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MANTENIMIENTODEEQUIPOSELECTRONICOS
JUANCAMILOGUTIERREZCLOPATOFSKY
UNIVERSIDADDELASABANA
FACULTADDEINGENIERIA
CAMPUSUNIVERSITARIOPUENTEDELCOMUN
CHIA
2009
FACTIBILIDADFINANCIERADELPROYECTODESERVICIODE
MANTENIMIENTODEEQUIPOSELECTRONICOS
JUANCAMILOGUTIERREZCLOPATOFSKY
TrabajodegradopresentadocomorequisitoparaoptarelttulodeIngeniero
Industrial
DIRECTOR:
Ing.RicardoCastillo
ASESOR:
CarlosH.LenPea
UNIVERSIDADDELASABANA
FACULTADDEINGENIERIA
CAMPUSUNIVERSITARIOPUENTEDELCOMUN
CHIA
2009
1
NotaDeAceptacin
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
FirmadelPresidentedelJurado
__________________________________________
FirmaJurado
__________________________________________
FirmaJurado
CONTENIDO
pag.
RESUMEN. 11
INTRODUCCION. 12
1
ANTECEDENTESYOBJETIVOS.... 14
1.1
1.2
2
ANTECEDENTES. 14
OBJETIVOSDELPROYECTO..14
CARACTERISTICASDELADEMANDADESERVICIOSDEMANTENIMIENTODEEQUIPOS
ELECTRONICOS. 16
2.1
EQUIPOSELECTRONICOS. 16
2.1.1 Definicindelosequiposelectrnicos. 16
2.1.2 Historiadelosequiposelectrnicos...
16
2.1.3 Caractersticasdelosequiposelectrnicos. 17
2.1.4 Prospectivadecrecimientodelatecnologa... 18
2.2
VENTADECOMPUTADORESENCOLOMBIA...20
2.3
PENETRACIONDETICsENCOLOMBIA. 20
2.4
LOSCOMPUTADORESYSUSCARACTERISTICAS.. 21
2.4.1 ComputadorPersonalvs.Servidor... 21
2.4.1.1 Servidores.... 22
2.4.1.2 Computadorespersonales. 23
2.4.2 TecnologaenlosComputadores 23
2.4.3 ClasificacindelHardware... 24
2.4.3.1 ElProcesadorcomoparmetrodeclasificacin.. 24
2.4.3.2 Clasificacin 25
2.4.4 LosSistemasOperativos.. 26
2.4.5 MatrizdeClasificacin27
2.4.6 ProblemasComunesenlosComputadores 27
2.4.6.1 Lentitudalarranquey/onavegacin. 27
2.4.6.2 Virus.. 28
2.4.6.3 ErroresdeSistemaOperativoy/uotrosprogramas 28
ESTUDIODELMERCADODESERVICIOSDEMANTENIMIENTODEEQUIPOS
ELECTRONICOS 30
3.1 ANALISISSITUACIONAL 29
3.2 DETERMINACIONDELPROBLEMAUOPORTUNIDAD.. 29
3.3 OBJETIVOSDELAINVESTIGACIONDEMERCADOS. 29
3.3.1 ObjetivoGeneral. 29
3.3.2 ObjetivosEspecficos.. 29
3.4 ESQUEMADELAINVESTIGACIONDEMERCADOS. 30
3.5 ENCUESTA.. 30
3.5.1 DeterminacindelTamaodelaMuestra. 30
3.5.2 FormulariodeEncuesta 32
3.5.2.1 DiseodePreguntas 32
3.5.2.2 FormularioDefinitivo. 32
3.5.3 ResultadosdelaInvestigacinCuantitativa 32
3.5.3.1 Conclusiones. 32
3.5.3.2 FichaTcnicadelaEncuesta. 34
3.6 ENTREVISTASENPROFUNDIDAD 35
3.6.1 ObjetivosdelaInvestigacinCualitativa35
3.6.2 ProgramadeTrabajo.. 35
3.6.3 PersonasEntrevistadas. 35
3.6.4 ResultadosdelaInvestigacinCualitativa35
3.6.4.1 Demandadeserviciosdemantenimientodecomputadoresyequipos
electrnicos 35
3.6.4.2 Tamaoypotencialdelademanda 37
3.6.4.3 Ofertadeserviciosdemantenimiento. 38
3.6.4.4 Serviciosadicionales. 39
3.6.4.5 AplicacinenServidores. 39
4 PLANEACIONYESTRUCTURAADMINISTRATIVA 41
4.1.1 PLANEACINESTRATEGICA 41
4.1.2 Misin.. 41
4.1.3 Visin. 41
4.2
ANALISISDOFA.. 42
4.3
ESTRATEGIASAPARTIRDEANALISISDOFA... 43
4.4
OBJETIVOSESTRATEGICOSDELNEGOCIO. 45
4.5
HIPOTESIS.. 46
4.6
APLICACINDELAHERRAMIENTABALANCEDSCORECARD.46
4.6.1 DefinicindePerspectivas..46
4.6.2 DefinicindeIndicadoresdeGestin..51
5 MODELODENEGOCIO.VENTAJACOMPETITIVA..58
5.1
DESCRIPCINYORIENTACINDELNEGOCIO..58
5.2
DEFINICINDELSERVICIO.59
5.3
ESTATUSDELPROYECTOYVIABILIDADENLASCONDICIONESACTUALES..60
5.4
PARTICIPANTESENELDESARROLLO..60
5.5
LNEASDENEGOCIODETECTADAS 61
5.6
MERCADOMETA.. 61
5.6.1 SegmentacindelMercado.. 61
5.6.2 IdentificacindelMercadoMeta.. 62
5.7
COMPETITIVIDADESPERADADELAORGANIZACIN.64
5.8
BARRERASDEENTRADA.64
6 ESTRUCTURA,ORGANIZACINYOPERACIN..65
6.1
ESTRUCTURAORGANIZACIONAL..65
6.2
PROCEDIMIENTODESERVICIO 66
6.3
LNEASDESERVICIO. 69
6.3.1 LneadeServicioComputadoresPC. 69
6.3.1.1 ServicioPCBsico 69
6.3.1.2 ServicioPCPlus. 69
6.3.1.3 RestauracindeSoftwarePC.. 70
6.3.2 LneadeServicioComputadoresApple. 70
6.3.3 LneadeServicioDispositivosElectrnicos. 70
6.4
HERRAMIENTASDEAPOYOYCONTROL.. 71
6.5
ASPECTOSDIFERENCIADORES. 73
6.5.1 Ubicacin... 73
6.5.2 HojadeVidadelEquipo.. 74
6.5.3 PresentacindelPersonal.. 74
6.5.4 FactoresdeCalidaddeServicio.. 74
6.5.5 ServicioDomiciliario 75
6.5.6 ControlPostVenta.. 76
6.6
INSTALACIONESFISICAS.. 76
6.6.1 Ubicacin.77
6.6.2 Instalacionesfsicas..78
6.6.3 Serviciosadicionales.78
6.7
HORARIOSDEATENCION. 79
6.8
RECURSOHUMANO. 79
6.8.1 CargosyFunciones79
6.8.2 ServiciosdeAdministracindePersonal.. 81
6.9
CAPACITACION 82
6.10 INCENTIVOS...84
6.11 ESTRATEGIASDEPROMOCION. 85
6.12 ESTRATEGIASDECOMUNICACIN..86
6.12.1 ConceptodelMensaje...87
6.12.2 MediosdeComunicacindelMensaje..... 88
6.13 PLANTEAMIENTODEESCENARIOSALTERNATIVOS... 90
7 ESTUDIOFINANCIERO...91
7.1
PRESUPUESTODEINVERSION..91
7.2
FIJACIONDEPRECIO.94
7.3
ESTIMACIONDELADEMANDA.95
7.4
PRESUPUESTODEVENTAS.. 97
7.4.1 Descuentos97
7.5
PRESUPUESTODECOSTOSYGASTOS.. 98
7.6
PRESUPUESTODEINVERSINYCAPITALDETRABAJO.. 99
7.7
ESTADODERESULTADOS102
7.8
PROYECCIONDEFLUJODECAJA...103
7.9
COSTOPROMEDIOPONDERADODECAPITAL(WACC)..106
8 ANALISISFINANCIERO.110
8.1
INDICADORESDELIQUIDEZ110
8.2
INDICADORESDEENDEUDAMIENTO..110
8.3
INDICADORESDEEFICIENCIA..111
8.4
INDICADORESDERENTABILIDAD.112
9 ANALISISDEFACTIBILIDADFINANCIERADELPROYECTO.113
9.1
CONCLUSINDELESTUDIO..113
9.1.1 EstudiodeMercado113
9.1.2 EstudioFinanciero..114
9.2
FACTIBILIDADDELPROYECTO....115
BIBLIOGRAFIA.116
ANEXOS..120
LISTADODEFIGURAS
Figura1.Matrizdeclasificacindeequipos 27
Figura2.EsquemadelaInvestigacindeMercados 30
Figura3.PerspectivasdeBalancedScorecard 47
Figura4.OrganigramaInterno. 66
Figura5.Flujodeprocesodelservicio 67
Figura5.Ponderacindelneasdeservicio. 95
Figura6.FlujosdelNegocio105
LISTADODETABLAS
Tabla1.DiferenciasdeComputadorPersonalfrenteaServidor 22
Tabla2.ClasificacindeProcesadores
26
Tabla3.Determinacindeltamaodelamuestra.
31
Tabla4.IdentificacindelMercadoMeta. 63
Tabla5.Costoanualdeentrenamientoporrotacindepersonal
82
Tabla6.Inversinenactivosao1 91
Tabla7.Otroscostosiniciales... 92
Tabla8.Inversinenactivosao3... 93
Tabla9.Depreciacindeactivos.... 93
Tabla10.FijacindePreciodeServicios. 94
Tabla11.EstimacindelaDemanda. 96
Tabla12.Ingresosmensualesgeneradosporlaoperacin.... 97
Tabla13.Costosmensualesporao 99
Tabla14.CapitaldeTrabajo... 100
Tabla15.BalanceGeneralProyectado5aos.. 101
Tabla16.EstadoderesultadosProyectado5aos.. 102
Tabla17.FlujodecajaProyectado5aos.. 103
Tabla18.FlujodeCajaLibreProyectado5aos. 104
Tabla19.VPNyTasaInternadeRetorno. 105
Tabla20.CostodeCapital.... 108
Tabla21.WACC,ROICyEVA.108
Tabla22.IndicadoresdeLiquidez..110
Tabla23.IndicadoresdeEndeudamiento.111
Tabla24.IndicadoresdeEficiencia111
Tabla25.IndicadoresdeRentabilidad.112
LISTADODEANEXOS
AnexoA.Formulariodefinitivodeencuesta..
120
AnexoB.MapadeestratificacindeBogotporlocalidades. 122
AnexoC.Fijacindeprecioporlneasdeservicio. 123
AnexoD.ComportamientohistricodelsalariomnimoenColombia. 124
AnexoE.Costosdemontaje,inversinydepreciacindeactivos.
125
AnexoF.Nminaaos1a5.
127
AnexoG.Serviciodeladeuda.. 130
AnexoH.Ingresosmensualesgeneradosporlaoperacin 131
AnexoJ.Costosmensualesdeoperacinyentrenamiento. 132
AnexoK.BalancegeneralProyectadoaos1a5..
133
AnexoL.FlujodeCajaProyectadoaos1a5..
134
AnexoM.FlujodeCajaLibreProyectadoaos1a5.. 135
AnexoN.EstadoderesultadosProyectadoaos1a5
136
AnexoP.WACC(CPPC),ROICyEVA. 137
AnexoQ.EvaluacinfinancierayflujosdelproyectoProyectadoaos0a5..
139
AnexoR.RazonesFinancieras.. 140
AnexoS.CostosdepublicidadMediosescritosyelectrnicos 141
AnexoT.ResultadosdeinvestigacindemercadosEstudioCuantitativo.. 151
10
RESUMEN
ABSTRACT
The purpose of this project is to analyze the financial viability of the creation of
maintenanceandconsultancyserviceenterprisefocusedonrecenttechnologyelectronic
devices,underafiveyearscenarioappliedonselectedneighborhoodsofthreelocalities
of the city of Bogot, Colombia. Environment conditions, the development of the idea
andtheconclusionofthefeasibilityoftheprojectaretobeanalyzed.
The expected result from the development of this proposal is to evaluate the business
feasibilityandtheaccomplishmentoftherequirementstogetthisprojectworkingunder
thecurrentmarketenvironment.
11
INTRODUCCION
Elmundodelatecnologahoyendaesdegrandinamismodebidoalaaplicacinalavida
diaria de los avances que sta va presentando con su progreso. Esto ha generado un
efecto de crecimiento en el consumo de equipos de tecnologa reciente por parte del
usuariofinal,tantoquehoyendasecatalogaestetipodeequiposcomoelectrnicosde
consumodebidoesteauge.
El negocio de venta de estos equipos ha crecido de forma estructurada y generalizada,
empresaslderesanivelmundialenlafabricacinycomercializacindeestosequiposse
encuentranpresentesenelpas,inclusivegrandesalmacenesdecadenadestinanunrea
importante para la exhibicin y venta de estos artculos. Por otro lado, pese al auge
comercial, no ha surgido una empresa que ofrezca a gran escala un servicio de
mantenimientoyasesoradeestosequipos,hoyendalosfabricantesselimitanaofrecer
unserviciopostventalimitado.
Elpresentetrabajodegradotienecomofinproponeryanalizarlafactibilidadfinanciera
delacreacindeunaempresadeserviciosdemantenimientoyasesoraalusuariofinal
enequiposelectrnicosdetecnologareciente,aprovechandoelaugecomercialactual,la
faltadeunserviciodeestetipoqueseencuentreposicionadoenelmercadoyenfocadoal
usuario, y la necesidad del cliente de contar con un servicio que sea su mano amiga en
tecnologa.
Para el arranque y crecimiento del negocio, se enfocar la prestacin del servicio a
usuariosdelnortedelaciudaddeBogot,enbarriosdeestratossocioeconmicos4,5y6
pertenecientesatreslocalidadesdelaciudad,paraenunfuturoextenderlaoperacina
mslocalidadesyotrasciudades.
Para llegar a una conclusin sobre la factibilidad financiera del proyecto se requiere
evaluar el entorno econmico, la situacin actual del mercado, las necesidades de la
demandayproponerunesquemadenegocioqueconduzcafirmementeasuviabilidaden
todoslosaspectos.
Serecurriraherramientasquesernclavesenlacreacindelaempresa,talescomoel
BalancedScorecard1paralaalineacindelasaccionesestratgicasconlamisin,visiny
1Herramientaquemideeldesempeodelasactividadesdelaempresaencuantoasualineacinconlos
objetivosagranescalaentrminosdevisinyestrategiabajounambientedemejoramientocontinuo.
12
Estrategiadeadministracindelarelacinconlosclientes,basadaenlasatisfaccindelosmismosyalos
sistemasinformticosquedansoportealaestrategia.
13
1. ANTECEDENTES,JUSTIFICACIONYPLANEACION
1.1 .ANTECEDENTES
Elaceleradoaugedelusodeequiposelectrnicosyengeneraldetodalatecnologaque
los desarrolla imponen un gran reto al usuario comn, que debe de forma voluntaria u
obligatoria vincularse al uso peridico de los mismos. Procesos cotidianos como el
comercio,lascomunicaciones,laeducacinyeltransporteentreotros,estrechancadada
ms su vnculo con la tecnologa mientras que los encargados de entablar esta relacin
son los equipos tales como computadores, telfonos celulares, computadores de mano,
reproductoresporttilesyotrosmsespecficos,conlaayudadeunainfraestructurade
comunicacionesqueseencuentraalaparconeldesarrollodelosanteriores.
Algunos usuarios los adquieren por diversin, otros por necesidad, todos recurren a los
equiposelectrnicosderecientetecnologa,mientrasqueunaspectoquesueleolvidarse
esqueestosaparatossonsistemasquerequierendemantenimientoyadecuacinalas
necesidades y a los recursos del usuario. Al parecer existe una gran facilidad para
adquirirlos en el mercado, pero sucede lo contrario con la oferta de servicios de
mantenimientoyasesora.Elretodeesteproyectoconsisteenconvertirseenlamano
derechadelosusuariosquedemandanunserviciocomoeste,yalavezdarleunanueva
formaalserviciodemantenimientoentregandounvaloragregadoquenosehavistode
formageneralizada.
1.2.OBJETIVOSDELPROYECTO
Con estos objetivos establecidos se procede a profundizar en el estudio del entorno de
negocioparaasaplicarherramientasdeplaneacinadministrativaposteriormente.
15
2. CARACTERSTICASDELADEMANDADESERVICIOSDEMANTENIMIENTODE
EQUIPOSELECTRONICOS
2.1.
EQUIPOSELECTRNICOS
2.1.1. Definicindelosequiposelectrnicos
Losequiposelectrnicossonaquellosquecuentanconunaplataformadefuncionamiento
basada en circuitos electrnicos, cuyos componentes dependen del flujo de electrones
paralageneracin,transmisin,recepcinyalmacenamientodeinformacin,entreotros.
Asuvezlatecnologaserefierealconjuntodehabilidadesquepermitenconstruirobjetos
y mquinas para adaptar el medio y satisfacer nuestras necesidades. Los equipos
electrnicosalosquehacereferenciaestainvestigacintienenunaestrecharelacincon
este trmino debido a que se centra en el servicio a equipos electrnicos de tecnologa
reciente,debidoalanovedadquerepresentanysusmayorescapacidadesyprestaciones
para realizar tareas que otros equipos creados previamente no estn en capacidad de
realizar.
2.1.2. Historiadelosequiposelectrnicos
Los equipos electrnicos aparecieron apenas a principio del siglo XX a medida que la
electrnicadabaaconocersusnuevosavancesmaterializadosenellosprimerosdiodos,
msconocidoscomotubosdevaco,quesonunosdeloscomponentesdecircuitosque
permitanunflujocontroladodeelectrones.Conestosavancesaparecieronlosprimeros
amplificadoresdesonidoyreceptoresderadio.
Posteriormente apareci el transistor, en 1948, componente al cual se le debe la
miniaturizacin progresiva de los equipos electrnicos. Su novedad radica en que a
diferencia de los tubos de vaco, estos funcionan en estado slido semiconductor que
permiteunmayorrendimientoenergticoymenorestensionesdealimentacin.En1958
apareci el primer circuito integrado, que en un reducido espacio contaba con cinco
transistores.Amedidaquecontinaestaevolucinsesintetizancadavezmasfunciones
en menos espacio, siendo estos los protagonistas de la miniaturizacin de equipos
electrnicos.
16
2.1.3. Caractersticasdeequiposelectrnicos
Los electrnicos de consumo de tecnologa reciente prestan servicios hoy en da
cotidianos al usuario. Sin embargo muchas de esas necesidades se han ido creando o
evolucionando forzosamente gracias a la existencia de estos equipos o tecnologas que
adoptan.Pordarunejemplo,lastelecomunicacioneshantenidounaevolucinacelerada
17
2.1.4. Prospectivadecrecimientodelatecnologa.
Latecnologaeselelementoqueconducirhacialosnuevosavancesquedarnformaa
las funciones que ofrecern los equipos electrnicos. Se puede analizar diferentes
horizontes unos ms cercanos y tal vez predecibles, y otros menos tangibles que nos
llevenaimaginaraunlargoplazoenideasmenosespecficas.
18
ELFUTURODELATECNOLOGIA,Standage,Tom.ColeccinFinanzasyNegocios,TheEconomist.2008.
368pp.
19
y protocolos de comunicacin inalmbrica como WiFi, Bluetooth, 3G, GPRS, EDGE y sus
respectivasevoluciones.
2.2.
VENTADECOMPUTADORESENCOLOMBIA
SegnrecientessondeospublicadosporelperidicoElTiempo,laventadecomputadores
durante los ltimos dos aos ha ido creciendo, apoyado por la actual exencin de
impuesto de ventas que otorg el gobierno a equipos de menos de 1,720 millones de
pesos, la tendencia a la baja de los precios de los mismos en el mercado mundial y en
algunos periodos por la fluctuacin de la tasa de cambio de moneda extranjera en
Colombia.
Paraelprimersemestrede2007hubounaumentoenlasventasdecomputadoresenun
13.9%conrespectoalmismoperiodode2006,enespecialdeporttilesquecrecieronen
140,5%4
2.3.
PENETRACINDETICsENCOLOMBIA
ArtculoColombia:enascensoperoquedada,PeridicoElTiempo,separataTelecomunicaciones,
Octubre9de2007.
20
2.4.
LOSCOMPUTADORESYSUSCARACTERISTICAS
Elcomputadoreselequipoelectrnicodeusomsenelmundoenlosltimos15aos,
cercaalcomportamientodelostelfonoscelulares.Analafechaesconsideradoelms
verstil de todos aunque nuevos dispositivos electrnicos hayan ido reemplazando de
formamsprcticaalgunasdesusfunciones.
2.4.1. ComputadorPersonalvs.Servidor
Se encuentran dos grandes grupos de computadores, definidos primordialmente por la
tarea a la cual son destinados, y consecuentemente por claras diferencias en la
configuracindesuspartesdehardware.Estosson:
Computadorpersonal
Servidor
IndicadoresBsicosdeTecnologasdeInformacinyComunicacionesTICMdulodeGranEncuesta
IntegradaaHogares.DANE.Septiembre2de2008.
6
ModuloCapitalHumanoCenso2005.DANE.Septiembrede2007
7
PC,sigladePersonalComputer,popularizadaaprincipiosdelosaos80porIBM(InternationalBusiness
Machines)
21
2.4.1.1.
Servidores
Porsuparte,losservidoressecaracterizanporcontarconunaconfiguracinmuyrobusta
conelobjetodeofrecerserviciosaotroscomputadoresatravsderedes,porendeestos
sern siempre menores en nmero de unidades frente a la poblacin total de
computadores.
Un servidor cuenta con tecnologa de punta, que permite mayor rendimiento, pero que
elevaloscostosexcesivamenteparalarelacincostobeneficiofrentealosquerequiere
unusuariodecomputadorpersonal.Otracaractersticadelosservidoresesladenotener
comoprioridadlaaplicabilidadhaciaelusodedispositivosperifricostalescomosonidoy
videoavanzados,cmarasweb,tarjetasimportadorasdevideo,etc.,puessurendimiento
estdestinadoacompartirarchivosenred,manejoymantenimientodebasesdedatos
robustas,antesqueparaactividadesdeentretenimiento.Dehechoelidealdeunservidor
esestardestinadocomounamquinadedicadaasufuncinynuncacomounaestacin
detrabajo.
Tabla1.DiferenciasdeComputadorPersonalfrenteaServidor
Diferencias
ComputadorPersonal(PC)
Servidor
Uso
Enfoque
Usuariopersonal,entretenimiento.
Configuracin
Aplicaciones
Caractersticas
fsicas
Red,serviciosempresariales.
22
2.4.1.2.
ComputadoresPersonales
Este tipo de computadores tiene la posibilidad de ofrecer diferentes conceptos bajo los
cualesseclasifican.Estospuedenser:
Tipodeuso:entretenimiento,investigacin,diseo,aprendizaje,etc.
Tecnologaquelocompone
Softwareysistemaoperativo
Estructuradelequipo(porttil,escritorioodesktop)
Si bien algunas se relacionan con otras, y teniendo en cuenta que la finalidad de esta
clasificacin es la de usar un punto de vista que resulte claro para un servicio de
mantenimientodeestosequipos,existenparmetrosqueprevalecensobrelosdems.
Paraestecasoelparmetro,quesetomarcomodirectrizenesteestudio,sereldela
tecnologa que compone el equipo. Se llega a esta conclusin porque desde un primer
puntodevistasetratadelparmetroqueprimasobrelosotros,porejemploelsistema
operativomasrecientetienegrandeslimitacionesparatrabajarcontecnologasanteriores
mientras que una tecnologa reciente puede operar prcticamente cualquier sistema
operativodelosveinteaosprecedentes.Desdeunsegundopuntodevista,latecnologa
con la quecuentael equipo es elfactor que le entrega al tcnico demantenimiento de
computadores una visin ms completa, cercana del equipo, as como el sistema
operativo ysoftware que puede soportar, e inclusive el uso que se leda al computador
dado por las partes y perifricos con que este cuenta (scanner, procesador de sonido,
redesinalmbricas,tabladigitalizadora,etc.).Encuanto alaestructuradelequipo,una
mismatecnologapuedeestarpresentetantoenunequipodeescritorioounporttil.
Quesehayaseleccionadounodeestosparmetroscomoelprincipalparalaclasificacin
deequipos,ubicaalosrestantesenlatareadedefinirlasprocedentessubclasificaciones
queserequieran.
2.4.2. Tecnologaenloscomputadores
Setomarnencuentatecnologasusadasencomputadorespersonalesenlosltimos10
aos,puestoquesetratadeunararezaencontrarenusounequipodemayoredad,cuyo
mantenimientorepresenteunaverdaderaopcindenegocio.
Cuando se refiere a la tecnologa con la que cuenta un computador, se debe hacer un
anlisisporseparadodeloscomponentesdelsistemaysuscaractersticas.Demaneraque
23
2.4.3. ClasificacindelHardware
Se busca un componente del computador que influya sobre las caractersticas de los
demscomponentesdelsistema,paraestecasoencontramosqueelProcesadoreselque
tieneesasespecificacionesysuimportanciasehamantenidovigentepesealpasodelos
aosylallegadadenuevastecnologas.
2.4.3.1.
ElProcesadorcomoparmetrodeclasificacin
Existen dos empresas que han dominado las ventas de procesadores a nivel mundial en
los ltimos veinte aos, as como el desarrollo de tecnologas de punta que marcan las
especificaciones de nuevos productos. Se trata de Intel y AMD9, que han avanzando
sincronizadamenteenunmundodetecnologamuydinmico.
Como se indic, el procesador es un componente que permite una clasificacin clara y
diciente cuando se trata de dar una idea de los recursos que se requieren para el
mantenimiento de un equipo. Entre los aspectos importantes para la clasificacin de
equiposdecomputacin,losprocesadoresindicanaltcnicodemantenimientoaspectos
clasificatoriostalescomo:
Tecnologa: Cuando se aplican avances tecnolgicos notorios y determinantes sobre los
procesadores que salen a la venta, se les asigna un nuevo nombre que indique a los
compradoresdichasventajas.Cadavezqueseaplicauncambiomayorcomoeste,salede
mercadoelestrictamenteanterior
Velocidad: Un procesador ms nuevo o de mejores especificaciones ofrece mayor
velocidad de procesamiento y por consiguiente la ejecucin de sistemas operativos ms
nuevosyrobustos,ascomoprogramasdesoftwaremscomplejos.
AMD:AmericanMicroDevicesInc.
24
Edad del equipo: El modelo de procesador y los equipos que complementan el sistema
ayudan al tcnico a aproximar la edad del equipo. Si bien los procesadores tienen un
tiempodevidasuficientementeprolongadoencomparacinaeltiempoentrelaaparicin
denuevastecnologasbajounambientedefuncionamientoadecuado,ayudanadaruna
idea de la vida til con que puedan contar otros componentes ms vulnerables al uso
prolongadotalcomodiscoduros,tarjetamadreofuentesdepoder.
Lneasdeprocesadores:Apartirde1998,aoenelcualIntellanzalmercadoelCelerony
Pentium II Xeon, nuevos procesadores para ser comercializados a la par con Pentium II
(procesador del momento), nacieron nuevas lneas comerciales para los fabricantes.
Celeron abre una nueva lnea de procesadores de bajo costo con especificaciones
menores, mientras que Pentium Xeon se centra en un desempeo adecuado para
servidores que requieren gran robustez de procesamiento. Prontamente su competidor
AMDofreceelmismoesquemadelneasdeproductolanzandoDuronyAthlon.Debidoa
estas nuevas lneas, aumentan las caractersticas que sirven como herramientas para la
clasificacindelosequipos.
El rol de otros componentes de hardware de los computadores pasan a un segundo
renglnyaquelainformacinclasificatoriaquepuedeentregarestarentreelrangoque
posibilidades que ofrece el procesador. Es importante recordar que este esquema est
diseadoparaelpuntodevistadeuntcnicoqueclasifiqueelsistema.
Si bien el procesador prima como parmetro, los otros componentes del computador
sirven como una gua cuando se quiere ir ms a fondo en el uso que se le da al
computador,ascomolasnecesidadesygustosdelpropietario.
2.4.3.2.
