XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

OTIMIZAO DO PROCESSO DE
ENVASE DE LUBRIFICANTES POR
MEIO DA APLICAO DO INDICADOR
DE EFICCIA GLOBAL DE
EQUIPAMENTOS E DA TEORIA DAS
RESTRIES
Daniel Rodrigues de Oliveira (IFRJ)
danielro.danielro@gmail.com
Mariane Lima Torres Sangineto (IFRJ)
mariane.sangineto@ifrj.edu.br

A busca pela excelncia dentro e fora das empresas est cada vez
maior. A medio da eficcia dos processos e o gerenciamento das
restries que impedem a melhoria e o uso total de suas capacidades
algo vital para que eles obtenham desemppenhos ideais. Neste trabalho
abordada uma forma de medio e controle de processos, atravs do
uso do Indicador de Eficcia Global de Equipamentos (OEE) e da
Teoria das Restries (TOC) como ferramentas de melhoria de um
sistema de enchimento na indstria de lubrificantes, suas aplicaes e
consequncias quando utilizadas em conjunto. So abordados os
conceitos de OEE, da TOC, como surgiram, quais suas caractersticas
principais e aplicabilidade em alguns segmentos da indstria.
Palavras-chaves: Teoria das restries (TOC), eficcia global de
equipamentos (OEE) e linha de enchimento

1 Introduo
Segundo o dicionrio Aurlio da lngua portuguesa (2009), mercado definido como a
designao que se d oferta e procura de mercadorias, bens e servios. Sob esse ponto de
vista, partindo da premissa de mundo globalizado, os pases emergentes disputam espao com
os grandes produtores. A busca pela excelncia se tornou essencial para as empresas existirem
e competirem neste ambiente.
Em alguns segmentos, determinados fatores fazem toda a diferena no momento de
deciso. Segundo RICARTE, CARVALHO e SILVA (2005) apud SLACK (1993), as
decises estratgicas so mais do que apenas importantes, so pr-requisitos para o sucesso e
os fatores decisivos podem ser resumidos a cinco: qualidade, flexibilidade, rapidez,
confiabilidade e custo. Estes tambm so definidos como fatores de desempenho por alguns
autores como Stuart Chambers, William Berry, dentre outros.
A empresa que consegue integr-los em seus processos possui grandes possibilidades
de ser uma empresa de sucesso, obviamente isso deve estar ligado a um bom trabalho de
marketing que atravs de propagandas e promoes consegue atingir o mercado consumidor
da forma correta. Este fato ocorre na rea industrial onde a concorrncia pelo melhor produto
est ligada a praticamente todos os fatores de desempenho citados anteriormente.
Claro que fatores externos tambm influenciam muito na competitividade entre as
empresas, uma crise econmica como a ocorrida no ano de 2009, possui um grande peso na
tomada das aes estratgicas de uma companhia. O Brasil um pas que enfrentou a crise de
maneira bem otimista e isso est trazendo frutos agora, pois com o desenvolvimento da
explorao da camada do Pr-Sal, grandes obras pelo pas, superprodues agrcolas
(responsvel por 30% do PIB nacional) e recentemente os Jogos Olmpicos e Copa do Mundo
podero trazer muitos investimentos em infra-estrutura, gerao de empregos e renda. Todos
estes fatores ajudaro o pas a ser mais competitivo no mercado mundial (VOC S/A, 2009).
Em 2007, o Brasil foi considerado como o oitavo maior mercado consumidor do
mundo. As projees para 2030 que o pas torne-se o quinto maior, segundo estudos
realizados pela Ernst & Young Brasil e pela FGV Projetos (Folha Online, 2008). Este
potencial de consumo se estende a todos os segmentos, txtil, alimentcio, energtico, dentre
outros. Para efeitos deste trabalho ser citado o mercado de lubrificantes, que segundo dados
do SINDICOM (Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustveis e
Lubrificantes) a demanda do mercado manteve-se praticamente estvel durante muitos anos
at 2004 em torno de 890000m/ano, porm desde aquele ano houve um aumento de
aproximadamente 5,5% atingindo uma mdia de 964000m/ano no perodo. Esta demanda
muito influenciada pelo crescimento industrial e principalmente pelo aumento da frota de
veculos no pas, uma vez que grande parte da produo destinada a lubrificantes
automotivos. Segundo dados do DENATRAN (Departamento Nacional de Trnsito), a frota
de veculos brasileira j ultrapassa os 56 milhes.
Apesar de possuir uma frota superior a 56 milhes de veculos, grande parte deste
mercado est concentrada na regio sudeste, onde esto localizadas as principais empresas
produtoras de leos lubrificantes do pas, como Petrobras Distribuidora, Chevron, Ipiranga e
Shell, alm de outras.

