COLABORAO NO

TRABALHO
Categoria: Morten T. Hansen

Colaborao em destaque entre profissionais do

PMI/Chapter GO
POSTED ON AGOSTO 29, 2014

Ementa A Colaborao no trabalho um imperativo para os

gestores no sculo XXI. Vivemos uma economia em mutao READ
MORE COLABORAO

EM DESTAQUE ENTRE PROFISSIONAIS DO

PMI/CHAPTER GO

Amanh! Palestra "Colaborao: Imperativo dos negcios

na AmCham Goinia"
POSTED ON JULHO 24, 2014

Diletos Colaboradores do Blog,Eu sei que voc esto a, pois vejo o

movimento. Respeito seu silncio em no comentar.Espero
compreender READ MORE

AMANH! PALESTRA "COLABORAO:

IMPERATIVO DOS NEGCIOSNA AMCHAM GOINIA"

5 minutos com o professor Morten T Hansen sobre

Colaborao na P&G
POSTED ON JULHO 19, 2014

A Procter & Gamble (P&G) tornou-se um exemplo de inovao

aberta.Fundada em 1837 por William Procter e James Gamble,
a READ MORE 5

MINUTOS COM O PROFESSOR MORTEN T HANSEN SOBRE

COLABORAO NA P&G

Voc sabe dizer SIM e NO Colaborao? Ou s ficou

no NO?
POSTED ON ABRIL 10, 2014

Prezado Leitor,No post anterior desta srie, mostrei que mais do que
concluir que a colaborao (ou pode ser) um READ MORE VOC
SABE DIZER SIM E NO COLABORAO? OU S FICOU NO NO?

O Grande Negcio a Colaborao Disciplinada

POSTED ON MARO 31, 2014

Colaborar Bom Negcio. a chamada de capa da edio de

maro/14 da revista Exame PMEque traz matrias sobre os
formatos

Diseando la colaboracin
Cada vez ms empresas y organizaciones estn comenzando a implementar nuevas
estrategias de colaboracin y herramientas como parte central de su evolucin de los
negocios para conectar y comprometer a los empleados. Pero cada vez es ms difcil , en
las grandes empresas supervisar estas iniciativas, ya que normalmente no hay rol
responsable dedicado a la colaboracin.Tal como indica Jacob Morgan , en su post Do
Organizations Need a Chief Collaboration Officer? Las empresas necesitan un ejecutivo
responsable de la integracin de la colaboracin en la empresa, un rol que sugieren
llamarlo CCO (Chief Collaboration Officer).

En el artculo del Harvard Business Review del profesor Morten T Hansen Who Should
be Your Chief Collaboration Officer? Proponen cinco perfies posibles, que van desde el
CIO, el jefe de recursos humanos, director de operaciones,director financiero, hasta el
jefe de estrategia. Independientemente del rol, es una funcin clave, la de disear una
solucin integral de colaboracin, que implica una estrategia e implicacin entre otros
departamentos de los recursos humanos. Recientemente present como miembro UOC
en el Market Place de Talent 22@ mi visin de la necesidad de un diseo de la
colaboracin antes de iniciar cualquier herramienta o entorno colaborativo.

Ver ppt alusivo (bajar del BB 19.06.15)

La colaboracin debe pivotar en el conocimiento y no solo en los procesos. La base
implica que el conocimiento est en las personas, lo que se traduce en los puntos clave
de comprensin
de
necesidades,
visualizacin
de
la
informacin
y
empoderamiento de las mismas. Adems, segn mi opinin, como comentaba
anteriormente implica un proceso de diseo de la colaboracin, cuyo objetivo final es un
proceso de transformacin , donde pivotan los tres pilares bsicos los cuales
son: Procesos, Relaciones y Aprendizaje. En los procesos, por ejemplo buscaramos
fomentar la colaboracin, en el segundo el objetivo claro serian las relaciones de cmo
trabajamos y en el tercero, el aprendizaje, su objetivo seria la gestin del
conocimiento.
Grandes retos que implican un proceso de transformacin basado en el aprendizaje
continuo.

Perfiles colaborativos:
Social y Colaborador

Desmotivado,

Entusiasta,

by CHEMA BALLARIN
in COLLABORATION ,IN SPANISH
A medida que la necesidad de colaborar dentro de la empresa crece, es ms
importante el hacerlo de manera apropiada. Y con apropiada quiero decir que la
colaboracin

entre

personas

debe

contribuir de

manera positiva

a la

consecucin del fin perseguido por el grupo. En oposicin al entorno personal,

donde uno comparte informacin sin un fin concreto, quizs simplemente para
que sus conocidos o amigos sepan qu est haciendo o cmo est, en el
entorno profesional la comunicacin es fundamental a la hora de tener xito en
la ejecucin de una tarea en concreto. Hay un objetivo, un trabajo que hacer.
En un mundo donde la informacin es ubicua, donde todo el mundo dispone de
herramientas para diseminarla a todas partes y en cualquier momento, quiz
motivado por el deseo de compartir, creo que es necesario asegurarnos de que
tenemos las habilidades necesarias ( y en su justa medida) para colaborar de
forma eficaz. Como Morten T. Hansen dice en su libro Collaboration: How
Leaders Avoid the Traps, Build Common Ground, and Reap Big Results, no
collaboration is better than bad collaboration
Basado en mi experiencia, he encontrado tres elementos que son cruciales a la
hora

de

tener

una

experiencia

colaborativa

exitosa

dentro

de

un

equipo: Conocimientos, Capacidades y Deseo. Cuando estos tres elementos

se combinan en una cierta persona, el porcentaje de cada uno de ellos (el peso
especfico de cada elemento en un individuo) produce cuatro tipos de perfiles
colaborativos: Desmotivado, Entusiasta, Social y Colaborador. Vamos a
ver estos conceptos con ms detalle.
Tipos de perfil colaboradores

Cules son los elementos

clave en un proceso de
colaboracin?
Para

empezar,

fin

de

comenzar una comunicacin

con otros y trabajar juntos,
necesitamos
compartir.

algo
En

el

que

entorno

profesional, ese algo es a

menudo informacin, aunque
una versin mejorada y ms
til

de

la

misma

es

el conocimiento. Cul es la diferencia? La informacin son datos sobre algo

en particular. El conocimiento es el resultado de procesar la informacin y ser
capaz de aplicarla a una situacin en particular, que suele ser la ejecucin de
una tarea. Para que haya conocimiento, la persona ha tenidoQUE INVERTIR
tiempo, esfuerzo y las habilidades que posea para convertir la informacin en
algo til. De nuevo en el entorno empresarial, es el conocimiento el que nos
ayuda a avanzar hacia nuestra meta, pero ese conocimiento debe ser
compartido.

Cmo compartimos el conocimiento resulta vital si queremos llegar a las

personas adecuadas, a tiempo y de manera que ellas puedan, a su vez,
procesarlo, refinarlo, pulir ese diamante en bruto que hay que convertir en
joya. Las capacidades de hacer eso de manera efectiva se convierten en muy
importantes en el entorno de trabajo actual, donde los integrantes de un grupo
se encuentran en sitios diferentes y a veces en zonas horarias distintas. El
encontrar el mejor modo de compartir nuestro conocimiento es lo que
finalmente ayuda a todos a avanzar. Se puede pensar que, en el mundo actual,
el uso de la tecnologa, de las soluciones de colaboracin disponibles, es a lo
que me estoy refiriendo aqu con capacidades. No enteramente. As como es
cierto que ser capaz de seleccionar y usar la mejor herramienta para esta tarea
es importante, al fin y al cabo es slamente el medio por el que viaja el
conocimiento. Es nuestra responsabilidad asegurarnos de que el contenido, la
forma de ese conocimiento es la idnea para el grupo de personas al que se lo
vamos a compartir. Esto implica ser emptico, conocer cmo cada persona del
grupo absorbe informacin, cmo cada uno a su vez contribuye con su
conocimiento.
El hacer todo esto requiere tiempo, energa de cada uno de nosotros, esfuerzo.
Tiene que haber un deseo de hacerlo, en el supuesto de que el resultado final
del trabajo en grupo ser mucho mejor que el hecho individualmente. Aqu
estoy hablando de motivacin, de lo que mueve a las personas a hacer las
cosas de una cierta manera y no de otra. Hablo, en la mayora de los casos, de
cambiar el paradigma de cmo se realiza el trabajo. Esto no es fcil. Si el
conocimiento est ah, si las herramientas para compartirlo estn presentes
pero los integrantes del grupo no se sienten motivados a hacerlo, el resultado
final es nulo.

Cul es la proporcin adecuada de estos elementos en una persona?

La combinacin de conocimiento, capacidades y deseo en una persona
determina el tipo de perfil colaborador que es. Por qu es importante
identificar estos perfiles? Porque podemos usar este anlisis para mejorar el
rendimiento de un equipo asignado a una tarea o proyecto concreto. El saber
qu reas son ms fuertes en los integrantes del equipo nos dir qu tenemos
que modificar para aumentar el nivel de colaboracin el equipo. Veamos estos
perfiles.

El individuo desmotivado tiene el conocimiento para compartir, sabe

cmo hacerlo, pero sin embargo no se siente motivado a hacerlo. Este perfil
es a menudo uno de los ms brillantes en el equipo (sabe qu hacer y cmo
hacerlo) con la consecuencia de que puede llegar a ver poco o ningn valor
en el trabajo en equipo y pensar: yo puedo hacer este trabajo slo, por

qu tengo que trabajar con otros?. Hay muchsimo potencial desperdiciado

si no conseguimos que este perfil est motivado para colaborar

La persona entusiasta es alguien que tambin posee conocimientos,
quiere compartirlos pero no sabe cmo. Este es un ejemplo perfecto de
cmo un poco de tiempoINVERTIDO

en hacer que esta persona aprenda a

compartir puede resultar en una ganancia espectacular del rendimiento de

todo el equipo. Puesto que el deseo de hacerlo, la motivacin ya est ah, en
cuanto esta persona sepa cmo comunicarse mejor, todos los dems

miembros se beneficiarn inmediatamente.

El perfil social es el de un muy buen comunicador, aunque a veces no
posea el nivel de conocimientos necesario para desempear su tarea. A
primera vista puede parecer que este tipo de perfiles son los causantes de
las prdidas de tiempo en un equipo y de las distracciones. Por el contrario,
estos individuos son los que pueden ayudar a otros a comunicarse mejor y
aumentar el nivel de comparticin en un grupo. Sin embargo no debemos
olvidarnos de que, adems de esta funcin, estas personas tienen que

adquirir conocimientos a medida que trabajan en equipo.

Finalmente, el perfil colaborador posee todas las cualidades descritas y
adems en su justa medida. Como gestores del equipo, slo podemos
asegurarnos de que a estos perfiles los dotamos de la suficiente
independencia y responsabilidad para que hagan su trabajo de la mejor
forma posible. Esto a menudo resulta en el llamado empowerment de

estos trabajadores.
Conclusin
Cada vez menos parte del trabajo que una empresa requiere se realiza de forma
aislada por empleados trabajando en sus sitios sin comunicacin alguna. Los
proyectos, tareas, encargos, etc se ejecutan por equipos de personas que
necesitan colaborar para conseguir el resultado final. Ser capaz de comunicarse
de manera efectiva lleva tiempo y esfuerzo. El hecho de que los trabajadores
parte de un equipo puedan estar en localizaciones distintas y a veces en otra
zona horaria hacer que sea an ms necesaria esta comunicacin efectiva. El
diagrama presentado en este post puede resultar til en identificar los distintos
tipos de perfiles colaboradores en un equipo u organizacin. Esto, a su vez,
puede ayudarnos a mejorar el rendimiento del equipo si sabemos ayudar a las
distintos miembros del equipo a potenciar sus reas ms dbiles.

Qu opinas?
Me interesa saber qu opinas de los conceptos presentados en este artculo,
pensando ahora que quiz un post no tenga la longitud adecuada para
desarrollar todos los conceptos presentados. Quiz un artculo ms extenso
podra ofrecer ms herramientas.
Entonces, qu tipo de perfil eres? y tus compaeros de equipo?

Lets Co: hacia una sociedad y economa de la colaboracin

Realmente esperaba con muchas ganas el Update8 de Infonomia en el que Alfons

Cornella y Antonella Broglia dedicaron un monogrfico a 10 ideas clave de la cultura de la
Colaboracin o CO. Desde que hace mas de 3 aos pude participar e impulsar la
creacin de los grupos de trabajo colaborativo de lAnella el portal de conocimiento
empresarial de ACC1, ya comprob el potencial de la colaboracin en la generacin
de conocimiento compartido en el mundo de los negocios o empresarial. Pero esta
claro que si hace 3 o 4 aos los que hablbamos y trabajbamos en temas de
colaboracin ramos unos freaks, esto ha cambiado, y la ventana de oportunidad del
cultura colaborativa, no ha hecho mas que abrirse, segn pude comprobar en el Update.
El mundo complejo actual en el que vivimos , la colaboracin es totalmente
necesaria para generar conocimiento , innovacin y equilibrio social. sta
colaboracin exige confianza y proviene de la generosidad ya que sin una mnima dosis de
generosidad no hay colaboracin posible. Ejemplos como www.geniuscrowds.com donde
se pueden compartir ideas de nuevos productos o www.shareable.net son muestras de
este cambio de paradigma. Los temas principales del update giraron en torno de
colaboracin desde diversas perspectivas innovacin, consumo, espacio/tiempo,
innovacin social, cocreacin. as como explorar la inteligencia colectiva, la
colaboracin en la era del procomn y el tipo de liderazgo basado en la colaboracin .
Podis leer un buen resumen a de estas propuestas que se fueron desgranando a lo largo
de las dos horas que duro el evento en el post de Amalio Rey Cultura-Co: reflexiones del
Update-8.

