Implementación Talento Humano

PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL AREA DE TALENTO HUMANO EN
LA EMPRESA DE TRANSPORTES TRANSANDONA S.A EN SAN JUAN DE

PASTO NARIO
JORGE ANDRES MENESES GOMEZ
UNIVERSIDAD MARIANA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE CONTADURIA PBLICA
SAN JUAN DE PASTO
2015
PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL AREA DE TALENTO HUMANO EN

LA EMPRESA DE TRANSPORTES TRANSANDONA S.A EN SAN JUAN DE
PASTO NARIO
JORGE ANDRES MENESES GOMEZ
Trabajo de investigacin presentado como requisito para optar al ttulo de

Contador Pblico
Asesor:
Esp. LORENA SOTELO
UNIVERSIDAD MARIANA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
SAN JUAN DE PASTO
2015
TABLA DE CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN
12
1.
PROPUESTA DE INVESTIGACIN
13
1.1
TEMA
13
1.2
TTULO
13
1.3
LNEA DE INVESTIGACIN
13
1.4
SUBLNEA DE INVESTIGACIN
13
1.5
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
13
1.5.1 Descripcin del problema
13
1.5.2 Formulacin del problema
15
1.6
16
OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo general
16
1.6.2 Objetivos especficos
16
1.7
17
JUSTIFICACIN
1.8 DELIMITACION
19
1.8.1 Delimitacin espacial
19
1.8.2 Delimitacin temporal
19
1.9 PROPUESTA DE INSTRUMENTOS
19
1.10 CATEGORIZACION DE OBJETIVOS
20
Tabla 1. Categorizacin de variables
20
1.11 MARCO DE REFERENCIA
21
1.11.0 Antecedentes
21
1.11.1 Marco contextual
24
1.11.2 Marco terico
28
Tabla 2. Prestaciones sociales en Colombia
35
PRESTACIONES a cargo de terceros y parafiscales
36
Tabla 3. Riesgos profesionales
37
Tabla 4. Diferencias entre modelos clsico y el modelo humanista:
48
MANUAL DE FUNCIONES
49
1.11.3 Diagnstico
50
1.11.3.1 Plan de accin (Hoja de Ruta)
50
Tabla 5. Modelo de Plan de Accin para la Empresa Transandon S.A.
51
Calendario
51
1.11.3.2 Estrategia
51
1.11.4 Marco legal
53
1.12 ASPECTOS METODOLGICOS
56
1.12.1 Paradigma
56
1.12.2 Enfoque
56
1.12.3 Tipo de investigacin
56
1.12.4 Mtodo de investigacin
56
1.12.5 Fuentes de informacin
56
1.13 POBLACIN Y MUESTRA
57
Tabla 6. Trabajadores de la empresa Transandon S.A.
57
1.14 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN Y ANALISIS DE LA INFORMACIN: 57

1.14.1 La encuesta
57
1.14.2 Sistematizacin de la informacin
58
2.
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
59
2.1
RESULTADOS OBTENIDOS A PARTIR DE LA ENCUESTA A EMPLEADOS:
60
2.1.1 Datos generales:
60
2.1.2 Sobre la empresa
64
2.1.3 Sobre el trabajo en general:
70
2.1.4 Sobre Formacin y capacitaciones
74
2.2
RESULTADOS OBTENIDOS DE LA ENTREVISTA A LA GERENTE:
77
2.3
DISCUSIN DE RESULTADOS OBTENIDOS
78
2.4
ANALISIS DOFA
80
Tabla 7. Proceso de administracin del talento humano
80
2.5
81
PROPUESTA:
2.5.1 Presentacin
81
2.5.2 Objetivo
81
2.5.3 Justificacin
81
2.5.4 Alcance
81
2.6
82
PROCESO METODOLGICO:
2.6.1 Misin, Visin y Valores Corporativos
82
2.6.2 Estructura Orgnica Actual Empresa Transandon S. A.
83
2.6.3 Propuesta de estructura orgnica para empresa Transandon S. A.
84
2.6.4 Modelo de Indicadores para el talento humano, empresa Transandon
85
Tabla 8. Modelo de indicadores para el talento humano
85
2.7
MANUAL DE FUNCIONES
88
2.7.1 Elementos del diseo de puestos:
88
2.7.2 Identificacin de Cargos
89
2.7.2.1 Gerente General
89
2.7.2.2 Subgerente
92
2.7.2.3 Tesorero
95
2.7.2.4 Contador
98
2.7.2.5 Auxiliar Administrativo 1
101
104
2.7.2.7 Auxiliar Contable
107
2.7.2.8 Revisor Fiscal
110
2.7.2.9 Agencista Comercial
115
2.7.2.10 Encomiendas
118
2.7.2.11 Conductor de buses y busetas
120
2.7.2.12 Conductor de taxis y camionetas
123
2.7.2.13 Despachador - taquillero
125
2.7.2.14 Jefe de Rodamiento
128
2.7.2.15 Secretaria General
131
2.7.2.16 Servicios Generales
134
2.8
136
PLAN DE ACCION PARA LA EMPRESA TRANSANDONA
Tabla 9. reas estratgicas crticas
140
Tabla 10. Objetivos:
141
Tabla 11. Objetivo a corto plazo:
149
Tabla 12. Plan de Accin
155
2.9
157
PROFESIOGRAMA
2.9.1 Formato profesiograma
158
CONCLUSIONES
161
RECOMENDACIONES
162
BIBLIOGRAFA
163
ANEXOS
167
LISTA DE IMGENES
pg.
Imagen 1. Taquilla oficina Transandon, Pasto
13
Imagen 2. Terminal de Transandon, Sandon, Nario
14
Imagen 3. Divisin poltica, departamento de Nario
26
Imagen 4. Talento Humano, Empresa de Transportes Transandon
31
LISTA DE GRFICAS
pg.
Grfica 1. Edad de los empleados
59
Grfica 2. Gnero
59
Grfica 3. rea de desempeo
61
Grfica 4. Tiempo en el cargo
62
Grfica 5. Satisfaccin laboral
63
Grfica 6. Sentido de pertenencia
64
Grfica 7. Conocimiento previo de la empresa
65
Grfica 8. Conocimiento del cargo y sus funciones
66
Grfica 9. Induccin para el trabajo
67
Grfica 10. Reconocimiento de las opiniones de los colaboradores
68
Grafica 11. Identificacin de niveles de ruido, temperatura e iluminacin en el lugar de trabajo
69
Grfica 12. Limpieza de las instalaciones
70
Grfica 13. Espacio en el sitio de trabajo
71
Grfica 14. Elementos de desempeo laboral
72
Grfica 15. Capacitaciones
73
Grfica 16. Pertinencia de las capacitaciones
74
Grfica 17. Importancia de las capacitaciones
75
LISTA DE TABLAS
pg.
19
34
Tabla 3. Riesgos profesionales
36
Tabla 4. Diferencias entre modelos clsico y el modelo humanista:
46
50
56
79
84
139
147
153
LISTA DE ANEXOS
pg.
ANEXO A. Propuesta de Manual de Funciones para la Empresa Transandon S.A.
166
ANEXO B. Encuesta dirigida a empleados de la empresa de transportes Transandona S. A.
169
ANEXO C. Encuesta dirigida a la Gerente de la empresa de transportes Transandona S. A.
172
ANEXO D. Encuesta de satisfaccin al cliente interno de la empresa de transportes Transandona S. A. 173

ANEXO E. Encuesta de satisfaccin al cliente externo de la empresa de transportes Transandona S. A. 174
anexo F. Evaluacin de desempeo de trabajadores de la empresa de transportes Transandona S. A. 176
ANEXO G. Entrevista a Gerente
178
INTRODUCCIN
El propsito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las
perspectivas de la calidad en la prestacin de los servicios y/o los productos, para
lo cual requiere de un elemento indispensable y de cuyo esfuerzo depende en
gran parte el funcionamiento adecuado de la organizacin: el Talento Humano.
El vertiginoso crecimiento que mueve nuestro entorno en los ltimos aos, ha
hecho necesario que las organizaciones posean un sistema persistente y
adaptable a los innumerables y rpidos cambios. Para ello, se propone que est
bien estructurada de manera que se conozcan los objetivos de la misma y se
genere a su interior una dinmica que fortalezca la participacin del empleado
como persona y no como objeto de la organizacin.
De ah que este proyecto al interior de la empresa de transportes Transandon
pretende la creacin e implementacin del rea de talento humano y su respectiva
Administracin la cual requiere de un cuidado especial, puesto que es uno de los
departamentos con mayor sensibilidad, donde debemos buscar la manera de
administrarlo de manera eficiente con el fin de obtener mejores resultados.
Y dado que el propsito principal de este trabajo es la creacin del rea de
personal, la mayor parte del mismo est dirigido al establecimiento de los
principios fundamentales en los que se debe basar esta nueva dependencia
administrativa. Adems se complementa con una calendarizacin de actividades,
que indica el tiempo estimado para la implementacin y funcionamiento del rea.
Por otro lado, el trabajo tambin tiene la finalidad demostrar que
independientemente del tamao y giro del negocio, toda empresa requiere de un
rea en donde se lleven a cabo las funciones bsicas de administracin de
recursos humanos para el desempeo eficaz y eficiente de sus empleados, de
manera que se contribuya a mejorar la productividad de los mismos.
11
1.
1.1
PROPUESTA DE INVESTIGACIN
TEMA
Talento humano
1.2
TTULO
PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL AREA DE TALENTO HUMANO EN LA

EMPRESA DE TRANSPORTES TRANSANDONA S.A EN SAN JUAN DE PASTO
NARIO
1.3
LNEA DE INVESTIGACIN
Desarrollo empresarial y econmico

1.4
SUBLNEA DE INVESTIGACIN
Gestin y desarrollo empresarial

La investigacin se enmarca en el rea administrativa, la que contempla
propuestas de mejoramiento en aspectos relacionados con el capital intelectual el
cual incide notoriamente sobre la productividad en una organizacin.
1.5
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.5.1 Descripcin del problema. Entre muchos factores que inciden en el

desarrollo de las organizaciones econmicas, algunos de ellos son de carcter
fundamental para la obtencin de beneficios y el logro de los objetivos y metas
propuestos por los rganos administrativos.
Estos factores generan en la empresa impactos administrativos, financieros,
sociales, ambientales muy fuertes y han permitido que de la mano de los dems
recursos utilizados, se desarrollen y planteen estrategias para la conservacin de
esa relacin y sus oportunos beneficios. Tal es el caso del recurso humano
actualmente denominado talento humano que es de vital importancia al momento
de la produccin y elaboracin de planes que pretendan generar un beneficio no
solamente econmico sino social en las organizaciones empresariales.
Haciendo nfasis en la empresa objeto de estudio, el problema central radica en
que la empresa de transportes Transandon S.A, no posee un departamento o
12
dependencia para la administracin y desarrollo del talento humano, y esto se

refleja en un regular ambiente laboral, la falta de trabajo en equipo, bajo sentido de
pertenencia, entre otros. A estos factores se suma la falta de seguimiento a los
trabajos realizados, pues si bien se delegan funciones y se desarrollan tareas de
manera mecnica, stas no son evaluadas eficazmente, y las que se evalan se
hacen en forma espordica, lo que complica la deteccin de errores y a su vez
tomar polticas de correccin y mejoramiento.
Imagen 1. Taquilla oficina Transandon, Pasto
Fuente: esta investigacin, junio de 2014
Otra dificultad evidente es la carencia de estmulos para el personal, lo que

desmotiva grandemente a los empleados para trabajar por metas comunes y para el
desarrollo eficiente de la Empresa, adems de que no existen metas, ni
planificacin de actividades definidas haciendo que el recurso humano no se
aproveche eficazmente y que gran parte de su tiempo lo dediquen a realizar
actividades por fuera de las laborales propias de la Empresa, perdiendo el rumbo
administrativo, operativo y por supuesto afectando negativamente el aspecto
financiero.
13
Al no existir el rea de talento humano, las directivas de Transandon, en las

contrataciones de las diferentes reas como: taquilleros, secretarias, choferes,
encomenderos, etc., no manejan adecuados procesos y herramientas de seleccin
de personal con perfiles adecuados para cada cargo lo que conlleva a que no se
capaciten para el desarrollo de sus funciones y no existan estrategias que
permitan crear y desarrollar valores como responsabilidad, sostenibilidad y
compromiso; dadas estas situaciones, es perentorio presentar una propuesta para
implementar el rea de talento humano que genere mayor valor agregado y sea
una estrategia de mejoramiento competitivo para Transandon S.A.
1.5.2 Formulacin del problema. Qu elementos se deben tener en cuenta
para la implementacin del rea de talento humano en la empresa de transportes
Transandon S.A en la ciudad de San Juan de Pasto Nario?
Imagen 2. Terminal de Transandon, Sandon, Nario
14
1.6
OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo general

Proponer la implementacin del rea de talento humano para la empresa de
transportes Transandon S.A. del municipio de San Juan de Pasto con el fin de
atraer, capacitar, desarrollar y retener personal idneo y calificado a la empresa.
1.6.2 Objetivos especficos
Diagnosticar la situacin actual de la empresa Transandon S.A del municipio

de Pasto en el rea de talento humano.
Definir y disear cada puesto dentro de la empresa de manera que contribuya

a las metas organizacionales de la empresa Transandon S.A. del municipio de
Pasto.
Crear Manual de Funciones y procedimientos para los cargos establecidos en

la empresa Transandon S.A. del municipio de Pasto.
Elaborar y proponer un plan de accin, para la implementacin del rea de

Talento Humano a la empresa Transandon S.A
15
1.7
JUSTIFICACIN
Definitivamente el principal recurso de una empresa son sus profesionales, no

obstante muchas ignoran el valor que sus colaboradores aportan al negocio y
habitualmente fallan en alinear, motivar, desarrollar y recompensar a sus
empleados. Posiblemente otro reto importante de hoy en da para los especialistas
en recursos humanos es el incorporar y mantener buenos empleados con el perfil
que el cargo necesita.
La vida de la empresa y la de las personas que la integran est en continua
evolucin, de ah que la planificacin de los recursos humanos pueda ser
considerada como una actividad prioritaria. El propio desarrollo de las personas,
produce cambios en la estructura de la organizacin empresarial, asignando
vacantes por rotacin de puestos, promociones, bajas por enfermedad,
jubilaciones, excedencias y similares, o nuevas necesidades de plantilla por
creacin de puestos de trabajo que antes no existan o por reestructuracin de los
puestos que exigen una especializacin distinta. Por otra parte, la misma empresa,
en su evolucin, puede crear nuevos departamentos y/o unidades de negocio, que
no tenan razn de ser en el pasado, pero que se saben necesarios para el futuro.
El rea de Talento Humano es un componente crucial y un socio de xito en la
empresa, ya que va ms all del simple hecho de contratar y despedir empleados, y
puede ser el recurso ms importante para mejorar la moral y mantener a los
empleados motivados. Para ser realmente eficaz, el rea de Talento Humano
necesita operar en conjunto con el resto del equipo de administracin, los
profesionales del departamento de recursos humanos se encargan entonces de
ayudar a formular una visin y misin para el futuro de la empresa; incluso en una
economa difcil, la competencia por empleados calificados es feroz, por lo que
necesita confiar en el rea de Talento Humano no slo para encontrar empleados
calificados, sino para vender la compaa a aquellos que estn buscando una
empresa con la que quieren trabajar. Los miembros del personal en el departamento
de recursos humanos estarn encargados no slo de transmitir las directrices de la
empresa, tambin se encargarn de la difusin cultural de la misma.
Cuando se trata de la contratacin y promocin interna, los profesionales de
recursos humanos sacarn a la luz su talento, tambin trabajarn en la
implementacin de un camino hacia la mejora de la moral del personal y trabajar
para mantener las cosas en movimiento en lugar de tener que tratar de solucionar
los posibles problemas que puedan surgir. El departamento de recursos humanos
es un evangelista de la empresa para sus empleados y tambin es un defensor del
empleado cuando surgen problemas de administracin.
Dado que el Ser humano es nuestra prioridad, la implementacin del departamento
de recursos humanos en la empresa de transportes Transandon, estara
rompiendo con las barreras que el empleado tiene dentro de la empresa, es decir,
motivara al empleado al vincularlo con los proyectos que tiene la empresa y lo ms
16
importante se permitira que l aporte y crezca con la empresa obteniendo los

mejores resultados para todo el Talento Humano institucional.
La Administracin del Talento Humano se ha convertido en uno de los pilares
fundamentales de la gestin empresarial moderna. Cada da las personas
constituyen una ventaja competitiva para la organizacin, y es por este motivo que
la inversin en procesos de Talento Humano tiene un papel fundamental dentro de
las organizaciones. Para la empresa Transandon S.A es de vital importancia la
implementacin del rea de talento humano porque permite una mejor
organizacin y aprovechamiento de los recursos que conlleven a obtener la
consecucin de los objetivos propuestos, teniendo en cuenta que el mercado
exige empresas cada vez ms preparadas y capaces de adaptarse a los cambios
y ser lo suficientemente flexible en su organizacin y eficiente en sus resultados.
La presente investigacin es innovadora y necesaria para la empresa de transportes
Transandon, dado que sta no cuenta con un rea de talento humano, hecho que
conlleva al desaprovechamiento de las capacidades y el talento del personal que en
la actualidad labora con el simple estmulo de su salario al fin de mes. En primera
medida, se realizar un diagnstico con el cual se pretende identificar los principales
problemas de la empresa Transandon relacionados con el Personal que labora
actualmente; una vez identificadas las falencias, se propondrn establecer medidas
que coadyuven a elaborar estrategias con el fin de mejorar el entorno administrativo y
operativo para que la empresa sea un organismo comprometido con el desarrollo y
progreso de su institucionalidad y tambin para que brinde un mejor servicio logrando
afianzar su estructura organizacional.
Seguidamente se sugerir, implementar correctivos de acuerdo a lo establecido
con las normas de la legislacin Colombiana, logrando de este modo que el rea
de talento humano sea el mecanismo que aporte al desarrollo institucional y
personal requerido en el Manual de Funciones mejorando aspectos tan
importantes como: la seleccin del personal, reclutamiento, entrevistas, induccin,
valoracin y evaluacin de cargos, capacitaciones, evaluaciones de desempeo,
realizacin de contratos, nminas, afiliaciones al rgimen de seguridad social y
solucin de conflictos concernientes al ambiente laboral, proporcionando
mecanismos y ambientes necesarios donde se distingan y respeten las lneas de
mando y autoridad llevando a la empresa a elevar su productividad.
En cuanto a la importancia de la propuesta para Transandon es porque la
investigacin se encuentra ubicada dentro del campo institucional definido como
Investigacin en Desarrollo Econmico y Empresarial, concepto que busca
proveer de herramientas necesarias a las empresas y al personal a cargo, para la
consecucin de objetivos y desarrollo de metas institucionales y personales;
factores en los cuales el Contador Pblico a travs de los conocimientos obtenidos
en el transcurso de su carrera ayudar a obtener con mayor y mejor precisin.
17
1.8 DELIMITACION
1.8.1 Delimitacin espacial. La investigacin se llevar a cabo en la Oficina
Principal de la empresa de transportes Transandon S.A ubicada en la oficina
terminal de transportes de la ciudad de San Juan de Pasto, Departamento de
Nario, la cual tambin tiene cobertura en las siguientes rutas:
Chachag,
Ancuya,
Consac,
El Tabln,
El Peol,
Guaitarilla,
La Florida,
Linares,
Sandon,
La Unin y,
Pupiales.
1.8.2 Delimitacin temporal. La investigacin se desarrolla del 02 de febrero al

15 de noviembre del 2014, en el horario de 8:30 a.m. a 12:00 m., y de 2:30 p.m. a
6:00 p.m.
1.9 PROPUESTA DE INSTRUMENTOS
Observacin directa,
Encuestas y,
Entrevistas
18
1.10 CATEGORIZACION DE OBJETIVOS

OBJETIVOS ESPECIFICOS
VARIABLES
Diagnosticar la situacin actual de la

empresa Transandon S.A del municipio
de Pasto en el rea de talento humano.
SUB
VARIABLES
Reclutamiento, seleccin contratacin,
induccin y socializacin, educacin,
promocin e incentivos.
Situacin
Salarios y prestaciones sociales
Definir y disear cada puesto dentro de la
empresa de manera que contribuya a las
metas organizaciones de la empresa
Transandon S.A. del municipio de Pasto.
Estudiar, analizar y solucionar los
aspectos del personal existente, que
obstaculizan el logro de las metas
trazadas en la empresa Transandon S.A.
del municipio de Pasto; incluyendo el
Manual de Funciones.
Elaborar y proponer un plan de

accin, para la implementacin del
rea de Talento Humano a la
empresa Transandon S.A
Clima organizacional
Buscar el hombre adecuado para el
puesto adecuado! H. Fayol.
Perfiles
Cargos
Plan de Accin
PREGUNTAS ORIENTADORAS
Cules son las polticas de incorporacin,
ascenso y despido de trabajadores?
Los salarios y prestaciones sociales, son
los legales, y satisfacen a los trabajadores?
Cules son los requisitos mnimos a la
hora de establecer los perfiles dentro de la
empresa?
Evaluacin, de acuerdo a las

competencias
y
antecedentes
nacionales.
Necesidades de Personal
Funciones realizadas
Organigrama
Administracin del Talento Humano.
Diagnstico y anlisis de cargos.
Reorganizacin del Personal existente.
Fuente: La presente investigacin ao 2014
19
Cules son las necesidades de personal

de la Empresa Transandon S.A.?
El organigrama establece relaciones
jerrquicas dentro de la empresa?
Cul sera el plan de accin que utilizara
la Empresa Transandon S. A. para la
implementacin del rea de Talento
Humano?
1.11 MARCO DE REFERENCIA

1.11.0 Antecedentes
Tesis Internacional
Ttulo. Creacin de un plan de gestin del talento humano para el Departamento
de Recursos Humanos de la Elctrica de Guayaquil 1.
Objetivo general. Crear un plan de gestin del talento humano para el
Departamento de Recursos Humanos de la Elctrica de Guayaquil.
El citado proyecto permite concluir que existe una oportunidad de mejora en la
asertividad y retroalimentacin tanto entre el jefe con su colaborador como
interdepartamentales, lo cual generar mejor comunicacin por parte de los
clientes internos de la empresa. Algunas de las oportunidades de mejora que se
evidenciaron en los grupos focales son producto de las situaciones que se
comparte en la empresa-hogar. Adicionalmente se debe estructurar un plan de
carrera para los colaboradores del Departamento de Talento Humano. Ambas
situaciones influyen directamente en el rendimiento del personal y el sentido de
pertenencia para con la empresa.
Aporte para la investigacin. El aporte que realiza la investigacin es mediante
el mejoramiento de la Gestin del Talento Humano generando aspectos
importantes sobre el manejo de sta, como lo es el establecimiento de polticas de
contratacin, propiciar ambientes de trabajo en los cuales se ayude a que el
recurso humano sea productivo y evaluar constantemente el ambiente con el fin
de tomar correctivos adecuados con respecto a los valores ms bajos de cada una
de las evaluaciones, as como tambin que haya una socializacin y pedagoga
acerca de normas y reglamentos que rige a la empresa; por otro lado este
proyecto investigativo ayuda a generar diagnsticos acerca de la carga laboral que
tiene cada uno de los empleados y la importancia a la hora de su rendimiento
dentro de la organizacin.
En conclusin la presente investigacin nos ayuda a la generacin de estrategias
aptas para lograr que el Talento Humano sea eficiente y lleve a cabo su funcin
correspondiente colaborando as al buen funcionamiento del ente y de su grupo de
trabajo.
1 CABEZAS-KLAERE, Fanny y CEDEO ARCENTALES, Jorge. Creacin de un plan de gestin del talento humano para el departamento de recursos humanos de la
Elctrica de Guayaquil. Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil. Guayaquil 17 diciembre de 2012.
20
Tesis a nivel Nacional

Ttulo. Modelo de reclutamiento y seleccin de talento humano por competencias
para los niveles jerrquicos directivos, ejecutivo y profesional de la empresa de
telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P 2.
Objetivo general. Disear un modelo de reclutamiento y seleccin de Talento
Humano basado en competencias para los niveles jerrquicos directivo, ejecutivo
y profesional alineado al plan estratgico de la empresa de Telecomunicaciones de
Pereira S.A E.S.P.
Aporte para la investigacin. El aporte que realiza esta investigacin, lo hace en
el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, la cual es una actividad
propia del rea de recursos humanos. Su objetivo es escoger al candidato ms
idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de
adaptacin. Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos
muy similares que incluyen entrevistas psicolgicas y tcnicas, aplicacin de
pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre
otras.
Tambin permite concluir que la aplicacin empresarial del Modelo de gestin
basada en competencias permite asegurar el desarrollo de una mejor calidad en el
desempeo laboral a todos los niveles, incluyendo el gerencial; permite evaluar el
nivel de calificacin de sus colaboradores y de posibles candidatos a ocupar
cargos en la empresa, lo que facilita y reduce costos en la contratacin y apoya los
programas de capacitacin de sus trabajadores; promueve la formacin progresiva
y apoyo al empleado a adaptarse ms fcilmente a los cambios tecnolgicos y la
organizacin del trabajo.
Se toma como apoyo a la investigacin debido a la problemtica que abarca que
son los procesos de reclutamiento, seleccin, induccin y capacitacin del talento
humano procesos claves a la hora de establecer las medidas indispensables para
empezar la transformacin de la forma en que el Talento Humano se desarrolla en
una empresa y que conllevar a mejorar la satisfaccin laboral de los trabajadores.
Tesis regional
2 LADINO TORRES, Ana Milena y OROZCO ACOSTA, Diana Carolina. Modelo de reclutamiento y seleccin de talento humano por competencias para los niveles
jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. Universidad Tecnolgica de Pereira; Facultad de Ingeniera
Industrial; Pereira 2008.
21
Ttulo. Plan de mejoramiento para la gestin del talento humano en la empresa de

transporte pesado internacional T.P.I. de la ciudad de San Juan de Pasto 3.
Objetivo general. Disear un plan de mejoramiento que permita el fortalecimiento
de la gestin del talento humano en la empresa de transporte pesado internacional
T.P.I. de la ciudad de San Juan de Pasto.
La investigacin concluy que con respecto al perfil laboral y profesional del
trabajador de la Empresa T.P.I., se observa que en la organizacin estudiada se
dispone de un alto porcentaje de operarios y un bajo porcentaje de
administrativos, esto es explicable en razn de las caractersticas de la entidad
con relacin a la edad, estos se ubican en un rango de edad comprendido entre 21
y 41 aos, edad de plena productividad laboral, el porcentaje del gnero masculino
prima sobre el femenino, con relacin a la escolaridad la mayora de trabajadores
cursaron el ciclo de educacin secundaria.
Por otra parte y como es usual en todas las empresas privadas, el tipo de contrato
en la empresa T.P.I., prima el contrato a trmino fijo, este tipo de contrato as como
nace, as mismo muere, esto significa que legalmente este puede prorrogarse
tantas veces como sea necesario y nunca se convierte en indefinido, igualmente,
el empleador tiene potestad para dar por finalizado este contrato segn su criterio.
Aporte para la investigacin. La presente investigacin aporta su mtodo de
identificacin de los perfiles acordes a cada uno de los cargos existentes en la
empresa y su manera de desarrollar las funciones concernientes a cada uno de
ellos, tambin la forma de elaborar un plan de mejoramiento del Talento Humano y
cmo se desarrolla dentro del rea en que acta en cada uno de los individuos
conectados a ella.
Cabe resaltar que las investigaciones coinciden en empresas del sector del
transporte lo cual es buen referente a la hora de contextualizar el entorno de cada
una de ellas, aportando un gran conocimiento y experiencia a la hora de tratar
temas relacionados con este sector.
1.11.1 Marco contextual
3 ACOSTA NASMUTA, Deiby Orlando y PORTILLA RODRIGUEZ, Miriam Johana. Plan de mejoramiento para la gestin del talento humano en la empresa de transporte
pesado internacional T.P.I. de la ciudad de San Juan de Pasto. Universidad Mariana. San Juan de Pasto 2011.
22
Entorno internacional4. Teniendo en cuenta los recientes acontecimientos