Clasificacin
Una agrupacin hecha sobre la base del nombre de producto comercial de uno de los
fabricantesdeprocesadoresysussemejantesdeotrasmarcasofrecevariasventajaspara
elpersonaltcnicoquerealizayhaceusodelaclasificacindelequipocomo:primero,el
modelodeprocesadoresunareferenciaconocidaenelmercado,porejemploPentiumIII,
Pentium4,Athlon,etc.Segundo,cadaagrupacinserelacionaconelniveldesempeodel
dispositivo. Para su entendimiento solo se requiere de un conocimiento bsico de la
historia comercial de los procesadores. Tercero, el abanico de opciones es pequeo, lo
cuallohacefcildememorizaryreferenciarparaelpersonaldeserviciotcnico.
25
Tabla2.ClasificacindeProcesadores
GRUPO1
IntelPentium
IntelPentium
MMX
AMDK5
GRUPO2
GRUPO3
GRUPO4
GRUPO5
Xeon
AMDK62
Intel Itanium (64
bit)
AMDK7
AMDAthlon
AMDDuron
2.4.4. LosSistemasOperativos
Elnegocioqueseproponeseenfocaenelmantenimientodeequiposquetrabajantanto
bajo sistemas operativos Windows de Microsoft Corporation, como los sistemas
operativosdeApple.EnelcasodeMicrosoft,cada2a5aoslaempresahaidolanzando
cadavezunnuevosistemaoperativo(SO),loscualessedesarrollanbasadoslacorreccin
delasfalenciasydeficienciasdeanterioresSO,ascomoenlosnuevosrequerimientosde
tecnologaquedemandaelmercado.
Puntualmente, Microsoft ha mantenido desde finales de la dcada de los 80, dos lneas
comerciales de SO, una enfocada a redes empresariales, que se inici con las primeras
versiones de Windows 3.11 para Trabajo en Grupo y posteriormente con Windows NT,
2000Professional,XPProfessionalyVistaBusiness.Laotra,tienesuenfoqueenelusuario
personal ofreciendo la posibilidad de aprovechar la potencialidad del hardware hacia el
entretenimiento y tareas cotidianas. Apple por su parte centra su oferta de SO en una
nicalneadirigidaalusuarioindividual,actualmenteidentificadaporMacOSXv10.5.
26
2.4.5. MatrizdeClasificacin
Laclasificacinmsapropiadaapartirdelpuntodevistaqueserequiereparaunservicio
demantenimientopuedeserunamatrizcomolaqueseproponeacontinuacin:
Figura1.Matrizdeclasificacindeequipos
SistemasOperativos
Grupo1
Grupo2
Grupo3
Grupo4
A. Windows95
B. Windows98,98SEyMe
C.
WindowsNT
D. Windows
Professional
2000
E.
Windows XP Home y
Professional
F.
WindowsVista
Grupo5
Lossistemasoperativosseagrupansegncaractersticastcnicassimilares,locualvadela
mano con el orden cronolgico de su lanzamiento al mercado. Los SO se cruzan en la
matriz con los grupos de procesadores definidos anteriormente. El cruce resultante
entrega opciones ms definidas para caracterizar precisamente un equipo, y a la vez
facilita el descarte de ciertas configuraciones que no son viables tcnicamente o que al
menos no se tendran en cuenta como una porcin de mercado atractiva para la
prestacin del servicio de mantenimiento. Por dar ejemplo, Windows Vista requiere de
ciertas caractersticas tcnicas que no puede ofrecer un equipo con procesador de los
grupos1a4.
2.4.6. ProblemasComunesenlosComputadores
2.4.6.1.
Lentitudalarranquey/onavegacin:
Elsistemaoperativoensuarranquecargatodosloselementosnecesariosparaqueeste
pueda funcionar con todos los servicios que requiere. Cuando el computador ha tenido
mucho uso, cambios de software, instalacin de perifricos, etc., puede aumentarse el
tiempoquestetomaalencendersehastaquedarlistoparasuuso.
27
Virus
ErroresdeSistemaOperativoy/uotrosprogramas:
28
3. ESTUDIODELMERCADODESERVICIOSDEMANTENIMIENTODEEQUIPOS
ELECTRONICOS
3.1.
ANLISISSITUACIONAL
Lasituacinaanalizarparalainvestigacindemercadosresultalamismaqueserealiza
paraelnegociograciasaquelainvestigacinestenfocadaespecficamenteenelplande
negociodeunserviciodemantenimientoyasesoraenequiposdetecnologareciente.
3.2.
DETERMINACINDELPROBLEMAUOPORTUNIDAD
Analizarelmercadocolombianodeserviciosdemantenimientoyasesoraentecnologa
aniveldesoftware.
3.3.
OBJETIVOSDELAINVESTIGACIONDEMERCADOS
3.3.1. ObjetivoGeneral
Determinar el lanzamiento del servicio de asesora y mantenimiento de equipos
electrnicosderecientetecnologaalmercadocolombiano.
3.3.2. ObjetivosEspecficos
Determinarlanecesidaddecontarconunserviciodemantenimientodeequipos
tecnolgicosporpartedelusuario.
Determinarlaproyeccincualitativadelasnecesidadesfuturasdelmercadofrente
alusodeequiposdetecnologareciente.
Determinarlosaspectosmsinfluyentesparaelclienteenelmomentoderequerir
unserviciodemantenimiento.
29
3.4.
ESQUEMADELAINVESTIGACIONDEMERCADOS
Paraellogrodelosobjetivos,lainvestigacindemercadoparaelproyectoseconformar
pordosgrandesprocesos,comoinvestigacincuantitativaserealizaunaencuestaycomo
investigacincualitativaentrevistasenprofundidad:
Entrevistasenprofundidad:Estapartedelainvestigacinpermitirprofundizaren
detalles generales del servicio a prestar y obtener ideas que sugieran el mejor
camino a seguir para entrar exitosamente al mercado bajo un concepto general
conunserviciodemantenimientodeequiposelectrnicos,queamplaelescenario
delmantenimientopermitiendoofrecerunserviciointegralalcliente.
Figura2.EsquemadelaInvestigacindeMercados
InvestigacindeMercado
InvestigacinCuantitativa
InvestigacinCualitativa
Encuesta
EntrevistasenProfundidad
3.5. ENCUESTA
3.5.1. Determinacindeltamaodelamuestra
Teniendoencuentalapoblacinhacialacualseplanealaprestacindelservicioeslaque
habitaenbarriosdeestratossocioeconmicos4,5y6pertenecientesatreslocalidades
delnortedeBogot,sedeterminaeltamaodelamuestradeestainvestigacinbasado
conlapoblacindescrita.
30
Parapoblacionesinfinitas10
Parapoblacionesfinitas11
Para este caso se har el clculo usando la frmula para poblacin finita usando los
siguientesparmetros:
Tabla3.Determinacindetamaodelamuestra
Localidad
Usaqun
Chapinero
Suba
PoblacinObjetivo(N)
Intervalodeconfianza(Z)
Probabilidaddexito(P)
Probabilidadfracaso(Q)
Error
Tamaodelamuestra(n)
Poblacin
468.489
122.991
829.427
1.420.907
96%
90%
10%
6%
96
10
11
InvestigacinIntegraldeMercados,JosNicolsJany,McGrawHill,SegundaEdicin.2002
InvestigacinIntegraldeMercados,JosNicolsJany,McGrawHill,SegundaEdicin.2002
31
3.5.2. FormulariodeEncuesta
3.5.2.1.
DiseodePreguntas
Conformealosobjetivosdefinidosenelestudiodemercados,sebuscaconlaspreguntas:
Diferenciaraspectosqueelclienteconsideraclavesaladquirirestetipodeservicio
demantenimiento.
3.5.2.2.
FormularioDefinitivo
(VerAnexo)
3.5.3. ResultadosdelaInvestigacinCuantitativa
(Verresultadosgrficosenanexo)
3.5.3.1.
Conclusiones
Latotalidaddelapoblacinencuestadacuentaconalmenosuncomputador.
Unabuenaproporcindelapoblacinestudiadatienemsdeuncomputador(34%),que
indica un mercado con mayor nmero de unidades frente al nmero de hogares
considerados,esdecirqueporcadahogarhaymsdeuncomputadorenpromedio.
Ms del 60% de la poblacin usa el computador a diario, lo cual supone una mayor
posibilidaddenecesidaddemantenimiento.
La poblacin tiende a confiar el mantenimiento del computador en personas allegadas
(familiares, amigos o tcnicos de confianza) el mantenimiento del computador, lo cual
presenta la oportunidad de ofrecer un mantenimiento muy cercano y personalizado al
cliente.
Lafrecuenciaconlaquesesolicitanserviciosdemantenimientoesde3a6mesesparala
mayoradelapoblacin,aestalesigueun16%quelosolicitaanualmente.
32
33
El59,4%delosencuestadospreferiraconocerdeunserviciodeestascaractersticaspor
mediodeunallegado,seguidoapenasporun16.7%queloprefiereporemaily8,3%por
volantes y/o tarjetas. Esto ratifica la fortaleza del medio del voz a voz, es decir por
referencia de un allegado, como un medio efectivo para ampliar la base de datos de
clientesmientrasseprestaunbuenservicioalcliente.
El dao o problema ms comn de los computadores que referencia la poblacin
encuestadaeseldelentitudalarranquey/onavegacin,queesunproblemacausadopor
lagrancantidaddeprogramasqueseinternanenelsistemaoperativodebidoaunamala
proteccindelequipofrenteaestosataques.
Lapoblacinindicaunafrecuenciadedosatresaosparacambiooactualizacindesu
computador,queseconsiderabuenoenarasdeofrecerunplanderenovacinperidico
deequiposconlosclientes.
Un81%manifiestaestardispuestoaadquirirrepuestosoriginalesteniendoencuentael
costo mayor de los mismos. Esto da una gua para la administracin de un posible
inventariodepartesderepuestoquepresentandaoscomnmente.
3.5.3.2.
FichaTcnicadelaEncuesta
Cobertura:
Muestra:
Bogot,Colombia.LocalidadesdeChapinero,
UsaqunySuba.
96personas
PerfildelEntrevistado:
HombreoMujer,mayordeedad,pertenecientea
estratossocioeconmicos4,5o6.
Tcnicaderecoleccin:
Cuestionariode14preguntascerradas.
Universo:
1420.907personas
34
3.6. ENTREVISTASENPROFUNDIDAD
3.6.1. ObjetivosdelaInvestigacinCualitativa
Definir la percepcin que se tiene de la oferta de servicios de asesora y
mantenimiento de computadores frente otros equipos electrnicos, su
disponibilidad,lanecesidadyformadeadquirirlos.
Identificarfactoresquerespaldanelaugeactualyfuturodeequiposelectrnicos.
Evidenciar la demanda creciente de nuevos equipos electrnicos facilitada por
nuevasnecesidadesdelosusuariosymayorasequibilidaddelosequipos.
Identificar la necesidad potencial de servicio a equipos especializados en
administracinderedes,talescomoservidores.
3.6.2. Programadetrabajo
El perodo en que se realizaron las entrevistas en profundidad se comprende en dos
etapas, la primera durante los meses de Mayo y Junio de 2007, y la segunda en
Septiembrede2008.Laduracindelasentrevistasenprofundidadfluctuentreunahora
yunahoraymedia,enfuncindelconocimientoyexperienciadelosentrevistadosenlos
temasdescritos.
3.6.3. PersonasEntrevistadas
Seentrevistaroncabezasdefamilia(8)yadministradoresdenegocios(5)ubicadosenla
zonadefinidaparaelestudio.
3.6.4. ResultadosdelaInvestigacinCualitativa
Acontinuacinsedesglosanlosresultadosobtenidosporbloquestemticos,talycomose
desarrollaronlasentrevistas.
3.6.4.1.
Losentrevistadosopinansobrelatendenciadecrecimientodelademandadeserviciosde
asesoraymantenimientodecomputadoresdurantelosltimosaos,inclusivedeotros
35
aparatoselectrnicos,elcualvaenlneaconlaadquisicindeestosequiposporpartede
losusuarios,ascomosunecesidaddesacarprovechoalafuncionalidadqueofrecen.
Elcomputadorpasdeserunaparatoobligadoporcadancleofamiliaraunequipode
usonetamentepersonal,locualaumentalacantidaddeestosequiposporhogaryaquela
tendencia est llevando a que cada integrante posea uno de ellos. De igual forma otros
equipos electrnicos como telfonos celulares, cmaras fotogrficas, reproductores de
msicasehanconvertidoenunaccesoriotambinpersonal.
El auge en la compra de estos equipos viene ligado a factores adicionales a la simple
necesidaddesufuncinprimordialquecumplen,talescomolamodayelestatussocial
queestosrepresentan.Sonmuchosloscasosenloscualeslagentegastafuertessumasde
dineroporconseguirunequipodeltimatecnologaalcualeneldaadanovaasacarle
mayorprovechoacordeconlasfuncionesquepresta,porejemplountelfonocelularde
ltimageneracinterminasubutilizadoensusfuncionesdebidoaquesumayorimpacto
radicaenelestatussocialqueesterepresentaparasutenedor.
Eldesaprovechamientodelascualidadesdealgunosequipossedebeengranparteafalta
dehabilidadenelmanejooenelsimpleentendimientodelmanualdeoperaciones.Hace
faltaenelmercadounservicioqueliguelanecesidadconlaoperacinmismadelequipo.
Pordarunejemplocitadoporunentrevistado,algunostelfonoscelularesrequierende
un software y un cable de interface que no viene incluido con el equipo, el cual es
necesario para poder aprovechar gran parte de las funciones que este trae. La
oportunidaddeservicioestaraenofrecerestesoftwareyhardwarequeseconsiguenen
elmercadoyasesoraralusuarioencmooperarelequipoysusfuncionesavanzadas.
Es difcil encontrar una persona o empresa dedicada al mantenimiento del computador,
queofrezca,reflejeypractiqueunafilosofarealdeservicioalcliente,reflejandoseriedad
yhonestidadensuoperacin.Sesugierequeelpersonaluseununiformeodistintivode
maneraquemuestrelaseriedaddelaempresaenentregarcalidaddelservicio.
Conrespectoalcostodelserviciosemostraceptacinencuantoalrangode$35.000a
$45.000 por hora de servicio prestada bajo la aclaracin que un servicio en promedio
puededurardeunaadoshoras.Elclienteinclusivesepodrapagarmsenelcasodeser
unasolucinquerequieragranhabilidadtcnicay/odelacualelclientepuedaobtener
grandesbeneficios,talcomoenelcasoderecuperacindeinformacin.
36
3.6.4.2.
Tamaoypotencialdelademanda
Lademandadeestetipodeserviciossehacemsevidenteenlosgrupossocioeconmicos
quehanvistomsdecercalaevolucintecnolgicadelosequiposdurantevariosaos,
que adquiere y conocen la necesidad de servicios de asesora y mantenimiento. Estos
grupos son aquellos con mayor poder adquisitivo, es decir de estratos socioeconmicos
msaltos.
La demanda de servicios se da sobre computadores, ms que sobre otros aparatos
electrnicos. Sin embargo lo que hace falta no es la posesin del equipo sino ofrecer al
usuario el servicio de asesora e inmediatamente surgirn preguntas acerca de su
funcionamiento y aprovechamiento de funciones, por ejemplo: Cmo puedo evitar
perder mi listado telefnico almacenado en mi telfono celular en caso de robo o
prdida? Cmo puedo crear mis propios ringtones o timbres para mi celular? Cmo
mejorolacalidaddesonidodemireproductordesonidoMP3?
Lascondicionesdelapoblacinseleccionadasereplicanenotraslocalidadesdelaciudad,
es decir que el potencial de la demanda a explotar es de mayor tamao al tenido en
cuenta.Inclusivelaaplicabilidaddelserviciodemantenimientopropuestoseextiendea
personasdeestratossocioeconmicosnocontempladosinicialmenteenelestudio.
Losserviciosmssolicitadossoneldemantenimientobsicooprimarioyelavanzado,y
en una menor proporcin un servicio completo de restauracin del sistema a su estado
original.Elprimarioconsisteenunalimpiezadelsistemaparaelcasodecomputadores,el
avanzado requiere de una labor tcnica ms avanzada que normalmente demanda un
poco ms de tiempo. La restauracin de sistema por su parte requiere mayor trabajo
tcnico y en la cual los clientes presentan ms problemas con los servicios actuales por
inconformidadconlosresultados,caracterizadosporcasosenlosquelarestauracinno
serealizacompletamente,nosesalvanlosarchivosdeseadosyenalgunoscasosalgunas
funciones del computador quedan fuera de funcionamiento tales como sonido, red,
cmarasdevideo,etc.
Lascondicionesparalaprestacindelservicionotienenmayorcambioalaplicarseentre
diferentes tipos de usuarios, pues un computador promedio requiere del mismo
mantenimientoparaunusuariodeestratos4a6queaunodeestrato3.Lavariacinest
enelmercadeoquesehagaalservicioparaqueseacomodellegueconmayorefectividad
alusuariofinal.
37
3.6.4.3.
Ofertadeserviciosdemantenimiento
Los entrevistados coinciden en que en la mayora de los casos es el cliente quien debe
recurriralabsquedadeserviciosdeasesoraymantenimiento,dandoporentendidoque
los proveedores de estos servicios no estn recurriendo a estrategias de mercadeo
efectivasquehaganllegarestosserviciosalosusuarios.Adicionalmentesoloseenfocana
computadores y olvidan que otros equipos electrnicos tambin requieren de
mantenimiento.
Existentecnologasrecientesdetransmisindedatos,almacenamientoysimplificacinde
conexionesfsicas,talescomoWiFi,WiMax,Bluetooth,IR,etc.,paralascualesnoexiste
unaasesoraalamedidadelusuarioparticular.Pordarunejemplolasredesparticulares
WiFi no solo necesitan de una conexin fsica sino tambin de una configuracin que
brinde seguridad a la red. Para este procedimiento existen esquemas de seguridad que
debenaplicarsesegnrazonestcnicas.
Un servicio de domiciliario de mantenimiento de computadores y otros equipos
electrnicos puede ser de gran acogida entre los usuarios de los mismos, pero tendr
ciertas restricciones de acuerdo a la confianza que se genere sobre el cliente quien no
conoce el personal tcnico que lo visitar. El factor confianza es de gran importancia
puestoqueelusuariopondrunequipocostosoydelicadoenmanosdeotrapersonaque
muyposiblenohayaconocidoantes.
Estaconfianzapuedeganarsesiguiendociertosparmetrosquemostrarnalclienteque
est tratando con personal tcnico calificado y respaldado por una empresa seria y
responsable.Unodeelloseseldeintroducirunarealexperienciadeservicioalclientea
travsdeunservicioprestadoenlasinstalacionesdelaempresa.
EncuantoalosserviciosactualesqueseconsiguenenelnortedeBogot,lagranmayora
seencuentranenelbarrioElLagoysusalrededores,osobreavenidasmuycomerciales
como la carrera 15 entre calles 72 y 100. Para el cliente que busca los servicios en esta
zona no encuentran unmayor aspecto diferenciador al deunas instalaciones modernas,
que no eliminan del cliente la desconfianza que muchos perciben llevando su equipo a
estazona.
Unasugerenciaparalograrunmayorimpactoenelmercadoeselestablecimientodeun
centro de atencin alejado de la saturacin de esta zona de El Lago, con un concepto
fuerte de servicio que no ofrecen la mayora de los establecimientos actuales, en lo
posibleubicadomscercadelaszonasresidenciales.
38
Usualmenteelcomputadorpersonalseencuentraenlacasa,oenelcasodeunequipo
porttil, se lleva a diario a casa. En caso de un dao resulta engorroso ir al sector de El
Lago, sumando a esto la situacin en que el individuo sale de su oficina y no alcanza a
llevarsucomputadoresamismatardesinoquetienequeesperaratenertiempolibreal
dasiguiente.Siexistieraunestablecimientocercadecasa,conunhorarioamplioenla
nocheydisposicindeayudaenlasolucindelproblema,habraunabuenaraznpara
despreocuparsedeciertaformadelosinconvenientesdeundaodecomputador.
3.6.4.4.
Serviciosadicionales
Losentrevistadosmuestransuaprobacinalproponerseunserviciodeasesoranosolo
encomputadoressinotambindetodaclasedeequiposelectrnicos.Lamayoradelos
usuarios adquieren sofisticados aparatos electrnicos que se subutilizan por
desconocimiento o por falta de habilidad para hacerlos funcionar. Se trata de telfonos
celulares, home theaters, reproductores porttiles (iPod, MP3 player, MP4 Player, etc.)
equiposdesonido,redesinalmbricas,sistemasinalmbricosBluetooth,etc.
Es muy comn encontrar usuarios con la necesidad de querer manejar y aprovechar las
ventajas tecnolgicas de muchos artculos electrnicos y electrodomsticos, en la
actualidad no hay quien preste dicho servicio, a menos que se trate de un amigo o
allegadoqueseaconocedordeltemayquetengadisposicindeayudarlocualnoesmuy
fcildeencontrar.
3.6.4.5.
AplicacinenServidores
Laadquisicindeestosequipossetieneencuentacuandosepretendeadministraruna
red en la que se requiere un manejo de alta seguridad de la informacin, escalabilidad,
redundanciaenlaconfiabilidadyungrupograndedeusuariosqueaccedenaplicaciones
demanerasimultnea.
ParaMipymes,Pymesyenalgunoscasosmedianasempresas,unaestructurainformtica
deredconservidornoesnecesariaamenosquesealarazndesunegocio.Inclusopara
empresascuyoservicioserelacionaconlaprestacindeserviciosdeconexinainternet
(cafinternet),salasdejuegosdecomputadoroimpresinenred,noserequieredeun
servidorpuestoqueacambioexistenhoyendasoftwareavanzadosydispositivosdered
alalcancedecualquierusuarioqueseencargandeadministrarestosserviciosconunnivel
de intervencin mnimo por parte del usuario, tal como es el caso de routers, switch,
dispositivosinalmbricos(WiFi,Bluetooth,IR),impresorasconconexindirectaared,etc.
39
Los servidores siguen siendo de gran utilidad para empresas grandes, y con mayor
relevanciaenaquellasqueusanserviciosderedparaapoyarsuoperacin,sinembargoes
importante es aclarar que hoy en da el desarrollo de software y el potencial de
procesamiento y escalabilidad de los actuales computadores personales han trado las
ventajasdelosserviciosderedalusuariocomn,dejandodeserestetemaexclusivopara
ingenierosdealtonivel.
Por su parte, la oferta de servicios de montaje y mantenimiento de servidores y sus
respectivas redes, es amplia y suficiente para su respectiva demanda, habiendo en el
mercado empresas muy organizadas y de alto nivel de capacitacin de su personal
tcnico. Irnicamente no se encuentra con facilidad una organizacin que ofrezca el
servicioausuariosparticularesparaloscualesserequiereunnivelmstcnicomssimple
aunquedemayortactofrentealadiversidaddegustosdelosconsumidores.Adiferencia
delasprimeras,enestaselmargeneconmicoobtenidoporcadatrabajorealizadoser
menor,locualsuponeunvolumenmayordeserviciosaprestar.
40
4. PLANEACIONYESTRUCTURA
SeaplicaparaesteproyectolaPlaneacinEstratgicadefiniendomisin,visinyobjetivos
generales, posteriormente de un anlisis DOFA se definen estrategias y objetivos
especficosquedebetenerencuentalaplaneacindelnegocio.
Para aplicar con precisin las estrategias propuestas, se recurre a la herramienta de
TablerodeComando,oBalancedScorecard12.Consuaplicacinseobtendruncontrol
detalladosobreelcumplimientodefactoresclavesparaeldesempeodelnegocio.
4.1.
PLANEACINESTRATGICA
4.1.1. Misin
Ser la compaa lder en Colombia en mantenimiento y asesora en equipos
electrnicosprestandounserviciohecholamedidadelasnecesidadesdelusuariocon
unsentidoclaroderesponsabilidadyhonestidadenlalaborejecutada.
4.1.2. Visin
Convertir el servicio ofrecido en el top of mind del usuario al requerir servicios de
mantenimiento y asesora en tecnologa, con un servicio hecho a la medida de sus
necesidades.
12
BalancedScorecard:Herramientadeadministracinycontroldegestinquepartedelconcepto
demedicinycontroldeactividadesoperacionesapequeaescalaquesealineanconobjetivos
generales,entrminosdeestrategiayvisin.PropuestaporRobertS.KaplanyDavidP.Nortonen
sulibroBalancedScorecard,1996.
13
PlaneacinEstratgica.UniversidadNacionaldeColombia.CursodePlaneacinEstratgicaTerritorial.
www.virtual.unal.edu.co.
41
4.2.
ANLISISDOFA
Oportunidades:
Amenazas:
Fortalezas:
42
Laempresacuentaconlaexperienciadelautordelproyecto,especficaenelreade
mantenimiento y asesora de equipos electrnicos, en cuanto a conocimientos
tcnicos,comportamientodelademandayofertadeestosservicios,ygeneracinde
nuevasoportunidadesdenegocio.
Elnegocio,deentradacuentaconunabasededatosdeclientesatendidosporelautor
ymentordelproyecto,muchosdeellossolicitandoserviciosperidicamente.
La visin del negocio est proyectada como un servicio que no se limita al
mantenimientodecomputadoressinoaunaasesoraintegraldeunrangomuchoms
amplio identificado por equipos electrnicos de uso cotidiano y generalizado en la
poblacin.
Elnegocioplanteaunaactividadinvestigativapermanentedelalcancedelosavances
tecnolgicos,querepresentennuevasoportunidadesdenegocio.
Debilidades:
4.3.
ESTRATEGIASAPARTIRDEANALISISDOFA
Innovar en el enfoque de los servicios que se prestan acorde con los mas recientes
avances en tecnologa, nuevas tendencias y condiciones micro y macroeconmicas.
Paraestoserequerirelestudiodelaaplicacindenuevatecnologaenequiposde
uso diario as como de nuevos tipos de dispositivos para ofrecer servicios de
mantenimiento y asesora a la medida de las necesidades del usuario y las
caractersticasdelosequipos.
Extenderanteelclienteelconceptodeserviciotcnicoexclusivoparacomputadores
hacia otros equipos electrnicos de uso diario como telfonos celulares,
43
14
Smartphone:Telfonocelularinteligentedeltimageneracin,quecuentaconcaractersticassimilaresa
lasdeuncomputadorpersonal,incluyendoaccesorioscomotecladocompleto,pantallatctily/oaccesoa
unclientedecorreobajoprotocolosdeseguridad.
44
sereforzarconherramientascomoEncuestadeserviciopostventayelusodeotros
medios.
Establecervnculosconlosclientesquecolaborenenlafidelizacinyrotacindelos
servicios,yasformaryfortalecerelgrupodeclientespartiendodelabasededatos
declientesexistente.
Establecer acuerdos con empresas comercializadoras de equipos y servicios
tecnolgicos y/o software para hacer llegar sus productos al cliente final tomando
provechodelacercanaquesetieneconesteltimocomoproveedoresdeservicios
deasesora,abriendolaspuertasanuevasoportunidadesdenegocio.
4.4.
OBJETIVOSESTRATEGICOSDELNEGOCIO
SedefinenentoncesunosobjetivosespecficosdenegociounavezhechoelanlisisDOFA
yladefinicindellasestrategias.
45
4.5.
HIPOTESIS
4.6.
APLICACINDELAHERRAMIENTABALANCEDSCORECARD
ComocomplementoimportantedelaPlaneacinEstratgica,seplantealaaplicacindela
herramientadelBalancedScorecardoTablerodeComando,conelobjetivodegarantizar
laejecucinylogrodelasestrategiaspropuestaspormediodeunmejoramientocontinuo
El Tablero de Comando es un sistema de medicin que ayuda a las empresas a
administrarmejor la creacin de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no
financieros de creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con proveedores,
losprocesosinternoscrticos,losrecursoshumanosylossistemasdeinformacin.15
Estaherramientadeadministracinmideeldesempeodelasactividadesdelaempresa
en cuanto a su alineacin con los objetivos a gran escala en trminos de visin y
estrategia. No solo se enfoca en resultados financieros sino tambin en los de la
operacin,mercadeofrentealclienteydesarrollodelrecursointerno.
Lamedicineselprocesoclaveparalaaplicacindeestaherramientainclusoenreasy
procesosdelaempresaquecomnmentenorecurrenalamedicinnumricaparamedir
sudesempeo.
4.6.1. DefinicindePerspectivas
Cada perspectiva que propone la herramienta requiere de una accin que llevar una
medicin asociada que se cuantificar por medio de un indicador de gestin. Estos
indicadores son claves para evaluar y ajustar la operacin completando el ciclo
administrativoP.H.V.A(Planear,Hacer,Verificar,Actuar).
