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LA ORGANIZACIN
DEFINICION
El trmino ORGANIZACIN, ha sido definido por varios autores y de diversas maneras. Para
algunos se trata de una de las funciones bsicas que corresponde al administrador, en el mismo
nivel que la previsin, el mando, la coordinacin y el control. En otros casos lo han definido como
sinnimo de institucin social.
En la mayora de los casos, este trmino tiene dos acepciones:
- El institucional: se refiere a la organizacin como una entidad o asociacin especfica de
personas que trabajan juntas. La organizacin viene a ser un sistema cuya estructura est
diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de
forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines. Por ejemplo una organizacin sin fines de lucro (una ONG).
- El instrumental: se refiere a la organizacin como actividad, es decir a la manera en la que
las tareas se distribuyen dentro de la empresa. La organizacin viene a ser el acto de
coordinar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades
necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Por ejemplo la organizacin
de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto.
Para el desarrollo del presente trabajo, se plantea el concepto de ORGANIZACIN, como un
grupo social compuesto por personas, tareas y administracin que interactuarn en el marco de
una estructura sistemtica, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para satisfacer
las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder lograr metas o leyes, es decir
el propsito distintivo que es su misin u objetivo.
Una organizacin slo puede existir cuando hay personas que coordinan sus actividades y se
comunican, pues la cooperacin entre ellas es esencial para obtener un objetivo comn.
En el tema de proyecto, la organizacin del proyecto es esencial desde que se le identifica.
Gradualmente se visualizan con claridad las implicaciones por la que atravesar la organizacin.
Uno de los factores que permiten obtener el xito en la ejecucin del proyecto es la organizacin
del mismo, en lo que respecta tanto a la labor de direccin como a la labor de ejecucin. Por ello,
deben de formarse grupos de trabajo que apoyen directa e indirectamente con la ejecucin del
proyecto.

ASPECTOS ORGANIZACIONALES
Adicionalmente al sistema de negocio, se deben considerar varios aspectos organizacionales. Las
tareas y responsabilidades deben quedar bien asignadas, esto es fundamental as como el que se
disee una organizacin sencilla con pocos niveles. La organizacin deber ser flexible y siempre
adaptable a las circunstancias cambiantes. Es recomendable estar preparado para reorganizar la
empresa varias veces durante los primeros aos. Aunque el proceso de transformacin como tal
se enfoque en un solo aspecto, ste causar directa o indirectamente variaciones sobre los otros
aspectos organizacionales.
Por ejemplo, si en una empresa la administracin cambia los procesos tecnolgicos, pero no
modifica al mismo tiempo la estructura de la organizacin para adecuarla, no es probable que sea
aceptado el cambio. Se debe determinar quin ser responsable de cada tarea del negocio
(delegacin de tareas y responsabilidades).
Con el objetivo de asegurar la efectividad y viabilidad del negocio, la evaluacin de todos los
aspectos de la organizacin es esencial en un entorno empresarial cambiante donde todos estos
aspectos cambiarn con el tiempo y la parte fundamental del desarrollo organizacional es conducir
los cambios en la cultura, estructura, formas de trabajar y de relacionarse para asegurar que la
empresa responda mejor a su cada vez nuevo entorno.
En lo que se refiere a la formulacin de proyectos, la organizacin del mismo, es tan importante
que puede haber muchos proyectos tcnicos y econmicamente viables pero por carecer de
algunos aspectos de la organizacin, no se pudieron materializar o bien su materializacin fue un
fracaso. Por ello el conocimiento de los aspectos organizacionales en la formulacin de un
proyecto ser de vital importancia en la medida en que se establecer el direccionamiento
estratgico y se definir la nueva estructura administrativa requerida para el funcionamiento de la

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empresa y el cumplimiento de los objetivos trazados; tambin se podr determinar cul es la figura
jurdica ms recomendable para la futura empresa y as hacer una valoracin de su impacto en la
misma, que permita tomar la decisin ms acertada. Algunos aspectos que se deben considerar
son:
A. El establecimiento de un direccionamiento estratgico que permita definir para donde se va y
como se lograr alcanzar dicho propsito. Hernando Mario Navarrete (asesor gerencial),
plantea la necesidad de entender tres conceptos:
i.

ii.

iii.

Rumbo Estratgico, es el punto de partida de cualquier organizacin. Est compuesto

por la misin, visin y los principios y valores de la organizacin. Los principios y valores
son los que la alta gerencia considera que debe basarse la gestin de todos los
colaboradores de una organizacin. No es suficiente una misin y una visin sin tener
definidos los principios y valores pues se corre el peligro de establecer un mapa del
camino inmoral y poco tico. Los valores son de carcter subjetivo. Con ello se pretende
fomentar prcticas e integrar hbitos a la conducta de la gente.
reas Estratgicas, son aspectos fundamentales sobre lo que la organizacin debe
concretar sus recursos para alcanzar su visin de futuro y cumplir su misin. Estas reas
establece los campos de accin sobre los que debe enfocar los esfuerzos de toda la
organizacin y en los que la administracin debe mostrar resultados concretos. Las
reas estratgicas pueden ser factores claves de xito, competencias crticas por
desarrollar o necesidades de mejoramiento en los que se debe enfocar para alcanzar el
logro de la visin de futuro y poder fundamentar y sostener una ventaja competitiva a
largo plazo.
Las competencias crticas son capacidades o habilidades claves que la organizacin
debe desarrollar o adoptar a mediano plazo, en los prximos tres o cinco aos. Estas
competencias se encuentran usualmente en procesos de todo tipo: calidad total,
informtica, logstica, servicios de apoyo, diseo del portafolio de productos y servicios,
genrica de recursos financieros, capacitacin y entrenamiento. Las necesidades de
mejoramiento son aspectos que se deben mejorar en relacin con la situacin actual.
Ejemplos: trabajo en equipo, manejo de inventarios, medicin de satisfaccin de los
clientes, orientacin e informacin al usuario, compra de materiales y equipos, gestin de
costos.
Poltica Estratgica, comprende el objetivo que se desea alcanzar y los medios que se
van a utilizar para lograrlo. El conjunto de polticas estratgicas es lo que se denomina
plan estratgico de mejoramiento.

