Guide Des Achats Responsables

GUIDE POUR DES ACHATS PLUS RESPONSABLES
POUR DES ACHATS

PLUS RESPONSABLES
THE GUIDE FOR MORE RESPONSIBLE PURCHASING
KEDGE BUSINESS SCHOOL
Olivier Cabrera
Relations Extrieures Association Max Havelaar France
4 Prambule
5 ditorial
Emilie Coraboeuf
6 Argument 1
Mission Diversit et Handicap

Direction des Ressources
Humaines - ERDF
QUIZZ DAUTO-VALUATION
Quel acheteur responsable tes-vous ?
Rgis Danjou
PARTENAIRES
Nous remercions les partenaires de la Chaire
Achats Durables et Socialement Responsables
pour leur soutien et leur implication.
Direction des Achats groupe

LOCCITANE
Jean Dauvergne
Responsable du Dpartement
Dveloppement Durable
et Concessions,
Direction Clients et Territoires
ERDF Mditerrane
Romain Deveze
Corporate Partnerships Manager
Market Transformation Initiative
WWF France
20 Argument 2
21
LES FREINS ET LEVIERS

Contextuels
Organisationnels

Dans la fonction Achats
28 Argument 3
Olivier Menuet
29
BONNES PRATIQUES
30 Formation et sensibilisation : vos marques, prts ?
changez !

Partage dexprience : la SNCF
32
Communiquer, convaincre, valoriser
Directeur Achats Responsables

SNCF
Partage dexprience : Sodexo
34
Le produit responsable
Hlne Gounot
Directrice Extramuros
SERVICES DE QUALIT DE VIE
SOMMAIRE
DFINITION-S
10
12
Deux grands courants de pense
16
Les principaux cadres et rfrentiels
17 La dfinition de KEDGE Business School
Partage dexprience : Extramuros
Katia Michieletto
36
Le choix du fournisseur
Directrice Dveloppement Durable

et Communication Interne groupe
LOCCITANE
Partage dexprience : ERDF
Arnaud Sabonnadiere
Dpartement Dveloppement
Durable et Concessions,
Direction Clients et Territoires
ERDF Mditerrane
Lesley Sander
Directrice Mesures de la
Performance et Indicateurs de
Dveloppement Durable. Subject
Matter Leader pour les Initiatives
dAchats Responsables - Sodexo
38
La relation fournisseur durable
Partage dexprience : LOccitane
40
41
valuer pour faire voluer le fournisseur

Partager la dmarche
42 Argument 4
43
Rfrences bibliographiques
It is with immense pleasure that I recommend this Guide to top

management, to purchasing managers and to their counterparts.
Its existence and contents are on the one hand a reflection
of past and ongoing effort targeting an improved understanding
of the field of sustainable sourcing - a critical issue in purchasing
in the years to come. It is also a sign of things to come with
planned close collaboration between the KEDGE Master
in Purchasing and Innovation and the Research Chair, integrating
an explicit Innovation perspective.
DITO
La Chaire de Recherche Achats Durables et
Socialement Responsables lance en 2008
par des entreprises, des ONG et KEDGE
Business School, dveloppe une vision
dynamique et une comprhension approfondie/pluraliste des achats responsables.
Gordon Crichton | Course Director, Master in Purchasing and Innovation.
PRAMBULE
REMERCIEMENTS
Ce Guide naurait jamais vu
le jour sans la participation
active et stimulante des
membres fondateurs de
la Chaire de Recherche.
Nous les remercions
trs sincrement pour
leurs convictions,
leur enthousiasme et
leur implication aussi
bien personnelle que
professionnelle.
Nous tenons remercier
par ailleurs pour leur
participation la
ralisation de ce guide :
Jean-Christophe Carteron,
Danielle Castagnoni,
Alexandra Couston,
Laura Gerber,
Nicolas Mangione,
Galle Ndjicky,
Anja Stoll,
Patrick Vaillant.
Ce Guide est issu des travaux des enseignants chercheurs

de KEDGE Business School dans le cadre de la Chaire
Achats Durables et Socialement Responsables Sustainable Sourcing in the Network Environment.
Professeur
Robert Spencer
Robert Spencer, DIRECTEUR DU PLE RECHERCHE "MARCHS

ET CONSOMMATION" - DIRECTEUR DU DPARTEMENT MARKETING.
Frdric Prvot, DOYEN ASSOCI LA FACULT

Vichara Kin, ASSISTANTE DE RECHERCHE.
Simona DAntone, PROFESSEURE ASSISTANTE.
Il se fonde notamment sur deux productions
des enseignants chercheurs:
tude bibliomtrique *
CHAIRE ACHATS DURABLES ET SOCIALEMENT RESPONSABLES,
RAPPORT DTUDE, KEDGE BUSINESS SCHOOL, 2012, 48 P. **
Reprsentation et freins aux achats responsables *

CHAIRE ACHATS DURABLES ET SOCIALEMENT RESPONSABLES,
RAPPORT DTUDE, KEDGE BUSINESS SCHOOL, 2012, 101 P. **
* voir rfrences bibliographiques
** Ces tudes sont consultables sur le site kedgebs.com
Professeur
Frdric Prvot
Ce guide a pour objectif de fournir certaines

rponses aux questions quest-ce les
achats responsables ? et comment grer
les achats de manire responsable?. Les
lments de rponse sont tout sauf vidents. Une dfinition de la notion Achats
Responsables implique la prise en compte
de nombreuses dimensions et ouvre des
interprtations multiples. Le Management
des Achats Responsables soulve les
mmes interrogations. Certaines paraissent
simples traiter mais dautres sont truffes
de piges et de paradoxes.
Par exemple :
- Les caractristiques de larticle achet
ont-elles t vrifies pour un taux
de toxicit acceptable ?
- Les composants utiliss dans les produits
achets reprsentent-ils un danger
pour les utilisateurs finaux ?
- Le processus de fabrication du fournisseur
est-il conforme avec les standards
internationaux concernant le respect
de lenvironnement ?
- La rmunration de la main-duvre du
fournisseur est-elle dun niveau suffisant?
Les conditions de travail sont-elles
acceptables ?
Ou dautres questions essentielles comme :
- Limpact socital et environnemental
de l'achat a-t-il t valu sur
toute la longueur de la chane
dapprovisionnement ?
- L a conception du produit du fournisseur

optimise/minimise-t-elle lutilisation des
matires premires?
- Le fournisseur du fournisseur respectet-il les normes internationales concernant
le traitement des employs ?
- E st-il prfrable de soutenir lemploi
des pays en voie de dveloppement,
ou de minimiser lempreinte carbone
en slectionnant des fournisseurs locaux?
- Les pratiques en Achats Responsables
de notre entreprise se satisfont-elles
de loffre responsable actuelle de nos
fournisseurs actuels ? ou collaborons
nous systmatiquement avec nos
fournisseurs pour trouver des solutions
encore plus responsables ?
- Est-il envisag de combiner les savoirfaire et comptences des fournisseurs
pour penser hors du cadre et
rechercher des solutions responsables
innovatrices ?
Ce Guide intgre une double approche
managriale et acadmique du sujet. Il
recense les freins la mise en uvre dun
management des Achats Responsables
sans prtendre fournir des rponses
toutes les questions possibles. Au-del
du simple livre de recettes, il fournit une
carte dtaille du paysage des Achats
Responsables. Il propose une feuille de
route pour accompagner les acheteurs
et les managers des diffrentes entits
entreprises, ONG, services publics, etc
afin dviter certains piges et didentifier
les meilleures solutions.
RSISTANCE AU CHANGEMENT
ARGUMENT 1
AUTO-VALUATION
Face la crise, les gens

ont dautres priorits que le
Dveloppement Durable.
Oui, le moral des Franais est bas et celui des consommateurs aussi.
Plus de la moiti jugent que leur situation ne va pas samliorer.
Mais la crise conforte les choix pour les produits et les modes de vie
plus responsables et durables.
Les consommateurs sont toujours plus nombreux

(48%) privilgier ou chercher remplacer certains
produits par des produits plus durables.
41% dclarent quils seraient davantage prts
acheter des produits du commerce quitable sils
taient fabriqus en France.
40% privilgient les produits km zro.
38% disent favoriser les entreprises prservant une
implantation locale.
27% sont prts louer, changer, acheter un produit
ou un service plutt quun autre parce quil est plus
colo. (ENQUTE THICITY, 2013)
Si la lutte contre le gaspillage et la surconsommation participe du ralentissement de la consommation,

elle est aussi un remde contre la baisse ou la stagnation du pouvoir dachat. Cest en ce sens que la crise
peut tre gnratrice de nouveaux modes vertueux
de consommation.
(ENQUTE IPSOS & CGI POUR PUBLICIS, 2013).
Alors, ne soyons pas les perdants de la crise :

prenons-la comme une opportunit de changement
pour en sortir par le haut en adoptant une dmarche
Dveloppement Durable (DD) pour nos achats.
Nattendons surtout pas que nos concurrents nous
devancent sur ce terrain. Dailleurs, les investisseurs
le demandent.
EN SAVOIR PLUS
- Les Franais et la consommation responsable,
TUDE ETHICITY, MARS 2013.
www.blog-ethicity.net
- Les europens et la sortie de crise,
ENQUTE IPSOS CGI POUR PUBLICIS, AVRIL 2013.
QUIZ Z
QUEL ACHETEUR
RESPONSABLE TES-VOUS ?
Pendant vos tudes et vos dbuts dans le mtier,
on ne parlait pas ou peu dAchats Responsables.
Pourtant au quotidien, vous agissez de faon plutt
responsable : dans votre vie srement, et autant
que possible comme professionnel des Achats.
Aujourdhui, lvolution du march, les