econmicos ocurridos en todo el mundo, como las crisis econmicas, entrada en
circulacin del Euro, el boom tecnolgico con su industria basada en la
informacin llamada la nueva economa, auge del consumismo, la globalizacin,
en fin, todo cambio drstico en la economa del planeta hace que ste tome
nuevas rutas y nuevas estrategias para lograr el objetivo que es alcanzar un
bienestar mediante un sistema econmico eficaz que permita que cada individuo
sea productivo en su entorno para as lograr una calidad de vida aceptable que le
permita vivir de una manera digna no solo a l sino a su comunidad.
Es as como el mundo cada vez corre a un nuevo ritmo, las empresas no son la
excepcin; de ellas depende en gran parte la estabilidad de las naciones, que son
el eje fundamental de la sociedad, las cuales permiten brindar soluciones a
muchos de los problemas que pueden surgir en una sociedad econmicamente
estable, las necesidades ms bsicas que forman parte de nuestro devenir
habitual como la comida, el vestido, la salud, la educacin, en todas estos campos
est inmerso el concepto de Empresa; las empresas no solamente dependen de
sus recursos financieros, en los ltimos aos se ha determinado que una empresa
es ms productiva si asocia todos sus recursos en pro de una ganancia o utilidad
que se ve reflejada al final de cada periodo, no obstante sobresale el llamado
Recurso Humano, el cual despus de la revolucin industrial, se ha catalogado
como el recurso ms importante, ya que es el recurso compuesto por el trabajo de
un grupo de empleados de una empresa que logran generar ideas, estrategias, y
objetivos y metas con los cuales se logran obtener el beneficio y la estabilidad
econmica de las mismas.
En todo el mundo la administracin de recursos humanos o tambin llamada
gestin de talento humano hace referencia al manejo de los empleados que
laboran en una compaa, de all nace una de sus principales aplicaciones que es
la planificacin de personal, el ordenamiento del mismo a partir de determinados
objetivos ya sean a corto mediano o largo plazo, a nivel cuantitativo o cualitativo,
basndose en un previo diagnstico con el fin de integrar y satisfacer las
necesidades de estos dos componentes: la empresa y el personal; otra de las
aplicaciones es la asignacin de responsabilidades y tareas especficas, as como
la creacin de un ambiente laboral y la orientacin a los empleados a adaptarse a
un ambiente nuevo y diferente; estas estrategias tendrn un gran impacto que de
acuerdo con ellas podr ser positivo tanto para la organizacin como para los
empleados.
Actualmente la administracin de recursos humanos a nivel internacional y en
conjunto con los anteriores factores mencionados, se enfoca en lograr plantear
metas con el fin de expandir nuevos horizontes, abrir nuevos mercados, as como
tambin mejorar la calidad salarial de los empleados, potenciar el conocimiento y
lograr un crecimiento profesional, beneficios con los cuales se plantea una
4 http://www.rrhh-web.com/gestioninternacionalrrhh.html
23
estrategia gana-gana en la cual las empresas no son las nicas beneficiadas sino
tambin el personal que labora en ellas.
Por otra parte se puede inferir que la gestin del talento humano no solamente es
materia de estudio de la administracin, a nivel mundial se trabaja esta rea en
diferentes disciplinas las cuales al lograr integrarse, forman nuevas tesis y teoras
con el fin de obtener estrategias que logren un beneficio de las organizaciones
concluyendo as, que la gestin humana debe posibilitar el establecimiento de
estrategias que logren instituir a las personas como eje fundamental para lograr
ventajas competitivas en las organizaciones y as lograr formar ms lderes que
empleados.
Entorno nacional5. A nivel nacional el talento humano naci gracias a fenmenos
y eventos que de una u otra forma fueron la base para lo que ahora se maneja a
nivel empresarial en nuestro pas, dichos eventos como por ejemplo en 1920
aparecen las primeras reglamentaciones laborales en las que se inclua el derecho
a la huelga, la reglamentacin de los accidentes de trabajo, el derecho a la
sindicalizacin, y la creacin de dependencias oficiales especializadas en
solucionar conflictos obrero-patronales.
Todo el conjunto de normas incluidas dio origen al talento humano en Colombia y
su eventual desarrollo a travs de los aos, en 1950 nacen los Departamentos de
Relaciones Industriales, encargados de solucionar los diferentes inconvenientes
que se presentaban en el transcurso normal de la produccin, solucionar conflictos
sindicales, tambin se encargaban de la seleccin, evaluacin y remuneracin
pero su funcin principal era darle un buen manejo a las relaciones legales con los
trabajadores.
En un principio este departamento nombrado como Departamento de Relaciones
Industriales o Personal, ya en los aos 80s paso a proclamarse como
Departamento de Recursos Humanos, el cual en un principio era dirigido por un
profesional de la psicologa, posteriormente el cargo de director de dicha rea
incluy a profesionales de la administracin, economa, ingenieros industriales,
contadores y abogados.
Con el modelo de apertura econmica planteado en la dcada de los 90s el pas
logro el desarrollo de la competitividad del capital humano en las empresas lo cual
gener una ratificacin de la direccin de recursos humanos en las organizaciones
y tambin un aumento en las responsabilidades y por ende las exigencias a la
hora de la contratacin de personal y de los encargados de la administracin que
permitan generar mayores resultados y que permitan plantear estrategias con las
cuales se logre aprovechar el potencial de las personas y crear una cultura
organizacional acorde a las nuevas exigencias.
5 http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/223/html (12/12/2013).
24
Entorno regional6. Nario es un departamento ubicado al suroeste de Colombia,

se caracteriz por ser el hogar de numerosas tribus indgenas como los pastos,
quillacingas, Iscuands, telembes entre otros; su fundacin data de los aos 1522
siendo sendero clave para la expansin de las expediciones realizadas en aquella
poca con el fin de conquistar nuevos territorios; por medio de la primera ley
expedida en 1904 se cre el departamento de Nario, nombre con el cual se rindi
un homenaje a nuestro precursor de la Independencia Antonio Nario.
Desde sus inicios se ha caracterizado por ser un departamento rentable y
productivo en el sector primario de la economa del pas dado que sus principales
actividades econmicas se desarrollan en base a la agricultura, ganadera, claves
para el desarrollo del departamento, actualmente se ha mantenido en el sector
primario de la economa no obstante y gracias a una buena gestin administrativa,
nuestro departamento ha implementado estrategias en aras de crecimiento y
desarrollo en los diferentes sectores econmicos como son el comercio, la
industria manufacturera, el turismo etc.
Al ser un departamento ubicado en el sector primario de la economa no significa
que no se generen organizaciones empresariales, por el contrario Nario ha
venido en progreso de explorar nuevas formas de desarrollo econmico, es as
como surgen pequeas y medianas empresas constituidas por personas
comprometidas con el desarrollo del departamento. Una de esas empresas es
TRANSANDONA S.A, la cual es una empresa dedicada al servicio de transporte
de pasajeros y de carga a nivel municipal, esta empresa nace en el ao de 1942,
fecha en la cual se reunieron los seores Juvencio Zambrano, Jos Dolores
Zambrano, Gerardo Noguera, Jos Cabrera, Luciano Rojas, Jos Erazo, Marcial
Zambrano, Josefina de Gmez y Segundo Paz, quienes constituyen la sociedad
en comandita simple, y que fue formalizada mediante escritura nmero 92 del 17
de marzo de 1942 y se le conoci con la razn social de TRANSANDONA, con
domicilio y sede principal en el municipio de Sandon, crendose agencias en las
poblaciones de La Florida, Consac Nario y San Juan de Pasto.
En la actualidad la empresa se considera una de las pioneras del desarrollo del
transporte de pasajeros y de carga en el departamento de Nario, es as como
TRANSANDON S.A., ha logrado edificarse basada en la responsabilidad y
manteniendo sus estatutos como una sociedad de capital privado y su naturaleza
jurdica, corresponde a las sociedades por acciones reguladas por la
superintendencia de puertos y transporte, en el cdigo de comercio y dems
normas concordantes; actualmente su domicilio principal se encuentra en la
ciudad de Pasto, con la respectiva autorizacin de la junta directiva se ha creado
varias sucursales, agencias o dependencias en otros lugares como: la ciudad de
San Juan de Pasto, Consac, Funes, Guaitarilla, Linares, El Tabln, Las Mesas,
Matituy, El Peol, El Tambo, Tunja Grande, San Pedro, La Unin, Ancuya,
Taminango, San Francisco, San Lorenzo, Berruecos, Yacuanquer, Tuquerres, San
6 http://transportesandona.jimdo.com/empresa/rese%C3%B1a-historica/18/12/2013
25
Pablo, Samaniego, Sotomayor, La Florida, La Cruz, Chachagui, Buesaco, San

Jos de Albn y Providencia.
Hoy en da Nario se encuentra rezagado con relacin a capacitacin permanente
y actualizacin en el rea de recursos humanos.
Imagen 3. Divisin poltica, departamento de Nario
Fuente: http://www.colombiassh.org/site/local/cache-vignettes/L520xH377/narino-5fb19.jpg, 2014
Por otro lado, la Cmara de Comercio de Pasto, es una entidad privada, sin nimo
de lucro de carcter gremial su principal funcin es ser la encargada de llevar el
registro de los comerciantes dentro de su jurisdiccin, en este caso el
Departamento de Nario. No obstante la Cmara de Comercio tiene la funcin de
cogestionar, promover, capacitar en lo que respecta a seminarios, talleres,
conferencias, cursos especializados, publicaciones etc. Acerca de temas de
inters tanto en el mbito comercial, industrial, empresarial y socio-econmico.
En un dialogo directo concedido con la directora del Departamento de Promocin y
Desarrollo Empresarial, la Seorita Amanda Martnez, se habla acerca de las
capacitaciones planeadas para el ao 2014 en las cuales se puede evidenciar que
26
no existe registro alguno acerca de cursos o capacitaciones referentes al Talento

Humano o afines.
Tomando en cuenta algunas opiniones de Especialistas en la materia de Talento
Humano, como el Docente Magister Nelson Mora, director actual de la maestra en
Administracin y Competitividad de la Universidad Mariana, que se ha destacado
en el mbito de la administracin y su estudio ha sido fundamental en aspectos
referentes a la Gestin del Talento Humano (GTH), afirma que en el Departamento
de Nario no se ha establecido estrategias que conlleven al uso adecuado de la
GTH ni se han llevado a cabo capacitaciones por parte de entes como Cmara de
Comercio, FENALCO, ACOPI, etc., de temas relacionados como las buenas
prcticas y sobre el eficiente manejo del rea de Talento Humano.
Por lo tanto de esta serie de informes, con base a opiniones podemos inferir que,
en la actualidad no se desarrollan capacitaciones, cursos o debates que permitan
acercar o generar una mentalidad entorno al Talento Humano, dejando as a cada
una de las empresas en un mbito de incertidumbre y desactualizacin en
aspectos como la Gestin del Talento Humano, generando as una divisin de
pensamientos, manejos y prcticas para cada uno de los entes empresariales.
1.11.2 Marco terico
Talento humano7. Normalmente, se designa como recursos humanos al conjunto
de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o institucin y que
se caracterizan por desempear una variada lista de tareas especficas a cada
sector. Los recursos humanos de una empresa son, de acuerdo a las teoras de
administracin de empresas, una de las fuentes de riqueza ms importantes ya
que son las responsables de la ejecucin y desarrollo de todas las tareas y
actividades que se necesiten para el buen funcionamiento de la misma. El trmino
es muy comn hoy en da y se utiliza en diversos aspectos relacionados al
ordenamiento empresarial.
Tomando en cuenta la importancia actual del recurso humano, hoy por hoy
conocido como talento humano, se ha establecido un rea directamente
encargada del manejo y organizacin del recurso humano por ende el buen
funcionamiento del mismo.
El talento humano tuvo su origen en la comunidad primitiva, que para su
subsistencia necesit unirse, empleando formas elementales de organizacin. Karl
Marx se refiri a la comunidad primitiva como la forma ms antigua de
organizacin social.
http://www.definicionabc.com/economia/recursos-humanos.php 23/02/2014
27
Durante la segunda mitad del siglo XIX, con la revolucin industrial se comenz a
emplear el trmino de Recursos Humanos, desde entonces ha tomado tanta
fuerza que en la actualidad es considerado como el factor ms importante que
acta en las empresas, aportando su capacidad intelectual, operativa y
administrativa, lo cual hace de este recurso un vital factor para el cumplimiento del
objeto social de la misma.
Para inicios del siglo XX la Escuela Clsica de las Administraciones encabezada
por el norteamericano Frederick W. Taylor (1856-1915 y el francs Henry Fayol
(1814-1925). Ellos desarrollaron distintas tcnicas para organizar y racionalizar el
trabajo (formacin del trabajo, formas de pagos y otros).
Existen muchos sinnimos con los cuales se ha llegado a definir el talento humano en la
actualidad, tales como competencias, capital humano, destrezas, etc. En efecto gozan de
aceptacin en diferentes ramas y distintas corrientes tericas, no obstante la real
academia de la lengua espaola refiere a las personas inteligentes o aptas para una
determinada ocupacin; por lo tanto el talento humano se entender como la capacidad
de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en
determinada ocupacin, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes
propias de las personas talentosas. Sin embargo, no se entender solo el esfuerzo o la
actividad humana; sino otros factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos
como; competencias (habilidades, conocimientos y actitudes) experiencias, motivacin,
inters, vocacin, aptitudes, potencialidades, salud, etc.8
Dicho de otra forma el talento humano comprende directamente a las personas

que trabajan en una organizacin, ya que son ellos capaces de razonar, tomar
decisiones, discutir y actuar sobre cada una de las situaciones que conlleven a la
armona en la misma, con el fin de obtener la armona econmica y organizacional
que conlleven al progreso y desarrollo del ente empresarial.
El talento humano se ve reflejado hoy en da casi en totalidad de las empresas del
pas, sin importar el sector al cual pertenece ni el nivel con el que estn
catalogadas ya sean grandes, medianas o pequeas; el rea de talento humano
es implementada como requisito de los entes de control como las
superintendencias o en otras situaciones surgen de la necesidad de la gestin del
talento humano la cual se encarga de la planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin el control de procesos esenciales que establezcan
y promuevan el desempeo eficaz del personal que labora en las organizaciones.
Administracin o gestin del talento humano. La Administracin de Recursos
Humanos (ARH) es la administracin eficaz de la gente en el trabajo. La ARH
examina qu puede o debe hacerse para que los trabajadores sean ms
productivos y estn ms satisfechos9.
8 http://talentohumanofaba2013.blogspot.com/2013/03/definicion-de-talento-humano.html (26/12/2013)
.
IVANCEVICH, John M. Administracin de Recursos Humanos. Novena Edicin. Mc Graw
Hill.2005.pg 1.
9
28
Segn Idalberto Chiavenato la administracin de recursos humanos o gestin del

talento humano es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los
aspectos administrativos en cuanto al trabajo de las personas o los recursos
humanos10.
Chiavenato nos propone primero que todo un contexto en el cual se desarrolla la
administracin o gestin del talento humano, explica que el contexto lo conforman
las personas y las organizaciones, y su interaccin entre estos dos factores para
lograr el xito; interactan de tal forma que una depende de la otra, las personas
dependen de las organizaciones para poder subsistir y satisfacer algunas de sus
necesidades y por otro lado las organizaciones dependen irremediablemente de
las personas, las cuales le proporcionan su fuerza de trabajo o capital intelectual
para poder operar, producir sus bienes y servicios, y as lograr los objetivos
propuestos.
Necesariamente la Administracin de Recursos Humanos debe cumplir cuatro
funciones que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y
controlar; junto a estas funciones tambin obedece a una serie de pasos o
procesos fundamentales para lograr que la gestin de este recurso se haga de
manera eficaz, estos procesos11 son:
1. Organizar a las personas. Son los procesos para disear las actividades que
las personas realizarn en la empresa, para orientar y acompaar su
desempeo. Incluyen el diseo organizacional y de puestos, el anlisis y la
descripcin de los mismos, la colocacin de las personas y la evaluacin del
desempeo.
2. Recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las
personas y para satisfacer sus necesidades individuales ms elevadas.
Incluyen recompensas, remuneracin y prestacin de servicios sociales.
3. Desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Implican la formacin y el desarrollo, la
administracin del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los
programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de
comunicaciones y conformidad.
4. Retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen la administracin de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la
higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
10
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Tercera edicin. Mc Graw Hill. Pg. 9
11
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Tercera Edicin. Mc Graw Hill. Pg. 16
29
5. Auditora de personal. Son los procesos para dar seguimiento y controlar las
actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de
datos y sistemas de informacin administrativa.
Todos estos procesos tienen estrecha relacin entre s, de manera que unos
penetran en otros y tienen influencia recproca. Cada proceso tiende a favorecer o
a perjudicar a los dems cuando es bien o mal utilizado.
El Talento Humano es la fuerza intelectual, fsica y productiva de los seres
humanos que se integran para sacar adelante una organizacin, debido a su rol,
las empresas deben contar con las personas idneas para cada uno de las reas
contempladas gracias a un proceso de gestin del Talento Humano que
bsicamente comprende:
Diagnstico y Anlisis de Cargos

Reclutamiento
Seleccin
Induccin
Entrenamiento
Contratacin
Formacin y desarrollo del Talento Humano
Capacitacin
Resolucin de conflictos
Incentivos
Evaluacin del desempeo
Diagnstico y anlisis de cargos 12. Como se mencionaba anteriormente el Talento

Humano comprende una serie de procesos con los cuales se espera obtener o llegar
a la conclusin de incorporar nuevos empleados, evaluar la situacin actual de dicha
rea, agregar nuevos conocimientos desarrollando capacitaciones etc., pero antes de
empezar a aplicar toda esta serie de pasos, la empresa debe primero que todo
realizar un diagnstico con el fin identificar las necesidades de la empresa en
cuestin de cargos, para as tomar decisiones definitivas que lleven a identificar las
necesidades ms relevantes y as iniciar el proceso que los llevar al logro de los
objetivos planteados. El anlisis de cargos consiste en un procedimiento a travs del
cual se determina los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas
que deben ser contratadas para ocuparas. Dicho anlisis arroja datos sobre los
requerimientos del puesto que luego se utilizan para desarrollar las descripciones del
puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del cargo (el tipo de persona
idnea para contratarla). Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de
obtener uno o ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin
de anlisis de cargos:
12
http://es.slideshare.net/diemesa92/diagnostico-y-analisisdecargosrrhh
30
Actividades del Cargo: se realiza con el fin de identificar las funciones que
cada persona cumple en cada uno de los cargos asignados en la empresa.
Comportamientos Humanos: se tienen en cuenta algunos comportamientos

como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura con el fin de
que su desarrollo no afecte el ambiente laboral del grupo.
Estndares de Desempeo: se rene la informacin necesaria con respecto a la

calidad o tiempo dedicado a cada una de las actividades que realiza el empleado.
Contexto del Cargo: se incluye informacin referente a cuestiones como

condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y
organizacional, as como tambin se incluye informacin referente a los
incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.
Imagen 4. Talento Humano, Empresa de Transportes Transandon

Requisitos de Personal: se rene la informacin necesaria que contenga los
requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades
(educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc.), as como los atributos
31
personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc.) que

se requieren13
Existen dos tipos de estrategias a la hora de realizar un diagnstico con el fin de
establecer polticas que ayuden a desarrollar la Gestin del Talento Humano. Por
un lado est la estrategia Conservadora y Defensiva que a la hora de Admisin de
empleados, como es una estrategia conservadora se rige por el reclutamiento
interno, esta decisin es tomada nicamente por la direccin de recursos
humanos.
Por otro lado la estrategia Prospectiva y Ofensiva, se basa en el reclutamiento
externo y todos los pasos que conllevan a que se desarrolle con todos sus
instrumentos que lo caracterizan, en este caso el gerente es la persona encargada
de decidir acerca de las nuevas incorporaciones que realice la empresa.
Algunas empresas optan por emplear y combinar las dos estrategias mencionadas
anteriormente con el fin de realizar correctivos que vayan de la mano en la
planificacin de corto y largo plazo. Por tanto la estrategia Analizadora, proyecta
de manera que el rea de Recursos Humanos no solo se desarrollen planes
temporales sino tambin que prevengan situaciones a futuro.
Una vez establecida la necesidad del cargo, se procede a seguir paso a paso cada
uno de los aspectos comprendidos dentro de La Gestin del Talento Humano.
Proceso de incorporacin del Talento Humano14:
Reclutamiento. Es el proceso de atraccin de un nmero considerable de
candidatos idneos, calificados para un cargo especfico de la empresa. Los tipos
de reclutamiento para buscar los candidatos pueden ser internos o externos o
ambos.
Existen dos tcnicas de reclutamiento la primera es la tcnica de reclutamiento
interno la cual acta en los candidatos que trabajan dentro de la organizacin o
sea los trabajadores de la empresa son los candidatos preferidos; la segunda es el
reclutamiento externo la cual se somete a otras series de tcnicas antes del
proceso de seleccin.
Las tcnicas de Reclutamiento externo de personas son:

a. Avisos en peridicos y revistas especializadas
13 DAVIS, James R. El Talento en las Organizaciones, Ateneo, Buenos Aires, 2001. Pg. 69
14 http://www.monografias.com/trabajos99/proceso-incorporacion-recursos-humanos/proceso-incorporacion-recursos-humanos.shtml
32
b.
c.
d.
e.
f.
Agencias de reclutamiento
Contactos con escuelas, universidades agrupaciones y asociaciones gremiales
Carteles en sitios visibles
Presentacin de candidatos por recomendacin de empleados
Consulta en archivos de candidatos que no fueron tenidos en cuenta en
reclutamientos anteriores
g. Reclutamiento virtual
Contratacin. El proceso de contratacin, consiste segn el Cdigo Sustantivo
del Trabajo, en la celebracin de un contrato a travs del cual el trabajador ofrece
sus servicios como fuerza de trabajo fsico o intelectual y el empleador se
compromete a retribuir de manera econmica por el servicio recibido. Segn el
Cdigo Sustantivo del Trabajo, la retribucin debe ser pactada entre los dos, pero
en ningn caso, inferior al servicio ofrecido.
La contratacin se cie estrechamente a los siguientes aspectos:
Se trata de formalizar, con apego a la ley, la futura relacin de trabajo, para

garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador, como de la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de trabajo.
La contratacin se llevar a cabo entre la empresa y el trabajador.
La duracin del contrato ser a trmino definido o indefinido.
El contrato deber ser firmado por el representante legal de la empresa y el

trabajador.
El contrato genera afiliaciones extra laborales a salud, pensin y riesgos

profesionales15.
Procesos de contratacin. Una vez realizados los procesos de reclutamiento,

seleccin, induccin, entrenamiento y dems exigencias laborales previas, se
procede a ejecutar el proceso de contratacin:
Nmina. La nmina es un documento de contabilidad que consiste en una
relacin nominal de cada una de las personas o trabajadores que prestan servicios
en las empresas ya sean devengados o descuentos en una relacin laboral.
En la nmina va escrita la lista de personas que trabajan en una oficina, el sueldo
de cada persona, las prestaciones y descuentos por pagos que la empresa hace a
estos.
15
LEAL BELTRAN, Eduardo. Reclutamiento y Seleccin de Personal. Diplomado de Administracin, Universidad de

Antioquia, Medelln.2008. Pg. 49.
33
Sueldo. El sueldo se refiere a la parte de salario que es fija, que se pagar sin
importar que cumplan determinadas condiciones, a este sueldo se le suman
conceptos como comisiones, bonificaciones, horas extras, dominicales y festivos,
recargos nocturnos, auxilio de transporte y dems conceptos que se puedan
derivar de lo pactado en el contrato de trabajo.
Prestaciones sociales en Colombia16. Las prestaciones sociales son los dineros
adicionales al salario que el empleador debe reconocer al trabajador vinculado
mediante contrato de trabajo por sus servicios prestados. Es el reconocimiento a su
aporte en la generacin de ingresos y utilidad en la empresa o unidad econmica. Las
prestaciones sociales que normalmente se presentan en la legislacin colombiana son:
Prestaciones A cargo del Empleador
PRESTACIONES
CESANTIAS Articulo
249 C.S.T
Intereses de
CESANTIAS
Ley 52 de 1975
PRIMA DE
SERVICIOS
Art. 306 C.S.T
DOTACION
Ley 11 de 1984,Art
7.
16
PORCENTAJE
DEFINICION
Provisin Mensual
8,33%
Un mes de salario por cada

ao de servicios y
proporcionalmente por
fracciones de ao
Provisin Mensual
12%
Intereses legales del 12%

anual sobre el valor de la
cesanta acumulada al 31 de
diciembre de cada ao
Provisin Mensual
8,33%
Un mes de salario pagaderos

por semestre calendario
as:15 das el ltimo da de
junio y 15 das en los
primeros 20 das de
diciembre de cada ao
No aplica porcentaje
ni valor determinado:
Entregas as: 30 de
abril, 31 de agosto,20
Se entrega a quienes
devenguen hasta 2 salarios
mnimos mensuales. Con
ms de 3 meses de servicio.
http://consultas-laborales.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=380:salarios-y-prestaciones-sociales-minimo-legal-ano-2014-
colombia&catid=1:laboral&Itemid=86
34
de diciembre
VACACIONES
4,17%
PRESTACIONES a cargo de terceros y parafiscales
PRESTACION
VALOR
DEFINICION
SALUD
Ley 1122 del 2007
Art. 10
Por salario mnimo

Mes
Empleador: 8,5%
Trabajador: 4%
Con la Ley 1607 de 2012, art.

25, quedan exonerados
excepcionalmente de aportes a
salud:
- Las sociedades y personas
jurdicas y asimiladas
contribuyentes del impuesto de
renta y complementarios.
-Las personas naturales
empleadoras que tengan dos o
ms empleados.
Requisito: No superen los 10
Salarios mnimos
Ver Concordancia., otros
beneficiados
PENSIONES
Ley 797 de
2003Art.7
Por salario mnimo

mensual
Empleador: 12%
Trabajador: 4%
Cotizacin: 16%.
Empleador:12%Trabajador:4%
Decreto 4982 de 2007
35
APORTE
ICBF
Ley 89 de 1988
SENA
Ley 21 de 1982
Cajas de
Compensacin
Familiar
3% ICBF
2% SENA
4% Cajas
A cargo de la
empresa.
Base: Sobre los pagos
que constituyan
salario.
Con la Ley 1607 de 2012, art.

25, quedan exonerados
excepcionalmente de aportes al
ICBF y SENA:
- Las sociedades y personas
jurdicas y asimiladas
contribuyentes del impuesto de
renta y complementarios.
-Las personas naturales
empleadoras que tengan dos o
ms empleados.
Requisito: No superen los 10
Salarios mnimos
Ver Concordancia., otros
beneficiados
SUBSIDIO
FAMILIAR
Ley 21 de 1982 y
Ley 789 de
2002Art. 3
Se paga por las Cajas

de Compensacin
Familiar en dinero 9%
Suma de dinero, pagos en

especie y en servicios, que
paga la Caja de Compensacin
Familiar al trabajador
Tabla 3. Riesgos profesionales17 Decreto 1772 de 1994 Art 13

CLASE RIESGO DE VALOR MNIMO VALOR INICIAL
I
0.348%
0.522%
II
0.435%
1.044%
III
0.783%
2.436%
IV
1.740%
4.350%
V
3.219%
6.960%
VALOR MXIMO
0.696%
1.653%
4.089%
6.960%
8.700%
Seleccin. La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que solo
algunas personas puedan ingresar en la organizacin: las ms privilegiadas son
las personas que presentan caractersticas deseadas por la misma. La seleccin
busca los candidatos entre varios reclutados, el ms adecuado para los cargos de
la organizacin, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo
del personal, as como la eficiencia de la organizacin.
Las tcnicas ms utilizadas de seleccin son:
a. Entrevista de Seleccin: Es un proceso de comunicacin entre dos o ms
personas que interactan, y una de las partes est interesada en conocer
17 http://www.lared.com.co/kitdeherramientas/Salarios/DefinicionPrestaciones.asp?clave=
36
mejor a las otras. La entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del

cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos, sus
resultados suelen tener una influencia inmensa en la decisin de la seleccin.
El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser
excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia,
las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con
frecuencia, la persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre
todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque
quiz no sea el candidato ideal para el puesto.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la
inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento
laboral, la entrevista debe ser instrumento valioso.
b. Pruebas de conocimiento y capacidades: instrumentos para evaluar el nivel
de conocimiento general y especfico de los candidatos. Las pruebas de
capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de
percepcin y de capacidad motora han demostrado ser indispensables con
cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y
semi-especializados en organizaciones industriales. Las pruebas de
inteligencia son planeadas razonablemente para los puestos de supervisin.
Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de demostrar que las
pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las caractersticas
que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento
real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su
validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y
un mayor inters por las pruebas o tcnicas de simulacin del rendimiento.
c. Pruebas psicolgicas: Constituyen una medida objetiva y estandarizada de
una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona, por lo
general se utilizan para medir el desempeo, y sus resultados se dan en datos
estadsticos los cuales se comparan con los resultados de unas muestras
estandarizadas y se comparan los porcentajes.
d. Pruebas de personalidad: Estas caractersticas se identifican en rasgos de
personalidad y distinguen a una personas de otra. Se utilizan para medir
aspectos bsicos de la personalidad del aspirante, como la introversin, la
estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son
proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estmulo
ambiguo como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le
pide que lo interprete o reaccione ante ello.
Las tcnicas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto
tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la
prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas
37
pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre algn
rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en el
empleo.
e. Tcnicas de simulacin: Su punto de partida es el drama, que significa
reconstruir un escenario, se pretende estudiar y analizar de qu modo
reacciona el aspirante al cargo ante la situacin. Las tcnicas de simulacin
estn compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como
sera el caso de las pruebas escritas. Las dos tcnicas de simulacin del
rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros de
evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las
segundas son ideales para la seleccin del personal administrativo.
Induccin. El proceso de induccin provee al candidato de herramientas que
facilitan la adaptacin y socializacin con la cultura de la empresa, entendida sta
como el conjunto de creencias, valores, actitudes, sentimientos y formas de
pensar compartidos por todos los miembros del grupo. Tambin las normas que
rigen la empresa a fin de proporcionar al nuevo empleado, relaciones de
desempeo que contribuyan al xito en la organizacin.
En esta etapa, el nuevo empleado conocer su cargo y funciones que debe
desempear, segn un manual establecido por la empresa, se debe orientar al
candidato a tener una visin global de la historia de la compaa y su posicin
actual, a describir las funciones generales de la compaa, a explicar la estructura
organizacional, a describir la filosofa de la organizacin, sus metas y objetivos, a
explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la
compaa, a describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los
empleados, a esbozar las normas de rendimiento de la compaa, las reglas, el
reglamento, las polticas y los procedimientos. Es comn que se lleve a cabo un
seguimiento por un periodo de varias semanas o meses, y las empresas los
revisan permanentemente, buscando nuevas y ms formas efectivas de
desempear las tareas.
Entrenamiento. El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar
al hombre a determinado cargo, implica aplicar los conocimientos especficos
relativos al cargo que se va a ocupar y aspectos de la empresa, los objetivos
primordiales son abrir el camino al nuevo empleado en forma rpida y econmica,
mejorar la cantidad y la calidad de trabajo, equipar al nuevo empleado con los
conocimientos necesarios y contribuir a obtener la mejor moral estimulando el
inters por la empresa y su nuevo empleo.
38
Algunas ventajas son:
Incrementar la eficiencia
Motivar al personal
Elevar el compromiso del empleado con su tarea
Mejor organizacin
Incremento de utilidades como consecuencia de la eficiencia
Proporciona al nuevo empleado conocimientos necesarios para el desarrollo de
sus tareas
El entrenamiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca

experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo.
Sin embargo, una vez incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la
obligacin de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para
que cumplan bien su cometido.
Formacin y Desarrollo del talento humano, Norma Colombiana 18. La
formacin y desarrollo del Talento Humano consiste en un conjunto de actividades
cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su
capacidad a travs de la modificacin y potenciacin de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
La formacin hace referencia a crear habilidades y competencias, o sea, que el
trabajador puede adquirir nuevos conocimientos en base a una buena
administracin del Talento Humano y sus estrategias establecidas para dicho fin;
las cuales le ayudarn a desarrollar actividades como tambin aportar
experiencias que le servirn en un futuro, tales como:
Aprender nuevos conocimientos

