectivo, a veces es porque no saben cmo hacer pagos
con tarjeta, pero otras veces se debe al temor de que les descuenten el pago de una
deuda que tienen por sistema de dbito automtico (Proexpasin, 2014).
La escasa presencia de comercios aceptantes de instrumentos financieros y de canales
bancarios donde pueda realizar pagos.
El hecho de que la penetracin bancaria sea baja y que el efectivo sea el principal medio de pago
en el pas tiene repercusiones negativas en diferentes indicadores econmicos que el gobierno
pretende optimizar. Por ejemplo:
-
El ndice de Pobreza: Para el 2013, un 23,9% de la poblacin total del pas tena un nivel de
gasto por debajo del valor de la canasta bsica de consumo (INEI, 2014).
Cuando la gente no tiene acceso al sector financiero formal, pierde la oportunidad de
acceder a crditos, seguros y otros productos financieros que ayudan al desarrollo
econmico de la poblacin.
Ingreso per cpita mensual: Para el 2013 fue de S/. 819 (INEI, 2014).
El desarrollo generado por la penetracin bancaria impacta positivamente en la
formalizacin de negocios. Esto hace que las personas sean pagadas segn lo indica la ley,
esto en masa aumenta el ingreso per cpita de un pas.
Inflacin: Para Octubre de 2014 Per tuvo una inflacin del 3,0% (Banco Central de
Reserva del Per, 2014).
Cuando la penetracin bancaria es baja, las personas no utilizan medios diferentes al
efectivo para hacer sus transacciones monetarias, esto implica que la demanda por el
papel moneda sea alta y hace crecer la inflacin.
1.2. SITUACIN ACTUAL DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

1.2.1. Canales de distribucin de servicios financieros
Para el 2013 en Per haban 130 puntos de atencin bancarios por cada 100 mil habitantes adultos
(ASBANC, 2014). Para este proyecto tomamos entonces los cajeros corresponsales de las
entidades financieras participantes del Modelo Per, los cuales corresponden a 20.000 desde el
ao 1. Tambin se incluy los ATM de la red de terceros, los cuales corresponden a todos los
cajeros automticos de los bancos del pas (10.899 en el 2014 (Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP, 2014)), pero para este modelo solo se empez desde el ao 2 con 6.000 ATMs.
Pg. 13
1.2.2. Gestores de redes

Actualmente en el pas existen diferentes empresas gestoras de redes, las cuales llevan servicios
transaccionales por medio de agentes a diferentes lugares del pas, incluso a aquellos donde no se
encuentran oficinas bancarias. Las dos ms representativas son Globokas y MovilRed.
Globokas tiene una red de agentes corresponsales de entidades financieras a la que le permite
conectarse a una red satelital para realizar transacciones. Con esta red llega a ms 6000
localidades de Per (Globokas).
Por otro lado est MovilRed, la cual es una empresa de Zilicom Group, y posee una red de agentes
con cobertura en Lima, Arequipa, Callao, Moquegua y Tacna y extendindose (MovilRed, 2012).
Tambin, en representacin de Scotiabank maneja ms de 600 cajeros corresponsales en Per
(MovilRed, 2012). Podra ser beneficioso para el modelo formar alianzas estratgicas con estas
empresas gestoras de redes, ya que poseen bodegas formalizadas y tienen cobertura en los
lugares del pas donde la banca no llega.
Los gestores de redes actualmente ofrecen servicios de recargas, pago de facturas y giros en Per,
por este motivo su red de comercios solo es valiosa para ser agregada como puntos de Cash In
Out y de apertura de cuentas. Estos comercios aumentaran la cobertura del Modelo Per de
manera rpida y ayudaran a cumplir las metas de registro y activacin de usuarios.
1.2.3. Sistema Financiero
A continuacin se muestra como se compone la red de puntos de atencin del sistema financiero
en Per:
Fuente: (Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, 2014)
Los puntos de atencin mencionados en el cuadro anterior son importantes para la cobertura del
proyecto en las ciudades grandes y en las provincias en las que llega el sistema financiero formal.
Estos canales ya estn posicionados en la mente de los usuarios que los tienen en su entorno. Por
este motivo, las oficinas, los ATMs y los cajeros corresponsales son una pieza clave en la estrategia
de distribucin, adems se encuentran actualmente a la mano de los socios para una integracin
rpida.
Pg. 14
1.2.4.
Bodegas del pas
Las bodegas son negocios de venta de productos de canasta bsica, ubicadas en locales, los cual a
veces son parte de la vivienda de su dueo. Estos negocios atienden pequeas comunidades,
proveyendo abarrotes y dems bienes a sus clientes fijos.
En el orden de aumentar la inclusin financiera en Per y ayudar a la formalizacin de negocios
que actualmente no estn constituidos ante la ley como empresas. El modelo Per tiene como
objetivo convertir bodegas en agentes del proyecto, dndoles las herramientas para realizar
transacciones por las que se les pague una comisin y creando con estas un ecosistema de
aceptacin y de Cash In - Out para los usuarios de las billeteras mviles.
En el siguiente cuadro se muestra cuantas bodegas haba aproximadamente en el 2011, en las
ciudades ms importantes de Per.
Ciudad
# Bodegas Aprox.
Lima
72.000
Arequipa
9.000
Trujillo
7.000
Chiclayo
4.500
Huncayo
3.900
Cusco
3.800
Piura
3.400
Iquitos
2.300
Elaboracin propia, fuente: (Don bodega, 2012)
De estas bodegas alrededor del 50% son pequeas, el 35% medianas y el 15% grandes (Don
bodega, 2012). Estos negocios tienen un promedio de ventas de entre 120 y 180 nuevos soles al
da, con un ticket promedio de compra que oscila entre 12 y 18 soles (Don bodega, 2012).
La integracin de las bodegas al Modelo Per es una estrategia efectiva para lograr el
acercamiento del dinero electrnico al usuario. Adems ayudan a generar adopcin de las
billeteras en el pblico objetivo, ya que las amas de casa muestran una preferencia clara por
comprar en estos establecimientos y el hbito de la compra diaria es imperante en el pas (Don
bodega, 2012).
Con la inclusin de las bodegas al Modelo Per, se beneficiar a sus dueos con una mayor
ganancia mensual, la inclusin al sistema financiero y la formalizacin de su negocio. Abrindoles
puertas a nuevas oportunidades de expansin y mejora de su bodega.
Para darse una idea el valor que agrega la inclusin al modelo a una bodega, se muestran los
siguientes esquemas:
Ganancias de una bodega actualmente (el bodeguero anota lo que vende y lo que paga en su
cuaderno de cuentas):
Pg. 15
En la figura anterior se muestra que el administrador de una bodega actualmente recibe ingresos
por los productos que vende, algunos de estos ingresos vienen del pago de pequeos prstamos
que dieron a sus clientes en mercanca. Los gastos del bodeguero se representan principalmente
en el pago a sus proveedores. De esta manera el bodeguero anota lo que vende y lo que paga,
llevando sus cuentas en un cuaderno y obteniendo la ganancia bruta de la resta entre las ventas y
los costos. El Modelo Per en su propuesta de valor pretende que las ganancias del tender
aumenten y que adems pueda saber que transacciones realiz sin tener que anotarlas.
En su quinto ao de ingreso al modelo, estas seran las ganancias del comerciante (bodega):
Cmo se muestra en el esquema anterior el bodeguero que se adhiera como agente del proyecto,
ya no solo recibir ingresos por la venta de productos, sino que tambin obtendr comisiones por
las transacciones que realice. Estos ingresos de ms se ven reflejados en una ganancia extra por
Fees. En cuanto a los gastos de pago a proveedores, el bodeguero podr realizar estas
Pg. 16
transacciones por medio de su mPOS, reduciendo el efectivo que maneja y los riesgos asociados a
este.
As pues, el tendero aumenta sus ganancias y no tiene que anotar las transacciones que realiza
puesto que puede consultar los movimientos de su cuenta desde su celular.
Conclusin de los canales de distribucin:
Los puntos de atencin del sistema financiero son una pieza clave para la cobertura del proyecto
en las zonas urbanas, pero debido a su falta de esparcimiento por las reas periurbanas y rurales el
Modelo Per debe recurrir a otros canales de distribucin para llegar a estos lugares.
Los gestores de redes tienen una alta cobertura en las zonas de poco acceso bancario, una alianza
con estas empresas permitira posicionar una red de Cash In Out y de apertura de cuentas
amplia, pero sus comercios actualmente ofrecen productos transaccionales que competirn con
los del Modelo Per. As pues, el canal de distribucin que se muestra como mejor opcin para
formar una red de agentes, son los comercios minoristas, ya que estos tienen la necesidad de
aumentar sus ingresos, tienen relacin directa con la poblacin no bancarizada, estn
posicionados en la mente y en los hbitos del consumidor y adems su adhesin al modelo
significara un aumento en la formalizacin del pas y en el recaudo de impuestos del gobierno.
1.3. MERCADO POTENCIAL DE PRODUCTOS
En base a la experiencia internacional y teniendo en cuenta el pblico objetivo del Modelo Per, se
han seleccionado una serie de servicios y establecido una hoja de ruta para cada uno. En este
punto se describe cada producto incluido en el modelo y su mercado potencial.
El mercado transaccional de los productos que ofrecer el Modelo Per, mueve mensualmente
ms de 353 millones de transacciones, con un volumen que supera los 16 mil millones de Nuevos
Soles. Este mercado est en capacidad de generar ingresos mensuales mayores a 229 millones de
Nuevos Soles por Fees, y significar unos costos por transaccin y comunicaciones que ascienden a
ms de 111 millones de Nuevos Soles mensuales. Como se ha resaltado anteriormente la mayor
parte de estas transacciones se realizan actualmente en efectivo.
A continuacin se muestra un cuadro con el detalle del mercado potencial de los servicios que
ofrecer la billetera mvil, con las transacciones, los ingresos, los costos y las utilidades de cada
producto proyectados al ao 5 y 10.
Para explicar la lectura del cuadro se toma como ejemplo el producto de Recargas de Celular. Los
usuarios de billetera mvil podrn realizar recargas desde su dispositivo, actualmente en Per se
realizan alrededor de 1.009 millones de recargas al ao. Para el ao 5 el modelo financiero del
proyecto, indica que los ingresos por las recargas que realizan las billeteras mviles sern de 4,5
millones de Nuevos Soles, los costos por transaccin ascendern a 2,8 millones de Nuevos Soles en
total, dejando una ganancia bruta por este producto de 1,6 millones de Nuevos Soles en ese ao.
De igual manera el modelo financiero plantea que los ingresos por las recargas desde las billeteras
en el ao 10 de operaciones sern de 17,9 millones de Nuevos Soles, los costos de 8,8 millones de
Nuevos Soles y la ganancia bruta de 9,1 millones de Nuevos Soles.
Pg. 17
Billeteras
Productos
Recargas de cel.
Pago de Facturas
P2M (Bodegas)
Pago de Mircroc.
Pago de Subsidios
P2P Superior
P2P Bsico
Cash Out
Cash In
Transporte
Dispersin Sueldos
Remesas Inter.
TV Prepagada
SUNAT (RUS)
Totales
Mercado
Txn ao aprox.
(MILL)
1.009
281
1.984
34
7
482
98
16
234
51
14
19
10
4.238
Ingreso
Fees
4.482
13.524
5.114
2.479
1.144
38.218
24.034
72.296
0
1.004
967
15.286
2.930
256
181.733
Cifras en miles de Nuevos Soles

Ao 5
Ao 10
Costos
Ingreso
Costos
Neto
Comisones
Fees
Comisones
2.838
1.644
17.920
8.833
3.198
10.325
30.323
6.164
1.974
3.140
10.751
4.347
152
2.326
5.433
287
254
890
2.257
431
3.505
34.714
64.077
5.050
5.710
18.324
58.557
11.956
16.382
55.914
72.234
15.681
1.509
-1.509
0
2.674
617
387
4.452
2.353
297
669
1.998
528
587
14.698
40.421
1.335
901
2.029
9.268
2.449
142
114
944
450
38.066
143.667
318.635
62.537
Neto
9.087
24.160
6.404
5.146
1.827
59.027
46.600
56.553
-2.674
2.099
1.470
39.086
6.819
494
256.098
Activacin de cuentas: El registro de cuentas podr ser presencial, remoto o masivo. Presencial en
el caso del ciudadano que realiza su inscripcin en un sitio adherido (por ejemplo: agente
corresponsal u oficina de institucin financiera). Registro remoto es el que el ciudadano podr
hacer directamente desde su celular. Masivo es el registro que se realiza para la apertura de
cuentas que recibirn dispersiones (por ejemplo: salarios, jornales, beneficios, subsidios)
P2P: Para el mercado actual del P2P, se pueden tomar en cuenta los giros nacionales, pero se debe
saber que adems est conformado por una incontable cantidad de transacciones que
actualmente las personas hacen entre s en efectivo y que se deben a regalos, mandados,
prstamos, pagos y de ms.
Cash In Out: Este producto actualmente en Per es propio de usuarios que estn bancarizados.
Por lo tanto el mercado potencial de este est directamente relacionado con las billeteras mviles
que se logren registrar en el Modelo Per, se proyectan 8.271.960 Billeteras registradas para el
ao 2024, que podran estar realizando un cash out al mes y un cash in cada cinco meses en un
escenario muy conservador.
Recarga de celulares: Para Septiembre del 2013, en Per haban ms de 29 millones de lneas de
telefona mvil en servicio, de las cuales 72,45% eran prepago, es decir, que para realizar llamadas
deben hacer recargas en su celular. (Ministerio de Transportes y Comunicaciones de Per, 2013)
Hoy da el comn de lneas prepagadas realiza 4 recargas mensuales (una semanal), esto
representara 84 millones de transacciones de este tipo al mes.
Pago de facturas: Para el 2007 haban 6,4 millones de viviendas con ocupantes presentes en Per
(INEI, 2007). Para el 2013 ms del 80% de las viviendas del pas utilizaban la red pblica de servicio
Pg. 18
de agua (INEI, 2013). El 92,1% utilizaban la red pblica de alumbrado elctrico (INEI, 2013). Y el
39,3% utilizaban gas para cocinar (INEI, 2013).
Tomado estos nmeros, y suponiendo que cada cuenta se paga mensual habra 13,5 millones de
pagos de facturas al mes.
Estos servicios nombrados son solo algunos de los cuales emiten facturas peridicamente, adems
de los anteriores cabe resaltar tambin, la telefona mvil y fija, el internet y la televisin cuando
son servicios postpago.
Pagos en comercios: Contando solo las compras en bodegas, podemos ver que bajo el nmero de
bodegas descrito anteriormente y unas ventas diarias promedio de S/. 120 (Ver 2.3 BODEGAS EN
EL PAS), se estaran moviendo en Per ms de S/. 300 millones al mes por compras en estos
comercios.
Pago de microcrditos: Para el 2012, en Per se contaba con una cartera de USD $ 8.260 millones
en microcrditos, dando lugar a 2.839.649 clientes de estos (ASBANC, 2013).
Pago de subsidios: Para el 2013, el programa del gobierno Juntos, tena afiliados ms 710.000
hogares (Ministerio de desarrollo e inclusin social, 2014). En cuanto a Beca 18 entre el 2012 y el
2013 se entregaron ms de 8.000 becas del programa Beca 18 Ordinario (Ministerio de Educacin,
2014). Y el programa de Pensin 65 a Agosto del 2014 termin con 420.000 usuarios registrados
(Ministerio de desarrollo e inclusin social, 2014).
Todos estos subsidios otorgados por el gobierno benefician a personas de escasos recursos y les
entregan un dinero peridicamente.
Giros: Para los giros nacionales de tiene un total al ao de 3.5 millones de transacciones.
Pago/Recarga de Transporte: Para el 2013 el nmero de usuarios que utilizaban el Metro de Lima
estaba alrededor de 4.000.000 al mes, con un flujo diario promedio de 140.000 pasajeros (Per 21,
2013). En el 2012, en Lima Metropolitana, el Metropolitano transportaba en un da hbil 437.148
personas y haba un total de parque automotor de transporte pblico (combis, coasters, buses y
microbuses) de 23.414 unidades, con una capacidad de 603.453 pasajeros por viaje (Lima Cmo
Vamos, 2012).
Si suponemos un viaje diario por cada unidad de transporte pblico con diez pasajeros cada uno,
habra 811.288 pasajeros transportados por da hbil en Lima Metropolitana.
Dispersin de sueldos: El Modelo Per no pretende acoger clientes actuales de los bancos, ya que
est especficamente dirigido a la poblacin no bancarizada. La dispersin de sueldos hace
referencia al pago de jornales y sueldos de poblacin sub-bancarizada, por cuenta y orden de
bancos participantes o de empresas pagadoras en efectivo. Aunque el modelo no pretenda acoger
como usuarios a personas bancarizadas, las billeteras mviles sern interoperables con las
diferentes herramientas de la banca, dando posibilidad de interaccin entre usuarios de billetera
mvil y personas con productos bancarios.
Para el 2012 en Per el 74,3% de los empleos eran informales, es decir 11,5 millones de empleos.
De estos 4,27 millones eran asalariados (INEI, 2014).
Pg. 19
En todos los departamentos del Per, ms del 70% de las unidades productivas son informales,
resaltando los sectores Agropecuarios y de pesca, el sector del comercio y el de transporte y
comunicaciones (INEI, 2014).
Esto nos muestra que no ser difcil encontrar empresas y empleados que puedan utilizar el
servicio de dispersin de sueldos, pero se debe realizar una campaa fuerte y una oferta de valor
atractiva para lograr que adopten el producto.
Televisin prepaga: Para Septiembre de 2013 haban ms de 1,4 millones de suscriptores al
servicio de radio difusin por cable en Per (Ministerio de Transportes y Comunicaciones de Per,
2013). Entendiendo que no todos pagan por T.V. en forma prepaga, podemos darnos una idea de
los miles de suscriptores de este servicio bajo la afirmacin del gerente comercial de la afamada
empresa DIRECTV, la cual para el 2013 tena alrededor de 75000 subscriptores a nivel nacional
(Gestin, 2014). El gerente comercial de esta empresa afirm que el 70% de sus ventas se realizan
en provincias (El Comercio, 2014). Donde sabemos que una gran parte de la poblacin es base de
la pirmide y que un servicio prepago de bajo costo (20 soles por recarga), es el plan que la
empresa DIRECTV dirige a este sector.
Cabe resaltar que DIRECTV no es el lder del mercado de televisin por cable en Per, segn el
informe del Ministerio de Transportes y Comunicaciones de Per, hasta Septiembre del 2013,
DIRECTV tena una participacin del 12,64% del mercado. (Ministerio de Transportes y
Comunicaciones de Per, 2013)
Pago a proveedores: Las bodegas actualmente manejan un surtido muy amplio de productos, para
cada uno tienen un proveedor. Con el objetivo de analizar brevemente la oportunidad de este
producto, se muestra el siguiente cuadro con algunos supuestos del nmero de pagos a
proveedores al mes.
Ciudad
# Bodegas Aprox.
Lima
Arequipa
Trujillo
Chiclayo
Huncayo
Cusco
Piura
Iquitos
Total
72.000
9.000
7.000
4.500
3.900
3.800
3.400
2.300
105.900
Pagos a
proveedores al
mes
3
3
3
3
3
3
3
3
24
Total TXNs
216.000
27.000
21.000
13.500
11.700
11.400
10.200
6.900
317.700
Elaboracin propia, fuente: (Don bodega, 2012).
Tomando solo las bodegas de estas ciudades y suponiendo tan solo tres pagos a proveedores
directos de cada una, habra ms de 300 mil transacciones de este tipo al mes, las cuales
actualmente son mayoritariamente en efectivo.
Pg. 20
Pago de Remesas internacionales: En el 2012 Per recibi un total de USD $ 2.788 millones en
remesas internacionales, correspondientes al 27% del total de remesas recibidas en la comunidad
andina (Colombia, Per, Ecuador y Bolivia) (Comunidad Andina Secretara General, 2013).
Suponiendo un promedio de USD $ 200 por remesa, se tendran en total 13,9 millones de
transacciones de remesas para el 2012 hacia Per.
SUNAT (RUS): Para este producto se calcula que actualmente se realizan alrededor de 9,7 millones
de pagos al ao, tomando en cuenta el nmero de personas con trabajo independiente formal que
deben realizar sus aportes, sabiendo que el pago del Nuevo RUS es mensual (SUNAT, 2014).
Pg. 21
2. MODELO DE NEGOCIO
En ste captulo se describe en detalle el modelo de negocio a partir de su operatividad, su
estructura (compaa encargada de la administracin, organizacin y descripcin reas de la
empresa), los clientes (poblacin no bancarizada), el ecosistema del negocio (Macro y micro
ecosistema, principales actores y su propuesta de valor y ecosistema del gobierno) y el ambiente
competitivo (iniciativas en pases de Latinoamrica, los competidores en Per de Banca Mvil,
tarjetas prepagadas y billeteras mviles).
2.1. OPERATIVIDAD DEL NEGOCIO
En el Modelo Per cada entidad financiera asociada podr ofrecer sus propias billeteras mviles
operadas por la empresa Pagos de Per. Las cuentas de las diferentes entidades son
interoperables entre s por medio de la plataforma tecnolgica, y los fondos de todas las billeteras
se alojarn en una misma cuenta custodia hasta nueva orden.
La operacin del modelo se ilustra como se muestra en la figura contigua. Donde todas las
entidades tienen sus propias billeteras mviles que se conectan y son interoperables con las de
otras entidades por medio de la plataforma central. A su vez esta plataforma est comunicada con
la cuenta custodia que aloja los fondos. De esta manera todas las transacciones entran a la
plataforma y esta las procesa enviando la informacin pertinente a las diferentes entidades y al
banco que tenga la cuenta con los fondos.
Este modelo operativo represent las siguientes ventajas y desafos, los cuales han sido
gestionados y superados con xito mediante el consenso con el colaborativo de bancos.
Pg. 22
Ventajas
Independencia
Escalabilidad
Cada entidad logra la interoperabilidad
con cualquier entidad que se conecte a
la plataforma y viceversa.
Se logra control sobre el customer care
de todas las entidades.
Se promueven interfaces estndar.
Gestin integral de Canales de
Distribucin y Aceptacin
Desafos
Consume ms tiempo el incorporar al
proveedor de la plataforma.
Se requiere un nuevo acuerdo entre
todas las partes.
Puede tener mayores costos por
transaccin
Se deben realizar nuevas reglas de
operacin
Tiempo ms largo de implementacin.
2.2. ESTRUCTURA DEL NEGOCIO