attentes des consommateurs, les normes et
rglementations formulent de plus en plus
ce que sont un produit, une entreprise, un
fournisseur, un acheteur, une relation commerciale responsables.
Le savoir-tre ne va pas sans le savoirfaire: la responsabilit est autant affaire de
feeling que de comptences, elle se mesure,
sapprend, se transmet. tre un acheteur
plus responsable dpend de nombreux facteurs sur lesquels vous ntes pas certain
davoir toujours prise. Cest lobjet de ce
guide de fournir quelques cls pour y voir
plus clair et tre plus oprant.
Premire tape : ce quizz. En y rpondant,

vous aurez une ide plus prcise de quel
acheteur responsable vous vous donnez les
moyens dtre.
Mieux : vous aurez une vision plus claire de
quel acheteur responsable vous pouvez et
vous souhaitez devenir.
Faites-le aujourdhui, recommencez dans six
mois, puis dans un an ou plus. Nhsitez pas
le passer vos collgues et collaborateurs.
Car il ny a pas de bonnes ou mauvaises
rponses, mais plutt des repres pour vous
servir de tableau de bord dauto-valuation
personnel et volutif.
QUEL ACHETEUR
RESPONSABLE
TES-VOUS ?
Parmi les quatre apprciations
proposes, cochez celle qui
vous correspond le mieux.
LA STRATGIE
I l est utile de dynamiser une dmarche
responsable en valorisant le chemin
parcouru par chaque acteur (fournisseur
et quipe interne) et en partageant
les bonnes pratiques.
L
a relation fournisseur est plus importante
que le processus achats en tant que tel :
le fournisseur est un client et partenaire.
LES ENJEUX
I ls sont un passage oblig vers une
croissance socialement responsable
et durable. Je peux faire le lien avec
les enjeux pour mon entreprise.
J e comprends les risques et opportunits des
Achats Responsables pour mon entreprise ;
jagis en consquence.
L
e benchmark des systmes voisins
et penser hors du cadre permettent
damliorer ma dmarche Achats.
I l est indispensable didentifier la fois
les pratiques irresponsables, pour les
liminer immdiatement, et les pratiques
conventionnelles, pour les faire voluer.
LA RELATION FOURNISSEUR
Avec le fournisseur
J e repre les paradoxes de la relation
ds lamont en adoptant une vision client
pour les grer au mieux ; je cherche
des compromis, je transforme les risques
en opportunits.
Jai besoin de masseoir est plus efficace
que jai besoin dun banc : un cahier
des charges doit tre fonctionnel.
J e dois pouvoir faire de mes fournisseurs
des ambassadeurs / innovateurs.
D
ans la ngociation, jquilibre
largumentation et lcoute, pour tre force
de proposition ds lamont.
En interne
J e veille quilibrer le poids dun
fournisseur pour quil ne pse pas trop lourd
dans le portefeuille.
J e peux rsumer ces enjeux en quelques

mots mes collaborateurs et les traduire en
termes de pratiques Business et Achats.
J e dois pouvoir alerter ma hirarchie

en cas de dysfonctionnement selon
un systme rod et efficace.
J e sais expliquer limpact dune dmarche ou

dune non-dmarche Achats Responsables.
LES RELATIONS AVEC LES

PARTIES PRENANTES
L
a ngociation est dautant plus efficace
et durable quelle se pense en terme
de co-construction et que jagis
en facilitateur.
J e dois avoir les moyens danalyser
et de suivre dans la dure les impacts
des dcisions sur les parties prenantes.
J e suis dautant plus efficace comme
acheteur responsable que je suis acteur
dune communaut, sachant fdrer autant
que pratiquer le lobbying.
A
ssocier systmatiquement court, moyen et
long terme est un gage de relation durable
avec les parties prenantes,
en interne comme en externe : tant pour
les identifier que dans la construction
de la relation et la gestion des demandes
contradictoires.
I l est utile et efficace de donner

les moyens aux acheteurs de tester
des innovations tout en poursuivant
leur business courant.
D
ans la dfinition des besoins, jlabore
ma dmarche avant de consulter
les autres services.
Niveau expert
UNE MAJORIT DE
UNE MAJORIT DE
Lme du meneur
UNE MAJORIT DE
Encore un effort
UNE MAJORIT DE
Tout nest pas perdu
Le quotidien des Achats Responsables na plus

de secrets pour vous. Votre conviction et votre vision
vous permettent dimaginer, de co-construire et
de transmettre les bonnes pratiques, tout autant que
de grer les invitables paradoxes et conflits. Vous
avez tout pour tre un moteur de la dmarche achats
responsables dans votre entreprise. Rassurez-nous :
votre top management est au courant ?
Convaincu de la ncessit et des bnfices globaux

des Achats Responsables, vous avez les qualits
essentielles pour intensifier la pratique et motiver
vos quipes. Relisez attentivement les points o vous
navez pas coch ce symbole, ils vous mettront sur la
piste pour identifier sil vous faut plus dassurance en
vous, plus de formation, plus de pratique, voire plus
de soutien dans lentreprise.
Au moins, vous nachetez pas de poissons pchs

Fukushima, des plantes pousses Tchernobyl
ou des vtements fabriqus par des enfants de
moins de trois ans : vous connaissez les arguments
expliquant que ce ne sont pas des achats responsables.
Pour le reste lisez ce guide, parlez-en autour de
vous, nhsitez pas contacter les partenaires de la
Chaire et refaites le quizz dans six mois.
Le cost-killer ne fait pas que sommeiller en vous :

il est en pleine forme. Pour combien de temps?
Ce guide ne doit plus vous quitter ! Une rvision de vos
fondamentaux simpose. Demandez une formation ;
KEDGE Business School est prte vous en proposer
de tout fait efficaces.
10
DFINITION-S
Ce que lon conoit bien snonce clairement
Le clbre adage de Boileau nous dit a contrario
que si lon ne parvient pas dfinir une chose de faon
explicite, cest que sa notion nest pas mature.
Ce flou est le propre des concepts nouveaux soumis
lpreuve de leur application concrte. Ils nen
sont parfois pas moins essentiels, voire vitaux
pour lcosystme dont ils relvent.
Cest le cas des notions jeunes de Dveloppement
Durable (1987, rapport Brundland), de Responsabilit
Sociale (ou Socitale) des Entreprises (ou des
Organisations), et dachats responsables.
La gestion responsable des achats est devenue

un thme majeur dans les directions des grandes
entreprises [] Elle merge et sinscrit dans un
continuum entre cosmtique et vritable changement
managrial.
Quairel et Ngaha (2009)
11
Lidentification des achats en tant que

responsables remonte une vingtaine dannes.
Cest court, mais cest suffisant pour pouvoir
poser:
- Une dfinition globale, au singulier, pour affirmer
la vision dans laquelle sinscrit toute dmarche
Achats Responsables.
- Des dfinitions au pluriel, pour tenir compte
de la pragmatique sur le terrain desorganisations,
des acheteurs et de leurs parties prenantes.
Les chercheurs de la Chaire Achats
Responsables et Socialement Durables de
KEDGE Business School1 apportent leur pierre
ldifice grce deux types de travaux :
- Une tude bibliomtrique2 partir des travaux
acadmiques mens sur la question. Ils regroupent
plus de 450 articles parus depuis vingt ans dans
le monde. De cette tude ressort un premier
constat cl : Transversalit, responsabilit et
opportunit sont les matres mots de la recherche
sur les achats responsables.
- Une enqute auprs dun panel dacheteurs
dentreprises et organisations partenaires ou non
de la chaire3.
Cf. en prambule.
Spencer R., Prvot F., Kin V., Ashraf N.,
tude bibliomtrique, op. cit.
3
Une enqute qualitative a t mene auprs
dun panel de 15 acheteurs dentreprises franaises
de tailles et de secteurs varis (transports, nergie,
produits manufacturs, produits et services culturels).
1
2
Interrogez dix de mes homologues

dans dix socits diffrentes, vous
aurez dix dfinitions diffrentes !
Un Directeur Achats
FOCUS
Dfinir les Achats
Responsables: un enjeu
en 4 points
Accompagner le changement
de la fonction Achats, une fonction
dautant plus stratgique quelle
reprsente 50 70% du CA moyen
des entreprises.
Permettre un rfrentiel commun
fond sur une vision partage.
tablir des marges de manuvre
pour des adaptations
pragmatiques sur le terrain.
viter les risques de greenwashing
et leurs retombes sur limage
et la rputation.
12
LORIENTATION B2B
ET SUPPLY CHAIN
DEUX GRANDS
COURANTS DE PENSE
Les Achats Responsables sont au croisement de diffrents
domaines de Recherche : la stratgie et le management,
le marketing, la logistique, et celui li lthique.
Ltude des articles publis lors des vingt dernires annes permet
de dgager deux clusters majeurs lis cette recherche. Le
premier prend en compte laspect marketing orient B2C (Business
to Consumer). Le second considre laspect marketing orient B2B
et supply chain (Business to business).
Ds 1994, Minette Drumwright (universit dAustin, Texas, USA)
regroupe les deux axes B2C et B2B dans une premire dfinition.
Cette dfinition est encore aujourdhui la plus utilise dans
la littrature acadmique.
THIQUE
STRATGIE &
MANAGEMENT
ACHATS
RESPONSABLES
LOGISTIQUE
MARKETING
Les achats responsables sont des