Actualizar las habilidades
Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos
Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organizacin
La formacin y desarrollo posee una gran ventaja que es poder corregir

deficiencias de rendimiento, ya sean presentes o las futuras, con el fin de que se
puedan formar capacidades que favorezcan la eficiencia de los empleados,
tambin cumple una funcin de apropiacin de los empleados hacia la empresa
logrando con esto aumentar el nivel de compromiso que se tiene con la empresa y
por ende generar una mayor productividad en la organizacin 19.
18
Ministerio de Educacin Nacional. Documento No. 7: Aplicacin de las normas tcnicas colombianas para la certificacin
de calidad de instituciones y programas de formacin para el trabajo .
19
DOLAN, Simn L, CABRERA VALLE, Ramn, JACKSON, Susan E y SCHULER, Randall S. La Gestin de los Recursos
Humanos: Cmo atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Tercera Edicin. Mc
Graw Hill 2007. Pg. 167.
39
Capacitacin. Los cambios tecnolgicos, la competencia mundial, el consumismo

desenfrenado, y la rpida obsolescencia de las habilidades y conocimientos estn
ejerciendo presin sobre las organizaciones, sobre las personas que son las
encargadas de que las cosas sucedan, las que dirigen las empresas, las que
elaboran productos y prestan diferentes servicios. Por tanto la capacitacin es un
proceso obligatorio a la hora de desarrollar la Gestin del Talento Humano, est
comprobado que las organizaciones que invierten en capacitacin constante
logran tener xito garantizado tanto en la productividad como en beneficios
directos para los clientes.
Chiavenato menciona que anteriormente la capacitacin se entenda como un
medio para adecuar a cada persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de
trabajo de la organizacin a partir de los puestos que ocupaban; actualmente la
Capacitacin es un medio para apalancar el desempeo en el trabajo, desarrollar
las competencias de cada uno de los trabajadores, para que logren ms
productividad, sean ms creativas y ms innovadoras, con el fin de que aporten en
mayor proporcin a los objetivos y metas planteados por la administracin 20.
Existen diferentes programas de capacitacin algunos en su mayora se
concentran en transmitir la informacin correcta acerca de la organizacin y lo
referente a las polticas, reglamentos, misin, visin, portafolio de servicios o
productos, sus clientes, competidores etc. por otro lado se encuentran programas
encaminados a desarrollar habilidades de las personas con el fin de capacitarlas
mejor en su trabajo; existen algunos programas de capacitacin dirigidos a
desarrollar nuevos hbitos y actitudes para lidiar con los clientes internos y
externos, con el trabajo propio, con los subordinados y con la organizacin; y otros
programas que se ocupan de elaborar conceptos y elevar el nivel de abstraccin
de las personas para que puedan pensar, razonar, juzgar, decidir y actuar en
trminos ms amplios.
Resolucin de conflictos. Es normal que en la vida ocurran situaciones que
dificulten la interaccin de personas en un ambiente y espacio determinado, es por
eso que el conflicto se desarrolla de manera espordica y circunstancial, pues en
el caso de las organizaciones el conflicto y la tensin son inevitables.
El conflicto se percibe cada vez como inevitable, su presencia no indica
necesariamente una crisis en la organizacin ni una falla de la gerencia, como
est estipulado en la teora de administracin clsica.
Segn David Hampton, Charles Summer y Ross Webber, en su libro Manual de
Desarrollo de Recursos Humanos afirman que existen tres tipos de conflictos.
20
Conflicto intrapersonal: sta es la condicin del individuo, que sabe lo que

quiere pero a la vez no es capaz de obtenerlo ya sea por bloqueos o barreras
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Tercera Edicin. Mc Graw Hill. Pg. 371.
40
externos que pueden ser humanas o no humanas. En pocas palabras son los
conflictos que un individuo tiene consigo mismo.
Conflicto interpersonal: son aquellos conflictos que tenemos con otra

persona ya sea por falta de sociabilidad, empata o escasa inteligencia; a nivel
organizacional en general se lucha por poseer un recurso escaso ya sea por
posicin, prestigio, fama, poder, etc., eliminando real o simblicamente al rival.
Conflicto dentro del grupo y dentro de la organizacin: son muy comunes

los conflictos interdepartamentales por autoridad, jurisdiccin y flujo de trabajo.
Una de sus principales causas es la falta de comunicacin como consecuencia
esto implica que un grupo de trabajo no pueda llegar a estar de acuerdo para
lograr metas u objetivos.21
Se puede afirmar con certeza que un buen gestor del Talento Humano facilita la
solucin de problemas, el desarrollo humano, la convivencia, la tolerancia, la
negociacin de conflictos, la disciplina, el trabajo sindical, el trmite de quejas y
reclamos y un proceso disciplinario adecuado partiendo de la comunicacin la cual
es la clave para que se desarrolle un buen trabajo en equipo y con ello la fluidez
de la informacin y por ende el buen entendimiento de los trabajadores.
Incentivos. Actualmente no solamente es preciso estimular a los trabajadores con
el salario bsico asignado por la prestacin de sus servicios, tambin es necesario
incentivarlas continuamente para que hagan el mejor esfuerzo posible, superen su
desempeo actual y alcancen las metas y los resultados desafiantes que se han
establecido.
Los incentivos no son ms que una estrategia organizacional que incluyen
recompensas y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamientos que se
desea en la organizacin. El propsito de los incentivos es generar los siguientes
efectos:
Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro

de la organizacin. En otras palabras hacer que cada empleado se sensibilice
acerca de la misin y el futuro de la empresa.
Incentivar el espritu de equipo y el trabajo en conjunto.
Ayudar a resaltar la creacin constante de valor dentro de la organizacin.
Anteriormente se crea que los sueldos, pagos extras y dems incentivos

econmicos eran suficientes, pero no es as, en la actualidad existen otras formas
de motivar al personal tales como:
21 HAMPTON David, SUMMER Charles y WEBBER Ross.Manual de Desarrollo de Recursos Humanos. TRILLAS. Segunda Edicin. 1996. Pg. 309
41
Flexibilidad en el horario. Consta de varias opciones como por ejemplo reducir

el tiempo dedicado para la comida con el fin de adelantar la hora de salida,
trabajar ms horas durante la semana para as poder tener el viernes en la
tarde libre, regalarles ms horas de ocio, etc. De esta manera aumenta la
calidad de vida de los trabajadores y se facilita la conciliacin personal, laboral
y familiar.
Eleccin de das libres y vacaciones. Dejar que cada empleado decida los das
que les corresponden a sus vacaciones con el fin de establecer un equilibrio
entre el trabajo y el ocio que traiga consigo un ambiente laboral positivo.
Reconocer los logros. Si algn empleado realiza un buen trabajo debe

reconocrselo para que el trabajador sienta que su esfuerzo merece la pena,
que es parte importante de la empresa y servir para que contine trabajando
para ayudar al xito de la organizacin.
Buen ambiente. Es fundamental que el clima laboral est basado en una buena
comunicacin, colaboracin y confianza, se debe tambin fomentar la
relajacin y ser amable con todo el mundo.
Parte de la empresa. Incrementar el sentido de pertenencia de la organizacin

ya que fomenta productividad y la consecucin de objetivos.
Expectativas de futuro. Incentivar a los trabajadores con planes a largo plazo

dentro de la empresa, es placentero para ellos saber que la organizacin
cuenta con ellos, con su trabajo y que pueden llegar a ascender en cargos
dentro del organigrama.
Inters por su vida. Es recomendable dedicar tiempo para conocer la opinin

de los empleados, su vida personal, etc. los trabajadores valoran mucho que
los altos cargos se preocupen por su da a da, adems tambin a nivel
corporativo pueden ofrecer ideas que pueden beneficiar a la compaa. 22
Algunas otros incentivos que se tienen en cuenta en las organizaciones son:

almuerzos, excursiones, integraciones o fiestas, libros, discos, videos, regalos,
asistencias a seminarios o conferencias, etc.
Evaluacin de desempeo. Normalmente en cualquier momento y en todas las

circunstancias evaluamos lo que sucede a nuestro alrededor, es as como en las
organizaciones se evala el desempeo de cada uno de los trabajadores. La
evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se verifican, valoran y
califican las actuaciones de una persona y el cumplimiento de los requisitos
establecidos, en el ejercicio de las funciones y responsabilidades inherentes al cargo.
22
http://www.finanzas.com/noticias/empleo/20131017/siete-incentivos-para-motivar-2520396.html (17/03/14)
42
La evaluacin del desempeo se considera como una valoracin, sistemtica, de

la actuacin de cada persona en funcin de las actividades que desempea, 23es
decir, se evala las contribuciones y metas individuales alcanzadas en el ejercicio
normal de sus funciones. Por otro lado se considera como un medio para
demostrar y establecer en que se encuentra tanto el desempeo institucional
como el de los empleados, en un momento determinado, en relacin con un
estndar o resultados esperados.
Existen cuatro (4) razones por las cuales se debe evaluar el Talento Humano;
1.
2.
3.
4.
Para cuantificar un rasgo humano.

Para tomar decisiones (seleccin, desarrollo, ascensos, salarios).
Para llevar un registro histrico (clima, cultura, motivacin).
Para controlar (la estrategia o la operacin).
DISEO DE CARGOS
Cargo: es la descripcin detallada de todas las actividades desempeadas por
una persona (el ocupante). Dichas actividades deben ser ajustadas a la posicin
que ocupa el empleado en el organigrama.
De este modo, un cargo constituye una unidad de la empresa que dependiendo de
la posicin del cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la
subordinacin, los subordinados, el departamento, etc.
En la siguiente grafica se observa la posicin del cargo dentro del organigrama de
la empresa:
Organigrama
23
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill, Tercera edicin 2008. Pg. 245.
43
Fuente: esta investigacin, mayo de 2014
Para disear un cargo se debe tener en cuenta cinco (5) competencias bsicas
necesarias en el sitio de trabajo:
Recursos: se toma en consideracin lo referente a dinero, tiempo, materiales

e instalacin y el recurso humano, con los cuales se identifica, organiza,
planifica y asigna las actividades correspondientes.
Interpersonal: la caracterstica ms importante es trabajar con otras personas,

participa como miembro de un equipo, ensea nuevas habilidades, sirve a los
clientes y consumidores y ejerce un liderazgo.
Informacin: obtiene, evala, organiza, mantiene, interpreta, comunica y

procesa la informacin.
Sistemas: monitorea y corrige el desempeo, mejora o disea sistemas para

comprender interrelaciones complejas.
Tecnologa: trabaja con tecnologa variada, seleccionada y aplicada a las

tareas asignadas.
El anlisis de cargos bsicamente busca 24: las caractersticas que una persona
debe cumplir para ocupar un cargo como:
24 http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2011/tspb.html
44
Intelectuales,
Experiencia,
Caractersticas fsicas, etc.
Responsabilidades implcitas del cargo.
Condiciones de trabajo.
Conocimiento,
Actitudes,
Valores,
Habilidades y,
Las tareas a desempear en la prctica directiva.
Este ltimo punto, se considera un enfoque holstico en la medida en que integra y

relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales
simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del contexto de trabajo,
as como hace posible la incorporacin de la tica y los valores como elementos
del desempeo competente. En cuanto a competencias tambin se pueden
clasificar en:
"Operaciones mentales, cognitivas, socio-afectivas y psicomotoras que necesitan
ser apropiadas para la generacin de habilidades especficas para el ejercicio
profesional25.
"un conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas,
sociolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un
papel, una funcin, una actividad o una tarea 26.
"Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una
persona rendir eficientemente"27.
"Un conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo
para rendir eficientemente en sus tareas y funciones".
Son un "Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que
posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad" 28.
Se plantea tambin como: "Una habilidad o atributo personal de la conducta de un
sujeto, que puede definirse como caracterstica de su comportamiento, y, bajo la cual,
el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lgica y fiable."29
25 Brum y Sanmarcos, citado por: Cejas y Prez, 2007, p 16
26 Philippe Perrenoud, Universidad de Ginebra. "El Arte de Construir Competencias " original en portugus en Nova Escola (Brasil), Septiembre 2000, pp.1931.Traduccin: Luis Gonzlez Martnez
27 Woodruffe (1993), Boyatzis (1982). Las reglas cambiantes de la competitividad global en el nuevo milenio las competencias en el nuevo paradigma de la globalizacin
28 Boyatzis (cit. por Woodruffe, 1993). Procedimiento para el desarrollo de competencias laborales
29 Ansorena Cao (1996). Competencias. Congreso de psicologa.
45
Las competencias tambin se definen como "Caractersticas subyacentes de las

personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una
situacin a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo" 30
Varios autores contemporneos, coinciden en lo esencial que las competencias 31:
Son caractersticas permanentes de las personas.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.
Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad.
Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn
asociadas con el xito sino que se asume que realmente lo causan.
Pueden ser generalizadas a ms de una actividad.
Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual.
Por ltimo el diseo del cargo implica establecer cuatro (4) condiciones
fundamentales que son:
a) Conjunto de tareas o funciones y atribuciones (contenido del cargo)
b) Como deber cumplir esas atribuciones, funciones y tareas (mtodos y
procesos de trabajo)
c) A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), relacin con su jefe.
d) A quien deber supervisar o dirigir (autoridad), relacin con los subordinados.
Existen tres (3) modelos de diseo de Cargos:
1. Modelo clsico o tradicional: este modelo hace nfasis en la fragmentacin
de las tareas, la simplificacin de las actividades, la sper especializacin del
trabajador. En pocas palabras busca la eficiencia mxima.
2. Modelo humanista: este modelo permite una mayor interaccin entre las
personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de
las tareas de la unidad, como un medio para satisfacer sus necesidades
individuales y aumentar la moral de los trabajadores.
Tabla 4. Diferencias entre modelos32 clsico y el modelo humanista:
30 Lyle M. Spencer Jr., & Signe M. Spencer (1993). evaluacin de competencias en el trabajo. modelos para un desempeo superior.
31 http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2011/tspb.html
32 admindeempresas.blogspot.com/2008/.../modelos-de-diseo-de-cargos.ht
...
46
MODELO CLASICO
nfasis en la tarea y en la tecnologa
Concepto del hombre econmico
Recompensas salariales y materiales
Mayor eficiencia gracias al mtodo de
trabajo
Preocupacin por el contenido del cargo
El gerente imparte las ordenes
Ordenes e imposiciones
Obediencia estricta
MODELO HUMANISTA
nfasis en la persona y el grupo social
Concepto del hombre social
Recompensas sociales y simblicas
Mayor eficiencia gracias a la satisfaccin de
las personas
Preocupacin por el contexto del cargo
El gerente es el lder
Comunicacin e informacin
Participacin de las decisiones
3. Modelo situacional o de contingencia: este modelo se basa en la ampliacin

continua del cargo mediante el enriquecimiento de las tareas; se llama
situacional porque toma en cuenta dos variables: la primera las diferencias
individuales de las personas y la segunda las tareas involucradas, por tanto
depende de la adecuacin del diseo del cargo a esas dos variables.
MANUAL DE FUNCIONES
Todas las empresas tienen gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un
grado de dificultad o complejidad diferente, por lo tanto es necesario elaborar un
47
Manual de Funciones en donde se defina la estructura de la empresa, los cargos

que la conforman, as como las funciones, responsabilidades, requisitos y
relaciones jerrquicas. Una vez realizado el primer paso que es el anlisis de
cargos resulta de gran facilidad elaborar el Manual de Funciones en cada uno de
las reas que posee la empresa.
Bsicamente los aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de desarrollar
un Manual de Funciones son los siguientes:
1. Definir la estructura organizacional de la empresa.
2. Definir la denominacin y nmero de cargos que conforman la estructura
(anlisis de cargos).
3. Asignar a cada cargo las funciones que le corresponden.
4. Establecer los requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para
desempear las funciones asignadas.
5. Establecer las relaciones jerrquicas entre los diferentes cargos.
6. Aprobar y socializar el Manual de Funciones dentro de la empresa.
El Manual de Funciones actualmente goza de una gran importancia dentro de las
organizaciones ya que se considera una herramienta de gestin que ayuda a la
toma de decisiones y el ordenamiento de la organizacin en sus diferentes niveles
jerrquicos, tambin es un documento importante a la hora de certificacin de
calidad de las empresas como las (ISO), a su vez que minimiza los conflictos de
reas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, etc.
Es importante mencionar que el Manual de Funciones debe de estar en constante
modificacin y actualizacin para adaptarse a los nuevos tiempos, esto permite
una mejor seleccin y desempeo del personal y la consolidacin de la cultura
organizacional.
48
1.11.3 Diagnstico
El diagnstico es un estudio previo a toda planificacin o proyecto y que consiste
en la recopilacin de informacin, su ordenamiento, su interpretacin y la
obtencin de conclusiones e hiptesis. Consiste en analizar un sistema y
comprender su funcionamiento, de tal manera de poder proponer cambios en el
mismo y cuyos resultados sean previsibles.33
El diagnstico es muy importante ya que permite conocer mejor la realidad, la
existencia de debilidades y fortalezas, permite definir problemas y potencialidades,
profundizar en ellos y disear estrategias prioritarias, identificar alternativas con
el fin de entender las relaciones entre los distintos actores que se desenvuelven
dentro del ambiente laboral.
Al realizarse un estudio se desarrollan aptitudes y habilidades, se incluyen
diferentes herramientas que integran el proceso de adquisicin de informacin, la
cual es la base para desarrollar un diagnstico. Tales herramientas juegan un
papel primordial ya que provienen del mismo sujeto responsable de incorporar el
conocimiento que a su vez es procesado y definido mediante estrategias que
conllevan al uso adecuado de cada uno de los conceptos recopilados.
Una de las principales tcnicas con las cuales se adquiere la informacin es la
observacin directa, ya que es el principal mtodo de obtencin de la realidad,
consiste en obtener la informacin mediante la percepcin de un fenmeno
determinado, en dicho acto participan dos referentes primordiales: el observador o
tambin llamado sujeto y el objeto.
1.11.3.1 Plan de accin (Hoja de Ruta). El plan de accin u hoja de ruta es un
instrumento en el cual se determinan y asignan tareas, se definen plazos de
tiempo y se calcula el uso de los recursos utilizados, en s marca los pasos o
caminos a seguir con el fin de lograr unos objetivos. Se desarrolla mediante un
trabajo en conjunto, por tanto es importante reunir un determinado nmero de
personas con las cuales se obtiene un equipo de trabajo.
El plan se compone de los siguientes elementos:
Qu se quiere alcanzar (objetivo)

Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)
Cundo se quiere lograr (tiempo)
En dnde se quiere realizar el programa (lugar)
Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)
33 http://www.cauqueva.org.ar/archivos/gu%C3%ADa-de-diagn%C3%B3stico.pdf (8/02/2014)
49
Los planes de accin solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha

seleccionado la estrategia a seguir, para la elaboracin del plan de accin se
recomienda elaborar una tabla o cuadro de plan de accin que contemple los
elementos ms relevantes a utilizar; para este caso el cuadro de plan de accin es
el siguiente:
Objetivo.
Responsabilidad
Eventos principales
Primaria
Apoyo
Calendario
Inicio
Final
Recursos
Capital
Operativo
Mecanismos de
Humano
Seguimiento
Fuente: la presente investigacin
1.11.3.2 Estrategia. En las teoras polticas y militares la estrategia ha sido

considerada como la obtencin de victorias a travs del anlisis, el clculo y las
maniobras antes de un enfrentamiento. En materia empresarial se define como un
conjunto de ideas seguido de unas acciones planificadas que se puntualizan para
un determinado fin o misin.
En el caso de una organizacin los individuos encargados de la planificacin de
objetivos y metas debern planificar ideas, acciones con el fin de aprovechar los
recursos y potencialidades de la empresa para lograr el desarrollo eficaz de cada
uno de los objetivos contemplados en pro de la expansin y crecimiento
empresarial.
Para el caso de los Recursos Humanos se entiende por estrategia como el medio
a travs del cual la empresa disea y utiliza completamente su estructura,
procesos, aptitudes y recursos, de forma que le permita aprovechar las
oportunidades del entorno y reducir al mnimo las repercusiones de las amenazas
impuestas34.
La estrategia tiene un alto grado de importancia a la hora de tomar decisiones que
permitan desarrollar actividades dentro de una organizacin, se debe iniciar con
una retroalimentacin de cada uno de los individuos, ya que son la base de la
productividad, son pieza clave para evaluar puntos positivos y negativos acerca de
fenmenos que estn ocurriendo dentro del ente.
Cabe resaltar que la aplicacin de una estrategia le corresponde al director o
responsable de cada rea, en este caso el director del rea de Recursos Humanos
tendr en cuenta un objetivo, asociar los recursos y acciones destinados a
34 DOLAN, Simon, VALLE CABRERA, Ramn, JACKSON, Susan y SCHULER, Randall. La Gestin de los Recursos Humanos. Mc Graw Hill. Tercera Edicin. Pg.32.
50
acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones,

teniendo como referencia el logro de metas planificadas. Se debe tener en cuenta
al menos cinco atributos para ser una estrategia:
Que se pueda medir.

Que se pueda controlar.
Que consuma recursos.
Que tenga un objetivo claro.
Que se le pueda asignar un responsable.
La planificacin estratgica permite responder a las siguientes preguntas:
Quines somos?
Qu capacidad tenemos y que podemos hacer?
Qu problemas estamos tratando?
Qu influencia queremos causar?
Qu asuntos crticos tenemos que responder?
Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?
Despus de haber contestado estas preguntas, es posible contestar lo siguiente:
Cul debera ser nuestro objetivo inmediato?

Cmo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
Quin hace el qu y cundo?
Con el fin de identificar una estrategia es necesario que la empresa tenga establecido:
Objetivos corporativos
Misiones y metas
Diagnstico de la situacin
De esta forma la planificacin estratgica lograr una determinada posicin frente

a cada uno de los fenmenos que estn ocurriendo dentro de la organizacin, y de
seguro llevar al xito organizacional.
51
1.11.4 Marco legal

La empresa Transandon se ha caracterizado por ser una empresa netamente
dedicada al sector transportador, razn por la cual El Ministerio de Transporte es el
ente gubernamental que vigila y controla todas las actividades que realice el ente
en el desarrollo normal de su objetivo social.
Cuando la industria del transporte creci, el gobierno nacional tuvo la ocasin de
reglamentar su funcionamiento. Estas leyes sufrieron transformaciones y se vieron
en la obligacin de crear nuevos decretos con el fin de darle una mayor eficacia al
desarrollo de las funciones de dicho instituto.
El Decreto 770 de 1978, crea el Instituto Nacional de Transporte y Transito,
encargado de orientar, organizar, controlar y vigilar el transporte en el pas.
Estas reformas se han dado gradualmente con el fin de darle un rumbo a la
industria del transporte, no obstante algunas de estas leyes no han tenido la
regularidad esperada debido al gran cambio que est sufriendo este sector.
De acuerdo a la normatividad laboral colombiana, la empresa Transandon S.A.
en materia laboral, se rige por la Constitucin Poltica de Colombia.
El Cdigo Sustantivo del trabajo Adoptado por el Decreto Ley 2663 del 5 de
agosto de 1950, cuyo objetivo estipulado en el artculo primero, establece que la
finalidad es lograr la justicia en las relaciones que surgen entre empleadores y
trabajadores, dentro de un espritu de coordinacin econmica y equilibrio social.
Por tanto, como base fundamental la Legislacin Colombiana, es prioritario
establecer el sistema ms adecuado para el desarrollo del talento humano de las
empresas, en este caso la empresa de estudio Transandon S.A.
Por otro lado el artculo decimo, promulga la igualdad de los trabajadores, es decir,
que todos los trabajadores son iguales ante la ley, tienen la misma proteccin y
garantas, y, en consecuencia, queda abolida toda distincin jurdica entre los
trabajadores por razn del carcter intelectual o material de la labor, su forma o
retribucin, salvo las excepciones establecidas por la ley.
Por su parte el artculo veintids (22) define al contrato de trabajo como aquel por
el cual una persona natural se obliga a prestar un servicio personal a otra persona,
natural o jurdica, bajo la continua dependencia o subordinacin de la segunda y
mediante una remuneracin.
En el artculo veintitrs (23), estn contemplados los elementos esenciales para
que haya contrato de trabajo. Estos tres elementos son:
52
1. Debe existir una actividad personal del trabajador.

2. Como se haba especificado anteriormente la subordinacin o dependencia
exige el cumplimiento de rdenes, en cualquier momento, en cuanto al modo,
tiempo o cantidad de trabajo, e imponerle reglamentos, la cual debe
mantenerse por todo el tiempo que se extienda el contrato.
3. Un salario como retribucin del servicio.
La Ley 50 de 199035 realiza cambios en la legislacin laboral, algunos de estos
cambios afectan las normas ya empleadas a la hora de desarrollar una actividad
laboral, dichos cambios pueden visualizarse de la siguiente manera:
El artculo cincuenta y uno (51) del Cdigo Sustantivo del Trabajo (CST) el cual
refiere las causas de suspensin del contrato queda as:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Por fuerza mayor o caso fortuito que temporalmente impida su ejecucin.

Por muerte o inhabilitacin del empleador.
Por suspensin de actividades o clausura temporal de la empresa.
Por licencia o permiso temporal o por suspensin disciplinaria.
Por ser llamado el trabajador a prestar servicio militar.
Por arresto o detencin preventiva del trabajador siempre y cuando no exceda ocho das.
Por huelga declarada en la forma prevista en la ley.
Por otra parte el artculo 61 menciona las causas de terminacin del contrato de
trabajo. Estas causas son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Por muerte del trabajador.

Por mutuo consentimiento.
Por expiracin del plazo pactado.
Por terminacin de la obra o labor contratada.
Por liquidacin o clausura definitiva de la empresa o establecimiento.
Por suspensin de actividades por parte del empleador durante ms 120 das
Por sentencia ejecutoriada.
Por decisin unilateral en los casos de los de terminacin de contrato.
Por no regresar el trabajador a su empleo.
Con respecto al periodo de prueba el artculo 78 especifica que la duracin

mxima del periodo de prueba no puede exceder de dos meses, con excepcin de
los contratos a trmino fijo, cuya duracin sea inferior a un ao el periodo de
prueba no podr ser superior a la quinta parte del termino inicialmente pactado
para el respetivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses.
35 EL CONGRESO DE COLOMBIA Ley 50 de 1990, por la cual se introducen reformas al Cdigo Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones.
53
Con respecto a la jornada laboral, el CST menciona que la duracin mxima de la

jornada laboral ordinaria es de ocho horas al da y 48 a la semana.
Ley 32 del 26 de febrero de 1927 36 por medio de la cual se crea la naturaleza
jurdica de la empresa Transandon, sobre las Sociedades Annimas, refiere a
que dos o ms personas mayores de edad de cualquier nacionalidad, podrn
constituir cualquier actividad lcita, de acuerdo con las dems formalidades
expuestas en la ley.
Ley 1562 del 11 de julio de 2012, por la cual se modifica el Sistema de Riesgos
Laborales y se dictan otras disposiciones en materia de Salud Ocupacional.
36 EL CONGRESO DE COLOMBIA. Ley 32 de 1927, por la cual se crean las Sociedades Annimas.
54
1.12 ASPECTOS METODOLGICOS

1.12.1 Paradigma. El presente trabajo de investigacin desarrolla una
metodologa cualitativa ya que se apreciar las potencialidades, capacidades y
cualidades de cada uno de los funcionarios que tiene la empresa Transandon
S.A., tambin debido al proceso analtico al cual se somete cada uno de los
fenmenos y su impacto que genera dentro de la empresa Transandon, ya que
se caracteriza por no fundamentarse en informacin estadstica, explora el
ambiente en profundidad mediante el anlisis de realidades subjetivas con el cual
se contextualiza la informacin verdica para la investigacin.
1.12.2 Enfoque. El estudio desarrolla el enfoque crtico social debido a que se
analiza un grupo de personas que interactan para lograr un bien en comn, para
que la empresa maneje una buena relacin entre empleados y administradores.
1.12.3 Tipo de investigacin. El tipo de investigacin es descriptiva ya que
describen datos y este debe tener un impacto en las vidas de la gente que le
rodea. El objetivo de la investigacin descriptiva consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas, relacionarlas y realizar
una descripcin de la Empresa.
1.12.4 Mtodo de investigacin37 El desarrollo del proyecto se realiza mediante
una investigacin descriptiva, a travs de un estudio inductivo-analtico en donde
identificada y analizada la Gestin del Talento Humano por Competencias se hace
nfasis en el proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal para la Empresa
de Transportes Transandon S. A.
1.12.5 Fuentes de informacin. Las fuentes utilizadas en la investigacin son:
Primarias: las cuales se llevan a cabo a travs de la Observacin Documental,
la cual permiti recabar informacin del tema objeto de estudio que posteriormente
se envi a la base para el anlisis de los datos, al respecto se menciona que Una
vez identificada las fuentes primarias pertinentes, es necesario localizarlas en las
bibliotecas fsicas y electrnicas, filmotecas, hemerotecas, videotecas u otros
lugares donde se encuentren (incluidos los sitios de Internet 38.
Observacin no participante, la cual permiti detectar en la empresa la
necesidad de creacin del departamento de recursos humanos. Por otro lado se
refiere que: es la que se realiza cuando el investigador observa en manera neutral
sin involucrarse en el medio o realidad en la que se realiza el estudio.
1.13 POBLACIN Y MUESTRA39
37 LADINO TORRES, Ana Milena y OROZCO ACOSTA, Diana Carolina. Seleccin de Talento Humano por Competencias para los niveles Jerrquicos Directivo, Ejecutivo
y Profesional de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S. A. E. S. P.
38 Hernndez, Fernndez y Baptista (2006). Metodologa de la Investigacin. cuarta edicin. p. 71
39 Empresa de Transporte Transandon (2014).
55
La poblacin se define como un grupo de personas que viven o interactan en un

espacio y tiempo determinado. Para la presente investigacin se tendr en cuenta
todos los trabajadores de la empresa Transandon S.A.
AREA
Administrativa
Operativa
CARGO
Gerente
Subgerente
Auxiliar Contable
Auxiliar Administrativo
Secretaria
Jefe de Rodamiento
Tesorero
Contador
Taquilleros
Conductores
TOTAL
Fuente: La presente Investigacin
N DE TRABAJADORES
1
1
1
2
1
1
1
1
8
83
100
1.14 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN Y ANALISIS DE

