UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

DESARROLLO GERENCIAL I

Tema:
TACTICAS OPERATIVAS Y REUNIONES
GERENCIALES O DIRECTIVAS

Integrantes Grupo N 7
Chipantaxi Roco
Tipn Vernica

Profesor:
Ing. Julio Calvopia
CURSO: CA9-6
1

TACTICAS OPERATIVAS
1. APRECIACIN INTRODUCTORIA1
1.1.

APRECIACIN

La reconocer porque aqu hay una incipiente relacin sentimental con el objeto publicitado,
por ejemplo, el target empieza decir: "Creo que me puede servir", pero no avanza hacia la fase
siguiente, sino que lo mantiene en una fase de prueba, observacin o standby, sin embargo es
muy importante porque ser la reserva de producto, marca o servicio que entrar en accin si
la marca superior le falla o no la encuentra en el mercado.
Tambin se reconoce porque se ubica en una fase de "deseo contenido", es decir, queremos
tenerlo, pero no realizamos el esfuerzo para comprarlo, lo mantenemos como expectativa de
uso. Es superior a la fase de conocimiento porque implica un sentimiento o emocin que
antes no senta.
Por ejemplo la marca LEVIS en una marca de prendas de vestir y todo tipo de accesorios,
muchas personas desean poseer un producto de esta marca
Por ejemplo la marca TOYOTA, firma japonesa encargada en la fabricacin de autos es una
marca conocida que nadie duda en su calidad, goza de apreciacin pero muchas personas se
conformarn con NISSAN, FORD o CHEVROLET, de un costo menor pero que satisfacen la
misma necesidad pero no gozan de apreciacin, slo gozan de conocimiento.
1.2.

VALORACIN

Aqu el consumidor puede crear una lista de cuatro o cinco productos similares que satisfacen
de modo parecido una necesidad puntual. Aqu el razonamiento es a nivel elemental y al
consumidor le permite explicar porque otras marcas no estn en su grupo de consumo. En este
grupo no interesa el orden, sino que el producto patrocinado por la publicidad se encuentre
dentro de l.
Por ejemplo ante la sed podran tomar. COCA COLA, FANTA, SPRITE, INKA KOLA, Como
se advierte el consumidor considera que slo este grupo de satisfactores le complacern
gratamente.
As los televisores de marca SONY, son reconocidos en el mercado nacional. Pueden existir
muchas marcas de televisores pero el pblico siempre los tendr en su mente como una
opcin de compra, junto con Panasonic, Samsung, LG, Hitachi.
Las cmaras digitales PANASONIC con el paso del tiempo han llegado a copar todo el
mercado con la calidad que ofertan y las personas tienden a comprar esta marca o las otras
parecidas: SONY SAMSUNG, KODAK, EPSON.
1 http://www.mailxmail.com/curso-publicidad-escala-comunicacion-publicitaria/apreciacion-valoracion
3

2. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES Y GERENCIALES2

ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa son planes de amplio rango que se disean para seleccionar los
diferentes negocios en los que deber participar una compaa. Es la forma en que los
ejecutivos de ms alto rango dentro de una organizacin agregan valor a sus empresas. A
travs de ella se identifican los mercados que se van a servir y las lneas de productos o
servicios que se van a producir u ofrecer.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Son aquellas en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehculo para alcanzar
estabilidad o el aumento de la rentabilidad. Este tipo de estrategias estn definidas para
mercados actuales y para nuevos mercados. Para mercados actuales, se presentan las
siguientes estrategias:

Penetracin del mercado: La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar

la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes,
por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia considera
que hay que mantenerse en el estado actual del negocio y consiste en aumentar las
ventas de los productos existentes en los mercados actuales.