B. Identificar muy bien los procesos que conformarn la organizacin y los procedimientos
relacionados. Los procedimientos o las operaciones, son los actos mnimos a partir de los
cuales se integran tanto el aspecto estructural de la organizacin (funciones y relaciones)
como el aspecto operativo (sistemas administrativos). Los procedimientos administrativos
transitan, a travs de las estructuras. Por eso cualquier modificacin en los aspectos
estructurales pueden aparejar cambios en los procedimientos y viceversa.
En el mercado surgen nuevas exigencias, distintas a los que este mercado haba enfrentado
antes, llegando a traicionar la fidelizacin hacia las empresas, lo cual conlleva a reduccin de
personal, eliminacin de reas de trabajo, reduccin de costos, etc. Generando escenarios de
competitividad que anteriormente no se haba vivido y ante los cuales el modelo
organizacional por funciones no era capaz de afrontar y en este contexto, el mercado exiga
empresas cuyas reas de trabajo no slo sean islas de trabajo sino que sepan integrarse y
articularse como un todo para ofrecer bienes y servicios con alto valor agregado. As, la
organizacin comienza entonces a mirar o buscar formas de articular e integrar a sus
funciones, es decir, comienza a mirar a sus procesos.
El enfoque de procesos consiste en ver a toda actividad, trabajo o desempeo como un
proceso. El enfoque de procesos parte del cliente, define el servicio que se le brinda y luego
identifica los procesos para generar dicho servicio.
El conocimiento de los procesos exige conocer los elementos que comprende todo proceso:
cliente, producto tangible e intangible), etapas (subprocesos, actividades, tareas, etc.),
entradas (recursos, insumos) as como las acciones de monitoreo, control y evaluacin. Los
responsables de la ejecucin del proceso, son las reas o personas involucradas en el
cumplimiento de cada una de las actividades u operaciones de acuerdo a los objetivos,
funciones y procedimientos acordados para tal fin.

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Los procesos organizacionales se pueden clasificar de la siguiente manera:
a) Procesos Operativos, son aquello en que los productos resultantes son recibidos por una
persona u organizacin externa a la organizacin. Establece la secuencia de valor aadido
con que la organizacin satisface las necesidades de los clientes:
Conocimiento del mercado y de los clientes (necesidades, deseos y expectativas).
Diseo de productos y servicios.
Comercializacin y venta.
Produccin y ejecucin de los servicios.
Facturacin y servicio a los clientes.
b) Procesos de Apoyo, son aquellos esenciales para una gestin de los procesos
operativos:
Reclutamiento del personal.
Formacin.
Mantenimiento.
Informacin.
Compras.
c) Procesos Estratgicos, son todas aquellas actividades realizadas por los gestores para
mantener los procesos de apoyo y los operativos:
El establecimiento de metas.
El presupuesto y la distribucin de los recursos.
Comunicacin organizacional, como, cuando nos comunicamos, y que comunicamos.
Planeacin, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa. Aqu
por ejemplo, la divisin del trabajo es un procedimiento ventajoso que incrementa la
productividad, ya que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica
para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas
complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades
requeridas para hacerlo. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se
pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la
especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems
como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser
asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses.
Aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones.
Las auditoras y revisiones del sistema de la calidad. Todos los procesos tienen que
ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y la eficacia de los mismos;
para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.
Un proceso est documentado si existe un procedimiento que describe la forma especfica de
llevarlo a cabo. Los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicacin de una actividad (alcance); qu debe hacerse y quin debe hacerlo;
cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos deben
utilizarse; y cmo debe controlarse (medirse en sus distintas fases y al final) y registrarse.
El principal objetivo del procedimiento en la organizacin, es el de obtener la mejor forma de
llevar a cabo los procesos, en cuanto a las actividades dentro de la organizacin,
considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero. Es decir establecer un orden lgico
que deben seguir las actividades y promover la eficiencia y optimizacin.
Otro punto importante, es documentar todos los procesos en la empresa, pues ayuda a las
comunicaciones a travs de la organizacin. Los documentos de los procedimientos incluyen
el diagrama de flujo.
Los procedimientos organizacionales tambin se plasman en los Manuales de
Procedimientos, buscando con ello incrementar la efectividad de la gestin institucional, al
establecer procedimientos claros y uniformes que permitan el acceso expedito a la
informacin necesaria a la toma de decisiones.
C. Hacer una descripcin de la estructura organizacional que conforma la empresa una vez
establecida, que responda a las necesidades de todos los procesos de la organizacin. La
organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el
grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y
actividades necesarias para lograr los objetivos. La organizacin como estructura, origina la