achats qui prennent en compte
les consquences publiques des
achats de lorganisation ou qui
apportent un changement social
positif dans le comportement
dachat de lorganisation.
Drumwright (1994).
13
Les achats de lorganisation responsable
LORIENTATION B2C
Les achats du consommateur
responsable
Les chercheurs du dbut des annes 2000
sintressent la faon dont la RSE est
apprhende sur le march par le consommateur et comment cette image conditionne
leur dcision dachat. Les tudes questionnent lintention relle dachat du client
final en lien avec la rputation et limage de
lentreprise. Elles soulignent limpact de la
communication externe sur les initiatives
RSE.
La plupart des personnes interroges
attendent des entreprises un niveau
de RSE relativement plus lev, indiquant
par l que celles qui ignorent ces attentes
encourent le prix dun boycott de la part
des consommateurs. Mohr et al. (2001)
partir de 2005, les articles acadmiques

soulignent la ncessit de concevoir les
achats responsables un niveau B2B et
transversal, comme processus productif.
Cette conception englobe alors non plus
les seuls consommateurs mais galement
lensemble des acteurs engags dans une
vision achats responsables. Lensemble de
la supply chain fait logiquement son apparition aux cts des missions habituellement
confies aux achats.
Lachat vert peut concerner les
problmatiques de rduction des dchets
produits, de substitution des matriaux
dans le cadre de lapprovisionnement
en matires premires, ainsi que la
minimisation des dchets des matriaux
dangereux. Limplication et le soutien
des fournisseurs est crucial pour atteindre
ces objectifs. Rao et Holt (2004).
Ce deuxime courant de pense va prendre
quatre directions de recherche.
1. L a problmatique strictement B2B. Elle
tudie la relation entre les organisations.
2. L a rflexion sur les dispositifs
empiriques: sont explors tous les
dispositifs empiriques pour la mise
en uvre sur le terrain.
3. L a question de la Corporate Social
Performance (CSP). En quoi les achats
responsables participent-ils, voire
conditionnent-ils la performance
de lentreprise ?
4. L a thmatique du management
responsable de la supply chain :
pourquoi et comment la supply chain
est-elle concerne et impacte par une
dmarche Achats Responsables ?
14
15
LES COURANTS DE PENSE

Les chercheurs de KEDGE Business School ont
identifi les principaux courants de pense suivants :
FOCUS
Carter_08
CLUSTER 1 : B2B et SC
Mohr_05
Sen_01
Linton_07
Andersen_09
Waddock_sal_02
Ellen_06
Reuter_10
Bhattacharya_04
Ras_05
Du_Sl_07
Simpson_07
Svensson_07
Carter_98
Lichtenstein_04
Mohr_01
Tate_10
Waddock_97
Pagell_09
Baron_01
Intention d'achat du consommateur

Attentes du consommateur
Relation industrielle client-fournisseur
Sustainable Supply Chain Management (SSCM)
Corporate Social Performance (CSP)
Implmentation des Achats Responsables
Hillman_01
CLUSTER 2 : B2C
Les Achats Responsables

et la Corporate Social Performance
La Corporate Social Performance (CSP)
est un concept qui associe la performance
conomique et la performance socitale
de lentreprise. En ce sens, la CSP traduit
en partie les performances dune politique
dachats responsables.
Le modle prdit une relation positive entre
CSP (Corporate Social Performance) et CFP
(Corporate Finance Performance) dans
le cadre dune RSE stratgique.
Baron (2001).
Bien que la majorit des tudes [] ont trouv
une relation positive significative entre RSE
et performance financire [], le bnfice
de dmarches responsables nest pas garanti
et peut prendre du temps. Pour cette raison,
beaucoup de managers continuent de voir
la RSE comme une dpense plutt que comme
un investissement.
Mohr et Web (2005).
Les Achats Responsables

et le management responsable
de la supply chain
Le courant orient supply chain apparat dans
les annes 2004-2010 avec les termes de
performance environnementale, de green
supply chain, de logistique inverse et de
SSCM : Sustainable Supply Chain Management. Lensemble des recherches milite
pour que la supply chain soit considre
comme un passage oblig pour la RSE.
La supply chain verte conduit
une comptitivit et une performance
conomiques accrues. Rao et Holt (2004).
Nous dfinissons le Sustainable Supply
Chain Management comme le moyen
stratgique et transparent dintgrer grce
la coordination systmique des processus
cls de lamont laval les objectifs
sociaux, environnementaux et financiers
au service de la performance conomique
de lorganisation et de ses Supply Chain s
ur le long terme. Carter et Rogers (2008).
16
LES PRINCIPAUX CADRES

ET RFRENTIELS
LA DFINITION DE KEDGE
BUSINESS SCHOOL
Aujourdhui, de nombreuses initiatives lgislatives, volontaires ou

obligatoires, cadrent la pratique des achats en entreprise et la prise en
compte de la RSE dans ces pratiques et ces stratgies. Nous ne citerons ici
que les principaux textes, hors les rfrentiels et labels volontaires.
LES DIRECTIVES EUROPENNES
Elles sappliquent aux achats dans le cadre
de marchs publics. 2004/17/CE (passations
de marchs dans les secteurs de leau, de
lnergie, des transports et des services
postaux) et 2004/18/CE (marchs publics de
travaux, de fournitures et de services). Elles
trouvent leur dclinaison en France dans
larticle 48 de la loi dite Grenelle de lEnvironnement (2009).
LA NORME AFNOR NFX 50.135

Publie lt 2012, trs attendue par les
entreprises et organisations face la profusion des labels et des rfrentiels, elle est
base sur la norme ISO 26000 qui dfinit
les grands principes de la Responsabilit
Socitale des Entreprises. Issue de 18 mois
de travail au sein de la commission de normalisation X542 Qualit et management
runissant plus de cinquante partenaires
entreprises et organisations, elle fait suite
un premier travail initi ds 2008 sur
lintgration des enjeux du Dveloppement
Durable au sein de la fonction Achats.
Elle propose des recommandations aux
dcideurs et aux acheteurs qui souhaitent
matriser leurs cots tout en anticipant les
risques sociaux et environnementaux des
17
FOCUS
La dfinition de lObsAR
achats. Elle souligne limplication ncessaire de nombreuses parties prenantes

en interne et en externe. Elle rappelle et
dtaille les 7 principes respecter pour
la mise en place de la dmarche Achats
Responsables, calqus sur les 7 questions
centrales de lISO 26000 :
- gouvernance
- droits de lhomme
- relations et conditions de travail
- environnement
- loyaut des pratiques
- questions relatives aux consommateurs
- communauts et dveloppement local.
LObservatoire des achats

responsables (ObsAR)
a largement contribu aux
travaux de lAFNOR pour
la dfinition de la norme
NFX 50.135.
Dans son Guide lusage
des TPE-PME, lassociation
dfinit lAchat Responsable
comme tout achat
intgrant dans un esprit
dquilibre entre parties
prenantes des exigences,
spcifications et critres
en faveur de la protection
et de la mise en valeur de
lenvironnement, du progrs
social et du dveloppement
conomique.
Lacheteur recherche
lefficacit, lamlioration
de la qualit des prestations
et loptimisation des cots
globaux (immdiats et
diffrs) au sein dune
chane de valeur et en
mesure limpact1.
La fonction Achats est [] un des acteurs

cls et un vritable levier pour mettre
en place cette dmarche au sein des
organisations. Il sagit mme dune relle
opportunit qui soffre elle pour renforcer
son rle stratgique, en interne comme
en externe et ainsi modifier en profondeur
le management de la relation Fournisseurs
et lvaluation de la vraie performance
globale et durable.
Norme AFNOR NFX 50135, partie 1 (2012).
bsAR, Comprendre les achats

O
responsables - Guide lusage des
TPE-PME, 2012, p.8. www.obsar.asso.fr
2
Cf. les tudes cites en prambule
de ce Guide.
1
UNE MISSION GLOBALE

lissue de leurs travaux, en juin 20122, les chercheurs
de la Chaire Achats Durables et Socialement Responsables
ont formul la dfinition acadmique suivante : Sont dits
responsables les achats qui, tout en prenant en compte les
intrts du consommateur-citoyen, conjuguent la stratgie
de lentreprise avec les enjeux environnementaux et socioconomiques lis au dveloppement durable. Ils sintgrent
dans une supply chain elle-mme ncessairement
responsable.
Concrtement, sont considrs
comme responsables, des achats :
- Orients vers le consommateur
responsable. Ils permettent
au client final de marquer
son engagement en faveur de
produits ou services inscrits
dans une dmarche responsable
(conomiquement, socialement,
cologiquement).
- Propres assurer la bonne
image et la bonne rputation
de lentreprise en matire
de RSE. Ils sont soutenus par
une communication sincre
et efficace prenant appui sur
des rfrentiels, labels et
certifications reconnus, ainsi
que sur des actions publicitaires
et/ou de mcnat appropries,
etc.
- Inscrits dans un change
fournisseur relationnel
et durable. Par opposition
un change strictement
transactionnel.
- Impliquant lensemble de la
supply chain de lorganisation,
depuis la conception jusqu la
distribution finale. Ils relvent

dune dmarche totalement
transversale.
- Valorisant la Corporate Social
Performance (CSP) de lentreprise. Ils participent la performance globale en contribuant
la valeur ajoute non seulement
financire mais aussi sociale et
environnementale des produits
et services de lentreprise.
Ces dfinitions dmontrent combien la russite dune dmarche
Achats Responsables relve de
la stratgie globale de lentreprise. Ainsi, lorganisation de la
dmarche Achats Responsables
et les moyens financiers et
humains qui lui sont attribus :
- Rvlent lengagement gnral
de lentreprise en matire de
RSE.
- Impactent lorganisation, limage
et les rsultats financiers de
lorganisation.
- Font levier sur lensemble de la
politique RSE.
- Influencent son business model.
18
FOCUS LTUDE BIBLIOMTRIQUE, KESACO ?