Desarrollo del producto: El alcance de esta estrategia es el de la creacin de nuevos

productos para los mercados existentes; esto con el fin de satisfacer el constante
cambio en las necesidades de los consumidores, contrarrestar las ofertas de la
competencia y satisfacer las necesidades de segmentos de mercado especficos. Para
lograrlo, se deben desarrollar productos nuevos o mejorados capaces de lograr cautivar
a ese nuevo tipo de demanda exigente mediante varias opciones.

Integracin vertical: Consiste en que una misma empresa se puede convertir en su

propio proveedor (integracin hacia atrs), o en su propio intermediario o distribuidor
(integracin hacia adelante). Esta estrategia se justifica si una empresa puede mejorar
su rentabilidad mediante el control de ciertas actividades estratgicamente importantes
para ella y deber ser implementada si el potencial de crecimiento de los mercados
finales es alto, debido a la gran implicacin de recursos que conlleva.

Ahora bien, para nuevos mercados, es importante sealar a continuacin las siguientes
estrategias:

Desarrollo del mercado: Consiste en llevar productos actuales a nuevos mercados. La

administracin debe tambin buscar nuevos mercados cuyas necesidades puedan
satisfacerse con sus productos actuales. Esta estrategia es factible de usar cuando
exista un mercado actual con pocas posibilidades de crecimiento o cuando la estrategia

2 http://www.monografias.com/trabajos52/estrategias-mercadeo/estrategias-mercadeo2.shtml#estrat
4

de desarrollo de producto no se pueda alcanzar debido a la presencia de competencia

muy poderosa y a una cuota de mercado relativa baja.

Expansin del mercado: Esta estrategia tiene por objeto llevar productos actuales a
nuevas reas geogrficas. Ello implica un esfuerzo grande en distribucin y en el
marketing propio de la empresa. La expansin internacional se puede alcanzar en tres
niveles: estrategia regional, estrategia multinacional o estrategia global.

Diversificacin: Esta estrategia se da cuando la organizacin diversifica la cartera de

productos o servicios que es capaz de ofrecer. Ella consta de nuevos productos y
nuevos mercados y se justifica cuando se presentan pocas oportunidades de
crecimiento o cuando las ventas de la compaa tienen una alta volatilidad debido a
que opera en condiciones poco estables.

ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIN
Estas estrategias son de tres tipos:

Atrincheramiento: Mediante el atrincheramiento, la empresa limita su compromiso a

sus productos existentes, optando por retirarse de los mercados ms dbiles. De hecho,
esta estrategia se opone al desarrollo de mercado.

Eliminacin de productos: Esta estrategia se presenta cuando una empresa decide

reducir el nmero de productos que se estn ofreciendo en el mercado, debido a que
considera que algunos segmentos de mercado son demasiado pequeos o demasiado
costosos para seguir con ellos.

Retirarse del negocio: Es salir de uno o varios productos y de un mercado en

particular. Desde hace unos pocos aos, el Grupo Valores Bavaria ha optado por cerrar
(vender) los negocios que no eran comunes al negocio de la cerveza, por cuanto no
generaban valor al grupo mismo. Al salir de esta manera, es posible que se le est
dando una nueva oportunidad en el mercado a productos que, por falta de recursos en
general, no han logrado posicionarse de una manera efectiva.

ESTRATEGIAS DE MERCADEO
Son planes que especifican el impacto que una compaa espera alcanzar en cuanto a la
demanda de un producto o a una lnea de producto dentro de un determinado mercado
objetivo.

Estrategias en la demanda primaria: La demanda primaria es aquella demanda para

una clase de producto. Las estrategias, para este caso, las concentramos en dos grande
grupos: para atraer a los no usuarios y para aumentar la tasa de compra entre los
usuarios.

Estrategias para atraer a los no usuarios: Se presentan a continuacin: Aumentar la

disposicin de compra. Esta estrategia incita, atrae o motiva a los no usuarios a que
conozcan el producto y lo consuman. En economas muy desarrolladas esta estrategia
no sera importante si los productos estn bien establecidos, pero sera vital en un
mercado nuevo con una cultura diferente como el nuestro.