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necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. La
finalidad es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una
entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificacin. Ejemplo una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos
para produccin, mercadotecnia y ventas.
D. Realizar la especificacin y el perfil de los cargos relacionados en la estructura administrativa
definida con anterioridad. El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es de gran utilidad,
siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin adecuada; resulta una
herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi
todas las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro
modo en la informacin que proporciona este procedimiento. Las especificaciones de las
tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de
la estructura orgnica, hace hincapi en las demandas que la labor implica para la persona
que la ejecuta; es una descripcin de las caractersticas humanas que debe poseer el
individuo que desempear la labor. Estos requisitos incluyen factores de conocimiento,
experiencia, capacitacin, iniciativa, personalidad y habilidad para enfrentar determinadas
demandas de carcter fsico o mental.
El perfil del cargo no es ms que la definicin del cargo, que incluye la relacin de actividades
que desarrollara una persona al ocuparlo. Se debe iniciar el proceso de creacin de cualquier
cargo estableciendo un listado de actividades que la persona que lo ira a ocupar, debe
realizar. Esta relacin de actividades le daremos un orden de importancia en la redaccin
yendo de las actividades ms importantes, que seguramente dieron origen a su creacin,
hasta las ms sencillas y repetitivas, o a las del diario hacer. Lo que sigue es pensar en los
requisitos que exige el mejor desarrollo de las actividades, en lo acadmico, en lo fsico y en
lo relacionado a experiencias anteriores.
Ejemplo, el gerente de ventas de una organizacin sera el responsable de la venta de todos
los productos manufacturados por la empresa y tendr como una de sus principales
funciones, preparar planes y presupuestos de ventas.
E. Especificar la forma jurdica bajo la cual operar la organizacin estableciendo muy bien las
responsabilidades legales, permisos y licencias que se requieren para que la empresa entre
en funcionamiento y pueda realizar contratos, captar recursos financieros. La eleccin de la
forma jurdica de la organizacin debe ser objeto de un detenido estudio a fin de elegir aquella
que mejor se adapte a las caractersticas del proyecto a desarrollar. Elegir la forma jurdica es
la primera de las decisiones que se deber tomar a la hora de realizar los trmites legales
para constituir una empresa. No se pueden establecer criterios generales que permitan
determinar cul es la forma jurdica ms adecuada en cada caso concreto, dado que cada
proyecto empresarial presentar unas caractersticas propias que requerirn su estudio
particular. Sin embargo algunos aspectos a tener en cuenta son:
Tipo de actividad a ejercer.
Nmero de socios.
Responsabilidad de los promotores, puede estar limitada al capital aportado.
Aspectos fiscales.
Las formas en las que se puede constituir una empresa, pueden ser como persona natural o
como persona jurdica. Como personera natural slo se pueden constituir Empresas
Unipersonales; en cambio con personera jurdica, existen diferentes tipos, nombramos
algunos:
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).
Sociedades Annimas (S.A.), pueden ser Sociedad Annima Abierta (S.A.A.) o
Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.).
F. Determinar muy bien los costos de puesta en marcha, personal y operativos de la
organizacin. Calcular cunto dinero necesitar para iniciar su empresa requiere de un
anlisis minucioso de varios factores. Por supuesto los costos, dependern del modelo de
negocio y el sector elegido. Para determinar el nivel de financiacin a conseguir, se deber
confeccionar detalladas proyecciones de costos. Los expertos recomiendan un proceso que
consta de dos partes: En primer lugar, hacer un clculo estimativo de los costos de puesta en

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funcionamiento por nica vez. En segundo lugar, elaborar una proyeccin de los gastos
operativos correspondientes a los primeros seis meses de actividad como mnimo.
ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN
El estudio de toda la organizacin se realiza a nivel general de toda la empresa. Comprende un
examen minucioso de todos los elementos administrativos que se encuentran establecidos dentro
de la empresa, entre los que destacan objetivos, polticas, organizacin, estructura, sistemas de
trabajo, recursos, etc. A este nivel el estudio tambin puede realizarse en aquellas funciones
generales de la organizacin, comunes a varias reas o unidades administrativas.
El estudio especfico de alguna de sus unidades componentes, reas o puestos de trabajo en
especial, se realiza con el fin de considerar posibles mejoras en sus mtodos y procesos de
trabajo, aunque se realiza en forma independiente no se puede descartar dentro del estudio del
anlisis de las relaciones existente con otros componentes similares de la organizacin.
En este tipo de estudio se aplica tambin para la creacin de nuevas unidades administrativas o
puestos de trabajo, con la finalidad de aprovechar y mantener los sistemas de organizacin
existente, pero sobre todo buscar el xito de su funcionamiento.
Para evitar los posibles problemas a presentarse con el estudio organizacional del plan de
negocios se debe entender que este estudio considera la planeacin e implementacin de una
estructura organizacional y administrativa para la empresa, considerando para tal efecto, las
funciones, responsabilidades (puestos de trabajo), calificaciones y la cantidad de personal.
El estudio organizacional en su primer componente orienta respecto a quin o quienes empujarn
el bus empresarial. Un estudio realista y bien formulado de la organizacin del proyecto
contribuir al xito de la gestin pues posibilita detectar dificultades de cualquier ndole que
pueden estar afectando un proceso productivo o una prestacin de servicio.

ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO: Cada proyecto de inversin tiene

caractersticas especficas y generalmente nicas, que obligan a definir una estructura
organizativa acorde con los requerimientos propios que exija su ejecucin.
Respecto al diseo organizacional del proyecto, encontramos las siguientes teoras:
Teora Clsica, principios de administracin propuestos por Henri Fayol:
a. Principio de la divisin del trabajo para lograr la especializacin.
b. Principio de la unidad de direccin que postula la agrupacin de actividades que tienen
un objetivo comn, bajo la direccin de un solo administrador.
c. Principio de la centralizacin, que establece el equilibrio entre centralizacin y
descentralizacin.
d. Principio de autoridad y responsabilidad.
Teora de la organizacin burocrtica, de Max Weber, la organizacin debe adoptar ciertas
estrategias de diseo para racionalizar actividades colectivas, como la divisin del trabajo,
coordinacin de tareas, delegacin de autoridad.
La tendencia actual, es que el diseo organizacional se haga de acuerdo con la situacin
particular de cada proyecto. Todas las actividades que se requieran para la implementacin y
operacin del proyecto debern programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia
que el estudio del proyecto debe prever. Para garantizar que los resultados de la evaluacin se
basen en proyecciones realistas, debern cuantificarse todos los elementos de costos que
origine una estructura organizativa dada. Las estructuras se refieren a las relaciones entre los
puestos de una organizacin y son resultado de los procesos de divisin del trabajo,
departamentalizacin y delegacin.
La teora administrativa desarrolla mtodos para definir la estructura de una organizacin. Pero,
la apreciacin personal del responsable final de la ejecucin del proyecto, que difcilmente ser
quien realice el estudio previo, configurar la estructura definitiva. El estilo de direccin obliga a
flexibilizar la estructura organizativa por constituir una variable contingente e incontrolable desde
el punto de vista del proyecto. Esto se manifiesta ms en el mbito de control de cada cargo,
que determina la cantidad de unidades que dependen directamente de un cargo superior.
Difcilmente lo que pueda preverse en el nivel de estudio se ha de concretar en la implantacin
del proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que permiten una aproximacin confiable
de la composicin de la estructura, basados en criterios de racionalizacin administrativa que
contribuyen a la elaboracin de flujos de caja ms reales para la evaluacin del proyecto.
Puesto que el objetivo de un estudio de proyectos es determinar la viabilidad de realizar una
inversin, muchas veces no se justificar una exactitud exagerada en la determinacin de la