LA INFORMACIN:
1.14.1 La encuesta, el cuestionario, el cual fue aplicado al personal
administrativo, gerente y operarios de la empresa en base a un conjunto de
preguntas, de respuesta cerrada, de seleccin simple y mltiple.
Teniendo en cuenta el diseo metodolgico y el objeto de estudio de esta
investigacin, los instrumentos que se utilizaron para la recoleccin de los datos
fueron: la encuesta y la entrevista 40, que en el libro Gua para realizar
Investigaciones Sociales, define la encuesta como el instrumento que se utiliza
para recopilar informacin sobre una parte de la poblacin denomina muestra, por
ejemplo: datos generales, opiniones, sugerencias o respuestas que se
proporcionen a preguntas formuladas sobre los diversos indicadores que se
pretenden explorara travs de este medio. La informacin recogida podr
emplearse para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la
magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o
precisa.
Para la construccin de la encuesta se tuvieron en cuenta una serie de aspectos
relevantes que surgieron a partir de las necesidades de la investigacin,
40 Ral Rojas Soriano (2000). Gua para realizar investigaciones. p. 221
56
especficamente segn las variables determinadas, como: Opinin e Impacto, de

igual forma, las micro variables tales como opinin favorable, desfavorable, neutral
y afectacin en la calidad de vida y por ltimo indicadores de estas variables:
intereses econmicos y laborales, perjuicio de la actividad productiva, escasez. El
instrumento diseado contiene preguntas cerradas, las cuales se componen de
cuatro a cinco alternativas de respuestas, presentadas a travs del modelo
conocido como Escala de Likert, que consiste en un conjunto de afirmaciones,
juicios y preguntas frente a cual las personas expresan su reaccin.
Para medir la efectividad del instrumento se aplicaron 100 encuestas piloto a
personas que laboran o residen en la empresa escogida como foco de
investigacin. Cabe resaltar que las personas que participaron en el pilotaje
respondieron las preguntas en un tiempo prudencial y acorde con lo programado.
Las encuestas fueron aplicadas en la poblacin objeto de estudios en un periodo
de tiempo de dos meses, especficamente entre julio y agosto del ao 2014 tiempo
en el que se emplearon los fines de semana para la recoleccin de la informacin.
As mismo se utiliz la entrevista41 empleada en diversas disciplinas para realizar
estudios de carcter exploratorio, ya que permite captar informacin abundante y
bsica sobre el problema. Tambin se utiliza para fundamentar hiptesis y orientar
las estrategias para aplicar otras tcnicas de recoleccin de datos. Esta tcnica
se aplica a informantes claves, llamados as porque posee experiencia y
conocimientos relevantes sobre el tema que se estudia, o se encuentran en una
posicin dentro de su comunidad o grupo social que les permite proporcionar
informacin que otras personas desconocen o daran incompleta. Para el estudio
de investigacin de opinin, se elabora una entrevista, dirigida, a la Gerente,
Seora Guadalupe Rojas de Fajardo quien atendi a las preguntas relacionadas
con resolver dudas relacionadas con las funciones que desempean los
empleados de Transandon: Operarios y Administrativos. Adems, sobre la
efectividad de los mecanismos utilizados para la contratacin, seleccin y dems
acciones de los empleados de la empresa.
1.14.2 Sistematizacin de la informacin. Se aplica entrevista dirigida a la
Gerente de la Empresa de Transporte Transportes Sandon, con el objeto de
cruzar la informacin recolectada de los trabajadores con aquella ofrecida por la
Gerente de la organizacin.
41 Rojas Soriano, Ral (1995). Gua para realizar investigaciones sociales. p. 216
57
2.
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
Esta seccin del trabajo de investigacin se centra en la presentacin de los datos

obtenidos por medio de los instrumentos diseados para el estudio. Los resultados
arrojan informacin valiosa para interpretar el desempeo de los funcionarios
administrativos y operarios de la Empresa de Transportes Transandon de la
ciudad de San Juan de Pasto.
Una vez se recogieron los resultados tanto de las encuestas como de la entrevista,
se revisaron de manera minuciosa los datos recolectados y se proces la
informacin de dos maneras. Por un lado, para cuantificar la informacin de las
encuestas, se realiz un conteo de las opciones seleccionadas en cada una de las
preguntas, luego se aplic una regla de tres simple para conocer los porcentajes
de todas las respuestas. Los porcentajes por preguntas fueron tabulados y
plasmados en grficas que indican las tendencias de respuestas que predominan
para cada interrogante. Los resultados que se obtuvieron a travs de las
entrevistas, se presentan por medio de cuadros comparativos, donde se expone
las respuestas de cada experto para cada una de las preguntas. Posteriormente,
se realizar un estudio general de los resultados arrojados. Una vez realizados
estos dos procesos se procedi a construir la presentacin de resultados, el
anlisis de los mismos y las conclusiones del estudio.
A continuacin, se presentan los resultados de la encuesta de opinin aplicada a
la muestra seleccionada que se encuentra dividida entre los trabajadores del rea
administrativa, taquilleros y conductores. Para los tres grupos el cuestionario fue el
mismo, pero teniendo en cuenta la ubicacin y funciones realizadas. Los
resultados de cada pregunta para los tres grupos se presentarn por medio de
tablas, en la que se ubicarn por columnas diferenciando las respuestas de cada
grupo de trabajadores.
rea Administrativa
Taquilleros
Conductores
2.1
=
=
=
89
88
83
RESULTADOS OBTENIDOS A PARTIR DE LA ENCUESTA A EMPLEADOS:
58
2.1.1 Datos generales:

Grfica 1. Edad de los empleados
Fuente: la presente investigacin - 2014

En la grfica se puede apreciar que el 49% de la planta de personal se encuentran
en un rango de edad de 18 a 28 aos, siendo personas muy jvenes y con vital
energa que pueden realizar aportes valiosos a la organizacin, as mismo son
personas que tiene metas y autorrealizacin y este se aproxima con los objetivos
de la organizacin. En el segundo rango se encuentra un 34% que hace referencia
a personas promedio con vida familiar y su caracterstica el grado de madurez,
as mismo representan estabilidad para la organizacin y en 15% est en el tercer
rango, personal valioso para la empresa puesto que los aos y su experiencia
aportan conocimiento para la organizacin y la toma de decisiones.
Concretamente tomando como referencia la empresa debe proyectar estrategias
que se encajen con las percepciones y objetivos que se generan segn la edad de
las personas.
Grfica 2. Gnero
59
Fuente: esta investigacin, ao 2014

A pesar de algunas seales de progreso en trminos de igualdad de gnero
durante los ltimos 15 aos, todava existe una gran brecha entre hombres y
mujeres con respecto a oportunidades y calidad de empleo, segn un nuevo
informe de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), pudiendo constatar esta
informacin con la Empresa Transandon que tiene un 89% de hombres quienes
participan en las labores de conduccin y transporte de pasajeros y solo un 11%
de mujeres, desarrollando labores administrativas, tal vez porque al gnero
femenino siempre se lo ha encasillado en labores para mujeres olvidndose de
que si ella se propone puede desempear cualquier labor por difcil que sta sea.
60
Grfica 3. rea de desempeo

Son tres las reas de desempeo en las que Transandon S.A. enfoca sus
funciones: Administrativa, transporte de pasajeros y encomiendas; con porcentajes
del 7%, 83% y 8% respectivamente, segn muestra la grfica; haciendo nfasis en
que los empleos peligrosos se han focalizado en sectores predominantemente
masculinos. Hoy en da, sin embargo, las mujeres representan ms del 40% de la
fuerza de trabajo mundial, es decir, 1.200 millones de los 3.000 millones de
trabajadores de todo el mundo 42. Esta presencia creciente de la mujer despierta
una serie de interrogantes relacionadas con cuestiones de gnero, en funcin a
los diferentes riesgos que pueden enfrentar hombres y mujeres.
42
http://webcache.googleusercontent.com/
61
Grfica 4. Tiempo en el cargo

La experiencia laboral hace referencia al conjunto de conocimientos y aptitudes
que un individuo o grupo de personas ha adquirido a partir de realizar alguna
actividad profesional en un transcurso de tiempo determinado. La experiencia es
considerada entonces como un elemento muy importante en lo que se refiere a la
preparacin profesional y en un mejor desempeo laboral en general.
Comnmente, la experiencia laboral se mide a partir de los aos que una persona
ha dedicado a alguna actividad especfica, en Transandon el 60% de
encuestados tiene una experiencia laboral entre los 5 y 15 aos; el 35% trabaja
hace cinco (5) aos y el 5% demuestra una experiencia laboral de ms de 15 aos
los cuales estn representados en la gerencia, subgerencia y tres conductores; las
razones de esta experiencia laboral radican en el sentido de pertenencia que cada
trabajador tiene con la Empresa.
De las respuestas obtenidas a los interrogantes sobre la empresa se obtuvo que el
79% siente gusto, agrado por pertenecer a Transandon, siendo sta su fuente de
ingresos para contribuir a la canasta familiar, sigue el 6% que argumenta no
sentirse a gusto porque no tienen oportunidades de ascensos y por consiguiente
no aspiran a tener un mejor salario del que actualmente tienen, finalizando est el
15% de personas que prefieren abstenerse de responder afirmativa o
negativamente a la pregunta, dicen sentir miedo porque creen que sus opiniones
les pueden traer problemas al interior de la empresa y con sus compaeros.
62
2.1.2 Sobre la empresa

Grfica 5. Satisfaccin laboral
El factor humano es uno de los componentes esenciales con los que cuentan las
organizaciones y empresas para conseguir sus objetivos y misiones comerciales,
o cualquier otro fin que se propongan, por tanto, resulta indispensable que las
mismas tengan muy presente las necesidades de quienes trabajan en ella y los
ayuden a crecer y maximizar sus beneficios.
En la grfica 5, el 79% de encuestados responde que la empresa no tiene un
armnico clima de trabajo, condiciones de seguridad, buen trato humano y una
remuneracin justa en funcin de las tareas o cargo que desempean; sin
embargo existe un 6% que las condiciones laborales si les favorece y un 15% que
no responde la encuesta.
Si el trabajador se encuentra con que algunas de las condiciones labores no son
satisfechas o no son lo suficientemente correctas la satisfaccin laboral que
experimente siempre incidir en el comportamiento que el trabajador presente
frente a sus tareas u obligaciones.
Generalmente, el grado de satisfaccin laboral estar determinado por la
experiencia laboral previa que ostente el trabajador, es decir, la situacin padecida
en anteriores empleos y tambin por las comparaciones que realice a partir de la
observacin de la situacin laboral de colegas, compaeros de trabajo o de
amigos.
63
Grfica 6. Sentido de pertenencia

El compromiso y el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa de
transportes Transandon, son factores tan valiosos que pueden llegar a marcar la
diferencia con respecto a los competidores, el 90% de trabajadores siente la
empresa como suya, afirman que ella es la que les da para comer y que el sector
de transporte es bueno para trabajar dado que se relacionan con cientos de gente
diferente cada da.
La empresa ha buscado en sus trabajadores, valores agregados que constituyan
un beneficio diferencial, para obtener cierto margen de distincin con relacin a la
competencia. La ventaja comparativa se encuentra en los trabajadores y, ante
todo, por el grado de compromiso, profesionalismo y pertenencia que tienen hacia
la empresa, sus operaciones y objetivos.
64
Grfica 7. Conocimiento previo de la empresa
A travs de esta encuesta tambin se pudo determinar que el 98% de empleados

de Transandon, ya conocan la Empresa porque haban percibido sus servicios, o
tal vez porque algunos de ellos son familiares de los accionistas de la misma, lo
que les genera mayor responsabilidad laboral e integridad en su actuar tanto
dentro como fuera de la empresa.
Conocer una empresa desde fuera, no significa sin embargo que supiera la clase
de funciones que se desarrollan dentro de ellas, de ah surge la necesidad de que
a cada trabajador estudie a fondo el manual de funciones en el cual estarn
descritas las responsabilidades a realizar para poder integrarse a ella de forma
eficiente.
65
Grfica 8. Conocimiento del cargo y sus funciones
Uno de los retos ms importantes a los que se enfrenta el gerente, directivo o

propietario de cualquier negocio es determinar cules sern las funciones y
actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una
acertada distribucin de stas depender el grado de eficiencia del mismo. Los
empleados que respondieron a la encuesta afirman que conocen y son
responsables de las funciones que a cada uno le corresponde realizar, dado que el
conocimiento de las funciones trae beneficios para los directivos porque habr:
Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeo del personal;

Un cada vez mayor perfeccionamiento de los mtodos para reclutar,
seleccionar, contratar y capacitar el factor humano de la empresa;
Para el empleado porque:
Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deber cubrir para

ocupar de manera productiva su puesto de trabajo;
Le ayuda a disear de mejor manera su trabajo, proporcionndole una mayor
posibilidad de realizacin personal y profesional, reduciendo las causas que le
producen ansiedad, monotona o que simplemente le disgustan, facilitndole la
conjugacin de sus intereses con los de la empresa.
66
Grfica 9. Induccin para el trabajo
La incorporacin de un nuevo integrante a la empresa debe estar respaldada por

una orientacin adecuada, entregarle informacin tanto de la compaa como del
trabajo que desempear es fundamental para los primeros das laborales, esta
etapa es muy importante para el nuevo empleado porque es la Correlacin entre:
empresa, ambiente fsico y compaeros.
Posterior al reclutamiento, el empleado llega a un escenario de incertidumbres,
lleno de inquietudes respecto a su nuevo trabajo. El proceso de induccin juega un
rol preponderante para que ste se sienta informado respecto a sus nuevas
labores y a la empresa a la que ahora pertenece. Unas cuantas horas de
capacitacin, inclusive algn gesto alentador, ayudar a que se convierta en un
entusiasta de tiempo completo, de la poblacin encuestada en Transandon el
71% no recibieron el periodo de induccin necesario para el desarrollo de sus
funciones, mientras que el 29% restantes dicen traer el conocimiento adquirido en
otros lugares, as: el conductor ya saba manejar, la secretaria vena de otra
empresa con las mismas funciones, etc. Lo que nos lleva a ofrecer a la
organizacin una propuesta donde a todos sus empleados se les d un periodo
de induccin acorde con sus necesidades y responsabilidades.
67
Grfica 10. Reconocimiento de las opiniones de los colaboradores
Son muchas las veces en las que un trabajador no se siente reconocido

laboralmente en su puesto de trabajo y que no se tiene en cuenta sus opiniones;
siendo stos, factores que llevan a un buen empleado a querer cambiar de
empresa. En Transandon el 91% de sus empleados, afirman que no se les tiene
en cuenta las opiniones hechas con el fin de mejorar su actividad laboral en
beneficio propio y de la empresa, haciendo que el trabajo tan solo resulte una
forma de subsistencia.
Se sugiere entonces que la empresa se interese por la opinin de sus empleados
ya que este proceso ayudar a producir en el empleado una sensacin de
pertenencia y aceptacin, lo que a su vez ayudar a crear entusiasmo y a elevar
su nivel de inters por el trabajo.
68
2.1.3 Sobre el trabajo en general:

Grafica 11. Identificacin de niveles de ruido, temperatura e iluminacin en el lugar
de trabajo

El bienestar y desempeo del trabajador es un rea relacionada con la seguridad,
la salud y la calidad de vida en el empleo, de ah que cada empresa debe procurar
en lo posible excelentes condiciones de las instalaciones para que el empleado
pueda desempear eficientemente sus funciones, las condiciones de ruido,
temperatura e iluminacin del sitio de trabajo debe estar acorde con las polticas
de cada rea de desempeo, segn las respuestas dadas por la poblacin objeto
de este estudio el 77% de colaboradores de Transandon afirman no tener las
condiciones ptimas contra el 23% que estn satisfechas con sus lugares y
ambiente de trabajo, hecho que es necesario estudiar ms a fondo y queda como
recomendacin para la empresa.
69
Grfica 12. Limpieza de las instalaciones
El 94% de respuestas afirma que la limpieza en Transandon est profundamente

enraizada en los hbitos diarios de trabajo de la empresa con el fin de conseguir
un mejor aprovechamiento del espacio, una mejora en la eficacia y seguridad del
trabajo y en general un entorno ms cmodo y agradable. Por otro lado, es
responsabilidad de cada trabajador el mantener limpio y ordenado su entorno de
trabajo. Sin embargo el 6% de trabajadores responden no estar de acuerdo en que
las oficinas y otros espacios de trabajo estn completamente limpios y aptos para
el trabajo diario.
Como sugerencias a las directivas de la empresa: se debe integrar en las
actividades regulares de trabajo las tareas de organizacin, orden y limpieza, de
modo que las mismas no sean consideradas como tareas extraordinarias sino
como tareas ordinarias integradas en el flujo de trabajo normal.
70
Grfica 13. Espacio en el sitio de trabajo
La grfica muestra que el 100% de trabajadores afirma que la Empresa de

Transportes Transandon posee las condiciones de espacio para que sus
empleados realicen con eficiencia la labor al interior y exterior de la misma, estas
condiciones disminuyen la aparicin de accidentes, estimulan mejores hbitos de
trabajo al reflejar un lugar agradable donde las personas trabajan ms cmodas y
rinden ms en su trabajo, aumentando la satisfaccin en el trabajo y por ende
mejor eficiencia y utilidad para las empresas.
71
Grfica 14. Elementos de desempeo laboral

Los materiales, herramientas o elementos adecuados son necesarios para que
cualquier empresa funcione correctamente y sin problemas. Todas las empresas
por muy pequeas que sean necesitan las herramientas bsicas para el
desempeo de sus funciones, en este orden de ideas, la grfica 14 muestra que el
47% de respuestas afirman tener lo necesario para el desempeo de sus
funciones, mientras que el 63% est en desacuerdo.
2.1.4 Sobre Formacin y capacitaciones
72
Grfica 15. Capacitaciones

Para satisfacer los criterios de calidad, variedad, personalizacin, conveniencia y
puntualidad es necesario que la fuerza laboral est ms que slo tcnicamente
capacitada, se requiere que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas
relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de
puesto en puesto.
La capacitacin es un medio para mejorar la competitividad de las empresas, sin
embargo en Transandon el 82% de empleados no ha recibido el proceso de
induccin y capacitacin para el desempeo del cargo y el 92% consideran que
las capacitaciones recibidas no satisfacen sus necesidades, como puede
observarse en la grfica.
73
Grfica 16. Pertinencia de las capacitaciones
La capacitacin es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y

prcticos que mejoran el desempeo de un empleado existente en sus tareas
laborales, es un procedimiento fundamental para la productividad de la Empresa,
es la respuesta a la necesidad que tienen las Empresas de contar con personal
calificado y productivo.
Y dado que la Capacitacin contribuye con el desarrollo personal y profesional de
los individuos, el 8% de los trabajadores que respondieron la encuesta estn de
acuerdo que los conocimientos adquiridos son coherentes con las tareas que les
corresponde realizar, no as el 92% restante que sugieren a las directivas de la
empresa que se les capacite en temas que se tratan al interior de la organizacin
para poder aprender y poner en prctica los conocimientos adquiridos.
74
Grfica 17. Importancia de las capacitaciones

En la grfica 17 el 100% de empleados consideran que las capacitaciones son de
vital importancia dado que los programas de aprendizaje se convierten en grandes
agentes de cambio, favoreciendo el tejido humano que la conforma, al propender a
la tolerancia y el entendimiento mutuo, con la ayuda de mejores procesos de
informacin y comunicacin, lo que posibilita la conformacin de equipos de alto
rendimiento y autnomos, al fortalecer la colaboracin que en s misma implica
comprensin y conocimiento de las personas en la organizacin y despierta en los
individuos la voluntad de ser ms competentes, es decir impulsa en cada uno la
necesidad de desarrollar sus propias potencialidades.
Por medio de la formacin y capacitacin se puede crear o modificar actitudes
necesarias para el Sistema Integrado de Gestin, como el entusiasmo, la
disciplina, el compromiso, la creatividad, la responsabilidad, el sentido de
pertenencia, entre otros, es as como a travs de una estrategia pueden cumplirse
los objetivos por medio de esta, se refuerza o modifica una serie de destrezas,
habilidades, actitudes, y/o competencias que debe poseer para producir un
aumento en el potencial del personal.
75
2.2
RESULTADOS OBTENIDOS DE LA ENTREVISTA A LA GERENTE:
SNTESIS DE LA ENTREVISTA
La entrevista se ha enfocado bsicamente en la interpretacin de la Gestin del
Talento Humano, teniendo en cuenta aspectos muy importantes que permiten
diagnosticar la labor gerencial por parte de la Gerencia para as lograr concluir que
la empresa no posee estrategias que permitan un eficaz manejo del Talento
Humano dentro de ella.
Por otra parte de la empresa Transandon ha logrado obtener un lugar dentro del
mercado competitivo del sector en el departamento de Nario, fomentando una
filosofa y unos valores bsicos necesarios para conseguir los objetivos y metas
propuestas a final de cada periodo, metas que llevan al crecimiento y excelencia
en la prestacin del servicio.
Existe una mentalidad competitiva dentro de la empresa, lo que la hace asimilarse
a las dems del sector, teniendo en cuenta que uno de los factores ms
importantes es la rentabilidad, la cual no va de la mano con los dems como lo es
el Talento Humano, clave para que la productividad sea eficaz y as poder lograr
una competitividad alta y por ende la rentabilidad deseada por los accionistas.
En conclusin la Gestin del Talento Humano en la empresa de acuerdo a la
Gerente ha quedado estancada frente a las exigencias del mercado, centrndose
as en la administracin basada en la obtencin de rentabilidad sin integrar todos
los factores que intervienen dentro de la organizacin. En estas circunstancias y a
travs del apoyo al presente proyecto, lo que se pretende es atraer, capacitar,
desarrollar y retener personal idneo y calificado a la empresa, definiendo y
diseando cada puesto de manera que contribuya a las metas organizacionales de
la empresa Transandon S.A. del municipio de Pasto.
76
2.3
DISCUSIN DE RESULTADOS OBTENIDOS
En este apartado se analiza y contrasta con la teora los resultados obtenidos.

Teniendo en cuenta que el Clima Organizacional, es el conjunto de percepciones
compartidas por los empleados en la empresa acerca de su realidad laboral 43; se
puede decir que los trabajadores de la empresa de transportes Transandon,
percibieron el ambiente interno de la organizacin como dbil en la mayora de los
cargos.
As mismo y teniendo en cuenta que la satisfaccin 44 laboral es aquel estado
emocional positivo o placentero, resultante de la comparacin entre lo que la
persona desea o aspira y lo que obtiene en la realidad; se puede afirmar que los
empleados manifestaron el 6% de satisfaccin frente a la labor que desempean,
la cual se deriva de las reducidas condiciones de trabajo.
De las respuestas obtenidas a la encuesta realizada a empleados de Transandon
se puede inferir que los empleados manifestaron poco agrado en las facetas
evaluadas, es decir, que los empleados perciben su realidad laboral como poco
satisfactoria y si estn all es porque la falta de oportunidades en otras empresas
del sector de transporte no existen.
La poca satisfaccin laboral al interior de la empresa se da porque hace falta una
dependencia de gestin del talento humano, que procure aliviar en parte el dbil
conocimiento de las funciones realizadas, la baja participacin del empleado en la
toma de decisiones de tipo administrativo. La escasez de estmulos o incentivos
laborales, la falta de promocin o ascenso a la que aspiran algunos trabajadores,
adems falta establecer un proceso de administracin del talento humano en el
puesto de trabajo al momento de iniciar en la empresa, dado que no existen
tiempos de preparacin o adquisicin de nuevos conocimientos que pudiera
aportarles mejores salarios, entre otros.
Sin embargo, relacionando los resultados de Clima Organizacional y Satisfaccin
Laboral, se hall que la relacin entre estas dos variables es positiva moderada,
es decir que al aumentar la percepcin que tienen los empleados de su ambiente
de trabajo, aumenta la satisfaccin laboral. Este resultado nos permiti corroborar
lo planteado por la teora acerca de que la satisfaccin del empleado, se origina en
las percepciones que tiene este de su realidad laboral y por lo tanto dicha
satisfaccin es determinada en gran proporcin por el clima organizacional.
Para concluir se recomienda a la Gerencia de Transportes Transandon, el estudio
e implementacin del rea de Talento Humano con el fin de dirimir en parte la
actual situacin de sus empleados.
43 Toro, F. El clima organizacional. Perfil de empresas colombianas. Colombia. 2001
44 Garca Viamontes, D.: Satisfaccin Laboral. Una aproximacin terica, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, julio 2010, www.eumed.net/rev/cccss/09/dgv.htm
77
En relacin a la entrevista,
La Gerente, seora Guadalupe Rojas de Fajardo, ella reconoce que las
debilidades internas de la empresa s son en parte por la carencia de una
dependencia encargada de la gestin del Talento Humano y por tanto carece de
un Manual de Funciones que indique las directrices a seguir en cada actuar de la
organizacin.
En respuestas obtenidas se observa que la carencia del Manual de Funciones y
de un Manual de Procedimientos hace que la empresa y sus dirigentes no aborden
temas tan importantes como la Contratacin de Personal a travs de una
seleccin por competencias, el proceso de induccin hace en el camino y se
realiza en temas como valores corporativos y metas empresariales y muy pocas
veces en procedimientos para el desempeo de funciones.
.
De all en adelante, en los dems actuares de la empresa se pueden ver otras
debilidades como los contratos laborales que se pactan a trmino fijo con el
reconocimiento de las prestaciones de ley, como vacaciones, primas, cesantas y
dems.
En lo referente a las capacitaciones, manifiesta que se hacen ocasionalmente,
pero que los empleados tienen toda la libertad y apoyo para emprender
conocimientos de manera particular.
En cuanto a los estmulos para los trabajadores, existen para aquellos ms
aventajados en sus labores, procurando as el esfuerzo constante en cada uno de
ellos, los estmulos consisten en bonificaciones y regalos en eventos especiales.
Para terminar, segn manifiestan los trabajadores, el clima laboral es bueno
porque se trabaja con entusiasmo, dando lo mejor de s; a una empresa que
ayuda a aliviar en parte la situacin de desempleo que hay en Colombia.
Es entonces cuando las empresas deben buscar que los intereses personales del
trabajador y de nuestros socios sean congruentes con los de la organizacin a
travs de la capacitacin constante, mejores condiciones de trabajo y lnea de
carrera. Promover la difusin permanente de las actividades de la empresa sus
metas, sus logros y tambin sus errores con el propsito de corregir y mejorar el
trabajo en equipo y la identificacin del trabajador con la empresa. La empresa
valora y reconoce la eficiencia y productividad de sus trabajadores as como su
dignidad personal, tomando las mejores decisiones al interior de ella.
2.4
ANALISIS DOFA
78
2.5
FORTALEZAS
Ubicacin estratgica
Empresa formal, consolidada y
confiable.
Buena publicidad.
Sistema de informacin adecuada.
Marco legal requerido.
Cobertura amplia de seguros.
Espacios amplios y apropiados.
Capacidad de endeudamiento.
Unidades de transporte propias.
Personal calificado.
Implantacin del Sistema Integral de
Riesgos.
Implantacin Primera Fase del
Sistema de Calidad.
Apoyo a eventos pblicos y privados
DEBILIDADES
Falta Manual de Funciones.
Alto ndice de cambio de personal.
Falta esmero en atencin al cliente.
No hay incentivos al personal.
Escasas
posibilidades
de
capacitacin del personal.
No se aprovechan las nuevas
tecnologas.
Poca renovacin de la flota de
buses.
Mal servicio de los conductores.
PROPUESTA:
79
OPORTUNIDADES
Aprovechar la experiencia para
crecer en nuevos mercados.
Convenios con agencias de viajes
tursticos.
Buena relacin con proveedores.
Fidelidad de los usuarios.
Implementar un software avanzado
que conecte a todas las agencias y
oficinas de la empresa.
Delivery: colocar el servicio directo
en el lugar de consumo (cliente
final).
AMENAZAS
Alta competencia en el rea.
Bajos precios de los competidores.
Aumento de precios en insumos
automotores.
Restricciones para compra de
vehculos usados.
Surgimiento de nuevas empresas.
Atraso en las salidas de los buses.
Muchas paradas en el transcurso
del viaje por alza de pasajeros sin
tiquete.
Desastres naturales.
2.5.1 Presentacin. Respondiendo a la necesidad de estructurar y consolidar el

desarrollo organizacional, la empresa de transportes Transandon presenta el
siguiente Manual de Funciones, el cual est encaminado al mejoramiento de la
eficiencia en las gestiones gerenciales, administrativas y operativas, que se
desarrollan al interior de la misma; adems el documento es una herramienta de
consulta que permite establecer claridad en las funciones desempeadas por cada
uno de los funcionarios vinculados a la Empresa. Es importante anotar, que la
informacin contenida en este Manual ha sido producida en funcin de las
necesidades de todo el personal y consecuente con la estructura organizacional y
puestos de trabajo. Su correspondencia con la realidad, permanencia y
actualizacin, debe ser tarea de cada uno de los empleados; en tal virtud, son los
trabajadores de Transandon los responsables de mantenerlo vigente y
actualizado e informar los cambios e inconsistencias, que se presenten en el
ejercicio de sus funciones.
2.5.2 Objetivo. Contribuir al desarrollo de la misin, visin y valores corporativos de
la Empresa de Transportes Transandon, a partir de un enfoque sistmico, desde el
cual se pretende que con la definicin de los perfiles por competencia, la empresa
logre la eficiencia de su gestin.
2.5.3 Justificacin. El rea de talento humano para la empresa Transandon, se
justifica en el sentido de asegurar mayor eficiencia al interior de la misma y un
mejor bienestar laboral de sus empleados, ste, es un instrumento de trabajo que
contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus
actividades cotidianas y ha sido elaborado tcnicamente basados en los
respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento
de guas y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin
interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonoma propia e
independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios
de la empresa ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas apoyados
por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la
responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus
requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por
lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y
cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el perodo, los problemas
e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los
manuales sern evaluados permanentemente por los respectivos jefes para
garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestin.
2.5.4 Alcance. Este documento aplica a todo el personal vinculado laboralmente
a la Empresa de Transportes Transandon de la ciudad de San Juan de Pasto.
2.6
PROCESO METODOLGICO:
80
2.6.1 Misin, Visin y Valores Corporativos