Aumentar la capacidad de compra: Busca atraer a aquellos clientes potenciales, que

por cuestiones econmicas o de difcil acceso a los productos aun no los han podido
consumir. Es muy posible que en condiciones ms favorables se pueda cautivar a un
buen grupo de no usuarios.

3. ESTRATEGIAS Y TCTICAS
QU ES LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL3

3.1.

Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a su gente para que:
1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas
correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La
primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o
estrategia de negocio).
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o grande.
En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema
estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir
pensando cada da ms en forma estratgica.
Una definicin ms orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: es la
bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un
negocio, y la multiplique. Muchas de las definiciones modernas hacen nfasis en la
necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las dems.
Segn Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre Ser diferente. Es decir,
seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una
mezcla nica de valor.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico, complejo,
continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes.
Formulacin de la estrategia empresarial
Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel
micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz FODA.

3 http://www.degerencia.com/area.php?areaid=2010
6

Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin, valores
y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

Determinar cmo llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de decisiones
que se deben tomar, basadas en factores como:

Qu productos y servicios ofrecer

Qu demandas del mercado satisfacer

A qu segmento de clientes atender

Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)

Qu mtodo de ventas utilizar

Qu forma de distribucin utilizar

Qu rea geogrfica atacar

Implementacin de la estrategia empresarial

Implementar el plan implica una serie de pasos:

Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,

tecnologa, etc.

Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando,

equipos multi-funcionales, etc.

Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una

persona o un equipo.

Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

3.2. TCTICAS DE NEGOCIACIN4

Existen tcticas comunes de negociacin que se aplican en diferentes puntos del proceso de
negociacin. Entre las tcticas ms comunes estn las siguientes:

El Bueno y El Malo: Uno establece la relacin y el otro consigue el contrato. Sin

embargo existen ocasiones en que se tiene el Malo y el Malo y como tctica hay que
cambiar al Malo por un Bueno. Sobre todo en donde no existe una qumica aparente
entre ambas partes.

4 http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/tacnego.htm
7

Los Poderes limitados: Tctica comnmente utilizada para ganar tiempo y no

comprometerse para consultarlo con los superiores autorizados en dar mayores
concesiones.

El restante, la sobra o la migaja: Esta tctica consiste en pedir algn detalle

adicional de lo que se est comprando. Mi madre tena una tienda de novias y desde
muy pequeo le aprend dos valiosos conceptos, 1) la excelencia en la atencin a
clientes, 2) la seguridad de la calidad de sus servicios y productos, en cuanto a mi
padre le aprend dos ms que es 3) la perseverancia y La disciplina.

Participacin activa: Al estar participando ambas partes activamente se crea una

sinergia increble con un trabajo en equipo tal que sola se da la solucin ganar-ganar.

Peticin de ayuda: Cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y
piense que hara en nuestro lugar en una determinada situacin, como convencera a
nuestro jefe inmediato, cualquier gigante se hace pequeo por la naturaleza del mismo
ser. Esta es una buena estrategia de negociacin aplicable a determinado caso.

4. TACTICAS OPERATIVAS5
4.1.

POR NIVELES

La clasificacin por niveles se realiza en base al nivel jerrquico que ocupa la persona que
realiza la decisin.

Las decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la
empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen
los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y
tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de
decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer
el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas
decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor.
Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad
que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo
producto al mercado (crecer, diversificarse).

Las decisiones tcticas son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la
empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben
ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn
subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y
sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general
son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores

http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl77.html

se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de

publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).

Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos
de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria
para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir
fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las
sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin
diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

4.2.

POR MTODO

Esta clasificacin se realiza atendiendo al mtodo utilizado para la toma de decisiones. Segn
esta clasificacin se distingue entre:

Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo

tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin.

Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningn
mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema
es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se
trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo
tanto los mtodos anteriores ya no sirven.