Mas o mercado de leos lubrificantes tambm se estende as reas industriais, como

insumo na fabricao de compressores, redutores, sistemas hidrulicos entre outros. Atua
tambm no segmento martimo, fornecendo lubrificantes para motores de navios. Estes
possuem caractersticas mpares se comparadas aos automotivos convencionais em funo de
sua aditivao especial.
Em funo da crescente demanda algumas empresas do ramo se destacam em vendas e
domnio de mercado, seja pela qualidade de seus produtos ou tambm pela fora da prpria
marca no pas e no mundo.
Neste cenrio to competitivo as empresas precisam buscar cada vez mais o
aprimoramento dos cinco fatores de desempenho, citados anteriormente. Pois eles sero de
vital importncia na conquista de espao no mercado. Mas o que fazer quando se est em um
patamar de igualdade com os concorrentes? Se as marcas so fortes e possuem todas as
caractersticas que o cliente deseja?
A diferena pode ser buscada com a produtividade dos processos, ou seja, as empresas
precisam se tornar cada vez mais eficientes desde a fabricao at a venda. Isso inclui o
relacionamento com os fornecedores, o que nos leva a um novo nvel de concorrncia que
deixa de estar apenas entre as empresas, mas sim entre as cadeias de suprimento. (CORREA
& NETO, 2009).
Face ao apresentado e s atuais condies de competitividade do mercado, este
trabalho tratar de mtodos de aumento de produtividade de uma linha de enchimento de
lubrificantes, utilizando os conceitos da Teoria das Restries e de OEE (Overall Equipment
Effectiveness), na medio da eficcia do processo.
Neste sentido, o captulo 2 ser destinado s limitaes do trabalho, onde as
dificuldades encontradas para a coleta, tratamento, anlise e apresentaes dos dados sero
apresentadas bem como o objetivo do trabalho.
O captulo 3 abordar as fundamentaes tericas em torno dos conceitos de OEE e
Teoria das Restries, suas origens e desenvolvimentos, bem como algumas aplicaes em
diversas reas de mercado, dados histricos e formulaes matemticas no que cabe aos
temas. Ser apresentado tambm, um histrico sobre o desenvolvimento e crescimento dos
conceitos de linha de produo desde seus estudos iniciais e tambm a apresentao da linha
de enchimento utilizada neste estudo, bem como o detalhamento de suas operaes.
No captulo 4 ser detalhada a metodologia utilizada, bem como a forma como os
dados foram colhidos e tratados. J no captulo 5 sero apresentados os resultados
encontrados a luz dos conceitos de OEE e TOC introduzidos no captulo 3. Por fim o captulo
6 est voltado s concluses e sugestes para trabalhos futuros.
2 Limitaes e objetivos
Este trabalho tem por objetivo estudar e analisar os resultados do indicador de eficcia
global de equipamentos aplicando-os ao mtodo de eliminao de restries, utilizando
conceitos da teoria das restries, em um processo de enchimento de lubrificantes, com o
intuito de buscar solues de otimizao e melhoria deste processo.

No foi possvel divulgar os nomes de produtos, clientes, fornecedores e tambm da

empresa estudada, visto que ela possui procedimentos de proteo informao, especficos,
que impedem a divulgao destes dados. Ser considerada como uma fbrica de lubrificantes
situada na regio sudeste do Brasil.
Uma das limitaes do trabalho foi que as restries encontradas, aps a anlise dos
dados no foram restries clssicas, como por exemplo, uma parte do processo que opera
com velocidade inferior s demais (a exemplo da linha de produo ilustrada no livro A
META de Eliyahu Goldratt, 2002), mas sim restries que impedem o funcionamento do
processo como um todo, isso dificultou a aplicao dos conceitos propostos.
Tambm no foram considerados problemas com fornecimento de insumos e matriasprimas, apenas a qualidade dos insumos, pois ela afeta a forma como o processo funciona. E
no foi abordado o problema de falta de demanda, visto que isso traria uma anlise alm do
proposto neste trabalho.
Outro ponto no abordado foi a realizao de uma anlise de custos para a execuo
das aes propostas no decorrer do trabalho, visto que todas as medidas tomadas foram
mostradas sobre o ponto de vista operacional de tal forma que as eficincias da operao
fossem aumentadas.
O perodo de coleta e anlise de dados foi de jan/09 a mai/09, um tempo relativamente
curto se comparado aos estudos realizados pelas empresas para tal fim. Na empresa estudada,
por exemplo, o acompanhamento dos dados de OEE feito desde 2004, a partir destes dados
so feitos planos de ao mitigadores para os ndices indesejveis.
3 - Fundamentao Terica
3.1 - Eficcia Global de Equipamento - OEE (Overall Equipment Effectiveness)
O OEE foi desenvolvido por Seiichi Nakajima, no Japo na dcada de 60. Trata-se de um
mtodo de medio de eficcia produtiva que engloba dados de disponibilidade, desempenho
e qualidade do processo (BELOHLAVEK, 2006).
O mtodo surgiu concomitantemente ao desenvolvimento do TPM (Total Productive
Maintenance), este um conjunto de estratgias que combina manuteno preventiva com
conceitos da qualidade, ambos visam garantir que os sistemas produtivos funcionem de
maneira adequada e eficaz (SILVA, 2009).
Para SANTOS (2007), o OEE uma ferramenta utilizada para medir as aes do
TPM, permitindo que as empresas analisem as reais condies de utilizao de seus bens,
nesse caso podem ser considerados as mquinas, as instalaes, os insumos e tambm os
mtodos e suas formas de aplicao. Tais anlises ocorrem a partir do registro de perdas no
processo envolvendo ndices de disponibilidade, desempenho e qualidade na linha de
enchimento de lubrificante em questo.
O OEE um indicador que expressa o percentual de utilizao do equipamento em sua
capacidade mxima, ele considera a velocidade mxima como situao ideal para o processo,
sem paradas ou desvios e com qualidade total. Seu resultado obtido a partir do produto dos