Pero quiero centrar mi post en el CO- libro del update,

El Pingino y el Leviatn del profesor de Derecho de Harvard Yochai Benkler. No dud
en comprrmelo y devorarlo vidamente, y fue una gran eleccin. El libro muestra una
visin sencilla y exhaustiva de la literatura de la colaboracin y como esta se ve a travs
del prisma de la economa, la sociologa, la neurociencia, la biologa evolutiva entre
otras disciplinas. Dicho de otra manera, reflexiona de como la colaboracin es el
arma mas valiosa para mejorar el bienestar de la Sociedad. En el libro se describen
estudios cientficos y un sinfn de ejemplos basados en Internet que revelan que los
humanos no son tan irremediablemente egostas y retrgrados socialmente como los
economistas nos quieren hacer ver. En el libro se desgranan ejemplos que abarcan desde
las culturas de gestin de Toyota y Southwest Airlines a las economas de regalos digitales
de GNU / Linux, Wikipedia y CouchSurfing. El pingino del ttulo se refiere al logo de
Linux, el sistema operativo de software libre que Benkler considera como emblemtica
de los nuevos modos de cooperacin. Llama Leviatn , que segn Wikipedia es una
bestia marina del Antiguo Testamento, a los sistemas de mando jerrquicos de arriba a
abajo , donde priman el control y la coercin, en oposicin de era de redes digitales y la
cooperacin.
Yochai Benkler en un libro anterior: La Riqueza de las Redes, mostraba un estudio de
cmo las redes digitales estn permitiendo que los bienes comunes basados en la
produccin entre iguales y la integracin social de los mercados, en el que desacredita
la ideologa de libre mercado y sus premisas acerca de la identidad y el comportamiento
humano, resumiendo y divulgando los nuevos hallazgos cientficos sobre la cooperacin
humana. De hecho la ciencia nos est diciendo que los seres humanos parecemos estar
diseados para conectarnos y colaborar en estructuras sociales, en lugar de librar
una competencia sin fin de las personas entre s. Si reflexionamos sobre estos
resultados que nos muestra la ciencia, veremos que podran tener impacto y amplias
implicaciones en las polticas pblicas, leyes, reglamentos, modelos de negocio
Benkler indica que las ciencias que explican la evolucin son un reto para el concepto
del gen egosta de Richard Dawkins ya que la idea de que la seleccin natural slo
funciona a nivel de los individuos y no con los grupos . En lnea a este razonamiento cita
el profesor de biologa de Harvard Martin Nowak, que comenta al respecto: Tal vez el

aspecto ms destacable de la evolucin es su capacidad de generar la cooperacin en un

mundo competitivo. Por lo tanto, podramos aadir la cooperacin natural como un
tercer principio fundamental de la evolucin adems de la mutacin y la seleccin
natural.
En el contexto lquido actual y complejo laboralmente, me pregunto si la colaboracin,
podra ser otra forma de trabajo autnomo por explorar, donde las recompensas sean
de carcter monetario y no monetario , y donde prime el valor tico y el poder sea ms
transparente. Quiero finalizar con una frase de Martin Nowak: . Tal vez el aspecto ms
destacable de la evolucin es su capacidad de generar la cooperacin en un mundo
competitivo. Estamos faltos de la cultura del pro comn , de empata, solidaridad,
asi como de las normas sociales de equidad y confianza . Ojal nos demos cuenta de los
beneficios y consecuencias psicolgico/sociales de la colaboracin a nivel social y global.

EL MODELO T: UNA HERRAMIENTA

ADMINISTRATIVA BASADA EN LA COLABORACIN.
por Fernando Barrezueta

La colaboracin se refiere al trabajo con otra u otras personas en la realizacin

de una obra.[1]. Al referirnos a la colaboracin empresarial, hablamos del
trabajo conjunto y la ayuda que se brindan entre unidades, divisiones,
departamentos, oficinas de ventas, etc. con el objetivo de alcanzar la meta
planteada.
La implementacin de estrategias de colaboracin efectiva dentro de la
empresa son necesarias especialmente en aquellas cuya actividad comercial
es diversa y amplia. Sin embargo, las organizaciones deben ser cuidadosas al
momento de implementar estrategias de colaboracin departamentales ya que
pueden caer en errores tales como:
1.

Rivalidad entre departamentos: dada por la mala aplicacin de

polticas de descentralizacin departamental.

2.

Exceso de colaboracin: cuando el equipo exagera su participacin en

el proyecto provocando molestias y desgaste innecesario.

3.

Diagnostico errado del problema: se podra pensar que el problema

se origina en tener la capacitacin y el personal adecuado en la empresa,
pero en realidad el problema es la baja predisposicin a colaborar de las
personas.

4.

La implementacin de soluciones inadecuadas: si el diagnostico no

es el correcto la solucin que se implementar a los problemas ser errado
lo cual significar una prdida de tiempo y dinero.

Todos estos errores llevan a la empresa a la mala colaboracin creando

barreras y generando un pobre enfoque en resultados. Adicionalmente, uno de

los problemas ms comunes en muchas empresas radica en la centralizacin

de la toma de decisiones y el flujo de informacin por lo que es muy difcil para
estas empresas cultivar la colaboracin disciplinada, que consiste en el
enfoque adecuado que los lderes deben dar tanto a la colaboracin como a la
descentralizacin.
Adems, es muy importante que un lder proponga metas que unifiquen al
equipo de trabajo, despierte inters y contribuya a una mejor convivencia en el
mbito laboral. Para alcanzar esto, resulta necesario aplicar criterios
estratgicos de unidad a las metas propuestas tales como: crear un destino
comn, ser simples y concretos, causar pasin e inspiracin por la meta e
impulsar el espritu competitivo .
Considerando estos 4 criterios estratgicos y llevndola a un modelo de
administracin empresarial u organizacional ms desarrollado, tenemos el
modelo T de administracin propuesto por el profesor de Berkeley, Morten T.
Hansen.

Este modelo administrativo busca fomentar que las personas que formen parte
de una organizacin, empresa, unidad de trabajo, etc. entreguen resultados
dentro de sus funciones habituales (la parte vertical de la T ) y, colaborando a
travs de la compaa (la parte horizontal de la T). En la siguiente matriz
observamos los grados de desempeo que conllevan a la aplicacin del
modelo T .

En primer lugar tenemos a las personas butterflies. Este tipo de personas son
aquellas que trabajan eficientemente colaborando en las diferentes unidades
de trabajo pero son ineficientes desempeando su propio trabajo. Por otro lado
los Lone star, desempean un excelente trabajo de forma individual pero su
comportamiento va en contra de lo que busca el equipo de trabajo.
En fin, es muy importante tanto como lder empresarial u organizacional tener
la habilidad de identificar las caractersticas de cada uno de sus miembros,
cultivando la administracin T dentro del negocio y creando destacados
colaboradores o miembros dentro del equipo.
Pero, Cmo logras la transicin de un equipo de trabajo? Para conseguir que
el modelo funcione es necesario que los lderes obtengan informacin para
evaluar que tan efectiva es la colaboracin de los miembros dentro de la
compaa. Si el lder no conoce cuantos miembros butterflies, Lone star o

Laggard posee, es difcil establecer un cambio. Partiendo de esta primicia, es

necesario que se tomen 4 pasos:
1.

Despedir rezagados o Laggards: crear vacantes de tal forma que se

sumen nuevos colaboradores al equipo.

2.

Promover modelo T administracin: llenar vacantes con miembros

que exhiban su comportamiento T administrativo.

3.

Sistema de pago por rendimientos: trabajar en el comportamiento T

administrativo de aquellos que son considerados Laggard, Butterflies y
Lone stars.

4.

Entrenar para la aplicacin del modelo T: cambiar el estilo

administrativo de los lderes empresariales u organizacionales de tal forma
que pongan en practica el modelo T de administracin.

Actuamente, este modelo ya est siendo aplicado por grandes compaas

como Apple y Google, las cuales han sabido desarrollar el potencial del modelo
T y han conseguido superar a su competencia. Pero probablemente an es
un modelo que no muchas empresas latinoamericanas apliquen. Esto debido
aque el nivel de cultura administrativa y el tiempo empleado en la creacin de
estrategias de desarrollo del capital humano es muy bajo con respecto al
empleado por las multinacionales.
Finalmente, el modelo depende del estilo de liderazgo colaborativo que posea
cada lder empresarial. Este se refleja en el mtodo que el lder use para
transmitir sus conocimientos y cultivar la colaboracin empresarial u
organizacional entre sus miembros, el mismo que puede ser evaluado
mediante los rendimientos que obtenga en cada departamento o unidad de
trabajo.
Por lo tanto, es tiempo de desarrollar sistemas administrativos ms eficientes
dentro de nuestras compaas tales como el modelo T de administracin en
donde existe autonoma, responsabilidad y colaboracin de las unidades de
trabajo y de cada uno de los trabajadores, asegurando as su crecimiento,
competitividad y la slida permanencia en el mercado nacional e internacional.

[1] Significado de colaboracin; Real Academia Espaola.

Basado en: Collaboration, How leaders avoid the traps, create unity, and reap
big results; Morten T. Hansen

Cultura-Co: reflexiones del Update-8 (post308)

by Amalio Rey on 06/10/2012 in Colaboracin, Consultora, Estrategia, Inteligencia
Colectiva, Lecturas, Proyectos/Eventos

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Este viernes estuve en el Update-8 de Infonomia celebrado en el Auditorio Axa de
Barcelona. Alfons Cornella y Antonella Broglia dedicaron sus 10 ideas-clave a la Cultura
de la Colaboracin (-co). Que fuera un monogrfico me gust porque mantiene un hilo en
la narrativa y ayuda a conectar ideas.
Hace poco escrib un post como parte del proyecto Economa de la Hibridacin
20+20 en el que destacaba la capacidad de Infonomia para identificar tendencias y
explicarlas de un modo inteligible. Su trabajo de content-curators dentro del mundillo de la
innovacin aade valor y pienso que merece ser reconocido.
Muchos de los contenidos, libros y ejemplos presentados en el Update-8 ya los conoca
porque son temas en los que venimos trabajando en eMOTools desde hace tiempo dentro
de nuestra agenda de investigacin sobre Inteligencia Colectiva; as que la resea que
voy a hacer es muy personal. Como siempre digo cuando me largo posts de estos: no soy
un periodista al que mandan a realizar una crnica fiel del evento, sino un improvisado
escribiente que busca reflexiones interesantes para compartir y aadirles su propio punto
de vista.
Como las dos horas de los Update dan para mucho porque son bastante intensas (eso
habla bien del evento), es probable que escriba ms entradas para detenerme en algunas
ideas (por ejemplo, sobre el consumo colaborativo que no trato aqu).

Pues nada, os dejo mis primeras reflexiones sobre lo que all contaron:
Un nuevo marco jurdico para la colaboracin: Es urgente un cambio en las
prcticas contractuales y en la actitud de los abogados para viabilizar la colaboracin. La
prctica jurdica est concebida desde la desconfianza y pretende regular la complejidad
de un modo que castiga la flexibilidad. Muchos abogados en su afn de defender los
intereses parciales de sus clientes, trasladan la lgica del litigio al diseo de los contratos
ignorando las ventajas del win-win. La paranoia profesionalizada se cobra un alto peaje en
trminos de agilidad y generacin de confianza en los procesos de colaboracin. Tenemos

todava mucho que avanzar en el diseo de contratos soft que se basen en la buena
voluntad de las partes, y escasean los juristas especializados en esta materia.
Cazando sinergias: Las empresas se estn uniendo para compartir recursos y
competencias. Algunas colaboraciones consisten en ofertas conjuntas donde hay una
mera agregacin; pero otras consiguen ir ms lejos generando productos y servicios
totalmente nuevos. Se pusieron algunos ejemplos: USAA + UPS (USAA Easy Deposit),
Illy + Coca Cola (Illy isimo), Skoda + Imaginarium (Jetty) o Amazon + 7-eleven; pero el
que ms me gust por su lgica-DIY fue la ESMT (European School of Management and
Technology), una escuela de negocios alemana que ha sido fundada por un grupo de

grandes empresas que decidieron sumar la inteligencia de sus equipos para formar a
empleados y otros alumnos. En palabras de Cornella, una especie de co-business

School.
Yochai Benkler y la propensin humana a colaborar: Desde el orden
natural basado exclusivamente en el inters individual y la bsqueda del lucro que nos
propone Adam Smith en La Riqueza de las Naciones a El gen egosta de Richard
Dawkins con la retrica darwinista con que examina la biologa del egosmo, son algunos
ejemplos de obras que nos han hecho creer a rajatablas que el ser humano slo se mueve
por su naturaleza egosta. As que, visto lo visto, el libro presentado por Antonella es un
acierto. Se trata del ltimo de Yochai Benkler: El pingino y el Leviatn, porque
demuestra con buenos argumentos y mucha investigacin que tenemos una elevada
propensin natural a colaborar, y que la colaboracin ha sido parte esencial de la evolucin
de la especie. Usa la metfora del pingino del software libre como alternativa
al Leviatn de Thomas Hobbes, quien defenda la necesidad de un estado autoritario para
atenuar su famosa sentencia de que el hombre es un lobo para el hombre. El de Benkler
es un libro muy recomendable y, para los que no leen en ingls, traigo buenas noticias

porque Deusto acaba de publicar su versin en castellano.

La consultora sobre colaboracin como

una

oportunidad

de

negocio: Aparece una ola de consultora para ayudar a la gente a colaborar. Quizs hay
algo de arte y de caos que hace que la colaboracin no sea metodologizable pero an as,
se puede avanzar mucho todava en este campo. Esta nueva lnea de consultora va
desde nuevas herramientas a metodologas y servicios. Cornella cit dos artculos que le
haban parecido especialmente relevantes. Uno que a m no me gust cuando fue
publicado por Fast Company: Do Innovation Consultants Kill Innovation? (mi
crtica aqu) y otro muy acertado que explica por qu las restricciones ayudan a la
inspiracin creativa (How constraints can Build creative inspiration), y que

recomiendo leer.
Medir la colaboracin?: Siempre que se pone de moda una tendencia,
preocupan los indicadores y las formas de medirla. Como era de esperar, aqu se
plantearon ms preguntas que respuestas. Es un tema complejo, y como siempre ocurre
con las mediciones, si no es posible hacerlas bien (como yo sospecho que es el caso),
mejor no obsesionarse con ello. Para m el componente cualitativo es crtico cuando se

habla de colaboracin.
Appreciative Inquiry: Interesante este enfoque originario de la Psicologa
Positiva, que en lugar de empezar preguntndose qu se est haciendo mal, o cul es el
problema, arranca el anlisis por las fortalezas. La premisa de esta metodologa es que las
preguntas que se hace un grupo determinan en gran medida la conversacin. El enfoque
que sigue es orientado a activos, porque parte de identificar qu tiene de bueno el grupo

y qu hace bien, y no desde los fallos o errores como se suele hacer a menudo.
Co-espacio/tiempo: Uno de los temas ms atractivos del Update: cmo repensar
los espacios y el tiempo para facilitar la colaboracin? Nosotros venimos hace tiempo
reflexionando sobre eso en este blog (ver post-299). Una aportacin interesante es que no
solo es un problema de espacio, sino tambin de tiempo, de cmo se utiliza el tiempo en
esos lugares para que ocurran cosas. Para los que les gusta este tema, recomendaron un

libro que tiene una pinta estupenda: I wish I worked there de Kursty Groves, que analiza
20 empresas que han convertido sus espacios de trabajo en lugares inspiradores y en una

parte esencial de su cultura innovadora.