4.3.

SNTESIS

Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En esta clasificacin
se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la
persona que toma la decisin.

Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y
eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos para la
resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones programadas de la
clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones operativas. Ejemplos: la
gestin de stocks. Sin embargo, tambin pueden existir decisiones estratgicas que
sean estructuradas, como puede ser la localizacin de la empresa etc., que si bien es
tomada por la decisin de la empresa son estratgicas, pero si que existen modelos
matemticos para resolver el problema de localizacin de la planta de la empresa.

Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo caracterstico es que la fase de

inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para detectar el
problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos
matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de renovacin de
equipos. Esto correspondera con las decisiones tcticas, aunque algunas de las

decisiones estratgicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisin de

fusionar la empresa.

Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de

toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las decisiones no
programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas.

5. EJEMPLO6
ESTRATEGIA Y TCTICA
Estos conceptos tienen validez tanto para el ajedrez, como para ciencias militares o polticas.
La estrategia responde a la pregunta sobre qu debe hacerse en una determinada situacin.
Establecer un plan de accin propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientacin del
curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que
forman parte de una estrategia.
La tctica contesta a la pregunta de cmo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular
con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar
nuestra posicin es competencia de la tctica.
La relacin entre los dos conceptos es fundamental. No es posible aplicarlos en forma
independiente. Sin tctica la estrategia nunca podra concretarse, ya que no encontraramos el
camino para coronar con xito los planes que diseamos. Sin estrategia ni lineamientos
generales, la tctica no tendra objetivos claros y su aplicacin sera errnea.
EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS Y TCTICAS
CIENCIAS MILITARES
Durante la Segunda Guerra Mundial (1939-45) la doctrina o estrategia de combate de
Alemania era la llamada blitzkrieg (guerra relmpago). En ella se pretenda conquistar
objetivos con la mayor rapidez posible para desorganizar al enemigo y no darle tiempo para
reagruparse.
Con este fin, los generales del ejrcito alemn desarrollaron una nueva tctica militar: atacar
con formaciones de tanques y vehculos blindados en la vanguardia, las cuales le abriran el
paso a la infantera que iba detrs de ellos.
Sus resultados iniciales fueron espectaculares: Polonia fue ocupada en menos de un mes
(septiembre 1939), mientras que Francia y los Pases Bajos cayeron en un mes y diez das
(mayo-junio 1940). Sin embargo, los tanques rusos tomaron Berln en 1945 utilizando la
misma tctica y finalizaron el conflicto en Europa.
REUNIONES GERENCIALES O DIRECTIVAS
6 http://www.laplaza.org.ar/colabora/sca.htm
10

 APRECIACIN INTRODUCTORIA
Las Reuniones Directivas son equipos de trabajo que sirven para dar y recibir informacin
entre los miembros que las forman y ayudan a la solucin de problemas, son utilizadas para
elaborar planes, disear estrategias, evaluar desempeos, fomentar la participacin de los
integrantes.
1. Planifica
Los imprevistos pueden ocurrir siempre, pero si tienes todo planeado, seguramente habr
menos sorpresas. No pierdas de vista nunca cul es el objetivo de la reunin, respeta el orden
que habas fijado y, lo ms importante, motiva la participacin de los asistentes, no se trata de
que te la pases hablando solo.
2. Evita la impuntualidad
Siempre debes dar ejemplo y ser el primero en la reunin. No permitas la impuntualidad de
los asistentes y critcala en pblico para que el impuntual se d cuenta de su error. Para evitar
imprevistos y retrasos asegrate antes de que todo funcione: el aire acondicionado, equipo de
proyeccin, la documentacin y hasta la comida.
3. Sigue el orden establecido
S implacable en este sentido. Si ya delimitaste puntos a discutir, deben ser esos y no trops los
que se discutan en la reunin. Corta cualquier intervencin que se aleje de la orden del da e
informa a los asistentes que ese puede ser objeto de otra reunin. Los temas ms importantes
se deben colocar al principio de la reunin, ya que te ayudar a ganar legitimidad para
prximas ocasiones, seala Gonzlez
4. El que mucho abarca.
Es preferible disear una reunin corta con pocos temas a tratar que sobrecargar el encuentro.
Toma en cuenta que las reuniones interminables son menos productivas que las cortas. Qu
nmero de temas es el apropiado? Ello depende de la complejidad de lo que se trate.
5. No limites las opiniones diferentes
Para que la reunin sea ms rica y realmente productiva debes permitir que todos participen
aportando ideas incluso animar a aquellos que se muestren reticentes-, siempre y cuando
stas sean constructivas.
No toleres las salidas de tono ni las ideas que ataquen a alguno de los participantes.
6. Alargar la reunin porque olvidaste lo importante
11