ndices de disponibilidade, desempenho e qualidade. Este indicador possibilita a medio da

diferena entre o real e o ideal. (SANTOS, 2009)
J para SLACK et al. (2008) o OEE um mtodo de avaliao da eficcia da
capacidade que engloba conceitos de perda de capacidade. O clculo de OEE realizado a
partir de trs parmetros: disponibilidade, desempenho e qualidade. Cada um desses avalia de
maneira especfica o comportamento do processo dentro de determinadas caractersticas. Tais
parmetros so importantes na medio do desempenho dos processos, mas se forem
avaliados isoladamente apenas, no fornecem uma imagem completa da eficcia global do
processo.
Disponibilidade: a frao de tempo efetivamente utilizada para a atividade em
relao ao tempo total disponvel para ela. Aqui esto includas as paradas de produo por
quebras de mquina, manutenes preventivas e corretivas, qualidade de insumos e todas as
demais perdas e paradas de produo. Pode ser definido pela equao 1:

Disp.

Temporeal
Tempodisponvel

(1)
Desempenho: a relao entre a quantidade real produzida e a quantidade terica
considerando que o processo opera em sua capacidade mxima. Estes valores devem ser
mensurados apenas em relao ao tempo real de operao.
Quant.Re al
Desemp.
Quant.Terica
(2)
Qualidade: a relao de itens ou peas realizados dentro da especificao do produto
e a quantidade total de itens produzidos. Isto inclui itens reprovados por anlises de controle
de qualidade e itens danificados no processo.
Peas Defeituosas
Quali.
Peas Conforme
(3)
Os clculos so realizados da seguinte forma:
OEE = (Disp. x Desemp. x Quali.) x 100
Para SANTOS (2009) o OEE utilizado na identificao das causas mais comuns de
desperdcios de tempo e eficincia de produo, que so seis: Quebras e falhas; Preparaes
de mquina e ajustes; Ociosidade; Velocidade reduzida; Defeitos; Incio de processo e
qualidade.
Os fatores quebras e falhas e preparaes de mquina (set-up) so os responsveis
pela reduo do ndice de disponibilidade no OEE, j os fatores ociosidade e pequenas
paradas e velocidade reduzida so causadores de perda de desempenho do sistema, pois
estes influenciam na capacidade em produzir os produtos dentro do tempo real de operao e
os fatores defeitos e ndice de qualidade so os que causam reduo na qualidade
(ZAGONEL & CLETO, 2005).
O estudo destes fatores leva identificao de restries no sistema que devem ser
eliminadas. Segundo SLACK et al (2008), perdas de aprendizagem (equipe nova), sub