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estructura y sus costos. Pero, debern tomarse en consideracin algunos elementos bsicos
que faciliten la aproximacin de los resultados a los niveles que el proyecto justifique.
EFECTO DE LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES EN LA PREPARACION DE PROYECTOS
En la preparacin del proyecto, la importancia del estudio de las variables organizacionales, est
en el hecho de que la estructura que se adopte para su implementacin y operacin est asociada
con egresos de inversin y costos de operacin tales que pueden determinar la rentabilidad o no
rentabilidad de la inversin.
Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos y
administrar los recursos disponibles de la manera ms adecuada a dichos objetivos. La
instrumentalizacin de esto se logra a travs del componente administrativo de la organizacin, el
cual debe integrar tres variables bsicas para su gestin:
1. Las unidades organizativas. La estructura organizativa que se disee para asumir las tareas
en la organizacin, tendr relevancia no slo en trminos de su adecuacin para el logro de
los objetivos previstos, sino tambin por sus repercusiones econmicas en las inversiones
iniciales y en los costos de operacin del proyecto.
2. Los recursos humanos, materiales y financieros, se refiere al conjunto de empleados y
colaboradores que trabajan en la organizacin; as como tambin a los recursos propios y
ajenos, de carcter econmico y monetario que la empresa requiere para el desarrollo de sus
actividades. Tambin se encuentran los bienes tangibles, propiedad de la empresa, como
instalaciones, maquinaria, materia prima, etc.
3. Los planes de trabajo. Se redactan y documentan para planear las actividades de un periodo
de tiempo dado, primero para convencer de su aprobacin a los que toman las decisiones,
luego como documento gua de las actividades a efectuar durante ese periodo. De nada sirve
planear el trabajo con todas las tcnicas si no se cuenta con personal suficientemente
preparado o capacitado para realizarlo.
Adems de las variables mencionadas, podemos mencionar las siguientes:
El tamao de la organizacin.
Las funciones y actividades que se llevan a cabo directamente.
La capacidad de ser flexible para adaptarse al mercado en el que se encuentra.
La cultura general en cuanto a las personas, la comunicacin formal, informal. Es importante
conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir
en los comportamientos de los individuos. La globalizacin de la economa, la conciencia
ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance
tecnolgico, conforman un conjunto de condiciones que afectan las organizaciones, pues
tienen que cambiar con el tiempo y por tanto los gerentes tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visin proactiva. El desempeo de una organizacin puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. Un cambio
cultural no ocurre con facilidad, por lo que es importante plantearse que se debe cambiar con
el fin de ser ms consecuente con las demandas competitivas del entorno. Esto, porque la
cultura organizacional est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y colectivo,
conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado
como ideal.
El clima organizacional. Est estrechamente ligado a la motivacin de los empleados. Si la
motivacin es alta, el clima proporciona satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre
los participantes. Cuando la motivacin es baja, sea por frustracin o por barreras a la
satisfaccin de las necesidades de las personas, el clima organizacional tiende a bajar.
Las variables organizacionales no funcionan en forma autnoma si no que estn estrechamente
interrelacionadas. As, cultura y liderazgo; la cultura imperante en una organizacin condicionar
el tipo de liderazgo o conduccin.
Por su influencia econmica, los efectos de las variable organizacionales, al asumir el proyecto,se
clasifican de la siguiente manera:
1. EFECTO DIRECTO, en las inversiones y costo asociado al tamao especfico de operacin.
Se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una infraestructura fsica (oficinas, salas
de espera, estacionamientos, etc.), adecuada a los requerimientos del proyecto como del
equipamiento para su operacin. La operatividad de la estructura, a su vez, implica la
utilizacin de una serie de recursos como mano de obra, materiales y otros. Todo esto

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depender tambin de una serie de decisiones que se tomen en la etapa de preparacin del
estudio, por ejemplo, si el proyecto tiene un carcter permanente o transitorio o si la
implementacin ser por medios propios o externos.
Estos efectos, son los beneficios y costos observados en los mercados directamente
afectados por un proyecto. Efectos reales, que como consecuencia de la ejecucin de un
proyecto, se espera que se observen en el mercado de los bienes producidos o generados en
forma directa por el proyecto.
2. EFECTO INDIRECTO, en los costos de operacin derivado de los procedimientos
administrativos asociados a un tamao, tecnologa y complejidad de la estructura
organizativa. Este efecto se deriva de los costos de funcionamiento ocasionados por los
procedimientos administrativos diseados en funcin de la estructura organizativa
previamente definida.
La definicin de una determinada opcin en el procedimiento administrativo puede significar
cambios en el tamao, la localizacin, la tecnologa, etc. Por ello esta fase del estudio de
evaluacin y preparacin del proyecto puede revestir una importancia condicionada de tal
magnitud que no pueda calcularse el costo de los procedimientos administrativos como un
simple porcentaje del costo total del proyecto.
El anlisis organizacional, responde a una accin coordinada e integrada de las variables del
proyecto. El dimensionamiento de espacios, por ejemplo, no responsabilizar a los encargados de
este estudio de la determinacin del tipo y calidad de materiales para la construccin, de la
disposicin fsica de oficinas o de la cuantificacin de sus costos para el clculo de las inversiones
derivadas del componente administrativo del proyecto, pero s ser de su responsabilidad la labor
de conjunto con el equipo tcnico, para que ste pueda incorporar dichos requerimientos en su
estudio. Algo similar sucede con el estudio de mercado, donde las conclusiones respecto a
canales de distribucin, fuerza de ventas o sucursales, entre otras, darn base a definiciones de
carcter administrativo. As tambin sucede con las decisiones tomadas respecto a la localizacin,
tamao y costo de los procedimientos administrativos. Todas estas decisiones, para buscar el
grado ptimo, han debido considerar el efecto del costo de administracin y a su vez las
decisiones de carcter organizacional deben tomar como dato los resultados de los estudios de
localizacin, de tamao, de procedimientos administrativos, etc. Ms que una relacin secuencial,
en la mayora de los proyectos se presenta una relacin de simultaneidad en las decisiones, pues
as se perfeccionara el resultado.
Aparentemente mientras mayor sea la envergadura del proyecto, mayor ser el tamao de la
estructura organizativa. El anlisis organizacional deber considerar la posibilidad de una
estructura para la implementacin del proyecto diferente de la operacin definitiva. Al tener
caractersticas distintas, requerirn costos tambin distintos.
Si la organizacin no est bien consolidada interiormente, respecto a las variables mencionadas,
es muy difcil que pueda soportar el embate del entorno.