Misin. Transandon, es una empresa dedicada a prestar servicio de transporte
pblico de pasajeros en la modalidad intermunicipal y servicio de encomiendas. Su
principal cliente interno es el asociado, quien provee el recurso operativo para
prestar dichos servicios y as satisfacer las necesidades de los usuarios, con un
excelente servicio basado en la calidad humana, seguridad, responsabilidad y
comodidad al viajar.
Visin. En cinco aos, ser una organizacin lder comprometida con la excelencia y
la calidad humana en el sector de Transporte Especial de pasajeros a nivel regional
y
departamental, mediante la implementacin de soluciones integrales e
innovadoras.
Valores corporativos:
Calidez: La calidez hace parte de nuestra esencia, esta no se aprende de un
texto, la motivamos a travs de vivencias y experiencias del da a da con
nuestros conductores y dems empleados. Lo que somos al interior de la empresa
es lo que finalmente transmitimos a nuestros usuarios.
Seguridad. Generamos tranquilidad al viajar, con nuestro parque automotor y el
calificado personal.
Responsabilidad. Valoramos la vida, somos conscientes de que transportamos
vidas humanas y de que trabajamos con personas. Somos responsables con los
usuarios, empleados, con el pas y el ambiente.
Honestidad. Somos ticos y transparentes, estas
fundamentales para el desarrollo de nuestras actividades.
son
herramientas
Trabajo en Equipo. Somos un equipo en el cual valoramos la funcin de cada

persona como aporte al logro de los objetivos comunes.
2.6.2 Estructura Orgnica Actual Empresa Transandon S. A.
81
ASAMBLEA DE SOCIOS
GERENTE GENERAL
SUBGERENTE
TESORERIA
CONTADOR
AUX. ADMINIS
JEFE DE
RODAMIENTO
SECRETARIA
CONDUCTORES
AUX. CONTABLE
TAQUILLEROS
2.6.3 Propuesta de estructura orgnica para empresa Transandon S. A.
ASAMBLEA 82
DE SOCIOS
GERENTE GENERAL
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
SUBGERENTE
TESORERIA
JEFE DE
PERSONAL
CONTADOR
SECRETARIA
AUXILIAR
CONTABLE
TAQUILLEROS
REVISOR
FISCAL
DESPACHADOR
TAQUILLERO
AGENCISTA
COMERCIAL
JEFE DE
RODAMIENTO
ENCOMIENDAS
CONDUCTORES
SERVICIOS
GENERALES
2.6.4 Modelo de Indicadores para el talento humano, empresa Transandon
83
Con el fin de medir el xito en el cumplimiento de los objetivos propuestos por la

empresa Transandon, y en consecuencia realizar las comparaciones necesarias
mes a mes, identificando de forma oportuna las desviaciones en el cumplimiento
de los objetivos, as como implementando planes de accin que contribuyan a la
correccin de tales desviaciones; se realiza el modelo de indicadores a seguir:
Modelo de Indicadores para Recursos Humanos
Nmero de Candidatos por cargo
Tiempo promedio para cubrir una vacante de acuerdo al tipo de cargo
Costo promedio de los procesos de seleccin segn el cargo
Seleccin
No de Empleados que aprobaron la evaluacin del periodo de prueba

Empleados contratados en los ltimos XX meses
No de Empleados que superaron XX meses vinculados
Total de Empleados contratados en los ltimos XX meses.
No de Contratistas Vinculados
.
No Total de Colaboradores directos de la organizacin
Horas Colaborador = Total Horas de Capacitacin
Total Trabajadores
% Gastos por Trabajador= Total Gasto de Capacitacin
Total de Trabajadores
Capacitacin % del Presupuesto para la Formacin de los colaboradores

Promedio de Horas de capacitacin por colaborador
Promedio de Cursos de e-learning realizados por cada colaborador
% de cursos de e-learning aprobados por colaborador
Seguridad
Nmero de Accidentes por ao

84
ndice de Frecuencia de accidentes=

Nmero de accidentes x 1.000.000
Total de horas hombre de exposicin al riesgo
% de colaboradores con formacin en salud ocupacional
Costos incurridos en la prevencin de accidentes y enfermedades laborales.
Horas dejadas de trabajar por accidentes presentados
Evaluaciones a tiempo =
Nmero de evaluaciones de desempeo realizadas a tiempo
Total de Evaluaciones a realizar
% de colaboradores que excedieron su desempeo
Total de Colaboradores
% colaboradores que no cumplen con los niveles de desempeo
Total de Colaboradores
Evaluaciones
Productividad= Cumplimiento de resultados
de
Nmero de Colaboradores
Desempeo
Objetivos cumplidos
Total de metas establecidas
Comparativo entre el desempeo de los colaboradores directos vs. los

colaboradores de contratistas.
No de das de ausencia
(No de empleados * No das trabajados)
85
% de colaboradores retirados
Total de colaboradores vinculados
% Colaboradores despedidos
% de colaboradores retenidos
.
Total de Colaboradores que renunciaron
ndice de rotacin:
Rotacin
R = (A+D)/2X100
P
ndice de ausentismo:
No. de das/hombre perdido por inasistencia al trabajo
Promedio de trabajadores x das de trabajo
Total de horas/hombre perdido x 100
Total de horas/ x hombre trabajadas
Costo del retiro de un colaborador + costos de bsqueda de
candidatos + costos de formacin
Nmero de reclamaciones por errores en el pago
Total de trabajadores
Ingresos / No total de Empleados
Pago de
Nmina
Costos del rea de nmina

Total de Ingresos
Promedio de horas extras y pago de las mismas por persona.
Costo de presentaciones sociales
Bonificaciones pagadas
Total de ventas anuales
% de satisfaccin con los beneficios de la organizacin por niveles
Nivel de
Satisfaccin % de satisfaccin sobre la proyeccin, oportunidades y clima de la organizacin.
de los
colaboradore % de los colaboradores que se sienten orgullosos de laboral en la organizacin.
s
% de colaboradores satisfechos con la funcin ejercida por el lder del rea.
2.7
MANUAL DE FUNCIONES
86
2.7.1 Elementos del diseo de puestos:
Fuente: Diseo de puestos y Manuales de Organizacin y Funciones Universidad

Peruana de Ciencias Aplicadas.
2.7.2 Identificacin de Cargos

2.7.2.1 Gerente General
87
Descripcin del Cargo:

Nombre del Cargo: Gerente General
Departamento o rea:Administrativa
Nmero de Puestos: Uno (1)
Jefe Inmediato:
N/A
Jefe Supervisor:
Junta Directiva.
Personal a Cargo: Subgerente, Secretaria General, Contador, Contador,

Tesorero, Jefe de Rodamiento.
Objetivo. Planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades propias de la
empresa a corto, mediano y largo plazo. Establecer polticas para el buen
funcionamiento de todos los departamentos o reas de la empresa dentro de las
directrices fijadas por la Asamblea General de Accionistas y Junta Directiva.
Requisitos del puesto de trabajo:
Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Habilidades:
Actitudes y
aptitudes:
Profesional en el rea Administrativa y Financiera

Mnima de dos (2) aos de experiencia progresiva de carcter
administrativo/gerencial preferiblemente en el Sector de Transporte.
Conocimiento en Leyes, Normas y Estatutos que rigen en el
Sector de Transportes.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
Velocidad perceptiva.
Intelectuale Razonamiento inductivo.
s
Razonamiento deductivo.
Visualizacin espacial.
Memoria.
Conocimiento y buen uso de nuevas tecnologas
Fortaleza: tronco, dinmica, esttica, explosiva.
Flexibilidad: extendida y dinmica.
Fsicas:
Otros: coordinacin, equilibrio, estaminal,
Excelente presentacin personal.
Calidez y buena actitud para atender al usuario.
Buen manejo del personal a su cargo
Capacidad de liderazgo.
Servicio, compaerismo, colaboracin, tolerancia, flexibilidad y
respeto.
Alta capacidad de aprendizaje y adaptacin al cambio.
Sentido de pertenencia hacia la empresa.
88
Responsabilidad: Alta, dado que,
Debido a la naturaleza del cargo es de su deber tener total conocimiento de los

movimientos administrativos, financiero/contable y operativos de la empresa;
informacin altamente confidencial.
Debido a los informes que le son presentados por el ejercicio propio de la
empresa.
Debido al manejo y responsabilidad sobre todos los activos fijos de la empresa.
Con su firma se autoriza los desembolsos de cheques y dems transacciones
Bancarias.
Es responsable de las decisiones que se toman con respecto al uso,
administracin y distribucin de los dineros que ingresan a la Empresa.
Permanente relacin con los clientes, proveedores, gremios y dems entidades,
es indispensable tener un amplio conocimiento de la empresa y de todos los
sistemas que en esta operan.
Ejercer supervisin y control sobre todo el personal administrativo y operativo de
la empresa.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el

objeto social de la empresa.
Representar legalmente la sociedad ante los accionistas, ante terceros y ante toda
clase de autoridades del orden administrativo y jurisdiccional.
Autorizar con su firma todos los documentos pblicos o privados que deban
otorgase en desarrollo de las actividades sociales o en inters de la sociedad.
Cumplir y hacer cumplir las normas legales, estatutarias y reglamentarias vigentes
y ejecutar las decisiones tomadas por la Junta Directiva.
Hacer ajustes y/o aprobar el presupuesto presentado por el Contador.
Atender y solucionar quejas, reclamos e inquietudes que presente el cliente
interno y externo de la Empresa.
Aprobar y dar soporte financiero a las propuestas comerciales.
Efectuar estudios econmicos sobre ventas y ampliacin de operaciones.
Revisar y controlar los informes financieros y de impuestos que se presenten a
dependencias privadas y del Estado.
Asumir el liderazgo efectivo del programa de Salud Ocupacional y medio
ambiente.
Motivar al personal con cartas de reconocimiento e informar al personal de las
metas alcanzadas para lograr un excelente clima organizacional.
Desarrollar en conjunto con el Subgerente planes de trabajo para garantizar que
las polticas de la empresa se encuentran implantadas en todas las operaciones
de la prestacin de servicio de la Empresa.
Nombrar y remover los funcionarios bajo su dependencia, de acuerdo con las
leyes y normas que rigen el tipo de contratacin y de acuerdo a lo establecido por
la Asamblea General de Accionistas.
89
Las dems que le correspondan conforme al cdigo de comercio, las leyes y a los
estatutos de la Empresa.
Relacin del cargo:

Al interior de la Empresa: diariamente con:
Asamblea General de Accionistas. Rendir informes acerca de la gestin de la

empresa
Junta Directiva Informar acerca de la gestin de la empresa y el estado de la
misma. Toma de Decisiones. Presentar casos jurdicos
Subgerente. Coordinar las actividades administrativas y operativas de la
empresa
Contador. Coordinar ejercicio contable y financiero de la empresa.
Revisor Fiscal. Orientarse en la toma de decisiones que estn acorde con las
normas y reglas que rigen el buen funcionamiento de la empresa.
Tesorero. Autorizar pagos por diferentes conceptos propios del ejercicio de la
empresa
Secretaria General. Coordinar actividades para el buen funcionamiento de la
empresa
Todo el personal. Gestionar y coordinar el buen desarrollo de sus actividades
orientadas al buen funcionamiento de la empresa.
Al exterior de la Empresa: diariamente con:
Ministerio de Transporte. Relacionado con la habilitacin para el ejercicio de

las actividades propias de la Empresa
Conocer nuevas disposiciones legales y normativas que rigen al sector de
Transportes.
Superintendencia de Puertos y Transporte. Mantener actualizado el estado
de la empresa, todo lo referente a sanciones y nuevos decretos.
Afiliados. Suministrar informacin relacionada con la gestin de la empresa.
Dar a conocer rutas y horarios y Atender Peticiones, Quejas y Reclamos
Socios. Rendir informes del estado de la empresa.
2.7.2.2 Subgerente
Nombre del Cargo: Subgerente
90

Jefe Inmediato:
Gerente General
Jefe Supervisor:
Junta Directiva
Personal a Cargo: Tesorero, Secretaria General, Jefe Rodamiento, despachadores,

Taquilleros, Conductores y Auxiliar Administrativo
Objetivo. Planear, organizar, dirigir y controlar todos los procesos del rea
Operativa de la Empresa; garantizar efectividad en la prestacin de los servicios y
la satisfaccin del cliente bajo la supervisin de Gerencia y Junta Directiva.
Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Habilidades:
Actitudes y
aptitudes:
Administracin de Empresas, Ingeniera Industrial; Carreras afines

con Gestin Empresarial.
Mnima de dos (2) aos de experiencia progresiva en gestin
empresarial, administrativa y/o Gerencial.
Excelente manejo de office y software propio de la empresa.
Tener conocimiento del sector de Transporte
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Memoria.
Fsicas:
respeto.
Responsabilidad: alta, dado que,
91
Debido a la naturaleza de su cargo; conoce todos los movimientos de la

empresa, tanto operativos como administrativos
Media, maneja registros de multas y sanciones por infracciones de trnsito.
Redaccin y registro de Memorandos al personal operativo.
Sobre el equipo informtico, ya que este contiene el software propio de la
empresa para los respectivos movimientos.
La naturaleza de su cargo no requiere de manejo de dinero.
Brindar asesoramiento y soporte a la Gerencia en temas administrativo/
operativo.
Funciones:
Vigilar y valorar las funciones del personal del rea Operativa de la Empresa.
Verificar el buen funcionamiento del parque automotor.
Controlar que se realice un buen proceso de documentacin y hojas de vida de
cada uno de los conductores.
Velar por el cumplimiento de normas de higiene y seguridad que rigen para los
conductores.
Fomentar, dirigir y realizar Capacitaciones para el personal Operativo.
Supervisar que la documentacin de los vehculos y conductores estn en regla.
Fomentar proyectos de estudios tcnicos operativos para la apertura de nuevas
rutas y servicios.
Coordinar el buen funcionamiento y manejo de las diferentes agencias.
Control del personal operativo supervisando el cumplimiento de los reglamentos
establecidos por la empresa.
Verificar el cumplimiento de lo ordenado por el Jefe de Rodamiento
Verificar en la pgina web https://www.simit.org.co// el estado de los diferentes
vehculos y reportar a Secretaria General para su correspondiente informe y
sancin.
Ser mediador entre empleados del rea operativa y usuarios en conflictos que se
presenten a causa de la prestacin del servicio.
Las dems funciones que le sean asignadas por el superior inmediato que estn
de acuerdo con el carcter y naturaleza del cargo.
Relacin del cargo:

Junta Directiva. Informe acerca de la actividad operativa de la empresa y

reporte de posibles servicios para mejorar la utilidad de la empresa
Gerente. Coordinar actividades operativas y presentacin de informes acerca
de los problemas operativos y formular posibles soluciones
Jefe de Rodamiento. Planear y coordinar el ejercicio operativo de la empresa
92
Secretaria. Recepcin y entrega de documentacin, programacin de

reuniones con el personal operativo y/o administrativo
Departamento Contable. Reporte los Estados de Cuentas de los diferentes
vehculos afiliados.
Auxiliar Administrativo 2. Diligenciar tarjetas de operacin, gestiones
bancarias, gubernamentales, etc.
Gerentes de otras empresas de la misma razn social. Coordinar la funcin

de los servicios y la solucin de problemas asociados
Ministerio de Transporte, Transito, Polica de Carreteras, Alcaldas

(Municipios). Reporte de informacin operativa y solucin de problemas.
Usuarios. Ofertar los servicios que presenta la empresa
2.7.2.3 Tesorero
Nombre del Cargo: Tesorero
Departamento o rea:Financiero y Contable
93
Jefe Inmediato:
Gerente General
Jefe Supervisor:
Gerente General
Personal a Cargo: N/A

Objetivo. Velar y atesorar los dineros de la empresa tanto ingresos como egresos.
Cumplir con las obligaciones bancarias, fiscales y parafiscales
Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Ttulo universitario en reas econmicas o administrativas o

tecnlogo en Administracin Financiera.
Mnima de tres (3) aos en cargos similares
Excelente manejo de office y software propio de la empresa
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Habilidades:
Memoria.
Fsicas:
Actitudes y
aptitudes:
respeto.
Responsabilidad: alta, dado que,
Debido a la naturaleza de su cargo puesto que maneja toda la informacin

contable de la empresa como los ingresos y egresos, etc.
Por el registro de recaudos y movimientos contables en el software propio de
la empresa.
Por el manejo de cheques, comprobantes de pagos, etc.
Por el desarrollo de informes complementarios solicitados para cada seccin.
94

empresa para los respectivos movimientos contables.
Porque bajo su custodia se encuentran bienes de valor de la empresa.
Debido a la naturaleza de su cargo puesto que bajo su manejo se encuentra
los dineros de la empresa y caja menor
Debido a los recaudos ocasionales con forme al ejercicio de la empresa.
Funciones:
Efectuar a travs del mensajero recaudos de cartera y la entrega de

documentacin y facturacin.
Suministrar recursos econmicos para gastos varios como tiquetes, hoteles,
viticos, entre otros.
Ejecutar pagos y recaudos por diferentes conceptos referente al ejercicio de la
empresa.
Controlar el archivo documental organizado y sistematizado.
Coordinar el desembolso de prstamos autorizados a los afiliados de la
empresa.
Recibir, grabar y procesar los recibos provisionales de caja
Realizar pagos previstos en efectivo con autorizacin del Gerente.
Recibir el dinero ya sea en efectivo o en consignacin, producto de las ventas
de los servicios prestados por la empresa y sus agencias, conjuntamente con
el movimiento diario, verificando su exactitud.
Mantener los dineros recaudados en custodia, ordenando oportunamente las
consignaciones diarias.
Solicitar la documentacin necesaria para garantizar veracidad de los ingresos
y egresos de la empresa.
Elaborar los cheques y efectuar los pagos, que previo el lleno de los requisitos
legales debe efectuar la empresa por concepto de bienes y servicios recibidos.
Entregar los cheques o efectuar pago en efectivo a los beneficiarios logrando
su identificacin y firma
Cancelar sueldos y prestaciones sociales a empleados de la empresa y a
conductores de buses afiliados de la empresa previo lleno de los requisitos
legales.
Efectuar el desembolso por concepto de pago de impuestos y aportes a
entidades prestadoras de salud, a administradoras de fondos de pensiones,
administradoras de riegos profesionales y a cajas de compensacin.
Manejar la caja menor, de acuerdo al reglamento establecido por la empresa.
Llevar registros y control de los ingresos de la empresa.
Elaborar el boletn de caja y bancos.
Presentar el estado de tesorera mensual, semestral y anual junto con las
relaciones de pago pendiente.
Revisar y efectuar los pagos financieros y caja menor de la sede principal y
agencias.
Realizar arqueos permanentes de caja en presencia del Revisor Fiscal.
95
Cancelar los valores por concepto de producido mensualmente a contratistas y

a propietarios de vehculos afiliados.
Cancelar anticipos que se autoricen a empleados de la empresa y a
conductores de los vehculos afiliados a la empresa.
Mantener en custodia los documentos de valores que posee la empresa.
Manejo de la clave del Banco para el pago de Planilla Integral a travs de
Internet, segn la normatividad.
Recibir dineros por servicio de expresos y cancelar los viajes a los afiliados
segn relacin que enve el Jefe de Rodamiento.
Las dems funciones que le sean asignadas por el superior inmediato que
estn de acuerdo con el carcter y naturaleza del cargo.
Relacin del cargo:

Gerente. Coordinar actividades contables de la empresa y autorizaciones de

pagos.
Contador. Coordinar pagos de facturas, nmina, etc.
Auxiliar Administrativo 2. Asegurar el pago de las obligaciones bancarias,

prestaciones sociales, obligaciones tributarias etc., y entrega de
documentacin a la diferentes entidades bancarias, proveedores, etc.
Bancos. Para coordinar desembolsos de cheques, pago de nmina, etc.
Afiliados. Pago y recaudo de dineros por diferentes conceptos conforme al

ejercicio de la empresa.
2.7.2.4 Contador
Nombre del Cargo: Contador
Departamento o rea:Financiera y Contable
96
Nmero de Puestos: 1
Jefe Inmediato:
Gerente General
Jefe Supervisor:
Gerente General
Personal a Cargo: Auxiliar Contable y Administrativo

Objetivo. Planificar, dirigir, supervisar y ejecutar con forme a las normas vigentes la
eficiente y oportuna administracin de los recursos financieros de la empresa, gestin
presupuestal contable y de pagadura para el correcto funcionamiento de la misma.
Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Habilidades:
Actitudes y
aptitudes:
Contador Pblico Titulado, con Matrcula Profesional Vigente y

certificado de antecedentes disciplinarios expedido por la Junta
Central de Contadores vigente.
Mnima de tres (3) aos en cargos similares.
Excelente manejo de programas contables y software propio de la
empresa.
Excelente manejo de office.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Memoria.
Fsicas:
respeto.

97
Debido a la naturaleza de su cargo por el manejo de la informacin confidencial

de la empresa.
Por el manejo de los Estados financieros y contables de la empresa.
Por el registro de recaudos y movimientos contables en el software propio de la
empresa.
Por el registro de informes sobre los Estados contables y Financieros de la
empresa.
Por el desarrollo de informes complementarios solicitados para cada seccin.
La naturaleza de su cargo no requiere de manejo de dinero.
Brindar asesoramiento y soporte a la Gerencia en temas administrativo/contable.
Funciones:
Elaborar el presupuesto de ingresos y egresos y someterlos a la aprobacin de

Gerencia.
Planificar el desarrollo del ejercicio financiero y contable de la empresa.
Dirigir y coordinar lo referente a contabilidad, tesorera, facturacin y cuentas por
pagar de la empresa.
Realizar la consolidacin y presentacin de los estados financieros de la empresa
en los perodos que legalmente se hayan fijado.
Supervisar todas las actividades contables y financieras para lograr un oportuno y
adecuado registro de todas las transacciones que se desarrollen en la empresa.
Anlisis de las variaciones entre el presupuesto de recaudos mensuales, contra el
real, de acuerdo con los soportes y registros respectivos
Coordinar el pago de Nmina, Prestaciones Sociales y Parafiscales.
Elaborar las Declaraciones de Renta y Patrimonio en los plazos establecidos por
la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales.
Diligenciar ante la Cmara de Comercio la renovacin del Matricula Mercantil
Estudiar y sugerir a Gerencia las reformas del sistema contable que respondan
ms eficazmente a los objetivos de registro, control e informacin.
Ejecutar el sistema contable segn las normas establecidas.
Coordinar, controlar, supervisar y evaluar las labores de los funcionarios bajo su
inmediata dependencia.
Certificar los Estados Financieros de la empresa.
Llevar al da los libros de contabilidad oficial y auxiliar, efectuar anlisis financiero
y proponer soluciones que orienten la gestin econmica financiera de la
empresa.
Contabilidad saneada y actualizada
Emitir toda clase de facturas.
Asistir a las reuniones de Junta Directiva y participar activamente en ellas.
98
Relacin del cargo:

Junta Directiva. Informe sobre el Estado Contable y Financiero de la empresa

Gerente. Coordinar actividades contables de la empresa y toma de decisiones
Auxiliares. Planear y coordinar el ejercicio contable de la empresa
Tesorero. Coordinar el ejercicio contable de la empresa.
Revisor Fiscal. Coordinar el ejercicio contable de la empresa de acuerdo con
las leyes y normas establecidas.
Bancos. Para coordinar servicios y la entrega de informacin financiera y

contable.
Ministerio de Transporte. Reporte de informacin financiera y contable.
Afiliados. Reporte de estados de cuenta.
Proveedores. Coordinar y aprobar el pago de facturas causadas por la prestacin
de un servicio.

Nombre del Cargo: Auxiliar Administrativo 1
99
Jefe Inmediato:
Contador
Jefe Supervisor:
Gerente General

Objetivo. Realizar actividades de apoyo administrativo y contable con el objeto de
facilitar el flujo de informacin para su posterior anlisis.
Auxiliar contable del SENA o Tecnlogo en administracin
financiera.
Mnima de un (1) ao en experiencia progresiva de carcter
Experiencia:
operativo en gestin administrativo/financiera.
Conocimientos Excelente manejo de herramientas informticas, manejo de office
:
y software propio de la empresa
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Habilidades:
Memoria.
Fsicas:
Actitudes y
aptitudes:
respeto.
Educacin:
Debido a la naturaleza del cargo ya que maneja la nomina del personal

operativo.
Por el manejo de cuentas y estados de vehculos afiliados y agencias
empresa y el registro de informes de Estados de Cuenta de la empresa.
100
Por la digitacin de nmina y producidos.

Responsabilidad baja porque:
El cargo no requiere de manejo de dineros.
Brindar asesoramiento a los afilados y conductores acerca de sus obligaciones y
sus derechos dentro de la empresa.
Funciones:
Recopilar y mantener actualizados los registros de carcter tcnico administrativo y

financiero.
Orientar al cliente y suministrar la informacin que les sea solicitada.
Elaboracin de contratos para la vinculacin de los conductores.
Atender personal y telefnicamente al cliente interno y externo.
Realizar el registro de planillas y cuadre de producidos.
Realizar el cargo y descargo de cuentas de los vehculos afiliados
Realizar conciliaciones de cuentas de vehculos.
Entregar Estados de Cuentas
Diligenciar y entregar Paz y Salvos
Digitar la nmina operativa para su posterior pago.
Diligencia los formularios pertinentes para las afiliaciones de Seguridad Social y Cajas
de Compensacin Familiar de Conductores.
Elaborar el cuadro de control de agencias con base al movimiento mensual.
Proporcionar a los directivos de la empresa, cuando lo soliciten los informes que le
sern requeridos.
Informar a los afiliados o propietarios de la empresa, sobre el estado del extracto
correspondiente a cada vehculo.
Velar porque el archivo de la seccin se encuentre debidamente actualizado y
ordenado.
Recepcin de documentos para vinculacin de conductores de los vehculos afiliados a
la empresa.
Realizar las afiliaciones concernientes a Seguridad Social.
Las dems funciones que le sean asignadas por el superior inmediato que estn de
acuerdo con el carcter y naturaleza del cargo
Relacin del cargo:

Contador. Para realizar conciliaciones.

Auxiliar Contable. Para la entrega de registros de nmina y estados de cuentas
de los vehculos.
101
Revisor Fiscal. Para la revisin de las actividades contables para que estn de
acuerdo con las leyes y normas establecidas
Secretaria. Para coordinar documentacin requerida para los estados de los
vehculos como Memorandos, Comparendos, Re-afiliaciones, etc.
Auxiliar administrativo. Para coordinar actividades como: revisin de papelera
en las diferentes agencias, estados de cuentas, etc.
Afiliados. Para suministrar informes de estados de cuentas y dems

informacin requerida.
Agencias Comerciales. Para la revisin de cuentas y Cuadre de Cajas.
Conductores. Para realizar las afiliaciones y documentacin respectiva.
Entidades encargadas de prestar servicios de seguridad social. Para
coordinar afiliaciones y pago de Seguridad Social del personal operativo

Nombre del Cargo: Auxiliar Administrativo 2
Departamento o rea:Administrativo
102
Jefe Inmediato:
N/A
Jefe Supervisor:
Gerente General

Objetivo. Realizar actividades de apoyo administrativo, velar por la oportuna entrega
de correspondencia interna y externa de la empresa; as mismo toda actividad que le
sea asignada para el servicio y funcionamiento de la empresa.
Educacin:
Experiencia:
Ttulo de Bachiller
Mnima de seis (6) meses en cargos similares.
Habilidad para el manejo bsico de herramientas informticas.
Conocimientos
Tener PASE de Conduccin y contar con un vehculo (Carro y/o
:
Moto).
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Habilidades:
Memoria.
Fsicas:
Actitudes y
aptitudes:
respeto.
Puesto que tiene conocimiento de pagos que se deben realizar en Bancos o

proveedores.
Por el registro de recaudos y planillas de las diferentes agencias
Por la manipulacin de documentacin que est bajo su cargo para su
posterior entrega.
Por el registro de tiquetes y planilla de la agencia principal.
103
Por la manipulacin de Ttulos Valores como Cheques, consignaciones, etc.

Sobre el equipo informtico suministrado por la empresa para el desarrollo de
sus actividades.
Puesto que por autorizacin de Gerencia realiza compras para el ejercicio de la
empresa.
Por los recaudos ocasionales en la agencia principal (Pasto).
Porque debe realizar pagos en Bancos, Proveedores y otras entidades
comprometidas con la empresa.
Porque debe mantener al da papelera y documentacin de las oficinas y
agencias de la empresa.
Debe conducir con cuidado y responsabilidad cumpliendo con las leyes y
normas.
Funciones:
Entrega oportuna de documentacin a los diferentes clientes de la empresa.