15
IntroduccinalTablerodeComando,CarlosLpezparawww.gestiopolis.com,2009.
46
Figura3.PerspectivasdeBalancedScorecard
PERSPECTIVAFINANCIERA
Estructurarycomenzarlaoperacindelnegocio.
Estableceracuerdosconempresascomercializadorasdeequiposyserviciostecnolgicos.
Resultadosen
PERSPECTIVACLIENTE
Fortalecerelconceptodelosserviciospropuestosydesvirtuarprejuiciosdelcliente.
Recurriraherramientasymediosparalaintroduccinypromocindeunservicio
diferenciador.
Resultadosen
PERSPECTIVAPROCESOINTERNO
Establecervnculosconlosclientesqueaportenensufidelizacinyrotacindeservicios.
Aplicarunesquemadecalidaddeservicioexcelenteymejoramientocontinuo.
Resultadosen
PERSPECTIVADEAPRENDIZAJEEINNOVACIN
Preveryprepararlaempresaenaspectosorganizacionalesparalaseleccin,
entrenamientoyadministracindepersonal.
Extenderconceptodeserviciotcnicodecomputadoreshaciaotrosdispositivos
electrnicosdeusodiario.
Innovacinenserviciosacordeconavancesdelatecnologa.
Tal como lo propone el Balanced Scorecard, se definen estas cuatro perspectivas que,
vistasdesdesutraduccinliteralcomoHojadeResultadosEquilibrada,debenaplicarse
de forma similar las diferentes actividades de la empresa. Para cada perspectiva se
definenlosobjetivosquesedeseanalcanzar,medicionesoparmetrosobservablesque
midan el alcance de losobjetivos, las metas o valores especficos de la medicin que se
47
desea alcanzar, y las iniciativas o proyectos que se llevarn a cabo para lograr alcanzar
dichasmetas.16
PERSPECTIVAFINANCIERA:
Estructurarycomenzarlaoperacindelnegocio.
Establecer acuerdos con empresas comercializadoras de equipos y servicios
tecnolgicos.
Accin:
Medicin:
Obtencindeutilidadesnetaspositivasconincrementosmayoresal5%sobreelao
anterior.
IndicadorF1:
IncrementodeUtilidadNeta
Establecimientodealmenoscuatrovnculoscomercialesporaoconproveedoresde
software, equipos y servicios tecnolgicos, que brinden una rotacin de servicios
mnimodedos(2)pormes.
IndicadorF2a:
ndiceanualdeestablecimientodevnculoscomerciales.
IndicadorF2b:
Rotacinmensualdeserviciosporoutsourcing.
PERSPECTIVACLIENTE:
16
BalancedScorecard,deGerencia.www.degerencia.com.2009.
48
Accin:
Medicin:
Obtencindeunndicedesatisfaccinaltoconincrementospermanentesdurantelos
cincoprimerosaos,segnlasencuestasdeserviciopostventa.
IndicadorC1:ndicedesatisfaccindelclienteenserviciosprestados
Mantenerunarotacinpromediodeserviciosprestadosporclientemayora1,5anual.
IndicadorC2:Rotacinanualdeserviciosporcliente
PERSPECTIVAPROCESOINTERNO:
Accin:
Medicin:
Evaluaryretroalimentarinternamentelasdirectricesysucumplimientoenelservicio
quesepresta,almenosdosvecespormes.
IndicadorP1:
ndicemensualderetroalimentacindepersonaloperativo.
Mantenerunndicesatisfaccinsuperioral95%ymantenerloeneserango,segnlas
encuestasdeserviciopostventa.
IndicadorP2:
ndicedesatisfaccindelclienteenserviciosprestados
(Se usa el mismo indicador que en la Perspectiva Cliente pero con
unaaccindiferenteenfocadoalprocesointerno)
49
PERSPECTIVAAPRENDIZAJEEINNOVACIN:
Accin:
Subcontratarunaempresadeserviciosdeadministracin,seleccinycontratacinde
personalporoutsourcing,queofrezcagranefectividadenlaconsecucindepersonal
acordeconelperfilsolicitado.
Desarrollarunprocesodeentrenamientodepersonalconunesquemadeincentivos
quepromuevasuestabilidadycrecimientoenlaempresa.
Sugeriryasesoraralclienteenextenderlasprestacionesdesusequiposelectrnicos
haciendocrecerlademandadeserviciosdeasesoraenestosequipos.
Investigacin permanente en nuevos avances y nuevas tecnologas al alcance del
usuariopotencial.
Medicin:
Reduccindelostiemposdeseleccindenuevopersonalaumentandoefectivamente
lacompatibilidadconelperfilsolicitado.
IndicadorA1a: ndiceCumplimientocronolgicoderesultadosdepreseleccin
IndicadorA1b: ndicedeaceptacindepersonalpreseleccionado
Reduccindelarotacinanualdepersonaltcnico.
IndicadorA2:
Aumentodelaparticipacininternadelvolumendeserviciosdeasesoraenequipos
electrnicosfrentealosdecomputadores.
IndicadorA3:
Rotacinanualdepersonaltcnico
Participacin%deserviciosdeasesoraenequiposelectrnicos
Efectividaddepropuestasdeoportunidaddenegocio
50
4.6.2. DefinicindeIndicadoresdeGestin
PERSPECTIVAFINANCIERA:
IndicadorF1: IncrementodeUtilidadNeta
=(UtilidadNetaactual/UtilidadNetaanterior)1]*100%
Rango de gestin: Se desea que este valor sea en primera instancia positivo, y se desea
que est por encima del 5% sobre al comparar la Utilidad Neta de la operacin del ao
cerradoconrespectoalanterior.
Periodicidad:Serevisaranualmentehechoelcierredelaoperacinanual.
Con este indicador se podr verificar ycontrolar el crecimiento de la utilidad neta de la
operacin de la empresa a travs de un manejo adecuado de los recursos bajo la
estructurapropuestaparaelarranquedenegocio.
IndicadorF2a:Cumplimientoanualdeestablecimientodevnculoscomerciales
=(Vnculoslogradosyestablecidos/VnculosMeta)1]*100%
Nota:LaprecondicinparalosVnculosMetaesdecuatro(4)anuales
Rango de gestin: El valor puede empezar desde ceros, sin embargo se espera un
cumplimientoigualomayora100%.
Periodicidad:Serevisaranualmentepararealizarajustesdeformainmediataencasode
requerirlo.
Esteindicadorvigilalagestincomercialdelaempresaencuantoaconveniosconotras
organizacionesparaampliarelportafoliodeservicios,proveedoresalternativosdepartes
y/o servicios, participacin en nuevas oportunidades de negocio generadas por el
dinamismodelatecnologa.
Esimportantequeestagestinsecentreenlasnecesidadesdetectadasdelosclientesy
queporcostosoenvergaduradelaoperacinnoseadaptenalnegociodemaneraquese
tengaquerecurriraunafuenteexternaquepresteelservicio.
51
IndicadorF2b:
Rotacinmensualdeserviciosporoutsourcing
=(No.Serviciosredirigidosaoutsourcingx30das/No.totaldeserviciosprestados)
Rango de Gestin: Se espera que este valor oscile entre 1,5 y 4,5 mensual, que
correspondeaunrangodel5%y15%deltotaldelosserviciosprestados,paraelprimer
perodode5aoscontempladoenesteanlisis.
Periodicidad:Serevisarmensualmente.
Se busca con este indicador medir el volumen de uso que se hace de fuentes externas
para servicios especializados en cierto tipo de equipos sobre los cuales no se da un
servicio directo por parte del personal de laempresa. Enel uso del recurso de servicios
por outsourcing se puede mejorar la calidad del servicio prestado al asignar la tarea a
personalmasespecializadoqueelinterno,ascomoampliarelportafoliodeservicio,por
dar un ejemplo, la reparacin de impresoras es en un gran porcentaje una labor de
revisin de un dispositivo mecnico y delicado que no es precisamente el enfoque del
servicioqueprestaelpersonalinterno.
Unvalormuyaltopuedeindicarquelaoportunidaddenegociopuedeestarenotralnea
deservicioquepuedepasaraprestarseporelpersonalinternodelaempresa.Unvalor
bajo puede significar la necesidad de una gestin que aplique y fomente el uso de la
herramientadeoutsourcing.
PERSPECTIVACLIENTE
IndicadorC1:ndicedesatisfaccindelclienteenserviciosprestados
=Puntajesdeevaluacionesdeserviciopostventa/
(No.deevaluacionesdeserviciopostventa*10)
Nota: Cada encuesta de satisfaccin se hace sobre diez puntos, donde cero es
insatisfactoriaydiezestotalmentesatisfactoriaparaelusuario.
RangodeGestin:Laevaluacinseharanivelgeneraldelosserviciosprestadosportodo
elequipotcnico,dondeseaceptarunmnimode85%ymximode100%,siendoentre
95% y 100% el rango ideal. Este valor se comparar con el obtenido en el periodo
inmediatamente anterior, donde se solicitar al equipo humano un incremento con
respectoalperiodoanteriorenelcasodeencontrarsepordebajode95%.Siseencuentra
sobreestevalorsesolicitarmantenerlo.
52
IndicadorC2:Rotacinanualdeserviciosporcliente
=No.deserviciosprestadosalclienteY*12/No.demesestranscurridos
Nota: Elnmerodemesestranscurridossonapartirdelprimerservicioprestado.
ElclienteYeselclientealquienselehacelaevaluacinindicada.
RangodeGestin:Elvalordeseadodebesersuperiora1,5serviciospromedioporao.
Periodicidad:aunqueelindicadorpermiteevaluarencualquiermomentolarotacin,es
recomendablehacerlotranscurridoalmenosunao
Sielresultadoesmenoralvalorde1,5evidenciaenprimerainstanciaunaposibilidadde
crecimientodeserviciosconeseclientepuntual,lacualsepuedeayudarconelcontacto
con el cliente ensendole el portafolio completo de servicios y el alcance que pueden
tener para el uso personal. En un caso menos favorable puede resultar que el cliente
comotalnotengaelpotencialsuficienteparasolicitarlosserviciosconciertaperiodicidad
pordiversosmotivoscomotiempo,dineroosimplementequeporsusconocimientosy
equipos no requiera los servicios, para estos casos se evaluara particularmente la
situacin.
Unclientequesuperetresserviciosporaoseconsideraunclientedeespecialatenciny
posible prioridad en sus consultas, porque su recordacin adems de significar una
oportunidad de servicio, se puede traducir en un contacto multiplicador del canal de
mercadeodevozavozentresusallegados.
53
Conesteindicadorsebuscacontrolarelretornodeclientesaquienesseleshaprestado
uno o ms servicios previamente, lo cual resulta de reflejar un servicio diferenciador,
novedosoyprcticoalavez.
PERSPECTIVAPROCESOINTERNO
IndicadorP1:ndicemensualderetroalimentacindepersonaloperativo
=Nmerodesesionesderetroalimentacin*30/No.dasdelrangoaevaluar
Rangodegestin:elvalormnimoqueseaceptaesdetressesionesmensuales
Periodicidad: Se recomienda hacerlo mensualmente, pero el indicador permite hacer en
unrangodedasdiferente,antelocualserecomiendaqueseamayora30das.
CadasesinincluyealGerente,alcoordinadoroperativoyalmenosunodelostcnicos,
segnlopermitaeltiempodecadaunodandoprioridadalaprestacindelservicio.Estos
esfuerzosporpartedetodoslosintegrantesdelaempresa,enespecialdelagerenciason
clavesparaunserviciodeprimeracalidadenunaatmsferademejoramientocontinuo.
IndicadorP2:ndicedesatisfaccindelclienteenserviciosprestados
=Puntajesdeevaluacionesdeserviciopostventa/
(No.deevaluacionesdeserviciopostventa*10)
Nota: Cada encuesta de satisfaccin se hace sobre diez puntos, donde cero es
insatisfactoriaydiezestotalmentesatisfactoriaparaelusuario.
Rango de Gestin: La evaluacin se har individualmente para cada tcnico, donde se
aceptarunmnimode85%ymximode100%,siendoentre95%y100%elrangoideal.
Serequierequeestevalorsemantengaporencimadel95%enlosperodossubsecuentes
oelevarloencasodesermenor.
Periodicidad:Seevaluarquincenalmenteparapoderrevisarymejoraranivelindividual
decadatcnicosudesempeo,conunenfoqueprioritarioenlacalidaddelservicio,sin
descuidarlosdemsaspectos.
Conesteindicadorsebuscaevaluarlalabordelpersonaltcnicoanivelindividualdesde
el punto de vista del usuario final. La entrada de informacin para este indicador es la
encuesta de servicio postventa que se le realiza sin falta a cada cliente despus del
54
serviciorealizado.Unresultadofavorablesignificaelestrechamientodelarelacinentre
elclienteylaempresaquesetraduceunamayordemandadeservicios.
PERSPECTIVAAPRENDIZAJEEINNOVACION
IndicadorA1a:ndicedeaceptacindepersonalpreseleccionado
=(20No.dastranscurridosentresolicitudyrespuesta/10)*100%
RangodeGestin:Enlosparmetrosqueseconvienenconeloutsourcingqueprestarel
servicio de seleccin de personal se convendr un plazo ideal de 10 das con un lmite
mximo de 20 das para la consecucin del perfil tcnico solicitado. De esta manera el
cumplimiento ideal es de 100% en adelante que se lograra al tener respuesta concreta
transcurridos15dasomenos.
Periodicidad: Cada vez que se requiera personal tcnico, sea por expansin o por retiro
delempleado.
Este indicador va enfocado a laevaluacin dela efectividad de la preseleccin realizada
poreloutsourcingdestinadoaestatarea.
Elrangodedaspararespuestaqueseconvieneconlaempresadeserviciosdepersonal
esmascortoqueenotroscasos,estosedebealaprioridadquesetieneencontarcon
disponibilidadinmediatadelpersonaltcnicopuesesenellosqueseapoyalaoperacin.
La precondicin a convenir con dicho outsourcing es la de mantener un batch o grupo
preseleccionadobajolascondicionesrequeridasparaelperfil,demaneraquelarespuesta
puedadarsedeformarpida.Elnocumplimientodeestosplazosafectadeformadrstica
eldesempeodelaoperacinypondraenteladejuicioelconvenioconeloutsourcing
indicadoparaprocesosdeseleccin.
IndicadorA1b:ndicedeaceptacindepersonalpreseleccionado
=(No.personasseleccionadas/No.personaspreseleccionadas)*100%
Rango de gestin: El ideal es obtener un 100% en este resultado, sin embargo la
calificacinobtenidanosolosereferiraldesempeodeloutsourcingquepreselecciona
sinotambinaaspectospropiosdelaempresaquedebernanalizarseparticularmenteen
cadacaso,cuandoelndicesebajedel100%.Enelcasoquelaempresadeseleccinde
personalentreguecomoresultadodosopcionesparaunsolocargo,sesumarcomouna
55
(1) sola persona preseleccionada, ya que esta opcin busca mayor efectividad en la
seleccin haciendo uso del punto de vista propio, por lo cual no se puede castigar la
gestindeloutsourcing.
Periodicidad: Cada seis meses se evaluar o anualmente, dependiendo del caso y las
condicionesdecontratoconlaempresadeserviciosdeseleccindepersonal.
Como complemento del indicador anterior se buscar analizar de cerca este aspecto
delicado del negocio que es el de mantener personal tcnico apropiado para el perfil
requerido y de garantizar disponibilidad de nuevos integrantes cuando por rotacin o
expansindelaoperacinserequiera.
IndicadorA2: Rotacinanualdepersonaltcnico
=(No.deempleadosinicial+No.denuevosintegrantes)/No.decargosactivosduranteel
periodo
Nota: Se refiere solamente al personal de servicio tcnico. Los cargos sobre los que se
calculosonaquellosqueestuvieronactivosdurantelatotalidaddelao.
RangodeGestin:Elvaloralcualsequierellegares1,quesignificaraquelosempleados
se mantuvieron en sus cargos bajo las condiciones de incentivos y motivacin que
proponeelnegocioparaellos.
Un valor mayor requerira la evaluacin de los factores por los cuales hubo rotacin en
algunos o todos los cargos para tomar acciones correctivas sobre sus condiciones
laborales, apoyado por las encuestas de retiro. Con esto se buscar la vinculacin y
crecimientopersonalylaboraldelosempleadosdelreatcnicaquesignifiquenparala
empresa estabilidad interna, calidad en el servicio prestado y confianza en la gestin
tcnicadelosmismos.
IndicadorA3: Participacin%deserviciosdeasesoraenequiposelectrnicos
=(No.serviciosdeasesoraequiposelectrnicos/No.totaldeserviciosprestados)*100%
RangodeGestin:Elvalorinicialduranteelprimeraodeoperacinseestimaenun30%.
El objetivo es hacer crecer este porcentaje mayor o igual a 70% para el quinto ao de
operacin.
56
Periodicidad:Seevaluarsemestralmentepararevisarelestadodelameta,peropueden
realizarse evaluaciones parciales para revisar la estrategia que conlleve a encaminar
esfuerzosparalograrla.
El objetivo es el de fortalecer la empresa en la lnea de negocio que resulta ser mas
novedosaparaelmercadoydelacualsedeseaseconviertaenlaraznqueposicionela
empresa como top of mind del individuo. NO se trata de reemplazar los servicios a
computadores para darle espacio a las asesoras en equipos electrnicos que es la otra
lneadenegocio,sinodirigirelcrecimientodelademandahaciadichasasesoras,espor
esoqueelindicadorhabladeunaparticipacinporcentual.
IndicadorA4: Efectividaddepropuestasdeoportunidaddenegocio
=(No.depropuestasexitosas/No.totaldepropuestas)*100%
Nota:elnmerodepropuestasdebesermayoroigualadosporao
Rango de Gestin: Este valor debe mantenerse en 100%. EN caso de presentarse
propuestasatractivasperoexcluyentesporsunaturaleza,soloseharcuentadeunasola
paranoafectarnegativamenteeldesempeo.
Periodicidad:Seevaluaranualmente.
Conesteindicadorsequierecalificarlagestindelagerenciaencuantoalainnovacin
quedebepresentartomandopartidodeldinamismodelmundodelatecnologa.Elfactor
que considera si la propuesta es exitosa es que sea aprobada por los accionistas y
posteriormenteviableparaseraplicada.
57
5. MODELODENEGOCIO.VENTAJACOMPETITIVA
5.1.
DESCRIPCINYORIENTACINDELNEGOCIO
Seofreceralusuariounservicioinnovadorquegenereenlunanuevaexperienciaen
asesora y servicio tcnico de equipos electrnicos de tecnologa reciente que se
encuentraalalcancedelmismo.Setratadellegaralclienteconsolucionesasumedidaa
travs de un servicio sustentado en conocimientos concretos, honesto y gil en su
respuesta.
Sebuscacambiarelconceptoquesetieneactualmenteenelqueelclientedebellevara
repararsuequipoconciertaintranquilidaddebidaariesgoseincertidumbrecomoquele
hagan cambio de partes internas por otras de menor rendimiento y/o calidad, que la
instalacindelsoftwarenoseejecuteensutotalidadootroscasosenlosqueelprestador
delservicioseaprovechedelainexperienciadelclienteeneltema.
Se encuentran casos en el mercado en los que el usuario ya cuenta con un servicio
domiciliario enfocado en computadores, prestado por un tcnico emprico pero que no
refleja ni tiene el nombre de una empresa seria y organizada que respalde los
conocimientostcnicosylahonestidaddelamanodeobraadquirida.
Elpuntodearranquedelnegocioeselmantenimientodecomputadorescuyademandaes
permanente y continua para as entrar en contacto con los clientes ofreciendo una
solucintcnicayasesoracompletasparalosequiposdetecnologaengeneral.
Enlosltimosaossehavistoelaugeenlaadquisicindeequiposdeltimatecnologa
como telfonos celulares, agendas electrnicas, transmisores de redes inalmbricas
(routersohotspots),cmarasfotogrficas,hometheaters,etc.,queenlamayoradelos
casossonsubutilizadospordesconocimientodelasfuncionesquebrindanoporfaltade
asesoraencmosacarlesprovecho.Losequipostraensupropiomanualdeoperaciones
peroelusuarionosiemprerecurreaestemediosinoaunindividuoqueleexpliqueen
palabrascotidianassobrecmoutilizarlosysacarlesprovecho.
Esta necesidad no se conoce abiertamente en el mercado de servicios pero ofrece una
gran oportunidad de crecimiento pues el mundo demanda al usuario cada da mayor
dominiosobrelatecnologa.
58
5.2.
DEFINICINDELSERVICIO
Elservicioqueseprestareseldeasesoraymantenimientodeequiposelectrnicosen
general, especialmente aquellos de tecnologa reciente existentes en el mercado, as
como otros que surjan en la oferta tecnolgica que signifiquen una oportunidad de
servicioalusuario.
Elservicioquesequiereofrecersecentraenlalaborsobreelsoftwaredeestosequipos,
sinembargoseaprovecharlaoportunidaddeofrecermantenimientoyreparacinanivel
de hardware por medio de tercerizacin y en un futuro, dependiendo del volumen de
solicitudessecontaraconpersonalvinculadoaempresaquesedediqueaestalabor.
Inicialmenteseprestarelserviciodeformacentralizadaenelcentrodeatencindela
empresa y se proyecta al tercer ao ofrecer un servicio domiciliario y de recogida de
equipos,queampliaralaoportunidaddemercadoyofreceraunaopcinimportantede
crecimientodelaoperacin.
Elpuntodepartidaparaentraralclienteesentonceseldeofrecerelserviciodeasesoray
mantenimiento de computadores para de esta forma dar la introduccin al servicio
enfocado sobre la oferta completa de equipos electrnicos. Esto no significa que no se
tengaprevistohacerusodeotrosmediosdirectosparaelmercadeodelservicio.
Por qu el punto de entrada es mantenimiento de computadores? La respuesta se
encuentraenqueunodelosequiposelectrnicosquemshanentradoenelusopersonal
es el computador, que adicionalmente cuenta con posibilidades muy amplias de
interactuar con los dems equipos, por encima de telfonos celulares, agendas
electrnicas, reproductores multimedia, etc. Esto permite ofrecer al cliente una
posibilidad de integrar diferentes aparatos electrnicos sin necesidad de aprender a
operar mas equipos y/u otras funciones que pueden resultar complicadas. Se quiere
vender al cliente la idea de aprovechar la capacidad de sus equipos sin perder la
simplicidaddeoperacin.
Amedidaquelosclientesdemandenserviciosadicionalesalosdesucomputadorseirn
abriendo las puertas a nuevas lneas de negocio que se reforzarn con la investigacin
permanente sobre nuevos avances de la oferta tecnolgica, pues este mercado es muy
dinmico.Amedidaquesalenalmercadonuevastecnologasseabrennuevaslneasde
negocioparaaumentarelnmerodeclientesyservicios.
59
5.3.
ESTATUSDELPROYECTOYVIABILIDADENLASCONDICIONESACTUALES
Elautorypropietariodeesteproyectocuentaconexperienciadesieteaosdedicadosa
mediotiempoalmantenimientoyreparacindecomputadores,ascomoenasesorasen
equipos electrnicos. Cuenta con una base de datos de aproximadamente 600 clientes
que han sido atendidos individualmente (un 85% particulares, 15% Pymes y miPymes) y
recurrenasusserviciosperidicamente.
Elservicioprestadoserealizdemaneradomiciliariaalmenosenun80%deloscasoscon
algunas oportunidades en que se resolvieron asuntos tcnicos va telefnica a clientes
frecuentes.Lasherramientasutilizadasconresultadosmuypositivossonladeentraren
confianza con el cliente, acceder a sus solicitudes, hacerle conocer y entender de una
manerasencillalascausas,sntomas,solucinyresultadodelalaborrealizada,ascomo
consejostilesyrecomendacionesclavesparaevitarlosproblemas.
Elconocimientotcnicoaprovechadoenestaslaboreshasidoobtenidoempricamentea
medidaquesefueronllevandoacaboestosserviciosdemantenimiento,queasuvezha
generado una gran habilidad para en el entendimiento, planteamiento del problema y
bsqueda de soluciones en la experiencia y fuentes alternas de informacin. Hasta el
momento no se ha contado con mano de obra tcnica diferente a la del autor, excepto
paracasosenloscualessehaacudidoapersonalexternoespecializadoparareparacin
y/omantenimientodeaparatoselectrnicosydispositivosdecomputadorperifricosque
requierendeunconocimientoaplicado.
La viabilidad de aplicar este servicio en una escala mayor est respaldada por hechos
actualescomoelaugedeloscomputadoresyequiposbasadosentecnologaqueaoa
aoesmsacelerado,lanecesidadquecrealasociedadsobreelindividuoparaaccedera
estos y sistematizacin de procesos (compras, transacciones bancarias, clculos, etc.),
entre otros. Existe quien preste el servicio, pero muy pocos ofrecen un aspecto
diferenciadorquelohagasobresalirsobreelabanicodeofertas.
5.4.
PARTICIPANTESENELDESARROLLO
60
Elpersonaltcnicoircreciendoamedidaquelademandalovayapidiendo,demanera
que se aproveche toda oportunidad de crecer bajo los planteamientos de este plan de
negocio.
5.5.
LNEASDENEGOCIODETECTADAS
5.6.
MERCADOMETA
5.6.1. SegmentacindelMercado
El segmento puntual a atacar es el de personas, mayores de edad, hombres o mujeres
que requieran servicios relacionados con mantenimiento, actualizacin, aprendizaje y
asesoraencomputadoresyotrosequiposelectrnicos.
61
5.6.2. IdentificacindelMercadoMeta
Tomandodelapoblacintotaldelaciudad,laspersonas,hombresymujeresmayoresde
20 y de hasta 69 aos, corresponden a un 58,31% del total. Por otro lado la poblacin
residenteenlaslocalidadesdeChapinero,SubayUsaqunquepertenecenalosestratos
socioeconmicos4,5y6,esde464.892personas.
ComosereferenciaenelmapadeestratificacindelaciudaddeBogot(Veranexo2),los
barriospertenecientesaestratos4,5y6deestaslocalidadesseconglomeranenalgunos
sectores y no sobre la totalidad de la extensin de terreno. Particularmente para cada
localidadcorrespondenlossiguientesbarrios17:
Usaqun:VillasdeMediterrneo,LasMargaritas,CedroGolf,Cedritos,Contador,Bosque
de Pinos, Los Cedros, Los Cedros Oriental, Lisboa, Bella Suiza, La Calleja, La Carolina,
Multicentro, Santa Brbara (occidental, central, oriental y alta), Santa Ana (occidental,
central y oriental), Santa Paula, San Patricio, Navarra y Santa Bibiana. Estos barrios
seleccionados se conglomeran en la zona centro y sur de la localidad, es decir entre las
calles 100 y 161. Presentan una dinmica actividad comercial enfocada alrededor de
avenidas importantes como la carrera 7, carrera 15, carrera 19, calle 116, calle 127 y
calle140.
Suba:Mazurn,ColinaCampestre,Iberia,Calatrava,Gratamira,CerrosdeSuba,Niza,Las
Villas Crdoba Niza, Batn, Recreo de los Frailes, Alhambra, Ilarco, Puente Largo, San
Nicols,Morato,Pontevedra,Pasadena,SanJosdeBavaria,IraguayVilladelPrado.Cabe
tenerencuentaqueparaelcasodeestazona,losbarriosnombradosquepertenecena
estratos 4, 5 y 6 se encuentran ubicados hacia el oriente de los cerros de Suba,
exceptuandoalgunaszonascomoPradoVeraniego,SantaHelena,GranadayBritaliaNorte
que son de estratos socioeconmicos menores. Los barrios indicados tienen como
caracterstica comn su cercana a la Autopista Norte. Esta zona se caracteriza por su
carcter residencial y la concentracin de su zona comercial en centros comerciales de
grantamao.
Chapinero: Chic (Norte I, II y III), Bellavista, Antiguo Country, El Lago, El Espartillal,
Porcincula,ChapineroNorte,QuintaCamacho,Bellavista,Emas,Granada,ElNogal,La
Cabrera, Los Rosales, El Refugio. Para esta zona, los barrios nombrados se encuentran
ubicadoshaciaellmitenortedelalocalidad,quetieneunaformaalargadadesuranorte,
ensumayoraentrelacalle67yCalle100.EnelbarrioElLagoseconcentraunafuerte
actividadcomercialalrededordeloscomputadoresyalgunoselectrnicos,atradosporel
Centro Comercial El Lago y Centro de Alta Tecnologa, de los cuales el primero es el
precursorenatraerlaofertacomercialdeestetipo.