Para este proyecto se decidi crear una nueva compaa independiente de ASBANC y sus socios, la
cual recibir el nombre de Pagos de Per y ser la encargada de la administracin del negocio de
billetera mvil.
Esta nueva compaa utilizar la inversin inicial de los socios para operar hasta llegar al punto de
equilibrio, a partir de ah pagar dividendos a sus accionistas segn corresponda.
En el modelo financiero de este proyecto el Breakeven se alcanza en el tercer ao de operaciones
(2017), a partir de este se empiezan a generar ganancias del flujo de caja libre, sin embargo estas
ganancias servirn para pagar al CEFI las inversiones que haya realizado anteriormente. De esta
forma, y en consecuencia del modelo financiero planteado las entidades financieras socias del
proyecto empezarn a recibir dividendos de Pagos de Per a partir del ao 2019, ao para el
cual la deuda con el CEFI estar cubierta.
La reparticin de dividendos se realizar segn la participacin accionaria y la participacin en las
transacciones de la siguiente manera:
Distribucin por participacin accionaria: El CEFI tiene el 51% del total de las acciones de
la nueva empresa y tiene derecho a ese mismo porcentaje de la utilidad final, por lo tanto
el otro 49% se distribuye entre las entidades socias. De ese 49%, la mitad de las ganancias
a distribuir se reparten proporcionalmente segn el porcentaje de acciones de cada
entidad.
Distribucin por participacin en transacciones: El otro 50%, del 49% del flujo de caja
libre correspondiente a las entidades socias diferentes al CEFI, se distribuye
proporcionalmente segn la participacin en las transacciones de las billeteras activas de
cada entidad, en las transacciones del total de billeteras mviles del negocio.
Pg. 23
Organizacin - reas de la empresa

A continuacin se muestra como se divide la empresa en reas.
Pg. 24
Descripcin de los macro procesos intrnsecos de la empresa

rea
Operaciones y
tecnologa
Comercial y de
marketing
Planeacin y
finanzas
Customer care
Seguridad y
cumplimiento
Jurdica
Administrativas
Canales de
distribucin
Proyectos
Descripcin
Es encargada de la gestin integral de la plataforma y otros activos
tecnolgicos de la empresa.
Es encargada de realizar las campaas necesarias para el registro de
usuarios, el registro de canales y la adopcin de los productos. Tambin
debe cerrar los contratos pertinentes con los clientes corporativos siempre
buscando agregar ms y mejores servicios a la BM.
Es la encargada de las inversiones de la empresa, la gestin de
presupuestos, el control de gastos y los informes de resultados financieros.
Es responsable de realizar los controles necesarios para la ptima aplicacin
del KYC y el AML. Adems controla los permisos que se le dan a cada cliente
y a cada agente segn su perfil.
Se encarga de realizar la planeacin y ejecucin de contingencias contra
amenazas de cualquier ndole al negocio
Realiza toda la gestin para el cumplimiento de requisitos legales por parte
de la empresa, se encarga tambin de blindar regulatoriamente el negocio.
Se encarga de entregar a cada rea los suministros que necesita para su
operacin, adems maneja la parte de recursos humanos.
Se encarga de buscar y agregar nuevos canales de distribucin en compaa
del rea comercial, adems capacita a los agentes, los aceptantes y a los
cajeros corresponsales y atiende sus requerimientos.
Se encarga de la bsqueda, la planeacin y la ejecucin de nuevos
proyectos dentro de la organizacin.
2.3. CLIENTES POBLACIN NO BANCARIZADA

Como se dijo anteriormente en las definiciones, la poblacin no bancarizada es aquella que no
tiene acceso a servicios financieros del sector formal.
Segn el Banco Mundial, para el 2011, solo el 20,5% de la poblacin mayor de 15 aos tena una
cuenta bancaria (THE WORLD BANK, 2011), esto quiere decir, con el nmero de personas de hoy,
que solo 4,6 millones de los 22,5 millones de personas mayores de 15 aos en Per (INEI) tienen
cuentas bancarias. De ah tenemos entonces que la poblacin no bancarizada alcanza los 17,9
millones de personas mayores de 15 aos.
La poblacin no bancarizada generalmente se encuentra en reas rurales donde el sector
financiero no tiene cobertura, por lo tanto esta poblacin tiene acceso limitado o nulo a los
canales de distribucin bancarios.
La poblacin no bancarizada est familiarizada con formas de ahorro informal, como guardar el
dinero en efectivo en sus hogares o empresas. Para esta poblacin el ahorro sirve para sobrellevar
dificultades eventuales, mejorar la calidad de vida de sus familias, hacer reformas a sus
propiedades, entre otras cosas.
Pg. 25
Cabe resaltar que una razn importante por la que cualquier poblacin y en especial la no
bancarizada no ahorra es porque el dinero que reciben no les es suficiente para cubrir todas sus
necesidades y guardar algo. Es por esto que el servicio de BM estar alineado con sus necesidades y
capacidades de pago, de manera que la reduccin de los gastos por manejo de efectivo sea mayor
a lo que paguen por el servicio.
2.4. ECOSISTEMA DEL NEGOCIO
El Modelo Per se sustenta en un ecosistema que integra a los diferentes actores y entiende a los
micro-ecosistemas como parte integral, donde cada uno requiere de una propuesta de valor
especfica para integrarse al Modelo Per. A continuacin se muestra el macro ecosistema del
negocio y un ejemplo de micro ecosistema en una universidad.
2.4.1.
Macro ecosistema
El ecosistema macro del Modelo Per tiene diferentes actores que participan como proveedores
de servicios o como consumidores. Entre estos se encuentran, el gobierno, los MNOs, el proveedor
de plataforma, las entidades financieras, las empresas distribuidoras de productos de consumo
masivo, las bodegas, los remesadores y los usuarios finales. Para cada uno de estos se tiene una
propuesta valor que se expone ms adelante en este documento.
Pg. 26
2.4.2. Micro ecosistema

Dentro del macro ecosistema encontramos tambin micro ecosistemas, los cuales atienden a
nichos de mercado compuestos por un segmento socio-demogrfico con una geolocalizacin
especfica.
Ejemplo de esto las Universidades. En este caso los estudiantes, los profesores y los dems
empleados de la institucin educativa acceden a los servicios universitarios por medio de la
BM. Es decir, alquilan libros en la biblioteca, entran al gimnasio, utilizan el parqueadero y
compran en la cafetera y en la papelera; adems reciben los beneficios del gobierno,
manejan el dinero de sus cuentas y pueden pagar o recibir su seguro mdico. Todo esto
atreves de su cuenta de DE.
2.4.3. Propuesta de valor a principales actores

La propuesta de valor se plantea como el anlisis integral de todos los actores que hacen parte del
ecosistema del Modelo Per a travs de la descripcin de su rol en ste proyecto, los activos
principales con los que cuenta, sus debilidades y la propuesta de valor para cada uno, incluyendo
aspectos propios y trascendentales para los actores con relacin al impacto positivo a nivel
Pg. 27
econmico y social que se obtiene con el proyecto. Igualmente se hace un anlisis sobre el
ecosistema del gobierno con los sectores y reas impactados y para los entes reguladores.
Instituciones financieras
Involucra todas aquellas organizaciones del sector, incluyendo bancos comerciales, Cooperativas
financieras, Cajas, IMF y compaas de financiamiento.
Rol
Ofrecer servicios financieros a travs del
celular (a un segmento de mercado aun no
atendido).
Realizar el registro de clientes (KYC), alojar
cuentas custodia y controlar el float.
Gestionar transacciones y riesgo de
operaciones.
Asegurar el respaldo oficial del regulador.
Asegurar el cumplimiento del marco
regulatorio.
Debilidades
Baja penetracin bancaria en sitios de
periurbanos y rurales.
La BoP no representa un target prioritario
para la banca.
Poca experiencia con la BoP.
Requisitos regulatorios con cargas de
cumplimiento significativas.
Altos costos de interoperabilidad
Activos Principales
Marca confiable para transacciones
financieras.
Licencia, know-how e Infraestructura
bancaria.
Habilidad para mover dinero, cash in/out,
realizar la compensacin y liquidacin.
Cumplimiento Regulatorio y experiencia
Distribucin (segura pero muy limitada)
Propuesta de Valor
Reduccin significativa en el costo de la
distribucin de servicios financieros.
Establecer presencia en un nuevo
segmento de mercado.
Satisfacer las obligaciones de Servicio y
Alcanzar los objetivos de RSE
Capturar ingresos adicionales
Adquirir microempresarios (agentes y
comercios aceptantes) como clientes del
banco.
Ampliar presencia en sectores suburbanos
y rurales.
Propuesta avanzada de servicios a clientela
cautiva -minorista y corporativa- del
banco.
Efecto reputacional positivo.
Pg. 28
Cadenas de comercio y supermercados

Involucra todas aquellas cadenas de comercio (cuya venta primaria es de productos de consumo),
supermercados, tiendas departamentales, drogueras, papeleras, panadera, y otras entidades
similares, en especial aquellas interconectadas y con sistemas POS. Todas stas pueden actuar el
proyecto como Agente y Aceptante.
Rol
Ofrecer servicios de pago a travs del
celular (Agente).
Aceptar Dinero Electrnico como medio de
pago.
Solicitud de reintegro de dinero al emisor
de Dinero Electrnico (Modelo Per).
Educar al consumidor sobre el uso del
monedero de MP.
Proveer servicio de cash-in/out.
Realizar registro y due diligence de
clientes.
Control de transacciones sospechosas
segn requerimientos de AML/CFT.
Proveer 1er nivel de soporte.
Distribuir material comunicacional de MP.
Debilidades
Requisitos regulatorios con cargas de
cumplimiento significativas.
Activos Principales
Marca confiable.
Clientela fiel.
Aceptacin de Medios de Pago.
Gestin de efectivo.
Distribucin.
Mltiples Tarjetas: fidelizacin, regalo,
puntos, crdito.
Oferta de servicios: seguros, recargas,
pagos de facturas, giros y remesas.
Frecuencia de Pblico.
Propuesta de Valor
Participar como aliado-asociado
ofreciendo Billeteras del MP o como
Agente-Aceptante.
Reducir el costo de manejo de efectivo
Reduccin en el costo de la distribucin de
servicios.
Reducir costos vinculados con las tarjetas:
produccin, distribucin, reposicin, etc.
Satisfacer las obligaciones de Servicio y
Alcanzar los objetivos de RSE.
Propuesta avanzada de servicios a clientela
cautiva -minorista y corporativa-
Pg. 29
FMCG - distribuidores
Son empresas productoras y/o distribuidoras de productos de consumo masivo, en especial las
unidades responsables del aprovisionamiento de bodegas en sectores periurbanos, rurales y con
baja presencia bancaria.
Rol
Proveer servicio de cash-in/out.
Aceptar pagos de billeteras mviles.
Encargarse del procedimiento de registro y
due diligence de bodegas (AgentesAceptantes) y clientes MP.
Educar al consumidor sobre el uso del
monedero de MP.
Distribuir material comunicacional del MP.
Reportar transacciones sospechosas segn
requerimientos de AML/CFT.
1er Nivel de soporte al cliente.
Debilidades
Costo del movimiento de dinero efectivo.
Falta de liquidez.
Comercios con falta de experiencia en
registro de clientes.
Escasa seguridad, limitada operacin de
mostrador.
Reacios a formalizarse e implementar
procesos seguros.
Robos a los camiones distribuidores.
Cartera asociada a la demora en el pago de
los productos entregados.
Activos Principales
Punto de presencia fsico.
Conocimiento de los hbitos y necesidades
de los clientes.
Presencia en sectores donde reside la
poblacin no bancarizada.
Propuesta de Valor
Reduccin del transporte de efectivo y
crdito.
Reduccin de costos por perdidas, robo,
fraudes y/o gastos en seguros.
Eficiencia logstica.
Mejorar los ingresos de sus bodegas por:
a. Comisiones por servicios y registro de
clientes MP;
b. Atraccin de nuevos clientes;
c. Cross selling; d. Aceptar un nuevo medio
de pago.
Mayor conocimiento de sus Bodegas y
fidelizarlas
Pg. 30
Gestores de Redes de Agentes ANM

Los Gestores de Redes de Agentes contratan a cadenas de comercios y bodegas minoritas
(microempresarios) y en su mayora proveen servicios de recargas, transferencia de dinero y pagos
de facturas. En algunos casos stos actores tambin actan como corresponsales bancarios.
Rol
Promover el servicio.
Reclutar y extender los canales de
distribucin.
Plataforma administrable e interoperable.
Movimiento de efectivo.
Transparencia en la gestin y costos
Debilidades
Seguridad y cumplimiento.
No es canal directo y no posee base de
usuarios.
Falta de experiencia en registro de
usuarios.
Su intermediacin reduce comisiones a
bodegas.
Activos Principales
Habilidad para promover servicios.
Independiente de MNOs y bancos (no
siempre).
Experiencia en el movimiento y control de
dinero efectivo.
Proveedor confiable para recaudar o
distribuir servicios de clientes
corporativos.
Actor de rpido movimiento que asegura y
acorta el tiempo de implementacin.
Propuesta de Valor
Reducir costos por movimiento de
efectivo.
Incrementar ingresos por comisiones por
servicios de cash in out y registro de
usuarios.
Pg. 31
Comerciantes
Los comerciantes son bodegas de barrio (microempresarios) que proveen venta de productos de
consumo masivo y pueden actuar como agentes y/o aceptantes.
Rol
Aceptar Dinero Electrnico de sus clientes
Solicitud de reintegro de dinero al emisor
de dinero electrnico.
Registro de clientes.
Educar a clientes.
Primer nivel de asistencia a clientes.
Debilidades
Baja seguridad, servicio de atencin
limitado.
Baja experiencia en cumplimiento y
reportes.
Informalidad.
Activos Principales
Punto de Venta fsico.
Punto de Venta confiable para el cliente.
Clientela cautiva.
Propuesta de Valor
Reducir el costo de manejo de efectivo.
Reduccin de colas en horas pico y
aprovechamiento de horas muertas.
Manejo de su inventario ms efectivo.
Beneficios econmicos por ingresos mPOS,
Cross Selling, aumento de ventas, clientes.
Ahorro y acceso al crdito.
Mejora reputacional y de fidelizacin de
clientes.
En la seccin Mercado Actual - Situacin actual de los canales de distribucin Bodegas del
pas del presente documento, se hace un anlisis de la propuesta econmica para los
comerciantes en donde se muestra como manejan actualmente los bodegueros sus cuentas, y
cules son sus fuentes de ganancias y de costos. A estos actores, convertirse en agentes les
permitir aumentar sus utilidades y trazar sus ventas de manera electrnica para un mayor control
de ingresos y gastos.
El ecosistema y la propuesta econmica se complementan igualmente con el siguiente grfico, el
cual describe el comerciante minorista (bodega de barrio) como actor fundamental del negocio, ya
que cumple roles de aceptacin y agente (oferta de servicios), y que adems, teniendo en cuenta
que en su mayora son bodegas informales y con responsabilidad de mover la mayor cantidad de
transacciones en efectivo del pas, es muy importante conocer y entender su ecosistema.
Pg. 32
Se identifica tambin en el grfico que los ingresos que reciben son destinados para el sustento
familiar, de all que las bodegas son negocios de familia, y que del neto diario pagan a los
distribuidores los productos que venden en efectivo, dando a entender la importancia del diseo
de la oferta a comerciantes minoristas y/o empresas de consumo masivo como factor
determinante para el proyecto.
Pg. 33
Empresas de servicio
Son empresas de servicios pblicos y privados, todas ellas facturadores y/o proveedores de
servicios prepagados.
Rol
Autorizar pagos y recibos electrnicos.
Envo de notificaciones y recordatorios de
pago de facturas.
Requerir reintegro del dinero recaudado a
MP.
Debilidades
Necesidad de puntos de recaudo en
sectores con limitada presencia de canales
receptores de pagos, particularmente
bancarios.
Mora de usuarios por escasos sitios de
recaudo en efectivo o falta de medios de
pago distintos del efectivo entre la
poblacin BoP.
Mayor riesgo y costo asociado al recaudo
de efectivo.
Los pagos mviles no son de uso regular.
Falta de conocimiento de sus pagadores.
Activos Principales
Gran nmero de usuarios.
Recaudo recurrente de servicios.
Propuesta de Valor
Reduccin del costo de recaudo y
procesamiento.
Agregar Servicios de Valor Agregado: plazo
de pagos, prepago, pagos parciales,
medios de pago, notificaciones, nanocrditos.
Conocimiento del consumidor.
Mejorar la experiencia del consumidor y su
conveniencia.
Instituciones microfinancieras
Son organizaciones responsables de distribuir productos microfinancieros, en especial
microcrditos a los sectores excluidos del sector financiero.
Rol
Promover el pago de cuotas de crditos a
travs del celular.
Distribuir crditos a travs del mvil.
Educacin del consumidor y registro de
clientes.
1er Nivel de soporte al cliente.
Debilidades
Back office heterogneo.
Seguridad y Cumplimiento.
Uso de efectivo.
Canales de pago y recaudo.
Activos Principales
Servicios ofrecidos al target de MP.
Comunicacin regular con usuarios de la
BoP.
Conocimiento de los hbitos y necesidades
de la BoP.
Propuesta de Valor
Mtodo de Distribucin y Recaudo ms
seguro y menos costoso.
Acelerar la distribucin de crditos.
Aumentar la eficiencia del negocio.
Mayor control en el uso del crdito y el
pago de los prstamos.
Pg. 34
Operadores de telecomunicaciones y MNOs

Los operadores de Telcos y MNOs son principalmente aquellos que proveen servicios de
comunicaciones a travs del celular, brindando acceso a la poblacin y servicios de comunicacin
corporativos.
Rol
Proveer Infraestructura y Servicios de
Comunicaciones.
Rol clave en la construccin del ecosistema
del MP.
Debilidades
Canales USSD no habilitados
Presin de los Accionistas por competir en
la oferta de dinero electrnico
Activos Principales
Importante red de distribucin directa y
por Agentes.
Base de Clientes masiva que incluye
poblacin de la BoP.
Fuerte posicionamiento marcario.
Estructura de Servicio al Cliente.
Habilidad para obtener buenos mrgenes
de bajos ingresos.
Propuesta de Valor
Reduccin del churn y atraccin de clientes
(cuando no todos los MNOs son parte de la
oferta).
Reduccin del costo de distribucin de
recargas.
Aumento del ARPUs.
Captura de Ingresos Adicionales (Costo de
transaccin).
Cumplir con las expectativas del cliente
Empresas de venta directa

Son empresas que utilizan una estrategia de marketing en la que los vendedores son retribuidos
no solo por las ventas que ellos mismos generan sino tambin por las ventas generadas por los
vendedores que recluten. En su mayora realizan ventas por catlogo. Sus empresarias son
mujeres cabeza de hogar, de estratos medio y bajo, que por lo general tienen influencia sobre su
barrio o comunidad.
Pg. 35
Rol
Autorizar compras y pagar de comisiones.
Encargarse del procedimiento de registro y
due diligence de empresarias y clientes.
Reclutar empresarias y clientes.
Promover productos y servicios.
Distribuir bonificaciones y premios.
Debilidades
Dependencia de las empresarias
Falta de conocimiento de sus clientas.
Desconocimiento de los productos
vendidos hasta que la empresaria los
informe.
Lenta logstica.
Activos Principales
Distribucin microempresarias.
Clientes numerosos y de la BoP (no
bancarizados).
Comunicacin fluida con empresarias.
Estructura orientada al marketing.
Sistema prepago - manejo del recaudo y la
gestin del efectivo a travs de las
empresarias.
Propuesta de Valor
Mejorar la experiencia de sus empresarias
y clientas.
Generar ingresos adicionales a sus
empresarias al habilitarles transacciones
de servicios (pagos mviles).
Acelerar ciclo de ventas y despacho.
Mayor fidelidad de empresarias y clientas.
Incrementar cross-selling.
Mejorar las herramientas de Marketing
(exhibicin, demostracin y financiamiento
de productos).
Proveer a las empresarias de una
herramienta de gestin de ventas,
diagnstico y evaluacin.
Empleadores
Son los responsables de pagar salarios, jornales y beneficios (bonos, premios, viticos, gastos de
alimento, gasolina, etc.) a sus empleados.
Rol
Activos Principales
Transferencia automtica de los sueldos en

cuentas de MP.
Debilidades
Nivel de automatizacin bajo.