Entrega de papelera, elementos de oficina, etc. a las diferentes agencias para asegurar
el buen funcionamiento de las mismas.
Realizar el arqueo de taquilla en la agencia principal (Pasto).
Recoger oportunamente documentos y dems artculos segn instrucciones.
Realizar los respectivos pagos de la empresa
Buen uso y manipulacin de los documentos y objetos de la empresa.
Realizar compras que sean autorizadas por Gerencia.
Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.
Realizar pedidos de papelera para su posterior entrega.
Las dems funciones que le sean asignadas que estn de acuerdo con el carcter y
naturaleza del cargo.
Relacin del cargo:

Tesorero. Para la recepcin y entrega de documentos, ttulos valores y efectivo

para hacer efectivos los pagos correspondientes al ejercicio de la empresa.
Gerencia, Secretaria, Contador y Revisor Fiscal y Auxiliar Contable. Para la

recepcin y entrega de documentos.
Auxiliar administrativo. Para coordinar actividades como: revisin de papelera

en las diferentes agencias, estados de cuentas, etc.
Bancos. Para realizar Pagos y entrega de documentacin requerida por la

entidad.
104
Ministerio de transporte. Para reclamar Consignaciones para mantener en

regla el funcionamiento de la empresa. Entrega y recepcin de documentacin.
Cmara de Comercio. Para realizar los pagos respectivos para obtener los
Certificados.
Entrega y recepcin de documentacin.
Proveedores. Para realizar pedidos de papelera, elementos de oficina, etc.
Entidades encargadas de prestar servicios de Seguridad Social. Para la
entrega de documentos y pago de los servicios para hacer efectiva las
afiliaciones del personal de la empresa.
2.7.2.7 Auxiliar Contable

Nombre del Cargo: Auxiliar Contable
105
Jefe Inmediato:
Contador
Jefe Supervisor:
Gerente General

Objetivo. Realizar actividades de apoyo en el ejercicio contable y financiero;
revisando, clasificando y registrando documentos a fin de mantener actualizados los
movimientos contables que se realizan en la empresa.
Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Auxiliar contable del SENA o Tecnlogo en administracin financiera.

operativo en el rea contable.
Excelente manejo de office y software propio de la empresa.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Habilidades:
Memoria.
Fsicas:
Actitudes y
aptitudes:
Servicio, compaerismo, colaboracin, tolerancia, flexibilidad y respeto.
Porque la naturaleza de su cargo requiere de manejo de informacin

confidencial como estados de cuentas, producidos por el ejercicio propio de la
empresa, etc.
Alta, por el manejo de nmina administrativa y operativa.
empresa.
Por el manejo y actualizacin de archivos y documentacin contable como
consignaciones, declaraciones tributarias, etc.
106
Por informes contables que se tienen que presentar por concepto de ingresos y
egresos propios de la actividad de la empresa.
Bajo, su cargo no requiere de manejo de ningn tipo de dineros.
Brindar soporte al contador de la nmina administrativa y operativa.
Asesorar y aclarar dudas al cliente interno y externo.
Funciones:
Ejecuta el desarrollo del ejercicio financiero y contable de la empresa.

Elaborar producidos para el pago de afiliados.
Entregar informe financiero y de reposicin ante el Ministerio de Transporte
Elaborar la nmina administrativa y operativa de la empresa.
Elaborar una relacin de deudores, para realizar los descuentos
correspondientes de nmina.
Elaborar el informe del fondo de reposicin del parque automotor para
presentar al Ministerio de Transporte.
Registro en el sistema contable Recibos de Caja, Consignaciones, etc.
Elaborar pago de Retencin en la Fuente y otros impuestos.
Ejecutar el sistema contable segn las normas establecidas.
Realizar la liquidacin de las prestaciones sociales y riesgos profesionales del
personal administrativo y operativo.
Presentar Planilla Integral a travs de Internet.
Proporcionar a los directivos de la empresa, cuando lo soliciten los informes
que le sern requeridos.
Elaborar conciliaciones bancarias y de caja.
Velar porque el archivo de la seccin se encuentre debidamente actualizado y
ordenado.
Llevar actualizado los libros auxiliares que le sean autorizados por el contador.
Imprimir los comprobantes de contabilidad, y entregarlos al Contador para su
revisin.
Manejo de libros auxiliares de registro de cuentas por cobrar de vehculos
afiliados a la empresa.
Conciliacin de balances contables con libros auxiliares.
estn de acuerdo con el carcter y naturaleza del cargo
Relacin del cargo:

Contador, Revisor Fiscal. Supervisin y aprobacin de actividades contables.
107
Auxiliar administrativo. Recepcin de informacin para su posterior registro y

anlisis.
Tesorero. Legalizar pagos y recaudos de los afiliados, socios, conductores, etc.
Afiliados. Recepcin de pagos por diferentes conceptos como administracin,

seguridad social, etc.
2.7.2.8 Revisor Fiscal

Nombre del Cargo: Revisor Fiscal
108
Jefe Inmediato:
N/A
Jefe Supervisor:
Asamblea General de Accionistas

Objetivo. Velar por el cumplimiento de las Leyes, Estatutos Sociales y Decisiones de
la Asamblea y Junta Directiva, encaminada a la custodia y buen manejo, justo y
equitativo de los recursos de la empresa.
Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Habilidades:
Actitudes y
aptitudes:
Contador Pblico Titulado, con Matrcula Profesional Vigente y

certificado de antecedentes disciplinarios expedido por la Junta
Central de Contadores vigente.
Mnima de dos (2) aos de experiencia progresiva de carcter
operativo en cargos de revisora, interventora de cuentas y/o
auditorias.
Excelente manejo de programas contables y software propio de la
empresa.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Memoria.
Fsicas:
respeto.
Debido a la naturaleza de su cargo puesto que conoce los estados financieros

de la empresa y los movimientos contables de la empresa.
109
Puesto que debe llevar un registro constante de: dictamen de los Estados
Financieros.
Atestaciones para certificar la autenticidad de las declaraciones realizadas por
los funcionarios.
Reportes de actividades de fiscalizacin.
Observaciones a errores, irregularidades, fraudes, actos ilegales, deficiencias
significativas, con sus respectivas recomendaciones.
Informes finales al cierre del perodo contable.
Sobre el equipo informtico y de oficina suministrado por la empresa para el
adecuado desarrollo de sus actividades.
La naturaleza de su cargo no requiere de manejo de dineros.
Brindar asesoramiento a la Asamblea General de Accionistas, Junta Directiva y
Gerencia para la toma de decisiones administrativo/ financieras.
Asegurar que sus reportes contengan informacin verdica.
Mantener actualizado en las leyes, estatutos y dems normas rigen sus
funciones y las de la organizacin.
Funciones:
De conformidad con lo establecido en los artculos 207 y 209 del Cdigo de
Comercio, las principales funciones de la Revisora Fiscal son:
Cerciorarse de que las operaciones que se celebren o cumplan por cuenta de

la sociedad se ajustan a las prescripciones de los estatutos, a las decisiones
de la asamblea general y de la junta directiva; ello conlleva el seguimiento y
anlisis sobre las transacciones que realiza la sociedad, dentro del mbito de
su competencia profesional asegurndose que cumplan con las normas
estatutarias y las decisiones de los rganos societarios competentes.
Dar oportuna cuenta, por escrito, a la asamblea o junta de socios, a la junta

directiva o al gerente, segn los casos, de las irregularidades que ocurran en el
funcionamiento de la sociedad y en el desarrollo de sus negocios; lo anterior
implica que el Revisor Fiscal presente por escrito y ante quien ostente
legalmente la facultad para adoptar las decisiones preventivas o correctivas
que sean del caso, evaluaciones y recomendaciones encaminadas a evitar que
los administradores u otros funcionarios del ente fiscalizador incurran o
persistan en actos irregulares, ilcitos o que contraren las rdenes de los
rganos sociales superiores.
Para cumplir con tal fin, sus informes, recomendaciones y actuaciones en

general deben realizarse en la debida oportunidad. A manera de ejemplo, entre
las irregularidades que deben denunciarse, se encuentran las siguientes:
I. Abusos de sus rganos de direccin o administracin, que impliquen
desconocimiento de los derechos de los asociados o violacin grave o
reiterada de las normas legales o estatutarias;
110
II. Suministro al pblico, a la Superintendencia o a cualquier organismo

estatal, de informacin que no se ajuste a la realidad;
III. No llevar contabilidad o los libros de acuerdo con la ley o con los principios
contables generalmente aceptados;
IV. Realizacin de operaciones no comprendidas en su objeto social.
Colaborar con las entidades gubernamentales que ejerzan la inspeccin,

vigilancia o control de las compaas, y rendirles los informes a que haya lugar
o le sean solicitados; este deber de colaboracin tiene su fundamento en la
importancia de las funciones asignadas al Revisor Fiscal, las cuales
trascienden el mbito privado y el mero inters de la persona jurdica y sus
asociados, teniendo relevancia en el mbito social e incidencia en el orden
pblico econmico, especialmente para el caso de las entidades vigiladas o
controladas por esta Superintendencia. En desarrollo de lo anterior, le
corresponde al Revisor Fiscal dar su apoyo a las entidades de supervisin,
cuando stas lo requieran, dentro del mbito de su competencia, en la forma y
con la oportunidad que le sea requerido.
Velar porque se lleven regularmente la contabilidad de la sociedad y las actas

de las reuniones de la asamblea, de la junta de socios y de la junta directiva, y
porque se conserven debidamente la correspondencia de la sociedad y los
comprobantes de las cuentas, impartiendo las instrucciones necesarias para
tales fines. Esta funcin obliga a la verificacin respecto de los criterios y
procedimientos utilizados para llevar la contabilidad de la sociedad; la
inspeccin sobre el manejo de libros de contabilidad, los libros de actas, los
documentos contables y archivos relacionados, para asegurarse que los
registros hechos sean correctos y cumplan todos los requisitos establecidos
por las normas aplicables, de manera que pueda verificar que se conservan
adecuadamente los documentos de soporte de los hechos econmicos, de los
derechos y de las obligaciones de la empresa, los cuales constituyen
fundamento de la informacin contable de la misma.
Inspeccionar asiduamente los bienes de la sociedad y procurar que se tomen

oportunamente las medidas de conservacin o seguridad de los mismos y de
los que ella tenga en custodia a cualquier otro ttulo. Para cumplir en forma
adecuada esta funcin, el Revisor Fiscal debe comprobar que existen y son
adecuadas las medidas de control para la proteccin del patrimonio social, con
el propsito de verificar su conservacin y mantenimiento, mediante
comprobaciones peridicas respecto de la existencia de los activos, as como
de su debida proteccin, capacidad de uso o recuperacin, incluyendo en su
anlisis no slo factores fsicos sino tambin jurdicos y econmicos.
Impartir las instrucciones, practicar las inspecciones y solicitar los informes que
sean necesarios para establecer un control permanente sobre los valores
111
sociales. Como resultado de la gestin realizada, de conformidad con la

funcin mencionada en el numeral anterior, en ejercicio de esta funcin,
cuando el Revisor Fiscal encuentre deficiencias en cuanto a las medidas
seguidas por la Administracin para el manejo y control de los bienes sociales,
debe hacer las recomendaciones que resulten pertinentes para mejorar la
efectividad y eficacia del control sobre los bienes y valores sociales, sus
mtodos y procedimientos. Adicionalmente, deber hacer seguimiento respecto
de la valoracin y medidas adoptadas por parte de los administradores frente a
estas recomendaciones, de lo cual deber dejar constancia por escrito.
Autorizar con su firma cualquier balance que se haga, con su dictamen o

informe correspondiente. Esta funcin conlleva la expresin del juicio
profesional del Revisor Fiscal sobre la razonabilidad de los estados financieros.
la imparcialidad y objetividad de su juicio.
Es preciso anotar que para cumplir cabalmente con esta labor, el revisor fiscal
debe gozar de plena independencia, garantizando.
Convocar a la asamblea o a la junta de socios a reuniones extraordinarias

cuando lo juzgue necesario.
Cumplir las dems atribuciones que le sealen las leyes o los estatutos y las
que, siendo compatibles con las anteriores, le encomiende la asamblea o junta
de socios. En relacin con la posibilidad de otorgar al Revisor Fiscal
atribuciones adicionales a las indicadas anteriormente, es pertinente sealar
que en todo caso stas deben ser acordes con la naturaleza de su funcin y
preservar su independencia, objetividad e imparcialidad, evitando situaciones
que puedan dar lugar a conflictos de inters.
Verificar si hay y son adecuadas las medidas de control interno, de

conservacin y custodia de los bienes de la sociedad o de terceros que estn
en poder de la compaa. En su anlisis el Revisor Fiscal debe evaluar si el
sistema de control interno de la entidad fiscalizada, promueve la eficiencia de
la misma, reduce los riesgos de prdidas de activos operacionales y
financieros; propicia la preparacin y difusin de informacin financiera de alta
calidad, que muestre los resultados de la administracin de los recursos del
ente econmico y los riesgos relevantes que la afectan, en forma tal que
resulte til para los usuarios de dicha informacin cuando tomen sus
decisiones econmicas
Relacin del cargo:

112
rea Financiera Contable. Coordinar, fiscalizar y aprobar los movimientos

contables de la empresa
rea Administrativa, Fiscalizar y aprobar las actividades Administrativas de la

empresa.
Socios Afiliados - Junta Directiva. Mantener informado acerca del estado

de la empresa.
DIAN. Reporte de estado de la empresa.

Entidades gubernamentales. Reporte de sta con la empresa.
2.7.2.9 Agencista Comercial

Nombre del Cargo: Agencista Comercial
Departamento o rea:Operativa
113
Jefe Inmediato:
Tesorero
Jefe Supervisor:
Gerente General
Personal a Cargo: Conductores

Objetivo. Planificar, dirigir, supervisar y ejecutar todas las actividades concernientes
al desarrollo operativo municipal de la empresa, velar por el buen funcionamiento del
parque automotor, promover y promocionar los diferentes servicios ofrecidos y
recaudar dineros por concepto de las actividades propias de la empresa.
Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Habilidades:
Actitudes y
aptitudes:
Bachiller Acadmico
Mnima de 6 meses en experiencia progresiva preferiblemente en
el sector de transporte
Manejo del software propio de la empresa para el registro de tiquetes.
Habilidades contables para el registro y manejo de dineros de la
empresa.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Memoria.
Conocimiento y uso de nuevas tecnologas.
Fsicas:
Buen manejo del personal a su cargo y Capacidad de liderazgo.
Conoce los estados de cuentas de la empresa por concepto de ventas de

tiquetes, aforos de mercancas, lo concerniente a la parte operativa (Fortalezas
y Debilidades) y otros servicios prestados.
114
Lleva el registro de toda la parte operativa de la empresa, planillas de

pasajeros, encomiendas, etc.
Diligencia y efecta las consignaciones del dinero recaudado por concepto de
prestacin de servicios y/o todo tipo de documento/soporte para conductores.
Maneja equipo informtico y de oficina suministrado por la empresa para el
Recauda dineros por concepto de venta de tiquetes, aforo de encomiendas y
otros servicios ofrecidos por la empresa.
Brinda asesoramiento y soporte al personal operativo y Gerencia.
Ofrece estrategias de mercadeo, apoyado en las inconformidades e
inquietudes del usuario.
Funciones:
Promover y promocionar el servicio de la empresa.

Realizar el despacho de vehculos para cumplir con la ruta y horarios establecidos.
Solicitar oportunamente la papelera requerida para sus labores.
Ejecutar la venta de tiquetes para la prestacin del servicio de transporte a los
diferentes destinos ofrecidos por la empresa.
Facilitar y colaborar con las inspecciones del parque automotor, agencia y conductores
que realicen las entidades encargadas y/o Gerencia.
Recaudar los dineros por concepto de venta de pasajes y remesas, custodiar estos
valores y responsabilizarse de los dineros captados.
Mantener constate contacto con la oficina principal de la empresa y las agencias para
coordinar los servicios ofrecidos.
Elaborar informes mensuales de planillas y tiquetes de acuerdo con el movimiento de
pasajeros.
Elaborar salidas de viajes, control y despacho del vehculo a la hora establecida segn
el cronograma de la empresa.
Verificar que el vehculo de salida contenga todos los papeles reglamentarios en orden,
de igual forma verificar que el conductor se encuentre apto para desarrollar el viaje.
Enviar los informes a la oficina principal de acuerdo a los tiempos estipulados por
Gerencia.
Efectuar las consignaciones de los dineros recaudados por concepto de la prestacin
del servicio.
Custodiar los dineros de la empresa y otros valores.
Suministra al usuario las tarifas y horarios de despachos de vehculos.
Asegurar la buena manipulacin del equipaje del usuario, constatando que se le
coloquen las fichas a los equipajes y la entrega de la respectiva colilla.
Informar inmediatamente a la oficina en Pasto por la ocurrencia de un accidente o
cualquier otra anomala que surja en la agencia o con los automotores.
Informar a la oficina principal sobre la prdida de equipajes, en caso de obtener
encomiendas que no corresponde a la agencia enviarla a la oficina principal (Pasto).
Solucionar de forma oportuna los reclamos de los pasajeros o dirigirlos donde puede
ser posible resuelta su inquietud.
115
Reportar a Gerencia toda sugerencia e inquietud que formulen los usuarios referentes a
horarios, buses y retardos.
Recibir, aforar, planillar y entregar las encomiendas recibidas en la agencia; llevando un
registro y control de entrega del aforo
Revisar que el bus se mantenga limpio y ordenado para generar un ambiente apto y
cmodo al pasajero.
Las dems funciones que le sean asignadas por el superior inmediato que estn de
acuerdo con el carcter y naturaleza del cargo.
Relacin del cargo:

Despachador, Taquillero y Agencista Comercial. Coordinar horarios de salida
de buses y busetas y reporte de cualquier anomala que se presente.
Jefe de Rodamiento. Para conocer horarios, rutas y salidas de buses y
busetas, de igual forma reporte de anomalas que se presenten.
Tesorero. Para reportar consignaciones efectuadas por el recaudo de dineros
propios de la actividad de la empresa
Autoridades de Transito. Para conocer el estado de las rutas y permisos
establecidos para el rodamiento de los vehculos.
Oficinas de Servicios Pblicos. Para efectuar pagos de los servicios suministrados.
Usuarios. Para venta de tiquetes, aforo de mercancas, encomiendas.
Bancos. Para realizar las consignaciones pertinentes para el envi de los dineros
recaudados.
2.7.2.10 Encomiendas
Nombre del Cargo: Encomiendas
Jefe Inmediato:
Jefe de Rodamiento
116
Jefe Supervisor:
Gerente General

Objetivo. Realizar actividades de apoyo en el rea operativa recibiendo, clasificando
y registrando las encomiendas o envos que realiza el usuario para su posterior
despacho y entrega.
Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Habilidades:
Actitudes y
aptitudes:
Bsica Primaria y/o Bachiller Acadmico o Comercial.

Mnima de seis (6) mes en experiencia progresiva de carcter
operativo preferiblemente en el ejercicio de Envos.
Manejo del software propio de la empresa para el registro de
encomiendas
empresa.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Memoria.
Fsicas:
respeto.
Responsabilidad: Bsicas, dado que,
Porque debe tener conocimiento de los movimientos a nivel operativo en el rea

de envos de la empresa y manejar registros de las encomiendas o envos que
realizan los usuarios.
117
Debe diligenciar todo tipo de documento/soporte para mantener constante

control de los envos.
Debe cuidar de los envos o mercancas que quedan bajo su cargo antes del
despacho.
Debe operar equipo bsico de oficina.
Administracin de dineros por concepto de recaudos causados por los envos.
Servir de apoyo en los otros puestos cuando se requiera su accin.
Funciones:
Recibir, planillar y despachar los envos o encomiendas que llegan a taquilla

Registrar y aforar los envos o encomiendas.
Recaudar dineros por concepto de envos.
Diligenciar y realizar consignaciones del dinero recaudado.
Cumplir las normas y procedimientos establecidos por la empresa.
estn de acuerdo con el carcter y naturaleza del cargo
Relacin del cargo:

Tesorero. Reporte de consignaciones efectuadas por el recaudo de dineros

propios de la actividad de la empresa.
Despachador-Taquillero. Apoyar sus actividades cuando sea requerido
Conductores. Entrega de las Encomiendas y planilla de las mismas
Entidades Bancarias. Realizar las consignaciones pertinentes para el envi

de los dineros recaudados.
Usuarios. Prestar el servicio de envos que ofrece la empresa
2.7.2.11 Conductor de buses y busetas
Nombre del Cargo: Conductor de buses y busetas
Nmero de Puestos: 55
Jefe Inmediato:
Jefe de Rodamiento
Jefe Supervisor:
Subgerente
118

Objetivo. Coordinar, planificar y ejecutar el servicio de transporte de pasajeros,
encomiendas y mercancas; de acuerdo a las rutas y horarios establecidos por
Rodamiento.
Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Habilidades:
Actitudes y
aptitudes:

operativo preferiblemente en el sector de transporte de pasajeros.
Tener conocimiento del las rutas y ciudades a las que deber
desplazarse
Tener PASE de Quinta (5ta) categora.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Memoria.
Fsicas:
respeto.
Tiene conocimiento de los horarios y rutas a cumplir, establecidas por la empresa.

Lleva registro de planillas de los pasajeros, mercancas y encomiendas las
cuales debe transportar.
Sobre los elementos de dotacin suministrados por la empresa y el vehculo.
La naturaleza de su cargo no requiere de manejos de dinero puesto que taquilla
se encarga del recaudo de dineros por concepto de la prestacin del servicio.
Mantener estado de sobriedad al realizar los viajes
119
Velar por la seguridad de los pasajeros.

Mantener en buen estado el vehculo
Desarrollar los viajes cumpliendo con las normas y leyes de trnsito que rigen
el desplazamiento de los mismos.
Funciones:
Conducir el vehculo asignado de acuerdo a la programacin de rodamiento.

Mantener el constante mantenimiento preventivo y reparativo del vehculo.
Informar oportunamente de los daos que tenga el vehculo a fin de realizar los
relevos correspondientes.
Desarrollar las rutas establecidas de acuerdo a los horarios establecidos.
Entregar al propietario del vehculo copia de las planillas y los tiquetes.
Portar el uniforme de dotacin suministrado por la empresa.
No abandonar el puesto de trabajo sin la respectiva autorizacin.
Cumplir estrictamente con el horario establecido de trabajo.
Atender quejas y reclamos por parte de los pasajeros relacionados con el
servicio de transporte.
Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral
Mantener limpio y en orden el vehculo asignado, reportando cualquier anomala.
Relacin del cargo:

Subgerente. Para presentar quejas, reclamos e inquietudes

Jefe de Rodamiento. Para conocer las rutas y horarios establecidos
Despachador-Taquillero, Agencista Comercial. Para recibir turno de viaje,
planilla de pasajeros y encomiendas.
Autoridades de Transito. Conocer el estado de las rutas y permisos

establecidos para el rodamiento de los vehculos
Usuarios. Cumplir con el desplazamiento de los pasajeros segn rutas y

horarios establecidos.
120
2.7.2.12 Conductor de taxis y camionetas

Nombre del Cargo: Conductor de taxis y camionetas
Nmero de Puestos: 146
Jefe Inmediato:
Subgerente
Jefe Supervisor:
Gerente General

121
Objetivo. Coordinar, planificar y ejecutar el servicio de transporte de pasajeros,

encomiendas y mercancas.
Educacin:

Experiencia:
operativo preferiblemente en el sector de transporte de pasajeros.
Conocimientos Conocimiento de las rutas y ciudades a las que deber desplazarse
:
Tener PASE de Quinta (5ta) categora.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Habilidades:
Memoria.
Fsicas:
Actitudes y
aptitudes:
Tiene conocimiento de los horarios y rutas a cumplir, establecidas por la empresa.

Lleva registro de planillas de los pasajeros, mercancas y encomiendas.
Sobre los elementos de dotacin suministrados por la empresa y el vehculo.
La naturaleza de su cargo no requiere de manejos de dinero puesto que taquilla
se encarga del recaudo de dineros por concepto de la prestacin del servicio.
Mantener estado de sobriedad al realizar los viajes
Velar por la seguridad de los pasajeros.
Mantener en buen estado el vehculo
Desarrollar los viajes cumpliendo con las normas y leyes de trnsito que rigen
el desplazamiento de los mismos.
Funciones:
Realizar el desplazamiento de los pasajeros cumpliendo con las rutas establecida.

Mantener el constante mantenimiento preventivo y reparativo del vehculo.
122
Entregar al propietario del vehculo copia de las planillas y valor de los tiquetes.
Portar el uniforme de dotacin suministrado por la empresa.
No abandonar el puesto de trabajo sin la respectiva autorizacin.
Cumplir estrictamente con el horario establecido de trabajo.
Atender quejas y reclamos por parte de los pasajeros relacionados con el
servicio de transporte.
Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral
Mantener limpio y en orden el vehculo, reportando cualquier anomala.
Relacin del cargo:

Subgerente. Para presentar quejas, reclamos e inquietudes

Jefe de Rodamiento. Para conocer las rutas y horarios establecidos
Despachador-Taquillero, Agencista Comercial. Para recibir turno de viaje,
planilla de pasajeros y encomiendas.

Usuarios. Cumplir con el desplazamiento de los pasajeros segn rutas y

horarios establecidos.
2.7.2.13 Despachador - taquillero
Nombre del Cargo: Despachador Taquillero
Nmero de Puestos: ocho (8)
Jefe Inmediato:
Jefe de Rodamiento
Jefe Supervisor:
Subgerente
123
Objetivo. Dirigir, supervisar y ejecutar las actividades concernientes al desarrollo

operativo en sedes principales de la empresa, velar por el buen funcionamiento del
parque automotor, promover y promocionar la prestacin de servicio y recaudar
dineros por concepto de las actividades propias de la empresa.
Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Habilidades:
Actitudes y
aptitudes:

operativo preferiblemente en el sector de transporte.
empresa.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Memoria.
Fsicas:
respeto.
Manejar estados de cuentas de la empresa por concepto de ventas de tiquetes,

aforos de mercancas y otros servicios prestados por la empresa.
Debido a la naturaleza de su cargo debe llevar registro de planillas de
pasajeros
Diligenciar y efectuar consignaciones del dinero recaudado por concepto de
prestacin de servicios.
Sobre todo equipo informtico y de oficina suministrado por la empresa para el
Sobre el dinero recaudado por concepto de venta de tiquetes.
Brindar asesoramiento y soporte al personal operativo y Gerencia.
124
Ofrecer estrategias de mercadeo, apoyado en las inconformidades e

inquietudes del usuario.
Brindar apoyo al Jefe de Rodamiento.
Funciones:
Promover y promocionar el servicio de la empresa.

Expedir los tiquetes para los diferentes destinos que sirve la empresa, de acuerdo
a la disponibilidad de cupo.
Cerciorarse que los tiquetes correspondan a la solicitud hecha por el pasajero.
Solucionar de forma oportuna los reclamos de los pasajeros o dirigirlos donde
puede ser posible resuelta su inquietud.
Llevar una relacin diaria de pasajes vendidos y posfechados para las diferentes rutas.
Solicitar oportunamente la papelera requerida para sus labores.
Informar al pasajero el bus que le corresponde.
Efectuar las consignaciones de los dineros recaudados por concepto de la
prestacin del servicio
Elaborar y entregar la relacin diaria de pasajes y planillas de despachos.
Archivar la documentacin a su cargo.
Recibir y entregar a secretara los documentos que lleguen a taquilla, pertinentes
al ejercicio de la empresa.
Entrega de papelera para vehculos del terminal mixto y alterno.
Colaborar con el manejo del tablero de rodamiento.
Asegurar la buena manipulacin del equipaje del usuario, constatando que se le
coloquen las fichas a los equipajes y la entrega de la respectiva colilla.
Realizar y enviar los informes a la oficina principal de acuerdo a los tiempos
estipulados por Gerencia.
Relacin del cargo:

Jefe de Rodamiento. Conocer los horarios, rutas y salidas de buses y

busetas, de igual forma reporte de anomalas que se presenten.
Despachador Taquillero y Agencista Comercial. Coordinar horarios de
salida de buses y busetas y reporte de cualquier anomala que se presente.
Conductores. Despacho y entrega de planilla de viaje y pasajeros.
Tesorero. Reporte de consignaciones efectuadas por el recaudo de dineros
propios de la actividad de la empresa

125
Bancos. Para realizar consignaciones pertinentes para el envo de los dineros

recaudados.
Usuarios. Para oferta y venta de tiquetes.
2.7.2.14 Jefe de Rodamiento

Nombre del Cargo: Jefe de Rodamiento
Jefe Inmediato:
Subgerente
Jefe Supervisor:
Gerente General
Personal a Cargo: Despachador Taquillero - Conductores

Objetivo. Planificar, coordinar y supervisar los turnos de operaciones cumpliendo con
las rutas con que cuenta la empresa con forme a las normas vigentes y sealamientos
del Ministerio de Transporte; para una correcta movilizacin de vehculos y conductores
logrando la eficiente y oportuna administracin del rea operativa.
126

Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Habilidades:
Actitudes y
aptitudes:
Administracin de Empresas, Ingeniera Industrial; Carreras afines

con Gestin Operativa.
operativo preferiblemente en el sector de transporte.
empresa.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Memoria.
Fsicas:
Manejar informacin acerca del estado de los vehculos y conductores si estn

aptos o no para la prestacin del servicio.
Conocer todo lo pertinente a la gestin operativa de la empresa. (Debilidades y
fortalezas)
Manejar registros de multas y sanciones por infracciones de trnsito, revisiones
tcnico mecnicas y ambiental.
Diligenciar todo tipo de documento/soporte para conductores.
Operar equipo bsico de oficina.
Administracin de dineros para anticipos a conductores para el correcto
funcionamientos del vehculo.
Brindar asesoramiento a Gerencia en temas administrativo/operativo.
Servir de apoyo en los otros puestos cuando se requiera su accin.
Funciones:
127
Realizar cronograma de salidas de vehculos, rutas y conductores.

Sealar a cada vehculo el turno de salida correspondiente.
Velar por el cumplimiento de las actividades propuestas en el cronograma.
Ordenar oportunamente el cambio de vehculos en caso de daos mecnicos que
impidan desarrollar el viaje al que se asign originalmente.
Ejecutar planes de mantenimiento preventivo, revisiones tcnico mecnicas y
ambiental de cada vehculo.
Coordinar telefnicamente con las agencias de la empresa, los cambios en turnos
y horarios.
Determinar el cambio de rodamiento cuando las circunstancias lo exijan.
Realizar estudios tcnicos para modificacin de rutas
Presentar informes de gestin y estadsticos operativos a Gerencia.
Elaborar los diagramas para la programacin de horarios especiales cuando se
presenten eventos y fechas especiales.
Controlar que cada vehculo posea el equipo de carretera y documentos en regla.
Controlar que el conductor porte todos los documentos reglamentarios y se
encuentre en perfectas condiciones fsicas y buena presentacin personal para
desarrollar el viaje.
Controlar el estado de funcionamiento y mantenimiento del vehculo.
Diligenciar la planilla de viaje ocasional y reporte de las mismas al Ministerio de
Transporte.
Manejo de contratos de servicio de viajes expresos.
Manejo del archivo de revisiones diarias y mensuales de cada uno de los
vehculos afiliados a la empresa.
Velar porque el archivo de su dependencia se encuentre al da.
Relacin del cargo:

Subgerente. Coordinar actividades operativas y presentacin de informes

acerca de la gestin operativos.
DespachadorTaquillero.
conductores
Conductores. Planear y coordinar el ejercicio operativo de la empresa
Informacin
128
de
rodamiento
de
vehculos
Socios y Propietarios de Vehculos. Reporte de sanciones e informes de

anomalas con vehculos y conductores
Ministerio de Transporte Trnsito. Reporte de nuevos decretos y reporte

de anomalas de carretera o los vehculos.