17
Fuentes:(1)PortalOficialdeBogot:www.bogota.gov.co,MapaCallejerointeractivo,AlcaldaMayorde
Bogot,2009.(2)BogotaMiCiudad:www.bogotamiciudad.com,ManevaWebLtda,2009.
62
Tabla4.IdentificacindelMercadoMeta
SELECCINPORLOCALIDAD/ESTRATO
Localidad
PoblacinTotal
MercadoMeta
Chapinero
122.991
75.996
Suba
829.427
184.298
Usaqun
468.489
204.598
TOTAL
1.420.907
464.892
SELECCINPOREDAD/GENERO
Edad
Hombres
Mujeres
Total
%dePoblacin
2069aos
1986.562
2127.720
4114.282
58,31%
Restante
1420.499
1521.437
2941.936
41,69%
TOTAL
3407.062
3649.157
7056.219
100%
CALCULODEMERCADOMETA
PoblacinTotal
100,00%
7056.219
SeleccinporLocalidadyEstrato
6,59%
464.892
Seleccinporedad/gnero
58,31%
4114.282
271.066
MERCADOMETA
63
5.7.
COMPETITIVIDADESPERADADELAORGANIZACIN
Sebuscaposicionarlaorganizacincomolaempresalderenserviciosrelacionadoscon
computadores, llegando a ser el top of mind que tiene el individuo en el momento de
requerir servicios de asesora y mantenimiento de equipos electrnicos, entre ellos los
computadores.Debidoaqueelmediodeestosserviciosabarcareasmuyvariadas,que
incluyen la reparacin y mantenimiento fsico de hardware hasta el armado de equipos
nuevosolaprogramacindesoftware,seprevampliarlaslneasdenegocioatravsde
outsourcing o joint ventures de manera que se haga presencia en el mercado con el
nombrepropiodelaorganizacin.
Elresultadopositivoesperadoseencuentraligadoalacorrectamedicindelasacciones
del Balanced Scorecard y a respectiva retroalimentacin por parte de la gerencia para
mantenerlasestrategiasdemercadeoalineadasconlamisinyvisindelaorganizacin.
5.8.
BARRERASDEENTRADA
Pese a contar desde el arranque con un grupo importante clientes conformado por
personas y empresas pequeas (aprox. 600) que han tenido una positiva experiencia al
tomar servicios directamente del autor del proyecto, ya existe competencia que presta
estos servicios al mercado aunque de forma limitada y sin facilidades para el cliente. El
mercado no atendido previamente se detecta como el mercado potencial para este
negocio.
Estas facilidades que no ofrece la competencia son las de hacer llegar y/o facilitar la
ejecucin del servicio al cliente, sea ubicando un centro de atencin cercano a la zona
residencialoprestandoelserviciodomiciliariamente.Existenmssolucionesdeestetipo
comolaasistenciaremotaatravsderedesquedeentradanosonfcilesdevenderal
clientequenoesavanzadoensusconocimientosdeltema.
Para clientes nuevos, el hecho de no conocer previamente el tipo de servicio, sin una
recomendacin de una persona allegada resulta difcil pero a la vez en un reto para
fortalecerseenlaconsecucindenuevosclientes.
El costo para algunos de los clientes puede ser elevado, lo importante es vender no
solamentelaasesorayelmantenimientosinolatranquilidad,comodidadyagilidadque
seganaelclientealadquirirestetipodeservicios.
Aunque el principal camino de entrada a la consecucin de nuevos clientes es la
prestacin de servicios dirigidos a computadores, se busca consolidar la demanda de
serviciosdeasesoraymantenimientodesoftwaredetodaclasedeequiposelectrnicos
detecnologareciente.Debidoaqueestalneatanamplianoexistedeestaformaenel
mercado,significaunabarreraclaraparanuevosnegocios.
64
6. ESTRUCTURA,ORGANIZACINYOPERACIN
6.1.
ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
65
Figuraa4.Organiggramaintern
no
Laboresque
erequieran manodeob
braenhardw
warequeno
oseencuen
ntrealalcan
ncedela
l
labortcnic
aseradjud
dicadaaterceros,conq
quienesseeestablecereelvnculoco
omercial
p
previamente
eparagenerarutilidad econmica paraambaspartes.Elccontactodireectocon
e cliente pertenecer
el
p
siempre a la organizaacin. Estos terceros seern seleccionados,
d
dependiend
odesuespeecialidadevaaluandovariosfactorescomocalidaaddetrabajo
o,costo,
c
cumplimient
to,etc.
Encasodeq
quelaoperacincrezcaconmayorvvelocidady/o
oespecializaacinenotraaslneas
d
denegocios
,seencuenttraabiertalaaposibilidad
dareestructturarlaorgaanizacindemanera
q
quesemant
tengaunexcelenteservvicioalclientteyunreto
ornodeinversinacordeeconlas
e
expectativas
s.
6
6.2.
PROC
CEDIMIENTO
ODESERVIC
CIO
El servicio primordialm
p
ente funcionar de forrma centralizada en las instalaciones de la
e
empresa.Se
econtarconunarecep
pcinparaquelosclienttestraiga(n)su(s)equipo(s)yse
d
diligencieun
naordendeeservicioind
dicandolas caractersticcasdelequipoyelservvicioque
s
solicita.
El procedimiento como
o tal vara dependiendo del tipo de serviccio, sea
m
mantenimie
ento o aseso
ora, para lo
o cual se esttructur la operacin
o
taal como lo indica
i
el
d
diagramade
eflujoaconttinuacin.
66
Figura5.Flujodeprocesodelservicio
Bienvenidaalcliente
Mantenimiento
Tipode
servicio
solicitado
Asesora
Diligenciamientoordende
servicio
Definirubicacindelequipo/
asesora
Estimacindetiempoestimado
delabor
Solicitaralclienteeltipode
asesora
Labordemantenimiento/
reparacin
Evaluacindelequipo/asesora
solicitada
Entregadeinformealclientey
entregadelequipo
Prestacindelservicio
Archivodecopiadelinforme
Elaboracinyentregadeinforme
deasesoraprestada
ContactoPostventa.Nuevas
solicitudesy/ofeedback
ContactoPostventa.Nuevas
solicitudesy/ofeedback
Archivodecopiadelinforme
Archivodecopiadelinforme
Unavezserealicelalabortcnicaodeasesora,sediligenciarunformatoqueindique
tanto los datos del cliente como las especificaciones del equipo y el servicio prestado.
Estos quedarn en el sistema como un historial que consolidar la informacin de
serviciosrealizadosparafuturareferenciadelclienteydelaoperacinmisma,facilitando
la realizacin de informes que retroalimenten la administracin para un mejoramiento
continuo.
Como valor agregado para los clientes, se les entregar el original de la orden de
reparacin junto con una carpeta que le permita archivarorganizadamente los registros
de mantenimiento y/o asesora realizados. La carpeta ir marcada con el nombre e
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imagencorporativadelaempresaylosmediosdecontacto,demaneraquesepromueva
elretornodelclientedescartandoeventoscomoquestepierdalosdatosdelaempresa.
Esta labor realizada aplica tanto para computadores como para otros equipos
electrnicos.
A continuacin se describen los servicios de mantenimiento y/o asesora que pueden
prestarseaequiposelectrnicosquenoseancomputadores.
Telfonoscelulares:
Copiadeseguridaddearchivosylistadodecontactosalmacenados.
InstalacindesoftwaredesincronizacinconPCatravsdeinterface.
Reinicializacindememoria(reset)pararecuperarequipoalestadooriginal.
Asesorageneralenfuncionamientodelequipoysusopciones.
Reproductoresporttilesdemsica(iPod,otrosdeMP3):
Recuperacindecontenidosamediopticoomagntico.
Reinicializacindememoriaparaconfigurarloenotroequipo.
Sincronizacinconequipoatravsdeinterface.
Asesorageneralenfuncionamientodelequipoysusopciones.
Computadoresdemano(Palm,PocketPC)
Copiadeseguridaddearchivosalmacenados.
Asistenciaparacomunicacinconinternetyotrosequipos.
InstalacindesoftwaredesincronizacinconPCatravsdeinterface.
Reinicializacindememoria(reset)pararecuperarequipoalestadooriginal.
Asesoraenadquisicindesoftwareparaelequipo
Asesorageneralenfuncionamientodelequipoysusopciones.
Routersuotrosdispositivosdeconexininalmbrica
Configuracindehotspots,antenasyrepetidoresdeseal.
Configuracindeseguridadderedesbajoprotocolosrecomendados.
Asesoraenoperacin,ubicacindeltransmisorysugerencias.
Sistemasdeteatroencasa:
Configuracindelsistemadesonidoenvolventedependiendodeluso.
Asistenciaenlaubicacindealtavoces.
Asesoraenlaoperacindefuncionesdelequipo.
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Consolasdejuego(NintendoWii,Playstation,Xbox)
Asesoraenlaconexindelequipoavideoysonido,operacindecontroles.
Configuracin a redes externas como internet, juegos en lnea, actualizacin de
softwaredelequipo(encasodeestardisponible).
Existenotrosequiposelectrnicosaloscualesselesprestaraelserviciounavezsehaga
unainspeccinenelmomentodelarecepcindelequipo.Esteportafoliodeserviciosir
evolucionando a medida que se presenten innovaciones en tecnologa y nuevas
necesidadesparaelusuario.
6.3.
LNEASDESERVICIO
Los servicios sern prestados por el personal tcnico disponible, permitiendo cierta
prioridaddeenviarelmsexperimentadoalclientequemslorequiera.Sinembargose
trabajaconlapremisadenoencasillarauntcnicoenunatareaespecficaporelbiende
laefectividadoperacinyelcrecimientolaboraldelosempleados.
De acuerdo con la experiencia adquirida anteriormente y los servicios prestados
previamente por el autor de este proyecto, que han sido ms enfocados en el servicio
exclusivodecomputadores,secomenzaralprimeraoesperandounmayorvolumende
ventasdelservicioacomputadoresPC.Sinembargo,unodelosobjetivosesposicionarel
ServicioaDispositivosElectrnicosparaquealfinaldelosprimeroscincoaossealalnea
denegociomsfuerte,querepresentamayorpotencialdemercado.
6.3.1. LneadeservicioComputadoresPC
6.3.1.1. Servicio PC Bsico: Comprende un servicio de mantenimiento preventivo de
softwareequivalenteauna(1)horadeservicio,seadmitenmantenimientoscorrectivos
mientras estos no comprometan instalaciones mayores al tiempo indicado. En este
paquetenoseincluyenlaboresenhardwarenirepuestos,queenelcasoderequerirsede
cobraran como un adicional, previa confirmacin del cliente. Se estiman los clculos de
preciosconunabasedeserviciosprestadoslocalmenteeneltallercentralizado.Paralos
casosdeserviciodomiciliariosecontaraconunrecargoalclientequecubralosgastosde
desplazamientoyeltiempoqueestedemande.
6.3.1.2. ServicioPCPlus:Adicionalmentealasmismastareasdelserviciobsicoseofrece
unalabortcnicadenivelavanzado,talcomoconfiguracinpersonalizadadeprogramas,
recuperacin de archivos perdidos, configuracin y backup de cuentas de correo,
instalacin, personalizacin y sincronizacin de equipos electrnicos, etc., siempre y
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6.3.2. LneadeServicioComputadoresApple
Se ofrecer el servicio para computadores de marca Apple que utilizan un sistema
operativo propio, diferente al computador personal (PC) de mayor difusin. El servicio
actualmenteesdealtademandaybajaofertaencomparacinalcasodelosPC,estohace
queelcostodelservicioseamayorparaelcliente.Elcobrosehaceporhoradeservicio
prestada.
6.3.3. LneadeServicioDispositivosElectrnicos
Lalaborqueseprestaesnetamentedeasesora,puessiensetratarademantenimiento
implicara la existencia de un dao fsico en el equipo y debera ser revisado por el
fabricante especfico, por ejemplo un telfono celular que debe ser reparado
directamenteporeloperador,ouniPodquedeberevisarsedirectamenteconelservicio
de Apple. Por razones similares a estas, el servicio se enfoca a la asesora sobre como
operarysacarprovechoalascaractersticasdcadaequipo.
Yaquelasopcionesparticularesdecadaequiposondifcilmenteestandarizablesfrentea
otros,yquelassolicitudesdelclientepuedensermuyvariadas,seconcluyequelamejor
formadecobrodeesteservicioesporhorasdetrabajo.
70
6.4.
HERRAMIENTASDEAPOYOYCONTROL
BalancedScorecard:
Todoelproyectoseencuentraenmarcadobajolaaplicacindelaherramientadecontrol
degestindeTablerodeComando,masconocidacomoBalancedScorecard.Estapermite
traducirlosobjetivosyestrategiasquesurgendelprocesodePlaneacinEstratgica,en
acciones concretas y resultados especficos que deben lograrse mediante el modelo de
negociopropuesto.
Esta herramienta encuadra las estrategias bajo cuatro diferentes perspectivas que son
claves para un desarrollo integral del negocio, sin dejar a un lado factores que pueden
generarriesgos.
Suaplicacinsehacealolargodetodoelanlisisyplaneacindelnegocioeimplicasu
revisinconstanteparaenfocarlassituacionesvigentesenelmomentodebidosobrelos
factoresquecondicionenelxitodelnegociosiguiendolosobjetivosdefinidosaliniciodel
proyecto.
CustomerRelationshipManagement:
CRMmsqueunprocesoesunagranestrategia,diseadaparaentenderyanticiparlas
necesidades de los clientes. No necesariamente requiere grandes inversiones en
herramientas informticas, sino usar los medios que se tienen al alcance para integrar
todoslosprocesosqueserelacionanconelcliente.
Partefundamentaldesuideaesladerecopilarlamayorcantidaddeinformacinposible
sobrelosclientesparapoderdarvaloralaoferta.Laempresaconayudadeherramientas
debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y as poder adelantar una
ofertaymejorarlacalidadenlaatencin.18
SeharlaadquisicindeunsoftwaredeCRM(CustomerRelationshipManagement),con
sudebidaimplantacinalaoperacindelaempresaascomolacapacitacinalpersonal
queharusodeeste.
El software elegido se llama SugarCRM, que es un software clasificado como libre. Se
encuentra elaborado bajo plataforma Linux pero puede operar en diversos ambientes y
plataformaspuessuinterfaceseapoyaenlenguajeHTML,legibleporcualquiernavegador
de Internet. El hecho de ser software libre baja considerablemente los costos de
18
CustomerRelationshipManagement,Wikipediaespaol.
http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management
71
Comunicacininternayexterna:
Otra herramienta importante para alcanzar el nivel de servicio que se desea ofrecer al
cliente, es la comunicacin inmediata entre el personal tcnico a travs de equipos
Avantel,demaneraquecuenteconelconocimientodetodoelequipoenlasolucinde
problemasoenlaaclaracindeprocedimientos
Se contar tambin con una base de conocimientos creados a partir de la experiencia
tcnicaquevayaadquiriendoelpersonaltcnico.Estaseirelaborandoenlosmomentos
en los que no haya operacin aprovechando los tiempos muertos. Estos documentos se
archivarneneltallerdemaneraquesecuenteconelloscomoreferenciaqueapoyela
solucindeproblemasdeformainmediatamediantelacomparticindeconocimientos.
72
6.5.
ASPECTOSDIFERENCIADORES
Elnegocioproponeunanuevaexperienciaparaelcliente,fundamentandosuoperaciny
sus aspectos diferenciadores de la competencia en las necesidades no satisfechas del
usuarioyenlasfalenciasdelosserviciosqueseofrecenactualmenteenelmercado.Estas
se evidencian en los resultados de la investigacin de mercados y en la experiencia
adquiridaporelautordelproyecto.
6.5.1. Ubicacin
Sequiereinnovarenelconceptodelaubicacintradicionaldelamayoradeserviciosde
mantenimientodecomputadoresyequiposelectrnicos,queactualmenteselocalizanen
su mayora en el sector de El Lago, en el norte de Bogot, tomando en cuenta ideas
surgidas de la investigacin de mercado. Para un servicio enfocado al usuario final, no
necesariamenteaunaempresa,laubicacingeogrficadeunserviciodeestetipoaporta
uningredientenovedosopensadoenelusuariomismo,aquienleseradegranutilidad
encontrarunserviciocercanoalazonaresidencial,enlascualesnopredominalamisma
densidaddelaofertadeestosservicios.
Esciertoquelaszonasseleccionadasanteriormentecorrespondenaunterrenoextensoy
que incluyen la misma zona comercial de El Lago, se buscar en primera instancia una
ubicacininiciallomascentradaposibledelaszonasresidencialesparaposteriormente,a
medidaqueelnegociopermitadesplazarseyestablecerseennuevasubicaciones,hacer
presencia an mas cercana a cada zona residencial de manera que represente para el
clienteunafacilidaddeacudirdeformarpida.
Visto en un caso prctico y muy frecuente, cuando el computador personal, que
usualmentesetieneencasaparatareaspersonales,pagoselectrnicos,tareasdeloshijos
y entretenimiento, presenta un dao o requiere la necesidad de mantenimiento, no se
tieneuncentrodeservicioespecializadocercanoacasaalcualsepuedaacudir.Debidoa
que la gente en la mayora de los casos permanece durante el da en la oficina y en la
tardeynocheensucasa,noesfcilacudiraunazonaalejadacomoElLagoparaestetipo
deservicios.
El problema en este caso, que es muy frecuente, despierta la necesidad de ofrecer un
servicioquelleguealcliente,ynoqueelclientetengaquellegaraeste.Laubicacinde
uncentrodeserviciocercaacasaesunagranytilnovedad,yesunprimerpasopara
posteriormenteofrecerunserviciodomiciliario.
73
6.5.2. Hojadevidadeequipo
Parautilidadytranquilidaddelpropietariodelequipo,seleentregarunacarpetaconel
informe de caractersticas y mantenimiento realizado, de esta forma el usuario podr
tenerensupoderunhistorialorganizadodesu(s)equipo(s).
Estanecesidadvienedelcasomuycomnenqueelusuarionoconocelasespecificaciones
ni las reparaciones realizadas a su equipo, muy tiles para servicios futuros que se
adquieran, para compararlo frente a nuevos equipos y para cualquier otro tipo de
consulta.Estainformacinresidirtambinenlosregistrosinternosdelaempresa.
Elniveldedetalleenladescripcindeldiagnsticoylaborrealizadaseharconelnivel
tcnico necesario, adicionalmente ofrecindole al cliente una explicacin en palabras
cotidianasparaquepuedaentenderlo.Enlaexperienciapersonaldelautordelproyecto,
losclientesprefierenrecibirexplicacindelareparacinhecha,asnoconozcanmucho.
Estecasoseasemejaalqueocurrecuandounapersonallevasucarroaltaller,sinsaber
muchodemecnicapidequeleexpliquenlalabortcnicaaejecutar.Elpuntoafavorcon
el cual el cliente genera una imagen de buen amigo en el prestador del servicio, se
consolida cuando ste le explica en palabras cotidianas o con un ejemplo las tareas
realizadas.
La carpeta que se entregara, adems de tener la imagen corporativa de la empresa,
contara con los datos de contacto pues en muchas oportunidades el cliente no retorna
por no encontrar estos datos. En muchos casos la carpeta cumple con una tarea ms
efectiva que la de una tarjeta de presentacin o un volante que pueden refundirse
fcilmente.
6.5.3. PresentacindelPersonal
Un aspecto visual, muy notorio ante los ojos del cliente es la organizacin de las
instalaciones as como la presentacin impecable de su personal. Se entregar a los
empleadosununiforme,unaescarapelaconfotoyseexigirunaexcelentepresentacin
personal. Esto denota un servicio serio, organizado, que ofrece confianza al cliente en
cuantoalacalidaddeltrabajoydelaintegridaddelequipo.
6.5.4. FactoresdeCalidaddeServicio
Segn resultados de la investigacin de mercados, el cliente busca algunos factores
primordiales en el servicio adquirido. Los tres ms importantes son el Conocimiento
74
Tcnico,laHonestidadyVelocidaddeRespuesta.Estossontresfactoresimprescindibles
enelservicioquesequiereprestar.Porestaraznesmuyimportantecumplirconestos
anteelcliente.
ElConocimientoTcnicodebeserrevisadoeneldesempeodelpersonalquesededicaa
la labor productiva, sin embargo se tiene prevista la adquisicin de equipos de
comunicacinentreelpersonaltcnicoquepermitacompartirdichosconocimientos.Est
planeadounesquemadecapacitacinpermanentedestinandohorassemanalesaampliar
yreforzarelconocimientodetemas,procesosytcnicas.Elclienteverelresultadoenel
desempeodesuequipoyenelinformequeseentregar.
EncuantoalaHonestidad,esunaspectoqueporprincipiosticosdebepredominarenel
cien por ciento de las actividades de la empresa. La aplicacin de este factor debe
revisarsecontinuamenteenlalabortcnica,conmayorraznenrespuestaaunafalencia
delaactualofertadeserviciosdeestetipo,enlaquesedancasosdeaprovechamientode
los bajos conocimientos del cliente con respecto al tema para cobrar por una tarea no
realizadaounrepuestoquenofuereemplazado.Nopuedeadmitirseningncasodeeste
tipo, por ms que el cliente no conozca del tema. Esto es de gran importancia pues
adems de hacerse por la tica del negocio, no se puede dar la oportunidad de
comprometerelesfuerzoinvertidoenlaimagendelaempresa.
LaVelocidaddeRespuestadebeserlamscortaposiblemientrasnosecomprometala
calidad del trabajo a realizar. En casos en los cuales se presenten inconvenientes que
demorenlaentregadelequipoolaprestacindelserviciosedebeavisaralclienteconla
debidaanticipacinexplicandoloscausalesdelademora.
6.5.5. ServicioDomiciliario
En los dos primeros aos de este primer escenario del proyecto no se encuentra
contempladoofrecerlocomounaopcindelservicioaprestardebidoaqueimplicavarios
factores adicionales que se irn aclarando a medida que se entra en contacto con el
cliente y de la confianza que se genere en l y de esta forma amoldar un modelo de
servicioajustadoasusnecesidades.
Para el tercer ao se planea ofrecer a los clientes el servicio domiciliario teniendo en
cuenta la posibilidad de que el cliente solicite expresamente atencin domiciliaria,
especialmenteenlosserviciosdeasesora,antelocualseacudiraalaubicacinsolicitada
por el cliente. Ofrecer este servicio completara la intencin ya expresada de llevar el
servicio al cliente y no el cliente al servicio. Es posible que este escenario en el que la
75
6.5.6. ControlPostVenta
Este servicio complementario a la venta poco se encuentra entre los servicios que se
presentan en la oferta actual. El autor del proyecto ha tenido experiencias positivas en
cuantoalaretroalimentacinyretornodelosclientesrealizandolaborespostventa.
Esta consiste en dar una llamada o escribir un email al cliente, transcurridos uno a dos
mesesdespusdelmsrecientemantenimiento.Ademsdesaludarrespetuosamenteal
cliente, se le preguntar por el resultado obtenido con el equipo, sus impresiones y se
recogensussugerencias.Seencontrenlaexperienciaadquiridaqueesmuyfrecuentela
intencin de volver a solicitar servicios para s mismo o para un allegado al cliente
aprovechando la comunicacin hecha. Estos contactos pueden ocupar una porcin
importantedetiempoqueesalavezmuyvaliosoparalaoperacinyparalarelacincon
elcliente.Sebuscaqueelclientealfinalizarelcontactodigaparasmismoestoesun
servicioentodoelsentidodelapalabra.
Este aparte de la estrategia diferenciadora hace parte clave del proceso de control de
desempeoquesolicitaelBalancedScorecardpropuesto.Conlaevaluacindelserviciose
podrmedirlacalidaddelservicioconelndicedesatisfaccindelcliente,elcualdebeser
superioral90%.
6.6.
INSTALACIONES
Elarranquedelnegocio,vistalaideaylaimagenquesequiereproyectaranteelcliente,
requieredeunsitiofijoqueseaelestablecimientomismodondeelclientepuedellevara
repararsuequipo.
El sitio debe cumplir con las siguientes condiciones, teniendo en cuenta que se trata de
una ubicacin inicial que puede replantearse a medida que el proyecto tome forma
conformealcomportamientodelademanda:
6.6.1. Ubicacin
76
DebeestarubicadoenelnortedeBogot,enunsitiocntricoqueestecercanooenel
caminoentrezonasresidenciales,oenalgunazonacomercialdondemarqueladiferencia.
Dicho aspecto diferenciador puede ser el de ubicarse en una zona que ofrezca una
cercanarealalaresidenciadondeusualmentepermaneceelcomputador.Esciertoque
paralosbarriosaloscualesseenfocaesteservicioesdifcilestablecerunazonarealmente
cercana yequidistante a la vez. Para el iniciode la labor comercial se buscar al menos
unazonaequidistantedelaszonasconmayorpotencial,estapuedeserentreacalle100
y 147, y entre carreras 15 y 50, preferiblemente al costado oriental de la autopista
(carrera45).
Elporqudeestazonaseexplicaporaspectosdiferenciadoresquesequierendesarrollar
para tomar ventaja sobre otros negocios de mantenimiento de equipos electrnicos. La
mayoradenegociosdeestetiposeubicanencercanasdelCentroComercialUnilagoy
CentrodeAltaTecnologa,osobrelacarrera15entrecalles72y85.
Paraelclientequetrabajaenelhorariohabitualnoesfcilllevarsuequipohastaestos
sectoresconcurridosycongestionados,teniendoencuentaqueexistensectoresdemayor
concentracin residencial que ste y que el horario de los actuales prestadores del
servicio no supera las 7:00pm, pues es a esa hora en que los dos principales centros
comercialesdelazonacierransuspuertas.Existenlocalesaledaosquecierranhastauna
horamastardeperonologranatraerunaclientelaimportante,entreotrasrazonesporno
serestaunazonamuyseguraenhorasdelanoche.
Sielestablecimientoseubicacercadecasa,generaunagranfacilidadparaelclientepues
puedesolucionarelproblemadesuequipodeformarpidayfcil.
EsciertoqueunusuarioqueresideenunsectoraledaoaElLagopuedeprefeririraesta
zonaantesquepensarenirmasalnorte,laideaesllegaraestablecervarioscentrosde
recepcinyatencinamedidaquesedesarrolleelnegocio.Porelmomentosebuscacon
estaubicacininicialestablecerladiferenciacomounnuevotipodeservicio,novedoso,
conunaimagenqueoxigeneelconceptodelclienteenestetipodeservicios,lejosdel
estigmaquerepresentaparamuchosusuarioselacudiralazonadelLago.Estosuponeun
arranque del negocio con mayor fuerza en las zonas seleccionadas de las localidades de
SubayUsaqun,porencimadelasubicadasenlalocalidaddeChapinero
Inclusiveparaelplanteamientodelserviciodomiciliariolaubicacinesunfactordecisivo
enloscostos,siendootraraznporlacualelsitiomscntricofacilitaralaoperaciny
administracin mientras se llega el momento de abrir nuevos centros de atencin
cercanosalasdemszonas.Lasdistanciassonunaspectoderevisarencuantoacostosde
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desplazamiento,peroquedeentradanoseesperamayorefectoteniendoencuentaque
seplaneanestosdesplazamientosenmoto.
6.6.2. Instalacionesfsicas
Deben procurar ser modernas pues deben reflejar la idea que se quiere vender, un
servicioconconocimientosactualizados,queinspireconfianzayagilidad.
Cmodas para el cliente pues puede darse el caso en el que quiera esperar durante la
reparacindelequipo.
Debido a que la desconfianza es un factor comn que se presenta en el cliente cuando
entregasuequipoaundesconocido,unaopcinpuedesermanteneralavistadelcliente,
demaneramuyorganizada,eltallerdondeeltcnicoseencuentrareparandoelequipo.
Facilidad de Parqueo: En el caso ms comn el cliente llevar el equipo averiado en un
vehculo,porlotantodebecontarconalgnparqueaderoenlascercanas.
Portratarsedeunnegocionuevo,queaunqueconunabasededatosdeclientesactiva,
lasinstalacionesnopuedenrepresentarunacargafinancieramuyfuerte,porloquepara
mantener la imagen moderna y fuerte que se quiere crear en la mente del cliente, se
puedeaprovecharlacondicindeubicacinprevistaparaelnegocio,quenorequiereser
en una zona comercial muy exclusiva sino que el aspecto primordial es el de una fcil
accesoycercanoaunazonaresidencial.Estosuponeunahorroencostosfijostalcomo
arriendodellocal.