Back office a veces tercerizado.
Costos de distribucin altos.
Pago de sueldos recurrente a sus

empleados.
Decisor por todos los empleados.
Propuesta de Valor
Reducir costos de distribucin.
Reducir costos de procesamiento.
Reducir riesgos de manejo de efectivo.
Mejorar la experiencia y conveniencia de
sus empleados.
Pg. 36
Clientes Usuarios
Se refiere a los usuarios de servicios de billetera mvil, principalmente poblacin no bancarizada o
sub-bancarizada que habita en los suburbios y zonas rurales, cuyo medio de pago es el efectivo.
Rol
Suscribirse al servicio y cumplir con
requisitos de KYC
Promocin del uso del servicio / marketing
viral
Realizar transacciones monetarias y no
monetarias
Debilidades
Resistencia cultural a dejar el uso del
efectivo.
Baja experiencia en pagos a travs del
celular.
Resistencia a formalizarse o abrir cuentas
bancarias.
Activos Principales
Receptivo a los servicios mviles
Celular es una dispositivo personal,
seguro y conveniente para el da a da.
Familiarizado con mecanismos prepagos
(recargas de dinero electrnico y compra
de pines)
Propuesta de Valor
Reducir el riesgo de transportar efectivo.
Mejor aprovechamiento del tiempo.
Reducir costos asociados con su transporte
para acceder a sitios de pago.
Acceder a un nuevo medio de ahorro
seguro que evita robos o perdidas.
Mejorar su comodidad, conveniencia y
rapidez de sus pagos.
Mayor control de sus obligaciones: Alertas,
historial de pagos, programacin de pagos.
Gobiernos
El gobierno es responsable de los ciudadanos y la distribucin equitativa de bienes y servicios a los
mismos. En muchos casos son dueos de empresas de telecomunicaciones, financieras y de
servicios pblicos.
Pg. 37
Rol
Distribucin de beneficios sociales.
Pagos de sueldos (empleados pblicos y
fuerzas de seguridad) en zonas de baja
penetracin bancaria.
Reduccin del efectivo para disminuir la
informalidad y sus consecuencias
negativas (criminalidad, costos).
Proveer una buena experiencia al
ciudadano en cuanto a los pagos de
servicios prestados por el gobierno
(transporte, servicios pblicos, salud).
Debilidades
Activos tecnolgicos desactualizados o
limitados.
Procesos demorados.
Activos Principales
Pagos recurrentes a un gran nmero de
ciudadanos.
Decisor por todos los beneficiarios.
Pblico objetivo= Poblacin Masiva, alta
importancia de la BoP.
Propuesta de Valor
Reduccin de costos de distribucin.
Reduccin de costos y tiempos de
procesamiento de los beneficios.
Reduccin del riesgo de uso de efectivo.
Mejorar la experiencia y conveniencia de
los ciudadanos.
La propuesta de Modelo Per impacta a la mayora de las reas de gobierno. A continuacin se

presenta un grfico con las reas identificadas y la descripcin de la propuesta de valor para cada
uno de ellos.
Pg. 38
AGRICULTU RA Y
DESARROLLO RURAL
m-Agriculture
(Agricultura Mvil) y
servicios de consultas
(informacin precios,
clima, mercado).
Entrega de subsidios.
TRABAJO
Pago de Jornales.
Pago de pensiones.
Subsidios agrcolas
DESARROLLO E
INCLUSIN SOCIAL
Disminucin en los
indicadores de pobreza
y desigualdad social.
Eficiencia en dispersin
de subsidios y beneficios
del gobierno a la
poblacin.
Acceso a crditos
productivos
EDU CACIN
Mayor cobertura de
educacin financiera.
Eficiencia en la
dispersin de becas.
Distribucin de
subsidios escolares.
Acceso a bibliotecas.
Control de
transferencias a
menores de edad.
Pg. 39
CULTU RA Y
RECREACIN
Control y vigilancia del
ingreso a escenarios
deportivos (estadios,
centros recreativos).
ECONOMA Y
FINANZAS
Disminucin en los
costos del proceso de
fabricacin, distribucin
y reposicin de Billetes y
monedas.
INDUSTRIA Y
MEDI O AMBIENTE
COMERCIO
Formalizacin del
Disminucin en la
comercio que
huella de carbono
actualmente es informal. gracias a la menor
cantidad de efectivo.
Preservacin de
recursos naturales
utilizados actualmente
en la fabricacin,
distribucin y reposicin
de billetes y monedas.
Disminucin en el
costo de intermediacin
para la dispersin de
subsidios.
Reduccin de los
problemas causados por
la falsificacin de dinero.
RECAUDO DE
IMPU ESTOS
Aumento en el recaudo
de impuestos por mayor
formalizacin de
bodegas.
Trazabilidad de las
transacciones.
SALU D
m-Health (Salud
Mvil). Informacin,
educacin,
transacciones, historia
clnica, co-pagos
SEGURIDAD
(INTERIOR)
Eficiencia en la
dispersin de pagos a
fuerzas de seguridad.
P2P Comparendos
Reduccin
criminalidad.
Reduccin de los
problemas causados por
la falsificacin de dinero.
Eliminacin de la usura
que se da en los crditos
informales.
Pg. 40
TICS
TRANSPORTE
BANCA Y SEGU ROS
Aumento en el
desarrollo de servicios
innovadores gracias a la
mayor penetracin de
las TICs.
Eficiencia en la recarga
y pago de transporte
pblico.
Acciones de inclusin
financiera en el pas.
Alfabetizacin TICs
Pago de parqumetros
Bancarizacion.
Recaudo de Peajes
Penetracion bancaria.
Mayores ingresos en el
sector Telcos.
Reguladores
Son entes gubernamentales responsables de regular a los actores de la oferta de dinero
electrnico, principalmente al sector financiero y de telecomunicaciones.
Rol
Asegurar la estabilidad del sistema
financiero y la distribucin de los servicios
de comunicaciones.
Contribuir al desarrollo socioeconmico.
Reducir barreras regulatorias.
Combatir el lavado de activos, la
financiacin del terrorismo y la
informalidad.
Democratizar el acceso a los servicios
financieros.
Debilidades
Conocimiento limitado respecto a
prcticas del Dinero Electrnico.
No es un jugador rpido en los negocios.
Regulador financiero, distante del contexto
regulatorio de Telecomunicaciones.
Regulador Telcos, distante del contexto
regulatorio financiero, dificultad para
establecer lmites de precios corporativos
para mensajera.
Activos Principales
Definir el contexto regulatorio.
Aprobacin de la iniciativa financiera.
Asegurar la confiabilidad del sistema y el
cumplimiento de AML y CFT.
Reduccin de barreras regulatorias y de
precios (mensajera).
Propuesta de Valor
Reg. Financ.: Extender la inclusin
financiera a la BoP, Profundizar los canales
de acceso.
Reg. Telco: Mejorar KYC de clientes,
Profundizar acceso y consumo.
Reducir las transacciones en efectivo y el
uso de papel (recibos y billetes).
Impulsar la economa local y ahorrar
costos.
Seguimiento de las transacciones y mejor
control de la economa informal.
Profundizar la formalizacin de la
economa.
Recaudar ms impuestos.
Pg. 41
2.5. AMBIENTE COMPETITIVO

Para el anlisis del ambiente competitivo del modelo de negocio, se tienen en cuentas las
iniciativas en pases de Latinoamrica y los competidores en Per de banca mvil, tarjetas
prepagadas y billeteras mviles.
2.5.1. Iniciativas en pases de Latinoamrica
A continuacin se muestra un mapa de Latinoamrica con las referencias de los diferentes
proyectos de dinero electrnico que se han realizado en cada pas de la regin.
De las iniciativas de dinero electrnico provenientes de Latinoamrica se resaltan en el siguiente

cuadro algunas realizadas por instituciones financieras, telcos y remesadores. La mayora de estas
han sido lideradas por empresas de telecomunicaciones, las que en algunos casos se asociaron con
bancos para lograr el cubrimiento regulatorio necesario. Dentro de estas iniciativas se encuentran
Tu dinero mvil de Telefnica en Per y LATODO del grupo Intercop, ambas iniciativas son
competidores directos de este proyecto y se analizarn ms adelante en este escrito.
Pg. 42
2.5.2. Competidores en Per

a. Banca Mvil
En Per una gran parte de los bancos ofrecen servicio de banca mvil, esta aplicacin permite al
usuario realizar diferentes transacciones por medio del dinero electrnico, tales como
transferencias y pagos. Cabe resaltar que aunque la banca mvil maneja dinero electrnico es un
competidor indirecto para la billetera mvil del Modelo Per, ya que su foco est en la poblacin
bancarizada y con celulares inteligentes.
b. Tarjetas prepagadas
Estas tarjetas son emitidas por entidades no financieras, proporcionan la posibilidad de hacer
pagos, recargas, compras, transferencias y retiros.
La Mgica: Fue lanzada en el 2013, es una tarjeta prepago Visa, la cual trabaja con la red
de agentes de Full carga y la red de cajeros automticos de Unicard. El costo de
adquisicin de la tarjeta es de S/. 5, ms una recarga obligatoria de S/. 20. Hay tres tipos
de tarjeta mgica, EFECTIVO, la cual permite realizar retiros (costo de S/. 2,95 en red de
Unicard y S/. 5,90 en otros cajeros), recargas, compras en establecimientos, compras en
Pg. 43
internet, pagar servicios y hacer transferencias a otras tarjetas La Mgica (costo de S/.
2,50). EFECTIVO PLUS, este tipo de tarjeta tiene todos los beneficios de la anterior, pero
tiene seis retiros gratis al mes y a partir del sptimo se cobra S/. 5,90. REGALO, esta tarjeta
es solo para compras y retiros, cobra lo mismo por retiro que la tarjeta EFECTIVO y tiene
un tiempo de vida de seis meses.
BBVA Continental: Lanzada en el 2013, es una tarjeta prepago marca Visa con la cual solo
se permite realizar compras en establecimientos y en internet, puede ser recargada en la
red de cajeros del BBVA. Tiene un costo de adquisicin de S/. 20 que sirve como la primera
recarga, con esta tarjeta se pueden realizar compras en la red de Visa a nivel global,
aunque cobran una tasa del 3% por pagos con moneda diferente al dlar americano. Al
usuario se le cobra de S/. 2 a S/. 5 por el manejo de los recursos en una inactividad de tres
meses continuos.
c. Billeteras mviles
LATODO: Pertenece a Servitebca del grupo Intercop, fue lanzada en el 2012. Los usuarios
pueden realizar desde su celular transferencias a otros usuarios de LATODO, tambin
desde su mvil pueden realizar todo tipo de transacciones no financieras. Para las
transacciones financieras esta billetera tiene asociada una tarjeta prepago con la que se
pueden hacer transferencias a otras tarjetas de la red, recargas de celular, compras por
internet, compras en la red global de POS de Master Card y retiros en la red de ATMs de
GlobalNet y en la red de agentes Aki. Esta billetera tambin permite realizar transferencias
y transacciones no financieras en el portal web de LATODO.
El costo de la tarjeta es de S/. 5 y tiene una recarga obligatoria de S/. 20, cobran S/. 5,90
de cuota de manejo mensual, el precio del cash out es de S/. 2,90 en su red y de S/. 8,90
en otros cajeros, la consulta de saldo o de movimientos tiene un costo de S/. 1,50 si se
realiza en la red de cajeros o de agentes de La todo, las transferencias cuestan S/. 2,50
cuando se realizan por medio del celular.
Esta tarjeta solo puede ser comprada en los establecimientos de la Red Aki en Lima.
(www.latodo.pe)
Tu Dinero Mvil: Es un monedero de Telefnica (Movistar), fue lanzado en Enero de 2015,
tiene asociada una tarjeta prepago Master Card, adems de una red de agentes propia,
trabaja con la red de agentes Aki y la red de ATMs de GlobalNet. Prximamente trabajar
tambin con la red de agentes de Movilred y la red de ATMs Multired del Banco Nacin.
Es exclusivo para clientes Movistar. Desde el mvil se pueden hacer transferencias de
saldo a otros clientes de Tu Dinero Mvil, recargas de celular y retiros en la red de agentes
propia y la red Aki.
Con la tarjeta prepago se pueden realizar compras en la red de POS de Master Card a nivel
nacional y en internet (tambin a nivel nacional), se puede transferir dinero, realizar
recargas, pagar servicios y retirar efectivo en la red de ATMs de GlobalNet y en la red de
agentes Aki.
Pg. 44
La activacin se realiza solamente en agentes Tu Dinero Mvil, funciona tanto apra

celulares bsicos como para smartphones. Tu Dinero Mvil tiene agentes y aliados en
todos los departamentos del pas.
La tarjeta tiene un costo de S/. 5, las transferencias cuestan entre S/. 1 y S/. 10
dependiendo del monto, los usuarios tienen derecho a dos retiros mensuales gratis, a
partir del tercero se cobra S/. 2 en su red aliada (si el usuario retira en un cajero que no
sea de la red de GloblalNet se le cobran S/. 10). A partir de la quinta consulta de saldo o
movimientos se le cobra S/. 1. Las recargas y los depsitos no tienen costo.
3. ESTRATEGIA DE VENTAS
Para el anlisis de la estrategia de ventas del modelo Per, se describe el proceso de adquisicin y
fidelizacin de clientes, el registro y activacin de usuarios, canales e indicadores de performance.
Entendemos por pblico objetivo del proyecto a Usuarios de Billetera Mvil, Agentes y
Aceptantes. Para lograr la adopcin de la BM por parte de ese pblico, es necesario entender el
Proceso de Adquisicin y Fidelizacin de Clientes:
El cliente no sabe nada acerca de dinero mvil y tampoco espera

integrarlo en su vida diaria
INADVERTIVO
DESCUBRIMIENTO
El cliente se entera de lo qu es el dinero mvil y sus caractersticas

Esto se da por un esfuerzo de mercadeo de la empresa promotora del
DE, mediante Marketing Below the Line.
El cliente entiende como el dinero movil puede serle til
Esto se da despus de la educacin financiera
ENTENDIMIENTO
El cliente sabe manejar la billetera mvil y realizar transacciones

Esto se da con la prctica guada en el uso de la BM
CONOCIMIENTO
El cliente prueba la BM y persive el valor agregado que esta le genera

En esta etapa el cliente queda activo
PRUEBA
El cliente utiliza recurentemente la BM para realizar sus transacciones

financieras y no financieras.
ADOPCIN
Pg. 45
3.1. Registro y activacin de usuarios

Para el registro de usuarios las herramientas a usar son las siguientes:
Educacin financiera: La nueva empresa deber realizar programas de educacin financiera
para la poblacin no bancarizada, en los cuales explique los beneficios del ahorro y de una vida
en el sistema financiero, promocionando as la apertura de cuentas de DE.
BTL - Marketing Below The Line: Se realizarn campaas de activacin y mercadeo directo en
las cuales los clientes potenciales percibirn publicidad de la BM dentro de su entorno
habitual, es decir, su barrio, su trabajo o su universidad. Estas publicidades sern
acompaadas de Brigadas de Registro en las cuales personal especialmente entrenado,
contratado por la empresa en forma temporal ayudarn a los bodegueros a dar al informacin
acerca de los servicios y beneficios de la billetera mvil, permitiendo el registro de usuarios.
Agentes: Pagos de Per capacitar a sus agentes, en su mayora bodegas de barrio a fin de
proveerles el conocimiento necesario para ofrecer la BM y registrar usuarios. Este canal de
registro suele ser el ms poderoso debido a su cercana con el usuario y la confianza ganada en
su entorno.
3.2. Registro de Canales
Tanto para el registro de Agentes como Aceptantes, la herramienta de educacin financiera es
importante, y les dar el conocimiento necesario para incluirse al sistema y ofrecer la BM. Adems
de esto se realizarn diferentes alianzas que pueden aumentar la red de canales en forma
significativa, estas son con:
-
Canales bancarios: Dentro del modelo se incluirn cajeros corresponsales de los bancos
socios, creando as una red de Cash In Out y de registro de clientes.
Gestores de redes: Como se mencion anteriormente, los comercios afiliados a empresas

gestoras de redes, tales como MovilRed y Globokas, pueden ser unos excelentes aliados
como red de Cash In-Out y registro debido a su amplia cobertura en el pas. Adems estos
comercios son cercanos a los clientes BoP y llegan a municipios donde la banca no tiene
presencia. Sin embargo su presencia en sectores rurales es pobre.
Canales de Terceros (Visa y/o Master Card): La red de POS de las franquicias de tarjetas
de crdito puede unirse al modelo como red de aceptacin, cubriendo as ms de 60.000
datafonos en el pas. Bajo este concepto incluimos tambin las redes de ATMs que en
principio estar compuesta por los provistos por el Banco de la Nacin y los que resulten
del acuerdo con las Redes de Terceros.
Pg. 46
Los canales mencionados arriba cuentan con una presencia importante en zonas urbanas, limitada
en zonas peri-urbanas y pobre en zonas urbanas. Adicionalmente los Gestores de Redes compiten
en cuanto a la oferta de servicios en efectivo. Consientes de esto, consideramos estratgico el
lograr la cobertura necesaria mediante el desarrollo de una propia red de agentes, a travs de
acuerdos con cadenas de comercios y Distribuidores de Productos de Consumo Masivo.
-
Empresas distribuidoras de productos de consumo masivo (ejemplo: Gloria, Backus):