Co-creacin: Estamos transitando de las plataformas donde se les pide a los
clientes que digan cmo quieren el producto (tipo Fiat Mo) a modelos ms sofisticados en
los que pueden llegar a fabricar el producto siguiendo lgicas de DIY (hazlo t mismo).
Sobre este punto reconozco que desconfo de muchos modelos que dicen ser cocreativos porque lo nico que hacen es extraer valor del Crowd dentro de un marco de
relacin asimtrica. Sobre esto voy a escribir pronto desde una mirada crtica. Pero lo que
s es cierto es que se est produciendo un cambio importante en las lgicas de la oferta
hacia modelos de decisin del tipo: qu quiere el cliente, qu le gustara tener, y entonces
lo fabrico (ver lego.cuuso.com). Otra idea interesante es que un cambio en los

materiales y en la forma de producir puede acelerar la viabilidad de la fabricacin-DIY o

personalizada.
El lder colaborativo: Es un global connector porque est poco en la empresa
para dedicar buena parte de su tiempo a poner en contacto a gente de dentro y de fuera, a
generar conexiones imprevistas con personas y negocios. Tambin pondera el talento
perifrico, o sea, la diversidad y el conocimiento que se cuece en la periferia de la

organizacin.
Atractores: La inteligencia colectiva se potencia mejor a travs de retos, poniendo
un problema o desafo sobre la mesa (Hay que cambiar esto) para que sirva de atractor
de conocimiento. No se aprende desde las doctrinas, sino adoptando lgicas de PBL

(Problem based Learning).

Co-edades: Se est hablando cada vez ms de las ventajas del trabajo grupal
entre personas de distintas edades. Esto conecta con el nfasis que estamos poniendo
desde eMOTools en la hibridacin generacional. El Mentoring es una herramienta
poderosa para compartir conocimiento tcito que no puede transferirse a travs de
manuales, as que deberamos tomarnos muy en serio lo de Pon un viejo sabio en tu

vida. Pero OJO, puede ser un error trabajar con un solo mentor y si tiene sesgos?, as
que lo mejor es acceder a varios para que haya diversidad de puntos de vista.
CO-en la era del procomn: Fue una reflexin muy breve pero sirvi para
reconocer que no se puede hablar de Co- sin mencionar los commons. Me gust que se
presentaran proyectos amigos como los de Goteo y Colaborabora y se mencionaran los
trabajos de Elinor Ostrom y David Bollier.
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Ms apuntes desde el MIT sobre Inteligencia

Colectiva (post-302)
by Amalio

Rey on 05/11/2012 in Colaboracin, Favoritos, Inteligencia

Colectiva, Proyectos/Eventos, Tendencias, Viajes

62 0 340

sta es la segunda parte del post

anterior donde avanzaba las 9 ideas-fuerza sobre Inteligencia Colectiva que
me traje de la MIT Collective Conference 2012 a la que asist el mes pasado
en Cambridge (Boston).
En la primera entrada expliqu tres ideas, as que ahora toca continuar con las
otras seis que faltan, pero primero recuerdo que ste es slo un aperitivo,
porque algunos de estos puntos los voy a tratar mejor en posts independientes:
4.- Aprender de los animales Biomimtica e Inteligencia Colectiva:
Dos ponentes, Deborah Gordon (Stanford) y Ian Couzin (Princeton), son
buenos ejemplos de lo que deca antes de la Multidisciplinariedad en los
estudios de la Inteligencia Colectiva (IC), y una prueba del carcter de esta
conferencia. Ambos nos dieron un buen paseo por los misterios de
la Biomimtica, pero siempre desde la humildad que implica extrapolar sus
observaciones a las colectividades humanas.
ste es un tema fascinante porque conecta con mis estudios
sobre hibridacin. El uso creciente de las matemticas y de las ciencias de la
computacin, junto con nuevos dispositivos de tracking y Geolocalizacin estn
ayudando a conseguir grandes avances en el estudio del comportamiento
colectivo de los enjambres, o Swarm Intelligence.
A m me qued claro, visto lo visto, que el estudio del comportamiento de los
animales puede aportar mucho a la Inteligencia Colectiva porque desvela
modelos inspiradores alternativos o complementarios a los que manejamos

habitualmente en las Humanidades. Por ser ms concreto, podemos aprender

de los mecanismos de decisin de los grupos de animales si nos inspiramos
en sus modelos de deteccin de seales. Por ejemplo, segn contaba
Deborah Gordon, resulta muy interesante ver cmo las hormigas pueden
optimizar sus decisiones dentro de la colonia slo usando informacin local,
la que cada una tiene a su alcance, sin necesidad de un control central.
5.- Medir la inteligencia colectiva: Factor-C vs. Factor-G:
La ponencia de Anita Woolley (Carnegie Mellon), y su complementaria
de Christopher Chabris (Union College/MIT) fueron las ms citadas y
comentadas de la Conferencia por responder a estas dos preguntas: Hay
evidencias objetivas de que existe la IC? Se puede predecir a partir de algn
modelo?
Es un tema complejo y relevante que voy a tratar en un post independiente, as
que no voy a extenderme como el asunto merece. Pero por resumirlo de alguna
manera, se trataba de ver si del mismo modo que existe un Coeficiente
Intelectual (CI o IQ) que estima a travs de tests el grado de inteligencia
individual, puede haber algn indicador o factor que mida y explique de forma
equivalente la inteligencia grupal como capacidad para resolver tareas que
exigen del trabajo en equipo.
El experimento se public en la revista Science, y tuvo una gran repercusin
meditica. Los resultados permitieron construir el llamado Factor-C, que sera
el homlogo a escala grupal del Factor-G individual, que es como ellos
llaman al coeficiente-IQ.
La validez predictiva del factor-C como indicador de la inteligencia grupal es
todava discutible, est por confirmarse con ms investigacin, pero empieza a
arrojar luz sobre qu caractersticas de un equipo influyen ms en su
rendimiento colectivo.
Una conclusin interesante fue constatar que la Inteligencia Colectiva de un
grupo (factor-C) no depende tanto como se crea del promedio de inteligencia
individual de sus miembros (IQ o factor-G) porque la correlacin entre un
factor y el otro es dbil. Tampoco de atributos que siempre se han citado como
la satisfaccin del grupo, el grado de cohesin o la motivacin.

Los tres elementos que mejor explican el Factor-C son: 1) el grado

de habilidad social de los miembros, 2) una conversacin ms distribuida, 3)
que hayan ms mujeres. ste ltimo, que es una estupenda noticia, habra que
matizarlo dado que su efecto es ms un resultado del primero, que una variable
independiente en s misma. En fin, sera largo de contar, as que prontito voy
dedicar un post independiente para ampliar el tema.
6.- Cultura de la colaboracin, legislacin y poder:
Yochai Benkler es, y sigue siendo, uno de mis dolos a pesar de que,
#yoconfieso, me hizo pasar un mal rato al no querer sacarse una foto
conmigo :-(. Ya recomend en un post anterior su ltimo libro: The Penguin
and the Leviathan, donde demuestra que la cooperacin es un valor en alza y
pone en entredicho la visin economicista del egosmo como nico motor que
impulsa al ser humano.
Habl de un tema jugoso: Legitimacy in Cooperative Human Systems
Design. Nos cont, entre sus conclusiones, que la legitimidad expresa las
caractersticas de diseo de un sistema que permiten utilizar al poder de forma
productiva pero al mismo tiempo reducir sus efectos negativos sobre la
motivacin (Una perlita que le escuch: Power can undermine intrinsic
motivations).
Insisti en la importancia de que la gente participe en el diseo de las
normativas, porque eso aumenta su legitimidad, y as su cumplimiento.
Tambin nos invit a estudiar el impacto que puede tener la nueva cultura de la
colaboracin en la forma de gobernar, y de legislar, porque es posible que haya
llegado la hora de que revisemos el paradigma del homo economicus.
Benkler se cuestiona la tirana del homo economicus con la que se intenta
explicar casi todo, y se disean las polticas pblicas; e insiste en que
necesitamos adaptar el diseo de las leyes y de la poltica a una mayor
diversidad de actitudes que hoy existe respecto de la colaboracin.
7.- Diversidad, independencia y agregacin inteligente:
Se habl mucho de la diversidad, y de su impacto en la eficacia de la
inteligencia colectiva. Siguiendo la estela de las tesis de James Surowiecki,
pero aportando estudios ms rigurosos.

Por ejemplo, Scott Page (Michigan), un reconocido experto en modelos y

sistemas complejos, hizo una exposicin muy matemtica para mi gusto, pero
nos regal una frmula genial que sirve para entender muchas dinmicas de
reflexin colectiva => Crowd Error = Average Error Diversity.
Por otra parte, confirm que a ms multidisciplinar es el problema, ms aporta
la Inteligencia Colectiva porque la variedad de conocimiento que se necesita
para resolverlo se autoselecciona.
8.- Inteligencia Colectiva en los concursos y premios de innovacin:
Karim Lakhani (Harvard) trat un tema muy prctico: Inteligencia Colectiva
en los concursos/premios de innovacin. Una de las cosas interesantes que
dijo fue que, en estos certmenes, cuando se hace una evaluacin o seleccin
a ciegas, sin saber el nombre, las mujeres suelen tener ms probabilidad de
ganar. El rendimiento de las mujeres en estos
significativamente mejor que el de los hombres.

concursos

es

Lakhani insisti en las ventajas de los concursos abiertos para la resolucin de

los problemas, que propician la autoseleccin de los participantes, porque
suprimen las barreras a la entrada de participantes no-obvios, de individuos
que se mueven en mbitos marginales o extraos a los que el convocante
podra asociar el problema. Esta sugerencia responde a una observacin en su
investigacin segn la cual las soluciones ganadoras tienen una fuerte
correlacin con la distancia entre la especializacin tcnica del ganador y la del
campo habitual del problema. Es decir, que las soluciones ganadoras
provienen ms de mbitos tcnicos marginales.
9.- Monitorizacin de redes sociales (mecanismos de influencia):
Otro tema-estrella fue el de la monitorizacin de las redes sociales como fuente
de investigacin dentro del mbito de la Inteligencia Colectiva. Matas
Barahona, Lada
Adamic (Michigan) y Ben
Schneiderman (Maryland) abordaron en sus ponencias distintas dimensiones
del problema.
Barahona, usando archivos de datos de las redes sociales que se generaron a
partir de la agitacin estudiantil de Chile 2011, hizo un anlisis dinmico de las
redes sociales, cmo los lderes y los participantes utilizaron Twitter y la web
para auto-organizarse y comunicarse unos con otros, y generar as uno de los

ms grandes movimientos inteligentes en la historia de Chile. Todo el tiempo

me hizo pensar en paralelismos con nuestro #15m.
Adamic nos habl de cmo se propaga la informacin por las redes sociales y
en qu medida las personas somos influidas por ella. La idea que me pareci
ms interesante fue que aunque los lazos fuertes nos influyen ms, por la
frecuencia en la interaccin y tambin por la confianza que concedemos a la
fuente; la informacin ms fresca y novedosa suele venirnos de los lazos
dbiles. O dicho de otro modo, los lazos dbiles nos exponen a una
informacin ms diversa, y sirven para atenuar los posibles efectos de
la homofilia que suele manifestarse a travs de los lazos fuertes.
Pues nada, ste es mi resumen en dos posts. Pero seguir escribiendo sobre
la MIT Conference, publicando entradas independientes con anlisis ms
amplios de algunos de estos temas. Espero que os haya sido til.
- See more at: http://www.amaliorey.com/2012/05/11/mas-apuntes-desde-el-mit-sobreinteligencia-colectiva-post-302/#sthash.5nAf42CR.dpuf

Cultura Co: mi resumen de TEDxBadajoz

(post-349)
by Amalio Rey on 03/25/2013 in Colaboracin, Proyectos/Eventos, Tendencias
30 0 259

He vuelto a Badajoz 12 aos

despus. Recuerdo bien la ltima vez porque fue para disfrutar de sus
carnavales, que son como una metfora de Extremadura: siendo uno de los
tres ms grandes de Espaa, junto a los de Tenerife y Cdiz, apenas se
conocen.
El motivo esta vez era menos rumboso, porque me invit ngel lvarez
Taladriz para participar en el TEDxBadajoz, el primer evento de este tipo que
se celebra en la ciudad y mi estreno como ponente-TEDx.
Antes de entrar en detalles, siento decir que no soy muy fan de los TEDx
porque me parece un formato rgido y muy poco participativo. Est
montado como una pasarela de conferenciantes sin intervencin del pblico, ni
siquiera para preguntas. Esta rigidez se hace an ms fatigosa cuando entra
en juego el rollo de la marca/franquicia, teledirigida desde California, que
deja un margen nulo a los organizadores para imprimirle su sello o recrear el
guin pre-establecido.
Para rizar el rizo viv de cerca una incidencia organizativa de ltima hora, que
no voy a desvelar por discrecin, y que lleva al lmite del absurdo la ortodoxia
con que a veces se pretende vigilar la imagen de una marca-evento bajo el
manido argumento de cuidar una pureza mal entendida. Las reacciones
desproporcionadas no las llevo bien. Creo que hay cosas mucho ms
importantes en la vida que andar persiguiendo a quienes ponen un fotograma
de una pelcula en una presentacin u organizan una rueda de prensa antes de
un evento. Y los dogmticos protocolos fiscalizadores de TED no son un hecho
anecdtico, ni aislado (si fuera as, no le dedicaba ni un minuto del post),
sino un ejemplo ms del espritu cerrado y asfixiante con que se mueve la