Usuarios. Ofertar los servicios exclusivos que presta la empresa
2.7.2.15 Secretaria General

Nombre del Cargo: Secretaria General
Jefe Inmediato:
Gerente General
Jefe Supervisor:
Gerente General

Objetivo. Realizar actividades a nivel asistencial en labores diversas relacionadas
con la actividad de la Empresa, acorde con lo establecido por Gerencia y la Junta
General de Accionistas.
129
Tcnico en secretariado ejecutivo o Bachiller con acreditacin de la

realizacin de cursos de secretariado comercial, secretariado gerencial.
Mnima de dos (2) aos en cargos similares, preferiblemente en el
Experiencia:
Sector de Transporte.
Conocimientos Excelente manejo de office
:
Conocimientos en el Sector de Transportes.
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Habilidades:
Memoria.
Fsicas:
Actitudes y
aptitudes:
Educacin:
Conoce todos los movimientos administrativos de la empresa.

Toma nota, transcribe las actas generadas en la Junta Directiva
Tiene conocimiento de los procesos jurdicos y legales de la empresa.
Debido a la naturaleza de su cargo puesto que a su cargo y direccin se
encuentran todos los documentos producidos por la actividad de la empresa.
Por el registro de actas generadas en la Junta Directiva de la empresa.
Elabora los ttulos de acciones de la empresa
Diligencia todo tipo de documento/soporte para socios, afiliados, conductores, etc.
Sobre el equipo informtico y dems elementos de oficina suministrado por la
empresa para el desarrollo adecuado de sus funciones.
La naturaleza de su cargo no requiere de manejo de dinero; pero
ocasionalmente recibe recaudos cuando el Tesorero se ausenta.
Brindar asesoramiento y soporte a la Gerencia.
Servir de apoyo a Gerencia u otras reas para el efectivo y oportuno desarrollo
de sus actividades.
Funciones:
130
Realizar documentos de apoyo para la administracin, segn las normas

tcnicas y trminos establecidos.
Redactar, digitalizar y transcribir documentos concernientes a la actividad de la
empresa.
Atender al cliente interno y externo de la empresa, orientado una solucin a sus
inquietudes.
Diligenciar los formularios pertinentes para las afiliaciones de Seguridad Social y
Cajas de Compensacin Familiar del personal administrativo.
Elaboracin de contratos para la vinculacin del personal administrativo.
Enviar y recibir documentos por los diferentes medios.
Actualizarse permanentemente en todas las normas, leyes, resoluciones, etc.,
relacionadas con el funcionamiento de transporte.
Toma de notas en la Junta Directiva y la Asamblea General de accionistas, para
su previa digitalizacin y archivo.
Organizar el archivo y la correspondencia para Gerencia, Junta Directiva y
Asamblea General de Accionistas.
Informar al Gerente de las reuniones, juntas, comits y otros actos en los que
sea exigida su presencia.
Organizar la Agenda de Gerencia para las citas previas de los usuarios y clientes
en general
Informar a la Junta Directiva, personal de la empresa, afiliados y dems clientes
de la empresa; las reuniones o juntas de carcter obligatorio programadas por
Gerencia.
Atender llamadas telefnicas, tomar notas de los mensajes y posteriormente
entregar la informacin recopilada a quien sea pertinente.
Ofrecer al cliente interno y externo de la empresa una solucin a sus inquietudes
o dirigirlos a quien sea pertinente para una respuesta oportuna y efectiva.
Elaborar a solicitud de Gerencia los contratos de compraventa de vehculos para
la empresa, afiliada y vinculada
Llevar debidamente el registro de accionistas y mantenerlo actualizado.
Elaborar los ttulos de acciones de la entidad.
Tramitar la documentacin necesaria ante las autoridades para obtener la
tarjeta de propiedad y de operacin que se requieran.
Solicitar, suministrar y controlar la entrega de dotacin para conductores de
vehculos afilados a la empresa.
Manejo del libro de actas de Junta Directiva y Asamblea General de Accionistas.
Manejo del archivo de documentacin soporte de Junta Directiva y Asamblea.
Estar pendiente de recepcionar y entregar toda la informacin emitida por los
entes de control que vigilan a la empresa y dirigirlos a las reas pertinentes.
Manejo del software de seguros del parque automotor de la empresa.
Relacin del cargo:

131
Junta Directiva. Toma de notas en las reuniones de Junta Directiva,

posteriormente entrega de informes del Estado Administrativo de la empresa.
Gerente. Coordinar las actividades administrativas de la empresa, entrega de
recados, correspondencia; etc.
Todo el personal de la empresa. Recepcin y entrega de correspondencia,
coordinar actividades administrativas, etc.
Bancos y Proveedores. Cotizacin y recepcin de portafolio de servicios.

Ministerio de Transporte, Superintendencia de Puertos y Transporte, Solicitud y
diligencia de soportes tcnicos para el buen funcionamiento de la empresa
Socios, Afiliados, Conductores, Usuarios en General. Recepcin de quejas,
reclamos, solicitudes de documentacin como cartas laborales, recomendaciones, etc.
Entidades encargadas de prestar servicios de seguridad Social. Asegurar
y
coordinar las afiliaciones de Seguridad Social del personal Administrativo.
Empresas de la misma Razn Social. Coordinar actividades, entrega y recepcin de
documentacin, etc.
Empresas de Servicios Pblicos. Coordinar la ejecucin y pago de los Servicios
Pblicos.
2.7.2.16 Servicios Generales

Nombre del Cargo: Servicios Generales
Jefe Inmediato:
N/A
Jefe Supervisor:
Gerente General

Objetivo. Mantener limpias y ordenas las instalaciones de las oficinas principales
(Pasto), para tener una buena presentacin ante el cliente externo, y el personal
de oficina se sienta a gusto, generando un ambiente apto para el desarrollo de las
diferentes actividades.
132

Educacin:
Experiencia:
Conocimientos
:
Bsica Primaria y/o Bachiller Acadmico o Comercial

Mnima de seis (6) meses en cargos similares.
Habilidad para el desarrollo de sus funciones con agilidad y efectividad
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
s
Habilidades:
Memoria.
Fsicas:
Actitudes y
aptitudes:
Responsabilidad: Baja, dado que,
Por la naturaleza de su cargo no requiere de conocimientos importantes o

confidenciales de la empresa.
No necesita de archivos o registros de la empresa para el cumplimiento de sus
funciones.
Medio, supervisin de los elementos esenciales para aseo y cafetera.
La naturaleza de su cargo no requiere manejo de dineros o algn ttulo valor.
Servir de apoyo cuando se requiera su accin.
Funciones:
Barrer, trapear y limpiar las instalaciones de la oficina principal.

Ordenar elementos de oficina.
Mantener limpia y ordenada la cocineta de la empresa.
Facilitar el servicio de cafetera al personal de oficina.
Colaborar y orientar al cliente que llegue a las Instalaciones de la empresa.
Mantener control de los insumos de aseo, limpieza y cafetera.
Informar al jefe superior acerca de las necesidades e insumos requeridos para
el normal funcionamiento de sus actividades y el de la empresa.
133
Las dems funciones que le sean asignadas que estn de acuerdo con el
carcter y naturaleza del cargo
Relacin del cargo:

Todo el personal de la empresa. Para:

Ofrecer apoyo en el desarrollo de sus actividades como mensajera interna
y fotocopiada.
Limpiar las oficinas y cubculos.
Facilitar el servicio de cafetera
2.8
Clientes externos. Ofrecer orientacin para solucin de sus inquietudes.
PLAN DE ACCION PARA LA EMPRESA TRANSANDONA45
Plan de accin para Recursos Humanos

La empresa de transportes de Transandon en sus dos divisiones
departamentales: Administrativa y operativa, la Gerencia tiene como
responsabilidad disear y ejecutar polticas y procedimientos acordes con los
planes de accin de la organizacin, racionalizando y asesorando las diferentes
reas de la Empresa, con la finalidad de buscar equidad y un clima laboral
satisfactorio para el buen desempeo y ptima utilizacin del potencial humano.
Misin. El mejor aliado de nuestros clientes es la satisfaccin de sus necesidades
de transporte especial de pasajeros.
Ofrecemos un excelente servicio basado en la calidad humana, seguridad,
responsabilidad y comodidad al viajar.
45 www.mineducacion.gov.co/1621/articles-127702_archivo_xls_f5.xls
134
Visin. Ser una organizacin lder comprometida con la excelencia y la calidad

humana en el sector de transporte especial de pasajeros a nivel regional y
departamental, mediante la implementacin de soluciones integrales e innovadoras.
Valores corporativos:
Calidez
Seguridad
Responsabilidad
Honestidad
Actitud Positiva
Trabajo en Equipo
Departamento de Recursos Humanos

Misin. Garantizar la captacin, el desarrollo, la estabilidad y permanencia de
empleados idneos para las distintas reas de la Empresa.
Visin. Captar y retener el personal altamente calificado a travs de un excelente
programa de motivacin de Recursos Humanos.
Valores:
Calidad en el trabajo
Trabajo en equipo
Entrenamiento continuo
Respeto mutuo
Compromiso en el trabajo
tica profesional
Innovacin
Responsabilidad
reas Estratgicas Crticas
Reclutamiento
Seleccin
Desarrollo del Personal
Sistemas y Programas de Administracin
Clima Organizacional
Anlisis del entorno interno
Fortalezas:
Liderazgo Confiable
135
Mejora Continua
Apoyo de la Gerencia
Tecnologa Avanzada
Debilidades:
Deficiencia en la categorizacin de seguro mdico
No existe plan de prstamos
No hay cumplimiento al acuerdo en aumentos de sueldos anuales.

Anlisis del entorno externo:
Oportunidades:
Capacidad de realizar alianzas estratgicas para entrenar al personal.
El acceso de los sistemas modernos y tecnolgicos de administracin.
La alta rotacin de personal calificado en los competidores.
Procesos de quiebra de otras empresas.
Fenmeno de la globalizacin.
Amenazas:
Prdida de empleados valiosos por contraofertas.
Posibilidades de contratar empleados espas.
Fuga de informacin interna y externa valiosa.
Anlisis del entorno interno y externo:

Amenazas de competidores potenciales. Actualmente puede existir rivalidad
con los departamentos de Recursos Humanos de otras grandes empresas, que
desean contratar el personal ms capacitado o con ms experiencia, al igual que
nosotros, para ocupar las posiciones vacantes.
Anlisis del entorno externo macro
Ambiente poltico y legal. Uno de los puntos que en la actualidad afecta a este
sector y que est creando incertidumbre y controversias, es el aumento de los
impuestos, el alza de la gasolina, as como el alza de precios de los artculos de
primera necesidad, transporte y servicios pblicos.
Este aumento arancelario contribuye de cierta forma a la disminucin de los
niveles de empleos y la calidad de vida, afectando a todos los empleados de la
empresa y al no contar con planes continuos de aumentos de sueldos de acuerdo
a la inflacin, los paquetes otorgados no seran tan atractivos.
136
Ambiente demogrfico. En la actualidad, registra un crecimiento poblacional

acelerado. Esto contribuye para que nuestra empresa dedicada al transporte de
pasajeros y encomiendas tenga ms demanda y tenga un crecimiento mayor
requiriendo la contratacin de ms personal calificado para satisfacer las
exigencias del mercado.
Ambiente social. Los usuarios se encuentran satisfechos con la calidad de los
servicios prestados.
La empresa se caracteriza por el desarrollo de una gran cantidad de actividades a
favor de la comunidad y los diferentes sectores. Por tal motivo estamos
posicionados en la mente de los consumidores aumentando la demanda del
servicio, esto es el resultado, por una parte, de un arduo trabajo en equipo
conformado por individuos altamente calificados e identificados con la organizacin.
Ambiente macroeconmico. El desarrollo macroeconmico fortalece el
crecimiento de diferentes empresas y nuevos mercados que requieren el respaldo
de personas dispuestas a colaborar con el logro de los objetivos de la empresa y
con una mente abierta para adaptarse a los cambios que se produzcan en las
diferentes reas.
Ambiente tecnolgico. El avance de la tecnologa en Colombia es muy
significativo en los ltimos aos, y ha conllevado a facilitar muchos procesos.
Adems, con la globalizacin se han dado pasos gigantes en el aspecto de
cambios de informacin y simplificacin en la comunicacin, permitiendo la
aplicacin de los nuevos mtodos administrativos.
Propensiones:
Crecimiento poblacional
Aumento de la demanda del servicio
Crecimiento nuevos mercados
Avances tecnolgicos
Proposiciones
El aumento de impuestos y el costo de la canasta familiar afectan negativamente
el ambiente laboral y las condiciones de trabajo de los empleados, si la empresa
no toma cartas en el asunto.
137
Si Transandon no se prepara para los cambios que se vienen observando a nivel

mundial tendr graves problemas para permanecer en el mercado, de no contar
con un personal que se adapte al entorno, tanto interno como externo.
La empresa debe estar a la vanguardia en cuanto a los avances tecnolgicos,
para poder competir con sus rivales.
La empresa debe acoplar sus servicios a la demanda del mercado para servir de
manera eficaz a los consumidores.
138

reas Estratgicas
Crticas
Reclutamiento y
Seleccin
Desarrollo del
Personal
Objetivos a corto plazo
Objetivos a Largo Plazo

Responsable: Jefe de personal
1. La mejora continua hace que la empresa resulte atractiva para Desarrollar tcnicas adecuadas para la seleccin de
los profesionales calificados que rotan desde la competencia. recursos humanos calificados en el momento oportuno.
A travs de tcnicas adecuadas encontrar a la
persona adecuada para el puesto adecuado.
1. El hecho de que los gerentes de Recursos Humanos posean un Tener un plan de capacitacin completo para la
liderazgo confiable le da la capacidad de realizar alianzas preparacin del personal para el ao 2015
estratgicas para el entrenamiento del personal.

2. El apoyo de la Gerencia facilita la ejecucin de alianzas estratgicas
para el entrenamiento del personal.
1. La mejora continua facilita el acceso a sistemas modernos y
tecnolgicos de administracin.
Sistemas y
2.
La tecnologa avanzada permite que en la empresa se puedan
Programas de
aplicar sistemas modernos de administracin.
Administracin
3. El apoyo de la Gerencia beneficia la implementacin de sistemas
modernos y tecnolgicos de administracin.
1. Mejorar los planes de seguro de vida para evitar la prdida de
empleados por contraoferta.
Clima Organizacional
2. Evaluacin e implementacin de planes de prstamo a fin de
motivar a los empleados con el mismo.
3. Desarrollar un plan de aumento de sueldo ms regular, para que los
empleados estn ms satisfechos.
INDICADORES:
% cargos vacantes:
%CV = Nmero de Cargos Vacantes
Nmero total de cargos
Vacantes Abastecidas:
% VA = Nmero de Vacantes Abastecidas
Nmero de Vacantes:
Nmero de procesos por cargo
#PC = Nmero de procesos realizados
Nmero de Cargos Abastecidos
139
Garantizar sistemas y programas de administracin

para una gestin moderna de los recursos humanos
para el 2015
Lograr un clima organizacional favorable para el

buen desempeo de los empleados de la empresa
para el 2015.
1. A Largo Plazo: A travs de tcnicas adecuadas proveer de recursos humanos calificados a la empresa en el momento oportuno
Tabla 10. Objetivos:
Eventos principales
Responsabilidad
Recursos
Calendario
Primaria
1.Realizar
una
investigacin de todas RR. HH.
las fuentes internas
como externas para
captar los individuos
ms calificados
2.Desarrollar
las
diferentes descripciones RR. HH.
de puesto para cada
departamento de la
empresa.
3.- Hacer uso de un
sistema de informacin
para registrar los datos RR. HH.
de
los
posibles
candidatos.
4.- Implementar un
programa de promocin RR. HH.
para apoyar el proceso
de reclutamiento
Cazadores de Talento.
Apoyo
Inicio
Final
Todas las reas y

consultores
01/15
externos
Mecanismos de Seguimiento
Capital
01/16
reas
correspondientes.
01/15
06/15
Sistemas
01/15
06/15
Relaciones
Pblicas
01/15
06/15
140
Operativo
Humano
250,000 50 H.
Reporte
de
la
investigacin realizada.
Manual de Funciones
100,000 100 H. conteniendo
las
descripciones de cada
puesto.
25,000
300,000 50 H.
300,000
Sistema de informacin
elaborado.
150 H. Programacin
Promocin
de
2. Objetivo a Largo Plazo: Implementar tcnicas encaminadas a encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado.
Eventos principales
Responsabilidad
Recursos
Calendario
Primaria
1.- Elaboracin del perfil

que se necesita para el RR. HH.
puesto vacante.
Apoyo
Final
Capital
Operativo
Humano
100,000
Todas las reas
2.- Definicin del tipo de

entrevista y pruebas RR. HH.
que se llevar a cabo
con el solicitante.
3.- Seleccin final del RR. HH.
candidato
idneo
tomando en cuenta el
criterio del supervisor
del puesto.
reas
Correspondientes
4.Asignacin
puesto.
Relaciones
Pblicas
del RR. HH.
Inicio
01/15
06/15
01/15
06/15
01/15
06/15
07/15
11/15
50 H.
Documentos
descripcin
perfiles
100,000 100 H. Informes

de
evaluaciones
100,000 30 H.
Contrato firmado
100,000 50 H.
Contrato firmado
3. Objetivo a Largo Plazo. Tener un plan de capacitacin completo para la preparacin del personal para el 2016.
141
con
de
la
los
las
Eventos principales
Responsabilidad
Recursos
Calendario
Primaria
Inicio
Final
Todas las reas
2016
2017
2.Definicin
del RR. HH.
contenido del plan de
capacitacin
Todas las reas
2016
2017
3.- Seleccin de los RR. HH.

mtodos
de
capacitacin
Todas las reas
2016
2017
reas
correspondientes
2016
2017
reas
correspondientes
2016
2017
1.Determinar
las
necesidades
de RR. HH.
capacitacin de cada
departamento
4.- Implementacin del RR. HH.

Plan de capacitacin
5.- Evaluacin de los RR. HH.
resultados
Apoyo
Capital
Operativo
Humano
100 H. Listado de necesidades

de cada departamento
100,000 100 H. Listado de aspirantes
100 H. Lista de los mtodos

seleccionados
250,000
300,000
100 H. Informe de progreso
250,000 10 H.
Documento
contenido
resultados
con
de
el
los
4. Objetivo a Largo Plazo. Tener sistemas y programas de administracin que garanticen una gestin moderna de Recursos
Humanos para el ao 2016
Eventos principales
Responsabilidad
Recursos
Calendario
Primaria
Apoyo
Inicio
Final
142
Capital
Operativo
Humano
1.- Disear un sistema de

valoracin de puestos de
trabajo
RR. HH.
Sistemas
2.- Disear un sistema de

evaluacin del desempeo RR. HH.
Sistemas
3.- Delinear un sistema

de
beneficios RR. HH.
marginales
atractivos
para los empleados,
con el fin de motivar su
pertinencia
a
la
empresa.
200,000
2016
2017
2016
2017
Finanzas y el rea 2016

Correspondiente
2017
100 H.
Sistema diseado
200,000 150 H.
Sistema diseado
200,000 40 H.
Sistema diseado
5. Objetivo a Largo Plazo. Lograr un clima organizacional favorable que contribuya con el buen desempeo de los empleados de la
empresa para el ao 2017
Responsabilidad
Eventos principales
Primaria
Apoyo
Recursos
Calendario
Inicio
143
Final
Capital
Operativo
Humano
1.- Definir y socializar la

estructura de la organizacin RR. HH.
2.Establecer
de
un
programa de remuneracin RR. HH.
de
acuerdo
con
el
desempeo
3.- Delinear un sistema de
beneficios
marginales RR. HH.
atractivos
para
los
empleados, con el fin de
motivar su pertinencia a la
empresa.
4.- Disear un programa de
reconocimiento individual y RR. HH.
colectivo para empleados
con alto grado de
pertenencia a la empresa.
La Gerencia
2015
2016
200,000 100 H.
Organigrama
y 2015
2016
300,000 50 H.
Programa establecido
Finanzas y el rea 2015

Correspondiente
2016
300,000 20 H.
Sistema diseado
Todas las reas
2016
300,000 40 H.
Programa diseado
Finanzas
Sistemas
2015
reas de Resultados Crticas:
Sistema de reclutamiento
Sistema de seleccin
Capacitacin continua
Implementacin de sistemas y programas de administracin de Recursos Humanos
Satisfaccin laboral
Anlisis de Cuestiones Crticas

144
Identificacin de los Problemas:

1.- Necesidad de capacitacin de los empleados
2.- Ineficiencia en el programa de aumento de sueldos
3.- Inconformidad de los empleados con las categoras de los seguros mdicos
Establecimiento de Prioridades en los Problemas: los problemas identificados estn en el orden de prioridad correspondiente para
su solucin.
Anlisis de los Problemas:

1. Necesidad de capacitacin de los empleados
rea de Resultados Crticas: Capacitacin Continua
Informacin y datos:
Otorgar facilidades para los empleados que solicitan becas para participar en seminarios y
convenciones con el objetivo de mejorar su rendimiento empresarial.
145
Impartir talleres generales y establecer alianzas estratgicas con firmas especializadas para
capacitar al personal.
Causas probables:
Uno de los objetivos principales es contribuir al crecimiento personal y profesional de nuestros

empleados para mantenernos a la vanguardia.
Resultados necesarios:
El contar con este beneficio contribuye a la motivacin, mejora el trabajo en equipo y aumenta
el nivel de productividad.
2.-
Ineficiencia en el programa de aumento de sueldos
rea de Resultados Crtica:
Satisfaccin laboral
Informacin y datos:
Quejas de los empleados porque los aumentos se realizan de forma irregular, no existe una
consistencia a pesar del buen desempeo.
Causas probables:
Falta de organizacin.
Creencia de la Gerencia de que esta irregularidad se compensa con los beneficios que se otorgan a final del ao.
Mejorar la calidad de vida de los empleados con el cumplimiento de un programa de aumentos de

sueldos ms peridicos y justos, utilizando como herramienta de apoyo las evaluaciones de actuacin.
3.-Inconformidad de los empleados con las categoras de los seguros mdicos

rea de Resultados Crtica: Satisfaccin laboral
Informacin y datos:
Insatisfaccin expuesta de muchos empleados porque las coberturas de las categoras

son insuficientes en lo relacionado a entrenamientos y reclamaciones.
Causas probables:
Falta de revisin de los planes de seguros mdicos.
Tener planes de seguros mdicos efectivos para brindar la mayor seguridad al empleado
146
y a sus dependientes.
Ofrecer un paquete de beneficios atractivos que incluya un seguro mdico confiable
Indicadores Claves Del Rendimiento
rea de Resultados Crticas
Indicadores Claves de Rendimiento
Sistema de reclutamiento
Fuentes accesadas
Sistema de seleccin
Contrataciones realizadas
Capacitacin continua
Porciento de la inversin en capacitacin
Implementacin de sistemas y :
programas de administracin
de Recursos Humanos
Nmero de nuevos sistemas y programas implementados
Satisfaccin laboral
Porciento de disminucin de rotacin del personal
1. Objetivo a corto plazo:

Acceder a las diferentes fuentes tanto internas como externas para reclutar las personas que cumplan con los requisitos deseados a
un costo que no exceda los dos salarios mnimos legal vigentes y 150 horas de trabajo.
Eventos principales
Responsabilidad
Recursos
Calendario
Primaria
1.- Establecer contacto con

las
principales
fuentes
Apoyo
Inicio
Enero
147
Final
Capital
Operativo
Humano
internas y externas
RR. HH.
2.- Utilizar como apoyo los RR. HH.

diferentes
medios
de
reclutamiento (Prensa, Bolsa
de Trabajo va Internet,
Grupos de intercambios,
boletines internos)
Todas las reas
3.- Establecimiento de las RR. HH.

polticas de reclutamiento
Gerencia
2015
Dic
2015
Enero
2015
Dic
2015
Enero
2015
Dic
2015
100,000 30 H.
Lista con el contenido de

las diferentes contactos
realizados
100,000 40 H.
Lista de los anuncios

publicados
en
los
diferentes medios
100,000 30 H.
Polticas establecidas
2. Objetivo a Corto Plazo. Contratar el personal que cumpla con los requisitos deseados para cada rea de la empresa a un costo
que no exceda los dos salarios mnimos legal vigentes y las 160 horas
Eventos principales
Responsabilidad
Recursos
Calendario
Primaria
1.- Depurar dentro de los

solicitantes aquellos que RR. HH.
cumplan con el perfil del
puesto para recolectar la
informacin adecuada
e
iniciar el proceso de forma
Apoyo
Gerencia
Inicio
Final
Enero
2015
Abril
2015
148
Capital
Operativo
100.000
Humano
Contrato
firmado
elaborado
confiable y vlida
2.- Aplicar evaluaciones, RR. HH.

pruebas e investigaciones a
cada solicitante
Gerencia
Enero
2015
Dic
2015
18
200,000 h/mes
Lista de los empleados

que participan en el
entrenamiento
3.- Realizar la seleccin final RR. HH.

del candidato idneo
Gerencia
Enero
2015
Dic
2015
200,000 30 H.

que
participan
en
postgrado
4.- Contratacin
Gerencia
Enero
2015
Dic
2015
200,000 50 H.

que participan en maestra
RR. HH.
3. Objetivo a corto plazo. Invertir el 2% del presupuesto de la empresa en la implementacin de un programa de desarrollo
dirigido al personal de la empresa, durante el 2015
Eventos principales
Responsabilidad
Recursos
Calendario
Primaria
1.- Elaboracin y firma de un RR. HH.

contrato
donde
se
establezcan
las
responsabilidades
de
la
empresa y del empleado
beneficiario del plan de
desarrollo
Apoyo
Sistemas
Inicio
Final
Enero
2015
Dic
2015
149
Capital
Operativo
200,000
Humano
60 H.
Lista
de
depurados
solicitantes
2.-Ejecucin
de RR. HH.
entrenamiento
para
el
personal del nivel de apoyo
facilitado
por
asesores
externos
Enero
2015
Dic
2015
3.-Apoyo
de pago
de RR. HH.
postgrado para el personal de
mandos medios en una
universidad de la ciudad.
reas
Enero
correspondiente 2015
s
Dic
2015
Enero
2015
Dic
2015
4.-Apoyo
de pago
maestras
locales
internacionales
de RR. HH.
e
40 H.
Informes
de
las
evaluaciones, pruebas e
investigaciones
3000,000 60 H.
Lista de los nombres de

los
solicitantes
seleccionados
500,000
75 H.
Contrato firmado
4. Objetivo a corto plazo. Implementacin de sistemas y programas de administracin de personal al 31 de diciembre a un costo
que no supere los $10.000.000 y 400 horas de trabajo.
Eventos principales
Responsabilidad
Recursos
Calendario
Primaria
1.- Aplicacin de un sistema

de control de Gestin de RR. HH.
Recursos Humanos
2.- Implementacin de un RR. HH.

programa de Planificacin
Estratgica de Recursos
Humanos
Apoyo
Inicio
Final
Capital
25,000
Sistemas
Enero
2015
Dic
2015
Sistemas
Julio
2015
Dic
2015
150
Operativo
Humano
5.000.000 60 H.
Sistema funcionando
2000.000 100 H. Programa funcionando
3.- Aplicacin de un Sistema RR. HH.

de Desarrollo Organizacional
4.- Ejecucin de un Sistema

de Estrategias de Relaciones
Laborales y de Negociacin
Colectiva
RR. HH.
Todas las reas Agosto Dic

2015
2015
1.000.000 100 H. Sistema funcionando
Todas las reas Sep

2015
1.000.000 110 H. Sistema funcionando
Dic
2015
5. Objetivo a Corto Plazo. Disminuir en un 10% el nivel de rotacin del personal para final del ao, a un costo que no exceda en
un $5.000.000 y 320 horas
Eventos principales
Responsabilidad
Recursos
Calendario
Primaria
1.- Implementacin de un
Sistema de Evaluacin del RR. HH.
Desempeo
2.- Aplicacin de un programa RR. HH.

de remuneracin de acuerdo
con el desempeo
Apoyo
Inicio
Final
Todas las reas Marzo

2015
Dic
2015
Todas las reas

Julio
2015
Dic
2015
Todas las reas Dic

2015
Dic
2015
Capital
Operativo
Humano
2000.000 90 H
Documento conteniendo
los resultados de las
evaluaciones realizadas
2000.000 30
h/mes
Nminas de pago
1000.000 20 H

que fueron reconocidos y
RR. HH.
3.- Ejecucin de un programa
de reconocimiento individual y
151
colectivo
premiados
Revisin del Plan

La revisin del Plan de Accin de Recursos Humanos implicar un monitoreo mensual y una evaluacin anual.
Implementacin del Plan y verificacin de Resultados:
El que se lleve a cabo este plan depende bsicamente del rea de Recursos Humanos en coordinacin con las dems reas
afectadas y sobre todo de la Gerencia.
Calendario De Reuniones:
Las reuniones de seguimiento y revisin del plan habrn de celebrarse conforme al siguiente calendario:
Fecha de la Reunin
30 de Abril 2015
30 de Mayo 2015
30 de Junio 2015
30 de Julio 2015
Inicio
8:15 A. M.
8:15 A. M.
8:15 A. M.
8:15 A. M.
Tiempo de
Duracin
4 horas
4 horas
4 horas
4 horas
Objetivo de la Reunin
Dar seguimiento ejecucin planes de accin
152
30 de Agosto 2015
30 de Septiembre 2015
30 de Octubre 2015
30 de Noviembre 2015
15 de Diciembre 2015
8:15 A. M.
8:15 A. M.
8:15 A. M.
8:15 A. M.
8:15 A. M.
8:15 A. M.
4 horas
4 horas
4 horas
4 horas
4 horas
8 horas
8:15 A. M. 8 horas