POURQUOI ?
COMMENT ?
Dgager les grands courants

de recherche et de pense sur
les achats responsables.
Des analyses statistiques

unidimensionnelles,
multidimensionnelles et
factorielles prenant en compte
les auteurs, les rfrences,
les mots cls, les lieux
de publication.
QUOI ?
454 articles scientifiques parus
entre 1994 et 2011.
10 revues majeures (toutes anglosaxonnes).
19 mots cls parmi les plus cits.
En tte: Supply Chain, RSE,
Corporate Social Performance,
Performance financire.
10 auteurs faisant rfrence.
(cf. Bibliographie p.43)
Mots cls les plus cits

Supply Chain Management
Corporate Social Responsibility
Social Responsibility
Sustainability
Economic Sustainability
Revues les plus cites
Corporate Social Performance
Strategic Management Journal
Financial Performance
Harvard Business Review
Management Quality
Rfrences principales
Journal of Business Ethics
Supply Chain
Barney (1991)
Mis Quarterly
Case Studies
Freeman (1984)
Journal of Marketing Research
Economic Performance
Sen et Bhattacharya (2001)
Journal of Management Studies
Linear Structure Equation
Brown et Dacin (1997)
Management Science
South East Asia
Russo et Fouts (1997)
By-Products
Eisendhart (1989)
International Journal of
Operations & Production
Management
Waddock et Graves (1997)
California Management Review
Motives
Hart (1995)
Journal of Consumer Affairs
Altruism
Carroll (1979)
Nombre de citations
900
Cause Marketing
Commitment
McWilliams et Siegel (2001)

0
Nombre de citations
Corporate Reputation
60
Nombre de citations
140
19
20
21
ARGUMENT 2
tre responsable cest

bien gentil, mais soyons
avant tout profitable.
VARIANTE
tre responsable
va impacter de
manire ngative
ma performance
conomique.
Oui, la profitabilit fait partie de la responsabilit de lentreprise. Et oui, certains

process ou produits dits responsables sont encore parfois dun strict cot
de production ou dachat plus lev que leurs quivalents traditionnels.
Mais la qualit environnementale ou socitale dun produit ou dun service cre
de la valeur. Cette valeur dite durable est de plus en plus reconnue
dans la performance globale des entreprises.
La valeur durable - Sustainable value prend en

compte le cot global du produit ou du service lors
de lacquisition, de son utilisation et en fin de vie.
La Sustainable Value Approach a t modlise
par Tobias Hahn, professeur associ en Corporate
Sustainability, CSR & Environmental Management
KEDGE Business School et une quipe denseignants-chercheurs. Elle est utilise depuis dix ans par
des leaders de lindustrie, notamment automobile.
Les gains lis la gestion du risque et la baisse des
cots grce des pratiques dAchats Responsables se
mesurent en plusieurs dizaines, voire centaines de
millions deuros.
(TUDE ECOVADIS-PRICEWATERHOUSE-INSEAD, 2010)
Plus des deux tiers des dirigeants interviews considrent les initiatives durables comme cratrices
de nouvelles sources de revenus. Plus de la moiti
estiment que leurs activits durables leur confrent
dores et dj des avantages sur leurs concurrents
directs. (TUDE IBM BIV 2011)
Alors, citons deux exemples de critres de valeur

durable expriments par des partenaires de la
Chaire.
- L a SNCF vend une partie de ses produits en fin de
vie, ce qui gnre 50 M /an.
- LOccitane a investi dans des contrats pluriannuels
avec les agriculteurs fournisseurs dingrdients
stratgiques menacs, scurisant ainsi sa chane
dapprovisionnement et lADN de sa marque.
EN SAVOIR PLUS
- Sur la Sustainable Value Approach :
www.sustainablevalue.com
- Value of Sustainable Procurement Practices,
ECOVADIS&PRICEWATERHOUSECOOPER&INSEAD, 2010.
www.ecovadis.com/website/l-fr/etudes.
EcoVadis-13.aspx
- Driving performance through sustainability,
IBM INSTITUTE FOR BUSINESS VALUE , 2011.
www-935.ibm.com/services/us/gbs/
thoughtleadership/ibv-performance-throughsustainability.html
LES FREINS ET
LEVIERS
Mettre en uvre une dmarche Achats Responsables
au sein dune organisation rencontre, selon ltude
ralise par les chercheurs de KEDGE Business
School1, trois types de freins.
Les freins lis au contexte dans lequel
elle sinscrit.
Elle implique conviction et engagement
dans une vision globale Dveloppement
Durable et Responsabilit socitale des
organisations. Rcente (moins de vingt ans)
et encore peu rglemente, elle commence
tout juste tre prcisment dfinie et
susciter des retours dexprience. Ses atouts
comptitifs restent prouver dans un contexte de crise conomique.
Les freins lis lorganisation
elle-mme.
Selon quelle sera plus ou moins soutenue
par le top management, elle impliquera plus
ou moins les autres fonctions.
Les freins lis la fonction Achats
prcisment.
Charge de travail, structuration du service,
prsence dindicateurs de performance
sont autant de points qui vont impacter la
dmarche.
Reprer et analyser ces freins constitue

ltape numro Un pour, dans un deuxime
temps, dgager des rponses prcises et
modliser les leviers les plus oprants. Cest
le travail ralis par les chercheurs avec les
entreprises et organisations partenaires de
la chaire.
Les Achats Responsables impliquent
de voir pas mal de choses de faon
diffrente, de bouleverser parfois lordre
des critres de slection, de changer
certains process de choix, dintgrer
des critres quon navait pas lhabitude
dintgrer. La rsistance au changement
reprsente un vrai frein et un vrai dfi.
Responsable Achats dune GE du secteur
des produits culturels
On a chang les produits, les fournisseurs
et nous-mmes ! Cest a, une dmarche
dachats responsables.
Directeur Achats Durables et Solidaires
dune GE des transports
pencer R., Prvot F., Kin V., Ashraf N., Reprsentation et freins aux achats responsables. Chaire Achats
S
Durables et Socialement Responsables, Rapport dtude, Kedge Business School, 2012, 101 p. Dans le cadre
de cette tude, une enqute qualitative a t mene auprs dun panel de 15 acheteurs dentreprises franaises
de tailles et de secteurs varis (transports, nergie, produits manufacturs, produits et services culturels).
22
FREINS
LEVIERS
CONTEXTUELS
CONTEXTUELS
Le concept dAchats Responsables
Le concept dAchats Responsables
1 La dfinition des achats responsables

nest pas trs claire ; elle varie dune
entreprise et dun acheteur lautre.
1. Une dfinition fdratrice est une dfinition fonde

sur un socle commun et adaptable par les intresss.
Les grands principes de la RSE forment la base de
la dfinition et des indicateurs des Achats Responsables. Ses modalits dapplication sadaptent ensuite
aux objectifs et la culture de lentreprise.
2 Les incitations/obligations
rglementaires et lgislatives
ne sont pas assez fortes.
3 On ne se retrouve pas toujours
dans la jungle des labels
et des rfrentiels.
4 Le DD cest trs complexe,
les acheteurs ne matrisent pas
les connaissances.
La crise conomique
5 On ne sait pas combien cote
une dmarche Achats Responsables.
6 On ne peut pas prendre le risque
dune dpense de trop.
Les diffrences culturelles
7 La culture de mon entreprise
ne colle pas avec la culture
des achats responsables.
8 Mon march final/ma filire nest
pas sensible aux aspects durables
des produits/services.
2. Le cadre rglementaire volue dans le bon sens

au niveau international, europen et national. Mais
il reste souple et les dmarches restent avant tout
un choix organisationnel qui sera favorablement
peru par les parties prenantes des entreprises et des
organisations.
3. La dmarche acquiert chaque jour de la maturit.
Depuis fin 2012, lAFNOR a enfin pos une norme et
une mthodologie qui vont pouvoir faire rfrence.
Non seulement parce que lorganisme certificateur
fait autorit en la matire. Mais aussi parce que cette
norme a t tablie avec un large panel dentreprises
et dorganisations qui ont travaill ensemble pendant
18 mois. On la trouve sous le nom NFX50-135.
Cf. Dfinition-s p.10.
4. La diffusion de la dmarche RSE en gnral et
Achats Responsables en particulier est loccasion de
poser plat son tendue, quelles fonctions et quelles
parties prenantes elle implique, quelle est la stratgie
de lentreprise. Des mthodes et techniques existent.
Cf. Bonnes pratiques p.29.
23
La crise conomique
5. et 6. La dmarche Achats Responsables ne pourra
sengager quau sein dune entreprise dj financirement saine. Mais elle est clairement un levier de
comptitivit conomique et marketing en priode de
crise. Plusieurs raisons cela :
- Elle rpond une attente exprime par les clients.
-E
lle rduit toujours au moins les cots
nergtiques.
- Elle est novatrice.
-E
lle valorise lcosystme de lorganisation et ses
parties prenantes, dont les fournisseurs.
-E
lle vite les risques et constitue un atout en
termes dimage et de rputation.
Ainsi, elle doit se penser en termes dinvestissements
plutt que de cots (cf. point 14).
Les Achats Responsables sont une tentative
dacqurir un avantage concurrentiel durable pour
nous mais aussi pour nos fournisseurs.
Responsable Achats dune GE des transports
Nos clients sont de plus en plus intresss, surtout les
collectivits qui, parfois, ont des engagements dans le
cadre dun Agenda 21 ou dautres actions de ce type.
de lnergie
Si on ne fait pas dAchats Responsables, nos clients
peuvent lgitimement se poser des questions.
Responsable Communication et Achats dune GE
du secteur de lnergie
Si on ne le fait pas, il faudra faire face des risques
qui induiront des cots. Si on ne se lance pas, on
dcrochera moins de contrats. Enfin, le grand public
est de plus en plus sensible aux Achats Responsables.
Une entreprise qui se veut comptitive mais qui ne
sinterroge pas sur son acceptabilit sociale dgrade
moyen-long terme sa performance conomique.
Directrice Achats dune GE des transports
Les diffrences culturelles