FACTORES ORGANIZACIONALES
Los factores claves de xito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales que le
permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos. En la preparacin del proyecto, los factores
organizacionales ms importantes a tener en cuenta, se agrupan en cuatro reas decisionales
especficas:
1) Participacin de unidades externas al proyecto. Presentan dos formas, la primera, se presenta
en la totalidad de los proyectos y se refiere a las relaciones con proveedores y clientes en
general. La segunda relacin se refiere a decisiones internas que determinan la participacin
de entidades externas y por lo tanto, la incorporacin de unidades coordinadoras y
fiscalizadoras en la estructura organizativa del proyecto que se manifiesta en forma de
auditoras externas, contratistas de obras, servicios contables, informtica y otros que permiten
operar con una estructura menor..
La definicin de la participacin de unidades externas permitir definir los espacios fsicos
requeridos. Si participan unidades externas, por ejemplo, podr esto requerir de menores
inversiones, puesto que la tarea especfica se entrega a un tercero, quien podr disponer de
sus propios espacios fsicos. Ejemplo como proveedores, clientes, instituciones.

2) Tamao de la estructura organizativa. Es un factor de mayor influencia en el diseo y tamao

de la estructura organizacional (niveles y divisiones funcionales de la organizacin). Sin
embargo, existen economas de escala que influirn en el diseo y tamao de la organizacin.
Cargos y puestos requeridos para implementar el proyecto. Algunos estudios empricos han
demostrado que el tamao del proyecto est positivamente correlacionado con el nmero de
niveles jerrquicos y divisiones funcionales de la organizacin. El tamao de la estructura
puede asociarse a la tecnologa administrativa de los procedimientos incorporados al proyecto.
Por ejemplo la tecnologa de operacin empleada en las actividades del flujo de trabajo pueden
preverse en la preparacin del proyecto a travs de un anlisis similar al que se debe realizar
para elaborar un manual de procedimientos en una empresa cualquiera. As tambin se podrn
derivar los recursos humanos y materiales que se necesitarn en el desarrollo de dichas
actividades, lo que se puede obtener mediante el uso de la tecnologa de materiales y la del
conocimiento, respectivamente.
3) Tecnologa administrativa, o mecanizacin de los procesos administrativos incorporados al
proyecto, influye en el tamao de la organizacin. La tecnologa administrativa generalmente es
un complemento del estudio organizacional, puesto que el tamao del proyecto es la variable
de mayor importancia en su determinacin. Se debe determinar cul tecnologa administrativa
es la ms adecuada para el proyecto. No siempre la opcin ms moderna o completa ser la
ms conveniente, ya que la solucin ptima depender de las caractersticas especficas de las
tareas a realizar. Una empresa con un buen uso de las tecnologas de informacin y
comunicacin puede llegar hacer una empresa exitosa, pero si cuenta con ellas y no las utiliza
en forma adecuada a pesar de tener un buen producto, puede tender al fracaso.
4) Complejidad de las actividades o funciones administrativas, tambin influyen en el diseo de la
organizacin, y pueden en ciertos proyectos, convertirse en factores determinantes para el
diseo de la estructura organizativa. La diversidad de las tareas incrementa las necesidades de
comunicaciones verticales y una mayor extensin de las divisiones jerrquicas.
La estructura organizativa, no se disea para permanecer en el tiempo. Pueden variar en el
mismo las condiciones que influyeron en ciertas decisiones de recurrir a entidades ajenas al
proyecto para que se responsabilicen de parte de las tareas que deben implementarse. Por ello
la estructura debe tener un grado de flexibilidad, para permitir su adecuacin a las variaciones
del medio. Por lo general las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras
simples, sin mayores complejidades para los procesos productivos o humano. Al crecer la
demanda de lo ofrecido por la organizacin, es natural que la organizacin crezca, en trminos
de estructura, para poder satisfacer la demanda existente.
El anlisis de estos factores har posible detectar con mayor precisin el efecto sobre las
inversiones, especialmente en obras fsicas, como tambin el equipamiento requerido para su
operacin.
Hay otros factores que tambin se consideran como parte de la organizacin:
CLIMA ORGANIZACIONAL, es un estado de adaptacin, que se refiere tanto a la satisfaccin
de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, como a la necesidad de pertenecer a un grupo
social, necesidad de autoestima y autorrealizacin. Mide cual es la percepcin que los
miembros de la organizacin tienen acerca de esta. Satisfacer las necesidades del trabajador
siempre ocasiona problemas para que se adapte al ambiente de la compaa. La adaptacin
vara de una persona a otra, y en un mismo individuo de un momento a otro. La funcin del
clima organizacional es hacer que el empleado se sienta importante para la empresa, que la
percepcin de l sea suficiente para sentirse seguro en su trabajo y que tenga la confianza
para dar su opinin. Es decir, lograr una vinculacin entre el empleado y la empresa.
CULTURA ORGANIZACIONAL, es el pensamiento, filosofas y costumbres, creencias,
principios y valores producidos dentro de un ciclo, por los procedimientos y sistemas propios de
la organizacin, que en gran medida son influenciados por sus dirigentes.
En la empresa existe el llamado Efecto Iceberg que analiza 2 aspectos de la cultura
organizacional: lo formal y lo informal de la organizacin, su ponderacin es: 30% (parte
superior) de la empresa, est compuesto por lo formal: misin, visin, objetivos y la
planificacin estratgica. El 70% (parte inferior) corresponde a lo informal: deseos, anhelos,
creencias, pensamientos de los colaboradores, as como la admiracin hacia los lderes, etc. El