dictadura de las marcas y del copyright, incluso para un evento como TED
que ha hecho tanto (y bien) por la socializacin del conocimiento.
Perdn por el lenguaje en clave, que no es comn en esta casa, pero hoy
toca morderse la lengua por cario a los anfitriones. Yo me entiendo, y unos
cuantos tambin. Ah queda documentado. Dicho lo anterior, tengo que decir
que en el evento de Badajoz sent menos los efectos de ese formato
encartonado de los TEDx gracias al ambiente clido e informal que supo crear
el equipo organizador. Al final me pareci un encuentro entre amigos, muy
acogedor (a pesar del frio de la sala) y con un cartel de ponentes de perfil muy
P2P, que conversaron ms que dieron conferencias.
Estoy bastante habituado a dar charlas, pero preparar sta me cost lo suyo.
No llevo bien la presin del tiempo, ni me considero un buen contador de
historias del tipo que se busca en los TED. Pero en fin, le puse inters y
muchas horas de trabajo, as que al final sali una ponencia bastante molona, y
supongo que interesante. El ttulo prometa demasiado para lo que se puede
contar en 18 minutos pero se ajustaba bastante a mi intencin: Hackeando el
cdigo-fuente de la Colaboracin. Imaginemos por un momento que existe
un programa que produce colaboracin, y que las instrucciones que debe
seguir el ordenador para ejecutar ese programa estn en su cdigo-fuente. Me
propuse entonces abrir el programa y hurgar en sus tripas, explorando sus
lmites como hacen los hackers. De ah sali una reflexin en lenguaje de
ecuaciones, y siete factores o variables que considero crticas para una
colaboracin ptima: sinergias, reciprocidad, paciencia, diversidad,
afinidad, confianza y simplicidad. No voy a dar ms detalles de esto porque
voy a publicar un artculo que desarrolle mejor las tesis de mi ponencia, y
prefiero dedicar este post a resear el evento y resumir algunas de las ideas
ms interesantes que les escuch decir a mis compaeros:
Juan Vicente Garca Manjon nos mat a preguntas en su ejercicio de
coaching colectivo sobre la Actitud-Co. La clave, segn l, es no dejar de
aprender, ni de desaprender para tirar todo lo que nos sobra. La ponencia
de Antonina Ramsey fue de las que ms me cal porque es una buena
contadora de historias, de esas que lo hacen sin proponrselo porque habla
con la credibilidad y la emocin del que lo ha vivido. A pesar de su juventud,
Antonina ha tenido una vida intensa y la comparte desde una serenidad
profunda. Nos habl del arte de convivir, de compartir ideas y espacios
mientras se viaja, y de co-crear la vida para hacerla tal como queremos que

sea. Me record mucho al bueno de Ivn Marcos (estoy seguro que le hubiera
encantado escucharla) porque fue relatando lo que ha aprendido en los
distintos sitios donde ha vivido. Su tesis es que viajar y vivir en otros
pases nos hace ms libres. Una persona como ella va polinizando sus
variadas experiencias de convivencia, porque las buenas cosas que aprende
en un sitio las traslada despus a los siguientes.
De Rusia, Antonina se llev la curiosidad y el discernimiento (elegir bien,
tomar buenas decisiones), de Japn la belleza de la simplicidad porque por
primera vez comprendi que poco es bueno y bonito, incluso pocas palabras
y gestos. Segn ella en Japn una cara bella es una cara tranquila, y de los
nipones aprendi a escuchar porque en eso son muy buenos. De Bali se trajo
la capacidad de dejarse sorprender y no controlar tanto, y all profundiz en la
prctica de la meditacin, a relajar el cuerpo sin esfuerzo. En Nueva Zelanda y
Sudfrica descubri el movimiento slow-food y la pasin por alimentarse de
forma saludable. En la India le ensearon a tratar a los animales como
personas, a co-vivir con ellos, y reconoce que es el pas ideal para aprender
paciencia porque saben estar tranquilos en medio del caos ms absoluto. Vive
ahora en Extremadura, una regin que ama, y nos dej el mensaje de cultivar
la curiosidad, la conexin con la tierra y el arte de vivir bien.
Alejandro Hernndez Renner hizo una interesante comparacin entre los
espacios concebidos desde la lgica competitiva, y los llamados co-espacios
donde se prima la auto-organizacin, la difusin de conocimiento y la
simbiosis. Pablo Villanueva nos cont tres buenas historias sobre el coliderazgo y su visin de la interdependencia. Fue una grata sorpresa por su
oratoria fluida, y con mensajes tan pulidos que pareca estar leyendo pero con
un estilo muy natural. Revel que este nuevo co-liderazgo evita encajar a las
personas en modelos uniformes de organizaciones sino que crea ecosistemas
flexibles donde quepan esas diferencias. Tambin fomenta contextos
inespecficos para propiciar la exploracin y apuesta por simplificar los
entornos organizativos.
Tena muchas ganas de volver a ver a Flix Lozano, un pan-de-to con
quien mantengo una dialctica divertida por Twitter en los ltimos tiempos.
Amable y competente, habl de los learning-journeys como un trayecto vital
de aprendizaje a travs de los viajes. Coment que el co-working no solo es
una forma de trabajar, sino una nueva forma de aprender. Y nos cont la
experiencia de LEINN, un programa formativo muy innovador (y que conozco)

que se basa en el aprendizaje prctico de experiencias llevando las lgicas

del learning-by-doing a su mxima expresin.
Concha Hierro tiene un carisma precoz. Charlar con ella a corta distancia
exige contencin, y no digo ms. Nos habl de la Co-edad, un tema que me
interesa bastante porque esto de la polinizacin intergeneracional merece
ms investigacin y de que se tome en serio. Me gust escucharle afirmar que
mucha gente mayor tiene las mismas ganas de cambio que los jvenes, y que
todava existen demasiados estereotipos a la hora de clasificar las actitudes de
las distintas generaciones.
Con Carlos Bezos nos seguamos desde hace tiempo, pero Badajoz me brind
la oportunidad de conocerlo. Cont varias experiencias de proyectos de cocreacin que ha gestionado desde ValueCreation, las oportunidades que se
abren para impulsar esas dinmicas y lo difcil que es hacer ver a las empresas
ese potencial.
Manuela Battaglini cerr la jornada con una ponencia intimista y llena de
sentido comn sobre co-nectarse. Fue de las que ms me gust por su
franqueza (soy muy fan de Manuela por eso) y su capacidad de esbozar un
balance equilibrado entre las ventajas y los riesgos de estar conectados a las
redes sociales. Repiti varias veces que lo que ha conseguido es porque
estaba conectada con las personas adecuadas y me pareci muy acertado su
nfasis en la importancia de estar en la comunidad correcta, y de buscar
personas conectoras que ayuden a abrirnos a nuevas experiencias. En la
misma lnea de un post que escrib hace tiempo (Elogio a la desconexin),
el anlisis que hizo Manuela de los inconvenientes de estar
enganchados always-on a los smartphones incluy esta reflexin que voy a
intentar citar tal como la recuerdo porque me pareci muy aguda: Ese hbito
nos est haciendo perder la conexin con nosotros mismos. Nos perdemos
contando vidas ajenas, vidas que no son las nuestras. Apenas tenemos tiempo
para dedicar a la introversin.
En resumen, fue una tarde estupenda la de TEDxBadajoz. Gran calidad
humana en ponentes y asistentes. Energa y buen rollo. Sed de aprendizaje y
de compartir. Enhorabuena de nuevo a ngel lvarez Taladriz y su equipo
porque me consta que llevaban muchos meses sin descanso para montar esto,
y pueden sentirse ms que satisfechos con los resultados.
Aqu te dejo una copia de mi presentacin por si quieres echarle un vistazo.

See
more
at:
http://www.amaliorey.com/2013/03/25/cultura-co-mi-resumen-detedxbadajoz-post-349/#sthash.6Mdkutbi.dpuf

(VER: ppt Hackeando el cdigo fuernte de la colaboracin)

Ecosistemas de colaboracin: abrir territorios

y unir los puntos (post-386)
by Amalio

Rey on 12/22/2013 in Colaboracin, Consultora, Creatividad, Hibridacin, Innovacin

Social, Inteligencia Colectiva, Proyectos/Eventos, Vdeos, Wikinnovacin

Voy a resear un interesante evento

que tuvimos el 10 de diciembre. S que han pasado muchos das pero estoy
teniendo un ltimo trimestre dursimo, entre viajes y proyectos que demandan
bastante trabajo. Muy a mi pesar estoy blogueando ltimamente con una
frecuencia menor de la habitual, pero no es por falta de ganas sino porque
apenas me alcanza el tiempo para dedicarlo a las tareas pendientes.
Ya he escrito en esta casa sobre el proyecto HibriturSelva (Ecosistema de
colaboracin y Hackeando con buenas noticias) con el que estamos
colaborando desde la Comarca de la Selva, en Catalua. Puedes visitar la web
oficial y su plataforma, que estn en cataln pero se traducen muy bien con la
opcin de seleccin de idiomas. Si te interesa el tema, te recomiendo tambin
que le eches un vistazo al Informe HibriturSelva, que puedes bajarte en PDF
con la versin en castellano.
El proyecto HibriturSelva consiste en el desarrollo de un Ecosistema
de Innovacin Abierta para el Turismo en la comarca de la Selva, muy
centrado en lgicas de hibridacin para potenciar ms y mejores relaciones de
colaboracin que valoricen al territorio y al sector turstico. El pasado 10 de

diciembre tuvimos nuestro I Foro Anual de la red, que celebramos en Santa

Coloma de Farners con la asistencia de unas 80 personas, con el objetivo de
pasar revista del trabajo realizado y evaluar los resultados conseguidos en sus
primeros 9 meses de funcionamiento. Por cierto, all tuvimos al bueno de Juan
Lpez Sobejano como ponente-estrella, hablndonos de Innovar en turismo
con pocos recursos.
Este es un proyecto que me encanta, tanto por los fines que persigue como por
la comodidad que he sentido trabajando con los compaeros del Consejo de la
Selva, y en particular con Josep Gesti, que es sin duda el alma mater de esta
Red. Mi vara de juzgar un proyecto es la satisfaccin que muestra la gente al
participar en sus actividades, y en ese sentido puedo decir que los resultados
estn siendo estupendos. Si al terminar una reunin o jornada ves que la gente
no se quiere ir, entonces eso tiene que significar algo, es que algo bueno est
pasando. Y eso ha ocurrido en muchas actividades de HibriturSelva.
Al grano. Voy a resumir primero en nmeros (estadsticas!! para los que les
gustan) lo que hemos conseguido en este primer ao:

Participantes: 334 personas conectadas por alguna actividad de la Red

Diversidad: Socios de ms de 17 sectores y 20 especialidades tursticas
Plataforma digital: 228 miembros, que han intercambiado un total de 9242
mensajes. El 65% est inscrito al menos en algn grupo de trabajo.
Grupos de Trabajo: 9 grupos con proyectos activos (Ver listado de proyectos)
Conexiones: De las 40 personas (18%) que haban respondido hasta ese
momento al cuestionario del proyecto, 30 (75%) aseguraron haber logrado conexiones
y contactos relevantes gracias a HibriturSelva.
Grado de satisfaccin global con el proyecto en su primer ao: 3.3/4.0 pts.

Desde el punto de vista cualitativo, ah va un resumen de los logros de

HibriturSelva en 2013:
Identificacin de posibles sinergias entre agentes del territorio
Mejora de la visibilidad de personas e iniciativas antes desconocidas
Fomento de la creatividad, la hibridacin y las conexiones improbables
Descubrimiento de nuevas oportunidades de innovacin turstica en la comarca
Impulso de una cultura de la colaboracin
Participacin en proyectos reales de colaboracin entre agentes

El grado de satisfaccin con las actividades, eventos y herramientas del

proyecto ha sido muy alta, entre los que destacara:

Colaboracin Oferta-Demanda: Formacin a la Oferta sobre cmo funcionan

los canales de comercializacin y las lgicas de la Demanda.
Colaboracin Oferta-Oferta: Fomento de conexiones improbables entre
experiencias de inters turstico que antes no estaban conectadas con el fin de generar

1.
2.

3.
4.

5.

alianzas entre microproductos. Esto se explica en detalle aqu: Mercadillo de Cocreacin de paquetes tursticos.
Cultura de hibridacin: Promover una actitud de explorar lejos y de no
acomodarse a las personas y experiencias obvias que ya se conocen.
Colaboracin Litoral-Interior: Este era uno de los objetivos nucleares del
proyecto, y algunos avances (todava tmidos) se han conseguido para que el Interior
enriquezca y ayude a diferenciar la oferta de la Costa, y la Costa contribuya a aumentar
la visibilidad y los flujos tursticos del Interior.
Emprendedores-de-red: Hemos dado los primeros pasos para identificar netpreneurs, o nodos de la metared, gente muy inquieta que nos ayude a dinamizar la red
en 2014.
Pero obviamente, todo no ha ido bien. Somos conscientes de que todava
tenemos varias carencias, puntos francamente mejorables, en los que hay que
trabajar el prximo ao:
Implementacin: Hay que pasar de las ideas y grupos de trabajo a proyectos
reales con impacto en el territorio. Tenemos que ver retornos ms rpido y generar
colaboraciones visibles a corto plazo.
Liderazgos: Necesitamos patrones ms distribuidos y regulares, o sea, generar
nodos ms proactivos que energicen la red, para que la iniciativa no necesite tanta
traccin desde el Consejo Comarcal. En 2014 se debera producir un traspaso del
liderazgo hacia coordinadores autnomos del territorio para que el rol de la
Administracin (todava decisivo) se vaya diluyendo.
Tejido Empresarial: La respuesta del tejido empresarial ha sido irregular e
intermitente. Hemos echado en falta una mayor implicacin del sector privado porque
muchas empresas con potencial no estn participando.
Proyectos emergentes: Sabemos que los proyectos que mejor funcionan suelen
ser los que lideran personas/empresas por su propio inters, porque responden a una
necesidad que ellos mismos tienen. En este primer ao no han surgido proyectos de ese
tipo, creados y liderados por socios autnomos de la Red, sino que nos hemos limitado a
trabajar en 9 grupos/proyectos propuestos por la propia estructura gestora de
HibriturSelva.
Plataforma digital: Si bien los resultados han sido razonablemente buenos para
ser el primer ao, creemos que ha habido una baja participacin en la Plataforma porque
estamos poco acostumbrados al trabajo digital en equipo. No hay tradicin, ni cultura de
colaboracin online, lo que explica que la actividad de los equipos en la plataforma
haya sido bastante intermitente.
Para 2014, HibriturSelva se ha planteado sobre todo cuatro focos de mejora: 1)
Visibilizacin de perfiles: Hay ahora un material muy valioso en la plataforma,
de unas 230 personas inscritas, cuyo talento hay que pasear, exponer, resaltar
y conectar. Es un trabajo que habr que hacer con el cario de un artesano, 2)
Incubacin de proyectos: Dar apoyo y refuerzo (con servicios profesionales)
de los proyectos ms prometedores para que se consoliden y empiecen a dar
resultados de impacto el prximo ao, 3) Convocatoria de proyectos: Se
quiere activar un mecanismo de emergencia que consista en una
convocatoria anual de ideas/proyectos para que miembros de la red propongan
nuevos grupos de trabajo siguiendo lgicas bottom-up, 4) Marketplace: Crear

un espacio digital que funcione como marketplace o mercadillo de ofertademanda para generar efectos de hibridacin inesperados.
Me gustara destacar que a pesar de los buenos resultados conseguidos, esta
iniciativa se sigue trabajando con humildad y desde una gestin prudente de
las expectativas, lo que contribuye positivamente a su credibilidad. 2014 pinta
bien, va a ser el ao de la consolidacin de la Red, as que slo deseo que
la Generalitat lo sigaFINANCIANDO . No s todava si seguir implicado
profesionalmente con HibriturSelva el prximo ao porque depende de muchos
factores, y algunos ajenos a mi voluntad. Gran parte del trabajo de consultora
externa se ha hecho ya, y estoy muy agradecido de que me hayan invitado a
colaborar en un proyecto tan bonito.
Te dejo con un vdeo que me hicieron los compaeros de La Selva Comunica,
en el que cuento avances del proyecto; y tambin con la presentacin
PPT que utilic en el Foro del 10 de diciembre. Si quieres ver imgenes del
evento, o de distintas actividades celebradas por HibriturSelva, puedes visitar
los lbumes de eMOTools en Flickr.
- See more at: http://www.amaliorey.com/2013/12/22/ecosistemas-de-colaboracion-abrirterritorios-y-unir-los-puntos-post-386/#sthash.dAEzS8RA.dpuf