Estas compaas tienen una relacin directa con los comercios de barrio y una cobertura
amplia en el pas, por lo tanto, realizar el registro de Agentes y Aceptantes por medio de
ellos sera muy beneficioso para la construccin de una red extensa de canales de
distribucin. No obstante, estas empresas se veran beneficiadas por la reduccin del
manejo de efectivo en su cadena de valor y por la disminucin de costos y el aumento de
la seguridad que esto implica.
3.2.1. Indicadores de performance

Es de vital importancia asegurar el negocio y medir la consecucin de los objetivos en materia de
distribucin y ventas, para esto se proponen los siguientes indicadores, estos son:
Indicador
Operacional
Cobertura
Mercado
Seguimiento y
control
Financieros
Tecnologa
Calidad en el
servicio
Seguimiento
rea jurdica
Propsito
Permite medir la operacin consolidada de todos los canales para
tomar decisiones estratgicas.
Permite medir la expansin de agentes en nmero y cobertura
geogrfica.
Permite medir la cuota del mercado en nmero de agentes y
transacciones.
Permite supervisar y controlar el cumplimiento de los lmites/cuotas
de gestin de efectivo y nmero y valor de transacciones por agentes.
Buscan realizar seguimiento a la cantidad de ingresos y gastos por
agente, y la rentabilidad de los canales.
Busca hacer seguimiento a la eficiencia de los dispositivos de
operacin y de agentes, eficiencia en la velocidad de respuesta al
cliente final y detectar fallas de comunicacin y otros problemas
tecnolgicos.
Busca hacer seguimiento a la calidad del servicio a clientes y agentes.
Busca dar seguimiento al departamento jurdico en el proceso de
adquisicin de agentes, acelerar el desarrollo y firma de contratos,
acelerar los procesos de litigacin y finalizacin de contratos.
Ver Anexo Indicadores de Performance
Pg. 47
4. PLATAFORMA TECNOLGICA
El proveedor elegido para proveer la plataforma fue Ericsson. Hoy en da Ericsson ocupa una
posicin lder en el mercado de equipos de telecomunicaciones y servicios para operadores de
telefona mvil y fija. Sus soluciones se presentan en la mayora de operaciones a nivel mundial.
La solucin de Ericsson de servicios financieros mviles es de escala mundial, siendo hoy el
responsable de servir con su plataforma al negocio ms grande de dinero electrnico activo en el
mundo, MTN Mobile Financial Services, que cuenta con ms de 14 millones de suscriptores en 13
pases y tiene por objetivo alcanzar 50 millones de billeteras mviles para el 2016. Se estima
tambin que 2.5 billones de suscripciones mviles pasan por los sistemas de Ericson.
Ericsson viene innovando y desarrollando sus productos y servicios desde 1876 a fin de asistir a los
operadores en el mantenimiento y hacer crecer su negocio. Con operaciones en Amrica Latina,
desde 1892 en Brasil y 1946 en Per (con ms de 100 empleados), tiene unidades en todos los
pases de esta regin.
Sobresale igualmente de dicho proveedor de plataforma tecnolgica que cuenta con el 40% de la
infraestructura del mercado regional, provee Mvil (2G, 3G, 4G) y un total de 600 millones de
abonados usan sistemas de BSS Ericsson.
En Per, se destaca principalmente de dicho proveedor que 15 millones de cuentas prepago (70%)
son gestionadas a travs de sistemas de Ericsson y adems 3 operadores mviles de Per usan
actualmente redes y sistemas de soporte a operaciones y negocios de Ericsson.
El esquema funcional que propone la plataforma se muestra en la siguiente figura:
Pg. 48
Este esquema describe entoces que los usuarios de las billeteras mviles realizan sus
transacciones por medio de mensajes USSD y SMS (cuando no tienen Smartphone). Estos
mensajes pasan por las plataformas de mensajera de las TelCos con las que los usuarios pacten su
servicio de telefona mvil. Luego la informacin codificada es enviada desde la TelCo hacia la
plataforma y esta a su vez la enva al actor correspondiente segn la transaccin.
La plataforma a su vez permite realizar los procesos de Customer Care y de AML, necesarios para
la excelencia en la gestin.
En cuanto a los costos del contrato Ericsson cobrar los siguientes rubros:
A. Monto fijo inicial: Es el precio definido para iniciar el programa y cubrir los costos iniciales.
Este incluye el equipamiento, licencias de Software con la capacidad un nmero ilimitado
perpetuo de usuarios/billeteras en la plataforma, un nmero ilimitado de licencias para
transacciones hasta el final del ao 2015 (ao 1), adems de los necesarios servicios de
consultora de negocios, implementacin, integracin de hasta 13 actores (10 Instituciones
Financieras y 3 Operadores de Telecomunicaciones).
B. Monto fijo Servicios de gestin iniciales: Este precio, cubre los 12 primeros meses de
Operacin y Mantenimiento de la plataforma con un volumen de transacciones Ilimitadas.
Dicho valor cubre los servicios de Operacin 7x24 y mantenimiento, gestin de desarrollo
de aplicaciones, los de soporte de equipamiento de acuerdo a los Niveles de Servicio y
requerimientos de disponibilidad de la solucin solicitada por CEFI y los costos de
Datacenter durante este perodo.
C. Monto fijo de soporte base: Este precio est destinado a cubrir los costos mnimos para los
servicios de soporte y mantenimiento de la Solucin, incluyendo de ser necesario una
actualizacin por ao y los updates de mantenimiento que sean necesarios de acuerdo a
los Niveles de Servicio y requerimientos de disponibilidad de la solucin solicitada por CEFI.
Este monto se incurre a partir del 7mo. mes de operacin.
D. Monto de servicios de gestin variable: Este monto cubre los Servicios de Gestin
indicados en el Monto Fijo Servicios de Gestin Iniciales B a partir del segundo ao de
gestin. Este valor es variable en funcin de los rangos de transacciones financieras que el
sistema se encuentre procesando. Este monto se incurre a partir del 7mo. mes de
operacin.
E. Monto adicional de soporte variable: Este monto se aade al Monto de soporte Base C
para cubrir los servicios respectivos e indicados para el monto C, luego de que se superan
48 Millones de transacciones por ao. Este monto se incurre a partir del 7mo. mes de
operacin.
F. Expansiones de licencias de software: Este rubro cubre el de expansin de licencias de uso
transaccional y se incurre a partir del 13vo. mes de operacin. Este valor se calcula de
acuerdo al modelo de licenciamiento del software basado en uso de la plataforma de
Billetera Electrnica de Ericsson (EWP 3.0).
Tal y como se indic anteriormente, Pagos de Per ser el dueo de la plataforma despus de
cinco aos de operacin, en ese momento ya no incurrir en los costos mencionados.
Pg. 49
5. RIESGOS, LENTIFICADORES E IMPULSADORES DEL NEGOCIO

El modelo econmico-financiero es sensible a factores clave que pueden influir positiva o
negativamente el resultado del modelo. Es por esa razn que deben ser especialmente atendidos.
A continuacin se presenta el anlisis de cada factor con los riesgos (directo y asociado) y los
lentificadores que lo comprende y sus respectivos impactos y formas de mitigacin. Adems, se
analizan los impulsadores para algunos aspectos especficos del negocio.
5.1. ANLISIS DEL RIESGO DIRECTO BILLETERA MVIL

5.1.1. Distribucin de servicios
RIESGO
El mayor porcentaje de bodegas
en barrios no estn formalizadas
y no tienen inters en que
bancos o la SUNAT controlen
sus operaciones.
Aquellas redes o comercios que
se asocien a nuestros servicios
debern ser provistos de un
dispositivo para procesarlos.
IMPACTO
MITIGACIN
Dificultad para
adquirir agentes.
Alfabetizacin Financiera.
Demostrar ventajas del uso de la
Billetera Mvil como herramienta para
aumentar sus ingresos.
Costos de
distribucin.
Costos iniciales.
Utilizar aplicaciones que puedan ser

descargadas por los agentes en sus
propios celulares.
Puede quedarse sin

o con demasiado
Balance desequilibrado de la efectivo en caja.
caja del comercio.
Exposicin a robos.
Imposibilidad de
efectuar cash-outs.
Equilibrar operaciones de Cash-in y

Cash-out en el punto de venta. Contar
con contratos de recaudos y pagos
proporcionales.
Entrenar
a
los
distribuidores.
Establecer alertas y contramedidas.
Participar a los Agentes en el anlisis y
Oferta poco
Esquema de comisiones poco
establecimiento de esquemas de
atractiva para el
atractivo para el distribuidor
comisiones. Esquema de comisiones
Agente.
win-win.
Considerar KYC necesario para Fraude. Penalidades Ajustarse a la regulacin y extremar
cada producto.
del regulador.
medidas.
Desarrollar procesos en lnea mediante
Proceso de registro de usuarios Desmotiva la
aplicativos mviles que agilicen el
complicado y lento.
inscripcin y el uso.
tiempo de inscripcin de los clientes.
Seguridad
Robos, Fraudes
Pg. 50
5.1.2. Pagar sus facturas y micro pagos

RIESGO
IMPACTO
Volver transacciones
En general, las comisiones pagadas
de alto monto no
por facturadores son un Fee fijo
rentables para el
independiente del monto pagado.
negocio.
Las transacciones en efectivo en
Impacta rentabilidad
mPOS conllevan riesgo y costos
del negocio.
asociados a ese medio de pago.
La mayora de facturadores
requieren que el dinero recaudado
sea transferido entre 24 y 48hs
despus de recibirlos.
Reportes de informacin tardos
pueden llevar a cortes de servicios
innecesarios a clientes.
Los pagos a travs de la BM
benefician a facturadores, utilities,
gobierno y las IMF que tienen
necesidad importante de redes de
pago. Tener en cuenta comisiones y
compensaciones.
Puede presentarse un efecto de
canibalismo dentro del gremio.
Penalidades por
parte de los clientes
corporativos.
Prdida de clientes.
Exposicin negativa
del negocio/marca.
MITIGACIN
El costo del pago desde la BM debe
compensar el cargo fijo. Negociar
acuerdos de comisiones segn
montos: fees y porcentajes.
Establecer en el plan de negocios
los costos asociados, mitigar riesgos
con controles y alertas estrictas.
Establecer acuerdos de recoleccin
con distribuidores donde se tenga
en cuenta esto y solicitarles un
depsito rotativo de garanta en
caso de demoras en consignaciones.
Establecer, si es posible, procesos
100% automatizados y en lnea con
los facturadores.
Rentabilidad del
negocio. Fricciones
con Actores.
Establecer esquema competitivo de

comisiones y compensaciones.
Involucrar al grupo
en el diseo del
negocio.
Aclarar el rol de la BM como canal

adicional de recaudo y pagos que
genera ahorros al gremio.
5.1.3. Transferencia internacional de dinero

RIESGO
IMPACTO
Escenario competitivo Dificultad para penetrar
importante.
el mercado.
Penalidad
de
los
Regulacin.
reguladores.
Pueden impulsar, frenar
Alianzas.
o matar la rentabilidad
del negocio.
Precios y comisiones Negocio poco atractivo
poco atractivos.
para los actores.
MITIGACIN
Diseo de producto atractivo y
diferencial.
Ajustarse a la regulacin y extremar
medidas.
Hacer anlisis pormenorizado de posibles
aliados y sus aportes. Establecer acuerdos
sin perder la propiedad del cliente.
Plan de Negocios detallado y anlisis
pormenorizado.
Pg. 51
5.1.4. Pago en comercios

RIESGO
Precios, fees y
comisiones entre
los actores.
Competencia
activa.
IMPACTO
MITIGACIN
Participar a los Actores en el establecimiento
Impacta la viabilidad y
del esquema. Argumentar razones de las
rentabilidad del negocio.
variables en el Plan de Negocios.
Dificultad para penetrar
Diseo de producto atractivo y diferencial.
el mercado.
5.1.5. Distribucin de salarios, pensiones y beneficios

RIESGO
El usuario solo hace cash-out y no utiliza otro servicio
por no haber un nmero apropiado de comercios
donde pueda hacer uso del mismo o disponer de
facturas en su zona de referencia que sean
recaudadas por la BM.
La reduccin del Churn en servicios financieros es por
dispersin de salarios. Es importante establecer un
esquema de comisiones y alcance del servicio capaz
de competir con ofertas actuales.
IMPACTO
MITIGACIN
Habilitar el esquema de
Producto no
pagos y recaudo del rea
rentable y
de influencia de los
cliente
beneficiarios de subsidios,
insatisfecho.
salarios y pensiones.
Dificultad
para
Diseo
de
servicio
penetrar el atractivo y diferencial.
mercado.
5.1.6. Programa de fidelizacin

RIESGO
IMPACTO
El cliente no percibe Falta de viabilidad del Programa.
valor.
Presupuesto de marketing.
MITIGACIN
Analizar casos de uso e inters
del usuario.
Pg. 52
5.2. ANLISIS DEL RIESGO ASOCIADO BILLETERA MVIL

5.2.1. Lavado de dinero y riesgos del KYC
RIESGOS
IMPACTO
Los Reguladores en Per

son muy estrictos en ste
tema, de ah que prestar
servicios sin el debido
Lavado de
amparo regulatorio puede
dinero
resultar
en
costos
significativos, penalidades
graves, suspensiones, o
todas.
MITIGACION
Aprender y adoptar todas las medidas
recomendadas de AML, KYC y otras polticas
protectoras del Regulador. Asegurar que la
tecnologa puede hacer seguimiento de patrones de
uso, sealar comportamientos sospechosos y cruzar
datos con las principales listas negras. Colocar
lmites en montos trasferidos al da, mes, por tipo de
canal. Asegurarse que la tecnologa pueda ampliar o
reducir automticamente los lmites. Entrenar a los
agentes intensamente en estas polticas.
Otras recomendaciones: Hacer seguimiento a actividades sospechosas como:

-
Celular usado solo para operaciones financieras y no para llamadas.

Telfono / Billetera Mvil nueva con alto nivel de transacciones.
Transferencias a un gran nmero de receptores.
Se Anexa un documento pormenorizado de evaluacin de riesgo y medidas prudenciales

sugeridas por GAFI (Grupo de Accin Financiera), principal organismo de elaboracin de
prcticas para reducir exposicin a Lavado de Activos y Financiacin de grupos Criminales.
RIESGOS
IMPACTO
Clientes no identificados como
Clientes que
nicos o cuentas "no nominativas"
intentan esconder son ms propensos a usar el
su identidad.
sistema para fraudes, lavado u
otras actividades ilegales.
MITIGACION
Agentes bien entrenados son una lnea
de defensa contra gran parte de los
fraudes. Agentes entrenados son
propensos a cumplir con los requisitos
de KYC, aun si son restrictivos.
Otras Recomendaciones: Obtener perfiles de especficos nmeros de telfonos a travs de

acuerdos con MNOs, su regulador o Centrales de riesgo.
5.2.2. Riesgos relativos al consumidor
RIESGOS
IMPACTO
Error del
Cliente
El Cliente enva equivocadamente

dinero a una cuenta o BM errada.
O el cliente comete cualquier
otro error que resulta en una Txn
defectuosa.
MITIGACION
Considerar los tipos de errores que pueden
ocurrir ms fcilmente. Crear polticas y
procedimientos para cada uno. Entrenar al
personal del Call Center, Agentes y Clientes
sobre las polticas. Hacer de la solucin una
experiencia satisfactoria y fcil para el cliente.
Pg. 53
Otras recomendaciones: Requerir pasos de confirmacin y permitir una limitada ventana

de tiempo, como ser de 4 horas, para corregir errores.
RIESGOS
IMPACTO
El cliente realiza
una Txn, pero no
La entrega de la
recibe mensaje de
transaccin
es
confirmacin o no
incompleta o falla.
sabe
que
la
transaccin fall.
MITIGACION
A travs de una combinacin de procedimientos
tecnolgicos y operativos, desarrollar un enfoque
para minimizar la prdida de Txn, as como
polticas de resolucin en caso que algo as ocurra.
Hacer de la solucin una experiencia satisfactoria y
fcil para el cliente.
Otras recomendaciones: Requerir un mensaje de confirmacin o llamada despus de cada

transaccin. Proveer un mecanismo para emisores y receptores para chequear el estado
de la Txn iniciada, particularmente para Pago de Facturas. Hacer una conciliacin diaria
para detectar transacciones insatisfactorias.
RIESGOS
El Agente
estafa al
cliente
IMPACTO
El Agente puede ser muy
creativo en las formas
en que trata de estafar al
cliente cobrndole una
comisin extra, fingiendo
una transaccin de
depsito, o robando
dinero al cliente.
MITIGACION
Este comportamiento puede ocurrir con un nmero
muy pequeo de Agentes. Educar a los clientes sobre
los mecanismos que los agentes puede usar, para
protegerse. Ejemplos: Nunca comparta su PIN, Insistir
en la confirmacin de la Txn, evitar hacer siempre las
mismas Txn con el mismo agente. Usar la tecnologa
para marcar comportamientos sospechosos. Ser
rpido y severo con las penalidades.
Otras transacciones: Estricto due-diligence de Agentes. Crear diferentes categoras de

Agentes, incrementando sus lmites a medida que la relacin madura. Colocar Agentes en
lista negra cuando halla causa. Informar a los canales de acciones punitivas.
RIESGOS
IMPACTO
El
cliente
es
El Cliente es estafado robado
(PIN,
por un actor externo Cuenta o Telfono)
(Ej. Agente falso)
y es estafado por
otra persona.
MITIGACION
Maximizar la seguridad en el sistema. Entrenar a
los clientes a no compartir su PIN con nadie, ni
guardarlo en su celular. Desarrollar polticas para
lidiar con ese tipo de fraudes. Hacer de la solucin
una experiencia satisfactoria y fcil para el cliente.
Otras recomendaciones: Permitir a los clientes el cambio de PIN fcilmente y congelar sus
cuentas si sospechan riesgo. Desmotivar el guardado del PIN en el celular. Desarrollar
tcnicas para defenderse contra fraudes de ingeniera social como pishing. Establecer
acuerdos con otros operadores/proveedores para intercambiar informacin relativa a
prdidas y robos.
Pg. 54
RIESGOS
IMPACTO
Disputas respecto a servicios

o productos adquiridos a
travs del uso de la BM.
Controversias Disputa puede darse entre
el cliente y el agente, cliente
y facturador, u otro pagador
y receptor.
MITIGACION
Desarrollar casos y procesos para estas
disputas ya que siempre suceden. Determinar
anticipadamente, las responsabilidades del
cliente, receptor y Billetera Mvil. Crear
documentos fciles de entender que
expliquen las polticas de BM y aseguren la
comprensin y aceptacin por parte de
clientes, agentes y otros participantes.
Otras recomendaciones: Incluir las polticas en el contrato de los agentes y los clientes.
RIESGOS
IMPACTO
Los Agentes no estn
disponibles, las cadas
El Cliente pierde la
del
sistema
son
fe en la solucin.
frecuentes, circulan
historias de fraude.
MITIGACION
Este riesgo ser extremadamente difcil de
mitigar una vez que haya ocurrido, ya que
recuperar la confianza de un cliente es un
desafo muy grande, particularmente en un
ambiente competitivo.
Otras recomendaciones: Testear la tecnologa y la carga de informacin extremadamente

bien antes del lanzamiento y durante la fase de crecimiento. Lanzar con la mayor cantidad
de Agentes posible y as crecer la red de distribucin proporcionalmente al crecimiento de
clientes. Ser honesto con el cliente respecto a la disponibilidad de Agentes y tiempos de
espera. Aprovechar la red de agentes pata construir una relacin ms estrecha con los
clientes. Seguir de cerca y a diario el nivel de satisfaccin de clientes.
5.2.3. Riesgos relativos al agente