desempenho da equipe e atrasos relacionados tecnologia, por exemplo equipamentos

obsoletos, so alguns fatores que levam a reduo de desempenho do processo.
Segundo SANTOS (2007) apud JONSSON e LESSHMMAR (1999), o OEE permite
indicar as reas onde devem ser desenvolvidas melhorias, permitindo quantific-las nos
equipamentos, processos e/ou linhas de produo, estas anlises podem identificar os recursos
com menor eficincia, possibilitando assim, focalizar esforos neles.
Para SLACK et al. (2008), muitas empresas operam com capacidade inferior sua
total, seja em funo da demanda de mercado, de uma poltica ou legislao, formas de
operao, dentre outros. Dentro das organizaes ocorre com freqncia, tambm, o fato de
algumas operaes estarem funcionando abaixo de sua capacidade mxima quando outras
operam no seu mximo. Estas que esto em sua capacidade mxima so chamadas restries
de capacidade do sistema.
3.2 - Teoria das Restries - TOC (Theory of Constraints)
A teoria das restries foi iniciada na dcada de 70 pelo fsico israelense Eliyahu
Goldratt, introduzida em seu livro A Meta, onde ele inicia a consolidao dos princpios da
TOC (CORBET, 2009). Ela algo que inicialmente foi aplicada apenas nas reas de
manufatura, contudo est sendo utilizada em outras reas do mercado tais como finanas,
marketing, gesto de pessoas, indstria moveleira, construo civil, distribuio da cadeia de
suprimentos e logstica.
Outras aplicaes da TOC tambm podem ser encontradas no gerenciamento de
cadeias de suprimento, como forma vivel e dinmica para a integrao do sistema de
suprimentos (MOELLMAN & MARINS, 2005). Em seu livro, A Meta (2002), Goldratt faz
uma abordagem da TOC em basicamente dois campos de estudo, um deles o da
contabilidade gerencial e o outro, processos produtivos de uma indstria.
A filosofia por trs da Teoria das Restries que a meta da empresa gerar lucro,
sendo que a manufatura deve contribuir para esta meta com trs elementos: throughtput (taxa
com que a empresa gera dinheiro pela venda de produtos acabados), estoque e despesa
operacional (GARCIA, 2006).
Segundo CORBET (2009), a Teoria das Restries baseada no princpio de que
existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos que vemos so
conseqncia de causas mais profundas. Isso traz uma viso sistmica da empresa, ou seja,
um conjunto de elementos que entre os quais h uma relao de interdependncia. O
desempenho global do sistema depende dos esforos conjuntos de todos os elementos.
Antes de se utilizar a TOC importante que se defina claramente qual o real propsito
do empreendimento, assim toda tomada de deciso deve ser feita com base neste propsito,
em uma universidade, por exemplo, o objetivo no apenas formar os alunos, mas faz-los
crescer profissionalmente. Em um hospital curar os doentes e fazer com que eles no voltem
a desenvolver a doena novamente e em uma empresa privada gerar lucro (JARDIN,
COSTA e VARELLA, 2005). De acordo com o segmento do negcio ou do processo, as
metas variam, obviamente, neste estudo trata de uma linha de enchimento (processo) que
possui o propsito de produzir com qualidade no mximo de sua capacidade, dentro do
tempo destinado operao.

A Teoria das Restries baseia-se em uma srie de etapas a serem implementadas,

onde o PDCA (planejamento, execuo [soluo], controle [monitoramento] e ao
(manuteno de resultados) realizado atravs do gerenciamento das restries
(MOELLMAN et. al, 2006).
Segundo GOLDRATT (2007), restrio algo que impede a organizao de atingir
seus objetivos e metas. Tambm pode ser tratada como gargalo. Restrio qualquer coisa
numa empresa que impede ou limita seu movimento em direo aos seus objetivos.
Existem dois tipos bsicos de restries: fsicas e no-fsicas. As restries fsicas
esto geralmente relacionadas a recursos, tais como mquinas, instalaes e sistemas. E as
restries no-fsicas podem ser um procedimento, a demanda de um produto (WANKE,
2004).
A tcnica que permite entender e aplicar a TOC de maneira eficaz denominada O
Mtodo de Focalizao em 5 Etapas (COX III e SPENCER, 2002). Em seu livro, A Meta
(2002), Goldratt descreveu esses cinco passos fundamentais para a correta aplicao dos
fundamentos da Teoria das Restries, que so: IDENTIFICAR a restrio do sistema;
Decidir como EXPLORAR a(s) restrio (es) do sistema; SUBORDINAR tudo o mais
deciso anterior; ELEVAR a(s) restrio (es) do sistema; Se em um passo anterior uma
restrio tiver sido quebrada, voltar ao passo 1, mas no deixar que a INRCIA cause uma
restrio;
A aplicao da TOC deve ser obrigatoriamente ligada ao ganho do sistema, deve
buscar o timo global e no timos locais, ou seja, a busca deve ser pela melhoria da eficcia
de todo sistema e no apenas de uma ou duas operaes isoladas. So utilizados dez
princpios bsicos, que so os princpios do OPT. Com eles temos uma base concreta de como
utilizar a TOC de maneira correta e eficaz:
Atualmente os processos de fabricao apresentam variaes no planejadas, dessa
forma os gargalos se tornam variveis, ou dinmicos, alterando sua localizao e severidade.
Por isso os lead times dificilmente so constantes ao longo do tempo, existem flutuaes
estatsticas que os acompanham no decorrer do processo. (SLACK et al., 2007)
A TOC utiliza os termos tambor, pulmo e corda para explicar sua abordagem
de planejamento e controle. A etapa do processo gargalo transforma-se num tambor,
batendo o ritmo para o restante do sistema. Esse ritmo determina o fluxo dos demais
subprocessos da linha de produo, puxando o trabalho (corda) de acordo com a capacidade
do gargalo e no dos subprocessos. De modo a evitar que uma hora seja perdida em um
recurso gargalo, cria-se pulmes de estoque em etapas imediatamente anterior ao recurso
gargalo (SLACK et al., 2007).
Essas relaes fazem com que os processos, quando vistos de maneira macro se
dividam em duas fases: antes e depois do gargalo. Essa diviso cria no sistema um fluxo
puxado e um fluxo empurrado. Fluxo puxado aquele onde o processo posterior determina a
produo nos processos anteriores. J o fluxo empurrado acontece quando os processos so
realizados sem levar em conta as solicitaes dos posteriores (NAVARENO, SILVA e
RENTES, 2003). Um operao gargalo atua como limitador do sistema de fluxo puxado para
fluxo empurrado. Antes dela as operaes no gargalo criam estoques puxando a produo