Evita siempre que la reunin acabe agonizando. Si todos se tomaron el tiempo par acudir, lo
menos que puedes hacer es prepararte con tiempo, no puedes permitirte un error de esta
magnitud.
Si por el contrario, acudes con ideas preconcebidas y las defiendes a capa y espada est bien,
pero de ah a imponerlas slo porque t ostentas la autoridad, hay un gran abismo.
7. No permitas las bandas
La reunin tiene que seguir un orden de presentacin y de turno de palabra, respetando al que
habla sin que se formen grupos alternativos que enturbien el encuentro.
No se trata de hacer un club de Toby, sino de inspirar confianza y generar estrategias
viables.
8. No tomar nota de los compromisos adquiridos
Grabar las reuniones para despus hacer un resumen de los compromisos acordados es una
buena opcin, pero el tiempo a veces no lo permite.
Una buena estrategia es que cada miembro haga sus propias anotaciones y se definan as los
objetivos en comn.
Recuerda que los compromisos adquiridos son para cumplirlos. Pasarlos por alto slo porque
no son de tu agrado es un error que puede costarte muy caro.
CARACTERSTICAS
1. El consultor participativo de procesos debe colaborar en la consecucin de la
mejor solucin al problema que esta analizando el grupo
2. El contenido queda bajo la responsabilidad del grupo, mientras que la
direccin y control lo hace el consultor de un proceso.
3. La decisin de un consultor de una decisin proactiva, asi como tambin el
control sobre la direccin y la dinmica sobre la interaccin de un grupo.
ALCANCE
Su alcance fundamental es resolver las contingencias organizacionales, cada da se
hace ms necesario invitar a participar en las mismas a personas consideradas como
fuentes primarias de conocimientos recurrentes tendente a la solucin del o de los
problemas que se estn confrontando en esos momentos.
TIPOLOGAS DE COMPORTAMIENTO
a) Lder
b) Moderador
c) Experto
12

d) Clasificador
e) Acelerador
f) Alentador
g) Lder institucional
h) Critico
i) El jovial
ALTERNATIVAS DE ACCIN GERENCIAL
1. Agenda de reuniones.
2. Materia a discutir sea clara en su contenido y propsito.
3. El rea o saln debe tener una ambientacin relajante y la distribucin fsica de
sillas, mesas, pdium, etc.
4. Es de extrema importancia que la puntualidad y que el respeto y el orden no
falten.
5. En las reuniones es importante la absoluta objetividad.
6. Es recomendable, en la mayora de los casos requerido, que se transcriba una
minuta de la reunin para hacer constancia de lo discutido.
7. Toda reunin debe obtener un resultado positivo;
8. Toda reunin debe obtener resultados o propuestas concretas las cuales sern
implementadas.
9. Las Reuniones Extraordinarias se conducen de igual manera la nica diferencia
es la urgencia del asunto a ventilar.
10. Las Presentaciones deben ser claras y existen, dependiendo de la empresa y su
capacidad financiera, diferentes mtodos para que el mensaje sea claro.
EJEMPLO
Este tema es muy importante para un funcionamiento adecuado de una organizacin.
Qu elementos debemos tener en cuenta para preparar adecuadamente una reunin?
Debemos tener en cuenta estos siete puntos
1. Objetivo: debemos respondernos para qu nos reunimos?, y saber transmitir la
respuesta de forma adecuada a cada uno de los asistentes en el momento
en que los invitamos.
Ejemplo
13

1.1.