7. La culture lie aux Achats Responsables peut
(et doit) alimenter de faon tout fait bnfique la
culture organisationnelle. Adquation ou transformation culturelle, mixage des cultures De la mme
manire quelle peut faire levier sur le plan conomique (cf. points 5 et 6), elle peut faire levier culturel en
interne et vis--vis des parties prenantes extrieures
(cf. point 13). Une condition pralable : quelle soit
porte par le top management (cf. point 12).
8. Les critres RSE, dont les Achats Responsables,
sont de plus en plus intgrs dans lcosystme
conomique et industriel mondial. Dune manire
gnrale comme sur certains marchs encore rticents, la dmarche Achats Responsables dune entreprise ou dune organisation peut devenir exemplaire
et lui assurer un leadership certain.
Nos actions sont exemplaires sur un certain nombre
de sujets et cela pousse notre milieu professionnel
agir comme nous.
Prsident dune PME du secteur industriel
manufacturier
24
FREINS
LEVIERS
ORGANISATIONNELS
ORGANISATIONNELS
Les leviers stratgiques
Les comportements
Les comportements
11. La dmarche est une vritable opportunit pour

lentreprise. Raliser un audit des besoins, dgager les
moyens humains et matriels ncessaires, valuer le
retour sur investissement sont autant dtapes qui
doivent permettre de concrtiser cette opportunit.
9 En interne, soit on a des acheteurs

encore dans lesprit cost-killer, soit
a sessouffle. Les gens oublient quon
est face un enjeu climatique majeur
et nous disent : On a le temps,
lenvironnement a commence
bien faire, il y a dautres priorits :
le chmage, la crise.
9. Des mthodes prouves permettent de mettre en

place des outils dinformation / de communication/
daccompagnement du changement adapts la culture de lentreprise et cibls selon les fonctions et les
parties prenantes vises.
10 On se sent un peu seuls : les autres

fonctions ne sinvestissent pas.
La stratgie de lentreprise
11 On manque de moyens humains
et financiers.
12 Si le management nest pas
convaincu, on ne va pas aller loin !
13 Les messages et les attentes ne sont
pas clairs quant la stratgie
de lentreprise.
14 La performance des achats
responsables nest pas facile
identifier, on reste souvent encore
trop focalis sur le court terme.
Les dmarches TCO ne sont pas
encore assez matures, surtout sur
des sujets aussi complexes.
10. La premire des autres fonctions motiver est

souvent la direction financire pour la convaincre
que la dmarche Achats Responsables participe une
cration de valeur.
Il est important de dvelopper des groupes de travail
transverses entre les directions.
de lnergie
On a pris en compte la globalit du sujet, on la port
dans toutes les fonctions, surtout celles qui ne se
sentaient pas concernes.
Directrice Achats dune GE de lindustrie
manufacturire
Cest essentiel et motivant si on arrive rconcilier les
fonctions. On rconcilie nos convictions personnelles
et notre mtier, ce qui peut aussi aider attirer les
meilleurs talents.
25
Lacheteur doit tre un professionnel form,

rmunr convenablement, dot de tous les moyens
pour travailler Cest lensemble de ces lments
runis qui permettront lentreprise de pouvoir
dployer la dmarche.
Directrice Achats dune GE du secteur industriel
manufacturier
12. Il est important de rencontrer les interlocuteurs
des instances dirigeantes, mme de faon informelle,
pour leur exposer lopportunit de la dmarche.
Ce nest pas avec des dcisions brutales quon peut
y arriver. Cest avec des exigences et le soutien des
dirigeants quon permettra nos entreprises de
devenir des entreprises fortes.
Prsident dune PME du secteur industriel
manufacturier
13. Ladoption dune dmarche Achats Responsables
constitue un levier stratgique pour dvelopper
la RSE. Elle gagne ainsi en efficacit et contribue
valoriser les engagements de lentreprise ou de
lorganisation.
Les Achats Responsables rpondent une stratgie
globale de groupe. Notre entreprise souhaite que
toutes les activits du groupe soient en cohrence
avec ce raisonnement-l.
14. Il sagit de raisonner en cot global. On saperoit

alors que bien souvent la dpense savre un investissement bnfique court, moyen ou long terme.
Pour estimer ce cot global, lobservation de lensemble de la chane de valeur du produit permet didentifier les points de rduction de cots.
En parallle, les indicateurs cologiques et socitaux
disponibles renseignent sur le potentiel de performance conomique.
On a tout gagner sortir de la vision sur le prix
dachat pour regarder ce que lachat va coter sur
toute sa dure dusage et de vie.
Responsable des Achats dune GE du secteur
de lnergie
Il y a videmment des avantages conomiques une
dmarche Achats Responsables : un produit fait avec
moins de matires, qui consomme moins dnergie, qui
a t fabriqu en consommant moins dnergie, qui
subit des rgles de transports et de logistiques moins
complexes, est moins cher. Quand on analyse le TCO,
on se rend compte que choisir un tel produit sur par
exemple 25 ans est plus pertinent, il y a donc cration
de valeur pour lentreprise.
Lobjectif dune dmarche Achats Responsables est
vraiment de trouver le bon quilibre en performance
conomique et acceptabilit socitale.
26
FREINS
LEVIERS
LIS LA FONCTION
ACHATS
LIS LA FONCTION
ACHATS
15 On a une surcharge quantitative

et qualitative de travail. On a trs
peu de temps consacrer au DD.
15. Donner du temps lappropriation et la mise en

uvre de la dmarche est essentiel. Cela passe par
le fait de formaliser des objectifs clairs, de donner
des outils simples pour mesurer lavancement, sans
oublier dexpliciter les bnfices chaque tape.
16 La fonction achats nest pas

structure ; elle est spare
des achats responsables.
17 Cest difficile de prouver
la performance de la dmarche.
Il ny a pas un acheteur responsable et un acheteur

irresponsable. Lobjectif est que chacun prenne la
dimension de sa responsabilit socitale au cur de
son mtier.
16. Une structure cohrente aux objectifs clairs permettra aussi de mettre en valeur la fonction achats.
En apportant ainsi son soutien aux acheteurs, elle
aura trois consquences importantes : la motivation des quipes, lexemplarit vis--vis des autres
fonctions de lorganisation, lattractivit dans le
recrutement.
Notre quipe AR a dvelopp une fonction support qui
aide les acheteurs comprendre pour faire.
Directeur Achats Durables et Solidaires dune GE
des transports
Quand on fait des Achats Responsables on
dcloisonne la fonction Achats en lui rendant toutes
ses lettres de noblesse. On donne des champs de
responsabilit complmentaires qui vont au-del
du simple cot de conformit, en crant de la valeur
au travers de la relation fournisseur. On ressent la
croissance des attentes vis--vis de cette fonction:
cest motivant et a la valorise.
Il y a beaucoup gagner sur tous les plans pour

lentreprise qui dcide de se structurer un peu dans
les Achats.
Responsable Achats dune GE de la joaillerie
17. La Corporate Social Performance en tant que performance sociale et conomique dune organisation
est lobjet de nombreuses tudes pour valider les indicateurs prendre en compte.
Il faut dmontrer la comptitivit de ce modle,
montrer un retour sur investissement. On doit
prouver lintrt conomique et les avantages
concurrentiels de la chose. partir du moment o
cest prouv de manire stable, chiffres et tableaux de
bords lappui, cest gagn.
Responsable Achats dune GE du secteur de lnergie
27
28
ARGUMENT 3
Des achats responsables OK,

mais ciblons les achats
stratgiques.
Oui, il faut un dbut tout Il est logique de commencer par des produits
ou services essentiels pour lentreprise.
Mais attention : la dmarche doit tre lgitime. Et pour ce faire, elle doit impacter
lensemble de loffre, du process et de la supply chain. Sinon, elle risque daugmenter
les cots (notamment de communication), va droit au greenwashing
et risque laccident de rputation.
BONNES
PRATIQUES
Engager une dmarche Achats Responsables est
un process complexe de par le nombre de parties
prenantes quelle implique et lventail encore large
des dfinitions auxquelles elle se rfre. Dans tous
les cas, une bonne dmarche est un process qui rpond
aux questions poses dans et pour un contexte prcis.
Ds lors, outre les piliers sur lesquels elle se fonde Dveloppement Durable
et Responsabilit Socitale des Entreprises les retours dexprience
et les bonnes pratiques sont des outils particulirement prcieux pour
accompagner son dploiement de manire efficace.
Les citoyens consommateurs franais demandent
des preuves sur la dure en matire dengagement
responsable. Leur confiance dans le discours des
entreprises et des marques est en baisse, particulirement en matire de Dveloppement Durable.
Selon les tudes, entre 27% (OBSERVATOIRE DE LAUTHENTICIT, 2011) et 43% (ETHICITY, 2013) des personnes
interroges sont prtes y croire.
Alors, prioriser, oui, mais condition de diffuser. Les