RIESGOS
Robo
de
efectivo a los
agentes
por
terceras partes.
IMPACTO
Los
agentes
que
regularmente reciben
efectivo para el pago
de facturas, depsitos,
recargas
pueden
terminar el da con
demasiado
efectivo.
Esto los vuelve el target
preferido de ladrones.
MITIGACION
Esto es garantizado que le pasar a un porcentaje
de la red de agentes. Para mitigarlo, trabaje de la
mano de los agentes para desarrollar sistemas
efectivos de gestin de liquidez. Trabajar de
cerca con el gobierno, los bancos y las empresas
para distribuir los das de pagos de sueldos y
beneficios. Asegurar que los Agentes asuman
parte del costo del robo para garantizar su
inters por evitar este tipo de situaciones.
Otras recomendaciones: Motivar e impulsar la transicin a los pagos electrnicos,

reduciendo la necesidad de depsitos y retiro de efectivo.
RIESGOS
IMPACTO
Robos de parte del Los

staff del Agente.
tambin
MITIGACION
agentes Entrenar a los agentes respecto a la importancia

son de asegurar el efectivo en sus negocios. Motivar
Pg. 55
vulnerables a robos a los que acumulan gran cantidad de efectivo a

desde adentro.
que adquieran una caja o buzn de seguridad.
Entrenar a los Agentes a reconocer billetes
falsos. Explicarles formas que pueden tener los
Normalmente
EL Cliente estafa al
clientes en estafarlos y ensearles a mitigar
mediante billetes
Agente.
estos comportamientos. Actuar rpida y
falsos.
severamente contra clientes que hayan sido
encontrados estafando a los Agentes.
5.2.4. Riesgos relativos a la Billetera Mvil

RIESGO
IMPACTO
Algunos Agentes pueden

tratar de hacer ms dinero
estafando
al
sistema.
Pueden registrar clientes
Agentes y/o Clientes
ficticios,
separar
un
estafan al sistema
depsito
en
varios
de Billetera Mvil.
pequeos, trabajar con el
cliente para que el emisor y
receptor de dinero lo hagan
desde la misma cuenta, etc.
MITIGACION
Este comportamiento es prcticamente
garantizado que ocurra con al menos un
limitado nmero de agentes. Tener
presente las posibles estratagemas
cuando se crean o alteran las
estructuras de comisiones y fees. Crear
un mecanismo de precios que desaliente
este comportamiento. Ser rpido y
severo en castigar esto. Considerar
reajustar la estructura de comisiones
cuando ocurra algo as.
Otras recomendaciones: Poner en lista negra a clientes y agentes cuando esto ocurra.
RIESGO
IMPACTO
MITIGACION
Las Txn son

interceptadas o
el sistema de BM
es hackeado.
Ladrones
expertos
y
sofisticados interceptan con
xito transacciones y las
usan para estafar al sistema.
Sistemas de Dinero Mvil deben incorporar

altos niveles de seguridad, encriptacin y
algoritmos que hagan extremadamente
dificultoso el acceso ilegal.
Otras recomendaciones: Limitar el intercambio de informacin a lo absolutamente

esencial. Utilizar encriptacin para el intercambio online de PIN Considere la autenticacin
mediante retro llamada en lugar del PIN Usar informacin del dispositivo mvil, como el
IMEI, como una verificacin adicional Establezca lineamientos especficos para la
seguridad de IT del Sistema interno de Billetera Mvil.
RIESGO
MITIGACION
Desarrollar e implementar procedimientos a
Si fallara el sistema de
Fallas tecnolgicas o
prueba de fallas; back-ups frecuentes, y
BM, podra haber serias
en las Interconexiones
soluciones de recuperacin de desastres.
consecuencias para los
de comunicacin.
Crear Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA),
clientes y el negocio.
claros y de amplio alcance.
IMPACTO
Pg. 56
Otras recomendaciones: tener el Plan de Contingencia del Negocio bien definido y

testeado.
5.2.5. Riesgos relativos a las instituciones financieras
RIESGO
IMPACTO
Falla en el Banco donde
Fallos en las Instituciones Billetera Mvil deposita los
Financieras
fondos del cliente.
MITIGACION
Ser muy selectivo en la eleccin
de las IF que se asociarn o
formarn parte del ecosistema.
Otras recomendaciones: En algunos casos, considerar Fiducias, Cuentas de Custodia o

estructuras similares para mantener los fondos de las Billetera Mviles separados de otros
activos bancarios.
5.3. IMPULSADORES DEL NEGOCIO
5.3.1. Registro de usuarios:
El registro de usuario depende las acciones de mercadeo y actividades de venta de los canales de
distribucin, principalmente provenientes de los bancos asociados, dependiendo principalmente
del esfuerzo realizado por cada entidad asociada. El principal impulsador de registros de usuario
son los acuerdos de dispersin de subsidios del gobierno, sueldos, jornales y beneficios a
trabajadores. Estos acuerdos pueden dar un gran impulso a los registros de usuarios.
5.3.2. Adopcin y Uso de productos:
Depende del mix de marketing realizado: precio, publicidad, promocin, fuerza de ventas y canales
distribucin. Del cumplimiento o superacin de los objetivos de cada uno de los componentes del
mix depende el resultado de la adopcin de los productos e intensidad del uso de los mismos.
5.3.3. Estructuracin del ecosistema.
Depende de factores como la cantidad de participantes (clientes corporativos, canales de
distribucin), los precios, comisiones y condiciones acordadas, la integralidad de actores asociados
para responder a las necesidades de dispersin y de accesibilidad a los servicios. As mismo la
velocidad o lentitud en la estructuracin del ecosistema impactar positiva o negativamente en el
Modelo, igual que en la reduccin del uso de efectivo y demanda de dinero electrnico.
5.3.4. Costos:
Una de las principales lneas de costos son los de Comunicaciones. El supuesto utilizado en el
escenario del modelo es el de que el 100% de los celulares de los cuenta habientes son bsicos y
solo se puede prestar servicio utilizando canales de mensajera, que son los ms costosos. Sin
embargo en Per los celulares inteligentes representan aproximadamente el 20% de los existentes
(GSMA 2014) y se proyecta que en 5 aos esta penetracin alcance al 60% de los usuarios y en 8
aos al 90%. Esto significa que si se desarrolla una oferta de servicios via Aplicacin (APP), los
costos de comunicacin se acercaran a cero en el caso de los usuarios de celulares inteligentes.
5.3.5. Canales de Distribucin:
Pg. 57
La distribucin es un componente clave de la oferta, ya que de la cantidad, dispersin y cercana

de los mismos depende la posibilidad de que los clientes se registren, realicen depsitos y retiro
de efectivo.
5.3.6. Socios del Modelo:
Los resultados del negocio tienen una relacin directa con la cantidad de instituciones financieras
y otros actores regulados por la SBS que se adhieren a la plataforma, del momento de su
incorporacin, de los canales de distribucin provistos por ellos y de su disposicin a registrar
usuarios.
5.3.7. Operadores de Telecomunicaciones.
Estos actores son claves para el funcionamiento del modelo mientras los usuarios utilicen canales
de mensajera (celulares bsicos) y no de datos (celulares inteligentes). En el primer caso la
cantidad de operadores acordados y los precios negociados con stos tienen un impacto
importante en el modelo ya que afectan el alcance de la oferta (qu clientes pueden acceder al
servicio) y los costos de comunicaciones. En el segundo caso, la oferta de servicios a travs de una
aplicacin para celulares inteligentes reduce considerablemente los costos de comunicaciones.
6. MODELO FINANCIERO
El modelo financiero del Modelo Per se bas en los datos macroeconmicos del pas y del
mercado de cada producto. Con estos insumos se realizaron diferentes escenarios y se opt por el
ms conservador en cuanto a uso y adopcin de las billeteras y sus productos.
El modelo se caracteriza por tener un crecimiento lento en cuanto a las transacciones por cuenta
de cada producto, esto promueve que en la operacin real los ingresos sean mayores que los que
muestra este trabajo. El modelo es agresivo en cuanto a la estrategia de canales de distribucin, ya
que estos se consideran parte vital para el xito del negocio.
El modelo comercial de plataforma acordado con el proveedor est conformado por un SET UP
Fee, asociado a las implementaciones, pagos fijos y pagos variables vinculados a las transacciones
monetarias. A partir del quinto ao Pagos de Per se convierte en el dueo de la plataforma,
aboliendo los costos asociados al manejo de Ericcson. Si bien esto ser una realidad que impactar
positivamente las utilidades del negocio, en el escenario conservador propuesto se siguen
teniendo en cuenta estos costos como si se siguieran pagando. La inversin total que se proyecta a
cinco aos de operaciones para el manejo de la plataforma, contando todos los costos que esta
acarrea es de S/. 52,6 millones.
Para el dcimo ao de operaciones se proyectan 3,15 millones de usuarios activos, que realizan
mensualmente 6,7 transacciones en promedio y generan unos ingresos unitarios de S/. 9,0.
Bajo este escenario tenemos entonces un negocio de S/. 415,4 millones de facturacin acumulada
al ao 5 y de S/. 2.267 millones acumulada al ao 10. Unos costos fijos que incluyen la operacin
de un Call Center, el registro de usuarios, el mercadeo, los costos administrativos, los costos fijos
de plataforma, el Set Up con las Telcos, los costos pre-operativos y los Change Request de Ericsson
Pg. 58
y que en total suman S/. 80,5 millones y S/. 194,8 millones acumulados al ao 5 y 10 de
operaciones respectivamente. Tambin se tienen unos costos variables que abarcan las
comisiones a canales, a bancos y a terceros, los costos por transaccin de la plataforma y los
costos de comunicaciones. Estos costos variables significan para el modelo S/. 177,2 millones
acumulados hasta el ao 5 y S/. 917 millones acumulados hasta el ao 10.
El EBITDA obtenido se proyecta en S/. 157,6 millones acumulados para el ao 5 y S/. 1.155
millones acumulados hasta el ao 10. Se obtiene entonces una TIR modificada de 45% sobre el
flujo de caja libre hasta el ao 10 y una VNA de S/. 302 millones sobre el flujo de caja libre hasta el
ao 10.
Despus de la presentacin de todo el modelo financiero en este documento, se describe otro
modelo definido como el Worst Case Scenario (El escenario del pero caso), en el cual se analiza
que sucede con las finanzas del proyecto si todo lo planeado resulta mal.
En el siguente cuadro muestra el resumen para el ao 5 y 10 de operaciones, en cuanto a
billeteras y canales registrados y activos hasta ese ao. Tambin se expone el resumen de
transacciones, ingresos, costos y ganancias promedio por billetera y por canal al mes.
Adems se adjunta el resumen de los ingresos, los costos y el EBITDA del proyecto para 10 aos de
operacin, en millones de Nuevos Soles.
Este resumen muestra claramente como a travs del tiempo los usuarios y los canales realizan
cada vez ms transacciones generando mayores ingresos al modelo, y como esto repercute en la
mejora de los estados financieros del proyecto
.
Pg. 59
Resumen
Billeteras
mPOS
Ag.
Indices totales
(Billeteras y Canales)
Registrados
4.769.625 20.000
Activos
2.101.400 20.000
Indices mesnuales
por undidad
TXNS
5,9
166
Ingresos PDP (Soles)
9,6
305
Comisones a canales
0
56
(Soles)
Ganancia PDP (Soles)
9,6
249
Ao de operaciones
Total Ingresos
Total Costos
EBITDA
Margen
Ao 0
0,0
0,0
0,0
0%
Ao 5
mPOS Cajeros POS en ATM en
mPOS
Billeteras
Acep.
C.
RT
RT
Ag.
Ao 10
mPOS Cajeros POS en ATM en
Acep.
C.
RT
RT
20.000
20.000
20.000
20.000
60.000
60.000
30.000
30.000
22.000
22.000
66.000
66.000
6.600
6.600
12
7
64
143
11
5
50
143
6,7
9,0
253
453
19
11
57
105
17
7
37
105
20
85
15
122
140
9,0
367
11
90
103
Ao 9
414,7
190,2
224,5
54%
Ao 10
448,0
204,3
243,7
54%
Acum.
2267,4
1112,0
1155,4
51%
6.000 8.271.960 30.000

6.000 3.152.101 30.000
Resumen de resultados (EBITDA) (Millones de Nuevos Soles)

Ao 1 Ao 2
Ao 3 Ao 4 Ao 5
Ao 6
Ao 7 Ao 8
1,8
21,8
57,2
117,4 217,1
298,5
322,1
368,7
11,7
29,0
41,0
66,6
109,4
138,1
150,5
171,2
-9,9
-7,2
16,2
50,7
107,7
160,4
171,6
197,6
-538%
-33%
28%
43%
50%
54%
53%
54%
Pg. 60
6.1. SUPUESTOS DEL MODELO FINANCIERO

A continuacin se presenta en detalle la informacin sobre el registro y activacin de billeteras
mviles y los canales de distribucin del sistema, los productos, la red de terceros, los costos del
proyecto y las inversiones que se incluyen en el modelo financiero del Modelo Per.
6.1.1. Registro y activacin
El Reglamento de la Ley ha previsto que las cuentas de dinero electrnico puedan ser abiertas slo
por personas naturales. De acuerdo a los lmites fijados por el Reglamento de Operaciones, las
cuentas de dinero electrnico simplificadas se sujetan a ciertos lmites:
A. por transaccin (S/. 1,000)
B. por saldo consolidado de un mismo titular, bajo cualquier modalidad, en un mismo emisor
de dinero electrnico (no superior a S/. 2,000 en todo momento)
C. por conversiones de dinero electrnico acumuladas de un mismo titular, bajo cualquier
modalidad, en un mismo emisor en un mes (no superior a S/. 2,000)
D. por transacciones acumuladas (conversiones, transferencias, pagos, reconversiones, etc.)
de un mismo titular, bajo cualquier modalidad, en un mismo emisor en un mes (no pueden
exceder de S/. 4,000).
Billeteras mviles:
Registro y activacin de billeteras: En el ao 1 se registran 276.500 billeteras de las cuales se activa
el 30% (82.950), en el ao 5 se habrn registrado 4.769.625 de las cuales habrn activas 2.101.400
y en el ao 10 se habrn registrado 8.271.960 y se tendrn 3.152.101 billeteras activas. Se
consideran estos nmeros como conservadores, siendo que la poblacin no bancarizada del pas
abarca ms de 13 millones de personas.
Canales de Distribucin del sistema:
Los Canales de Distribucin del Modelo Per estn compuestos por:
Cajeros Corresponsales: agentes provistos por los bancos participantes para proveer
principalmente servicios de cash in out.
Canales directos del Modelo Per: Estn compuestos por dos tipos.
- mPos Aceptacin: Agentes que acepten pagos de clientes de billeteras mviles.
- mPos Agentes: Proveen servicios de cash in out, proveen servicios de recaudo y pago en
efectivo, y pueden o no aceptar pagos de clientes de billetera mvil.
Redes de terceros: Agentes provistos por franquicias de tarjetas de crdito que aceptarn
pagos de billeteras mviles y proveern servicios de giros domsticos.
ATM: El uso de este canal puede ser a travs de las interconexiones con cada entidad, como
a travs de acuerdos con redes de terceros.
Activacin de Canales de Distribucin:
Pg. 61
Activacin de mPOS Agentes y mPOS de Aceptacin: Se activan por medio de alianzas con
empresas de productos de consumo masivo. Ambos entran en el ao 2 con 2.000
establecimientos c/u, se llega al ao 5 con 20.000 c/u y se finaliza el ao 10 con 30.000 c/u.
Activacin de Corresponsales bancarios: Segn lo acordado con los socios, se activarn
desde el ao 1 los corresponsales bancarios de los bancos que actualmente hacen parte del
Modelo Per, 20.000 en total.
Activacin de mPOS en red de terceros: Se activan desde el ao 2 los mPOS pertenecientes a
Visa o Master Card en el pas, 60.000 en total.
Activacin de ATMs en red de terceros: Se activan desde el ao 2 los ATMs del banco nacin
y los ATMs pertenecientes a redes de Visa o Master Card, 6.000 en total.
6.1.2.
Productos
La SBS entiende por producto o servicio de dinero electrnico, a aquella modalidad de servicio
de dinero electrnico que, por sus caractersticas y diseo, pueda distinguirse de otra. Entre las
caractersticas que permitiran distinguir un producto o servicio de dinero electrnico de otro
estn el perfil de clientes a quin va dirigido (atributos y caractersticas), zona geogrfica o
mercado objetivo, medios de pagos operantes, soportes operativos de uso, modalidades de
contratacin (presenciales, no presenciales), tipo de transacciones asociadas, entre otras.
-
Crecimiento de productos en billeteras: Las billeteras en el ao uno realizan en promedio

4,3 Txns al mes, en el ao cinco 5,9 txns y en el diez 6,7 txns.
Crecimiento de productos en agentes: Los Agentes en el ao dos realizan en promedio 75
Txns al mes, en el ao cinco, 166 txns y en el diez, 253 txns.
Txns de P2M y Cash In Out en canales: Las txns de estos productos que realizan las
billeteras se dividen proporcionalmente en cada canal habilitado para realizarlas.
Adopcin de productos: Supuesto conservador que evita una captura muy alta del
mercado actual de las txns de cada producto.
Precios: Precios promedio del mercado para consumidores base de la pirmide los cuales
tuvieron una reduccin a partir del ao 4 de operaciones.
6.1.3. Red de terceros
Como se dijera en la seccin de canales de distribucin, se trata de redes de Aceptacin y Pagos

provistas por empresas tales como franquicias de tarjetas de crdito (Visa, MasterCard, etc). Se
aplicaron los costos sugeridos por MasterCard.
6.1.4. Costos del proyecto
Costos directos: se componen de costos de Call Center, Mercadeo (principalmente BTL) y Registro
de usuarios, Administrativos, Costos de plataforma fijos, Set Up con Telcos, Pre-operativos y
Change Request de Ericsson.
Costos variables: se componen de Comisin a Bancos, Comisin a canales, Uso de red de terceros,
Comunicaciones y Costos de plataforma variables.
Pg. 62
6.1.5.
Inversiones
El siguiente cuadro muestra los principales rubros de inversin y el momento en que es necesaria
cada una.
Rubro de inversin
en activos
Plataforma
Equipos mPOS y
Card Reader
Integracin con RT
App
Momento de
Descripcin
la inversin
S/. 8.476.539 2014 - 2015 Rubro "Monto Inicial" del contrato de
Equipos entregados a Agentes y
S/. 3.301.500 2016 - 2024
Aceptantes respectivamente.
Costo de integrar las redes de una
S/. 310.000
2015
franquicia de tarjeas de crdito.
Costo de desarrollar una App de la BM para
S/. 310.000
2015
celulares inteligentes.
Monto
El siguiente cuadro resume la necesidad de inversin para cubrir el dficit operacional.
Rubro de inversin
en capital
Inversin inicial
para cubrir el
dficit
Monto
S/. 26.511.200
Momento de
la inversin
Descripcin
2014
Con esta inversin se pagan los costos del

modelo en el periodo pre - operativo y en
los primeros dos aos de operacin,
cubriendo las prdidas en el flujo de caja
libre antes de alcanzar el Breakeven.
Pg. 63
6.2. REGISTRO Y ACTIVACIN DE CANALES Y USUARIOS

El siguiente cuadro muestra el nmero de usuarios y canales registrados y activos al final de cada ao de operacin.
Billeteras
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9
Ao 10
Registradas
Acumuladas
276.500
276.500
553.000
829.500
829.500
1.659.000
1.244.250
2.903.250
1.866.375
4.769.625
700.467
5.470.092
700.467
6.170.559
700.467
6.871.026
700.467
7.571.493
700.467
8.271.960
Activas
Acumuladas
82.950
82.950
193.550
276.500
331.800
608.300
559.913
1.168.213
933.188
2.101.400
210.140
2.311.540
210.140
2.521.680
210.140
2.731.820
210.140
2.941.960
210.140
3.152.101
Canales
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9
Ao 10
mPOS Agentes Activos