Lecciones aprendidas de HibriturSelva (post401)

by Amalio Rey on 04/12/2014 in Colaboracin, Consultora, Estrategia, Hibridacin, Innovacin
Social, Inteligencia Colectiva, Wikinnovacin

HibriturSelva es un proyecto en el que

trabaj durante todo el ao pasado junto a Josep Gesti y el Consell de
la Comarca de La Selva, en Catalua, para crear un ecosistema o espacio
comn (presencial + Digital) de aprendizaje y colaboracin en red para innovar
en el sector del Turismo. Si quieres ampliar en el tema, aqu tienes
varios posts sobre HibriturSelva.
Tena pendiente escribir una entrada para resear el Informe de Resumen
Anual que se public recientemente con los resultados del proyecto y detalles
metodolgicos del mismo. El documento est de momento slo en cataln, y
puedes bajrtelo aqu, pero voy a compartir algunas de las lecciones que me
ha dejado HibriturSelva despus de su primer ao de funcionamiento.
Lo que tenemos ahora es un prototipo de un ecosistema de colaboracin
territorial para la innovacin turstica, que ha servido para ver qu funciona
y qu no. No est todava contrastado, ni consolidado, para que podamos
saber si es un modelo valido y replicable. Conviene recordar tambin que
buena parte del xito o fracaso de estos proyectos se explica por factores
idiosincrticos, o sea, por especificidades socio-culturales y econmicas de
cada territorio. Pues nada, ah van algunas de las lecciones metodolgicas que
nos dej HibriturSelva 2013:
1.- Creacin de un ncleo tractor al inicio de la Red:
Al comienzo de una iniciativa como sta resulta crtica la creacin de una minired de personas que sirva de avanzadilla del proyecto, de ncleo proactivo
para replicar las conexiones a cada vez ms miembros. Desde HibriturSelva
llamamos a esta figura emprendedores de red (NetPreneurs) y tambin,

hibridadores, porque eran los encargados de identificar y atraer a nuevos

socios que veamos interesantes para generar las combinaciones. As que un
desafo que tuvimos fue crear ese ncleo tractor, de unas 20 personas, al que
le dimos formacin a travs de los Talleres de Hibridadores.
La misin de captar esas personas al principio, cuando todava no hay nada, es
compleja pero de ello depende que el peso del proyecto sea realmente
compartido y sostenible en el tiempo. Ese grupo de personas inquietas pueden
identificarse a partir de estos tres perfiles: 1) Gente que, por su propio inters,
ven en la Red una oportunidad de aadir valor a lo que ya hacen (P.ej.
Personas que lideran asociaciones, iniciativas o proyectos que estn
necesitando de ms colaboracin para salir adelante), 2) Gente que cree
mucho en la colaboracin y la construccin de redes, y que por
filosofa/ideologa, le apetece participar casi como un hobby o una forma de
activismo, 3) Gente muy arraigada y comprometida con el territorio, y que est
deseando ayudar a potenciar su identidad.
2.- Foco en el objetivo vs. Dispersin = Principio de adicionalidad
Existe una tentacin constante a dispersarse de los objetivos fundacionales, o
mejor dicho, a querer abarcar demasiadas lneas de trabajo. Es bueno ser
flexibles para aadir nuevas oportunidades que puedan aparecer con los
avances del proyecto, pero esto tiene el peligro de no generar efectos
acumulativos, y que los resultados tarden ms en llegar. Al no visibilizarse
logros concretos, se corre el riesgo de desmotivar a la red.
Por eso es tan importante tener claro qu se busca con el ecosistema, y qu
puede aportar como valor aadido, en lugar de solaparse (y generar celos) con
iniciativas ya en funcionamiento. Hay que centrarse en la verdadera
adicionalidad que puede aportar la Red, o sea, su verdadera contribucin
neta o espacio diferencial sobre lo que ya existe.
Por poner un ejemplo. En HibriturSelva se plante la posibilidad de dedicar
esfuerzos a la promocin y marketing turstico, pero despus de un anlisis nos
dimos cuenta que ese trabajo lo vena haciendo (con ms capacidades y
recursos) el Patronato de Turismo de la Costa Brava, as que decidimos
centrarnos en otros frentes. Apostamos por el impacto indirecto, menos
explcito y ms sistmico, de trabajar en la base de la pirmide para crear las
condiciones que den lugar a buenos proyectos, liderados por la entidad que
quiera.

3.- Dinamizacin de la plataforma telemtica o ecosistema digital

Aprendimos que la consolidacin de un ecosistema digital puede tener una
influencia crtica en el xito de un proyecto como HibriturSelva. Parte del
trabajo que hay que hacer es el de mejorar la visibilidad de los perfiles de
los participantes para facilitar la interaccin entre ellos. Nuestra
contribucin aqu consiste bsicamente en reducir los costes de informacin
para que el talento se encuentre.
La participacin en la plataforma telemtica de HibriturSelva durante 2013
fue satisfactoria pero francamente mejorable. De hecho, es de los puntos que
ms se necesitan reforzar en el segundo ao porque permite el trabajo flexible
y continuado de los equipos sin necesidad de incurrir en los costes elevados
que implican las actividades presenciales. De ah que en 2014 se estn
publicando unos boletines con fichas o perfiles personales de socios de
la red que estn teniendo una magnfica acogida por lo que contribuyen a la
mejora de la visibilidad de sus miembros.
A cada persona que se inscriba en la plataforma (ahora hay 243 inscritos) se le
invit a que, a su vez, se apunte en alguno de los grupos de trabajo creados
(que ahora se llaman Laboratorios de innovacin), porque siempre
imaginamos este ecosistema como una plataforma de trabajo, de colaboracin
centrada en proyectos. Despus de la experiencia de este primer ao,
aprendimos que no es recomendable inscribirse en ms de 2 grupos/proyectos,
y que incluso lo ideal es participar en uno slo, para dedicarle toda la atencin
que necesita.
4.- Humildad y gestin prudente de las expectativas:
Resulta fundamental que en un proyecto como ste se cuide el lenguaje y las
expectativas. Mantener una actitud humilde ayuda mucho a la credibilidad.
Hay que evitar promesas o metas demasiado ambiciosas cuyo cumplimiento es
poco fiable. La mayora de las veces basta con arrancar unos pocos proyectos
que motiven mucho. De ah saldrn cosas que es imposible predecir de
antemano, ni tampoco hace falta. Las propiedades de emergencia de los
ecosistemas implican, por definicin, que el guin sea escrito por los
participantes. Una prctica que se ha evitado es la de anunciar cosas que
estn lejos todava de conseguirse, o de presentar proyectos y eventos sin
tener la seguridad de que estamos en condiciones de conseguirlos con la

calidad esperada. Tambin ayuda mantener una actitud honesta a la hora de

reconocer los errores, que siempre se cometen, y que hemos cometido.
5.- Sostenibilidad y largo plazo:
Estos proyectos no se construyen en modo-sprint, sino que son una carrera de
fondo. Nadie debera implicarse en el desarrollo de un ecosistema de estas
caractersticas si espera recoger grandes resultados en el primer ao, y esto
debe quedar meridianamente claro tanto para promotores como financiadores.
Por eso es tan importante que estas redes cuenten con una financiacin inicial
que tenga en cuenta su singular ciclo de maduracin.
Afortunadamente HibriturSelva ha recibidoFINANCIACIN en su 2do ao
para que pueda seguir creciendo y consolidndose. Esos fondos son bastante
menores que los del perodo anterior pero suficientes para darle tiempo a que
alcance la madurez necesaria que lo haga autosostenible, algo que calculo
puede conseguir en su 3er ao.
Dejo en el tintero tres lecciones ms que, por su inters, voy a tratar en posts
independientes, porque merecen un anlisis por separado. Tienen que ver con:
1) el conflicto latente que existe siempre entre facilitar e intervenir (modelo
emergente vs. constituyente), 2) las oportunidades y problemas que aparecen
cuando se quieren promover conexiones improbables a escala territorial y, 3) el
papel del dinero pblico en este tipo de iniciativas. De todo esto hablar en
futuras entradas, as que contina el seriado
- See more at: http://www.amaliorey.com/2014/04/12/lecciones-aprendidas-de-hibriturselvapost-401/#sthash.6VzFMJkN.dpuf

Coworking: la forma de trabajar de la

sociedad red
Como coment en un anterior post llamado Sociedad Knowmad: colaboracin y talento,
la sociedad informacional en red en la que estamos actualmente inmersos se caracteriza
por la generacin de conocimiento mediante el procesamiento de la informacin y a
travs del mismo avanzar hacia un modelo de competitividad basado en la innovacin.
Aqu es donde nace el perfil profesional de los knowmads, nmadas del conocimiento o
tambin entendido como trabajadores del conocimiento nmada. Dicho de otro modo es

un nuevo perfil profesional, una persona creativa, imaginativa e innovadora que puede
trabajar con casi todo el mundo, en cualquier momento y en cualquier lugar. Diramos
pues que el coworking es el hbitat donde se desenvuelve este perfil knowmad .Pero
Qu es el coworking?
El coworking o tambin llamado cotrabajo es una nueva tendencia destinada a
trabajadores autnomos quienes normalmente trabajan en sus casas o lugares pblicos.
Es una forma de trabajo que permite compartir un mismo espacio de trabajo, tanto
fsico como virtual, para desarrollar sus proyectos profesionales de manera
independiente, a la vez que fomentaa proyectos conjuntos. Digamos que ofrece una
solucin para el problema de aislamiento que muchos trabajadores independientes que
conlleva la experiencia delTRABAJO EN CASA e intenta nuclearlos en un espacio de
trabajo compartido en donde se fomentan valores de la cultura knowmad la
colaboracin, la comunidad y el networking.
Pero vayamos por pasos. Cuales son las ventajas ? Inicialmente uno podra pensar que la
principal ventaja del coworking para autnomos y emprendedores es el ahorro de costes ,
cundo en muchos de los casos no es del todo as. Los beneficios son mltiples aunque
podramos decir que se basan en tres puntos clave:
Networking. Aumentar la red de contactos con la finalidad de crear redes de contactos
de confianza , que puedan derivar en nuevos proyectos o en la mejora de aquellos en los
que ya se est trabajando.
Colaboracin. Posibilidad de colaborar con otros profesionales, donde el espacio de
Coworking es el hbitat de esa comunidad de apoyo y colaboracin en constante
evolucin. En un entorno de verdadero coworking se crea una comunidad de trabajadores
independientes con distintos perfiles profesionales, que trabajando en un mismo espacio
aprenden unos de otros y pueden desarrollar conjuntamente proyectos.
Flexibilidad: Tener mayor flexibilidad de horario y mayor movilidad. En paralelo
aumenta la productividad y una mayor facilidad para hacer foco en lo que realmente
importa en el trabajo diario

Estas digamos que son las pautas que conlleva la cultura cowork, pero quienes han
decidido ser parte de un coworking no estn solo alquilando un espacio de trabajo, sino
que se estn integrando en una comunidad. La comunidad es muy importante para
cualquier usuario ya que se crean vnculos internos, sociedades, negocios e incluso
amistades. Un aspecto clave pues de la filosofa cowork es fomentar una comunidad,
un crculo social y profesional de confianza.
En determinados mbitos si no muestras una actitud proclive a la conversacin y cierta
disposicin a las alianzas y no desarrollas determinadas destrezas y habilidades
personales y tecnolgicas te ests quedando atrs. Digamos pues que los espacios de
coworking son espacios enredadores por naturaleza, es decir fomentan la cuatro C
claves en el trabajo de la sociedad red: convivencia, creatividad, comunicacin y
colaboracin. Si ests en un centro de coworking significa que ests en la sociedad red.