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iceberg muestra la estructura de la organizacin y lo que se puede ver a simple vista, pero no
se ve lo que necesitan los trabajadores, que es como se sienten en su ambiente de trabajo, el
trato que se les da por parte de sus superiores y dems compaeros, etc.
La cultura determina la forma como funciona una organizacin, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona
con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien. La cultura de una organizacin, bien
sustentada en sus valores, busca que todos los integrantes de sta desarrollen una
identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto
motivacin.
Algunos autores, establecen tambin como factores:
La ubicacin.
Accesibilidad.
Imagen diferenciada.
Disponibilidad de productos.
INVERSIONES EN ORGANIZACION
Calcular el dinero necesario para estimar la inversin inicial, permite detectar las necesidades de
financiamiento, revaluar el proyecto o guiar los gastos reales. El propsito de las inversiones es
determinar las necesidades de recurso o medios para producir (inversin en activos tangibles e
intangibles) y las necesidades para poner en funcionamiento los sistemas de produccin (inversin
en capital de trabajo).
La estructura organizativa diseada por la organizacin, es la base para el clculo de las
inversiones derivadas de la misma. La dimensin que tenga, las funciones que le correspondern
a cada unidad determinarn efectos sobre las inversiones en obra fsica, equipamiento y capital de
trabajo. Por ejemplo, no sern los especialistas en administracin los que tomen la decisin sobre
las caractersticas fsicas de las edificaciones, sin tener la base tcnica que garantice la decisin
adecuada. Por ello solo debern proporcionar la informacin para que los encargados del estudio
tcnico puedan efectuar los clculos necesarios.
La inversin en obra fsica ser distinta para un mismo proyecto si el edificio de las oficinas
administrativas y gerenciales se construye, compra o arrienda. En el primer caso, la inversin se
derivar del costo del terreno y de la edificacin, datos que se pueden obtener cotizando con
empresas constructoras; si se compra, la informacin se obtendr del costo de adquisicin ms los
de remodelacin y acondicionamiento y si se arrienda slo se considerar el acondicionamiento y
otros gastos de iniciacin. Es importante identificar aqu la parte depreciable de la que no lo es
(edificacin y terreno, por ejemplo) y el modelo de depreciacin que corresponda.
El estudio organizacional provee informacin sobre las inversiones que se han de hacer durante la
ejecucin del proyecto o con fines ya sea de mantenimiento o ampliacin de la estructura inicial.
Hay que considerar que las condiciones ambientales no son las mismas para todas las unidades
de la organizacin. Mientras que en las oficinas que reciben y atienden a clientes y pblico en
general prima una norma esttica, en las restantes responden a una norma y criterio de
funcionalidad. Todo ello debe considerarse en el estudio organizacional para dar mayor exactitud a
la cuantificacin de las inversiones del proyecto.
El equipamiento de las oficinas est determinado tambin, por las variables de funcionalidad
operativa de los procedimientos administrativos asociados a cada unidad de la estructura
organizativa.
El clculo de la inversin en equipos es relativamente simple, aunque ampli por la cantidad de
tems que lo componen. Es importante tambin aqu poder determinar las reinversiones en
equipos de oficina que se prevean. Para esto, la variable tcnica deja de ser la ms relevante pues
al tratarse de criterios estticos el reemplazo se har probablemente antes de la obsolescencia
tcnica o deterioro de los muebles y equipos.
Un cuadro similar al de balance de equipos d fbrica facilita el traspaso de la informacin
econmica que provee el estudio organizacional a los estados financieros para la evaluacin del
proyecto. La nica diferencia se presenta en el clculo de la vida til que, como se mencion en el
prrafo anterior, no depende siempre de criterios tcnicos.
Otras inversiones, como vehculos para el personal ejecutivo, gastos de organizacin y puesta en
marcha, sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos, tambin deben considerarse
por el estudio organizacional.

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COSTO DE LA OPERACIN ADMINISTRATIVA

Existen diversos costos involucrados en la operacin del proyecto por su estructura organizativa:
1. Remuneracin del personal ejecutivo.
2. Remuneracin del personal administrativo.
3. Remuneracin del personal de servicio.
4. Depreciacin de la obra fsica (muebles, equipos, entre otros), aunque no implica un
desembolso directo, influye en la determinacin de los impuestos a las ganacias, al poder
descontarse contablemente.
El costo de operacin ms directamente relacionado con la estructura organizacional es la
remuneracin de su personal. La identificacin de las principales funciones correspondientes a
cada unidad de la organizacin permitir caracterizar al profesional a cargo de la tarea especfica
y gracias a ello se podr determinar los requisitos de cada cargo y asignar una renta o
remuneracin equivalente a las responsabilidades y funciones que le correspondan.
Habr que hacer una investigacin preliminar para definir las remuneraciones de mercado de
esos profesionales y su disponibilidad o escasez. As como estimar la remuneracin que sea
necesario ofrecer para incentivar a estos profesionales a abandonar sus actuales trabajos para
incorporarse a la empresa formada por el proyecto.
La localizacin geogrfica del proyecto influye directamente sobre el costo de las
remuneraciones, cualquiera sea el nivel que ocupen en la organizacin.
El anlisis de la remuneracin obligar a considerar como costos separados aqul que recibe
finalmente el profesional y aqul que debe pagar el proyecto (que incluye leyes sociales,
impuestos, cuotas de administradoras de fondos de pensiones, etc). Se debe considerar tambin
los costos indirectos derivados de beneficios sociales, servicios y bienestar y otros.
Algunas decisiones especficas de cada proyecto podran alterar el cuadro de remuneraciones del
personal. Por ejemplo cambiando los horarios de trabajo o contratando a un profesional sin
experiencia a uno con experiencia.
Los servicios prestados por terceros, son tambin costos que influyen en los resultados del
proyecto. Gastos de mantenimiento del equipo de oficinas, alquileres, seguros, comisiones,
patentes, etc. , son otros gastos a considerar.
El anlisis de procedimientos optativos, no deber realizarse en funcin de los costos implcitos
en cada uno de ello, sino tendr que determinar adems el efecto sobre el tamao de la
estructura. Un sistema de registro de informacin computarizado podr requerir menor espacio
fsico y menor personal, pero tambin implicar remuneraciones probablemente ms altas y una
inversin en equipos mayor o un acondicionamiento especial para la instalacin del computador.
Obviamente tendr beneficios que debern medirse de algn modo, como la rapidez y
oportunidad de la disposicin de la informacin para la toma de decisiones.