Acumulados
0
0
2.000
2.000
4.000
6.000
6.000
12.000
8.000
20.000
2.000
22.000
2.000
24.000
2.000
26.000
2.000
28.000
2.000
30.000
mPOS Aceptacin Activos

Acumulados
0
0
2.000
2.000
4.000
6.000
6.000
12.000
8.000
20.000
2.000
22.000
2.000
24.000
2.000
26.000
2.000
28.000
2.000
30.000
Cajeros corresponsales Activos

Acumulados
20.000
20.000
0
20.000
0
20.000
0
20.000
0
20.000
400
20.400
400
20.800
400
21.200
400
21.600
400
22.000
POS en Red de Terceros Activos

Acumulados
0
0
60.000
60.000
0
60.000
0
60.000
0
60.000
1.200
61.200
1.200
62.400
1.200
63.600
1.200
64.800
1.200
66.000
ATM en Red de Terceros Activos

Acumulados
0
0
6.000
6.000
0
6.000
0
6.000
0
6.000
120
6.120
120
6.240
120
6.360
120
6.480
120
6.600
Con el objetivo de mantener un modelo conservador, del ao 5 al ao 10, el crecimiento de la activacin en las billeteras, los agentes y los
aceptantes fue solo del 10% anual, con respecto al total al final del ao 5. Para los cajeros corresponsales y la red de terceros, el crecimiento fue
del 2% anual con respecto a los totales del final del ao 5.
Pg. 64
7. INFORMACIN DE PRODUCTOS
A continuacin de describe en detalle la informacin correspondiente a la lista de productos (de
billetera, de mPOS Agentes, aceptacin y en red de terceros, ATM, Corresponsales bancarios y
agencia bancaria), la hoja de ruta (de productos en billetera y de entrada de actores al sistema), el
uso, adopcin y market share de los productos, los volmenes por transaccin, las comisiones
cobradas y pagadas (a bancos socios y canales de distribucin).
7.1. LISTA DE PRODUCTOS
Productos de BM
Recargas
Pago de Facturas
Pagos en Comercios (P2M)
Pago de Microcrditos
Pago de Subsidios
P2P Superior
P2P Bsico
Cash Out
Cash In
Transporte
Dispersin Sueldos
Remesas Internacionales
TV Prepagada
SUNAT (RUS)
Registro de cuentas
Productos de mPOS Agentes

Pago de Facturas
Giros con Efectivo en Punta
Cash Out
Cash In
Pago a Proveedores
Registro de cuentas
Productos de mPOS Acept.
Pago a Proveedores
Productos de Red de Terceros

P2P Off Us
Cash Out
Productos de Agencias Bancarias
Cash Out
Cash In
Registro de cuentas
Productos de Cajeros C.
Cash Out
Cash In
Registro de cuentas
*El P2P Off us corresponde a transferencias a cuentas bancarias y a otras billeteras mviles
diferentes a las del MP.
Nota: El cash in out de los agentes en oficinas bancarias no se tom en cuenta en los resultados
financieros, esto debido a que no se cobrar ningn fee por este servicio y tampoco se pagaran
costos asociados a mensajera o plataforma, ya que estos se realizan directamente en el banco.
Pg. 65
7.2. HOJA DE RUTA
Pago a prov. (mPOS) Pago a prov. (mPOS)

SUNAT (RUS)
SUNAT (RUS)
Remesas
Remesas
Sueldos
Sueldos
Transporte
Transporte
Pago Microc.
Pago Microc.
P2M
P2M
Subsidios
Subsidios
Registro
Registro
Registro
TV. Prepagada
TV. Prepagada
TV. Prepagada
Pago Fact.
Pago Fact.
Pago Fact.
Cash In-Out
Cash In-Out
Cash In-Out
P2P Superior
P2P Superior
P2P Superior
P2P Bsico
P2P Bsico
P2P Bsico
Recargas
Recargas
Recargas
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao de operaciones
Road Map de Productos
Red de Terceros
mPOS Acept.
mPOS Agentes
Cajeros Corr.
Cajeros Corr.
Billeteras
Billeteras
Ao 1
Ao 2
Ao de operaciones
Road Map de Actores
Nota: Este fue el Roadmap acordado con el colectivo y utilizado para el modelo financiero, esto no obliga a que no se pueda comenzar a prestar
un servicio que repercuta beneficiosamente en el modelo antes del momento establecido en este documento.
Pg. 66
7.3. USO DE PRODUCTOS

El siguiente cuadro hace referencia al proceso de uso de los distintos productos. Muestra qu
porcentaje de las billeteras activas utilizan cada producto en cada ao. En cuanto al producto de
pago a proveedores, los porcentajes mostrados corresponden a la porcin de los mPOS
Aceptacin y los mPOS Agentes que utilizan este producto en cada ao de operaciones.
El resto de productos provisto a travs de canales asociados al Modelo Per, son en un 100%
habilitados para su oferta en aquellos.
Este cuadro debe leerse asociado al siguiente Adopcin de Productos. Estos porcentajes de
adopcin en todos los aos representan menos usuarios de los que actualmente utilizan cada
producto en el pas.
Uso de productos
Recargas
Pago de Facturas
Pago de Subsidios
P2P Superior
P2P Bsico
Cash Out
Cash In
Transporte
Dispersin Sueldos
TV prepagada
SUNAT (RUS)
P2P Off us (RT)
Pago a proveedores (mPOS)
2015
10%
30%
0%
0%
0%
40%
40%
96%
80%
0%
0%
0%
8%
10%
0%
0%
2016
20%
40%
30%
3%
24%
45%
45%
94%
40%
10%
22%
16%
8%
10%
8%
50%
2017
25%
40%
25%
3%
20%
45%
45%
90%
27%
15%
10%
12%
8%
12%
8%
60%
2018
30%
40%
35%
3%
15%
50%
50%
85%
26%
20%
9%
18%
8%
12%
8%
70%
2019
30%
40%
45%
3%
10%
51%
51%
81%
25%
25%
5%
22%
8%
12%
8%
80%
2020
30%
39%
44%
4%
11%
48%
48%
76%
26%
26%
6%
22%
9%
13%
8%
80%
2021
30%
35%
40%
3%
10%
45%
45%
70%
24%
24%
5%
20%
8%
12%
8%
80%
2022
30%
34%
38%
3%
10%
43%
43%
66%
23%
23%
5%
19%
8%
12%
8%
80%
2023
30%
33%
37%
4%
11%
42%
42%
64%
23%
23%
6%
19%
9%
13%
8%
80%
2024
30%
33%
37%
4%
11%
42%
42%
64%
23%
23%
6%
19%
9%
13%
8%
80%
7.4. ADOPCIN DE PRODUCTOS

Los siguientes cuadros muestran el nmero de transacciones mensuales de cada producto que
realizan las billeteras o el canal, segn su ao de activacin.
Es decir, si una billetera se activa en el 2018, para el 2020 estar en su tercer ao de activacin y le
corresponder el nmero de transacciones mensuales del ao 3.
Se debe tener en cuenta que solo las billeteras que usan un producto realizan el nmero de
transacciones correspondiente a este, y lo mismo para los mPOS Agentes y Aceptacin con el pago
a proveedores.
Ejemplo: En el caso de Recarga de Celulares al tercer ao de operaciones del Modelo Per, el
25% de las billeteras (Uso de Productos) harn uso del producto. Y de estas, las que se hayan
activado en el ao 1 de operaciones, realizarn 4 transacciones al mes, las del ao 2 - 3,6
TXNs/mes y las del ao 3 - 3 TXNs/mes (Adopcin de Productos).
Pg. 67
Los productos de Cash In, Cash Out y P2M, no tienen Ramp Up en los canales. Esto debido a que
sus transacciones en cada canal son una porcin de las transacciones realizadas por las billeteras.
TXNs al mes en BM
Recargas
Pago de Facturas
Pago de Subsidios
P2P Superior
P2P Bsico
Cash Out
Cash In
Transporte
Dispersin Sueldos
TV prepagada
SUNAT (RUS)
Ao 1
1
1
1
1
0,5
1
2
2
1
0,25
1,17
0,5
2
0,17
Ao 2
1
1,5
1
1
0,5
1,5
2
2
1
0,34
1,17
0,5
2
0,2
Ao 3
3
2
2
1
0,5
1,5
2
1
1,5
0,5
1,17
0,5
2
0,25
Ao 4
3,5
2
2
1
0,5
1,5
3
1
1,5
1
1,17
0,5
3
0,33
Ao 5
4
2,5
2
1
0,5
1,5
3,9
1
1,5
1,5
1,17
1
3,9
0,5
Ao 6
4
2,5
2
1
0,5
1,5
3,9
1
1,5
1,5
1,17
1
3,9
0,5
Ao 7
4
2,5
2
1
0,5
1,5
3,9
1
1,5
1,5
1,17
1
3,9
0,5
Ao 8
4
2,5
2
1
0,5
1,5
3,9
1
1,5
1,5
1,17
1
3,9
0,5
Ao 9
4
2,5
2
1
0,5
1,5
3,9
1
1,5
1,5
1,17
1
3,9
0,5
Ao 10
4
2,5
2
1
0,5
1,5
3,9
1
1,5
1,5
1,17
1
3,9
0,5
TXNs al mes en mPOS Ag.

Pago de Facturas
Giros (Efectivo en punta)
Pago a proveedores*
Ao 1
40
10
1
Ao 2
60
20
2
Ao 3
80
31
2
Ao 4
100
50
3
Ao 5
128
72
3
Ao 6
128
72
3
Ao 7
128
72
3
Ao 8
128
72
3
Ao 9
128
72
3
Ao 10
128
72
3
TXNs al mes en RT
P2P Off Us
Ao 1
1
Ao 2
1
Ao 3
1
Ao 4
1
Ao 5
1
Ao 6
1
Ao 7
1
Ao 8
1
Ao 9
1
Ao 10
1
*El Ramp Up de pago a proveedores tambin aplica para los mPOS de Aceptacin
7.5. MARKET SHARE POR PRODUCTO

Teniendo en cuenta que la mayora de <las transacciones econmicas del Per se realizan en
efectivo, que la economa es principalmente informal (74% de los empleos son informales) y que
casi el 80% de la poblacin adulta no tiene una cuenta bancaria, estimamos que la oportunidad de
penetracin del mercado es muy alta en aquellos productos consumidos por la BoP, en particular
las personas no bancarizadas.
Pg. 68
Txn ao aprox. Share ao

(MILL)
10
Recargas de cel.
1009
4%
Pago de Facturas
281
10%
P2M (Bodegas)
1984
1%
Pago de Microc.
34
4%
Pago de Subsidios
7
29%
P2P Sup. Y Bs.
482
16%
Cash Out
98
26%
Cash In
16
73%
Transporte
234
4%
Dispersin Sueldos
51
5%
Remesas Inter.
14
43%
TV Prepagada
19
57%
SUNAT (RUS)
10
21%
Productos
7.6. VOLMENES POR TRANSACCIN

En el siguiente cuadro se muestra cmo cambian los volmenes promedio de cada transaccin ao
a ao. Los productos que tienen volumen cero no han ingresado al modelo hasta esa fecha.
Monto prom. / TXN
(Nuevos Soles)
Recargas
Pago de Facturas
Pago de Subsidios
P2P Superior
P2P Bsico
Cash Out
Cash In
Transporte
Dispersin Sueldos
TV prepagada
SUNAT (RUS)
P2P Off Us (RT)
Giros con efectivo en punta
Pago a proveedores
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
7
47
0
0
0
180
73
21
40
0
0
0
20
20
73
73
0
7
48
30
166
82
180
78
192
20
2
810
551
20
20
78
78
300
7
49
30
166
83
180
83
338
20
2
875
562
20
21
83
83
306
7
50
30
166
85
180
88
374
20
2
945
573
20
21
88
88
312
7
51
30
166
87
180
93
433
20
2
1020
585
20
22
93
93
318
7
52
30
166
88
180
95
469
20
2
1102
596
20
22
95
95
318
7
53
30
166
90
180
97
501
20
2
1190
608
20
23
97
97
318
7
54
30
166
92
180
98
537
20
2
1285
620
20
23
98
98
318
8
56
30
166
94
180
100
575
20
2
1388
633
20
23
100
100
318
8
57
30
166
96
180
102
611
20
2
1499
645
20
24
102
102
318
Para las compras en comercios se tom un promedio de S/. 30. Para los microcrditos se supuso
una cuota mensual de S/. 166. Para la dispersin de sueldos, se empez con el salario mnimo
actual en el 2015 y se supuso un aumento del 8% en todos los aos.
Pg. 69
En cuanto al P2P, el Cash Out y el Cash In, se modific anualmente el promedio realizando una
simulacin de los saldos de las cuentas de los usuarios. Siguiendo el supuesto de que en un
escenario muy conservador los clientes no ahorrarn mucho dinero en sus cuentas y el float diario
fuera bajo.
Para la TV Prepagada se dej el valor de S/. 20 en todos los aos, tomando en cuenta precios del
mercado y para los dems productos se aplic el volumen promedio por transaccin actual en el
2015, y se tom una inflacin del 2% para los aos siguientes.
7.7. COMISIONES COBRADAS

A continuacin se presenta las comisiones cobradas a Clientes Corporativos o Minoristas,
indicados en la columna Pagador del siguiente cuadro. Estas comisiones sufren variaciones ao a
ao. Los precios de los productos estn en Nuevos Soles Peruanos y estn por debajo de la media
actual para cada precio.
Precios
Recargas
Pago de Facturas
Pago de Subsidios
Cash In
Transporte
Dispersin Sueldos
TV Prepagada
SUNAT (RUS)
P2P Off Us
Giros con efectivo en punta
Pago a proveedores
2015
7,0%
1,30
0,50
5,00
1,39
0,00
0,50
1,00
8,00
1,00
0,55
4,00
4,00
1,86
2016
7,0%
1,30
0,50
5,00
1,39
0,00
0,50
1,00
8,00
1,00
0,55
4,00
4,00
1,86
2017
7,0%
1,30
0,50
5,00
1,39
0,00
0,50
1,00
8,00
1,00
0,55
4,00
4,00
1,86
2018
6,3%
1,17
0,45
4,50
1,25
0,00
0,45
0,90
7,20
0,90
0,50
3,60
3,60
1,67
2019
6,0%
1,11
0,43
4,25
1,18
0,00
0,43
0,85
6,80
0,85
0,47
3,40
3,40
1,58
2020
6,0%
1,11
0,43
4,25
1,18
0,00
0,43
0,85
6,80
0,85
0,47
3,40
3,40
1,58
2021
6,0%
1,11
0,43
4,25
1,18
0,00
0,43
0,85
6,80
0,85
0,47
3,40
3,40
1,58
2022
6,0%
1,11
0,43
4,25
1,18
0,00
0,43
0,85
6,80
0,85
0,47
3,40
3,40
1,58
2023
6,0%
1,11
0,43
4,25
1,18
0,00
0,43
0,85
6,80
0,85
0,47
3,40
3,40
1,58
2024
6,0%
1,11
0,43
4,25
1,18
0,00
0,43
0,85
6,80
0,85
0,47
3,40
3,40
1,58
Pagador
Telco
Facturador
Comerciante
IMF
Gobierno
NA
Emp. Transp.
Empleador
Remesador
Emp. T.V.
Gobierno
Usuario emisor
Usuario emisor
Proveedor
En cuanto al Cash Out y al P2P, se proponen las siguientes tablas de precios segn el monto de la
transaccin, los cobros de estos fee se hacen al usuario, para el P2P siempre se realiza al usuario
emisor. Los Fee estn expresados en Nuevos Soles.
P2P Bsico
5 - 20 soles
20,01 - 80 soles
80,01 - 150 soles
Fee
0,5
1
1,5
P2P Superior
150,01 - 300 soles
300,01 - 500 soles
500 soles o ms
Fee
2,5
3
4
Cash Out
Hasta 20 soles
20,01 - 50 soles
50,01 - 100 soles
100,01 - 300 soles
300,01 o ms
Fee
2
2,5
3
4
5
7.8. COMISIONES PAGADAS

A continuacin se muestran las comisiones que se pagan a los bancos dueos de las cuentas por
las transacciones realizadas de sus billeteras y las comisiones que se pagan a los canales por los
productos que ofrecen. El valor de las comisiones es en Nuevos Soles Peruanos.
Pg. 70
Las comisiones pagadas se calculan como un porcentaje de la comisin cobrada por el Modelo
Per. Los porcentajes tomados dependen del tipo de producto, tipo de canal y de los acuerdos
establecidos con stos ltimos.
7.8.1. Comisiones pagadas a los bancos socios

En la etapa operativa cada banco socio saldr al mercado a ofrecer billeteras mviles, aquellos
usuarios que un banco logre reclutar, le pertenecern como clientes.
A los bancos socios del proyecto se les pagar una comisin del 2% sobre el Fee que se cobre de
las transacciones que realicen sus billeteras mviles. Esto no incluye las transacciones de P2P Off
Us de la red de terceros, ni los giros con efectivo en punta, debido a las otras comisiones que ya
tienen esos productos.
7.8.2. Comisiones pagadas a Canales de Distribucin
Estas son las tablas de comisiones a pagar a los canales de distribucin.
mPOS Agentes (Nuevos Soles)
Pago de Facturas
Giros (Efectivo en punta)
Cash Out
2015
0,4
0,4
0,4
2016
0,4
0,4
0,4
2017
0,4
0,4
0,4
2018
0,4
0,4
0,4
2019
0,4
0,4
0,4
2020
0,4
0,4
0,4
2021
0,4
0,4
0,4
2022
0,4
0,4
0,4
2023
0,4
0,4
0,4
2024
0,4
0,4
0,4
Cajeros Corr. (Nuevos Soles)

Cash Out
2015
0,4
2016
0,4
2017
0,4
2018
0,4
2019
0,4
2020
0,4
2021
0,4
2022
0,4
2023
0,4
2024
0,4
Red de terceros (Nuevos Soles) 2015

Pagos en Comercios (P2M)*
0,37%
P2P Off Us
0,19
Cash Out (ATM)
0,04
2016
0,37%
0,19
0,04
2017
0,37%
0,19
0,04
2018
0,37%
0,19
0,04
2019
0,37%
0,19
0,04
2020
0,37%
0,19
0,04
2021
0,37%
0,19
0,04
2022
0,37%
0,19
0,04
2023
0,37%
0,19
0,04
2024
0,37%
0,19
0,04
*Porcentaje del volumen de la transaccin.
8. INGRESOS DEL MODELO

Los ingresos del modelo se componen de: Ingresos por billeteras, Ingresos por mPOS Agentes,
Ingresos por mPOS Aceptacin, Ingresos por Cajeros Corresponsales e Ingresos por Red de
Terceros.
Estos ingresos se expresan en el anlisis financiero de forma anual y provienen de la sumatoria de
los ingresos de los doce meses del perodo. Se calculan por cada producto mediante el uso de las
variables de Ramp Up, Adopcin, Comisiones, estacionalidad de ingreso al sistema, activacin de
billeteras y activacin de canales.
En el siguiente cuadro se muestran los ingresos anuales del modelo proveniente del cobro de
comisiones, se debe tener en cuenta que para calcular los ingresos totales no se debe sumar los
ingresos totales de cada actor del sistema. Esto debido a que los ingresos por billeteras de P2M,
Cash Out y Cash In abarcan las transacciones de todos los canales en estos productos.
Pg. 71
El clculo adecuado es: (Ingresos por Billeteras Ingresos por P2M en billeteras Ingresos por
Cash In y Cash Out en billeteras) + Ingresos de todos los Canales.
Datos en Nuevos Soles Peruanos
Ao 1
Ao 5
Ao de operaciones
Total
318.635.320
17.919.755
30.323.209
10.751.137
5.433.010
2.257.416
64.076.902
58.556.932
72.234.026
0
4.451.616
1.997.795
40.421.377
9.267.773
944.373
1.715.939.424
75.135.014
153.124.867
55.257.575
27.025.406
12.760.377
359.519.763
275.846.941
504.820.741
0
17.745.949
11.435.314
178.990.035
40.360.505
3.916.937
Billeteras
Recargas
Pago de Facturas
Pago de Subsidios
P2P Superior
P2P Bsico
Cash Out
Cash In
Transporte
Dispersin Sueldos
TV Prepagada
SUNAT (RUS)
1.832.084
11.259
78.288
0
0
0
261.940
202.199
1.246.281
0
0
0
0
32.118
0
mPOS Agente
Pago de Facturas
Giros
Cash Out
Cash In
Pago a proveedores
0
0
0
0
0
0
0
58.435.835 157.314.632 715.033.552