Presentacin final de los resultados del ao evaluacin indicadores
de rendimiento y anlisis de variaciones.
Presentacin de los planes de accin para el siguiente ao.
La ejecucin de este plan permitir el logro de los objetivos a corto plazo y a su vez posibilita el avance de la Empresa hacia la
posicin fijada en las estrategias y objetivos a largo plazo. As se dan pasos firmes hacia el logro de la misin empresarial.
Plan de Accin
Enero
Feb.
Marzo
Abril
1.- Establecer contacto con las principales

fuentes internas y externas
2.- Utilizar como apoyo los diferentes medios de
reclutamiento (Prensa, Bolsa de Trabajo va Internet,
Grupos de intercambios, boletines internos), etc.
3.- Establecimiento de las polticas de
reclutamiento
4.- Depurar dentro de los solicitantes y los que ya
estn, aquellos que cumplan con el perfil del
puesto para recolectar la informacin adecuada e
iniciar el proceso de forma confiable y vlida
5.- Aplicar evaluaciones, pruebas e
investigaciones a cada solicitante
6.- Realizar la seleccin final del candidato
idneo
153
Mayo
Junio
Julio
Agosto Sept.
Octub. Novie.
Diciem
7.- Contratacin
8.- Elaboracin y firma de un contrato donde se
establezcan las responsabilidades de la empresa y
del empleado beneficiario del plan de desarrollo
9.- Ejecucin de entrenamiento para el
personal del nivel de apoyo facilitado por
asesores externos
10.- Apoyo de pago de postgrado para el

personal de mandos medios en una universidad
de la ciudad.
11.- Apoyo de pago de maestras locales e
internacionales
12.- Aplicacin de un sistema de control de
Gestin de Recursos Humanos
13.-Implementacin de un programa de
Planificacin
Estratgica de
Recursos
Humanos
14.- Aplicacin de un Sistema de Desarrollo
Organizacional
15.- Ejecucin de un Sistema de Estrategias de
Relaciones Laborales y de Negociacin Colectiva
16.- Implementacin de un Sistema de
Evaluacin del Desempeo
154
17.- Aplicacin de un programa de

remuneracin de acuerdo con el desempeo
18.- Ejecucin de un programa
reconocimiento individual y colectivo
de
Elabor: Andrs Meneses
155
2.9
PROFESIOGRAMA
La necesidad de tener profesiograma se resume en: facilitar la gestin de Talento

Humano para hacer una correcta contratacin de personal o para cambiar a un
trabajador de puesto de trabajo; y en facilitar la gestin del Mdico Ocupacional
para definir los protocolos de vigilancia de la salud laboral.
Se exige:
La definicin de los factores de riesgos ocupacionales por puesto de trabajo,

esta tarea debe hacerla el Responsable Tcnico en Prevencin de Riesgos, y
la informacin generada recomiendo que se la agregue al documento
Descripcin del Puesto de Trabajo.
Que para la seleccin de trabajadores estn definidas las competencias de los

trabajadores en relacin a los factores de riesgos ocupacionales del puesto de
trabajo, esta tarea debera ser un trabajo de equipo entre el Coordinador del
sub proceso de Talento Humano para seleccin y contratacin de personal, el
mdico ocupacional y el Responsable Tcnico de Prevencin de Riesgos, y
El Manual de Funciones
156
2.9.1 Formato profesiograma

PUESTO
TIPO Escribir el nombre o denominacin del puesto de trabajo
DE TRABAJO
UBICACIN
Indicar el rea/departamento/proceso al cual corresponde
MISIN
Razn de ser del puesto de trabajo. Recuerde que para

redactar la misin debe escribir verbo-objeto-resultado.
Recuerde que debe existir relacin entre el nombre del puesto
de trabajo y la misin.
TAREAS A
CUMPLIR
Aqu detallar la
secuencia
de
tareas que se
deben realizar en
el puesto de
trabajo.
Es
importante incluir
las tareas no
rutinarias.
Recomiendo
seguir la lgica
del proceso. No
omitir tareas por
creerlas
intrascendentes.
FACTOR DE RIESGO
MEDICIN/ESTIMACIN
DEL RIESGO
(PRIORIZACIN)
CRITERIOS DE
ACTUACIN PREVENTIVA
A
cada
tarea,Anote el dato deEl
Responsable
identificarle el tipo demedicin
Tcnico de PRL debe
riesgo y eso nostomndolo de ladeterminar
y
conduce al factor dematriz de riesgos.establecer
la
riesgo.
Una tareaRecuerde
queactuacin preventiva
puede tener ms dedependiendo el tipopara cada factor de
un tipo de riesgo y porde riesgo al queriesgo identificado en
cada tipo de riesgocorresponde
elrelacin a la tarea
puede haber ms defactor de riesgoque se deba cumplir.
un factor de riesgo. identificado
debe
ser
mtodo
de
medicin. El SGP
exige
que
se
aplique un mtodo
sustentado
en
alguna norma local
o internacional y
que el equipo de
medicin
est
calibrado.
CONDICIONES DEL PUESTO DE TRABAJO

A manera de ejemplo anoto algunas condiciones, Anotar la definicin de cada
157
pero se deben anotar las condiciones que condicin del puesto de trabajo
impacten en cada puesto de trabajo.
mencionando la caracterstica y
penosidad,
por
ejemplo
Tipo de contrato
Postura: indicar el tipo, si hay
Mtodo de remuneracin
sedestacin,
bipedestacin,
Orientacin a resultados/indicadores
duracin de ciclos.
Horario / Turnicidad
Organizacin del trabajo
Herramienta o tiles a usar
Equipos a manejar
Esfuerzo fsico
Atencin visual
Postura
Desarraigo familiar
Atencin de clientes
Carga mental
Minuciosidad de tarea
Frecuencia y duracin de la tarea
Atmsfera contaminada
Manejo de informacin confidencial
Horario de alimentacin
Manipulacin manual de carga
Disconfort trmico
Disconfort lumnico
Disconfort acstico
Piso irregular
Manejo de vehculos
Transporte
Etc.
SUGERENCIAS
Conviene en lugar de colocar el pictograma, colocar la imagen del Equipo de
Proteccin Individual, pues representa ms informacin para casos de primera
vez, anotar la finalidad del EPI, el tiempo de uso y advertencia si la hubiera,
Ejemplo:
Mascarilla con filtro qumico. Proteccin respiratoria contra
gases corrosivos. Uso durante la permanencia en el puesto de
trabajo. No usar en caso de inflamacin respiratoria.
PERFIL PSICOFISIOLGICO llegado a este punto ya el Mdico Ocupacional,
que tiene por objetivo contratar una fuerza laboral con la aptitud fsica, mental y
coordinacin motriz acorde a la exigencia del puesto de trabajo; tiene la
158
informacin necesaria para en uso de sus conocimientos de Ergonoma Cognitiva

definir los requisitos que aplicar a los aspirantes al puesto de trabajo en cuestin.
REQUISITOS
NIVEL DE SUFICIENCIA
Peso, Talla, IMC

Capacidades cognoscitivas
Aptitud a permanecer de pie
Aptitud a permanecer sentado
Exigencia visual
Exigencia auditiva
Vrtigo de la altura, Etc.
Indicar para cada requisito el

resultado lmite de medicin
que se considerar suficiente.
EXAMENES REQUERIDOS
PERIODICIDAD
Agudeza visual
Audiometra
Espirometra
RX columna dorso lumbar
Etc.
CONTRAINDICACIONES. Condiciona y prcticamente se convierte en el primer

filtro de contratacin o asignacin a un puesto de trabajo.
ABSOLUTAS. Situacin que califica al Trabajador como no apto para el cargo.

Por ej. Para el puesto de trabajo Cargador, es contraindicado de manera
absoluta un trabajador con hernia discal.
RELATIVAS. Situacin que si bien no impide al Trabajador la suficiencia para el

cargo, indica estado de limitacin y observacin. Por ej. Para el puesto de trabajo
Asistente de Contabilidad, se puede aceptar, bajo observacin, un trabajador
con principio de escoliosis.
Fuente: 1 Para algunos autores, es lo mismo Perfil de Puesto de Trabajo y Descripcin del Puesto de Trabajo.
2 Recuerde colocar encabezado y personalizar o editar el diseo acorde a los colores de su empresa.
CONCLUSIONES
159
1. Transandon es una empresa de transportes a nivel intermunicipal que da

empleo a cien trabajadores, es una organizacin de vala, trascendencia e
historia, es compleja por su accionar al ms alto nivel por lo que debe existir la
voluntad poltica para tomar decisiones de contar con un sistema de
planificacin estratgica y de gestin por resultados, con retroalimentacin,
reflexin socio tcnica, sistema de informacin.
2. El estudio realizado a la Empresa de Transportes Transandon permiti
concluir que en la organizacin se requiere disear un sistema de gestin de
talento humano sustentado en las competencias laborales actuales y acordes
con las normas vigentes en Colombia.
3. A partir de la planeacin estratgica, se logr determinar que la gestin del
talento humano se puede desarrollar con visin y estructura sistmica en pro
del logro de los objetivos y al personal de la empresa.
4. La implementacin del Manual de Funciones, es indispensable para el
desarrollo del sistema de gestin del talento humano, depende de la Gerencia
realizar las actividades pertinentes para apoyar su aplicacin.
5. El modelo de gestin del talento humano debe realizar estudios tcnicos para:
Analizar comportamientos y resultados previos.
Relacionar resultados con descripciones de puestos-valoracin.
Remuneracin y resultados de evaluacin del desempeo.
6. Finiquitar el modelo de gestin de talento humano es necesario para proveer
informacin idnea para la toma de decisiones tales como:
Realizar proyecciones.
Preparar y capacitar al personal en su puesto para que asuma nuevos
programas de trabajo.
7. Que el modelo de gestin de talento humano aplique las tcnicas modernas y

competitivas de planificacin de recursos humanos de anlisis de puestovaloracin, reclutamiento, solucin, interna y externa.
8. Considerar que las decisiones y comunicacin de los altos directivos ayudan a
establecer la orientacin y direccin de la reflexin estratgica para la
planificacin y programacin de desarrollo de carrera y de la gestin en
general.
RECOMENDACIONES
160
1. Para que el sistema de gestin del talento humano logre sus objetivos necesita
una meta clara, que genere un plan de accin efectivo, establecer
cronogramas, prioridades, monitorear, evaluar y retroalimentarse.
2. El modelo de gestin del talento humano debe promover el trabajo interesante,
aprecio pleno del trabajo realizado, sensacin de estar al tanto de las cosas,
seguridad laboral, buen salario, ascenso y crecimiento en la organizacin
buenas condiciones de trabajo, lealtad personal para con los empleados,
ayuda comprensiva con los problemas personales y disciplina con discrecin.
3. Es necesario realizar un anlisis interno de puestos al interior del presupuesto
de la empresa para empezar con la aplicacin de un modelo de gestin del
talento humano, que se basar en la cooperacin tanto de los funcionarios,
como de los jefes departamentales y directivos de la Institucin.
4. El modelo de gestin del talento humano considera el desarrollo organizativo,
modelo de fases de carrera, responsabilidades analticas de tarea y
comportamientos finales, diseo conductual de tarea y puesto.
5. Crear reglamentaciones de gestin del talento humano que promueva alcanzar
eficiencia y eficacia con el personal disponible en las organizaciones.
6. Desarrollar actividades de integracin, induccin, evaluacin, capacitacin y
desarrollo, higiene, seguridad, bienestar, plan de carrera, administracin de
salario.
7. El modelo de gestin del talento humano debe establecer estrategias para
vincular la planeacin estratgica de la organizacin y la gestin de talento
humano.
8. Disear instrumentos tcnicos para efectuar la exploracin, anlisis, polticas,
cultura corporativa y comunicacin que relacione el plan con la accin, con el
cumplimiento de las metas.
9. El modelo de gestin de talento humano, debe asumir el compromiso de la
direccin al ms alto nivel en relacin:
Planes comunicados.
Armona con la cultura organizativa.
Consenso sobre criterios desarrollo.
BIBLIOGRAFA
161
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global en el nuevo milenio las competencias en el nuevo paradigma de la
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www.sic.gov.co/drupal/sites/default/files/files/matriz-peligros-riesgos.xls
www.sic.gov.co/drupal/sites/default/files/files/matriz-peligros-riesgos.xls
165
ANEXOS
ANEXO A. Propuesta de Manual de Funciones para la Empresa Transandon S.A.

Fecha:
166
MANUAL DE
FUNCIONES
Versin
:
(NOMBRE DEL
CARGO)
Vigenci
a:
Pgina:
I. IDENTIFICACIN
NOMBRE DEL CARGO:
DEPARTAMENTO O REA:
NMERO DE PUESTOS:
JEFE INMEDIATO:
JEFE SUPERIOR:
PERSONAL A CARGO:
II. DESCRIPCIN DEL CARGO
OBJETIVO:
FUNCIONES:
III. REQUISITOS DEL PUESTO DE TRABAJO
EDUCACIN:
EXPERIENCIAS:
REQUISITOS:
CONOCIMIENTOS BSICOS Y
ESENCIALES (COMPETENCIAS)
IV. RESPONSABILIDADES
INFORMACIN:
ARCHIVOS Y REGISTROS:
BIENES:
DINERO:
CAPACIDAD PARA LA TOMA DE DECICIONES:
Con consulta del Jefe Inmediato:
Sin consulta del Jefe Inmediato:
167
1 de 2
MANUAL DE
FUNCIONES
(NOMBRE DEL
CARGO)
Fecha:
Versin
:
Vigenci
a:
Pgina:
2 de 2
V. ENTORNO DEL CARGO

RELACIONES DEL CARGO CON EL EXTERIOR DE LA EMPRESA
CON QUIN
PARA QU
FRECUENCIA
RELACIONES DEL CARGO CON EL INTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIN
PARA QU
FRECUENCIA
UNIVERSIDAD MARIANA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECON. Y ADMIN.
SAN JUAN DE PASTO
168
ANEXO B. ENCUESTA DIRIGIDA A EMPLEADOS DE LA EMPRESA DE

TRANSPORTES TRANSANDONA S. A. DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO
Objetivo. Conocer y analizar los cargos y funciones desempeadas por los empleados de la
empresa de Transportes Transandon S.A. de la ciudad de San Juan de Pasto con el fin presentar
propuesta de implementacin del rea de talento humano.
DATOS GENERALES
Edad:
Nombres completos:
Sexo:
Qu Cargo que desempea?
Cunto tiempo lleva trabajando en la Empresa? (aos)
Menos de 5 aos:
De 5 a 15 aos
Ms de 15 aos:
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO:
DEPARTAMENTO O AREA:
JEFE INMEDIATO:
PERSONAL A CARGO:
OBJETIVO DEL CARGO
RELACIONES
INTERNAS
EXTERNAS
RESPONSABILIDADES
EVALUACIN DE CONDICIONES DE AMBIENTALES

169
FACTORES
AMBIENTALES
ILUMINACION
CALOR
HUMEDAD
POLVO
VENTILACION
OLORES
FRIO
BAJO
NIVEL DE SATISFACCIN
MEDIO
ALTO
REQUISITOS O EXIGENCIAS DEL PUESTO

FORMACION:
BACHILLER
TCNICO
PROFESIONAL
EXPERIENCIA:
CONOCIMIENTO:
ESPECIFICOS:
HABILIDADES:
ASPECTOS DEMOGRAFICOS
EDAD:
Sexo:
ESTADO CIVIL:
POSTGRADO
No. De Hijos:
PRINCIPALES FUNCIONES DEL CARGO

QUE HACE?
FUNCION
CMO LO HACE?
ACCIONES
ESPECIFICAS
CADA CUANTO LO HACE?

FRECUENCIA
PUNTE CADA PREGUNTA DE 1 A 5 SIENDO 1 EL VALOR MENOR Y 5 EL MAYOR:

1 2 3 4 5
1. SOBRE LA EMPRESA
1. Le gusta su Empresa?
170
1
1.
2
1.
3
1.
4
1.
5
1.
6
2.
2.
1
2.
2
2.
3
2.
4
2.
5
2.
6
2.
7
3.
3.
1
3.
2
3.
3
3.
4
Se siente integrado en ella?

Conoca la Empresa antes de trabajar en ella?
Conoce su cargo y sus responsabilidades?
Considera que la Empresa le brind un comienzo de trabajo
con apoyo y formacin?
La Empresa se interesa por su opinin?
SOBRE EL TRABAJO (GENERAL)
El nivel de ruido es adecuado?
La iluminacin es adecuada?
La temperatura es adecuada?
Las instalaciones estn limpias?
Tiene espacio suficiente para desempear su labor?
Tiene los medios adecuados para desempear su labor?
Tiene las herramientas necesarias para desempear su
cargo?
SOBRE LA FORMACIN Y CAPACITACIONES
Ha recibido capacitaciones para desempear su cargo?
Considera que las capacitaciones son adecuadas?
Considera que la formacin le sirve para desempaar su
cargo?
Se considera preparado para desempear las tareas que
desempea?
171
UNIVERSIDAD MARIANA
SAN JUAN DE PASTO
ANEXO C. ENCUESTA DIRIGIDA AL GERENTE DE LA EMPRESA DE
Objetivo. Conocer y analizar las estrategias para la seleccin del Talento Humano; para la
1. Transandon posee una filosofa empresarial?

SI
NO
2. Cules son los factores ms importantes en su empresa?

Competitividad:
Talento Humano:
Rentabilidad:
3. Qu estrategias de la Gestin del Talento Humano aplica usted en su

empresa?
Anlisis de cargos:
Evaluacin de desempeo:
Reclutamiento
Seleccin:
Todas las anteriores:
Contratacin:
Capacitacin:
Ninguna de las anteriores:
4. Qu tipos de contratos se utilizan con mayor frecuencia en la

empresa?
Trmino fijo:
Trmino indefinido:
Prestacin de servicios:
Otro
cul?
5. Transandon maneja algn tipo de incentivos para los trabajadores?
172
SI
N
O
Cul
?
6. Realiza evaluacin de desempeo a los trabajadores?

SI
N
O
Cmo lo hace?
7. Realiza capacitaciones constantes a sus empleados?

SI
N
O
En
aspectos?
qu
8. Permite que sus empleados tomen decisiones que ayuden a su labor

administrativa?
SI
N
O
UNIVERSIDAD MARIANA
SAN JUAN DE PASTO
ANEXO D. ENCUESTA DE SATISFACCIN AL CLIENTE INTERNO DE LA EMPRESA DE
Respetado funcionario, su opinin es muy importante, por lo tanto le solicitamos que

dedique unos minutos para el diligenciamiento de la presente encuesta. Por favor escriba
una X para cada una de las Preguntas.
Dependencia a la que pertenece: _________________ Cargo________________________
1. Considera usted que las directivas de la empresa, tienen buena disposicin ante
sus requerimientos?
De Acuerdo
Parcialmente de Acuerdo
En Desacuerdo
173
2. Las solicitudes presentadas por usted ante las directivas de la empresa, son
gestionadas de forma oportuna?
De Acuerdo
En Desacuerdo
3. En trminos de calidad, sus requerimientos son atendidos satisfactoriamente?
De Acuerdo
En Desacuerdo
4. Considera que los servicios ofrecidos por las directivas de la empresa, satisfacen
sus necesidades y expectativas?
De Acuerdo
En Desacuerdo
UNIVERSIDAD MARIANA
SAN JUAN DE PASTO
ANEXO E. ENCUESTA DE SATISFACCIN AL CLIENTE EXTERNO DE LA EMPRESA DE
Respetado Usuario, Beneficiario y/o Cliente, amablemente lo invitamos a diligenciar la

presente encuesta:
Dependencia:
Fecha:
Marque con una x la opcin que usted elija

1. El personal de recepcin que lo atendi fue cortes y amable?
S, siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
174
2. El personal de seguridad fue cortes y amable?

S, siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
3. El personal de las oficinas fue cortes y amable?
S, siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
4. Identific con facilidad la dependencia a la cual se diriga?
Si
No
5. El tiempo de atencin fue oportuno?

S, siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
6. La persona que lo atendi muestra conocimiento y dominio del tema?
S, siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
7. Termin el trmite que vino a realizar?
Si
No
8. El producto y/o servicio que recibi es:
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
9. Telefnicamente el servicio es amable?
175
S, siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
10. Considera que la presentacin personal de los funcionarios de la entidad es adecuado?
S, siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
11. Cmo considera las instalaciones de la entidad?
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
12. Qu cree que se debe mejorar en la empresa?
.
UNIVERSIDAD MARIANA
SAN JUAN DE PASTO
ANEXO F. EVALUACIN DE DESEMPEO DE TRABAJADORES DE LA
EMPRESA DE TRANSPORTES TRANSANDONA S. A. DE LA CIUDAD DE SAN
JUAN DE PASTO
Objetivo. Identificar el desempeo laboral y/o habilidades del Talento Humano de la Empresa de
Transportes Transandon S.A. de la ciudad de San Juan de Pasto con el fin presentar propuesta
de implementacin del rea de talento humano.
APELLIDOS/NOMBRES
CARGO:
FECHA:
EVALUADOR:
EVALUE DE 1 A 5 USANDO LAS SIGUIENTES MTRICAS:
1 = Mal 2 = Regula 3 = Bueno 4 =
Muy bueno 5 = Excelent
o
r
e
DESEMPEO LABORAL
1. Responsabilidad
176
MTRIC
A
2. Exactitud y calidad del trabajo

3. Cumplimiento
4. Productividad (volumen y calidad del trabajo)
5. Orden y claridad del trabajo
6. Planificacin del trabajo
7. Documentacin que genera
8. Reporta avances o novedades?
9. Capacidad para delegar
10.Capacidad de realizacin
11.Comprensin de situaciones
12.Sentido comn
13.Cumplimiento de los procedimientos existentes
14.Grado de conocimiento funcional
15.Grado de conocimiento tcnico:
FACTOR HUMANO/ACTITUDINAL
16.Actitud ante la Empresa
17.Actitud hacia sus Superiores
18.Actitud hacia sus compaeros
19.Actitud ante el cliente
20.Cooperacin con el equipo de trabajo
21.Cooperacin con sus pares
22.Capacidad para aceptar crticas
23.Capacidad para generar sugerencias constructivas
24.Presentacin personal
25.Predisposicin
26.Puntualidad
HABILIDADES
27.Iniciativa
28.Creatividad
29.Adaptabilidad (temas, grupos, funciones)
30.Respuesta bajo presin
31.Capacidad para manejar mltiples tareas
32.Coordinacin y liderazgo
33.Potencialidad capacidad de aprendizaje
34.Carisma
35.Compromiso hacia el equipo
36.Manejo de conflictos
37.Manejo del grupo
38.Relacin con el cliente
39.Planificacin coordinacin
40.Toma de decisiones
41.Comercial
177
Comentarios:
ANEXO G. ENTREVISTA A GERENTE
Nombre:
Cargo:
Estado Civil:
Hijos:
Tiempo de servicio:
Guadalupe Rojas de Fajardo

Gerente
Casada
4
27 aos
Qu opina del transporte en Colombia?

El mercado del transporte es cada vez ms exigente en cuanto a calidad y
seguridad, debido a la mayor capacidad adquisitiva de la poblacin. Pero el
crecimiento del sector no est yendo de la mano con la apertura de nuevas rutas,
responsabilidad del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC).
Cul es el Nombre de la Empresa de Transporte que dirige?

178
Transportes Transandon, llamada as porque es una Empresa netamente

proveniente de socios del Municipio de Sandon, llevamos aproximadamente unos
50 aos en el mercado, la empresa se dedica especialmente al transporte de
pasajeros intermunicipal, tambin se ofrece el servicio de encomiendas.
La Empresa Transandon posee una filosofa empresarial?

Claro que s, Transandon desde sus inicios ha tratado de vivenciar esta filosofa
tanto al interior como al exterior de la empresa: por nuestro perfil de empresa
mixta y en forma especial en el enfoque que privilegia el servicio al pblico,
buscamos con cada accin, nuestra consolidacin en el tiempo y para eso el
Factor Clave de xito ha sido: Buen Ambiente - Buen Servicio.
Nuestro desafo se centra en avanzar hacia la excelencia en el servicio de
transporte urbano e intermunicipal, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de
los ciudadanos. Nuestra clave para lograrlo, se centra en crear un ambiente de
trabajo, humano y profesional, en el que todos seamos protagonistas del
desarrollo de un sistema de transporte diferente.
De los siguientes, cules son los factores ms importantes en su empresa?
Competitividad
Talento humano
Rentabilidad
En Transandon desde siempre hemos buscado solucionar en parte la falta de

empleo de la Comunidad Nariense, sin embargo toda empresa busca
sostenibilidad en el tiempo, que sus utilidades aumenten por lo tanto a lo que
hemos puesto mayor empeo es en la Rentabilidad, sin descuidar el Talento
Humano y la Competitividad, aunque creo honestamente que el Talento Humano
ha sido un poco descuidado.
Qu estrategias de la Gestin de Talento Humano aplica en su empresa?
La verdad es que a lo largo de estos 27 aos que llevo como gerente de
Transandon, he realizado la labor empricamente y desconozco lo que me habla
de Gestin del Talento Humano, tal vez esta sea la razn por la que en la Empresa
no existe un rea especfica dedicada a esta labor, lo que ms se asemeja a su
explicacin es la de realizar contratacin con los empleados y dueos de los
buses.
179
Qu tipos de contratos se utilizan con mayor frecuencia en su empresa?

Depende!, con los dueos de los vehculos se hacen prestaciones de servicios,
debido muchas veces a la caducidad de los carros, pero con los empleados de
administracin se hacen contratos a trmino fijo, existen muy pocos contratos a
trmino indefinido o personal de nmina como nosotros los llamamos.
Transandon maneja algn tipo de incentivos para los trabajadores?
Creo que el mayor incentivo que una persona puede tener para realizar bien su
trabajo es el salario que se devenga, con el logramos el sostenimiento de la
familia, pero en ocasiones hemos ayudado a los empleados que estn en
situacin de calamidad, no ms.
Realiza evaluacin de desempeo a los trabajadores?

Como Gerente, estoy obligada a ver buenos resultados en los trabajadores, de
esto depende el xito de la Empresa, sin embargo he sabido que la concepcin de
la evaluacin del desempeo se ubica en el contexto de la gestin humana y se
apoya en tcnicas e instrumentos por competencia laboral, a fin de asegurar la
calidad en el servicio, por lo tanto puedo decir que mas que evaluacin, lo que se
hace es una inspeccin para que el trabajador haga lo que le compete hacer de
acuerdo a su lugar de trabajo.
Realiza capacitaciones constantes a sus trabajadores?

Ha habido ocasiones en las que hemos tenido que enviar a nuestros trabajadores
a realizar seminarios o talleres en representacin de la empresa, pero no de forma
constante, cada uno de ellos se ha capacitado antes de llegar a trabajar a
Transandon, por otro lado nunca se les ha negado la oportunidad de darles
permiso para que se sigan preparando.
180
Permite que sus empleados tomen decisiones que ayuden a su labor

administrativa?
Depende!, existen ocasiones que un buen consejo ha ayudado a desarrollar la
labor administrativa dentro de la empresa, por otro lado los empleados no estn
enterados de los verdaderos problemas al interior de Transandon y es all donde
tenemos que acudir a los Asesores para solucionar la situacin por lo que
preferimos aceptar los consejos de los asesores de la empresa.
181

Implementación Talento Humano

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Implementación Talento Humano

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PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL AREA DE TALENTO HUMANO EN

LA EMPRESA DE TRANSPORTES TRANSANDONA S.A EN SAN JUAN DE

JORGE ANDRES MENESES GOMEZ

PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL AREA DE TALENTO HUMANO EN

JORGE ANDRES MENESES GOMEZ

Trabajo de investigacin presentado como requisito para optar al ttulo de

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.5.1 Descripcin del problema

1.5.2 Formulacin del problema

1.6.1 Objetivo general

1.6.2 Objetivos especficos

1.8.1 Delimitacin espacial

1.8.2 Delimitacin temporal

1.9 PROPUESTA DE INSTRUMENTOS

1.10 CATEGORIZACION DE OBJETIVOS

Tabla 1. Categorizacin de variables

1.11 MARCO DE REFERENCIA

1.11.1 Marco contextual

1.11.2 Marco terico

Tabla 2. Prestaciones sociales en Colombia

PRESTACIONES a cargo de terceros y parafiscales

Tabla 3. Riesgos profesionales

Tabla 4. Diferencias entre modelos clsico y el modelo humanista:

1.11.3.1 Plan de accin (Hoja de Ruta)

Tabla 5. Modelo de Plan de Accin para la Empresa Transandon S.A.

1.11.4 Marco legal

1.12 ASPECTOS METODOLGICOS

1.12.3 Tipo de investigacin

1.12.4 Mtodo de investigacin

1.12.5 Fuentes de informacin

1.13 POBLACIN Y MUESTRA

Tabla 6. Trabajadores de la empresa Transandon S.A.

1.14 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN Y ANALISIS DE LA INFORMACIN: 57

1.14.2 Sistematizacin de la informacin

PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS

RESULTADOS OBTENIDOS A PARTIR DE LA ENCUESTA A EMPLEADOS:

2.1.1 Datos generales:

2.1.2 Sobre la empresa

2.1.3 Sobre el trabajo en general:

2.1.4 Sobre Formacin y capacitaciones

RESULTADOS OBTENIDOS DE LA ENTREVISTA A LA GERENTE:

DISCUSIN DE RESULTADOS OBTENIDOS

Tabla 7. Proceso de administracin del talento humano

2.6.1 Misin, Visin y Valores Corporativos

2.6.2 Estructura Orgnica Actual Empresa Transandon S. A.

2.6.3 Propuesta de estructura orgnica para empresa Transandon S. A.

2.6.4 Modelo de Indicadores para el talento humano, empresa Transandon

Tabla 8. Modelo de indicadores para el talento humano

2.7.1 Elementos del diseo de puestos:

2.7.2 Identificacin de Cargos

2.7.2.1 Gerente General

2.7.2.5 Auxiliar Administrativo 1

2.7.2.6 Auxiliar Administrativo 2

2.7.2.7 Auxiliar Contable

2.7.2.8 Revisor Fiscal

2.7.2.9 Agencista Comercial

2.7.2.11 Conductor de buses y busetas

2.7.2.12 Conductor de taxis y camionetas

2.7.2.13 Despachador - taquillero

2.7.2.14 Jefe de Rodamiento

2.7.2.15 Secretaria General

2.7.2.16 Servicios Generales

PLAN DE ACCION PARA LA EMPRESA TRANSANDONA