Achats Responsables demandent ce que soit pris
le temps de prouver et de faire adhrer, de partager
expriences et bonnes pratiques, dassocier toutes les
parties prenantes.
Les entreprises sont observes et de plus en plus

pingles. Socit civile et organismes veillent. Pour
nen citer que quelques-uns : lObservatoire de la Publicit, les Prix Pinocchio du Dveloppement Durable
(association les Amis de la Terre), Greenpeace (et sa
parodie redoutable du film publicitaire de Dove qui
a pouss lentreprise changer ses mthodes de
production)
Prix Pinocchio du Dveloppement Durable

www.prix-pinocchio.org
EN SAVOIR PLUS
Le site ddi de Greenpeace

www.stopgreenwash.org
Formation, communication, relation fournisseur, en interne comme en

externe, sont les balises ncessaires, aux cts dune intgration stratgique
et transversale des achats, pour une navigation sinon sereine, du moins
russie !
Rassembles au cours des travaux de la chaire Achats Durables et
Socialement Responsables de KEDGE Business School, les bonnes pratiques
exposes dans ce guide conjuguent le temps de la rflexion acadmique et
celui du savoir-faire oprationnel partag par les entreprises partenaires.
29
30
BONNE PRATIQUE N1
PARTAGE DEXPRIENCE N1
Formation, sensibilisation.
vos marques, prts ?
Changez !
SNCF
Lenjeu consiste dsormais passer du rle dquipe support, qui dveloppe de
lexpertise, celui dquipe positionne en appui, auprs dacheteurs devenus
des experts en Achats Responsables.
Olivier Menuet | Directeur des Achats Responsables
QUOI
Les tmoignages et les tudes le prouvent:

les principaux freins limplmentation
dune dmarche Achats Responsables
sont la mconnaissance du concept,
encore peru comme flou, et la rsistance
au changement.
Informer, sensibiliser, rassurer, former
les acheteurs et toutes les parties
impliques, constituent des tapes
incontournables pour garantir ladhsion
de tous.
31
LES INDISPENSABLES
Prparer les acteurs en 3 points
- Clarifier les attentes de
lentreprise vis--vis de la
dmarche et de ses acteurs.
- Identifier les impacts
sur les parties impliques.
- E xpliciter les objectifs
et les moyens mis en uvre.
Le point de vigilance
LAchat Responsable transforme
notablement la faon dont
lacheteur conoit et fait
son mtier. Il faudra veiller
ce quil ne subisse pas ce
changement en lui donnant
les moyens de se lapproprier et,
ainsi, de la diffuser.
La fonction Achat la SNCF, cest 12 milliards deuros

par an rpartis sur 100 grandes familles de produits
et services, engags auprs de 28000 fournisseurs
par plus dun millier dacheteurs.
En cinq ans, le montant des achats solidaires a quintupl, le recours aux fournisseurs PME de proximit
sest tendu, la vente de nos produits en fin de vie
gnre un chiffre daffaires consquent. Des rsultats obtenus grce un changement en profondeur
de la perception et de la pratique de son mtier par
lacheteur.
POURQUOI
Nous avons relev le dfi ds 2008 avec une premire
phase visant dcliner la vision stratgique dans
loprationnel. Objectif : mettre en uvre tous les
outils utiles aux acheteurs pour devenir des experts
en Achats Responsables. La deuxime tape, baptise
Performance et Responsabilits, vient de commencer. Lenjeu, lhorizon 2017, consiste placer la
responsabilit des achats au cur de notre business
model. Avec en ligne de mire, dici 2030, une approche
holistique et cosystmique des achats.
COMMENT
Je ne dvelopperai pas ici le travail de sensibilisation
men auprs des acheteurs et des fournisseurs sauf
pour dire que, l comme ailleurs, seule lexemplarit
fonctionne.
Nous avons constitu une Direction des Achats
Responsables, rassemblant quatorze experts chargs
de dployer des actions sur quatre axes stratgiques1,
en lien avec 21 coordinateurs sur le terrain au plus
prs des mtiers oprationnels.
Cette quipe a dvelopp un intranet, mis sur pied

des formations et, parce que lon namliore que ce
que lon mesure, co-construit des indicateurs de
pilotage avec les managers de chaque Dpartement
Achats. Plus de 80% de nos acheteurs ont aujourdhui
des objectifs individuels sur les enjeux RSE propres
leurs familles dachats.
Dsormais, lenjeu de cette Direction consiste
passer du rle dquipe support, qui dveloppe de
lexpertise, celui dquipe positionne en appui,
auprs dacheteurs devenus des experts en Achats
Responsables. Elle aura russi son job quand elle
aura (presque) disparu !
UN FREIN
Lquation achat = gain de prix domine encore le business model. Il faut du courage pour le remettre en
cause mais tout le monde peut le faire !
UN LEVIER
Outre la co-construction des indicateurs, on ninsistera jamais assez sur la valeur de la dmonstration.
Sans comptabilit analytique de la dmarche pour
linstant, nous savons grce de nombreux exemples
que notre dmarche est iso-cots par rapport une
dmarche Achats classique ; mieux : nous nachetons
pas plus cher tout en crant de la valeur pour la
socit et en diminuant son impact environnemental.
rois ples GSO (Gouvernance, stratgie, outils), ASE

T
(Achats solidaires et quitables), SAES (Stratgie
achats, environnement et sant), et une cellule
Politique PME.
32
BONNE PRATIQUE N2
Communiquer,
convaincre, valoriser
SODEXO
Par nature, les Achats

Responsables impliquent
des acteurs nombreux et divers,
tant au sein de lorganisation
(fonction Achats et autres) que
tout au long de la supply chain,
jusquaux parties prenantes
hors business. Autant dire que
la communication entre tous et
chacun doit tre la plus efficace
possible.
Dvelopper les relations entre les fonctions,

les services et les organisations, cibler et relayer
au mieux les informations pertinentes : pour ce faire,
la dmarche Achats Responsables gagnera
sappuyer sur un ventail doutils appropris.
LES INDISPENSABLES
Les acteurs de la communication
- Les acheteurs.
- Les fonctions impactes par les achats.
- La supply chain.
- Les parties prenantes sociales
et environnementales.
Pilote par ses promoteurs, la dmarche Achats
Responsables ne simplmente pleinement que
si chacun se lapproprie. Les outils participatifs sont
de bons moyens dy parvenir (quizz, concours,
rseau social dentreprise, etc.).
Prserver limage de lentreprise

La non-qualit et la non-conformit RSE
dun fournisseur sont, pour limage de lentreprise,
un risque potentiel. Il peut surgir tout moment
et il faut savoir lvaluer. Rputation, procs en cours,
manque de transparence sur les conditions de travail,
etc. : autant dindicateurs prendre en compte pour
33
Ni rvolution ni cascades de mesures effets immdiats, mais plutt une

dmarche de progrs continu par laquelle nous souhaitons fdrer lensemble
des acteurs, en interne et en externe.
Lesley Sander | Responsable des Initiatives dAchats Durables
QUOI
Acheteur de produits de la mer sur tout le globe,
Sodexo est engag depuis 2009 dans une politique de pche responsable, partie intgrante de sa
stratgie dveloppement durable, baptise Better
Tomorrow Plan. Pour ce faire, ni rvolution ni cascades de mesures effets immdiats mais plutt une
dmarche de progrs continu par laquelle nous souhaitons fdrer lensemble des acteurs, en interne et
en externe. ce titre, la sensibilisation est un facteur
cl de russite.
POURQUOI
Lenjeu est de taille, puisquil sagit de modifier les
comportements des collaborateurs rpartis dans
80 pays, ceux de nos fournisseurs, sans oublier les
quelques 75 millions de personnes qui consomment
quotidiennement nos produits dans le monde
Il faut donc susciter ladhsion, diffuser et valoriser
nos actions : la refonte en profondeur de nos slections1, mais aussi le travail de labellisation et de
certification conduit avec les ONG, au premier rang
desquelles WWF et le Marine Stewardship Council
(MSC)2. La communication intervient en amont et en
aval de ces ralisations.
SERVICES DE QUALIT DE VIE
Plus prcisment sur le guide dachats : nous lavons

diffus lensemble des quipes achats et au rseau
Better Tomorrow Champions. Pour sa sortie, des confrences simultanes sur le web ont permis tous de
poser leurs questions et partager leurs expriences.
Autre exemple, cette fois en matire de communication externe : notre participation la Journe Mondiale des Ocans (tous les 8 juin) accentue la visibilit
de cette stratgie.
UN FREIN
La rsistance au changement Do la ncessit
absolue de sensibiliser, informer, communiquer !
UN LEVIER
On ne communique efficacement que sur du concret.
Cest lun des atouts des outils de pilotage que nous
avons mis en place. Les indicateurs de progrs
valuent les avances de la mise en uvre de nos
engagements, et les indicateurs dimpact mesurent
les rsultats (par exemple le nombre de site certifis
MSC).
COMMENT
Selon les publics cibls, nous avons dploy : des
actions de sensibilisation de nos fournisseurs, concrtises par une charte dapprovisionnement ; un
panel doutils pour nos acheteurs, dont un guide
dachats (mis jour chaque anne) et un site pdagogique ; une information grand public axe sur lvolution des habitudes alimentaires.
ous veillons notamment proposer des espces