Colaboracin, mitos y trabajo en equipo

Sin nos paramos a pensar, hoy en da es complicado encontrar actividades socialmente
tiles, cuya base sea la labor estrictamente individual. La colaboracin y el trabajo
colaborativo normalmente brindan grandes fortalezas: ya que integran los esfuerzos
individuales, aprovechan las capacidades diversas de cada integrante, dividen el trabajo
de acuerdo con funciones especficas, para poder lograr unos resultados plurales.
Realmente en teora es as pero ltimamente por la gran irrupcin de las mltiples
herramientas colaborativas ,se habla mucho de los beneficios del trabajo colaborativo en
los cuales, hay ciertos mitos que deben ser aclarados. Segn la consultora Gartner los
cinco mitos ( positivos y negativos) mas comunes son:

Con la herramienta adecuada seremos colaborativos

La colaboracin es una buena cosa es s misma

Colaborar implica tener tiempo extra

Las personas colaborarn o no de forma natural

Las personas saben cmo colaborar de forma instintiva

El mi opinin, estos mitos , reflejan bien el espectro de expectativas y dogmas de los
procesos colaborativos. Empecemos por el primero: Con la herramienta adecuada
seremos colaborativos. Las herramientas colaborativas existen desde hace varios aos y
la idea de utilizar la red como base para la colaboracin en lnea es bastante antigua.
Tener buenas herramientas colaborativas que faciliten la colaboracin es muy
importante , pero las personas han estado colaborando desde mucho antes de que
existieran estas herramientas, y algunos grupos de personas no colaboraran incluso con
ellas Irnicamente a veces la mas potente colaboracin se puede realizar en un
simple papel o pizarra. Independientemente de las herramientas de colaboracin que
utilicemos, la colaboracin no se da necesariamente por casualidad, y sobre todo,
no en formas que beneficien a los objetivos comunes de la organizacin. Digamos pues
que es necesaria una inteligencia colaborativa.
La inteligencia colaborativa es la capacidad de trabajar con el resto del mundo creando
una armona con l y poder crear cosas que no podramos comprender por cuenta propia,
tratando de minimizar nuestro propio esfuerzo. Nuestras habilidades, se complementan
con las de otras personas mucho mas fcil que antes, haciendo que podamos enfocar
nuestras energas en los objetivos. La capacidad de poder formar stas uniones laborales
y/o sociales, es lo que llamamos la inteligencia colaborativa. En mi opinin para
construir una buena dinmica colaborativa diramos que hay cuatro elementos base y
clave: transparencia, autenticidad, colaboracin, confianza.
Cuando empezamos un proyecto colaborativo, y en funcin de los componentes, hay unas
expectativas y objetivos pero muchas veces estos , se atascan y no acaban en xito .
Para mi la clave de todo esta en saber trabajar en equipo. Aunque parezca que el
trabajo colaborativo y el trabajo en equipo son lo mismo, la verdad es que el trabajo
colaborativo se da dentro del trabajo en equipo, adems se puede presentar no solo
dentro del trabajo en equipo y ayuda para alcanzar los objetivos y metas propuestas

desde el inicio del trabajo. Para llegar al trabajo en equipo, hay que pasar por un
proceso de aprendizaje romper esquemas de trabajo anteriores y ms tradicionales que
hacan nfasis en el trabajar solo y en la responsabilidad individual, para realmente
poder insertarnos en un mundo que clama por la integracin y coordinacin de
destrezas.

Diez competencias clave para el

trabajador futuro
ompetencias clave para el trabajador
futuro

Recientemente fui invitado a un think tank llamado Nuevas tendencias en el mundo

laboral en la Jornada de dinamizacin de la Internet Social organizada por la
Direccin General de Telecomunicaciones y Sociedad de la Informacin de Catalua, en el
cual examinamos varios puntos de vista sobre el presente y futuro del trabajo. Fue
muy interesante palpar en las conversaciones con mis compaeros de mesa y con los
asistentes, las diferentes realidades y necesidades de los diversos territorios, donde se
manifiestan de una forma clara los cambios profundos que se estn produciendo a nivel
social en la concepcin que tenemos del trabajo , potenciado por las nuevas poleas de
cambio como el mercado global, las TIC , la sociedad del conocimiento y la crisis
econmica.
Actualmente el mercado laboral ofrece escasas oportunidades laborales en proporcin a
las personas que estn en proceso de bsqueda o mejora de empleo. Los perfiles
demandados son muy distintos a los de hace tan slo unos aos e incluso estan
emergiendo nuevos perfiles profesionales conforme vamos avanzando en la alfabetiacion
digital y tecnolgica. En un entorno laboral tan lquido y demandante , aparte de
conocimiento acadmico tradicional ( titulacin especfica ) estn ganando mucha
importancia las competencias transversales como factor de competitividad en este
escenario laboral. Y ah radica la clave ya que en en lugar de centrarnos en un trabajo
futuro especfico deberamos empezar a pensar en que competencias y habilidades
son requeridas en los diferentes puestos de trabajo y entornos de trabajo . Pero

 Cuales son estas competencias clave? El Phoenix Research Institute en su informe

Future Work Skills 2020 han identificado las nuevas tendencias y discontinuidades
que estan transformando la sociedad y el mercado global. Segn este informe las define
en 10 grandes bloques competenciales.

10 Competencias clave

Dar Sentido: capacidad de determinar el significado ms profundo o significativo

de lo que se expresa. Es decir competencia de sntesis de los puntos clave que nos
ayudan a crear una visin nica antes de tomar decisiones.
Inteligencia Social: capacidad de conectar con los dems de una manera
profunda y directa, para detectar y estimular las reacciones e interacciones
deseadas.Los empleados socialmente inteligentes son capaces de evaluar rpidamente
las emociones de quienes los rodean y adaptar sus palabras , el tono y los gestos. En
consecuencia, esta es una habilidad clave para colaborar y construir relaciones de
confianza , y necesaria para colaborar con grupos de personas en diferentes
contextos.
Pensamiento adaptativo: habilidad en el pensamiento y dar con soluciones y
respuestas ms all de lo rutinario o basada en reglas ya que la innovacin y creatividad
requiere de un pensamiento novedoso y adaptable.
Competencias interculturales: capacidad de funcionar en diferentes entornos
culturales. Esto no solo implica habilidades lingsticas , sino tambin la capacidad de
adaptacin a las circunstancias cambiantes y la capacidad de detectar y responder a los
nuevos contextos. Lo que hace que un grupo sea verdaderamente inteligente e
innovador es la combinacin de diferentes edades , habilidades , disciplinas y estilos de
trabajo y las formas de pensar de los diferentes componentes.
Pensamiento computacional: capacidad de traducir grandes cantidades de datos
en conceptos abstractos y comprender el razonamiento basado en datos. A medida que
la
cantidad
de
datos
que
tenemos
a
nuestra
disposicin
aumenta
exponencialmente,muchas ms funciones requerirn habilidades de pensamiento
computacional con el fin de dar sentido a esta informacin.
Alfabetizacin en nuevos medios: capacidad de evaluar crticamente y
desarrollar contenido que usa nuevas formas de medios de comunicacin aprovechando
estos medios para la comunicacin persuasiva. La prxima generacin de trabajadores
tendrn que tener competencias fluidas en varios formatos como el video, sern capaces
de leer y evaluar informacin de forma crtica y comunicarla a travs de diversos
canales .
Transdisciplinariedad: capacidad para entender conceptos a travs de mltiples
disciplinas. El trabajador ideal de la prxima dcada es en forma de T ya que poseen
un profundo conocimiento de al menos un area, pero tienen la capacidad de conversar
en el lenguaje de una amplia gama de disciplinas . Esto requiere un sentido de
curiosidad y una disposicin a seguir aprendiendo mucho ms all la educacin formal.
Mentalidad de Diseo: capacidad de representar y desarrollar tareas y los
procesos de trabajo para lograr los resultados. Por ejemplo ser capaces de planificar
nuestros ambientes para que sean conducentes a los resultados que ms nos interese.
Los trabajadores del futuro tendrn que convertirse en expertos en reconocer que tipo

de forma de pensar requiere cada tarea y reacondicionar los ambientes de trabajo para
mejorar su capacidad para realizar estas tareas .
Gestin de la carga cognitiva: capacidad de discriminar y filtrar la informacin
de importancia , y para entender cmo aprovechar al mximo en conocimiento
circulante mediante una variedad de herramientas y tcnicas. La prxima generacin de
trabajadores tendr que desarrollar sus propias tcnicas para abordar el problema de la
sobrecarga cognitiva, mediante el filtrado por meritocracia natural , el etiquetado o
aadir otros metadatos al contenido ayuda de mayor calidad o la informacin ms
relevante para elevarse por encima del ruido.
Colaboracin virtual: capacidad para trabajar de forma productiva , impulsar la
participacin , y demostrar la presencia como miembro de un equipo virtual ya que las
TIC permiten que sea ms fcil que nunca para trabajar , compartir ideas y ser
productivo a pesar de la separacin fsica.
Estas diez competencias merecen una reflexin profunda a la par de una lectura
completa del informe mencionado. Tampoco dejes de explorar mi portfolio de acciones
formativas donde trabajo muchas de la competencias comentadas. Queda claro que la
longevidad de nuestra vida laboral cambia la naturaleza de la carrera profesional. As
pues valoraremos
carreras
profesionales
que
potencien
el
aprendizaje
transversal para toda la vida y que nos preparen para escenarios de diversidad y
flexibilidad.

Lets Co: hacia una sociedad y economa

de la colaboracin
Realmente esperaba con muchas ganas el Update8 de Infonomia en el que Alfons
Cornella y Antonella Broglia dedicaron un monogrfico a 10 ideas clave de la cultura de la
Colaboracin o CO. Desde que hace mas de 3 aos pude participar e impulsar la
creacin de los grupos de trabajo colaborativo de lAnella el portal de conocimiento
empresarial de ACC1, ya comprob el potencial de la colaboracin en la generacin
de conocimiento compartido en el mundo de los negocios o empresarial. Pero esta
claro que si hace 3 o 4 aos los que hablbamos y trabajbamos en temas de
colaboracin ramos unos freaks, esto ha cambiado, y la ventana de oportunidad del
cultura colaborativa, no ha hecho mas que abrirse, segn pude comprobar en el Update.
El mundo complejo actual en el que vivimos , la colaboracin es totalmente
necesaria para generar conocimiento , innovacin y equilibrio social. sta
colaboracin exige confianza y proviene de la generosidad ya que sin una mnima dosis de
generosidad no hay colaboracin posible. Ejemplos como www.geniuscrowds.com donde
se pueden compartir ideas de nuevos productos o www.shareable.net son muestras de
este cambio de paradigma. Los temas principales del update giraron en torno de
colaboracin desde diversas perspectivas innovacin, consumo, espacio/tiempo,

innovacin social, cocreacin. as como explorar la inteligencia colectiva, la

colaboracin en la era del procomn y el tipo de liderazgo basado en la colaboracin .
Podis leer un buen resumen a de estas propuestas que se fueron desgranando a lo largo
de las dos horas que duro el evento en el post de Amalio Rey Cultura-Co: reflexiones del
Update-8.

Pero quiero centrar mi post en el CO- libro del update,

El Pingino y el Leviatn del profesor de Derecho de Harvard Yochai Benkler. No dud
en comprrmelo y devorarlo vidamente, y fue una gran eleccin. El libro muestra una
visin sencilla y exhaustiva de la literatura de la colaboracin y como esta se ve a travs
del prisma de la economa, la sociologa, la neurociencia, la biologa evolutiva entre
otras disciplinas. Dicho de otra manera, reflexiona de como la colaboracin es el
arma mas valiosa para mejorar el bienestar de la Sociedad. En el libro se describen
estudios cientficos y un sinfn de ejemplos basados en Internet que revelan que los
humanos no son tan irremediablemente egostas y retrgrados socialmente como los
economistas nos quieren hacer ver. En el libro se desgranan ejemplos que abarcan desde
las culturas de gestin de Toyota y Southwest Airlines a las economas de regalos digitales
de GNU / Linux, Wikipedia y CouchSurfing. El pingino del ttulo se refiere al logo de
Linux, el sistema operativo de software libre que Benkler considera como emblemtica
de los nuevos modos de cooperacin. Llama Leviatn , que segn Wikipedia es una
bestia marina del Antiguo Testamento, a los sistemas de mando jerrquicos de arriba a
abajo , donde priman el control y la coercin, en oposicin de era de redes digitales y la
cooperacin.
Yochai Benkler en un libro anterior: La Riqueza de las Redes, mostraba un estudio de
cmo las redes digitales estn permitiendo que los bienes comunes basados en la
produccin entre iguales y la integracin social de los mercados, en el que desacredita
la ideologa de libre mercado y sus premisas acerca de la identidad y el comportamiento
humano, resumiendo y divulgando los nuevos hallazgos cientficos sobre la cooperacin
humana. De hecho la ciencia nos est diciendo que los seres humanos parecemos estar
diseados para conectarnos y colaborar en estructuras sociales, en lugar de librar
una competencia sin fin de las personas entre s. Si reflexionamos sobre estos
resultados que nos muestra la ciencia, veremos que podran tener impacto y amplias
implicaciones en las polticas pblicas, leyes, reglamentos, modelos de negocio

Benkler indica que las ciencias que explican la evolucin son un reto para el concepto
del gen egosta de Richard Dawkins ya que la idea de que la seleccin natural slo
funciona a nivel de los individuos y no con los grupos . En lnea a este razonamiento cita
el profesor de biologa de Harvard Martin Nowak, que comenta al respecto: Tal vez el
aspecto ms destacable de la evolucin es su capacidad de generar la cooperacin en un
mundo competitivo. Por lo tanto, podramos aadir la cooperacin natural como un
tercer principio fundamental de la evolucin adems de la mutacin y la seleccin
natural.
En el contexto lquido actual y complejo laboralmente, me pregunto si la colaboracin,
podra ser otra forma de trabajo autnomo por explorar, donde las recompensas sean
de carcter monetario y no monetario , y donde prime el valor tico y el poder sea ms
transparente. Quiero finalizar con una frase de Martin Nowak: . Tal vez el aspecto ms
destacable de la evolucin es su capacidad de generar la cooperacin en un mundo
competitivo. Estamos faltos de la cultura del pro comn , de empata, solidaridad,
asi como de las normas sociales de equidad y confianza . Ojal nos demos cuenta de los
beneficios y consecuencias psicolgico/sociales de la colaboracin a nivel social y global.