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Es una serie de funciones, pasos empleados por la direccin para que su labor o cualquier trabajo
sea desempeado con mayor eficiencia, efectividad y economa. Es una funcin encaminada al
anlisis de los planes de accin colectivos del personal, de los procedimientos y de las formas y
equipo con el fin de ayudar a la administracin en la simplificacin y estandarizacin de las
operaciones.
El cmo se hacen las cosas, las formas y los medios que se emplean para llevar a cabo las tareas
asignadas la metodologa de los procesos de trabajo empleados; nos da un marco de que
sistemas y que procedimientos utilizan, es por tanto, un campo de actividades que debe
clasificarse como uno de los diversos elementos de la administracin general.
Las tcnicas de Sistemas y Procedimientos Administrativos, son la forma o manera en la cual se
basan las empresas para la administracin de los negocios y para desarrollar sus tareas. La
elaboracin de formularios le es de gran utilidad, pues, estos guan y controlan el trabajo.
Toda organizacin se conforma por varias reas y las mismas cuentan con diferentes individuos,
por lo tanto, para optimizar el trabajo buscando el cumplimiento de los objetivos en el corto y largo
plazo deben establecer procesos administrativos en cada una de las reas que la conforman.

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Un proceso administrativo es aquel que permite disear los lineamientos a seguir por cada uno de
los individuos involucrados en un proceso que buscan un mismo fin u objetivo para el bienestar de
la organizacin. En esencia permite el establecimiento de las metas, la medicin del desempeo
laboral y la solucin de conflictos.
Para que un proceso otorgue los resultados deseados, debe estar conformado por 5 actividades
como lineamientos a seguir los cuales son: la planificacin, organizacin, implementacin,
direccin y control.
Las causas por las que se considera importante la elaboracin de los procesos administrativos:
Todo proceso administrativo refleja cada una de las lneas de accin a seguir para el
cumplimiento de los objetivos.
La planificacin es la base para establecer los procedimientos que coadyuvaran en la prevencin
de futuros problemas dando mayor flexibilidad para el cambio, proporcionando nuevas y mejores
soluciones.
El proceso es el conjunto de varias actividades secuenciales que permiten llegar a un mismo fin,
depende de cmo se organicen cada una de ellas para que el desempeo de los individuos
proporcione mayores resultados.
La implementacin de cualquier proceso depende de la capacidad de los individuos en la toma
de decisiones y soluciones de conflictos, para ello se debe motivar constantemente al personal,
proporcionar los recursos necesarios, proporcionar la mayor informacin de los resultados que se
esperan obtener, siempre retroalimentar para mejorar.
Depende mucho el xito de todo proceso de las decisiones que tome la gerencia y como esta
proporcione sus lneas de accin a seguir para el logro de los objetivos dirigiendo a todo su
personal.
El control riguroso en cada una delas actividades permite proporcionar una mejor
retroalimentacin para la implementacin de nuevas directrices.
Permite realizar un control pormenorizado de cada uno de los resultados obtenidos en diferentes
tiempos de su desarrollo.
Define las responsabilidades y ayuda en la delegacin de funciones para el personal.
Da la oportunidad de que exista una retroalimentacin constante para lograr mejoras dentro del
proceso y encada una de las actividades.
Las guas a seguir dentro del proceso les da la oportunidad a los niveles gerenciales para
analizar y comprender el problema y de esta manera pueda definir cuales son los objetivos y los
mejores medios que se deben emplear para el cumplimiento de los mismos.
Otorga cierto grado de flexibilidad en su aplicacin, debido a que es adaptable dependiendo el
tipo de situacin o conflicto que los involucrados estn enfrentando.
No existe un procedimiento administrativo nico para ser utilizado en un proyecto de inversin. Por
el contrario, se pueden establecer procedimientos contables computacionales y formas distintas de
solucin de un mismo problema. Los diferentes procedimientos que se puedan definir para apoyar

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al sistema de administracin de la empres que generara la implementacin del proyecto
involucran costos de operacin e inversiones en montos que pueden ser importantes para la
ejecucin del proyecto.
La adopcin de uno u otro procedimiento administrativo puede llevar implcita la necesidad de
incrementar o disminuir las inversiones del proyecto, tanto en infraestructura como en los
requerimientos de equipos.
El enfoque sistemtico, hoy en da en la administracin, es tan comn que casi siempre se est
utilizando. Cuando hablamos de "sistema" lo podemos definir a travs de muchas connotaciones:
un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas
que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las
unidades podran tener si funcionaran independientemente. La organizacin es un sistema que
consta de un nmero de partes interactuantes. Por ejemplo, una firma manufacturera tiene una
seccin dedicada a la produccin, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada a las finanzas
y otras varias. Ninguna de ellas es ms que las otras, en s. Pero cuando la firma tiene todas esas
secciones y son adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente y
logren las utilidades". En fin sistema lo podemos definir entonces como: "un todo organizado o
complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario".
Pero segn Bertalanffy, se dice que sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas, de donde se deducen dos conceptos: el propsito (u objetivo) y el de globalizacin
(o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas en un sistema;