13.723.216 44.072.704 194.864.819
891.418
2.525.494
11.608.978
15.608.951 72.992.764 292.600.144
27.819.555 36.525.120 210.611.181
0
0
0
392.695
1.198.550
5.348.429
mPOS Aceptacin
Pago a proveedores
0
0
0
1.284.113
891.418
392.695
3.724.044
2.525.494
1.198.550
16.957.407
11.608.978
5.348.429
1.246.281
1.246.281
0
34.212.382
34.212.382
0
27.468.389
27.468.389
0
228.223.864
228.223.864
0
0
0
0
0
18.882.679
3.331.184
5.287.780
10.263.715
23.875.313
5.700.149
9.934.647
8.240.517
151.283.772
32.039.620
53.258.457
65.985.695
Cajeros Corresponsales
Cash Out
Cash In
Red de terceros
P2M
P2P Off Us
Cash Out
Total ingresos operacin
1.832.084
181.732.886
4.481.608
13.523.938
5.114.019
2.478.647
1.144.309
38.218.414
24.033.858
72.295.651
0
1.003.680
966.672
15.285.955
2.930.433
255.702
Ao 10
217.138.224 448.032.535 2.267.359.702
Pg. 72
9. COSTOS DEL MODELO

Los costos del proyecto estn divididos en Costos Directos y Costos Variables. Algunos deben ser
pagados en dlares americanos. Por lo tanto se asign una tasa de cambio para todo el proyecto
de USD$ 1 = S/. 3,10. Los cambios en esta TRM afectarn directamente los costos del modelo.
Los Costos Variables son aquellos que dependen directamente del nmero de transacciones
realizadas. En los aos 1, 5 y 10 los costos variables sern:

Ao de operaciones
Ao 1
Ao 5
Ao 10
Costos Variables
Comisin bancos
Comisiones
Uso red de terceros
Plataforma var
Comunicaciones
1.822.842
36.642
176.465
0
0
1.609.736
Total
82.467.006 180.726.973 917.121.970

3.791.736 6.852.126 36.458.160
15.587.310 33.602.332 166.666.290
1.458.637 2.408.562 13.586.107
10.919.149 18.403.637 110.562.582
50.710.173 119.460.316 589.848.831
Las comisiones a bancos corresponden al 2% de los ingresos por las transacciones que
realizan las billeteras y se paga a los bancos dueos de las cuentas. Tambin incluye el 20%
de los ingresos por pago a proveedores, a cada banco se le paga segn las transacciones
de sus bodegas.
Las comisiones a canales son la porcin del Fee cobrado que se le da a los canales por las
transacciones que realizan.
El uso de la red de terceros es lo que se le paga a Master Card o Visa por las transacciones
en sus redes.
Los costos de plataforma variables corresponden a los incisos D, E y F del anexo de costos
del contrato de Ericsson. (D: Cargo por transaccin, E: Monto adicional de soporte, F:
Expansin de licencias).
Los costos de comunicaciones corresponden a los mensajes USSD y SMS que se cobran al
Modelo Per por las transacciones monetarias y no monetarias. Para estos cobros se
utilizaron las cotizaciones de Claro y Movistar, y se asignaron a los usuarios de Nextel la
misma tabla de cobros de Claro provisionalmente. Se supuso, basados en el MTC de Per,
que los usuarios de Movistar seran el 55,62% del total, los de Claro el 39,79% y los de
Nextel el 4,59%. (Ministerio de Transportes y Comunicaciones de Per, 2013).
Para el clculo de los costos de comunicaciones, en nuestro modelo econmico financiero

que usa un escenario muy conservador, se consider que el 100% de los usuarios usaran
celulares bsicos en el primer ao de operacin y luego el 95% durante los 9 aos
Pg. 73
proyectados restantes, aplicando a cada Txn (monetarias y no monetarias) el costo de una

sesin completa de USSD que incluye un SMS.
Los Costos Directos para los aos 1, 5 y 10 sern:
Ao de operaciones

Ao 1
Ao 5
Ao 10
Costos Directos
Call center
Mercadeo
Registro de Usuarios
Administrativos
Plataforma fijos
Set Up - Telcos
Preoperativos directos varios
Change Request (Ericsson)
9.859.474
420.432
294.500
149.310
4.371.261
2.008.800
961.000
1.192.615
461.556
26.936.509
17.136.100
489.974
1.466.463
6.424.172
1.227.600
0
37.200
155.000
Total
23.574.407 194.833.515
11.728.136 97.985.753
1.495.283
6.883.293
334.196
4.704.643
8.596.992 65.724.855
1.227.600 15.066.000
0
961.000
37.200
1.527.415
155.000
1.980.556
Los costos de Call Center se refieren a los asociados a las llamadas de los clientes a la lnea
de atencin al usuario.
Los costos de Mercadeo abarcan una estimacin del valor de las acciones comerciales
necesarias para adquirir clientes, generar adopcin y promover el uso. Estos costos son
principalmente de mercadeo directo (BTL) por ser ms efectivos y medibles. Hay que tener
en cuenta que cada entidad participante del Modelo Per har su propia inversin
publicitaria y esfuerzo comercial para registrar clientes.
El costo de Registro de Usuarios se refiere a las comisiones pagadas a los canales por cada
usuario que hayan registrado y que realice por lo menos una transaccin (Activacin).
Los costos administrativos son la suma de recursos humanos, capacitaciones, consultora,

administracin general y gestin del portal.
Los costos de plataforma fijos se refieren a los incisos B y C del contrato de Ericsson. (B:
Servicios de gestin, C: Monto de soporte bsico). El inciso A del contrato (Monto inicial),
se tom como una inversin, por eso no es contemplado en estos costos.
El costo de Set Up con las Telcos se incurre solo una vez y se refiere al valor monetario que
estas entidades exigen para poder empezar a enviar mensajera en sus redes.
Los costos Preoperativos directos varios, incluyen bsicamente el pago a los abogados
para la constitucin de PDP, la adecuacin de la oficina, las comunicaciones y la publicidad
pre-operativa y la conexin con Banca Red (Este ltimo adems de un Set Up Fee, cobrar
mensualmente
USD
$
1000).
Pg. 74
10. ANLISIS FINANCIERO DEL MODELO

En la siguiente imagen se muestra el estado de resultados del modelo en diez aos de operacin.
Ao de operaciones

Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 0
Ao 1
Ao 5
Ao 10
Total
Ingresos
1.832.084
21.838.119
57.197.434
117.360.165
217.138.224
448.032.535
2.267.359.702
Costos Variables
Costos Directos
0
0
1.822.842
9.859.474
17.117.939
11.910.422
27.849.337
13.150.787
47.961.208
18.675.590
82.467.006
26.936.509
180.726.973
23.574.407
917.121.970
194.833.515
EBITDA
-9.850.232
-7.190.242
50.723.366
107.734.709
243.731.154
1.155.404.217
2.174.160
0
16.197.310
Breakeven
2.284.210
4.173.930
Depreciaciones y Amort.
Impuestos
0
0
2.119.135
33.906
2.449.285
14.482.224
550.250
32.156.218
220.100
73.054.197
11.447.889
349.631.500
Result. Despus de
Depr. - Amort. - Imp.
-12.003.273
-9.364.402
9.739.170
33.791.857
75.028.241
170.456.857
794.324.828
(+) Depr. Y Amort.

(-) Inversiones
(-) Variacin del KTNO
0
5.051.026
0
2.119.135
3.735.514
0
2.174.160
530.100
0
2.284.210
440.200
0
2.449.285
660.300
0
550.250
880.400
0
220.100
220.100
0
11.447.889
12.398.039
0
Flujo de caja libre
-5.051.026
-13.619.652
-7.720.342
11.583.180
35.580.842
74.698.091
170.456.857
793.374.678
Inversin inicial
26.511.200
FCL Acum. + Inv. Inicial
21.460.174
7.840.523
120.180
Supervit
11.703.361
47.284.203
121.982.293
819.885.878
819.885.878
Pg. 75
TIR M sobre el flujo de caja libre: 45%

VNA sobre el flujo de caja libre: S/. 302.195.316
El EBITDA son las ganancias antes de restar intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.
Los resultados guardan relacin con lo encontrado en proyectos liderados por Operadores de
Telecomunicaciones.
El costo de depreciaciones y amortizaciones viene del monto inicial entregado para la plataforma,
de los equipos mPOS entregados a los agentes y de los Card Readres entregados a los aceptantes.
Se formul el supuesto de que al 20% de los Agentes se les tenda que dar mPOS y que al 10% de
los aceptantes Card Reader.
El impuesto de renta es el 30% de las ganancias despus de depreciaciones y amortizaciones y el
ITAN es el impuesto a los activos, el cual grava el monto inicial de plataforma, y el valor de los
equipos mPOS y Card Reader cuando estos tienen ms de tres aos de antigedad.
La variacin del capital de trabajo neto operativo simboliza cunto dinero de ms conforme al ao
anterior se necesita tener en la empresa para funcionar. Esta variacin es despreciable debido a
que no se manejan inventarios y la gestin de cobro a los clientes y pago a proveedores es
mayoritariamente en lnea.
Las inversiones son la suma del monto inicial de la plataforma, los equipos mPOS y Card Reader
entregados, la integracin con la red de terceros y el desarrollo de una App.
Si al flujo de caja libre le sumamos la inversin inicial de USD $ 8.552.000, y vemos este resultado
acumulado, se evidencia que esta inversin logra cubrir las prdidas hasta llegar al breakeven. A
partir del ltimo trimestre del Ao 3 de Operaciones (ao 4 desde start-up) se alcanza el punto de
equilibrio y se comienza a recuperar la inversin.
Para el pago de la inversin inicial, se tomar el 20% del flujo de caja libre anual despus del
Breakeven hasta que se consiga recuperar el aporte inicial. En el siguiente cuadro se muestra que
el pago de la inversin termina al final del ao 6 de operaciones.
Ao de operaciones
Ao 0
Ao 1

Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Flujo de caja libre
-5.051.026 -13.619.652 -7.720.342 11.583.180 35.580.842 74.698.091 112.218.695 120.010.891
Inversin inicial
26.511.200
Pago de la Inv. Inicial
2.316.636
7.116.168
14.939.618
2.138.777
Fin del pago
Pg. 76
11. BENEFICIOS A LOS SOCIOS

Los socios del Modelo Per obtendrn ingresos por diferentes fuentes:
1. Comisin a bancos: Se les pagar el 2% del Fee de las transacciones que realicen sus
billeteras mviles y el 20% del Fee por el pago a proveedores de sus bodegas.
2. Cajeros corresponsales: Sus cajeros corresponsales obtendrn comisiones por las
transacciones de Cash Out y registro de usuarios.
3. Interoperabilidad: Segn lo pactado, las operaciones de usuarios de BM de un banco que
se realicen en redes de otro banco, contendrn un pago de S/. 1, desde el banco dueo de
la cuenta de dinero electrnico hacia el banco dueo de la red en la que se hizo la
transaccin. Esto traer ingresos y costos por interoperabilidad a cada socio.
4. Acciones de la empresa: Entre los socios se distribuir el 49% de las acciones de la nueva
empresa que se crear, el CEFI se quedar con el otro 51%. De ese 49% los dividendos se
entregarn de la siguiente manera, el 50% se repartir proporcionalmente segn el
nmero de acciones de cada entidad y la otra mitad se calcular segn la participacin de
las billeteras de cada entidad en las transacciones realizadas por todas las cuentas en un
perodo determinado.
En el siguiente cuadro podemos ver la reparticin de dividendos estimada en los aos 1, 5 y 10 del
modelo, para las entidades socias de este:
Pg. 77

Ao de operaciones
Ao 1
Ao 5
Ao 10
Flujo de caja libre
Pago de la Inv. Inicial
-13.619.652 74.698.091 170.456.857 793.374.678

0
14.939.618
0
26.511.200
Flujo de caja para

dividendos
% Acciones CEFI
% Acciones Socios
51%
49%
% Dividendos a distribuir
por share en acciones
% Dividendos a distribuir
por share en TXNs
Total dividendos para los
socios
Dividendos por acciones
Dividendos por TXNs
Total
59.758.473 170.456.857 793.254.497
50%
50%
29.281.652 83.523.860 388.694.704
0
0
14.640.826 41.761.930 194.347.352

14.640.826 41.761.930 194.347.352
12. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DEL MODELO

A continuacin se muestra cules son las principales variables que afectan los resultados.
Para la realizacin de este anlisis de sensibilidad se redujo individualmente cada una de las
variables de ingreso en un 50% y se aument de la misma forma y en la misma medida las
variables de costo. Despus se tom el EBITDA acumulado al ao 5 y se lo compar con el
resultante de afectar cada variable individualmente.
As, la columna EBITDA Acum. 2019 del cuadro, muestra en cuanto qued el EBITDA cuando se
afect la variable; y la columna Variacin del EBITDA Acum. 2019 muestra el porcentaje de
cambio frente al EBITDA acumulado del ao 5 original.
El EBITDA acumulado del ao 5 del modelo es: S/. 157.614.911.
Pg. 78
Orden
EBITDA Acum. 2019

Variacin del
(Nuevos Soles) EBITDA Acum. 2019
-27.625.700
-118%
Rubro
Fees cobrados
Ramp up de productos
1
2
3
4
5
Adopcin de productos
# Billeteras activas
TRM
6
7
8
Costos Var. Comunicaciones

Costos Directos
TXNs No Finan. X TXN Finan.
9
10
11
Costos Var. Plataforma

Costos Var. Comisin Canales
# mPOS Agentes activos
12
13
14
15
Costos Var. Comsin a Bancos

# ATM en RT
Costos Var. Uso de RT
# POS en RT
16
# mPOS Acept. Activos
17
# Cajeros Corresp. Activos
19.150.921
-88%
32.492.868
52.146.446
63.893.839
-79%
-67%
-59%
106.377.534
117.348.520
126.818.755
-33%
-26%
-20%
140.032.748
142.796.510
145.778.420
-11%
-9,4%
-7,5%
153.953.896
154.536.244
156.304.703
156.791.659
-2,3%
-2,0%
-0,8%
-0,5%
157.991.653
0,2%
160.086.087
1,6%
(1) Txns al mes por billetera de cada producto

(2) % de billeteras que utilizan cada producto
(3) Tablas de costos por sesin de USSD cotizadas por las Telcos
(4) Tablas de costos x transaccin de los rubros D, E y F del contrato con Ericsson
(5) 2% del Fee de las TXN en BM 20% del pago a proveedores de los Agentes y Aceptantes
(6) La reduccin de mPOS Acept. Mejora ficticiamente el modelo, esto se debe a que en este
escenario conservador las TXNs de P2M dan prdida en los primeros aos
(7) La reduccin de Cajeros Corresponsales mejora ficticiamente el modelo, esto se debe a
que en este escenario se dividen proporcionalmente las TXNs de Cash Out, entre todos los
canales habilitados para hacerlas, y debido a que es ms barato para el modelo transarlas a
travs de un ATM que de un Cajero Corresponsal, la disminucin de estos conlleva a
mayores utilidades por ms transacciones en ATMs.
Como se puede apreciar en el cuadro, las variables ms afectadas por influenciar en ms de un

50% los resultados, son:
Fee cobrados: Precios

Rampup de productos: Txn al mes de cada producto por billetera y de canales activos.
Adopcin de productos: porcentaje de billeteras que utilizan cada producto.
# de Billeteras activas: BM que realizan transacciones.
TRM: Tasa de cambio entre Nuevos Soles y Dlares Americanos.
De aqu surge que las preocupaciones de los lderes del proyecto deberan organizarse en el
siguiente orden de prioridad:
1) Negociar los Fees cobrados con los diferentes actores de acuerdo a los valores estipulados
en el modelo financiero.
Pg. 79
2) Lograr el nivel transaccional mensual, sugerido en el modelo, de cada producto por las
billeteras que lo adoptan.
3) Alcanzar los porcentajes de adopcin de cada producto sobre el total de billeteras. Para lo
cual deben estar habilitados cada uno de ellos previamente al momento de su oferta.
4) Activar el nmero de billeteras que se especifica en cada ao. Procurando principalmente
activaciones masivas (pagos de sueldos, dispersiones de subsidios y beneficios).
5) En caso de un alza preocupante de la TRM, realizar acciones de negociacin de precios con
proveedores, o cobrar los servicios de PDP tambin en dlares.
6) Mantener o mejorar los costos de mensajera que proponen las Telcos. Esto puede
optimizarse mediante la negociacin con un agregador de mensajera.
7) Procurar el control de los costos fijos que acarrea el ejercicio.
8) Crear sesiones de USSD en el que el saldo de la BM se muestre al cliente, de tal manera se
controlar el crecimiento de las transacciones no financieras, ya que estas incurren en
costos de mensajera.
9) No se necesitan prevenciones puesto que el contrato con Ericsson ya se firm y dentro de
trminos normales, los costos por transaccin planteados no deben cambiar.
10) Mantener las comisiones por transaccin que se le dan a cada Canal de Distribucin,
aunque despus del Breakeven es recomendable mejorarlas para ofrecer una mejor
propuesta de valor.
11) Conseguir la activacin de los mPOS Agentes planteados. (Ao 5: 20.000)
12) Mantener los estndares de comisin por transaccin a los socios y aumentarlos segn sea
conveniente.
13) Firmar una alianza con franquicias de tarjetas de crdito en la que sus POS y sus ATMs se
agreguen a la red del modelo, y se puedan realizar compras, giros y retiros de efectivo
atreves de estos terceros.
14) Logar activar 20.000 aceptantes para el ao 5 de operaciones y 20.000 Cajeros
Corresponsales para el final del 2015.
13. ANLISIS DEL PEOR ESCENARIO POSIBLE (WORST CASE SCENARIO)
En este captulo se analizar un escenario del modelo en el cual gran parte de lo planeado no
resulta bien, dejando prdidas en el flujo de caja libre hasta el ao 4 y exigiendo una inversin
extra para cubrirlas.
En el Worst Case Scenario (WCS) las variables se afectaron de la siguiente manera:
-
Se tomaron como activas solo la mitad de las BM del modelo original.

Incluso con la disminucin en las BM, tambin se redujo la adopcin de todos los
productos de la billetera en un 10%.
Se elimin la red de terceros del modelo.
Solo se tom el 60% de los mPOS Agentes, mPOS Aceptacin y Cajeros Corresponsales que
se previeron en el modelo original.
Se redujeron todos los Fees en un 20%.
Se aument la TRM a S/. 4,00 = USD$ 1. Desde el primer ao de operaciones y para todo el
resto del modelo.
Se aumentaron los costos directos de todos los aos en un 5%.
Pg. 80
Debido a estos cambios los estados financieros se ven afectados negativamente, generando los resultados que se muestran a continuacin:
Ao de operaciones

Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 0
Ao 5
Ao 10
Total
Ingresos
659.550
7.772.022
20.732.667
43.006.184
79.989.715
172.384.795
858.346.526
Costos Variables
Costos Directos
0
0
1.420.200
11.544.067
15.604.215
12.567.223
22.908.664
12.082.530
35.907.270
16.056.537
57.667.307
21.770.508
116.135.948
21.129.304
614.105.483
173.883.786
EBITDA
-12.304.716 -20.399.416 -14.258.526
-8.957.623
35.119.542
70.357.256
Depreciaciones y Amort.
Impuestos
0
0
2.989.968
0
551.900
Breakeven
426.000
38.451
170.400
10.485.424
13.237.870
37.372.870
Result. Despus de Depr. Amort. - Imp.
-11.947.590
87.448
24.463.718
19.746.516
2.989.968
511.200
0
426.000
681.600
0
170.400
170.400
0
13.237.870
14.293.470
0
-9.468.823
-168.152
24.463.718
18.690.916
(+) Depr. Y Amort.