Inteligencia colaborativa: mas all de la

inteligencia colectiva
Hace unos das lea en la contra un entrevista a Jeremy Riffkin en que dejaba frases
curiosas hablando de la energa elctrica deca: lo revolucionario es su combinacin
con internet: el gran cerebro en red. La autoridad ya no ser vertical, sino distributiva.
La verdadera revolucin estallar cuando la energa se transmita por la red y la
inteligencia colectiva regule su uso. Al leerla me vino a la mente la frase de Jos
Ortega y Gasset Slo se aguanta una civilizacin si muchos aportan su colaboracin al
esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilizacin se hunde
Segn la Wikipedia la inteligencia colectiva es una forma deinteligencia que surge de
la colaboracin y concurso de muchosindividuos o seres vivos de una misma especie, que
es un trmino generalizado de la cibercultura o la sociedad del conocimiento. De hecho
la plantea como una toma de decisiones consensuada, que ya hacen de forma efectiva
desde antao las bacterias, pequeos animales e insectos como abejas u hormigas y lo
enmarca a nivel acadmico dentro del campo de la Sociologa, de las ciencias de la
computacin y del comportamiento de masas, un campo que estudia el comportamiento
colectivo desde el nivel de quarks hasta el nivel de las bacterias, plantas, animales y
sociedades humanas.
Extrapolado a las personas Tom Atlee describe que la inteligencia colectiva puede ser
fomentada para superar el pensamiento de grupo y los sesgos cognitivos
individuales para permitir a un colectivo cooperar en un proceso mientras alcanza un
rendimiento intelectual mejorado y George Pr defini el fenmeno de la inteligencia
colectiva como la capacidad de las comunidades humanas de evolucionar hacia un

orden de una complejidad y armona mayor, tanto por medio de mecanismos de

innovacin, como de diferenciacin e integracin, competencia y colaboracin.
Pero para mi cabe distinguir a la inteligencia colaborativa de la inteligencia
colectiva, de la que representara un caso particular. As, en la inteligencia colectiva
emergera un producto final a partir de las acciones de un grupo de personas que no
interactan entre s. La inteligencia colaborativa se ocupa de problemas donde la
experiencia individual, y las diferentes interpretaciones de diversos expertos son crticos
para la resolucin de problemas. Un ejemplo visible de aplicacin de las mismas sn la
comunidades de prctica, donde grupos profesionales y colectivos de inters,
intercambian
conocimientos para desarrollar un conocimiento especializado,
compartiendo aprendizajes basados en la reflexin compartida sobre experiencias
prcticas. Aunque ambos tipos de inteligencia se encuentran ntimamente relacionados
con la denominada Web 2.0, y en particular con algunas aplicaciones como Management
2.0, E-learning 2.0 y Empresa 2.0. Por otra parte, en ambos tipos de inteligencia existe
una serie de matices claramente expresados a travs del concepto Power Law of
Participation de Ross Mayfield. Este autor sugiere la enumeracin de una serie de
actividades a travs de las cuales se lograra la transicin desde una inteligencia
colectiva hacia una colaborativa, caracterizada por un mayor involucramiento. Dichas
actividades incluyen: leer, etiquetar contenido ,comentar, suscribir, compartir, participar
en redes sociales, escribir, refactorizar, escribir, colaborar y liderar. La Wikipedia
representa el ejemplo ms paradigmtico de la plasmacin de la inteligencia
colaborativa.
Design Thinking:

La inteligencia colaborativa tambin puede clasificarse de acuerdo al grado y tipo de

colaboracin que los individuos produzcan sobre el producto final. Hay pues muchos
niveles modos de colaboracin , por ejemplo modo fusin, donde cada individuo
aporta algo a un producto final donde esa contribucin queda fusionada (como el caso de
la escritura colectiva de artculos en un sistema Wiki); aunque tambin se da de modo
molecular, como en el caso de un libro escrito por varios autores donde cada
contribucin conserva su entidad relativa dentro de la entidad mayor; de un modo
coleccin donde cada contribucin aporta a un conjunto mayor que puede resultar
abierto, tal como en los casos de YouTube, Flickr o sistemas de blogs como Blogger o

WordPress; o de unmodo agregador , como el caso ms simple de los comentarios a

post en blogs, o a artculos en sitios de noticias.
Tal y como indican Ramn Sangesa e Irene Lapuente de Co-Creating Cultures las
tecnologas 2.0 te permiten trabajar la parte ms colaborativa o de horizontalidad de la
comunicacin ya que en Internet pueden convivir expertos y no expertos. Comentan:
Internet ha supuesto una oportunidad de intercambio masivo y colaborativo, pero
tambin es verdad que a lo largo del tiempo, estamos asistiendo a una inflacin de las
aplicaciones puramente comerciales de los medios sociales o 2.0. A nosotros nos interesa
quedarnos con el valor inicial de una parte de esta tecnologa, colaborativa, y lo que
hacemos es hibridar embargo, este impulso del trabajo colaborativo, con los mtodos de
diseo participativo, para crear una oportunidad de aprendizaje.Esta nueva realidad
puedes ser llevada a otros niveles y empezar proyectos de intercambio de
conocimientos y capacidad de reflexin y empoderamiento, dando voz a mucha
gente y potenciando la capacidad de creatividad y aprendizaje
Para ello el Design Thinking o Pensamiento en Diseo es un concepto que est sonando
cada vez ms en el mundo empresarial y mas concretamente en las reas de la
competitividad. Esta muy relacionado con con la forma en que los diseadores
profesionales piensan, enfrentan problemas y llegan a soluciones. Es una actitud
respecto de los problemas y los desafos que los lmites imponen a la resolucin de
problemas.

Smart Collaboration: El crecimiento de la

sociedad colaborativa
Estamos inmersos en una nueva economa en la cual empiezan a predominar ms las
relaciones laborales no convencionales y donde la colaboracin efectiva se est
consolidando como un punto clave. Martin Carnoy en su libro El trabajo flexible en la
era de la informacin dibuja las bases del escenario de las relaciones laborales en la
nueva economa al comentar que El trabajo no est desapareciendo pero el trabajo
est sufriendo un cambio profundo. Los dos elementos claves de la transformacin son la
flexibilidad del proceso laboral y la interconexin en redes de las empresas y los
individuos dentro de las empresas. Pero profundicemos un poco ms en el concepto
troncal de la nueva economa. Mientras que muchos acadmicos y economistas han
tratado de definirla es interesante el punto de vista de David Neumark a su
artculo EMPLOYMENT relationships in the new economy donde en lugar de encontrar
una definicin de la nueva economa, explora sus consecuencias, analiza lo que hace la
nueva economa nueva.
Segn su punto de vista, lo que es novedoso son las consecuencias que tiene para la
naturaleza de las relaciones laborales. Indica que en la nueva economa, la relacin
laboral empleador / empleado ha cambiado sustancialmente.

Los empleados ya no se quedan con una sola compaa en su carrera profesional, ya que
una de las claves para garantizar el empleo y la seguridad de los ingresos econmicos
para los nuevos empleados es asegurarse de que cuentan con las competencias bsicas
para cambiar fcilmente de un trabajo a otro.
Por otra parte tambin indica que las empresas estn cambiando a una mano de obra
ncleo ms pequea, que se complementa con una fuerza laboral puntual que tiene las
habilidades necesarias en el momento justo. Es decir a los cambios sociales y econmicos
del ltimo cuarto de siglo se ha subrayado la necesidad de las organizaciones para tener
ms flexibilidad en sus sistemas de empleo. La rpida evolucin de la tecnologa, de la
diversificacin de los mercados laborales, el aumento de la competencia internacional,
los precios en los mercados de productos, y la reestructuracin financiera de las
empresas en los mercados de capitales, han dibujado cada vez ms la idea de la
empresa flexible.
Aqu es donde la COcultura o cultura de la colaboracin tiene un papel clave, y donde el
Coworking juega un papel clave como motor del cambio y ecosistema para la innovacin.
Podemos definir el coworking como una manera innovadora de trabajar que permite que
varios profesionales independientes de sectores distintos compartan un mismo espacio de
trabajo, fomentando la colaboracin, el trabajo en un espacio comunitario y
multidisciplinario, y el networking.
Pero en la CoWorking Spain Conference la mesa redonda en la que tuve el placer de
participar junto Albert Caigeral y Libby Garret exploramos si el modelo de coworking
puede ser clave para el rpido crecimiento de la sociedad colaborativa. Representa
una oportunidad para cambiar el modelo organizativo y construir el nuevo ecosistema
para la innovacin empresarial, donde las TIC y la sociedad red estn potenciando y
fomentando an ms esa colaboracin e interaccin entre individuos con el objetivo de
lograr un bien comn, ya sea un proyecto o un mayor conocimiento.
Pero para la co-creacin de ese conocimiento se conjugan las dos inteligencias: la
colectiva y la colaborativa. Si por algo se caracteriza la inteligencia humana es por ser
colectiva, ya que somos seres sociales y aprendemos nuevos conocimientos a partir de la
interaccin con otros humanos. La inteligencia siempre ha sido colectiva y orientada a la
productividad, en cambio la inteligencia colaborativa se ocupa de problemas en los que
la experiencia individual y las distintas interpretaciones de expertos son crticos para la
resolucin de problemas. El objetivo es aprender una labor o incrementar el
conocimiento de todos los miembros del grupo, segn comparti en el artculo Cerebros
Unidos publicado recientemente en La Vanguardia.
En resumen, este nuevo entorno marcado por el conocimiento, las TIC y la sociedad red,
nos dibuja nuevas competencias y nuevos empleos y perfiles profesionales. Estas nuevas
ocupaciones demandan mucho ms que el dominio de ciertos conocimientos: el nfasis
recae en las competencias sociales y metodologas colaborativas.Y yendo ms all del
impacto TIC, la sociedad colaborativa que est naciendo actuablemente demanda una
serie de actitudes y competencias como, la capacidad de tomar decisiones de forma
autnoma, la flexibilidad para trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento y con
cualquier persona, la capacidad de organizacin. Estas sern las bases de la Smart
Collaboration.

Living in beta: aprender a trabajar en la

sociedad red
En las nuevas ofertas de trabajo, el trabajo con componente ms creativo est
empezando a predominar, ya que la naturaleza del trabajo est cambiando a medida que
hacemos la transicin desde la sociedad industrial hacia la sociedad red. La mayora los
productos de este nuevo trabajo son a menudo intangibles y no fsicos, por lo que las
estructuras de trabajo industriales necesitan cambiar y las empresas deben ser ms red.
Esto no solo se hace con la implantacin de diversas soluciones TIC o redes sociales, sino
ms bien implica un cambio ms profundo: capacitar a los nuevos trabajadores red, en
cmo crear, utilizar y compartir conocimientos.
Si esto ya es disruptivo lo que es an ms importante es que el nuevo puesto de trabajo
de la sociedad red requiere un tipo diferente de liderazgo; uno que emerge de la red
segn sea necesario, es la llamada transicin de la jerarqua a la redarqua. Es decir
para ejercer un liderazgo efectivo en las redes, ste se negocia segn las necesidades y
normalmente es temporal, lo que supone todo un reto para cualquier directivo que
utilice las viejas formas de gestin basadas en la conformidad y el control. Un buen lder
de la nueva sociedad red ser el que es que sea capaz de asegurar que el conocimiento
se comparte en toda la red que conformen los trabajadores de la empresa.
Por lo que estamos comprobando, si el conocimiento es clave en la sociedad el
aprendizaje se convierte en algo troncal y crtico en el nuevo modelo de trabajo de una
economa en red . En este nuevo modelo de trabajo estar en beta
permanente , aprender continuamente y compartir ese conocimiento nuevo, va a ser
tan importante cmo llegar puntual al puesto de trabajo en la era industrial. El
aprendizaje permanente, no solo implicar a trabajadores sino que tambin es disruptivo
en las tradicionales jerarquas de las empresas. Si los nuevos directivos de la sociedad
red desean retener el talento y los perfiles innovadores en sus empresas, implicar de
ellos un mayor conocimiento de habilidades blandas, donde el mando y control sern
reemplazado por la influencia y el respeto.
Las empresas deben ser ms flexibles para incorporar en sus organizaciones trabajadores
con competencias digitales, que vayan mucho ms all de la gestin de la informacin.
Esto implica nuevos modelos de gestin de personas, donde se fomenten ecosistemas de
intercambio de conocimientos , y la cultura de red. Dicho de otro modo las nuevas
empresas de la sociedad red deben potenciar la conexin a las redes sociales,
comunidades de prctica y equipos de trabajo, y la integracin el aprendizaje cmo
parte del trabajo . Los trabajadores del conocimiento de la sociedad red necesitan un
ecosistema red en la empresa. Es decir el entrono de trabajo debe permitirle
conectarse con los dems, co-resolver problemas, y co-crear nuevo conocimiento e
innovacin, basndose en conversaciones iterativas en red. El compartir el conocimiento

tcito de esta manera se convertir en un componente esencial del trabajador del

conocimiento, y desde ese conocimiento compartido nace la innovacin.
Innovar no se trata tanto de tener ideas, cmo hacer ms y mejores conexiones. La
suerte favorece a la mente conectada, cmo indica Steven Johnson, en su libro Donde
vienen las buenas ideas . La red y el aprendizaje son la clave, y conocimiento es la
nueva moneda.

trabajar en la socie...1 julio, 2014

[] En este nuevo modelo de trabajo estar en "beta permanente" , aprender
continuamente y compartir ese conocimiento nuevo, va a ser tan importante como llegar
puntual al puesto de trabajo en era industrial. El aprendizaje permanente, no solo
implicar a trabajadores sino que tambin es disruptivo en las tradicionales jerarquas de
las empresas. Si los nuevos directivos de la sociedad red desean retener el talento y la
perfiles innovadores en sus empresas implicar de ellos un mayor, conocimiento de
habilidades blandas, donde el mando y control sern reemplazado por la influencia y el
respeto. []
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Living in beta: aprender a trabajar en la socie... 2 julio, 2014

[] En este nuevo modelo de trabajo estar en "beta permanente" , aprender
continuamente y compartir ese conocimiento nuevo, va a ser tan importante como llegar
puntual al puesto de trabajo en era industrial. []
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Living in beta: aprender a trabajar en la socie... 10 julio, 2014

[] En este nuevo modelo de trabajo estar en "beta permanente" , aprender
continuamente y compartir ese conocimiento nuevo, va a ser tan importante como llegar
puntual al puesto de trabajo en era industrial. El aprendizaje permanente, no solo
implicar a trabajadores sino que tambin es disruptivo en las tradicionales jerarquas de
las empresas []

Inteligencia ecolgica en las

organizaciones pblicas
Hoy he asistido a la jornada de formacin para e-moderadores , llamada Liderar para
generar inteligencia ecolgica impartida por Marcelo Lasagna, Consultor de gestin del
conocimiento, y profesor de la Universidad Adolfo Ibaez de Chile.El concepto de
inteligencia ecolgica , esta basado en las bases del libro Inteligencia Ecolgica de
Daniel Goleman. Goleman define la inteligencia ecolgica como la capacidad de
percibir conexiones entre las actividades humanas y todas sus consecuencias en los
sistemas naturales y sociales.
La ponencia ha pivotado en dos reas: Comprender y experiencia la inteligencia ecolgica
y Re-interpretar el liderazgo y aplicarlo hasta donde nos sea posible. Segn Marcelo,
(visin que tambin comparto) no podemos solucionar los problemas relacionales

poniendo tecnologa. Es remarcable comprender que detrs de los roles hay personas, y
las personas forman parte de la comunidad de prctica natural de la organizacin. A
partir de las relaciones es mucho mas fcil construir confianza. En el mundo
organizacional igual que el mundo cuntico lo importante es el patrn de relacin, lo
que el llama modelo mental holstico . Cabe destacar que esto altamente necesario en la
sociedad de la Obsolescencia donde existe la premisa bsica de que anticipar es
sobrevivir.
Caractersticas de la inteligencia ecolgica se podran resumir es estas cualidades
Adaptativa > Colectiva > Distribuida > Auto-organizada.
Respecto a como re-interpretar el liderazgo y aplicarlo hasta donde nos sea posible,
Marcelo explic la importancia de que buen lder de empoderar a los empleados y
movilizar a las personas para que afronten problemas difciles provocando en ellas un
trabajo adaptativo. Aplic el neologismo Surfdage: Surfeando en la sociedad del continuo
aprendizaje, para incentivar el aprendizaje.
Las estrategias de liderazgo sugeridas por Marcelo, pivotaban en tres clave principales: 1.
Subirse al balcn (o amplitud de miras) > Pensar polticamente ( es decir pensar
estratgicamente) 3.Orquestar el conflicto. ( Distinguir el ser del rol. y proteger voces de
liderazgo sin autoridad).
Tambin me gust la idea de que los problemas adaptativos requieren de aprendizaje
para su solucin y cuyas base deben ser: valores, visin, comportamientos, hbitos y
actitudes.
En sntesis la Inteligencia ecolgica aporta las claves necesarias para convertirnos en
jugadores activos en determinar de nuestro destino comn. Esta inteligencia nos hace
sentir parte de un mundo ms amplio y tiene, adems de su dimensin cognitiva, una
dimensin de empata con la diversidad de la vida y de actitud positiva en la construccin
de un mundo en el que, cada vez ms, inteligente y ecolgico que segn el
tenderan a ser tendern a ser sinnimos.