Objetivo. Describir la metodologa utilizada por el Gerente General de

Amitech Mxico para revisar de forma sistemtica y planificada su Sistema de
Gestin de Calidad, de tal modo de asegurar su continua consistencia,
adecuacin y eficacia.

1.2.

Alcance. Todos los elementos que conforman el Manual de Calidad, incluidos

la poltica, los objetivos y metas vinculados a la misma.

2. Participantes: nicamente deben convocarse las personas realmente necesarias,

aquellas que estn implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que
aportar.
2.1. Comit Gerencial: rgano responsable de llevar adelante las revisiones
sistemticas del Sistema de Gestin de Calidad. Participan como miembros
permanentes el Gerente General, el Gerente de Operaciones, el Gerente de
Administracin & Finanzas, el Gerente Comercial, el Gerente Tcnico, el Gerente de
Recursos Humanos y el Responsable del Sistema de Gestin de Calidad.
2.2. SGC. Sistema de Gestin de Calidad
3. Orden del da: empezar con temas conocidos, a modo de introduccin. Pueden ser
temas de puntos acordados en una reunin anterior. Tambin es aconsejable iniciar la
reunin con puntos muy concretos para que todos los participantes tengan una
sensacin de logro. Debemos finalizar con temas de menor importancia y analizando
los prximos pasos a seguir.
3.1. Elaboracin y Aprobacin del Cronograma Anual de Revisiones por el Comit
Gerencial
El Comit revisa el SGC en reuniones formales mantenidas con la frecuencia
bimensual previa aprobacin por el Gerente General y confirmado por el Comit
Gerencial en la primera reunin anual.
Cuando en funcin de los temas a tratar, el Comit estime conveniente convocar a la
reunin de revisin a otros miembros de la organizacin, especialistas externos,
proveedores o incluso el Cliente, lo notifica formalmente con la anticipacin suficiente
de manera que no altere su plan de actividades.
Independientemente de las reuniones definidas, cada vez que alguno de los miembros
considere necesario revisar temas fuera de las fechas convenidas, lo notifica con la
debida antelacin al Responsable del SGC, expresando el objeto de la reunin, a
efectos de su comunicacin a los participantes del Comit Revisor.
3.2 Elaboracin de Informes para Revisin por el Comit Gerencial
El Responsable del SGC tiene la responsabilidad de elaborar el Informe para Revisin
por el Comit Gerencial.
Este incluye con la extensin que corresponda:
Seguimiento de acciones definidas por el Comit Gerencial en revisiones
previas
14