Una vez los flujos obtenidos de la operacin permitan tener un capital acumulado, se
proceder a reinvertir estos mismos en activos y otras herramientas que permitan
aumentarlaproductividadylasutilidadesdelaoperacin.
6.6.3. Serviciosadicionales
Para un futuro no contemplado en este negocio se prev mantener un stock de
suministrosyrepuestoscomunes,porejemplocartuchosdeimpresora,papel,CDs,DVDs
yotrosquefacilitansuconsecucinalcliente.
78
6.7.
HORARIOSDEATENCIN
6.8.
RECURSOHUMANO
La organizacin optar por un esquema acorde con el crecimiento que requiere siendo
consecuentes con los ingresos de la operacin y el enfoque de servicio que se quiere
ofreceralcliente.
6.8.1. CargosyFunciones
Gerente
Estecargoserdesempeadoporelautordelproyecto.Enelprimeraoseencargarde
lacoordinacinlogsticadelaoperacin,elcontactodeclientesexistentesylaestrategia
deconsecucindeclientesnuevos.Aportarsusconocimientosenelentrenamientodel
personalvinculadoyapoyarlaoperacintcnicaespecialmenteduranteelprimerao
pararepartirycrecerlosingresosdelnegocioconelpersonaltcnico.Sulaborserclave
en el control de la operacin aplicando las directrices indicadas por la aplicacin de la
79
CoordinadorOperativo
Estecargoentrarenfuncionesapartirdelsegundoao.Sufuncinesladeencargarse
delaejecucinycontroldelaoperacinlogstica,ingresodelainformacindeservicios
prestados en el CRM. Estar en contacto permanente con el personal tcnico que e
encuentre ejecutando servicios domiciliarios y centralizados, ser responsable por el
cobroyrecaudodelosingresosdelaoperacin.
TcnicodeServicio
El personal tcnico se encargar como tal de los servicios que presta la organizacin,
siguiendolosparmetrosindicadosacontinuacin.
Esteesunodelosaspectosmsdelicadosysobreelqueserequieremayordedicacinen
su seleccin y control en la operacin. El perfil que se requiere para este caso es el de
personas jvenes, con conocimiento tcnico en ensamble e instalacin de hardware, as
comodesoftwaredesdesistemasoperativoshastaotrasaplicaciones.Sebuscaquesean
personas con afinidad para conocer y trabajar con otros equipos electrnicos y su
interaccinconloscomputadores.Unaspectoqueesclaveparalaseleccindelaspirante
es su voluntad de aprender, unida a cierto dinamismo en la solucin de problemas de
computadores.Puedecontarconalgnttulotcnicorelacionadoconlalaboraejecutar.
Elperfildescritohastaelmomentonoparecesermuydifcildeencontrarenelmercado
laboral, el gran reto es ir ms all en el proceso de seleccin y buscar que el aspirante
cuentecondeseosdefortalecerseenconocimientosamedidaqueejecutasulabor,que
cuenteconbuenaeducacinycostumbres,paraconvertirsefuturamenteenunapersona
de gran confianza para la empresa. Esto se debe a que el personal tcnico debe asistir
clientes de un nivel socioeconmico alto, eventualmente de forma domiciliaria, de tal
forma que se genere sobre este una gran confianza mediante un comportamiento
80
impecableybuendesempeo,siendolmismoconscientedeloqueesteaspectoimplica
paraelnegocio.
No se requiere que el perfil cumpla con conocimientos en ingeniera electrnica, pues
paraelcasodecomputadores,exceptoencasosmuyespeciales,laspartesquecomponen
estosequiposnosonsusceptiblesderepararydebidoasubajocostoresultamsefectivo
unrepuestonuevoyposiblementeconmayoresprestaciones.Paraelrestodelaboresa
ejecutar basta con unos conocimientos bsicos en el manejo de electricidad y las
herramientasdetrabajosuministradas.
Esunacaractersticadeestesegmentolaaltarotacin,promovidaprincipalmenteporsu
inquietud en la bsqueda de mayores ingresos, lo cual es totalmente entendible y se
promueve regularmente cuando el tcnico encuentra que puede realizar servicios de
mantenimientoparasubeneficiopropioporpercibirmayoringreso.Elingresopromedio
que se propone ofrecer al empleado que presta servicio tcnico es mayor a lo que el
mismopuedepercibirenelmercadolaboralenlaactualidad,ademsqueseleofrecern
beneficios con los que no cuenta en sus opciones actuales, tales como estabilidad,
capacitacin continua e incentivacin econmica acorde con los logros; todos estos
condicionados a que su comportamiento y calidad de trabajo este alineado con las
directricesdelaempresa.
6.8.2. ServiciosdeAdministracindePersonal
Este esquema de contacto, seleccin y vinculacin de personal deja ver una labor
administrativa, de seleccin y control algo compleja para los recursos humanos de la
organizacin, es por esto que se recurrir a una empresa de servicios de contratacin y
administracindemanodeobra.LaempresaconsultadaesServimosLtda.,ubicadaenla
ciudaddeBogotylargatrayectoriaenperfilestcnicosydesoporte.Apoyarlaslabores
de:
81
Con este esquema se busca facilitar la consecucin de personal tcnico con el perfil
indicado,ascomocontarconladisponibilidaddelmismodebidoaqueesenlaoperacin
donde se pueden evidenciar conductas concretas que aprueben o desaprueben su
trabajo.Elcostodeesteservicioesdeun9.6%sobreelvalortotaldelanminamensual.
ElBalancedScorecardproponeelcontroldelaefectividaddeloutsourcingenreferencia
encuantoalareduccindetiemposdeseleccindelnuevopersonalyenladisminucin
dearotacinanualqueestligadaalacalidaddelaseleccindepersonalrealizada.
Cada vez que una nueva persona se vincula a la organizacin, deber recibir un
entrenamiento que requerir alguna inversin en dinero. Teniendo en cuenta que la
rotacin puede ser alta por las caractersticas del perfil que se busca, es posible que se
incurraenmascostos,paralocualseaprovisionarcostoaproximandounarotacinde
1,5personasporcargocadaao,conunestimadodecostosdeentrenamientoindividual
de$200.000.Estevalorcorresponderaacincodasdeentrenamientoindividual.(excepto
rotacindelao1igualadospersonas).
Tabla5.Costoanualdeentrenamientoporrotacindepersonal
CostoAnualEntrenamtoXRotacinPersonal
Numerodetcnicos
RotacindePersonal
Costosdeentrenamiento
Individual
Costosdeentrenamiento
Total
Ao1
Ao2
Ao3
Ao4
Ao5
2,0
3,0
4,5
6,0
7,5
$200.000
$200.000
$450.000
$650.000
$800.000
$400.000
$600.000
$2.025.000
$3.900.000
$6.000.000
6.9.
CAPACITACIN
Aunque el recurso humano vinculado requiere cierto conocimiento tcnico bsico, este
debe capacitarse con la retroalimentacin sobre temas tratados en experiencias de
servicioanterioresporpartedelmismopersonal.Enelcasodepresentarseenelmercado
82
una oportunidad de desarrollar parte del personal en cierto tema que se presente una
oportunidaddenegocioseoptarpordareldebidoentrenamientoconunaempresade
capacitacincertificadaaquienespresentenunamayoraptitudeneltema.
Para llevar a cabo estos entrenamientos se dispondr en promedio de tres horas
semanales. Este tiempo ser destinado a diferentes tipos de capacitacin, brindada por
personalinternodelaempresaoexternamenteatravsdelacontratacindelservicioen
reascomo:
83
Elcostodeuncursoexterno,enunaentidadcertificadaparaunniveltcnicoseencuentra
enpromedioen$600.000,conunaintensidadhorariapromediode60horas.Eltiempo
requerido se tomar por acumulacin de los periodos de capacitacin semanales, y se
brindar a cada tcnico al cumplir dos aos continuos de vinculacin con la empresa y
ganarunnuevoderechoalcumplirperiodosigualesadicionales.Losfondosprovendrn
delaprovisinmensualqueseiniciarapartirdelavinculacindelempleadoparacontar
conlatotalidaddelcapitalcuandoestecumpladosaosconlaempresa.
Debidoaquelasreasdecapacitacinpropuestassontemascomplementariosentresy
que se quiere ofrecer de entrada un servicio integral sobre todo tipo de consulta o
solicitud del cliente, se propone que en este primer escenario de cinco aos, todo el
personal reciba la misma capacitacin, exceptuando los cursos a los que adquiere el
derechocadaempleadodeniveltcnicoalcumplirdosaosdevinculacin,enlosquese
impartiraanivelparcialdelgrupo.
Paraunprximoescenarioseaumentaraeltamaodeldepartamentotcnicoamsde
cinco personas y sera entonces conveniente separar las lneas de servicio con personal
independienteparacadarea,esquemabajoelcualseimpartirancapacitacionessegn
lostemasdeintersdecadalnea.
Para la capacitacin que se realiza internamente en la organizacin compartiendo los
conocimientos entre el personal tcnico, en los tiempos que no apliquen para cursos
externos, se destinar una partida presupuestal para costear los materiales que se
requieran para esta labor y los honorarios del expositor que eventualmente dicte una
charla,porunvalormensualde$150.000mensuales.
6.10. INCENTIVOS
Elpersonaldeserviciotcnicotieneunperfilqueenelmercadolaboralesmuysolicitado,
con edades que van de los 20 a 30 aos, lo cual le agrega gran dinamismo que puede
afectar la estabilidad del personal para varios perodos. Por esta y otras razones
relacionadas con la calidad del servicio que se quiere prestar, y pese a que la
remuneracinpropuestaseconsiderabuenaparaelmercadolaboralactual,selesofrece
un esquema de incentivos con el cual se busca promover la calidad y el volumen del
trabajo,ascomoofrecerunbueningresoalamedidadelosresultadosdemaneraqueel
empleadoencuentreunarazndiferenciadoraqueloincentiveapermanecervinculadoa
laempresa.
84
Porunvolumendeserviciosprestadosquesupereunpromediode3,7alda,se
recibirun10%adicionalasusalariobsico.Esestevalorelpromediodetrabajos
pordaqueseestimadeberealizarcadapersonadelreatcnica.Estaevaluacin
seharmensualmenteysetendrnencuentasoloaquellosserviciosqueresulten
satisfactorios segn la retroalimentacin entregada por elcliente. En caso que la
demanda de trabajos no permita alcanzar el promedio, se evaluar
proporcionalmente a las oportunidades presentadas. Tanto el promedio de
trabajos promedio diarios como el porcentaje de incentivos pueden ser
reevaluados de manera que el personal dedique su esfuerzo por aumentar la
productividadyquedichametaseaalcanzable.
Oportunidadesdecapacitacinenestudiostcnicosoespecialidadesqueapliquen
a la operacin, ofrecindose el total o un porcentaje de del mismo, lo cual
depende del caso particular. La asignacin de este tipo de incentivos est
condicionada al cumplimiento del volumen de servicios prestados y a un
comportamientoalineadoconlasdirectricesdecalidaddeservicio.
6.11. ESTRATEGIASDEPROMOCION
Elobjetivoprincipaleseldeacercaralclientepromoviendolaimagendebuenamigoque
sequierereflejar.Estapromocintrabajabajodosesquemas,eldelapautaenmediosde
altovolumencomoperidicoeinternetyelenfocadoalclienteresidencial.Elprimerode
ellosseespecificaenlasestrategiasdecomunicacin,elsegundoconsistededosplanes:
85
menorsepuedeatraerlaatencinconalgnequiponovedosoouncelularconectado
auncomputador.Laideaesatraerlaatencinparaposteriormentehacerentregade
unvolanteacompaadodealgnobjetomsllamativocomounllaveromarcadocon
losdatosdelaempresa,unmousepadounimnparaunasuperficiemetlicaconlos
telfonosdecontacto.
Esteplandepromocinpuederealizarsesemestralmenteyporcadaunodeellosse
destinarunpresupuestode$400.000queserautilizadoenalquilerdestandydos
equipos,transporte,impresindevolantes,tarjetas,pendonesyposters.
6.12. ESTRATEGIASDECOMUNICACIN
Como se coment previamente, el autor y mentor de este proyecto cuenta con una
ampliabasededatosdeclientesactivosquepuedenfacilitarlageneracindedemanda
86
paralosprimerosmesesdelnegocio,mientrassepercibeelefectodelapautaatravsde
otrasactividadesyocanalesdecomunicacin.
6.12.1. ConceptodelMensaje
Conelobjetivodevenderlaideadeunserviciodiferentealosexistentesseaplican.Nose
tratadecrearnecesidadesporqueyaexisten,sinodehaceralclientemsconscientede
necesidades que anteriormente no haban sentido. Es por esto que la estrategia de
comunicacindelservicioaofrecersedefineenfuncindelanecesidadqueseconsigue
satisfacerynoentrminospuntualesdelservicioqueseofrece.19
El foco principal del mensaje que se quiere hacer llegar al cliente debe ser de tipo
imperativo con una o pocas palabras que denoten simplicidad en el mensaje y
complementado con una imagen alusiva a la situacin que se quiere referir, por
ejemplo: Despreocpese, haciendo alusin a una imagen que muestre en persona
satisfecha respondiendo a las necesidades de autorrealizacin20 del individuo,
acompaado de un computador en funcionamiento con otros equipos electrnicos
funcionandoalamano.
Otro mensaje que relaciona una de las preocupaciones del cliente con los
computadores es la existencia de cables, que denotan muchas veces el concepto de
desorden,porestoelmensajepuedeserDesenrdese,conunaimagenquemuestre
unescenarioprevioenblancoynegroconuncomputadorconcablesyperifricosen
desorden,yunescenarioposterior,acolorconuncomputadorordenado,sincablesa
lavista,conperifricosinalmbricos,demaneraquesedenotequesinnecesidadde
adquirirunanuevamquinademayorcosto.
Aunqueenlosanterioresmensajessehacealusinacomputadoresyotrosequipos,el
clientepuedecaerenlarelacindirectadelmensajeconelcomputadorexcluyendo
otrosequiposelectrnicossobreloscualesseproponeasesorar.Porestemotivoses
conveniente otro mensaje puede llevar el mismo esquema con una imagen de una
persona de xito haciendo uso de equipos electrnicos, sea un smartphone,
reproductorMP3oagendaelectrnica,viendounvideoocontestandoemailsdesde
unsitioexternoalaoficinaocasa,conungestoensucaraquereflejesatisfaccinde
19
ComportamientodelConsumidor.Captulo4Motivacindelconsumidor.Schiffman,Kanuk.Octava
edicin.PrenticeHall
20
ComportamientodelConsumidor.Captulo4Motivacindelconsumidor.Schiffman,Kanuk.Octava
edicin.PrenticeHall
87
6.12.2.MediosdeComunicacindelMensaje
Elenfoquequeselequieredaralacomunicacindelmensajealosfuturosclientesesa
travs de medios escritos y electrnicos, debidamente clasificados para sectorialmente
llegaralclientepotencialencadaetapadelaevolucindelaempresa.
Medioimpreso:SepublicarenelperidicoElTiempo,ensusseccionessectoriales
quecirculanencuatrozonasdelnortedeBogot,semanalmentecadajueves.Entotal
para estas zonas se imprimen 67.500 ejemplares sectoriales. Estas zonas de
distribucincoincidenconelprimerterritorioobjetivodondeacortoplazosebusca
dirigir la promocin y ejecucin de los servicios en esta etapa del proyecto. (Ver
anexo)21.
Lapautaseharenlatercerapginaocupandomitaddelformatotabloide,quetiene
el impacto de ser la primera vistadespus deabrir la primera pgina. Conforme al
esquema de mensaje con que se quiere pautar, descrito previamente, se pondr el
avisoagregandoconunapequeadescripcindelaslneasdeservicio,direccinylos
telfonosdecontacto.Cadapublicacinporcadazonatieneuncostode$1485.000+
IVA y se pautar cuatro veces en el ao, repartidas cada tres meses una zona. Este
esquemaaplicadesdeeltercerao.Sedesearaunamayorrotacindelavisoencada
21
CotizacindepautaatravsdepginadeCEET(CasaEditorialElTiempo),SeccinSectorial,peridicoEl
Tiempo.Noviembrede2008.
88
zona, que ante unos resultados mas atractivos a medida que crezca la empresa, se
tomaraencuenta.
Esta seccin sectorial tiene un impacto adicional al de la edicin nacional, pues el
lector encuentra temas referentes a la zona cercana a su domicilio, y encontrar un
serviciopautadoenestageneraunsentidodecercanayfacilidad,quedehechoes
uno de los objetivos que plantea el negocio como estrategia diferenciadora para
llegaralcliente.Sepublicarapartirdelsegundoao.
22
AdobeFlash(antesMacromediaFlash):Aplicacindediseoanimadoengrficovectorialcaracterizado
porsufacilidaddeoperacinypequeotamaodelaanimacin.SuformatoparapginawebHTMLes
.SWF
23
GIF:GraphicInterchangeFormat.Formatoanimadoconstitudoporunasecuenciadeimgenes.
24
CPM:CostoPorMilimpresiones
25
Visitantesnicos:Paralasvisitasapginaswebserefierealamismasesindeunvisitante,secuenta
comounavisitaashayarecorridodos,tresomspginasinternas.
89
6.13. PLANTEAMIENTODEESCENARIOSALTERNATIVOS
Pese a plantearse un escenario considerando mltiples variables, an quedan algunos
aspectosquenodependendirectamentedelagestinadministrativaqueserealice.Este
es el caso de posibilidades de negocio no contempladas previamente debido a que
dependendetercerosquerecurrenalosservicios.
La empresa cuenta con un elemento muy valioso para otras compaas que ofrecen
bienesointangiblesrelacionadosconlatecnologa,setratadelarelacincercanaquese
establececonelusuariofinalenunmbitodeasesora,talcomoelbuenamigoqueayuda
yaconseja.Esporestoqueresultaunaopcinmuyatractivaparauntercerocontarcon
un canal directo al cliente que puede significar un ahorro importante frente a otras
opcionesdemercadeodesusservicios.
Sepuedellegaraestablecerunvnculoconempresasdeserviciosdetelecomunicaciones
(telefona, ISP26, GPS27), creacin y mantenimiento de software, fabricantes y
comercializadoresdeequiposelectrnicosascomodecomputadores,etc.
Paraelcasodecomercializarproductossellegaraaunacuerdoparaqueelproveedorse
haga cargo de los sobrecostos que esto implique o que se compartan en el caso de
obtenermayoresbeneficios.
Conlaincursindeestavariedaddeserviciosselograraumentarelnmerodeclientes
enquienessereflejelaconcepcindeunnegocioserioyorganizado,yseconseguirun
mejorposicionamientodelamarca.
Enelmercadoactualseencuentrancasosdegranpotencialdedesarrollo,porejemploel
dealgunosISPparaquieneselsoportetcnicoqueprestanalusuariosobresusservicios
finalizacuandolosinconvenienteslospresentaelequipoparticularynoelserviciocomo
tal,causandograninsatisfaccindelclientepuesnopuedendarcontinuidadaunservicio
quedebeserintegral.Conuntrabajomancomunadodelasdosempresassepuedelograr
la satisfaccin del cliente, lo cual es beneficioso para la otra empresa y adoptar para el
negocio propio un gran canal de adopcin de nuevos clientes. De esta forma se
completaralacadenadepostventaparalasempresasdeservicios.
Las labores de mantenimiento fsico de los equipos no estn previstas para realizarse
directamente por la empresa pero s por tercerizacin en la cual se consiga beneficio
mutuoparalaspartes,sinembargoamedidaqueelcrecimientodelnegociolopermitay
quesearentableincursionarenello,seproyectalaadopcindeestaslneasdeservicio.
26
27
ISP:InternetServiceProvideroProveedordeAccesoaInternet.
GPS:GlobalPositioningSystemoSistemadePosicionamientoGlobal
90
7. ESTUDIOFINANCIERO
Serealizaunaproyeccinfinancieradelfuncionamientodelnegocioporcincoaospara
aterrizarlasideaspropuestasennmerosconcretosparaanalizarlaviabilidaddelmismo
enaspectosfinancieros.
Se proyecta un crecimiento gradual que se respalda con la contratacin de personal
tcnicodeformaincremental,arrancandoconunoenelprimeraodeoperacinhasta
contarconcincopersonasenestareaafinaldelquintoao.
Con este ejercicio se concluir sobre la atractividad del proyecto frente a una inversin
comn.
7.1.
PRESUPUESTODEINVERSION
INVERSIONENACTIVOS
CONCEPTO/EQUIPO
ComputadordeEscritorio*
ComputadorPortatil*
Red(montaje+accesorios)
Softwarecontable
MesaLaboratorio
Sillaymesasalaespera
Estantera
Otrosaccesorios
Obras(pintura,electricidad)
Uniformes
COSTO($)
1.700.000
2.500.000
200.000
1.100.000
350.000
450.000
400.000
800.000
300.000
200.000
TOTAL
8.000.000
Habrcostospreoperativosreflejadosenelcostodelainvestigacindemercadosyala
asesora en la implementacin y capacitacin del software SugarCRM, por parte de la
91
empresa Grupo Linux, ubicada en Bogot, Colombia. Este valor ser aprovisionado de
maneraquesecuenteconelantesdelarranque.
Tabla7.Otroscostosiniciales
OTROSCOSTOSINICIALES
CONCEPTO
Investigacindemercados
ImplementacionycapacitacionCRM
Constitucionyformalizacin
COSTO($)
2.500.000
3.000.000
850.000
TOTAL
6.350.000
92
Tabla8.Inversinenactivosao3
INVERSIONENACTIVOS(AO3)
CONCEPTO/EQUIPO
1ComputadordeEscritorio
2ComputadoresPortatiles
1Servidordeaplicacionesyarchivos
1Vehculo(CamionetaSuperCarryVanCargo)Ao4
2motosYamahaBWS4T125cc
Accesoriosmotos
Accesoriosinterfacesdeequiposcomunes
Estanteraydecoraciondelocal
COSTO($)
1.700.000
3.500.000
3.000.000
22.000.000
11.800.000
700.000
400.000
800.000
TOTAL
43.900.000
*MotoYamahaBWS125ccconmatricula,impuestosySOAT(CotizacionNov72008)
Conestanuevainversinsequiereafianzarlaimagen,agilidadycalidaddelservicioque
sepresta,unargumentodiferenciadoradicionalalosqueyaposeeelnegociopropuesto.
Depreciacin
Tabla9.Depreciacindeactivos
EquiposaDepreciar
EquiposdeComputacion(3aos)
Mobiliarioyotros(5aos)
EquiposdeComputacion(3aos)
VehiculoVanCargo
Moto
Mobiliarioyotros(5aos)
TOTAL(InversionAo0)
TOTAL(InversionAo3y4*)
*Ao4:VehculoChevroletSuperCarryCargo
Aos
3
5
3
7
3
5
93
7.2.
FIJACINDEPRECIO
ApoyadoenlainformacinentregadaporlaInvestigacindeMercadoyporlaexperiencia
delautordeesteproyecto,sefijanlospreciosdelasdiferenteslneasdeservicioparael
primerao.
LalneadeserviciodecomputadoresPCsecomponedetrestiposdeserviciosllamados
PC Bsico, PC Plus y Restauracin de Software PC, en $45.000, $55.000 y $80.000,
respectivamente.Deunnmerototaldeserviciosaprestarseestimaquesedistribuyen
estos tres servicios en un 30%, 50% y 20%. Dada la ponderacin se obtiene un precio
promedio por servicio prestado de $58.500 para esta lnea. La lnea de servicio a
computadoresAppletieneunpreciomayordebidoalamenorofertadeserviciosyalalto
perfilquesueletenerelposeedordelequipoqueesenpromediodemayorvalorqueun
PC.Elservicioesde$75.000.Elserviciodeasesoradeequiposelectrnicosesde$50.000.
Estos precios, ponderados por el estimado de volumen de cada lnea, sugieren un valor
promedio de servicios de $58.500. Para los aos siguientes, se incrementa el precio de
cada servicio de acuerdo con el histrico del incremento del IPC durante los cinco aos
previos.
Debidoaqueelobjetivoeseldeposicionarlalneadeserviciodedispositivoselectrnicos
sobrelasdems,paralosaosdosacincoseredistribuyegradualmentelaponderacin
sobre el volumen de servicios prestados de cada lnea sobre el total, llegando al quinto
aoestalneaconun70%,trashabercomenzadoconun30%
Tabla10.FijacindePreciodeServicios
FIJACIONDEPRECIO
LneaComputadoresPC
Paquetesdeservicio:
Precio
45.000
55.000
Servi ci oPCPl us
Res ta ura ci ndes oftwa rePC(a pl i ca a PC) 80.000
PreciopromedioLneaPC
Servi ci oPCB s i co
75.000
LneadeServicioDispositivosElectrnicos
As es ora El ectrni cos
AO2
AO3
AO4
AO5
50%
45%
37,5%
30,0%
22,5%
%
30% 15.080
50% 30.719
20% 17.873
63.671
%
30% 15.938
50% 32.466
20% 18.890
67.294
%
30% 13.500
50% 27.500
20% 16.000
57.000
20%
LneaComputadoresApple
Servi ci oMa c
AO1
50.000
%
30% 14.268
50% 29.065
20% 16.910
60.243
15,0%
100% 75.000
30%
100% 79.268
40%
100% 50.000
100% 52.845
12,5%
100% 83.778
50%
100% 55.852
10,0%
100% 88.545
60%
100% 59.030
%
30% 16.845
50% 34.314
20% 19.964
71.123
7,5%
100% 93.583
70%
100% 62.389
*Ponderacindelvolumendeservicios
PRECIOPROMEDIODESERVICIO(Ponderacinporlnea)
100,0% 58.500 100,0% 60.138 100,0% 62.275 100,0% 64.461 100,0% 66.693
94
Figura5.Ponderacindelneasdeservicio
Ponderacinproyectadadelneasdeservicio
(sobrevolumendeventa)
70%
70%
60%
Ponderacin
60%
40%
50%
50%
50%
40%
45%
LneaComputadoresPC
37,5%
30%
30%
30,0%
22,5%
20%
20%
15,0%
12,5%
10,0%
10%
0%
AO
1
AO
2
AO
3
AO
4
7,5%
LneaComputadoresApple
LneadeServicioDispositivos
Electrnicos
AO
5
7.3.
ESTIMACINDELADEMANDA
95
porelDANE28.Asuvez,elporcentajedelapoblacindeestaslocalidadesquepertenecen
alosestratossocioeconmicosmencionadoscorrespondena:
Tabla11.EstimacindelaDemanda
TotalPoblacinBogot
7.056.219
3,5
2.016.062
HogaresconComputador
TotalPas
18,60%
Bogot
35,40%
713.686
HogaresconComputador,porLocalidad,estratos4,5y6
Localidad
%Estr.4,5,6*
No.Hogares
Usaqun
2,90%
58.457
Chapinero
1,08%
21.713
Suba
2,61%
52.656
TOTALHOGARESCONCOMPUTADOR
132.826
TomadodeEncuestaNacionaldeHogares2007.DANE
*Porcentajedenmerodehabitantesdelosestratos4,5,6frentealapoblacin
totaldelaciudad.
ProyeccinDemandaaAtender(Ao5)
Demandaaatender(ao5)
5.550 servicios/ao
Porcentajedecubrimiento
4,18%
PoblacinBogot
Personasporhogar(Bogot)
TotalHogaresBogot
28
Fuente:DANE(pginaweb).EncuestaIntegraldeHogares
96
poblacindeBogotylaporcinquecorrespondealosestratos4,5y6delaslocalidades
de Usaqun, Chapinero y Suba. Esto nos entrega un porcentaje de cubrimiento de la
demandade4,18%paraelvolumendeserviciospropuestoenelquintoaodeoperacin.
7.4.
PRESUPUESTODEVENTAS
Seestimanlosingresosteniendoencuentaelnmerodetcnicosalservicio,elpromedio
deserviciosdiariosprestadosynmerodetrabajosalmes,juntoconelpreciopromedio
referenciado anteriormente. Estos irn aumentando progresivamente durante los
primeroscincoaos,sobreloscualessehaceestaproyeccinfinanciera.
Tabla12.Ingresosmensualesgeneradosporlaoperacin.