COLABORACIN DISCIPLINADA: DESCUBRA CMO

IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA COLABORATIVA
Muchos lderes creen que la colaboracin a travs de todas las unidades de
negocio de una empresa es necesaria para ejecutar una determinada estrategia
dentro de la compaa. Es claro que algunos ejemplos de colaboracin logran
grandes sinergias, pero muchos realmente generan lo contrario malgastando
tiempo, dinero y recursos-. El libro Colaboracin (Collaboration) busca evitar
justamente esto y presenta lineamientos para generar culturas organizativas

colaborativas teniendo siempre en cuenta que la colaboracin es un medio, no

el fin, para obtener mejores resultados.

Colaborar mal es peor que no colaborar.

Bajo esta premisa, Morten T. Hansen presenta un trabajo lleno de ejemplos
prcticos y gua a los lectores para evitar las barreras a la colaboracin, crear
unidad en los equipos de trabajo a travs de las organizaciones y alcanzar
grandes resultados.
Cundo los lderes de una compaa se esmeran en generar colaboracin
transversal (o entre unidades de negocios), para generar mayor innovacin,
romper los silos interdepartamentales o simplemente mejorar la cultura,
muchas veces olvidan el propsito fundamental de la colaboracin: Obtener
mejores resultados.
Colaborar para obtener mejores resultados, es el marco que nos presenta el
autor, en lo que l llama Colaboracin Disciplinada.

Mala Colaboracin
Por qu es peor que no colaborar? Imaginemos el siguiente escenario: Los
trabajadores de su empresa se movilizan de reunin en reunin para coordinar
sus trabajos y compartir ideas, pero muy poco realmente se lleva a cabo. Le
suena familiar?, qu tal esto: empleados de diferentes unidades de negocios en
una compaa deliberan acerca de quin debiese hacer tal o cual trabajo, y las
discusiones consumen su tiempo y recursos, pero no se avanza mucho.
La mala colaboracin en una enfermedad que afecta incluso a las mejores
compaas. Hansen descubri esta leccin al estudiar en profundidad por qu la
empresa Hewlett Packard, a pesar de contar con muchos equipos
multidisciplinarios enfocados en innovacin, les resultaba muy difcil colaborar y
obtener los resultados que se esperaban. En este artculo resumimos las
principales conclusiones que se obtuvieron en ese estudio.
Durante dos aos se estudi el comportamiento de los equipos de trabajo de
120 proyectos y 41 unidades de negocios distribuidas a lo largo y ancho del
mapa. Para algunos de estos equipos, la colaboracin funcionaba realmente
bien, desarrollaron grandes avances en hardware y software, alcanzando
resultados mejores y ms rpidos. Por otro lado, algunos equipos sufran de
tremendos fracasos. Cmo se explica esto? Estos equipos cayeron en las
trampas o barreras de colaboracin, malgastando tiempo discutiendo entre sus
unidades en vez de enfocarse en trabajar en mejorar sus productos.

Adems del estudio realizado con HP, este libro presenta al autor desarrollando
la siguiente pregunta: cmo los lderes consiguen que sus equipos colaboren
ms y mejor? Hansen, desarrolla los siguientes puntos a travs de su
experiencia de 15 aos trabajando e investigando el fenmeno de la
colaboracin en diferentes compaas. Primero como profesor asistente de la
Harvard Business School y luego como Senior Partner en Boston Consulting
Group.
Lo primero que presentaremos en este artculo son los errores que usualmente
cometen los responsables en las organizaciones que deciden emprender una
estrategia de colaboracin.

Las trampas de la colaboracin

A comienzos de 2003, Howard Stringer, lider de operaciones en EEUU de Sony,
se preparaba para responder al sorprendente xito del reproductor de msica
recientemente lanzado por Apple, que Steve Jobs llam iPod. A fin de cuentas,
el mercado de la msica portable era uno que Sony haba creado (recuerdan
elwalkman?), y por lo tanto deba recuperar.
Stringer haba sido llevado a Sony en 1997 para lograr colaboracin entre las
unidades de msica, cine y artculos electrnicos. Para el ao 2003, Sony era
una compaa increblemente exitosa, tena ventas anuales 10 veces mayores a
las de Apple, es ms, estaba mejor posicionada para lanzar un nuevo equipo
porttil de msica y una tienda online de canciones. Sony tena las siguientes
divisiones: Walkman (para crear el aparato que almacenara la msica), VAIO
(que poda haber desarrollado interfaces con el reproductor de msica), Sony
Music (que suponemos saba algo de msica) y Sony Electronics (que podra
haber proporcionado la ingeniera al producto, como la batera). Irnicamente,
esta ltima divisin termin proveyendo las bateras para el iPod.
Sony tena todo para lanzar el contraataque y Stringer, junto a Philip Wiser,
Chief Technology Officer en EEUU, decidieron empezar el proyecto que durara 9
meses, al cual llamaron Connect. El problema fue que Stringer no visualiz la
primera trampa a la colaboracin, que resumimos a continuacin.

Colaboracin en territorios hostiles

Esta trampa en la que cay Stringer con el proyecto Connect, ocurri ya que
necesitaba de una cultura colaborativa para poder desarrollar un contraataque
a la altura de las circunstancias, pero en ese entonces, Sony era
extremadamente competitiva. Los ingenieros eran alentados a competir y
sobrepasar a otros, no a colaborar. Esto les haba llevado a alcanzar grandes
innovaciones como el walkman y Playstation, pero Connect no era una
innovacin que naciera de slo una unidad de negocios, necesitaba la
colaboracin de todas las divisiones. El problema se presentaba dado que
Stringer no tena poder sobre las divisiones japonesas, que competan con la de
EEUU lanzando productos propios. Finalmente, Stinger tuvo que desechar su
proyecto, dado que los resultados que obtuvieron no impactaron el mercado,
principalmente por lo difcil que era utilizar Connect, comparado con el iPod.

Sobrecolaboracin
Sorprendentemente esta es una trampa en la que pueden caer los lderes de las
organizaciones que desean implementar una estrategia de colaboracin. Como
menciona John Leggate, ejecutivo de British Petroleoum : la gente siempre
tiene buenas razones para reunirse. Se estn compartiendo buenas prcticas,
se tienen buenas conversaciones con personas que piensan parecido a t. Pero
nos dimos cuenta que crecientemente las personas estaban volando alrededor

del mundo slo para compartir ideas sin necesariamente tener en cuenta los
resultados de ltima lnea. La trampa es que cuando se promueve la
colaboracin, la gente tiende a realizarlo en demasa.

Sobreestimar el potencial valor de la colaboracin

Es fcil creer que existen tremendos beneficios al generar sinergias a travs de
las estrategias de colaboracin entre unidades de negocio. Cuando Sony
compr Columbia Pictures en 1989, la idea era que los equipos de articulos
electrnicos pudiesen colaborar con la gente de la industria cinematogrfica
para desarrollar nuevas formas de distribucin y promocin de las cintas. Esta
estrategia se implement con la pelcula Last Action Hero protagonizada por
Arnold Schwarzenegger. El problema fue que la sinergias se basaban en la
buena taquilla de la pelcula, que termin por perder ms de 120 millones de
dlares, por lo tanto, ninguna sinergia se materializ.

No diagnosticar correctamente el problema

Muchas veces los lderes de organizaciones se equivocan en descubrir el real
problema por el cual la gente no colabora. Un ejemplo es cuando se cree que
los trabajadores no colaboran debido a que les resultaba difcil encontrar el
conocimiento o las personas correctas con quien colaborar, cuando el real
problema (y la trampa en la que se puede caer al no diagnosticar
correctamente) es que realmente la gente no tiene un real inters en colaborar
con otros. Estos son dos problemas completamente diferentes, el primero tiene
relacin con la dificultad de encontrar algo, mientras el segundo se refiere a
que a la gente le importa nada colaborar con otras unidades de la organizacin.
Se debe identificar correctamente cul es la barrera a la colaboracin que
existe en su empresa para no caer en la siguiente trampa a la colaboracin.

Implementar una solucin incorrecta

Imaginen al ejecutivo que dado que crea que el problema era la transferencia y
bsqueda de conocimiento, hizo que su empresa invirtiera muchos recursos y
tiempo en la implementacin de un sistema de administracin del conocimiento
para que toda la informacin necesaria para la colaboracin estuviese
disponible para todos dentro de la empresa. En el caso que este sistema no
tuviera los resultados esperados, es decir, que no se usase como se esperaba,
es fcil pensar que el problema es de la solucin tecnolgica, pero en realidad
el problema no se trataba de la dificultad que tenan los empleados en
encontrar informacin, sino que no queran buscarla en primer lugar y he all el
fracaso de la iniciativa.

En esta trampa se cae a menudo cuando se asume que una solucin como un
sistema de TI (Tecnologas de Informacin), un nuevo sistema de incentivos o un
objetivo comn promovern la colaboracin en cualquier circunstancia, pero
diferentes barreras a la colaboracin requieres de diferentes soluciones.

La solucin: Colaboracin Disciplinada

Cmo evitar las trampas a la colaboracin y generar grandes resultados? A
travs de una serie de principios que se han denominado Colaboracin
Disciplinada, pero antes de introducir los principios, qu entendemos por
colaboracin?
La verdadera colaboracin ocurre cuando gente de diferentes unidades de
negocio trabaja junta en equipos multidisciplinarios para realizar una tarea o
que un trabajador entrega real ayuda a otra persona en otra unidad de negocio.
La colaboracin requiere de gente involucrada, cuando lo nico que se est
compartiendo es datos e informacin a travs de correos electrnicos, eso no es
colaboracin.

Los tres pasos a la colaboracin disciplinada

La idea puede ser resumida en una frase: La ejecucin de liderazgo y la correcta
evaluacin de cundo colaborar (y cuando no) entregando en la gente tanto la
voluntad como la habilidad para colaborar cuando esto sea requerido.
Para alcanzar la colaboracin disciplinada, los lderes deben seguir los
siguientes tres pasos.
Paso 1: Evaluar las oportunidades para la colaboracin. La primera
pregunta que debe hacerse es, obtendr alguna ventaja al colaborar? Esta
pregunta es realmente importante, ya que la finalidad de colaborar es lograr
mejores resultados, no colaborar por colaborar. Esto ltimo es fcil de realizar,
pero si una estrategia o iniciativa pro colaboracin no busca mejorar algo y
generar una ventaja, no vale la pena colaborar. Objetivos que usualmente se
buscan a la hora de incrementar la colaboracin son: crear nuevos productos,
servicios o modelos de negocio (innovacin); generar ahorros en los costos o
incrementar la tasa de crecimiento de los ingresos. Si los resultados previstos
con la colaboracin no son suficientemente altos, ser mejor que los lderes no
traten de cultivar la colaboracin en sus compaas.
Paso

2:

Detectar

las

barreras

la

colaboracin. Si

encontr

unaOPORTUNIDAD DE NEGOCIOS en donde valdr la pena colaborar, entonces

ahora deber detectar las barreras de la colaboracin, para ello, debe
responder la siguiente pregunta: Cules son los factores que estn bloqueando

a las personas para que colaboren bien? La gente no colabora bien por varios
motivos. Algunas razones tienen que ver con falta de motivacin (gente no
dispuesta a colaborar) y otras tienen que ver con habilidades (las personas no
pueden colaborar fcilmente). Las cuatro barreras a la colaboracin son las
siguientes:
1.

No inventado ac: La gente no est dispuesta a buscar input dentro de

otras unidades de la organizacin

2.

Acaparamiento: La gente no est dispuesta a compartir y ayudar con lo

que conocen y de esta forma ayudar a los dems

3.

Bsqueda: La gente que busca informacin y/o especialistas en un tema,

no pueden localizarlos

4.

Transferencia de conocimientos: No es fcil transferir los conocimientos

(explcitos y tcitos) de un lugar a otro

Las cuatro barreras deben ser disminuidas antes de poder generar colaboracin
de manera eficiente. Cada una de ellas por s sola es capaz de frenar cualquier
intento por colaborar.
Paso 3: Disear soluciones especficas para disminuir las barreras
detectadas. Al identificar cules son los focos que bloquean la colaboracin,
ahora podr empezar a disear sus soluciones. Diferentes barreras requieren de
diferentes acercamientos para disminuirlas. Las barreras relacionadas con
motivacin requieren se implementen soluciones que hagan que la gente est
dispuesta a colaborar. Barreras relacionadas con las habilidades de las personas
requerirn que se implementen soluciones que faciliten a las personas
motivadas a colaborar a lo largo de la compaa.
En este artculo hemos tratado de enmarcar los conceptos necesarios para
implementar una estrategia de colaboracin en su empresa, en el futuro
incorporaremos mayor informacin acerca de cada una de las barreras y como
puede implementar soluciones especficas para cada una de ellas.