anterior a eles. J a partir da operao gargalo o processo passa a ser empurrado pela
restrio, pois ela no possui a capacidade de criar os estoques para que uma seguinte puxe
a operao.
necessrio entender as relaes de causa e efeito em um sistema e identificar
corretamente essas causas. A chave para o sucesso da aplicao da TOC saber exatamente, o
que mudar? Alm disso, necessrio buscar solues para a eliminao destas causas, para
assim decidir como explorar e elevar a restrio e descobrir para o que mudar? E enfim, como
causar a mudana? Neste ponto onde se aplica o passo 4 (ELEVAR a restrio), fazer com
que as solues propostas aconteam realmente e sejam aplicadas de maneira eficaz. Ao
aplicar o passo 5, fecha-se o ciclo de melhoria contnua da TOC (CORBET, 2009).
De maneira geral o objetivo final da TOC elevar o ganho com a venda de produtos
que so produzidos, reduo dos inventrios que so investimentos para a produo dos bens
e minimizar despesas operacionais, ou seja, o dinheiro gasto para processar os estoques (isto
inclui retrabalhos e horas extras). Em outras palavras a busca pela contnua otimizao que
tenha como objetivo gerar lucro (SANTOS et. al, 2009).
Mas como identificar corretamente qual o elo mais fraco de uma corrente? Qual a
restrio ou gargalo do processo? Ser ele uma mquina, um procedimento, uma pessoa, um
fornecedor, um cliente ou o prprio mercado? E como control-lo, monitor-lo e tambm
elimin-lo? Este trabalho buscar identificar corretamente uma restrio num sistema de
enchimento de leos lubrificantes e esclarecer essas questes, trazendo respostas a estas
perguntas, quando aplicadas em processo produtivo real.

3.3 - Linha de enchimento

Atualmente so utilizados muitos mtodos para administrar um processo de produo,
a escolha desses mtodos leva em considerao as caractersticas de cada sistema fabril. O
objeto deste estudo uma linha de enchimento de lubrificantes de uma fbrica localizada no
estado do Rio de Janeiro, que possui basicamente uma macro operao subdividida em etapas,
as quais so chamadas de operaes unitrias da linha. Estas operaes so responsveis pela
caracterizao de cada nvel da estrutura de produto, ou seja, alguns itens primrios formam
outros secundrio e posteriormente tercirios e assim por diante (SLACK et al., 2007).Este
trabalho ir focar nas operaes de abastecimento de frascos, rotulagem, enchimento e
fechamento de frascos, encaixotamento, paletizao e armazenamento. Cada um deles ser
explicado como segue:
Abastecimento de frascos: Dependendo de sua caracterstica e tambm do projeto de
construo da mquina, esta etapa pode ser automtica ou manual. Considera-se manual
quando o abastecimento realizado por uma pessoa, que coloca os frascos diretamente na
linha. Atualmente, com o advento da automao, muitos processos foram criados ou at
mesmo adaptados para serem automticos, ou seja, os frascos so posicionados de forma que
um mecanismo abastea a linha de enchimento com os frascos. A interveno humana faz-se
necessria apenas para ajustes, regulagens e monitoramento do equipamento, nesta etapa
podem aparecer restries, pois se uma mquina necessita de muitos ajustes o ganho reduz,
pois na maioria dos casos necessrio interromper o funcionamento da linha para tal. Alm
da necessidade de manter estoques regulares de embalagens vazias para abastecimento.