N
non menaces et des poissons labelliss MSC
ou issus de filires certifies et audites par nos
responsables qualit.
2
Citons aussi Aquaculture Stewardship Council
et International Seafood Sustainability Foundation,
aux cts dautres organismes plus locaux.
1
34
35
BONNE PRATIQUE N3
Le produit responsable
EXTRAMUROS
On sent un vrai changement de regard chez certains de nos prospects,
pas seulement chez nos clients, en faveur de produits 100% responsables.
Hlne Gounot | Directrice
Quels achats responsables pour

un produit responsable ? Rpondre
la question relve du cas par cas,
entreprise par entreprise.
Mais dune manire gnrale,
lquation consiste penser cot
global, tout en visant un cot final
accessible pour le client.
Le cot global de possession, ou Total Cost of

Ownerhip (TCO), dit aussi Cot du Cycle de Vie (CCV,
en anglais : Life Cycle Cost, LCC), modlise lanalyse
du cycle de vie du produit. Il renseigne, non pas sur
son strict prix dachat, mais sur les investissements
engags depuis sa conception jusqu sa disparition.
LES INDISPENSABLES
Les indicateurs du calcul du cot global
- Les ressources et process de conception
et de transformation.
- L a maintenance des produits et services utiliss
et vendus.
- L a gestion de la fin de vie des produits et services.
- L a consommation nergtique sur tout (au mieux)
ou partie (a minima) du cycle de vie.
La recherche dun cot global peut entrer en conflit
avec les intrts ou les besoins des dirigeants/
actionnaires et des clients internes. Larbitrage devra
alors argumenter sur des critres et des indicateurs
explicites et non contests.
QUOI
UN FREIN
Pour Extramuros, les acheteurs responsables sont

les entreprises et les collectivits clientes de nos produits responsables1 En effet, ceux-ci sont raliss
exclusivement base de matriaux de rcupration.
Parfois, ces dchets proviennent de chez nos clients.
Nous leur donnons ainsi loccasion de les rutiliser
valoriss sous forme daccessoires, dobjets ou de
mobiliers co-conus avec eux et transforms par nos
soins. Par ailleurs, les cycles de vie de nos produits
sinscrivent dans une conomie circulaire, do notre
concept d objet infini .
Nous sommes aussi des acheteurs responsables : de
ressources humaines en tant quentreprise dinsertion et de ressources matrielles les fournitures
cologiques que nous manipulons.
Beaucoup dacheteurs pratiquent encore la politique

des prix bas. Sur cet aspect cot, les repres sont aussi
brouills par la concurrence grandissante des produits
greenwashs, peine verdis et peu chers.
POURQUOI
Changer le regard sur les matriaux considrs
comme dchets, interroger nos modes de consommation et leur impact sur lenvironnement, lutter
contre le gchis des ressources tant humaines que
naturelles : cest ce qui fonde notre activit et notre
croissance ! depuis notre cration en 2008.
UN LEVIER
Quand La Poste, Volia ou Utopies communiquent
leurs engagements pour le dveloppement durable
avec nos produits, quand on reoit un prix2, quand
des clients apprcient la comptitivit de nos tarifs,
quand ils aiment notre mobilier pour leur supplment dme, nous sommes confiants sur la contagion positive des achats vraiment responsables dans
les entreprises.
conomie circulaire, fabrication franaise, conomie
sociale et solidaire, circuits courts, upcycling : on sent
un vrai changement de regard chez certains de nos
prospects, pas seulement chez nos clients, en faveur
dune conomie plus juste et plus durable et de produits 100% responsables.
COMMENT
Nous crons les produits en coconception et cofabrication : techniques traditionnelles, fournitures
co-certifies, professionnels qualifis sur les mtiers dart. Nous dveloppons des parcours dinsertion
professionnelle quatorze personnes accompagnes
vers lemploi en cinq ans dexistence. Notre projet est
aussi culturel : nous organisons des ateliers participatifs et des expositions dObjets Infinis auprs des
salaris des entreprises pour contribuer au changement de regard sur la valeur de la matire et les
dchets
a Poste, Banque Rotschild, Volia, Vinci, SNCF, Seb,

L
Ademe Plus sur www.extramuros-paris.com
2
Trophe de lESS du Conseil Gnral des Hauts de
Seine en 2013, Prix de linitiative en conomie social
du Crdit Coopratif en 2013, Programme Scale Up
de lESSEC et des fondations Rothschild en 2011)
1
36
37
BONNE PRATIQUE N4
Le choix durable
du fournisseur
Vis--vis du fournisseur externe,
quil sagisse de produits ou
de services, la dmarche AR
commence par tablir les critres
de choix. Ce choix sera durable
sil rpond aux piliers de la RSE et,
ce faisant, sil prennise la relation
et scurise lachat.
Dans le cadre dorganisations
dotes dune politique dachats
trs contraignante (appels doffre
notamment), il sera utile
de mobiliser tous les leviers
possibles pour exprimenter,
valider puis gnraliser des
procdures alternatives de choix
responsable.
ERDF
Pour dvelopper lachat socialement responsable, nous nous sommes engags dans de lexprimentation
pour qualifier nos partenaires du secteur protg et adapt ainsi que les structures dInsertion par lActivit
Economique. Sur des activits en liens avec nos mtiers, nous sommes, aujourdhui, en chemin pour une
gnralisation de ces exprimentations avec des marchs et ce, dans le cadre dun accord de sous-traitance
socialement responsable sign en Janvier 2012
Jean Dauvergne | Responsable Dpartement Dveloppement Durable et Concessions la Direction
du Dveloppement dERDF Mditerrane
QUOI
LES INDISPENSABLES
Les tapes dune slection responsable
-C
oncevoir une grille de critres RSE, en interne
ou avec laide dun cabinet daudit-conseil.
-R
ecourir la garantie dun label
ou dune certification.
-V
rifier le profil RSE du fournisseur, par un audit
ou par la production, par le fournisseur,
dun dclaratif simple ou justifi.
Les critres RSE restent distincts des critres
traditionnels et sont corrls la famille de produits
ou de services concerns. On les pondrera selon
quil sagit dun achat stratgique ou dun march
plus ou moins mature en termes de RSE.
Local, donc durable
-A
u plan social, choisir un fournisseur local
prserve le tissu dactivits du territoire. Cest
une contribution concrte une vision thique.
-A
u plan environnemental, la proximit permet
de rduire le bilan carbone de lachat.
-A
u plan financier, plus le fournisseur est proche,
plus les cots de transports sont rduits.
Les 4 vertus du dclaratif RSE justifi
-R
duire les risques lis au greenwashing.
- I nciter les fournisseurs, de faon pdagogique,
sengager plus rapidement dans une dmarche
responsable.
-C
onstituer un gage de transparence entre
les acteurs.
-F
aire office de preuve en cas de contestation
sur lobjectivit de la notation de lentreprise.
ERDF a sign un accord novateur de sous-traitance

socialement responsable. Ce dernier dcline la
nouvelle politique industrielle et de sous-traitance
dont ERDF sest dote dans le cadre de son projet
stratgique 2015 Russir ensemble. Conue comme
un levier de performance globale, cette nouvelle politique dERDF repose sur quatre principes : larticulation avec la politique de lemploi et des comptences,
une sous-traitance socialement responsable, des
partenariats dans la dure avec les fournisseurs
et une politique dachats et dapprovisionnements
performante.
POURQUOI
Avec cet accord de sous-traitance socialement
responsable, ERDF raffirme sa volont daugmenter ses achats auprs du secteur protg et
adapt, ainsi quauprs des structures dInsertion
par lActivit conomique. Fin 2012, les achats
dERDF au secteur protg et adapt ont permis de
scuriser lemploi de plus de 270 personnes. Avec la
signature du 2me Accord Handicap pour la priode
2013-2016, ERDF vise prenniser dici fin 2016
lemploi de 320 personnes au sein dESAT et dEA.
De mme, le volume dachats au secteur de lInsertion
par lActivit conomique (plus de 2,5 millions deuros
en 2010) augmentera pour atteindre 4 millions deuros
fin 2015.
COMMENT
ERDF a confi aux tablissements du secteur protg
et adapt la sous-traitance de prestations comme le
nettoyage des vtements de travail de 17000 agents,
des travaux de numrisation et darchivage ainsi que
le recyclage des compteurs bleus dans le cadre du
dploiement des compteurs communicants LINKY.
ERDF Mditerrane a contractualis un premier
march avec le groupe dinsertion La Varappe pour

des prestations de lots travaux (peinture, tanchit
et lectricit) dun montant de 530000 Euros dans
le cadre de la construction dun important poste de
transformation. Pour llagage-dbroussaillage des
lignes lectriques, nous avons mis en uvre par
exemple sur le Dpartement du GARD, un march de
3 ans avec lentreprise dinsertion Sud Cvennes dun
montrant de 240000 Euros et nous avons dvelopp
des marchs tests avec des structures dinsertion sur
presque lensemble des 10 dpartements de la Direction ERDF Mditerrane.
Nous avons galement contractualis des prestations
de mdiation sortante avec ces structures de proximit dans les zones sensible pour faciliter lexercice de
nos mtiers.
LES FREINS
La rsistance de toute organisation au changement;
certaines reprsentations errones de nos services
sur la capacit faire des structures du secteur
protg et adapt, ainsi que des structures dInsertion par lActivit conomique ; la difficult savoir
dcider quand il sagit de passer de lexprimentation la gnralisation avec la mise en uvre dun
march pluriannuel.
LES LEVIERS
Le plus fort, cest la preuve par lexprimentation,
pour mobiliser les diffrents acteurs internes autour
dune prestation socialement responsable et concrtiser les exprimentations avec des marchs durables pour dmontrer que cela est possible et duplicable. Nous aidons galement certaines structures
au dmarrage, avec une contribution financire pour
lachat de matriel ou de la formation des encadrants
afin de leur permettre datteindre nos standards de
prestations.
38
BONNE PRATIQUE N5
La relation fournisseur
durable
LOCCITANE
Il ny a pas dachats responsables