La manera como usualmente se representan los procedimientos, son con los diagramas de flujo o
flujograma. Tambin existen mtodos grficos que permiten representar los sistemas y estructura
de la organizacin, estos son: La Grfica de Gantt, El Organigrama.
1. FLUJOGRAMAS, o Diagrama de flujo, es una muestra visual de una lnea de pasos de
acciones que implica un proceso determinado. Representa grficamente situaciones, hechos,
movimientos y relaciones de todo tipo a partir de smbolos. Existen varios tipos de flujogramas:
Por su forma:
a. Formato Vertical, o Diagrama de flujo vertical, es un grfico de anlisis del proceso.
Representa la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista
ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere
necesaria, segn su propsito. Destaca la secuencia de la rutina y es extremadamente til
para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitacin del personal y para
racionalizar el trabajo

b. Formato Horizontal, destaca a las personas u organismos que participan en una

determinada rutina o procedimiento. Es muy usado cuando una rutina involucra varios
organismos o personas ya que permite visualizar la parte que corresponde a cada uno y
comparar la distribucin de las tareas para una posible racionalizacin o redistribucin del
trabajo. La secuencia delas operaciones va de izquierda a derecha.
c. Formato Panormico, el proceso entero est representado en una sola carta y puede
apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente que leyendo el texto, lo que facilita su
comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra tanto en lnea vertical como
horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o
departamento que el formato vertical no registra.

d. Formato Arquitectnico, describe el itinerario de ruta de una forma o

personas sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de

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los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los ltimos
son fundamentalmente representativos.

Por su propsito o finalidad.

a. De forma, tratan escaso detalles de las actividades y muestran las
etapas que atraviesan cada una de las operaciones, desde que se
originan hasta que finalizan. Se utiliza el formato horizontal.
b. De labores, (Qu se hace?), son simplificados y simbolizan todas las
actividades que se realizan en un proceso y el departamento que lo
efecta. Se utiliza el formato vertical.
c. De mtodo, (Cmo se hace?), representan la forma de elaborar cada
actividad con su correspondiente persona y serie. Se utiliza el formato
vertical.
d. Analtico, (para qu se hace?), representa, adems de cada actividad
del proceso, la persona que la efecta, la serie constituida y el anlisis de
utilidad para cada una de las actividades que se encuentran en el
proceso. Cuando el dato es importante consiga el tiempo empleado, la
distancia recorrida o alguna observacin complementaria. Se usa el
formato vertical.
e. De espacio, muestra el trayecto y recorrido de las diferentes actividades
del procedimiento o parte de l. Se utiliza el formato arquitectnico.
f.

Combinado, se utiliza una mezcla de dos o ms diagramas de las

anteriores.

2. ORGANIGRAMAS: es el diagrama de la estructura de la organizacin que

muestra las funciones de los departamentos o puestos de la organizacin y
sus relaciones. El organigrama constituye una tcnica de representacin
grfica de la estructura orgnica de una empresa. En ella se muestran los
departamentos y/o funciones, los niveles jerrquicos, las relaciones de
autoridad que ejerce cada departamento, el tramo de control y las
relaciones de dependencia entre las parte.
Segn el criterio de Fincowsky, refiere cuatro tipos de organigramas,
agrupndolos por su naturaleza, mbito, contenido y presentacin:
a. Por su Naturaleza:
Organigrama micro administrativo, es aquel que representa la
estructura de una sola organizacin, pudiendo representar su
composicin en forma global, es decir a todos sus departamentos o
partes. Tambin, puede representarse en ellos alguna de las partes
que forman a la organizacin.
Organigrama micro administrativo de un departamento de produccin
Organigrama macro administrativo, muestran en sus grficas a ms
de una organizacin. Significa, que cualquier organizacin por sobrevivir

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puede dedicarse a actividades diferentes con el propsito de servir al
cliente de forma integral, mezclando actividades que no son afines.
Organigrama macro administrativo de una organizacin dedicada a la
produccin y venta de pasteles, pan, bocaditos y tortas.

Organigrama meso administrativo, consideran estos

organigramas en sus grficas a una o ms organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo especfico, tal como se observa en
el siguiente grfico:

b. Por su mbito:
Organigramas generales, tienen informacin con la cual se
representa la estructura de la organizacin hasta un determinado
nivel jerrquico, segn su tamao, importancia y caractersticas. Es
decir en este tipo de organigrama hay la libertad de seleccionar hasta
donde se va a representar la estructura de la empresa.

Organigrama especfico, son aquellos donde se representa

grficamente en forma particular la estructura de una parte de la
organizacin.
c. Por su contenido:
Organigramas integrales, se representan en forma grfica todas las
unidades administrativas, es decir, los diferentes departamentos que
integran la estructura orgnica de la empresa y sus relaciones de
jerarqua o dependencia entre ellas.
Organigramas Funcionales, son utilizados para representar las
principales funciones que componen cada departamento (gerencia,
direccin, divisin, entre otros), tambin mostramos en ellas
relaciones de dependencia y su interrelacin.
Organigramas de puesto plazas y unidades, representan las necesidades de la
empresa en cuanto a puestos, el nmero de plazas existentes y las necesidades de
requerimiento por departamento, en este se deben incluir y especificar los nombres
de las personas que ocupan las plazas o puestos.
Trazado

Corte

centro

Tecnologa

Materiales

d. Por su presentacin
Verticales, se grafican con toda fidelidad una pirmide jerrquica ya
Armado
que las unidades que se representan se desplazan segn su jerarqua
en una graduacin descendente.

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Horizontales, la representacin de la informacin se hace de izquierda
a derecha, donde el nivel mximo se encuentra a la izquierda y los
siguientes niveles se representan hacia la derecha, siguiendo la forma
de lectura habitual. Este tipo de organigramas representan los
departamentos de direccin, gerencia, divisin entre otros, las
relaciones entre las unidades se ordenan con lneas dispuestas de
manera horizontal.
Mixtos, en este tipo de organigrama se mezclan varios tipos de estos,
horizontal, vertical, circular, en uno solo. Las empresas utilizan este tipo
cuando poseen un alto volumen de puestos en su administracin de
toda la estructura y las relaciones de stas de manera eficiente
POR BLOQUES, son una variacin de los organigramas
verticales. En ellos se integran un mayor nmero de unidades en
espacios reducidos. Permiten la representacin de departamentos
ubicados en los ltimos niveles jerrquicos.