Rotulagem de frascos: A partir do momento que a linha est sendo abastecida

constantemente com frascos, necessrio identific-los de modo que o cliente (seja ele
interno ou externo) saiba qual produto est sendo envasado ou adquirido. Este o nvel trs da
estrutura do produto, pois o momento onde dois insumos so unidos: Frasco + Rtulo. O
sucesso do processo depende, alm de outros fatores, da disponibilidade e qualidade destes
dois itens. Em geral, um processo automtico visto o grande volume de unidades a serem
processadas, outra restrio pode aparecer nesta etapa em virtude de ajustes e reparos que se
fazem necessrios durante o processamento.
Enchimento e fechamento: Nesta etapa realiza-se o envase propriamente dito, os
frascos entram vazios e saem cheios, as quantidades so controladas atravs de pesagens,
Existem diversas variveis que influenciam na capacidade desta etapa: o tipo de produto que
est sendo envasado, a temperatura, a densidade, viscosidade, entre outros parmetros. Vale
ressaltar que todos esses parmetros devem ser considerados no momento do ajuste da
velocidade do processo, pois disto depender o fornecimento para as demais etapas do
processo e demanda dos anteriores. Nessa fase, trs insumos so unidos: frascos rotulados,
tampa e leo. Conforme dito, diversos fatores podem gerar restries de velocidade.
Encaixotamento: At este ponto os frascos (vazios e cheios) so conduzidos atravs de
esteiras transportadoras que possuem velocidades e tamanhos diferentes, sua funo alm de
transportar os frascos atravs da linha a de criar pequenos estoques reguladores, que podem
ser chamados de pulmes do processo, tais pulmes conforme citado anteriormente so
responsveis por no permitir a parada de funcionamento de um recurso. A etapa de
encaixotamento basicamente organizar os frascos de modo que eles acomodem-se em uma
caixa que ser paletizada. Aqui mais um insumo entra no processo, a caixa. Em geral os
processos so automatizados, o que faz com que os ajustes, reparos e monitoramentos tornemse essenciais para o funcionamento da linha.
Paletizao e armazenamento: Nesta ltima fase, as caixas so transportadas at um
determinado ponto onde manual ou automaticamente sero paletizadas, ou seja,
acondicionadas em pallets para serem enviadas para a rea de estocagem ou diretamente para
as reas de separao de materiais onde sero carregados em caminhes nas plataformas de
embarque e enviados diretamente para o mercado.
4 Metodologia utilizada
A metodologia utilizada para o estudo da TOC foi utilizar os dados obtidos a partir da
anlise estatstica de paradas de mquina e resultados finais (de bateladas) fornecidas pelo
indicador de OEE, identificando assim quais so as restries do processo produtivo que
impedem a operao da linha de enchimento em sua capacidade mxima. Trata-se de uma
pesquisa metodolgica, pois est voltada para a anlise de mtodos e procedimentos onde
sero estudados e aplicados os conceitos da TOC e do OEE.
Todos os dados foram coletados no perodo de janeiro a maio do ano de 2009, em uma
fbrica de lubrificantes situada na regio sudeste do pas. A coleta foi realizada
automaticamente atravs de um sistema informatizado, onde so registrados os tempos de
parada de mquina e o operador da linha de enchimento faz os lanamentos relacionados ao
detalhamento das causas de cada uma destas paradas de mquina. Este sistema responsvel
pelo clculo dos resultados que posteriormente so analisados.

Tais clculos so realizados a partir do cadastro de tempos dos turnos de operao,

nesse caso so dois: Turno da manh 07h30min s 16h10min - e turno da noite 16h10min
s 00h47min. Com base nesses intervalos de tempo so verificados os tempos de operao
real e disponvel, para este ltimo so excludos aqueles considerados como parada
programada uma vez que a empresa no os considera para o clculo, entretanto a teoria do
OEE os considera.
5 Anlise de resultados e aplicao dos conceitos
Para a realizao da anlise do OEE foi necessrio inicialmente filtrar os dados da
forma adequada a cada organizao, isto depende da caracterstica de cada processo. Uma das
formas mais simples de se demonstrar resultados faz-se atravs de tabelas e grficos como
seguem.
Categoria
Quebras e falhas
Preparaes de mquina e ajustes
Pequenas paradas
Incio de processo
Disponibilidade
Desempenho
Qualidade
OEE

Jan
15,0%
10,5%
5,0%
6,9%
71,0%
88,8%
99,3%
62,6%

Fev
15,9%
10,0%
4,5%
7,9%
70,8%
87,9%
99,2%
61,7%

Mar
14,5%
10,1%
6,4%
8,0%
69,5%
88,0%
99,7%
61,0%

Abril
10,3%
5,8%
5,1%
4,4%
81,0%
91,8%
100,0%
74,4%

Maio
8,7%
6,2%
4,5%
4,1%
81,4%
94,0%
100,0%
76,5%

Fonte: Autoria prpria

Tabela 1 - Resultados de OEE no perodo analisado
A tabela 1 demonstra os resultados, em valores absolutos, do indicador de OEE ao
final de cada ms e tambm os dados dos parmetros de disponibilidade, desempenho e
qualidade. Alm disso, tambm esto registrados os percentuais de perda relacionados a cada
categoria que influenciam diretamente no OEE. Essas perdas esto ligadas aos tempos de
parada em funo do detalhamento registrado pelo pessoal da operao. As categorias itens
reprovados e perdas de velocidade esto ligadas diretamente aos parmetros qualidade e
desempenho, respectivamente.
Atravs dos dados constatou-se claramente a evoluo dos resultados de eficcia da
linha de enchimento ao longo do ano. Nos trs primeiros meses, o ndice se manteve estvel
em torno de 61%, ao passo que a partir do ms de abril os nmeros evoluram para uma mdia
de 75%, isto porque algumas das aes implantadas comearam a mostrar resultados. Tais
aes sero detalhadas abaixo. As categorias de quebras e falhas e preparaes e ajustes foram
tratadas segundo os cinco passos fundamentais da TOC.
Para melhor esclarecimento da utilizao destes passos as categorias que esto
restringindo a capacidade do sistema foram classificadas como: RESTRIO 1 Quebras e
falhas; RESTRIO 2 Preparaes de mquina e ajustes.
Tratamento da restrio 1: Quebras e falhas, esta pode ser considerada uma restrio fsica do
sistema.