INGRESOSMENSUALESGENERADOSPORLAOPERACIN
SERVICIOTECNICO
Nroserviciosprestadospordia
Diaslaboralesalmes
Serviciosprest.almesportcnico*Descontandotiempocapacitacin
Numerodetcnicosalservicio
Preciopromedioporservicioprestado($)
Ingresomensualesperado
Ingresomensualesperado(SinIVA)
Ao1
5
25
118,8
1
$58.500
$6.946.875
$5.988.685
Ao2
4
25
92,5
2
$60.138
$11.125.458
$9.590.912
Ao3
4
25
92,5
3
$62.275
$17.281.270
$14.897.647
Ao4
4
25
92,5
4
$64.461
$23.850.422
$20.560.708
Ao5
4
25
92,5
5
$66.693
$30.845.729
$26.591.146
*Paraelprimeraosecuentaconelapoyodelautordelproyecto(Gerente)parareforzarlamanodeobra
Semantieneelpromediodecuatroserviciospromedioprestadoaldaportcnico,elcual
seprocurarmantenerconelesquemadeincentivospropuestopreviamente.
Enelcasoespecialdelprimerao,eltcnicodeservicioestarapoyadoporlamanode
obra aportada por el gerente y autor del proyecto, reflejado en un mayor promedio de
serviciosalda.Estetipodelaboresdelgerentepermanecercomoapoyodeinformacin
paralaejecucinporpartedelostcnicosenaosposteriores.
7.4.1. Descuentos
Para fomentar la demanda de servicios en las reas claves del negocio, se propone un
esquemadedescuentoenpreciosalusuarioapartirdelsegundoao.Lapropuestaesla
deundescuentodel10%enlosLneadeServiciodeDispositivosElectrnicosdurantedos
semanasenelmesdemayo,consideradoelmesdelamadre,dossemanasenJunioquea
suvezserelacionaconelmesdelpadre,ydossemanasenDiciembreparaNavidad.Con
esto se busca que en los primeros aos de operacin se fomente el crecimiento de la
demandadeserviciossobrelalneaqueseconsideracomodiferenciadoraclavefrentea
97
laofertadeserviciosexistente,yqueinclusiverepresentaunfuturomspromisorio.Estos
descuentosseharnextensivosaltotaldelaslneasdeserviciodelaempresaapartirdel
sexto ao aprovechando la fortaleza financiera y operativa adquirida por la empresa y
fomentandoelcrecimientogeneraldelaoperacin.
Para el total anual se calcula como un costo de ventas sobre el volumen de servicios
prestadosobrelaparticipacindelalneadenegocioespecificada.
7.5.
PRESUPUESTODECOSTOSYGASTOS
Entreellossecontemplantresgrandesgrupos.LosCostosdePersonalyDescuentos,que
vienen a hacer parte del Costo de Ventas. Los Costos Administrativos se componen de
arriendodellocalcomercial,arriendodelsoftwareCRM,insumosdepapelera,servicios
comoacueductoyalcantarillado,energa,telfonofijo,aseoeinternet,telfonosmviles,
transporte para servicios domiciliarios, publicidad, eventos promocionales, capacitacin
delpersonaltcnico,uniformesymantenimientovehculos.
El costo se incrementa anualmente, para aquellos que aplica, teniendo en cuenta el
incremento anual del IPC, estimado en 5,69%. El software CRM se paga a manera de
licencia anual, para lo cual se difiere su costo en los meses del ao as como para los
dems costos consistentes en una anualidad. La nmina calculada se estima por
contratacin de personal a travs de la empresa de servicios laborales Servimos Ltda.,
asumiendoloscostosparafiscalesdeacuerdoconlaregulacinvigente.
98
Tabla13.Costosmensualesporao
COSTOSMENSUALES
CostosdePersonal
Nomina
Serviciosdepersonal
Administracion,seleccinyvinculacin
TOTALCOSTOSPERSONAL
Ao1
$1.975.030
$189.603
$2.164.633
Ao2
$4.215.118
$404.651
$4.619.769
Ao3
$5.445.315
$522.750
$5.968.065
Ao4
$6.764.731
$649.414
$7.414.145
Ao5
$8.230.338
$790.112
$9.020.451
CostosAdministrativos
Arriendo
SoftwareCRM
Suscripcinanual
Papelera/Insumos
Acueducto/Alcantarillado 8m3+cargofijo(1erao)
Energia
200kWh(1erao)+contribucion20%
Telfono
Lneatelf+cargofijo
TelefonaMovil
LneasAvantelplan6000seg.(1erao)
Internet
Bandaancha2Mbps
Transporte
Parael15%delosserviciosprestados
Aseo
4dias/mes
Publicidad
Mediosimpresoyelectrnico
Eventospromocionales
Clnicas,Ferias,Bazares.
Materiales+provisioncursoexterno
Capacitacin
CostosdeEntrenamiento
Uniformes
Mantenimientovehculos $200.000cada6meses,ySOAT
TOTALCOSTOSADMINISTRATIVOS
$700.000
$53.854
$85.000
$55.823
$55.603
$55.000
$108.000
$66.000
$53.438
$80.000
$0
$183.333
$175.000
$33.333
$41.667
$0
$1.746.051
$739.830
$56.918
$89.837
$69.970
$73.459
$58.130
$114.145
$69.755
$87.987
$84.552
$0
$183.333
$200.000
$50.000
$62.500
$0
$1.940.417
$781.926
$60.157
$94.948
$91.345
$93.166
$61.437
$180.960
$73.724
$232.483
$134.045
$574.200
$183.333
$200.000
$112.500
$83.333
$53.417
$3.010.976
$826.418
$63.580
$100.351
$114.925
$147.701
$64.933
$255.009
$77.919
$524.185
$141.672
$894.948
$333.333
$200.000
$215.000
$104.167
$56.456
$4.120.597
$873.441
$67.198
$106.061
$140.892
$173.450
$68.628
$269.519
$82.353
$865.643
$199.644
$894.948
$333.333
$200.000
$375.000
$125.000
$59.668
$4.834.778
$0
$0
Ao2
$47.955
$47.955
Ao3
$93.110
$93.110
Ao4
$154.205
$154.205
Ao5
$232.673
$232.673
$3.910.685
$6.608.140
Descuentosdeventas
MesesespecialesyNavidadMesdelamadre,mesdelpadreyNavidad
TOTALCOSTOSPERSONAL
TOTALCOSTOS
Ao1
*Costomensualparacadaunodelosaosenreferencia
7.6.
PRESUPUESTODEINVERSIONYCAPITALDETRABAJO
Comoinversininicialsetomaruncrditopor$9992.738amortizadoa36meses,ala
tasadeintersde2.32%M.V.vigentealafecha.VerAnexo:ServiciodelaDeuda.
El capital aportado por los socios es de $20000.000, para un total de inversin de
$29992.738.
Para el primer ao se invertir $8000.000 en activos necesarios para el arranque de la
operacin, tal como se especifica en la tabla No.9, incluyendo equipos de computador,
enseres y otros elementos, quedando $21992.738 como disponible que ser utilizado
comocapitaldetrabajo,soportandoaselarranquedelaoperacin.
En el ao tres (3) de operacin se reinvertirn recursos obtenidos de la operacin por
$21900.000. En el ao cuatro (4) adicionalmente se reinvertirn 22000.000
representados en un vehculo Chevrolet Super Carry Van Cargo, para transporte de
equipos y personal. Permite un traslado econmico, espacio interior suficiente y buen
99
respaldodelamarca.Noserecurriraposterioresendeudamientosexternospuestoque
graciassecuentaconrecursosenefectivoresultantesdelaoperacin.
EncuantoalCapitaldeTrabajonecesarioparalaoperacindelprimeraodeoperacin,
seaprovisionancuatromesesdecostosrepresentadosensueldosygastosadministrativos
por $15642.748, as como gastos de puesta en marcha tales como investigacin de
mercados, implementacin y capacitacin de CRM, y constitucin y formalizacin de la
empresa,por$$6350.000,dandountotalde$21992.738.
Tabla14.CapitaldeTrabajo
Capitaldetrabajo
Polticaendas
Valor($)
120(4mes es )
8.658.533
120(4mes es )
6.984.206
6.350.000
21.992.738
Elcapitaldetrabajo(CW)secalcula:
CW=TotalActivocorrienteTotalPasivoCorriente
Seobtieneuncapitaldetrabajoquepermiteprincipalmentedoscosas:contaruncapital
para el primer ao suficiente para cubrir cuatro meses completos de costos fijos del
negocio. Segundo, con los recursos necesarios en los siguientes aos para fortalecer las
reasuoperacionesquebrindenunaoportunidaddenegocioatractiva.
100
Tabla15.BalanceGeneralProyectado5aos
AO0
AO1
AO2
AO3
AO4
AO5
15.642.738
42.231.490
65.179.621
89.573.742
132.200.509
193.115.273
ACTIVOS
ACTIVOCORRIENTE
Di s poni bl e
Inventa ri o
Ga s tos preopera ti vos
6.350.000
TOTALACTIVOCORRIENTE
21.992.738
42.231.490
65.179.621
89.573.742
132.200.509
193.115.273
4.400.000
4.400.000
4.400.000
12.600.000
8.200.000
8.200.000
ACTIVOSFIJOS
Equi pos deOfi ci na
Depreci a ci ona cumul a da
3.600.000
3.600.000
3.600.000
17.300.000
39.300.000
39.300.000
TOTALACTIVOSFIJOS
8.000.000
5.813.333
3.626.667
16.200.000
27.197.143
16.194.286
TOTALACTIVOS
29.992.738
48.044.824
68.806.288
105.773.742
159.397.652
209.309.558
1.474.480
3.152.800
4.050.389
5.009.918
6.074.105
Impues tos
6.687.948
10.528.750
19.769.358
31.501.231
45.881.906
7.525.904
4.277.527
TOTALPASIVOCORRIENTE
15.688.332
17.959.078
23.819.747
36.511.148
51.956.011
TOTALPASIVO
9.992.738
15.688.332
17.959.078
23.819.747
36.511.148
51.956.011
Ca pi ta l Soci a l
20.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
1.357.856
3.495.512
7.509.290
13.904.995
1.357.856
2.137.655
4.013.779
6.395.704
9.315.417
10.998.635
27.351.699
54.444.705
88.981.509
114.133.135
TOTALPATRIMONIO
20.000.000
32.356.491
50.847.210
81.953.995
122.886.503
157.353.547
TOTALPASIVO+PATRIMONIO
29.992.738
48.044.824
68.806.288
105.773.742
159.397.652
209.309.558
PASIVOS
PASIVOCORRIENTE
PATRIMONIO
Losactivosfijossedepreciandelasiguienteforma:Equiposdecomputacinal33,3%(3
aos), mobiliario y otros al 20% (5 aos), vehculo cargo al 14,3% (7 aos) y motos al
33,3%(3aos).
Lareservalegalacumuladacorrespondealasutilidadesdelosperodosanterioresmenos
losdividendosrepartidosdeacuerdoconlaley.Estaindicaquedebedejarseun10%de
reservasmientrasestasnoexcedanel50%delpatrimonio,casoenelcualsedeberepartir
la totalidad de las utilidades. Para esta proyeccin se aplica la reserva legal del 10% de
cadaperodo.
101
7.7.
ESTADODERESULTADOS
Tabla16.EstadoderesultadosProyectado5aos
AO1
AO2
AO3
AO4
AO5
Ventas
71.864.224
115.090.943
178.771.758
246.728.499
319.093.748
()CostodeVentas
25.975.599
56.012.684
72.734.101
90.820.208
111.037.478
UTILIDADBRUTA
45.888.626
59.078.260
106.037.658
155.908.292
208.056.270
69.020.192
()GastosOperativos
23.139.283
25.471.666
45.458.373
60.450.017
UTILIDADOPERATIVA
22.749.342
33.606.594
60.579.284
95.458.275
139.036.079
()GastosFinancieros
2.482.832
1.701.290
672.140
UTILIDADANTESDEIMPUESTOS
20.266.510
31.905.304
59.907.145
95.458.275
139.036.079
()ProvisinImpuestoRenta(33%) 6.687.948
10.528.750
19.769.358
31.501.231
45.881.906
UTILIDADDESPUESDEIMPUESTOS
13.578.562
21.376.554
40.137.787
63.957.044
93.154.173
ReservaLegal(10%)
1.357.856
2.137.655
4.013.779
6.395.704
9.315.417
ReservaLegalAcumulada
1.357.856
3.495.512
7.509.290
13.904.995
23.220.412
Utilidadesnetasadisposicin
12.220.706
19.238.898
36.124.008
57.561.340
83.838.755
DistribucindeUtilidades
1.222.071
2.885.835
9.031.002
23.024.536
58.687.129
UtilidadesaCapitalizar
10.998.635
16.353.064
27.093.006
34.536.804
25.151.627
10,0%
15,0%
25,0%
40,0%
70,0%
%deDistribucindeutilidades
102
7.8.
PROYECCINDEFLUJODECAJA
Tabla17.FlujodeCajaProyectado5aos
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
71.864.224
115.090.943
- Costo de Ventas
25.975.599
56.012.684
72.734.101
90.820.208
111.037.478
Utilidad Bruta
45.888.626
59.078.260
106.037.658
155.908.292
208.056.270
23.139.283
26.946.146
48.611.173
64.500.406
74.030.109
21.900.000
22.000.000
1.474.480
3.152.800
4.050.389
5.009.918
6.074.105
24.223.822
35.284.914
39.576.873
74.417.803
140.100.266
31.501.231
- Gastos de Operacin
- Gastos y prov ision preoper
- Inv ersin en Activ os Fijos
8.000.000
-29.992.738
- Pago de Impuestos
+ Depreciacin
246.728.499
319.093.748
21.992.738
+ Cesantas
Utilidad operacional
178.771.758
Ao 5
-29.992.738
6.687.948
10.528.750
19.769.358
2.186.667
2.186.667
9.326.667
11.002.857
11.002.857
26.410.489
30.783.632
38.374.789
65.651.303
119.601.893
Ao 3
Ao 4
Ao 1
9.992.738
Ao 2
-
Ao 5
-
Deuda
7.525.904
4.277.527
Pago de Intereses
2.482.832
1.701.290
672.140
Amortizaciones
2.466.834
3.248.377
4.277.527
-4.949.666
-4.949.666
-4.949.667
Ao 2
Ao 3
Ao 4
38.374.789
65.651.303
9.992.738
Ao 1
-29.992.738
-
26.410.489
-
30.783.632
-
Ao 5
-
9.992.738
-4.949.666
-4.949.666
-4.949.667
-20.000.000
21.460.823
25.833.966
33.425.122
65.651.303
119.601.893
-1.222.071
-2.885.835
-9.031.002
-23.024.536
-58.687.129
Distribucin Utilidades
+ Aporte socios
119.601.893
-
20.000.000
20.238.752
20.238.752
43.186.883
67.581.003
110.207.770
43.186.883
67.581.003
110.207.770
171.122.534
29
Tomadodewww.wikilearning.comValorEconmicoAgregadoFlujodeCajaLibre.
103
Tabla18.FlujodeCajaLibre
Proyectado5aos
AO1
AO2
AO3
AO4
AO5
Ventas
71.864.224
115.090.943
178.771.758
246.728.499
319.093.748
()CostodeVentas
25.975.599
56.012.684
72.734.101
90.820.208
111.037.478
UTILIDADBRUTA
45.888.626
59.078.260
106.037.658
155.908.292
208.056.270
()GastosOperativos
23.139.283
25.471.666
45.458.373
60.450.017
69.020.192
UTILIDADOPERATIVA
22.749.342
33.606.594
60.579.284
95.458.275
139.036.079
()GastosFinancieros*
UTILIDADANTESDEIMPUESTOS
22.749.342
33.606.594
60.579.284
95.458.275
139.036.079
()ProvisinImpuestoRenta(33%)
7.507.283
11.090.176
19.991.164
31.501.231
45.881.906
UTILIDADNETA
15.242.059
22.516.418
40.588.120
63.957.044
93.154.173
(+)Depreciacion
2.186.667
2.186.667
9.326.667
11.002.857
11.002.857
()InversionesenActivosFijos
21.900.000
17.600.000
()EfectivogeneradoporBalanceGr 12.076.324
17.429.009
14.255.924
29.935.365
45.469.901
FLUJODECAJALIBRE
7.274.075
13.758.863
27.424.536
58.687.129
5.352.402
Elpuntodeequilibrosealcanzaantesdeloscuatroaos,masprecisamenteentresaosy
nuevemeses.Estevalor,unidoalValorPresenteNeto(VPN),laTasaInternadeRetorno
(TIR) y el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC), tambin conocido como WACC,
Entreganunaimportanteinformacindelproyectoalinversionista
104
Figura6.FlujosdelNegocio
70.000.000
58.687.129
60.000.000
50.000.000
40.000.000
27.424.536
30.000.000
20.000.000
13.758.863
10.000.000
5.352.402
7.274.075
(10.000.000)
AO0
AO1
AO2
AO3
AO4
AO5
(20.000.000)
(30.000.000)
(29.992.738)
(40.000.000)
Tabla19.VPNyTasaInternadeRetorno
VPN(ValorPresenteNeto)
PeriodoRecuperacin
TIR(TasaInternadeRetorno)
29.637.824
4,13 aos
24,20%
Enprimerainstanciaelvalorpresentenetodelproyectoespositivo,locualsignificaque
nosreferimosaunproyectoquenoproduceprdidas.Elperiododerecuperacinde4,13
aos. Los flujos generados por el proyecto se mantienen en crecimiento incluso
habindose reinvertido parte importante de las utilidades en el negocio y otra en
dividendos.
En el quinto ao no hay reinversin debido a que la estrategia es la de acumular
disponibleparaadquiriruninmuebleparalaampliacindelasinstalacionesfsicasenel
sextoaodeoperacin,porestemotivoseexplicaladiferenciapositivafrentealosflujos
de aos anteriores. Esto, junto con la Tasa Interna de Retorno (TIR) representa una
inversinquesuperaunainversincomn,del24,20%.
105
7.9.
COSTOPROMEDIOPONDERADODECAPITAL(WACC)
(1)
Donde:
(2)
, quesignificalaproporcindeladeudaconrespectoalosactivosinvertidos.
(3)
, es decir, laproporcindelpatrimonioconrespectoalosactivosinvertidos.
Id = Costo de la Deuda
(4)
(5)
DondeIrf(tasalibrederiesgo)secalculaconlasumadetresexpresionesdadaspor:
30
WACC:WeightedAverageCostofCapital.
106
Irf = A + B + C
(6)
A:Eslatasalibrederiesgoactual,dadaporlatasaderetornodelosbonosdeltesorode
laeconomamasfuertedelmundo(TreasuryBills),actualmenteEstadosUnidos.
B:RiesgoPasparaColombia
C:DiferenciaentrelasinflacionesestructuralesdeColombiaylaeconomamasfuertedel
mundoactualmente(EstadosUnidos)
Prima de Riesgo = (Rm Irf), quemideelretorno,porencimadelatasalibrederiesgo,
paracompensarelriesgodeinvertirenunnegocioespecfico
(Beta): es el ndice estadstico que mide la sensibilidad entre las rentabilidades del
mercadoydelnegocioespecfico.Parasuaplicacinenelclculodelaformuladescritade
Prima de Riesgo, se usa un apalancado de acuerdo con el sector al cual pertenece el
proyecto.
Rm:Eslarentabilidaddelmercado,especficaparaelsector.
107
Tabla20.CostodeCapital
Variable
Valor
Descripcin
Wd
33,0%
0,33
Aplicandofrmula(2)
Id
27,8%
0,28
Tasadeintersprstamo.
33,0%
0,33
Impuestoalarenta.
We
67,0%
0,67
Proporcindelpatrimonio.
Aplicandofrmula(3)
Rf(USA)
2,88%
0,0288
www.finance.yahoo.com , 10Y T
Notes.Febrero152009.
Riesgo
Colombia
3,9%
0,039
RiesgopasaEnero2009.
http://pages.stern.nyu.edu/~adam
odar/New_Home_Page/datafile/ct
ryprem.html,AswathDamodaran,
2009.
Infl. Col
Infl.USA
2,5%
0,025
Rafael
Gmez
Villamizar.
UniversidaddelaSabana.2009.
(apalancado)
1,36%
0,0136
http://cashflow88.com/decisiones
/Betas_Sectores_Colombia_2005_
Bu_y_BL.pdfUniv.Valle,2005.
(RmRf)
5,77%
0,0577
Ie
17,13%
0,1713
Aplicandofrmula(5)
17,64%
0,1764
Aplicandofrmula(1)
Costo
Capital
(WACC)
Fuente
de
Tabla21.WACC31,ROIC32yEVA33
WACC
ROIC
EVA
39%
7.486.874
40%
21.376.554
17,64%
58%
40.137.787
57%
63.957.044
55%
93.154.173
RetornoSobreCa pi ta l Inverti do
Va l orEconmi coAgrega do
31
WACC:WeightedAverageCostofCapitaloCostoPromedioPonderadodeCapital.
ROIC:ReturnOverInvestedCapital,oRetornosobreCapitalInvertido
33
EVA:EconomicValueAdded,oValorEconmicoAgregado.
32
108
TeniendoencuentaquelaTasadeIntersdeRetornode24,20%esmayorqueelWACC,
nosencontramosfrenteaunproyectoatractivoparaelinversionista.
El ROIC muestra un retorno muy atractivo de la utilidad operacional frente al capital
invertidoquecreceaotrasao,yelEVAconfirmaquelaoperacingeneravalordadas
lascondicionesdeunnegocioenarranqueycrecimiento.
109
8. ANLISISFINANCIERO
8.1.
INDICADORESDELIQUIDEZ
Estosindicadoressurgendelanecesidaddemedirlacapacidadquetienelaempresapara
cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o dificultad
que presenta una compaa para pagar sus pasivos corrientes con el fin de convertir a
efectivosusactivoscorrientes.
Razn Corriente: Trata de verificar la disponibilidad de la empresa, a corto plazo, para
afrontarsuscompromisos,tambinacortoplazo.
Tabla22.IndicadoresdeLiquidez
Indicador
RaznCorriente
1
2,7
2
3,6
3
3,8
4
3,6
5
3,7
Sepuedeverquealprimeraolaempresamuestraunaproporcinde$2,7porcadapeso
quedebeenelcortoplazo,conuncrecimientoqueseestabilizaen$3,7alfinaldelquinto
ao, lo cual indica un crecimiento con recursos disponibles de forma permanente que
brindan un margen de operacin seguro, clave para una empresa en arranque y
crecimiento.Estevaloraumentadelprimeralsegundoaodeformanotoriaentreotras
razonesporelpagodeltotaldeladeudacontercerosalcabodeltercerao.
8.2.
INDICADORESDEENDEUDAMIENTO
Tieneporobjetomedirenqugradoydequformaparticipanlosacreedoresdentrodel
financiamientodelaempresa.
Nivel de Endeudamiento: Establece el porcentaje de participacin de los acreedores
dentrodelaempresa.
110
Tabla23.IndicadoresdeEndeudamiento
Indicador
NiveldeEndeudamiento
1
2
3
4
5
32,7% 26,1% 22,5% 22,9% 24,8%
Esteindicadorquieredecirqueporcada$1,00quesetieneinvertidoenactivos,$0,33oel
32,7% (para el ao 1) han sido financiados por terceros. As pues, se puede ver cmo a
medida que el prstamo bancario es amortizado, el porcentaje de participacin de los
acreedores de la empresa es cada vez menor, esto se traduce que el nivel de
endeudamiento que presenta la empresa a lo largo de los cinco aos iniciales de
funcionamiento, puede ser, adems de asumido y pagado con satisfaccin, lo
suficientementebajocomoparaapartirdelterceraoadquirirnuevascargasfinancieras.
Elindicadorsemantieneporencimadel20%noprecisamenteporlaexistenciadenuevas
deudascontercerossinoconlosdeberestributariosydeseguridadsocialdelaempresa
acordeconsucrecimiento.
8.3.
INDICADORESDEEFICIENCIA
Estos indicadores tratan de medir a eficiencia con la cual la empresa utiliza sus activos,
segnlavelocidadderecuperacindelosvaloresaplicadosenellos.
Tabla24.IndicadoresdeEficiencia
Indicador
RotacindeActivosFijos
RotacindeActivosTotales
1
12,4
1,5
2
31,7
1,7
3
11,0
1,7
4
9,1
1,5
5
19,7
1,5
RotacindeActivosFijos:Sepuededecirqueporcada$1,00invertidoenactivosfijosse
generaron$12,4enelprimerao.Estevalorseincrementaenelsegundoaodeforma
notoria por un gran crecimiento en ventas sin nuevas inversiones en activos fijos.
Posteriormentedisminuyetendiendoacasiun20paraelquintoao,talesvariacionesse
debenalasgrandesinversionesquesehacenenactivosfijosencomparacinconelnivel
defacturacin,quesiendoalto,sinembargohacegranefectosobreesteindicador.
RotacindeActivosTotales:Estevalorfluctaalrededorde1,6durantelosprimeroscinco
aos que, conjugndolo con el indicador anterior refleja una alta participacin de los
111
8.4.
INDICADORESDERENTABILIDAD
Tabla25.IndicadoresdeRentabilidad
Indicador
UtilidadNeta/Ventas
1
2
3
4
5
18,9% 18,6% 22,5% 25,9% 29,2%
Utilidad neta sobre ventas: Indica el margen de utilidad que recibe laempresa frente al
ingresogeneradoporlaoperacinquesoportasusgastosadministrativosyoperacionales,
quemuestraunaumentonotorioapartirparaeltercerao,debidoaqueelincremento
delvolumendelaoperacinofreceunmargenmayordeingresosdebidoaunaoperacin
masptimaqueaprovechasucapacidadinstalada.
112
9. ANALISISDEFACTIBILIDADFINANCIERADELPROYECTO
9.1. CONCLUSINDELESTUDIO
9.1.1. Estudiodemercado
Elestudiodemercadoesunaherramientanecesariaparaconocerelentornodelnegocio
que se propone y de tal forma dimensionar el negocio, llevarlo a cifras concretas y
proponerelmodelodenegocioenaspectosfinancieros.
Elmercadodemantenimientodeequiposelectrnicosdetecnologareciente,identificado
primordialmenteporcomputadores,presentaunaimportanteoportunidadnosoloporel
mejoramientodelservicioqueseofertaactualmente,sinoporlanecesidadlatentepero
noexplotadadeasesoraralclienteenelusodediferentesequiposelectrnicosquehacen
partedelusodiariopersonalydelhogar.
Posicionamiento: La actitud actual del cliente presenta cierto conformismo forzado
frenteaunaofertadeserviciosquemuypocasvecescumpleconlasexpectativasdel
cliente. Existe la posibilidad de marcar la diferencia y a travs de ello posicionar un
servicioquelogrerecordacindelamarca.Estoselograademsconlarealizacinde
actividadesquereduzcanlabrechaexistenteentrelanecesidaddelservicioylaoferta
requerida.
Oportunidad: El mercado de artculos electrnicos es muy diferente al de aos
anteriores,crecedemanerarpidaypresentaunademandacrecientenosoloporla
necesidadqueexigelasociedadylapracticidadqueestosrepresentanparaelusuario,
sino por otros aspectos como la moda y el estatus que estos equipos reflejan en el
individuocomosupoderadquisitivo,gustoporlatecnologa,etc.
Demandaencrecimiento:Elpotencialdedemandadeestosserviciosesmuyalto,los
usuarios estn continuamente buscando el mejor funcionamiento de su equipo as
como el aprovechamiento de las especificaciones que trae. Esto se apoya en el
crecimientoconstantedelaventadecomputadoresyequiposelectrnicosdeltima
generacinascomoelrpidoavancedelatecnologaquehaceposiblelaproyeccin
deunademandacadavezmayor.
Amplio horizonte de crecimiento: Debido al veloz avance de la tecnologa y su
aplicacin en un mayor nmero de tareas cotidianas, abre un sinnmero de
113
posibilidades de negocio futuro que pueden estar a la mano para incorporarse como
nuevaslneasdenegocio.
9.1.2. EstudioFinanciero
La demanda potencial supera notoriamente el volumen de servicios a atender en la
primeraetapadelnegocio,puessecubriraapenasun4,18%,locualabrelaspuertasala
opcin de lograr el mismo crecimiento de la operacin en un perodo de tiempo ms
corto. Aunque el autor conoce del comportamiento de la demanda servicios de
mantenimiento de computadores, se est proponiendo un servicio con estructura,
soporteyunrangodeserviciosmsampliobasadoenasesoraenequiposelectrnicosde
recientetecnologa,queaunquetieneungranpotencialannosepresentacomolalnea
de negocio que ms demanda. Esto conduce a que las decisiones de aceleracin del
crecimientodelaempresaseirntomandoamedidaqueelmercadolovayapermitiendo.