sans relation durable tablie avec
le fournisseur. Autrement dit,
elle est base sur lchange
et la confiance rciproque.
Pour ce faire, on veillera prendre
en considration le fournisseur,
bien valuer leffort qui lui est
demand, et donner sa juste place
au contrat.
Lquilibre des intrts particuliers
et la transparence de part
et dautre en cas de difficults
sont les garanties de cette relation
durable.
LES INDISPENSABLES
Les cls dune relation fournisseur durable
- Maintenir un lien rgulier, grce une posture
daccompagnement et dchange.
- Prendre en compte la culture du fournisseur.
- tre clair dans ce que lon attend de lui.
- Transposer la relation dans un contrat quilibr.
Fonde sur lquilibre donneur dordres/soustraitant, la relation fournisseur durable demande
que lentreprise veille ne pas tre le seul client ou
le client majeur de son prestataire.
3 repres pour accompagner la demande deffort
- Justifier le transfert dexprience de la dmarche
Achats Responsables vers son fournisseur par
limportance de prserver limage de lentreprise.
- Dialoguer avant denvisager toute sanction en cas
de difficult lie la prestation (par exemple
sur la livraison).
- Communiquer en amont et de faon transparente
pour anticiper/solutionner les ventuels problmes.
39
La relation durable avec le producteur est un facteur cl,

autant de notre thique que de la scurisation de nos achats.
Katia Michieletto, Directrice Dveloppement Durable
Rgis Danjou, Responsable Achats Indirects
QUOI
La lavande, la verveine, langlique, limmortelle,
mais aussi des productions agricoles comme le beurre
de karit ou largan sont des exemples dingrdients
emblmatiques de nos gammes. Dits sensibles,
ceux-ci reprsentent plus de 200 agriculteurs et
environ 400 hectares sur des filires traces locales,
et plus de 16000 cueilleurs et producteurs sur des
filires quitables dans les pays du Sud. Ce sont des
filires agricoles biologiques souvent fragiles ou
fragilises pour des raisons socio-conomiques ou
climatiques.
POURQUOI
Notre histoire, lADN de la marque, notre image,
notre marketing : tout, chez LOccitane, tourne autour
de lauthenticit de nos produits cosmtiques base
dingrdients naturels. Depuis le premier champ de
lavande rserv en 1976 prs de Manosque par le fondateur de la marque, Olivier Baussan, il tait vident
que nos relations avec nos fournisseurs devraient un
jour relever de ce quon appelle aujourdhui les achats
durables.
La relation durable avec le producteur est un facteur
cl, autant de notre thique que de la scurisation de
nos achats.
COMMENT
Signe de leur importance stratgique et transversale, lapprovisionnement de ces ingrdients est
pilot depuis 2008 par un dpartement directement
rattach la Direction R & D : la cellule Ingrdients
Durables.
Prenons lexemple de la filire Lavande. Notre

responsabilit conomique est fortement engage,
puisque nous achetons la moiti de la production en
AOP. Face la chute de 50% des surfaces cultives,
lie un insecte et au rchauffement climatique,
nous avons dcid de marquer notre soutien la
filire en formalisant nos relations fournisseurs, par
des contrats pluri-annuels sur cinq ans. Ceci en plus
dun mcnat sous forme de soutien financier un
centre de recherche, le CRIEPPAM1.
Autre illustration : ds la dcision du lancement dune
gamme base dImmortelle, nous avons co-construit
ex nihilo dune filire complte de culture (biologique,
bien sr) de lImmortelle, en Corse.
UN FREIN
Notre principale difficult a t le suivi technique.
La relation directe et durable avec le producteur est
base sur le circuit-court. Sa mise en place ncessite
dacqurir ou dtre accompagn par des comptences
techniques pour comprendre les enjeux de la filire et
tablir un partenariat commercial qui fasse que tous
y trouvent leur compte.
UN LEVIER
Les leviers sont clairement dans la valorisation des
partenariats, en terme dimage, de prix, de vente au
consommateur final, etc. Cela fait partie de la mission de la cellule Ingrdients Durables : donner aux
services Consommateurs et Communication externe
tous les lments de cette valorisation.
entre rgionalis interprofessionnel

C
dexprimentation en plantes parfum, aromatiques
et mdicinales.
40
41
BONNE PRATIQUE N6
BONNE PRATIQUE N7
valuer pour faire voluer

le fournisseur
Partager la dmarche
Lvaluation est un dispositif

essentiel pour faire progresser
toute dmarche Achats
Responsables, dans lentreprise
comme chez le fournisseur.
Cest une tape cl pour la suite
de la collaboration, dans les prises
de dcisions et autres arbitrages.
Parce que lentreprise fait partie

dun cosystme, elle gagnera
rendre visible sa dmarche
Achats Responsables lensemble
des parties prenantes : les clients
et les mdias, bien sr, mais aussi
les instances gouvernementales,
les collectivits territoriales,
les acteurs de la recherche publics
ou privs, les autres organisations,
les citoyens.
Ses outils sont identiques ceux

utiliss lors de la slection:
indicateurs internes, recours
un cabinet daudit, support
de normes ou labels, etc.
LES INDISPENSABLES
Avant toute valuation responsable
- Classer les fournisseurs selon leur
importance stratgique pour l'entreprise.
- Classer les marchs envisags selon
leur degr de maturit pour des achats
responsables : mature, intermdiaire,
non mature.
Les points de vigilance

- Sur un march non mature, le critre
de choix du fournisseur est sa capacit
rpondre la demande. Le refuser
pour non-conformit la dmarche AR
serait irresponsable et constituerait un
risque pour la survie de lentreprise.
- Sur un march mature, il convient
dcarter un fournisseur dfaillant
en termes de dmarche AR au profit
dun concurrent mieux plac sur ce critre.
- Sur un march intermdiaire, un diagnostic
pralable permettra de jauger les
capacits dvolution du fournisseur
en termes dAchats Responsables.
En partageant et valorisant son

engagement en la matire, elle
nourrira la dynamique engage.
LES INDISPENSABLES
Valoriser les Achats Responsables
auprs des parties prenantes
- Suivre lactualit des pratiques
et de la recherche.
- Participer activement des confrences.
- S outenir financirement des organismes
qui favorisent son dveloppement.
- Communiquer sur ses succs.
Le greenwashing est lun des pires
ennemis de la RSE en gnral, des Achats
Responsables en particulier. Pour lviter,
toute communication gagnera tre sincre
et fonde sur des ralisations concrtes.
Les bnfices de lexemplarit

La nouveaut du concept dachats
responsables fait de ses partisans
de vritables meneurs. Viser lexemplarit
est un argument de poids pour convaincre
toutes les parties prenantes.
Produire autant defforts quen exiger est
un principe essentiel dans la relation.
Le bon meneur sera un exemple suivre.
Pour relever ce dfi, les fonctions marketing
et communication devront tre convaincues.
42
43
VARIANTE 1
ARGUMENT 4
Je nai pas
le temps.
On na pas le temps.
VARIANTE 2
Mes collaborateurs
nont pas le temps.
Une critique des normes sociales caches de la temporalit trouve ici son point de dpart : ces normes
violent la promesse qui est au cur de la modernit, la promesse de rflexivit et dautonomie . H. Rosa
(H. ROSA, 2012, ALINATION ET ACCLRATION : VERS UNE THORIE CRITIQUE DE LA MODERNIT TARDIVE,
PARIS : LA DCOUVERTE)
Le temps est une ressource rare. Certaines expressions nous le rappellent Le temps, cest de largent,
Une perte de temps Optimiser le temps ne doit
pas se faire au dtriment de valeurs fondamentales
ancres dans la notion dAchats Responsables .
Agir vite pour gagner du temps, et librer du
temps pour les tches quotidiennes peut avoir des
consquences nfastes aussi bien dun point de vue
environnemental et socital que dun point de vue
conomique.
Considrons lexemple dun acheteur face des labels
ou normes respecter lors de lachat de produits ou
de matires premires. La solution rapide est de
privilgier le label le plus connu sans chercher comprendre ce qui se cache derrire.
Or cela peut savrer problmatique dans le cas de
labels pour des produits comme lhuile de palme
qui masquent une multitude de vrits, parfois contraires aux valeurs de lentreprise, et qui impactent
fortement son image de marque (DAntone, Spencer,
2014).
Il est prfrable de prendre le temps de faire une
analyse afin de trouver la solution la plus adapte au
lieu de dcider prcipitamment.
Prenons lexemple de la rdaction dun cahier des
charges : il est souvent question dexprimer le poids
de la prise en compte de la dimension responsabilit par rapport dautres facteurs considrs, dont
la fonctionnalit et laspect conomique. Or prendre
le temps dune rflexion en amont est indispensable afin de dterminer quel pourcentage, certes,
mais aussi quelle(s) dimension(s) de responsabilit
favoriser pour une transaction donne, et pour les
achats en gnral et de quelle manire mesurer
chaque dimension.
Au niveau de lentreprise la mise en place dune
stratgie ou dune organisation efficace exige du
temps. Une approche Achats Responsables ne se
dessine pas de jour en jour, au gr des vnements,
mais doit sancrer dans une analyse permanente des
contextes interne et externe de lentreprise avec une
stratgie et un plan daction correspondants (Castagnoni & al, 2014).
En termes simples, le temps est une ressource rare
qui doit tre mise au service des Achats Responsables
et non le contraire.
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48
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qui reprsentent l'un des domaines
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