(-) Inversiones
(-) Variacin del KTNO
0
6.517.452
0
Flujo de caja libre
-6.517.452
2.734.368
43.750
2.776.968
0
2.862.168
0
-15.082.834 -23.176.383 -17.120.694

2.734.368
4.820.018
0
2.776.968
570.400
0
2.862.168
340.800
0
-17.168.484 -20.969.816 -14.599.326
Pg. 81
En este escenario se espera que el punto de equilibrio en el EBITDA se alcance al final del quinto
ao de operaciones. Y que se dejen de presentar prdidas en el flujo de caja libre a partir del ao 6
de operaciones, dejando as de necesitar inversin de los socios para el sostenimiento de la
empresa.
En estas condiciones y haciendo el pago de la inversin solo con el 20% del flujo de caja libre como
en el modelo original, esta se terminara de pagar en el ao 11 de operaciones.
Con los cambios realizados en el WCS se ven las siguientes variaciones frente al modelo original:

Rubro
Modelo Original
WCS
Ingresos Acum. Ao 10
2.267.359.702
858.346.526
EBITDA Acum. Ao 10
1.155.404.217
70.357.256
FCL Acum. Ao 10
793.374.678
18.690.916
Dividendos a los socios acum. Ao 10
388.753.592
9.158.549
Breakeven operacional
Ao 3
Ao 5
Pago de la inversin inicial
Ao 6
Ao 11
Variacin
-62%
-94%
-98%
-98%
+ 2 aos
+ 5 aos
Conclusin del WCS:

Del peor escenario podemos concluir que aunque la activacin de billeteras sea mucho menor que
la planteada (-50%), la activacin de canales reduzca (-40%), no se logre un acuerdo con las
franquicias de las tarjetas de crdito (66.000 mPos menos y 6.600 ATM menos en 10 aos), la
adopcin de los productos no sea la esperada (-10%), la TRM aumente dramticamente en pocos
meses (+29%) y se mantenga as durante 10 aos, los costos directos de todos los aos resulten
ser mayores a los esperados (+5%) y el mercado no soporte los precios por los servicios y toque
reducirlos todos (-20%). An se podran percibir ganancias en el flujo de caja libre a partir del sexto
ao de operacin, llegar al Breakeven operacional a fines del ao 5 y recuperar la inversin inicial
en el ao 11 pagando solo el 20% de FCL anual.
14. IMPACTO SOCIO ECONMICIO AMBIENTAL Y REPUTACIONAL

En ste captulo, se describe en profundidad el importante impacto que el Modelo Per tiene
sobre el medio ambiente, la sociedad y la economa del pas.
14.1.
IMPACTO AMBIENTAL
Con la utilizacin del dinero electrnico se sustituir el efectivo, haciendo cada vez menos
necesaria su fabricacin y distribucin. Por parte de los billetes, se tienen los procesos industriales
asociados a la celulosa de algodn, al procesamiento de la pulpa, a la imprenta del papel y a la
distribucin de efectivo. Y en cuanto a las monedas, se realizan procesos de minera, refinera,
fundicin, maquinado y transporte. Todas estas actividades generan un impacto ambiental que
Pg. 82
abarca el agua, la energa, las emisiones de CO2 y la produccin de agentes qumicos

contaminantes.
Segn la investigacin de Nimmk acerca del impacto ambiental del Modelo Per, se tendrn los
ahorros que se muestran en la siguiente tabla:
Beneficio ambiental en el tiempo
Agua (Miles de lt)
Energa (Miles de kW)
CO2 no emitido (Miles de kg)
Ao 1
763
56,02
1,69
Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9
10.024 27.238 63.071 122.830 173.116 190.306 209.059 226.600
736
1.999 4.628
9.014
12.704 13.965 15.341 16.629
22
60
140
273
384
423
464
503
Ao 10
244.935
17.974
544
Adems, para dimensionar mejor el impacto de estos beneficios se realizan las siguientes
comparaciones, segn los ahorros en agua, energa y emisiones de dixido de carbono
acumulados a los aos 5 y 10 de operaciones.
Ilustracin 1: Ahorro acumulado de recursos del pas con el Modelo Per
Pg. 83
Ilustracin 2. Ahorro de energa acumulado en 5 y 10 aos con el Modelo Per.
Ilustracin 3. Ahorros de agua acumulado a 5 y 10 aos con el Modelo Per.
Pg. 84
Ilustracin 4. Ahorro acumulado a 5 y 10 aos en emisiones de dixido de carbono con el Modelo Per.
Con esto se ve que el beneficio ambiental del DE permitira iluminar miles de aulas escolares,
suplir de agua a poblaciones enteras y ahorrar ms emisiones que muchas iniciativas
gubernamentales para desestimular el uso de vehculos automotores.
Otros beneficios
Cabe resaltar que otros aspectos que adems de los beneficios ya explicados, tambin se
desestimula la produccin de agentes qumicos contaminantes que sirven como materias primas
secundarias de los diferentes procesos productivos del efectivo. Lo anterior se describe en la
siguiente tabla.
Produccin de
la celulosa de
papel
Soda Caustica (NaOH): Sustancia altamente txica y corrosiva.

(MedlinePlus) (Hegde, Dahiya, & Kamath, 2004)
Blanqueadores: Producen menos elementos organoclorados

que pueden contaminar el agua y el aire. (Greenpeace
Argentina, 1997) (Hegde, Dahiya, & Kamath, 2004)
Pg. 85
Preparacin
de la celulosa
para
el
maquinado
Caolinita: La minera de este material puede cementar los

suelos de los ros si no se tienen los debidos cuidados. (Paper
Mart) (PNTIC)
Almidn: La produccin irresponsable de almidn puede

deteriorar ecosistemas acuticos y afectar negativamente al
calidad del aire. (Paper Mart) (Lpez, y otros)
Sulfato de Aluminio: La produccin de este qumico exige en

calentamiento a muy altas temperaturas, consumiendo grandes
cantidades de energa. (Paper Mart) (PQ Corporation)
Imprenta
billetes
de
Tintas: Se reduce el uso de tintas inflamables, corrosivas y

txicas. (Minnesota Pollution Control Agency, 2004)
Fundicin
metales
de
Emisiones de polvo, aminas y COV, as como SO2, dioxinas y NOx

(PRTR). Los cuales, bajo produccin irresponsable contaminan
fuertemente el aire y el agua, afectando la capacidad de vida de
los ecosistemas.
Bacterias Patgenas: Los billetes son portadores potenciales de

bacterias perjudiciales para la salud humana como el Eschericha
Coli. (Betancur, y otros, 2010)
Salud pblica
Toda esta informacin fue suministrada por la investigacin de Nimmk acerca del impacto
ambiental del Modelo Per con el dinero electrnico, para conocer todos los supuestos,
metodologas e informacin, por favor consultar la investigacin.
14.2.
IMPACTO SOCIAL
El Modelo Per tendr un impacto social debido a la reduccin de la pobreza y la desigualdad. Esto
se realizar por medio de la inclusin financiera.
El Banco Mundial estima que un aumento del 10% en el acceso a los servicios financieros,
repercute en una reduccin de 0,6 puntos porcentuales del coeficiente de desigualdad (El Banco
Mundial, 2012).
Bajo esa premisa, tomando el nmero de billeteras mviles activas en cada ao, se muestra la
siguiente tabla, la cual establece el potencial de reduccin del coeficiente de desigualdad con el
Modelo Per y muestra en cuanto quedara al final de cada ao, conociendo que para el 2013 el
coeficiente de desigualdad en el ingreso se ubicaba en 0,44 a nivel nacional y el de gasto en 0,35
(INEI, 2014).
Pg. 86
Reduccin de la
desigualdad
BM activadas en cada
ao
BM activas acumuladas
Poblacin mayor de 15
aos proyectada por el
INEI (Miles)
% de poblacin mayor
de 15 aos con cuenta
bancaria
Aumento potencial de
acceso a SF
Gini ingreso
Gini gasto
Ao 1
Ao 5
Ao 10
82.950
933.188
210.140
82.950
2.101.400 3.152.101
22.453
23.929
25.745
20,5%
27,7%
29,8%
0%
15%
1%
0,44
0,35
0,42
0,33
0,42
0,33
Segn la tabla el Modelo Per tiene potencial para reducir en 2 puntos porcentuales el coeficiente
de Gini, tanto de gasto, como de ingreso, en diez aos de operaciones.
Otro de los temas de mayor impacto social es el de la problemtica de falsificacin de billetes y
monedas en Per, el cual tiene su participacin ms importante en el aspecto econmico del
presente anlisis pero que al llegar a ser comparado en el mundo con el narcotrfico por su
organizacin, produccin y distribucin, ha dejado una considerable huella social para las
poblaciones involucradas. Los riesgos que tiene el crecimiento de sta problemtica repercuten en
un aumento de trabajo de menores para la produccin de dinero y la deshonestidad y engao al
transar con billetes y monedas falsos cuyos perdedores siempre sern quienes los reciben con
buena fe sobre el portador.
14.3.
IMPACTO ECONOMICO
El uso de billetes y monedas para las transacciones tiene un gran impacto en el aspecto econmico
del pas si se consideran cifras significativas como es el gasto y costo anual del Banco Central de
Reserva del Per por la emisin de billetes y monedas, considerando para sus clculos el costo de
produccin de monedas emitidas, los gastos de impresin de billetes emitidos y el gasto de
traslado de billetes y monedas. Otro aspecto que impacta la economa de Per debido al uso del
efectivo es la grave problemtica que se vive con la falsificacin de dinero. Ambos temas son
detallados a continuacin.
Gastos y costos de emisin de dinero
La emisin de billetes y monedas es un gasto del Banco Central de Reserva del Per que puede ser
disminuido considerablemente con el uso de la billetera mvil proyecto Per. A continuacin se
presentan las cifras del costo de produccin de monedas, gasto de impresin de billetes y gasto de
traslados de ambos.
Cifras en miles de S/.
2013
2012
2011
2010
2009
Pg. 87
Costos de produccin de monedas emitidas

Gastos de impresin de billetes emitidos
Gastos de traslado de billetes y monedas
54.638
25.573
2.360
49.251
25.431
2.697
48.957
42.261
4.740
36.894
47.980
3.980
27.810
36.867
2.457
Fuente: Estados financieros 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, y Nov2014 del Banco Central de Reserva del Per
*El costo de fabricacin de monedas y cospeles hasta el mes de noviembre de 2009 incluye el costo de las
materias primas. A partir del mes de diciembre de 2009, se ha considerado tambin el costo de la mano de obra
y de los costos indirectos de fabricacin.
Falsificacin de billetes
Los billetes actuales de Per incluyen complejos elementos y detalles de seguridad para el fcil
reconocimiento del pblico y dificultar en cierta medida la falsificacin de los mismos.
Entre los elementos de seguridad estn las marcas de agua para ver al trasluz (muestra contornos
definidos y tonos intensos), elementos escondidos que se ven al girar el billete, elementos con
movimiento al girar el billete, elementos que cambian de color al girar el billete, colores
predominantes en cada billete para diferenciarse con el resto de billetes y relieves intensos. Sin
embargo, a pesar de todos los esfuerzos por incluir mayor seguridad de los billetes Per vive una
grave problemtica con la falsificacin del efectivo, especialmente de monedas extranjeras.
Para 2013, segn El Servicio Secreto de EE.UU, Per se convirti en el primer productor de dlares
falsos del mundo (superando a Colombia), afirmando que dicho negocio es mucho ms rentable
que la cocana. De hecho, se utilizan los mismos mtodos para sacar los billetes falsos por fuera
del pas que aquellos usados por los narcotraficantes. Es tal la gravedad que tambin se utilizan
personas conocidas como mulas para llevar los billetes en sus objetos personales o en su propio
cuerpo mediante cpsulas de ltex. (ElComercio, 2013)
Se estima que falsificar 100.000 dlares equivale a obtener una rentabilidad de entre 17.000 a
20.000 dlares, despus de cubrir los costos de elaboracin del material, y pagar a una mula para
que transporte el dinero fuera del pas. Mientras que de un kilogramo de cocana elaborado en
Per se obtiene una rentabilidad de 25.000 dlares, pero los costos de elaborar droga son
mayores que los de falsificar billetes.
En cuanto al proceso de fabricacin de los billetes falsos se tiene que es el mismo que el oficial, a
diferencia que el papel de los falsos es papel blanco corriente. Lo cual tiene su impacto ambiental,
ya que para la obtencin de un kilo de papel se deben talar 15 rboles y para la dems etapas de
fabricacin de utilizan los mismos elementos industriales.
Per en alianza con otros pases se encuentra en la lucha para desmantelar el negocio ilcito de
fabricacin de billetes y monedas nacionales y extranjeras (principalmente de Estados Unidos,
Brasil y la comunidad Europea). Cuando se hacen allanamientos se encuentran elementos
industriales especializados como bastidores, tintes y polvos para elaborar stos billetes y monedas
falsos. Ms preocupante an, son los casos en que se han visto involucrados a menores de edad
realizando actividades manuales para la falsificacin de dinero, modalidad atractiva por el bajo
costo en mano de obra.
Pg. 88
En el presente ao 2015, el Banco Central de la Reserva del Per alerta a la poblacin sobre los
billetes de S/.20 y S/.100 y las monedas de S/.5 soles porque son las que ms se falsifican y
circulan en las bodegas y mercados. (RPP, 2015)
El impacto que tiene para la economa de Per la falsificacin de billetes y monedas se relaciona
con la dinmica de oferta y demanda de dinero en efectivo. Cuando se ofrecen ms de lo
solicitado, el valor de la moneda disminuye. Para las cifras de crecimiento econmico del pas, la
realidad es que muchas veces se desconocen los billetes falsos circulantes lo que hacen que no se
tengan cifras reales del indicador mencionado. En la misma lnea, los billetes falsos circulando en
la economa del pas hacen que la labor del gobierno de identificar el efectivo circulante para
gestionar las actividades en las bvedas centrales se hace difcil. (SemanaEconmica, 2013)
14.4.
EFECTO REPUTACIONAL
Esto est vinculado con lo mencionado en el pargrafo 2.4.3 Propuesta de Valor Propuesta al
Gobierno, donde se analiza el efecto del Modelo Peru sobre el Ejecutivo y las distintas reas
gubernamentales. De all destacamos los aspectos principales que impactan reputacionalmente al
Modelo Per.
Con base en el anlisis anterior sobre el impacto ambiental, social y econmico, que estn ligados
directa e indirectamente con el desarrollo del Modelo Per, se obtiene una visin integral de los
factores que aportan positivamente a la variable reputacional de todos los actores del proyecto,
como son la inclusin financiera y formalizacin para una gran cantidad de la poblacin,
contribucin positiva al medio ambiente, impacto a la sociedad y aporte a la economa del pas.
Inclusin financiera y formalizacin
Incremento del Acceso a servicios financieros y a puntos de servicio a la poblacin no

bancarizada del pas.
Formalizacin de los comerciantes.
Mayor recaudo de impuestos
Mejora al ndice de pobreza y desigualdad (GINI)
Reduccin de la criminalidad asociada al efectivo
Contribucin al medio ambiente
Disminucin del uso de recursos naturales (ahorro de Energa, agua y emisiones CO2)
utilizados en la produccin y distribucin del efectivo y documentos fsicos.
Disminucin en uso de agentes qumicos contaminantes en la fabricacin de billetes y
monedas.
Impacto a la sociedad
Reduccin de los ndices de pobreza y desigualdad (coeficiente de Gini).

Menor criminalidad. Disminucin de los problemas directos que trae la falsificacin de
dinero y el uso de efectivo.
Pg. 89
Aporte a la economa del pas
Disminucin en los gastos y costos de la fabricacin y distribucin de dinero en efectivo.

Aporte a la lucha actual nacional en contra de la falsificacin de billetes y monedas tanto
nacionales como extranjeras, lo que actualmente genera grandes prdidas para el pas.
15. CONCLUSIN
De lo descripto durante este documento podemos concluir que el Modelo Per ser no solo
una eficaz herramienta de bancarizacin apoyada por importantes Organismos
Internacionales, por los principales actores del sector corporativo y gubernamental de Per,
sino tambin un instrumento para la reduccin de la pobreza, de la desigualdad, de la
criminalidad y de mejora de las condiciones de Medio Ambiente del pas.
Su alcance no es solo el del territorio Peruano, su disruptivo caso de negocio y originalidad es
ya fuente de inspiracin de numerosos emprendimientos a nivel regional e internacional.
Pg. 90
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MODELO PER1

Anlisis del Modelo Econmico-Financiero

Documento preparado en el marco de la Asesora que Nimmk ha brindado a ASBANC en el

Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)

Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................... 4

MERCADO ACTUAL ............................................................................................................... 11

SITUACIN ACTUAL DEL PAS EN INCLUSIN FINANCIERA ............................................. 11

SITUACIN ACTUAL DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN ............................................... 13

MERCADO POTENCIAL DE PRODUCTOS......................................................................... 17

MODELO DE NEGOCIO ......................................................................................................... 22

ESTRUCTURA DEL NEGOCIO .......................................................................................... 23

CLIENTES POBLACIN NO BANCARIZADA ................................................................... 25

ECOSISTEMA DEL NEGOCIO .......................................................................................... 26

AMBIENTE COMPETITIVO ............................................................................................. 42

ESTRATEGIA DE VENTAS ....................................................................................................... 45

PLATAFORMA TECNOLGICA ............................................................................................... 48

RIESGOS, LENTIFICADORES E IMPULSADORES DEL NEGOCIO ................................................ 50

ANLISIS DEL RIESGO DIRECTO BILLETERA MVIL ...................................................... 50

ANLISIS DEL RIESGO ASOCIADO BILLETERA MVIL .................................................... 53

IMPULSADORES DEL NEGOCIO ...................................................................................... 57

MODELO FINANCIERO .......................................................................................................... 58

SUPUESTOS DEL MODELO FINANCIERO......................................................................... 61

REGISTRO Y ACTIVACIN DE CANALES Y USUARIOS ...................................................... 64

LISTA DE PRODUCTOS ................................................................................................... 65

HOJA DE RUTA .............................................................................................................. 66

ADOPCIN DE PRODUCTOS .......................................................................................... 67

MARKET SHARE POR PRODUCTO .................................................................................. 68

VOLMENES POR TRANSACCIN .................................................................................. 69

INGRESOS DEL MODELO ....................................................................................................... 71

COSTOS DEL MODELO .......................................................................................................... 73

10. ANLISIS FINANCIERO DEL MODELO..................................................................................... 75

Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)

Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk

12. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DEL MODELO.............................................................................. 78

IMPACTO AMBIENTAL ............................................................................................... 82

IMPACTO SOCIAL ...................................................................................................... 86

IMPACTO ECONOMICO ............................................................................................. 87

EFECTO REPUTACIONAL ............................................................................................ 89

Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)

Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk

Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)

Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk

Modelo Per: Plataforma para el uso de dinero electrnico

Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)

Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk

Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)

Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk

Se ha diseado el modelo institucional sobre la cual operar la plataforma. Para honrar el

Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)

Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk

Acceso: Es la capacidad de la poblacin para adquirir productos y servicios financieros,

Uso: Se refiere a la continuidad de los clientes en la utilizacin del producto o servicio

Exclusin geogrfica: Se da cuando no hay una entidad financiera cercana al territorio

Redlining: Es un tipo de exclusin geogrfica donde la ausencia del sector financiero se da

Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)

Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk

Exclusin de acceso: Se da cuando una persona no puede obtener productos financieros

Exclusin por condiciones de productos: Esto se muestra cuando un producto financiero

BoP: Base de la Pirmide poblacional, trmino utilizado para referirse a la poblacin no

Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)

Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk

Modelo Per- Plan Estratgico (Draft)

Confidencial - Elaborado por Daniel Navarro - Nimmk