Comoalternativadeinversin,elproyectoresultamuyatractivopuestoquelainversin
vistaacabodelperodoproyectadodecincoaosnoesmuygrandeencomparacinal
retornoconqueresponde.Estoselograconelaprovechamientodelaoportunidaddada
porlospocosrecursosqueelnegociorequiere,puestoqueseapoyaenserviciosqueno
representanunamanodeobracostosaparaelproyecto,ascomonorequieredeequipos
costosos.Supoderradicaenelconocimientotcnicounidoaunenfoqueespecializadoen
losrequerimientosdelclienteydeunmercadeoqueapunteasusnecesidades.
El periodo de recuperacin de la inversin representada por endeudamiento es de 4,12
aos, con una tasa de retorno de 24,2%, superior a otro tipo de inversiones
convencionales,locualpermitereinvertirrecursosgeneradosporlamismaoperacinen
losaostresycuatro,ascomosepreparaladisponibilidaddeactivoscorrientesparauna
inversinenuninmuebledetipocomercialprevistaparaelsextoao.Estodejaverque
los flujos positivos del negocio permiten reinvertir recursos internos generados por la
mismaoperacindestinadosafortalecerlacalidadyagilidaddelservicio,sinnecesidadde
recurriralendeudamientoexternonidelosaccionistas.
La liquidezde lacompaa se determin a travs de larazn corriente, quemuestra un
margenqueofreceunacomodidadfinancieraapropiadaparaeldespeguedelaoperacin
y la generacin de ingresos, con un capital de trabajo que permite tener un perodo
importante para cubrir los costos fijos en caso de que no se generen los ingresos
esperados
114
9.2.
FACTIBILIDADDELPROYECTO
Con base en estos aspectos que resumen el potencial de crecimiento del negocio, se
puedeafirmarqueelproyectoesfinancieramentefactible.Losriesgossevenminimizados
por el soporte que ofrecen dos aspectos, el dinamismo del mercado de artculos
electrnicosycomputadoresqueabrenpuertasanuevasideas,ysegundoalademanda
delmercadoquenorecibeactualmenteunservicioquepuedacatalogarsecomounareal
experienciadeservicioalcliente.
Para aprovechar estas oportunidades y minimizar los riesgos, se consideran y se
cuantifican en la proyeccin varias actividades en aspectos como capacitacin y
crecimiento profesional del personal vinculado, generacin de demanda recurriendo
directamente a las necesidades del cliente, as como la prioridad en generar aspectos
diferenciadoresfrentealaofertaactualdeserviciosylasnecesidadesdelcliente.
Seencuentranplanteadasestrategiasconcretasbasadasenlascondicionesinternasdela
organizacin y del entorno del negocio, conducidas a acciones concretas y medicin de
resultadospormediodelaaplicacindelaherramientadeadministracindedesempeo
deBalancedScorecard.
Financieramenteelesquemaplanteadorecurreacapitaldetercerosademsdelaportado
por los accionistas. Sin embargo el capital contemplado, adems de ser destinado a
inversin en activos fijos y gastos de arranque de la operacin, es en gran parte para
contarconuncapitaldetrabajosuficientequeleentregueseguridadalaoperacindel
negocio, el cual se recupera de forma rpida e inclusive permite la reinversin de los
mismosrecursosquegeneraparafortalecerelpatrimoniodelaorganizacin.
El planteamiento es slido y considera detalladamente aspectos de la operacin que
fortalecen el crecimiento, reducen el riesgo de la inversin y proyectan la fortaleza del
negocio en futuros perodos con un esquema permanente de revisin de las
oportunidadesdenegocioqueelmercadotecnolgicoofrece.
115
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WIKIPEDIA
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119
ANEXOA
FORMULARIODEFINITIVODEENCUESTA
1.Tienecomputador?
___Si
___No
2.Cuntoscomputadorestiene?
___1
___2a4
___5oms
3.Conqufrecuenciahaceusodelcomputador
___Adiario
___Dosatresvecesporsemana
___Semanalmente
___Espordicamenteonunca
4.Quinseencargadelmantenimientodeel(los)computador(es)?
___Nadie
___Familiaroamigo
___Tcnicodeconfianza
___Empresademantenimiento
5.Conqufrecuenciarecurreaserviciosdemantenimientoparasucomputador?
___Dosvecesalmes
___Mensualmente
___Cada3meses
___Dosvecesalao
___Anualmente
___Nunca
6.Seencuentrasatisfechoconelserviciodemantenimientoqueloasisteactualmente?
___Si
___No
7.Marquelostres(3)aspectosmsimportantesqueconsideraalsolicitarunserviciodemantenimientopara
sucomputador:
___Conocimientotcnico
___Integridaddelainformacin
___Honestidad
___Garanta
___Cumplimiento
___Velocidadderespuestaenlaatencin
___Costodelservicio
___Confidencialidaddesusarchivos
8.Preferiraqueelserviciofueradomiciliario?
___Si
___No
(contina)
9.Quprecioestaradispuestoapagarporuna(1)horademantenimientodecomputador,segnsus
preferencias?
___$20.000a$29.000
___$30.000a$39.000
___$40.000a$49.000
___$50.000a$59.000
___$60.000a$70.000
120
10.Sielservicioresultaresatisfactorio,lorecomendaraasusallegados?
___Si
___No
11.Atravsdequmediolegustaraconocerdeunserviciodeestetipo?
___Directoriotelefnico
___Internet/email
___Prensa
___Radio
___Volantes/Tarjetas
___Referenciadeunallegado
Otro:_______________________________________________________________
12.Culeseldaooproblemamscomnqueha(n)presentadosu(s)computador(es)?:
___Prdidadeinformacin(daoeneldiscoduro)
___Lentitudalarranquey/onavegacin(spyware/adware)
___Virus
___DaoenSistemaOperativo(p.ej.Windows)
___Nosabe
13.Cadacuntocambiaoactualizasucomputador?
___6meses
___1ao
___2a3aos
___4a6aos
___Nuncalohacambiadooactualizado
14.Estdispuestoaadquirirrepuestosoriginalesteniendoencuentasucosto?
___Si
___No
Podrareferenciarunapersonaaquienselepuedaaplicarestaencuesta?
Nombre:____________________________________________________________________
Telfono:____________________________________________________________________
121
ANEXOB
MAPADEESTRATIFICACIONDEBOGOTAPORLOCALIDADES
122
ANEXOC
FIJACIONDEPRECIOPORLINEASDESERVICIO
LneaComputadoresPC
Paquetesdeservicio:
Precio
45.000
55.000
Servi ci oPCPl us
Res ta ura ci ndes oftwa rePC(a pl i ca a PC) 80.000
PreciopromedioLneaPC
AO1
AO2
AO3
AO4
AO5
50%
45%
37,5%
30,0%
22,5%
%
30% 15.080
50% 30.719
20% 17.873
63.671
%
30% 15.938
50% 32.466
20% 18.890
67.294
%
30% 16.845
50% 34.314
20% 19.964
71.123
%
30% 13.500
50% 27.500
20% 16.000
57.000
Servi ci oPCB s i co
%
30% 14.268
50% 29.065
20% 16.910
60.243
20%
LneaComputadoresApple
75.000
Servi ci oMa c
50.000
12,5%
100% 79.268
30%
LneadeServicioDispositivosElectrnicos
As es ora El ectrni cos
15,0%
100% 75.000
40%
100% 50.000
10,0%
100% 83.778
50%
100% 52.845
100% 88.545
60%
100% 55.852
100% 59.030
7,5%
100% 93.583
70%
100% 62.389
*Ponderacindelvolumendeservicios
PRECIOPROMEDIODESERVICIO(Ponderacinporlnea)
100,0% 58.500 100,0% 60.138 100,0% 62.275 100,0% 64.461 100,0% 66.693
Ponderacinproyectadadelneasdeservicio
(sobrevolumendeventa)
70%
70%
60%
Ponderacin
60%
40%
50%
50%
50%
40%
45%
LneaComputadoresPC
37,5%
30%
30%
30,0%
22,5%
20%
20%
15,0%
12,5%
10,0%
10%
0%
AO
1
AO
2
AO
3
AO
4
7,5%
LneaComputadoresApple
LneadeServicioDispositivos
Electrnicos
AO
5
123
ANEXOD
COMPORTAMIENTOHISTRICODELSALARIOMINIMOENCOLOMBIA
SalarioMnimoColombia
Histrico19912008
Ao
Salario Mnimo
Auxilio de
Transporte
Incremento
1990
$ 41.025
1991
$ 51.720
26,1%
$ 4.787
26,1%
1992
$ 65.190
26,0%
$ 6.033
26,0%
1993
$ 81.510
25,0%
$ 7.542
25,0%
1994
$ 98.700
21,1%
$ 8.975
19,0%
1995
$ 118.934
20,5%
$ 10.815
20,5%
1996
$ 142.125
19,5%
$ 13.567
25,4%
1997
$ 172.005
21,0%
$ 17.250
27,1%
1998
$ 203.826
18,5%
$ 20.700
20,0%
1999
$ 236.460
16,0%
$ 24.012
16,0%
2000
$ 260.100
10,0%
$ 26.413
10,0%
2001
$ 286.000
10,0%
$ 30.000
13,6%
2002
$ 309.000
8,0%
$ 34.000
13,3%
2003
$ 332.000
7,4%
$ 37.500
10,3%
2004
$ 358.000
7,8%
$ 41.600
10,9%
2005
$ 381.500
6,6%
$ 44.500
7,0%
2006
$ 408.000
6,9%
$ 47.700
7,2%
2007
$ 433.700
6,3%
$ 50.800
6,5%
$ 461.500
6,4%
$ 55.000
8,3%
2008
PROMEDIO
$ 3.797,50
Incremento
IncrementoSalarioMnimo
(ltimos5aos)
6,81%
124
ANEXOE
COSTOSDEMONTAJE,INVERSIONYDEPRECIACIONDEACTIVOS
INVERSIONENACTIVOS(AO0)
CONCEPTO/EQUIPO
ComputadordeEscritorio*
ComputadorPortatil*
Red(montaje+accesorios)
Softwarecontable
MesaLaboratorio
Sillaymesasalaespera
Estantera
Otrosaccesorios
Obras(pintura,electricidad)
Uniformes
COSTO($)
1.700.000
2.500.000
200.000
1.100.000
350.000
450.000
400.000
800.000
300.000
200.000
TOTAL
8.000.000
INVERSIONENACTIVOS(AOS3y4)
CONCEPTO/EQUIPO
1ComputadordeEscritorio
2ComputadoresPortatiles
1Servidordeaplicacionesyarchivos
1Vehculo(CamionetaSuperCarryVanCargo)Ao4
2motosYamahaBWS4T125cc
Accesoriosmotos
Accesoriosinterfacesdeequiposcomunes
Estanteraydecoraciondelocal
COSTO($)
1.700.000
3.500.000
3.000.000
22.000.000
11.800.000
700.000
400.000
800.000
TOTAL
43.900.000
*MotoYamahaBWS125ccconmatricula,impuestosySOAT(CotizacionNov72008)
125
OTROSCOSTOSINICIALES
CONCEPTO
Investigacindemercados
ImplementacionycapacitacionCRM
Constitucionyformalizacin
COSTO($)
2.500.000
3.000.000
850.000
TOTAL
6.350.000
EquiposaDepreciar
EquiposdeComputacion(3aos)
Mobiliarioyotros(5aos)
EquiposdeComputacion(3aos)
VehiculoVanCargo
Moto
Mobiliarioyotros(5aos)
TOTAL(InversionAo0)
TOTAL(InversionAo3y4*)
Aos
3
5
3
7
3
5
126
ANEXOF
NOMINAAOS1A5
NOMINA MENSUAL AO 1
Cargo
Gerente
Tecnico 1
Subsidio
Salario ordinario Transport
e
800.000
461.500
55.000
Salario a
Liquidar
800.000
516.500
S alu d
Empresa Trabajador
64.000
36.920
32.000
18.460
SEGURIDAD SOCIAL
P e n sio n
Empresa
Trabajador
93.000
53.649
31.000
17.883
Fondo
Solidaridad
8.000
0
ARP
(Emp.Cat.2)
8.352
5.392
Caja de
Compensacion
32.000
20.660
SENA
ICBF
16.000
10.330
24.000
15.495
RETEFUENTE
0
0
Total
Devengado
Trabajador
729.000
480.157
Costos
Totales
empresa
1.037.352
658.947
Licencia
(dias)
Cargo
Tipo Contrato
Gerente
Tecnico 1
Indefi ni do
800.000
Indefi ni do
516.500
Dias
Descuentos
trabajados
Cesantas
/ao
(%)
360
360
0%
0%
TOTAL
Cesantas
800.000
516.500
1.316.500
Intereses
Cesantas (12
meses)
96.000
61.980
157.980
Prima de
Servicio
Subtotal Anual
Vacacione
(Incluye salarios
s
mensuales)
0
800.000
516.500
1.316.500
TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos
10%)
14.144.224
9.002.340
14.144.224
9.556.140
23.146.564
23.700.364
NOMINA MENSUAL AO 2
Cargo
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Subsidio
Salario ordinario Transport
e
1.000.000
650.000
500.000
500.000
Salario a
Liquidar
0 1.000.000
55.000
705.000
55.000
555.000
55.000
555.000
S alu d
Empresa Trabajador
80.000
40.000
52.000
26.000
40.000
20.000
40.000
20.000
SEGURIDAD SOCIAL
P e n sio n
Empresa
Trabajador
116.250
38.750
75.563
25.188
58.125
19.375
58.125
19.375
Fondo
Solidaridad
10.000
7.050
0
0
ARP
(Emp.Cat.2)
10.440
7.360
5.794
5.794
Caja de
Compensacion
40.000
28.200
22.200
22.200
SENA
ICBF
20.000
14.100
11.100
11.100
30.000
21.150
16.650
16.650
RETEFUENTE
0
0
0
0
Total
Devengado
Trabajador
911.250
646.763
515.625
515.625
Costos
Totales
empresa
1.296.690
903.373
708.869
708.869
Licencia
(dias)
Cargo
Tipo Contrato
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
TOTAL
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
1.000.000
705.000
555.000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Indefi ni do
555.000
Dias
Descuentos
trabajados
Cesantas
/ao
(%)
360
360
360
360
0%
0%
0%
0%
Cesantas
1.000.000
705.000
555.000
555.000
2.815.000
Intereses
Cesantas (12
meses)
120.000
84.600
66.600
66.600
337.800
Prima de
Servicio
1.000.000
705.000
555.000
555.000
2.815.000
Vacacione
s
0
0
0
0
Subtotal Anual
(Incluye salarios
mensuales)
17.680.280
12.335.072
9.683.030
9.683.030
49.381.413
TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos 10%)
17.680.280
12.335.072
10.283.030
10.283.030
50.581.413
127
NOMINA MENSUAL AO 3
Cargo
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Subsidio
Salario ordinario Transport
e
1.100.000
694.266
534.051
534.051
534.051
Salario a
Liquidar
0 1.100.000
55.000
749.266
55.000
589.051
55.000
589.051
55.000
589.051
S alu d
Empresa Trabajador
88.000
55.541
42.724
42.724
42.724
44.000
27.771
21.362
21.362
21.362
SEGURIDAD SOCIAL
P e n sio n
Empresa
Trabajador
127.875
80.708
62.083
62.083
62.083
42.625
26.903
20.694
20.694
20.694
Fondo
Solidaridad
ARP
(Emp.Cat.2)
11.000
7.493
0
0
0
11.484
7.822
6.150
6.150
6.150
Caja de
Compensacion
SENA
44.000
29.971
23.562
23.562
23.562
ICBF
22.000
14.985
11.781
11.781
11.781
Total
Devengado
Trabajador
RETEFUENTE
33.000
22.478
17.672
17.672
17.672
0
0
0
0
0
Costos
Totales
empresa
1.002.375
687.100
546.994
546.994
546.994
1.426.359
960.772
753.023
753.023
753.023
Total
Devengado
Trabajador
Costos
Totales
empresa
Tipo Contrato
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
TOTAL
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Salario
promedio
1.100.000
749.266
589.051
589.051
589.051
Licencia
(dias)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Dias
Descuentos
trabajados
Cesantas
/ao
(%)
360
360
360
360
360
0%
0%
0%
0%
0%
Cesantas
Intereses
Cesantas (12
meses)
1.100.000
749.266
589.051
589.051
589.051
3.616.419
132.000
89.912
70.686
70.686
70.686
433.970
Prima de
Servicio
Subtotal Anual
(Incluye salarios
mensuales)
Vacacione
s
1.100.000
749.266
589.051
589.051
589.051
3.616.419
TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos 10%)
19.448.308
13.117.709
10.285.058
10.285.058
10.285.058
63.421.192
0
0
0
0
0
19.448.308
13.117.709
10.925.919
10.925.919
10.925.919
65.343.775
NOMINA MENSUAL AO 4
Cargo
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4
Subsidio
Salario ordinario Transport
e
1.174.912
741.547
570.421
570.421
570.421
570.421
Salario a
Liquidar
0 1.174.912
55.000
796.547
55.000
625.421
55.000
625.421
55.000
625.421
55.000
625.421
S alu d
Empresa Trabajador
93.993
59.324
45.634
45.634
45.634
45.634
46.996
29.662
22.817
22.817
22.817
22.817
SEGURIDAD SOCIAL
P e n sio n
Empresa
Trabajador
136.583
86.205
66.311
66.311
66.311
66.311
45.528
28.735
22.104
22.104
22.104
22.104
Fondo
Solidaridad
11.749
7.965
0
0
0
0
ARP
(Emp.Cat.2)
12.266
8.316
6.529
6.529
6.529
6.529
Caja de
Compensacion
46.996
31.862
25.017
25.017
25.017
25.017
SENA
ICBF
23.498
15.931
12.508
12.508
12.508
12.508
35.247
23.896
18.763
18.763
18.763
18.763
RETEFUENTE
0
0
0
0
0
0
1.070.638
730.184
580.500
580.500
580.500
580.500
1.523.496
1.022.080
800.183
800.183
800.183
800.183
Licencia
(dias)
Cargo
Tipo Contrato
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
1.174.912
796.547
625.421
625.421
625.421
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Indefi ni do
625.421
TOTAL
Dias
Descuentos
trabajados
Cesantas
/ao
(%)
360
360
360
360
360
360
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Cesantas
1.174.912
796.547
625.421
625.421
625.421
625.421
4.473.141
Intereses
Cesantas (12
meses)
140.989
95.586
75.050
75.050
75.050
75.050
536.777
Prima de
Servicio
1.174.912
796.547
625.421
625.421
625.421
625.421
4.473.141
Vacacione
s
0
0
0
0
0
0
Subtotal Anual
(Incluye salarios
mensuales)
TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos 10%)
20.772.770
13.953.644
10.928.085
10.928.085
10.928.085
10.928.085
20.772.770
13.953.644
11.612.590
11.612.590
11.612.590
11.612.590
78.438.755
81.176.774
128
NOMINA MENSUAL AO 5
Cargo
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4
Tecnico 5
Subsidio
Salario ordinario Transport
e
1.254.925
792.047
609.267
609.267
609.267
609.267
609.267
Salario a
Liquidar
0 1.254.925
55.000
847.047
55.000
664.267
55.000
664.267
55.000
664.267
55.000
664.267
55.000
664.267
S alu d
Empresa Trabajador
100.394
50.197
63.364
31.682
48.741
24.371
48.741
24.371
48.741
24.371
48.741
24.371
48.741
24.371
SEGURIDAD SOCIAL
P e n sio n
Empresa
Trabajador
145.885
48.628
92.075
30.692
70.827
23.609
70.827
23.609
70.827
23.609
70.827
23.609
70.827
23.609
Fondo
Solidaridad
12.549
8.470
0
0
0
0
0
ARP
(Emp.Cat.2)
13.101
8.843
6.935
6.935
6.935
6.935
6.935
Caja de
Compensacion
50.197
33.882
26.571
26.571
26.571
26.571
26.571
SENA
ICBF
25.099
16.941
13.285
13.285
13.285
13.285
13.285
37.648
25.411
19.928
19.928
19.928
19.928
19.928
RETEFUENTE
0
0
0
0
0
0
0
Total
Devengado
Trabajador
1.143.551
776.203
616.287
616.287
616.287
616.287
616.287
Costos
Totales
empresa
1.627.249
1.087.564
850.555
850.555
850.555
850.555
850.555
Licencia
(dias)
Cargo
Tipo Contrato
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4
Tecnico 5
TOTAL
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
1.254.925
847.047
664.267
664.267
664.267
664.267
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Indefi ni do
664.267
Dias
Descuentos
trabajados
Cesantas
/ao
(%)
360
360
360
360
360
360
360
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Cesantas
1.254.925
847.047
664.267
664.267
664.267
664.267
664.267
5.423.308
Intereses
Cesantas (12
meses)
150.591
101.646
79.712
79.712
79.712
79.712
79.712
650.797
Prima de
Servicio
1.254.925
847.047
664.267
664.267
664.267
664.267
664.267
5.423.308
Vacacione
s
0
0
0
0
0
0
0
Subtotal Anual
(Incluye salarios
mensuales)
22.187.429
14.846.508
11.614.904
11.614.904
11.614.904
11.614.904
11.614.904
95.108.455
TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos 10%)
22.187.429
14.846.508
12.346.024
12.346.024
12.346.024
12.346.024
12.346.024
98.764.058
129
ANEXOG
SERVICIODELADEUDA
Capital ($)
n
Tasa inters (M.V,)
Cuota fija mensual
9.992.738
36
2,32%
412.472
AO 1
FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE FINANCIACION
Nuev os Prestamos
Deuda
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Ao 1
-
9.812.098
9.627.266
9.438.147
9.244.639
9.046.643
8.844.053
8.636.762
8.424.663
8.207.643
7.985.588
7.758.382
7.525.904
7.525.904
Pago de Intereses
231.832
227.641
223.353
218.965
214.476
209.882
205.182
200.373
195.452
190.417
185.266
179.994
2.482.832
Amortizaciones
180.641
184.832
189.120
193.507
197.997
202.590
207.290
212.099
217.020
222.055
227.207
232.478
2.466.834
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-4.949.666
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Ao 1
FLUJO FINANCIACIN
AO 2
Nuev os Prestamos
Deuda
7.288.033
7.044.643
6.795.606
6.540.792
6.280.066
6.013.292
5.740.328
5.461.031
5.175.255
4.882.849
4.583.659
4.277.527
4.277.527
Pago de Intereses
174.601
169.082
163.436
157.658
151.746
145.698
139.508
133.176
126.696
120.066
113.282
106.341
1.701.290
Amortizaciones
237.871
243.390
249.036
254.814
260.726
266.775
272.964
279.297
285.776
292.406
299.190
306.131
3.248.377
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-4.949.666
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Ao 1
FLUJO FINANCIACIN
AO 3
Nuev os Prestamos
Deuda
Pago de Intereses
Amortizaciones
FLUJO FINANCIACIN
3.964.294
3.643.793
3.315.857
2.980.313
2.636.984
2.285.690
1.926.245
1.558.462
1.182.146
797.100
403.120
99.239
91.972
84.536
76.928
69.143
61.178
53.028
44.689
36.156
27.426
18.493
9.352
672.140
313.234
320.501
327.936
335.544
343.329
351.294
359.444
367.783
376.316
385.046
393.979
403.120
4.277.527
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-412.472
-4.949.666
130
ANEXOH
INGRESOSMENSUALESGENERADOSPORLAOPERACIN
SERVICIOTECNICO
Nroserviciosprestadospordia
Diaslaboralesalmes
Serviciosprest.almesportcnico*Descontandotiempocapacitacin
Numerodetcnicosalservicio
Preciopromedioporservicioprestado($)
Ingresomensualesperado
Ingresomensualesperado(SinIVA)
Ao1
5
25
118,8
1
$58.500
$6.946.875
$5.988.685
Ao2
4
25
92,5
2
$60.138
$11.125.458
$9.590.912
Ao3
4
25
92,5
3
$62.275
$17.281.270
$14.897.647
Ao4
4
25
92,5
4
$64.461
$23.850.422
$20.560.708
Ao5
4
25
92,5
5
$66.693
$30.845.729
$26.591.146
*Paraelprimeraosecuentaconelapoyodelautordelproyecto(Gerente)parareforzarlamanodeobra
131
ANEXOJ
COSTOSMENSUALESDEOPERACINYENTRENAMIENTO
CostosdePersonal
Nomina
Serviciosdepersonal
TOTALCOSTOSPERSONAL
Administracion,seleccinyvinculacin
CostosAdministrativos
Arriendo
SoftwareCRM
Suscripcinanual
Papelera/Insumos
Acueducto/Alcantarillado 8m3+cargofijo(1erao)
Energia
200kWh(1erao)+contribucion20%
Telfono
Lneatelf+cargofijo
TelefonaMovil
LneasAvantelplan6000seg.(1erao)
Internet
Bandaancha2Mbps
Transporte
Parael15%delosserviciosprestados
Aseo
4dias/mes
Publicidad
Mediosimpresoyelectrnico
Clnicas,Ferias,Bazares.