10

Passo 1: IDENTIFICAR a restrio do sistema: nos resultados de OEE utilizando

como base a tabela 1 e o grfico 2 que mostram claramente que as quebras e falhas so
responsveis pelas maiores paradas de mquina, esta categoria foi identificada como restrio.
Passo 2: Decidir como EXPLORAR a restrio do sistema: Foram criados planos de
manutenes preventivas e manutenes autnomas (que incluem processos de limpeza,
lubrificao e identificao de defeitos) para evitar que as paradas de mquina continuem
ocorrendo. Foram utilizados alguns dos princpios do TPM, sendo eles a prpria criao da
sistemtica de manutenes preventiva e o trabalho sendo realizado por pequenos grupos que
atuavam diretamente nos principais defeitos
Passo 3: SUBORDINAR tudo mais deciso anterior: A cada trs meses a operao
da linha durante um turno deslocada para que a equipe de manuteno possa executar o
plano de manuteno preventiva em todo sistema, eliminando os defeitos identificados ao
longo do perodo pela equipe de operao que realiza a manuteno autnoma em cada etapa
do processo. Este perodo de manuteno preventiva pode se estender durante uma ou duas
semanas, variando de acordo com a necessidade.
Passo 4: ELEVAR a restrio do sistema: Durante os perodos em que a mquina no
se encontra em manuteno preventiva, o pessoal da operao foi treinado para solucionar os
defeitos mais comuns que causam paradas constantes. O grfico abaixo mostra em quais
etapas do sistema estas falhas ocorreram com mais frequncia nos trs primeiros meses do
ano. Estas aes (identificao de falhas e treinamento da equipe) buscaram a reduo do
tempo em que o defeito ocorre e a soluo dele, ajudando tambm na reduo do percentual
da categoria pequenas paradas.
Passo 5: Se em um passo anterior uma restrio tiver sido quebrada, voltar ao passo 1,
mas no deixar que a INRCIA cause uma restrio. Ao final de cinco meses esta categoria
continua contribuindo de maneira mais forte na reduo do OEE, logo ainda uma restrio
do sistema.
Tratamento da restrio 2: Preparaes de mquina e ajustes. Este caso particular foi estudado
e tratado de uma forma diferente da restrio 1. Utilizaram-se os cinco passos, mas na forma
de trs perguntas chave: O que mudar? Para o que mudar? Como causar a mudana?
O QUE MUDAR? Identificada a restrio necessrio entender as relaes de causa e
efeito dela, por que ocorrem com tanta frequncia as preparaes de mquina e os ajustes? A
resposta para esse questionamento que em funo da grande variedade de produtos
comercializados pela empresa o programa-mestre de produo, que feito atravs da carteira
de pedidos e da previso de vendas, exige uma alta rotatividade de produtos a serem
envasados. Ou seja, alto nmero de trocas de produto ocorre durante os turnos de produo,
estes perodos de troca de produto consomem tempo que poderiam ser utilizados para
produo.
O portiflio de produtos est divido da seguinte maneira: Produtos de alta
movimentao so itens cuja comercializao mensal sempre alta, no existe
sazonalidade, geralmente lubrificantes automotivos. Produtos de mdia e baixa movimentao
so aqueles que so pouco comercializados ao longo do ano, mas que em determinados
perodos a demanda aumenta em funo da caracterstica e aplicabilidade do lubrificante, esta