 Los resultados de auditoras internas, incluyendo la evaluacin del

cumplimiento de los requisitos legales
Los resultados de auditoras externas
Cumplimiento y eficacia de las acciones correctivas y preventivas
Retroalimentacin de los clientes (satisfaccin, reclamos, sugerencias, etc.)
Inquietudes de las partes interesadas
Situacin de los planes de capacitacin
Desempeo de los procesos
Desempeo global del sistema
La extensin en que se han cumplido los objetivos y las metas
La adecuacin de la poltica y los objetivos
Avance de tareas respecto de la legislacin aplicable
Accidentes, incidentes y emergencias
Adecuacin del Sistema de Gestin en relacin con cambios tanto internos
como externos (por ejemplo, nueva estructura, legislacin, tecnologas, etc.)
Recomendaciones para la mejora
Para la elaboracin del presente informe, el Responsable del SGC cuenta con la
colaboracin de todo el personal de Amitech Mxico.
El Informe para Revisin por el Comit Gerencial es distribuido en papel o va e-mail
por el Responsable del SGC, a los participantes del Comit, con la antelacin
necesaria para su anlisis y evaluacin.
Nota: No necesariamente en cada revisin se analizarn todos los elementos del
sistema de gestin en forma simultnea.
3.3 Informe de Conclusiones de la Revisin por el Comit
El Comit Gerencial se rene en base a la frecuencia establecida a fin de tratar los
temas contenidos en el Informe para Revisin por la Comit Gerencial.
El resultado de dicha reunin es registrada por el Responsable del SGC en el Acta
de reunin que incluye las acciones a emprender para lograr la mejora de la
eficacia del Sistema de Gestin, de sus procesos y productos en relacin con los
requisitos legales, del cliente y los fijados por la misma organizacin.
En todos los casos se evala la necesidad de recursos y se definen los responsables
para la implementacin de las acciones y el plazo de cumplimiento de las mismas.
El Responsable del SGC est encargado de remitir va mail el Acta de reunin a
todos los participantes.
15

 Los Gerentes de rea son responsables de comunicar las acciones definidas por el
Comit Gerencial al personal a su cargo responsable de Implementarlas.
4. Duracin: es importante estipular un perodo de tiempo. Esto ayuda a organizar la
sesin y permite tambin la organizacin de agendas de los participantes. A partir de
los 45 minutos el ritmo de la reunin baja en forma significativa. La frmula mgica
para la duracin de una pelcula de cine es 90-100 minutos. Y una reunin es mucho
ms aburrida que una pelcula de cine.
5. Lugar: lugar sin ruidos, con suficiente iluminacin y con espacio para todos,
pizarra, pantalla.
6. Convocatoria: convocatoria de la reunin con la hora de inicio, el lugar, de ser
posible horario de cierre y un orden del da (agenda).
7.-Responsabilidades
7.1 Gerente General. Llevar el seguimiento y control de las reuniones de Comit
Gerencial.
7.2 Responsable del SGC. Elaborar el Informe para la revisin, el Acta de reunin,
notificar a los miembros del Comit Gerencial, as como dar seguimiento al cierre de
las acciones comprometidas en sesiones anteriores.
7.3 Miembros del Comit Gerencial. Analizar los informes para revisin previamente
a la reunin, revisar los temas propuestos y definir acciones, responsables, plazos y
recursos para su implementacin. Comunicar las acciones por el comit gerencial
al personal a su cargo que sea responsable de implementarlas.
EVALUACION DEL DESEMPEO DEL LIDER

16

FORMATO ALTERNO DE EVALUACION PARA LOS PARTICIPANTES

17

 CONCLUSIONES
Cuando se usan correctamente las reuniones pueden ser una poderosa herramienta para ayudar
a la organizacin a lograr la consecucin de los objetivos que se propone.
Cuando los miembros de un grupo participan, las reuniones aglutinan las habilidades y el
expertsmo de los miembros del grupo equipo que le permite decidir mejor el curso de accin
o la mejor solucin de un problema si se utiliza correctamente el tiempo para el desarrollo del
tema que se va a tratar.
Las reuniones gerenciales ayudan a delimitar objetivos y estrategias si estn bien planeadas; si
deseas evitar que sean una prdida de tiempo, sigue estos pasos y expltalas al mximo

BIBLIOGRAFIA:
http://www.google.com.ec/#sclient=psyab&hl=es&site=&source=hp&q=reuniones+gerenciales&pbx=1&oq=reuniones+geren
ciales&aq=f&aqi=&aql=&gs_sm=e&gs_upl=1812l6953l0l7093l21l12l0l0l0l0l0l0ll0l0
&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=aeef5183dd8a373f&biw=1280&bih=568
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2008/01/30/8-pasos-para-una-reunionproductiva
ENLACE
18

http://www.slideshare.net/upload?show_cta=true

19