Eventospromocionales
Capacitacin
Materiales+provisioncursoexterno
CostosdeEntrenamiento
Uniformes
Mantenimientovehculos $200.000cada6meses,ySOAT
TOTALCOSTOSADMINISTRATIVOS
Descuentosdeventas
MesesespecialesyNavidad Mesdelamadre,mesdelpadreyNavidad
TOTALCOSTOSPERSONAL
TOTALCOSTOS
Ao1
$1.975.030
$189.603
$2.164.633
Ao2
$4.215.118
$404.651
$4.619.769
Ao3
$5.445.315
$522.750
$5.968.065
Ao4
$6.764.731
$649.414
$7.414.145
Ao5
$8.230.338
$790.112
$9.020.451
$700.000
$53.854
$85.000
$55.823
$55.603
$55.000
$108.000
$66.000
$53.438
$80.000
$0
$183.333
$175.000
$33.333
$41.667
$0
$1.746.051
$739.830
$56.918
$89.837
$69.970
$73.459
$58.130
$114.145
$69.755
$87.987
$84.552
$0
$183.333
$200.000
$50.000
$62.500
$0
$1.940.417
$781.926
$60.157
$94.948
$91.345
$93.166
$61.437
$180.960
$73.724
$232.483
$134.045
$574.200
$183.333
$200.000
$112.500
$83.333
$53.417
$3.010.976
$826.418
$63.580
$100.351
$114.925
$147.701
$64.933
$255.009
$77.919
$524.185
$141.672
$894.948
$333.333
$200.000
$215.000
$104.167
$56.456
$4.120.597
$873.441
$67.198
$106.061
$140.892
$173.450
$68.628
$269.519
$82.353
$865.643
$199.644
$894.948
$333.333
$200.000
$375.000
$125.000
$59.668
$4.834.778
$0
$0
Ao2
$47.955
$47.955
Ao3
$93.110
$93.110
Ao4
$154.205
$154.205
Ao5
$232.673
$232.673
$3.910.685
$6.608.140
Ao1
*Costomensualparacadaunodelosaosenreferencia
CostoAnualEntrenamtoxRotacinPersonal(Detalle)
Numerodetcnicos
RotacindePersonal
Costosdeentrenamiento
Individual
Costosdeentrenamiento
Total
Ao1
Ao2
Ao3
Ao4
Ao5
1 2 3 4 5
2,0 3,0 4,5 6,0 7,5
$200.000
$200.000
$300.000
$430.000
$600.000
$400.000
$600.000 $1.350.000 $2.580.000 $4.500.000
132
ANEXOK
BALANCEGENERALPROYECTADOAOS1A5
AO0
AO1
AO2
AO3
AO4
AO5
15.642.738
42.231.490
65.179.621
89.573.742
132.200.509
193.115.273
42.231.490
65.179.621
89.573.742
132.200.509
193.115.273
4.400.000
4.400.000
12.600.000
8.200.000
8.200.000
ACTIVOS
ACTIVOCORRIENTE
Di s poni bl e
Inventa ri o
Ga s tos preopera ti vos
6.350.000
TOTALACTIVOCORRIENTE
21.992.738
ACTIVOSFIJOS
Equi pos deOfi ci na
4.400.000
3.600.000
3.600.000
3.600.000
17.300.000
39.300.000
39.300.000
TOTALACTIVOSFIJOS
8.000.000
5.813.333
3.626.667
16.200.000
27.197.143
16.194.286
TOTALACTIVOS
29.992.738
48.044.824
68.806.288
105.773.742
159.397.652
209.309.558
1.474.480
3.152.800
4.050.389
5.009.918
6.074.105
PASIVOS
PASIVOCORRIENTE
Ces a nti a s porpa ga r
Impues tos
6.687.948
10.528.750
19.769.358
31.501.231
45.881.906
7.525.904
4.277.527
TOTALPASIVOCORRIENTE
15.688.332
17.959.078
23.819.747
36.511.148
51.956.011
TOTALPASIVO
9.992.738
15.688.332
17.959.078
23.819.747
36.511.148
51.956.011
PATRIMONIO
Ca pi ta l Soci a l
20.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
1.357.856
3.495.512
7.509.290
13.904.995
1.357.856
2.137.655
4.013.779
6.395.704
9.315.417
10.998.635
27.351.699
54.444.705
88.981.509
114.133.135
TOTALPATRIMONIO
20.000.000
32.356.491
50.847.210
81.953.995
122.886.503
157.353.547
TOTALPASIVO+PATRIMONIO
29.992.738
48.044.824
68.806.288
105.773.742
159.397.652
209.309.558
133
ANEXOL
FLUJODECAJAPROYECTADOAOS1A5
FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE OPERACIN
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ventas
71.864.224
115.090.943
178.771.758
246.728.499
319.093.748
- Costo de Ventas
25.975.599
56.012.684
72.734.101
90.820.208
111.037.478
Utilidad Bruta
45.888.626
59.078.260
106.037.658
155.908.292
208.056.270
- Gastos de Operacin
23.139.283
26.946.146
48.611.173
64.500.406
74.030.109
21.900.000
22.000.000
1.474.480
3.152.800
4.050.389
5.009.918
6.074.105
24.223.822
35.284.914
39.576.873
74.417.803
140.100.266
21.992.738
8.000.000
+ Cesantas
Utilidad operacional
-29.992.738
- Pago de Impuestos
+ Depreciacin
-29.992.738
6.687.948
10.528.750
19.769.358
31.501.231
2.186.667
2.186.667
9.326.667
11.002.857
11.002.857
26.410.489
30.783.632
38.374.789
65.651.303
119.601.893
Ao 1
9.992.738
Ao 2
-
Ao 3
-
Ao 4
-
Ao 5
-
Deuda
7.525.904
4.277.527
Pago de Intereses
2.482.832
1.701.290
672.140
Amortizaciones
2.466.834
3.248.377
4.277.527
-4.949.666
-4.949.666
-4.949.667
9.992.738
Ao 1
-29.992.738
-
Ao 2
26.410.489
-
Ao 3
30.783.632
-
Ao 4
38.374.789
-
Ao 5
65.651.303
-
9.992.738
-4.949.666
-4.949.666
-4.949.667
-20.000.000
21.460.823
25.833.966
33.425.122
65.651.303
119.601.893
-1.222.071
-2.885.835
-9.031.002
-23.024.536
-58.687.129
20.238.752
43.186.883
67.581.003
110.207.770
43.186.883
67.581.003
110.207.770
171.122.534
Distribucin Utilidades
+ Aporte socios
119.601.893
-
20.000.000
20.238.752
134
ANEXOM
FLUJODECAJALIBREAOS1A5
Ventas
AO1
AO2
AO3
AO4
AO5
71.864.224
115.090.943
178.771.758
246.728.499
319.093.748
()CostodeVentas
25.975.599
56.012.684
72.734.101
90.820.208
111.037.478
UTILIDADBRUTA
45.888.626
59.078.260
106.037.658
155.908.292
208.056.270
()GastosOperativos
23.139.283
25.471.666
45.458.373
60.450.017
69.020.192
UTILIDADOPERATIVA
22.749.342
33.606.594
60.579.284
95.458.275
139.036.079
()GastosFinancieros*
UTILIDADANTESDEIMPUESTOS
22.749.342
33.606.594
60.579.284
95.458.275
139.036.079
()ProvisinImpuestoRenta(33%)
7.507.283
11.090.176
19.991.164
31.501.231
45.881.906
UTILIDADNETA
15.242.059
22.516.418
40.588.120
63.957.044
93.154.173
(+)Depreciacion
2.186.667
2.186.667
9.326.667
11.002.857
11.002.857
()InversionesenActivosFijos
21.900.000
17.600.000
()EfectivogeneradoporBalanceGr 12.076.324
17.429.009
14.255.924
29.935.365
45.469.901
FLUJODECAJALIBRE
7.274.075
13.758.863
27.424.536
58.687.129
5.352.402
135
ANEXON
ESTADODERESULTADOSPROYECTADOAOS1A5
AO1
AO2
AO3
AO4
AO5
Ventas
71.864.224
115.090.943
178.771.758
246.728.499
319.093.748
()CostodeVentas
25.975.599
56.012.684
72.734.101
90.820.208
111.037.478
UTILIDADBRUTA
45.888.626
59.078.260
106.037.658
155.908.292
208.056.270
()GastosOperativos
23.139.283
25.471.666
45.458.373
60.450.017
69.020.192
UTILIDADOPERATIVA
22.749.342
33.606.594
60.579.284
95.458.275
139.036.079
()GastosFinancieros
2.482.832
1.701.290
672.140
UTILIDADANTESDEIMPUESTOS
20.266.510
31.905.304
59.907.145
95.458.275
139.036.079
()ProvisinImpuestoRenta(33%) 6.687.948
10.528.750
19.769.358
31.501.231
45.881.906
UTILIDADDESPUESDEIMPUESTOS
21.376.554
40.137.787
63.957.044
93.154.173
13.578.562
ReservaLegal(10%)
1.357.856
2.137.655
4.013.779
6.395.704
9.315.417
ReservaLegalAcumulada
1.357.856
3.495.512
7.509.290
13.904.995
23.220.412
Utilidadesnetasadisposicin
12.220.706
19.238.898
36.124.008
57.561.340
83.838.755
DistribucindeUtilidades
1.222.071
2.885.835
9.031.002
23.024.536
58.687.129
UtilidadesaCapitalizar
10.998.635
16.353.064
27.093.006
34.536.804
25.151.627
10,0%
15,0%
25,0%
40,0%
70,0%
%deDistribucindeutilidades
136
ANEXOP
WACC(CPPC),ROICYEVA
AO1
AO3
AO4
AO5
17,64%
Cos toPromedi oPondera dodeCa pi tal
39%
40%
58%
57%
55%
RetornoSobreCa pi ta l Inverti do
7.486.874 21.376.554 40.137.787 63.957.044 93.154.173 Va l orEconmi coAgrega do
WACC
ROIC
EVA
AO2
*1
*2
*3
RESULTADOSDELAOPERACIN
29.992.738
Tota l Ca pi ta l
20.000.000
Capi ta l Soci os
Prs ta mos terceros 9.992.738
33%
Impues torenta
34.543.158
Acti vos i nverti dos
UODI
13.578.562
29.992.738
20.000.000
9.992.738
33%
53.033.877
21.376.554
29.992.738
20.000.000
9.992.738
33%
69.380.662
40.137.787
29.992.738
20.000.000
9.992.738
33%
111.889.361
63.957.044
29.992.738
20.000.000
9.992.738
33%
168.356.404
93.154.173 Uti l i da dOpera ti va Des pues deImpues tos
0,28
0,33
0,17
0,67
0,28
0,33
0,17
0,67
0,28
0,33
0,17
0,67
0,28
0,33
0,17
0,67
0,28
0,33
0,17
0,67
Id
Wd
Ie
We
29.992.738
20.000.000
9.992.738
33%
Tota l Ca pi ta l
Ca pi ta l Soci os
Prs ta mos terceros
Impues torenta
137
CalculodeCostodeCapitalWACC
Variable
Valor
Descripcin
Wd
33,0%
0,33
Aplicandofrmula(2)
Id
27,8%
0,28
Tasadeintersprstamo.
33,0%
0,33
Impuestoalarenta.
We
67,0%
0,67
Proporcindelpatrimonio.
Aplicandofrmula(3)
Rf(USA)
2,88%
0,0288
www.finance.yahoo.com , 10Y T
Notes.Febrero152009.
Riesgo
Colombia
3,9%
0,039
RiesgopasaEnero2009.
http://pages.stern.nyu.edu/~adam
odar/New_Home_Page/datafile/ct
ryprem.html,AswathDamodaran,
2009.
Infl. Col
Infl.USA
2,5%
0,025
Rafael
Gmez
Villamizar.
UniversidaddelaSabana.2009.
(apalancado)
1,36%
0,0136
http://cashflow88.com/decisiones
/Betas_Sectores_Colombia_2005_
Bu_y_BL.pdfUniv.Valle,2005.
(RmRf)
5,77%
0,0577
Ie
17,13%
0,1713
Aplicandofrmula(5)
17,64%
0,1764
Aplicandofrmula(1)
Costo
Capital
(WACC)
Fuente
de
138
ANEXOQ
EVALUACINFINANCIERAYFLUJOSDEPROYECTOPROYECTADOAOS0A5
AO0
29.992.738
Flujosdeorigenexterno
Flujonetogenerado
FLUJONETO
TIO*
AO1
5.352.402
(29.992.738) 5.352.402
0
1
17,13%
VPN(ValorPresenteNeto)
VPN(ValorPresenteNeto)
PeriodoRecuperacin
TIR(TasaInternadeRetorno)
AO2
AO3
AO4
AO5
7.274.075
7.274.075
2
13.758.863
13.758.863
3
27.424.536
27.424.536
4
58.687.129
58.687.129
5
*TasadeIntersdeOportunidaddelmercado,quesetomadelCostPromedioPonderadodeCapital.
(29.992.738) 4.569.763
29.637.824
4,13 aos
24,20%
5.302.341
8.562.829
14.571.992
26.623.638
FLUJOSDELPROYECTO($)(Aos0a5)
70.000.000
58.687.129
60.000.000
50.000.000
40.000.000
27.424.536
30.000.000
20.000.000
13.758.863
10.000.000
5.352.402
7.274.075
(10.000.000)
AO0
AO1
AO2
AO3
AO4
AO5
(20.000.000)
(30.000.000)
(29.992.738)
(40.000.000)
139
ANEXOR
RAZONESFINANCIERAS
RAZONES FINANCIERAS
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
2,7
26.543.158
3,6
47.220.544
3,8
65.753.995
3,6
95.689.361
3,7
141.159.262
12,4
1,5
31,7
1,7
11,0
1,7
9,1
1,5
19,7
1,5
32,7%
9
26,1%
20
22,5%
90
22,9%
24,8%
19%
28%
42%
32%
19%
31%
42%
29%
22%
38%
49%
34%
26%
40%
52%
39%
29%
45%
59%
44%
De Liquidez
Ra znCorri ente
Ca pi ta l deTra ba jo
De Eficiencia
Rota ci ndeActi vos Fi jos
Rota ci ndeActi vos Tota l es
De Endeudamiento
Ni vel deEndeuda mi ento
Rota ci ndeInters Ga na do
De Rentabilidad
Uti l i da dNeta /Venta s
Uti l i da dNeta /Tota l Acti vos
Uti l i da dNeta /Pa tri moni o
Uti l i da dOpera ci ona l /Venta s
140
ANEXOS
COSTOSDEPUBLICIDAD
PAUTAENMEDIOSESCRITOS
PeridicoElTiempo
SeccinSectorial
(3pag.)
PAUTAENMEDIOSELECTRONICOS
Pginawebprincipalde
www.eltiempo.com
CASAEDITORIALELTIEMPO(CEET)
(6pag.)
141
peridico hoy
Impresin y
Distribucin
portafolio
Publicidad
alternativa
semanarios
Especiales Internet
tolima 7 das
Cuadernillos
Descripcin
Inicio
Tarifas
Cubrimiento
Beneficios
Pauta
ZONA 1:
Va de la Av. Circunvalar a la Av. Caracas entre la calle 60 y la
calle 100
34,685 vivendas
22,000 ejemplares de circulacin
Penetracin del 64%
ZONA 2:
Va de la Av. Kr. 7 a la Autop. Norte entre la calle 113 y la calle
141
27,294 viviendas
16,000 ejemplares de circulacin
Penetracin del 59%
ZONA 3:
Va de la Av. Kr. 7 a la Autop. Norte entre la calle 134 y la calle
161
37,835 viviendas
13,500 ejemplares de circulacin
Penetracin del 36%
sectoriales
ZONA 4:
Va de la Autop. Norte a la a la Cra. 91 entre la calle 100 y la
calle 153
35,986 viviendas
16,000 ejemplares de circulacin
Penetracin del 44%
Publicidad escalonada.
Opciones de Pauta
Seleccione
CONTCTENOS
EL TIEMPO CASA NORTE
Cra. 17 No. 93 a 87
Tel: 601 95 00 Fax: 257 0887
Correo electrnico: joskiw@eltiempo.com.co
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19/11/2008
peridico hoy
Impresin y
Distribucin
portafolio
semanarios
Publicidad
alternativa
Especiales Internet
tolima 7 das
Cuadernillos
Sectoriales
Inicio
l Pauta
Tarifas
Cubrimiento
Descripcin General
Ubicacin tercera pgina
Color policroma
Tamaos mnimos y mximos
5 col x 15 cms
Area 75
Restricciones
Los avisos cancelados despus del cierre de recepcin de rdenes de
publicacin sern facturados al 40% del valor.
Circula los jueves gratis con EL TIEMPO.
Cierre de rdenes Martes 12:00m.; cierre de materiales Martes 5:00p.m.
peridico hoy
portafolio
Impresin y
Distribucin
semanarios
Publicidad
alternativa
Especiales Internet
tolima 7 das
Cuadernillos
Cubrimiento
TARIFAS 2008
(*) se debe reservar
Estas tarifas aplican para las 4 zonales
Col.
Cms.
Area
Blanco y Negro
Policroma
Mdulo B
2,
5,0
10,0
$ 99,000
$ 115,000
Mdulo C
2,
7,5
15,0
$ 2,175,000
$ 2,475,000
Mdulo D
3,
5,0
15,0
$ 2,175,000
$ 2,475,000
Mdulo E
2,
10,0
20,0
$ 290,000
$ 330,000
Mdulo F
5,
5,0
25,0
$ 362,500
$ 4,125,000
Mdulo G
2,
15,0
30,0
$ 435,000
$ 495,000
Mdulo H
2,
30,0
60,0
$ 870,000
$ 990,000
Mdulo I
5,
15,0
75,0
$ 1,087,500
$ 1,237,500
Mdulo J
5,
30,0
150,0
$ 2,175,000
$ 2,505,000
5,
5,0
25,0
$ 867,500
2,
30,0
60,0
$ 1,188,000
5,
15,0
75,0
$ 1,485,000
5,
15,0
75,0
$ 1,650,000
5,
30,0
150,0
$ 3,300,000
10,
30,0
300,0
$ 5,520,000
Hasta 2 pag.
Hasta 8 pag.
Hasta 16 pag.
Hasta 24 pag.
Ms de 24 pag.
$ 190
$ 210
$ 230
$ 250
$ 270
$ 180
$ 200
$ 220
$ 240
$ 260
$ 170
$ 190
$ 210
$ 230
$ 250
$ 210
$ 230
$ 250
$ 270
$ 290
$ 200
$ 220
$ 240
$ 260
$ 280
$ 190
$ 210
$ 230
$ 250
$ 270
ESPECIFICACIONES DE PAUTA
Nombre
Tamao
Peso
Tipo
Animacin
Rich Media
88 x 31 pixeles
180 x 150 pixeles
300 x 250 pixeles
728 x 90 pixeles
160 x 600 pixeles
336 x 850 pixeles
86 x 40 pixeles
720 x 300 pixeles
0 x 0 pixeles
728 x 30 pixeles
320 x 240 pixeles
600 x 600 pixeles
88 x 31 pixeles
0 x 0 pixeles
300 x 250 pixeles
88 x 31 pixeles
0 x 0 pixeles
88 x 31 pixeles
0 x 0 pixeles
4 Kb
12 Kb
20 Kb
22 Kb
24 Kb
60 Kb
4 Kb
50 Kb
30 Kb
30 Kb
200 Kb
10 Kb
4 Kb
0 Kb
12 Kb
4 Kb
0 Kb
4 Kb
0 Kb
jpg gif
gif swf
gif swf
gif swf
gif swf
gif swf
jpg gif
gif swf
swf
swf
mp3 avi
jpg gif
jpg gif
jpg gif
jpg gif
jpg gif
texto
jpg gif
texto
No
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
No
No
TARIFAS
Nombre
Patrocinio
10.000.000
CPM
Rich Media
30.000
32.000
32.000
32.000
32.000
10.000+
10.000 +
10.000 +
10.000 +
Bol. Electrnico
2.500.000
40.000
40.000
55.000
6.000.000 home
tarifa fija mensual
10.000 +
10.000 +
10.000 +
incluido
Publicidad Dirigida
Patrocinio cada modulo (home)
Patrocinio Footer Tiempo Verde
Boletn Elctronico CPM
Patrocinio modulo consejos
E-mail Marketing
170.000
para mil envos
4.000.000
1.500.000 mensual
cada elemento
50.000
6.000.000 mes
AUDIENCIA Y TRAFICO
Sexo:
Hombres
61.00 %
Mujeres
39.00 %
Edad:
12 A 17
14.00 %
18 A 24
25.00 %
25 A 34
27.00 %
35 Y Mas
33.00 %
E. U.
13.20 %
Espana
2.70 %
Otros
3.50 %
Universitario Completa
25.00 %
Especializacion/maestria
9.00 %
Otros
42.00 %
Septiembre
Octubre
62621555.00
65376373.00
64833770.00
Septiembre
Octubre
4507264.00
4859386.00
5067014.00
Septiembre
Octubre
11802266.00
12594832.00
12981272.00
Ubicacion Geografica:
Colombia
69.00 %
Nivel Educativo:
Universitario Incompleta
24.00 %
Paginas Vistas:
Agosto
Visitantes Unicos:
Agosto
Visitantes Totales:
Agosto
Principales Secciones:
Home
25376404.00
Deportes
1230466.00
Resbusq
1222693.00
Us Hispanic .sexo.:
Hombres
47.00 %
Mujeres
53.00 %
Us Hispanic .edad.:
20-34
42.00 %
35-44
31.00 %
45-54
19.00 %
55 And Older
8.00 %
Us Hispanic .educacion.:
College (bachelor's Degree)High School (hasta El Grado
Post
12) Secondary (graduate School, Doctoral Program)
53.00 %
12.00 %
35.00 %
Us Hispanic .ingreso.:
$25,000 - $34,999
21.00 %
Menos De $25,000
17.00 %
$35,000 - $49,999
22.00 %
$50,000 - $74,999
19.00 %
$75,000 - $90,000
8.00 %
Mas De $90,000
14.00 %
ANEXOT
RESULTADOSDEINVESTIGACIONDEMERCADOS
ESTUDIOCUANTITATIVODEMERCADO
RESULTADOSDEENCUESTA
ConsolidadoyanalizadoenSPSSv.11.0
(14pag.)
151
Frequencies
Statistics
Cuntos
computadores
tiene?
Tiene
computador?
Valid
Missing
96
0
Con qu
frecuencia hace
uso del
computador?
96
0
Quen se encarga
del mantenimiento
de el(los)
computador(es)?
96
0
Con qu
frecuencia recurre
a servicios de
mantenimiento
para su
computador?
96
0
96
0
Si el servicio
resultare
satisfactorio, lo
recomendara a
sus allegados?
A travs de que
medio le gustara
conocer de un
servicio de este
tipo?
Se encuentra
satisfecho con el
servicio de
mantenimiento que
lo asiste
actualmente?
96
0
Statistics
Marque los tres
(3) aspectos ms
importantes que
considera al
solicitar un
servicio de
mantenimiento
para su
computador
Valid
Missing
Preferira que el
servicio fuera
domiciliario?
96
0
Qu precio
estara dispuesto a
pagar por una (1)
hora de
mantenimiento de
computador, segn
sus preferencias?
96
0
96
0
96
0
96
0
Cul es el dao
o problema ms
comn que ha(n)
presentado su(s)
computador(es)?
96
0
Statistics
Est
dispuesto a
adquirir
repuestos
originales
teniendo en
cuenta su
costo?
Cada cunto
cambia o actualiza
su computador?
Valid
Missing
96
0
96
0
Frequency Table
Tiene computador?
Valid
Si
Frequency
96
Percent
100,0
Valid Percent
100,0
Cumulative
Percent
100,0
Valid
Uno
Dos a Cuatro
Cinco o ms
NS/NR
Total
Frequency
61
33
1
1
96
Percent
63,5
34,4
1,0
1,0
100,0
Valid Percent
63,5
34,4
1,0
1,0
100,0
Cumulative
Percent
63,5
97,9
99,0
100,0
Page 1
Valid
A diario
Dos a tres veces
por semana
Semanalmente
Espordicamente o
nunca
Total
Frequency
59
Percent
61,5
Valid Percent
61,5
Cumulative
Percent
61,5
25
26,0
26,0
87,5
9,4
9,4
96,9
3,1
3,1
100,0
96
100,0
100,0
Valid
Nadie
Familiar o amigo
Tcnico de confianza
Empresa de
mantenimiento
Total
Frequency
9
43
33
Percent
9,4
44,8
34,4
Valid Percent
9,4
44,8
34,4
Cumulative
Percent
9,4
54,2
88,5
11
11,5
11,5
100,0
96
100,0
100,0
Valid
Frequency
2
7
28
32
15
11
1
96
Percent
2,1
7,3
29,2
33,3
15,6
11,5
1,0
100,0
Valid Percent
2,1
7,3
29,2
33,3
15,6
11,5
1,0
100,0
Cumulative
Percent
2,1
9,4
38,5
71,9
87,5
99,0
100,0
Valid
Si
No
NS/NR
Total
Frequency
67
26
3
96
Percent
69,8
27,1
3,1
100,0
Valid Percent
69,8
27,1
3,1
100,0
Cumulative
Percent
69,8
96,9
100,0
Crosstabs
Page 2
Valid
N
Quen se encarga del
mantenimiento de el(los)
computador(es)? * Se
encuentra satisfecho con
el servicio de
mantenimiento que lo
asiste actualmente?
Percent
96
100,0%
Cases
Missing
Percent
Total
N
,0%
Percent
96
100,0%
Total
Nadie
Familiar o amigo
Tcnico de confianza
Empresa de
mantenimiento
67
26
Total
9
43
33
11
96
Page 3
Valid
146
167
468
136
157
456
156
138
134
135
356
235
345
148
158
125
147
347
247
368
126
236
258
367
137
357
346
567
168
467
Total
Frequency
9
2
1
19
2
2
6
3
5
9
3
1
4
1
4
1
1
2
1
5
1
3
1
2
1
2
1
2
1
1
96
Percent
9,4
2,1
1,0
19,8
2,1
2,1
6,3
3,1
5,2
9,4
3,1
1,0
4,2
1,0
4,2
1,0
1,0
2,1
1,0
5,2
1,0
3,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
1,0
100,0
Valid Percent
9,4
2,1
1,0
19,8
2,1
2,1
6,3
3,1
5,2
9,4
3,1
1,0
4,2
1,0
4,2
1,0
1,0
2,1
1,0
5,2
1,0
3,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
1,0
100,0
Cumulative
Percent
9,4
11,5
12,5
32,3
34,4
36,5
42,7
45,8
51,0
60,4
63,5
64,6
68,8
69,8
74,0
75,0
76,0
78,1
79,2
84,4
85,4
88,5
89,6
91,7
92,7
94,8
95,8
97,9
99,0
100,0
Valid
Si
No
Total
Frequency
93
3
96
Percent
96,9
3,1
100,0
Valid Percent
96,9
3,1
100,0
Cumulative
Percent
96,9
100,0
Qu precio estara dispuesto a pagar por una (1) hora de mantenimiento de computador, segn sus preferencias?
Valid
$20.000 a $29.000
$30.000 a $39.000
$40.000 a $49.000
$50.000 a $59.000
Total
Frequency
7
44
36
9
96
Percent
7,3
45,8
37,5
9,4
100,0
Valid Percent
7,3
45,8
37,5
9,4
100,0
Cumulative
Percent
7,3
53,1
90,6
100,0
Page 4
ANALISISDERESPUESTASPREGUNTANo.7
COMBINACION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1
1
4
1
1
4
1
1
1
1
3
2
3
1
1
1
1
3
2
3
1
2
2
3
1
3
3
5
1
4
4
6
6
3
5
5
5
3
3
3
5
3
4
4
5
2
4
4
4
6
2
3
5
6
3
5
4
6
6
6
6
7
8
6
7
6
6
8
4
5
6
5
5
8
8
5
7
7
7
8
6
6
8
7
7
7
6
7
8
7
Conocimiento
Conocimiento
Garanta
Conocimiento
Conocimiento
Garanta
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Honestidad
Integridad
Honestidad
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Honestidad
Integridad
Honestidad
Conocimiento
Integridad
Integridad
Honestidad
Conocimiento
Honestidad
Honestidad
Cumplimiento
Conocimiento
Garanta
ASPECTOS
Garanta
Velocidad
Velocidad
Honestidad
Cumplimiento
Cumplimiento
Cumplimiento
Honestidad
Honestidad
Honestidad
Cumplimiento
Honestidad
Garanta
Garanta
Cumplimiento
Integridad
Garanta
Garanta
Garanta
Velocidad
Integridad
Honestidad
Cumplimiento
Velocidad
Honestidad
Cumplimiento
Garanta
Velocidad
Velocidad
Velocidad
Velocidad
Costo
Confidencialidad
Velocidad
Costo
Velocidad
Velocidad
Confidencialidad
Garanta
Cumplimiento
Velocidad
Cumplimiento
Cumplimiento
Confidencialidad
Confidencialidad
Cumplimiento
Costo
Costo
Costo
Confidencialidad
Velocidad
Velocidad
Confidencialidad
Costo
Costo
Costo
Velocidad
Costo
Confidencialidad
Costo
POSICION
2
FRECUENCIA
9
19
4
2
5
9
ASPECTOS
ConocimientoTcnico
Integridaddelainformacin
Honestidad
Garanta
Cumplimiento
Velocidadderespuestaenlaatencin
Costodelservicio
Confidencialidaddesusarchivos
1
2
3
4
5
6
7
8
Conocimiento
Integridad
Honestidad
Garanta
Cumplimiento
Velocidad
Costo
Confidencialidad
Valid
Si
9
Total
Frequency
95
1
96
Percent
99,0
1,0
100,0
Cumulative
Percent
99,0
100,0
Valid Percent
99,0
1,0
100,0
Valid
Directorio telefnico
Internet/email
Prensa
Radio
Volantes/tarjetas
Referencia de un
allegado
Otro
Total
Frequency
3
16
6
4
8
Percent
3,1
16,7
6,3
4,2
8,3
Valid Percent
3,1
16,7
6,3
4,2
8,3
Cumulative
Percent
3,1
19,8
26,0
30,2
38,5
57
59,4
59,4
97,9
2
96
2,1
100,0
2,1
100,0
100,0
Frequency
Valid
Prdida de informacin
(dao en disco duro)
Lentitud al arranque y/o
navegacin
(spyware/adware)
Virus
Dao en sistema
operativo (p.ej. Windows)
NS/NR
Total
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
8,3
8,3
8,3
42
43,8
43,8
52,1
21
21,9
21,9
74,0
16
16,7
16,7
90,6
9
96
9,4
100,0
9,4
100,0
100,0
Valid
Seis meses
Un ao
Dos a tres aos
Cuatro a seis aos
Nunca lo ha cambiado
o actualizado
Total
Frequency
3
14
45
23
Percent
3,1
14,6
46,9
24,0
Valid Percent
3,1
14,6
46,9
24,0
Cumulative
Percent
3,1
17,7
64,6
88,5
11
11,5
11,5
100,0
96
100,0
100,0
Page 5
Tiene computador?
Est dispuesto a adquirir repuestos originales teniendo en cuenta su costo?
120
Valid
Si
No
Total
Frequency
78
18
96
Percent
81,3
18,8
100,0
Valid Percent
81,3
18,8
100,0
Cumulative
Percent
81,3
100,0
Bar Chart
100
100
80
60
40
Percent
20
0
Si
Page 6
Tiene computador?
Con qu
Cuantos
frecuencia
computadores
hace uso deltiene?
computador?
70
60
60
64
61
50
50
40
40
30
34
30
26
20
20
10
Percent
9
10
te
ce
en
am
ve
en
m
ic
al
s
tr e
d
or
Percent
p
Es
os
io
ar
di
an
m
Se
NS/NR
nu
Cinco o ms
r
po
Dos a Cuatro
te
Uno
Nadie
Empresa mantenim/to
9,4%
11,5%
33
30
29
20
Tcnico de confianza
34,4%
16
Familiar o amigo
44,8%
11
10
Percent
2
0
Dos veces al mes
Dos veces al ao
Anualmente
NS/NR
Nunca
Page 8
Con qu frecuencia recurre a servicios de mantenimiento?