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demanda pode ser afetada, por exemplo, em funo de alguma safra de alimentos onde as
mquinas que realizam a colheita trabalham mais intensamente necessitando de constantes
trocas de leo.
Pode-se identificar que em funo dos muitos produtos envasados faz-se necessrio o
uso de alternativas que possam fazer com que o processo continue flexvel e capaz de atender
demanda e ao mesmo tempo otimizar os perodos de troca de produtos e/ou reduzir a
quantidade de set-up no processo.
PARA O QUE MUDAR? Duas aes foram tomadas para iniciar o processo de
mudana, uma delas foi transferir o enchimento de alguns produtos, especialmente de baixa
movimentao para uma empresa terceirizada, assim a quantidade de trocas e ajustes tender
a reduo e tambm facilitar tais operaes, visto que caractersticas como cor e viscosidade
dos lubrificantes passaram a no varia tanto quanto anteriormente. Outra medida foi trabalhar
com um sistema misto de administrao, nos perodos em que a demanda de alguns produtos
aumenta, trabalhar com um sistema aproximado ao Just in Time (JIT) para eles, assim que os
pedidos forem feitos, a fbrica inicia o processo de fabricao e envase deles, desde que
respeitando as necessidades dos demais produtos, obviamente.
COMO CAUSAR A MUDANA? Com relao ao envase por empresas terceirizadas
dos produtos de baixa movimentao, o fornecimento de insumos foi transferido em parte
para elas e, alm disso, um novo fornecedor de embalagens foi contratado exclusivamente
para atendimento a esta empresa, ficando ao encargo da organizao contratante o
gerenciamento dos demais insumos rtulos, caixas e lubrificante.
J em relao ao desenvolvimento do sistema misto de administrao, os produtos
foram segmentados em duas classes: MTO, do ingls Make to Order, que so aqueles
fabricados apenas para atendimento aos pedidos de produtos que possuem sazonalidade. So
fabricados apenas quando h pedidos j postos para eles. E produtos MTS, do ingls Make to
Stock, que so aqueles que possuem vendas constantes ao longo do ano e precisam ter
estoques de segurana na fbrica para o caso de algum problema inesperado, como a quebra
da mquina, falta de uma matria prima, ou at mesmo um aumento inesperado de vendas.
Os reflexos da implantao destes passos foram percebidos imediatamente no ms de
abril, conforme mostra a tabela 1. Entretanto, as categorias de quebras e falhas e preparaes
de mquina e ajustes, ainda so as duas das causas mais comuns de perda de eficcia no
processo. Novas aes sero estudadas para que estes parmetros aconteam com menor
frequncia ou que a ocorrncia seja otimizada, por um reparo mais rpido e eficaz e uma troca
de produto mais gil.
6 Concluso
A partir da anlise dos dados possvel concluir que as aes tomadas com base na
utilizao dos conceitos da TOC mostraram-se eficazes, mesmo com o curto espao de tempo
em que foram aplicadas e monitoradas. As restries apresentaram uma boa resposta aos
tratamentos dados no horizonte de tempo em questo.
Neste sentido, o uso da TOC atendeu bem s expectativas do trabalho uma vez que
conseguiu reduzir os nveis de quebras em equipamentos e melhorou os tempos de set-up da
linha de enchimento, mas acima de tudo estas melhorias refletiram imediatamente nos

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resultados do ndice de OEE que estava em torno 61% (mdia aproximada do primeiro
trimestre) chegando a 76% no ms de maio. Este incremento viabilizou com que o processo
ficasse mais prximo sua meta, que produzir com qualidade no mximo de sua capacidade
produtiva.
Para a empresa estudada a meta do ndice de OEE para o ano de 2009 de 80%,
tornando maior o desafio em relao s melhorias do processo, pois elas se tornam mais
difceis e complicadas de se alcanar. Uma vez que em determinados momentos fazem-se
necessrios investimentos em equipamentos, pessoas e infra-estrutura, que s podem ser
realizados com o tempo. Por exemplo, a aquisio de uma mquina nova, contratao de
pessoas ou mudana do layout de algumas partes da empresa (rea de armazenamento, por
exemplo). Quando estas melhorias so implantadas os desafios so mant-las e buscar outras
oportunidades de mudana no processo que reflitam positivamente na produtividade.
Durante a implantao das solues propostas, outras situaes de perda de eficcia
foram identificadas e solucionadas indiretamente, contribuindo para o aumento do ndice de
OEE. Por exemplo, falhas recorrentes em mquinas tais como quebras por falta de
lubrificao ou limpeza de equipamentos, fornecimento de ar comprimido que influencia
diretamente no desempenho de set-up, pequenos defeitos em embalagens, dentre outros.
Face aos resultados apresentados, conclui-se que a utilizao do OEE uma forma
adequada de monitorar o processo e planejar a preveno e correo de perdas, pois com a
medio e o acompanhamento dos ndices de disponibilidade, desempenho e qualidade
possvel identificar os pontos fracos onde devem ser tomadas aes corretivas e preventivas
de forma correta. Ao aplicar os conceitos da TOC nesse planejamento, obtm-se uma
ferramenta eficaz para soluo de problemas e manuteno de bons resultados do processo
produtivo proposto, pois o gerenciamento das restries realizado a partir dos 5 passos
fundamentais da teoria das restries faz com que o sistema entre em um ciclo de melhoria
contnua semelhante ao PDCA. Onde o OEE realiza o planejamento (P) e o monitoramento
(C) e a TOC fica responsvel pela soluo (D) e a manuteno (A).
Esta ferramenta pode ser aplicada em outros campos, ou at mesmo estendida a todo
processo fabril, de modo que a empresa possa avaliar sua capacidade de atendimento real aos
clientes e tambm, juntamente com a equipe de vendas buscarem novos mercados para seu
crescimento. Utilizando esta ferramenta combinada (OEE + TOC) possvel realizar estudos
em outros segmentos da indstria, tais como metalurgia, montagem de equipamentos, ou
outros que envolvam linhas de produo.
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