PROCESO ADMINISTRATIVO

Definicin
En primer lugar, para conocer sobre las fases del procedimiento

administrativo se debe de tener una nocin consistente sobre el proceso

administrativo resaltando la base que lo sustenta. Es pues, el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de
la

organizacin

el

empleo

de

todos

los

dems

recursos

organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas

para la organizacin.

Diagrama No 1: Proceso Administrativo

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la
administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales,
desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de
alcanzar las metas que desean
Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el
proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos
FASES DE LA ADMINISTRACIN

Planificacin, Organizacin, Direccin y

Control, son solo funciones

administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar,

Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para
alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Diagrama No 2: Fases del Proceso Administrativo

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. PLANEACIN
- Definicin
Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en
sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica,
y no en presentimientos.
La planificacin requiere precisar los objetivos o metas de la
organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas
y desarrollar una jerarqua completa de planes para coordinar las
actividades. Es decir, da direccin a los gerentes y a toda la organizacin.
Cuando los empleados saben a dnde va la organizacin y en que deben

FASES DE LA ADMINISTRACIN

contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades,

cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Por otra parte, el primer paso para obtener una planeacin eficaz es
precisar los objetivos y seleccionar las metas de la organizacin. A
continuacin se establecen metas para cada una de las subunidades de la
organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las
metas de manera sistemtica.
Para Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de
otro modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro
de ellos la futura accin. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre
lo que habr de lograrse en el futuro, por eso Anthony afirma que planear
consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro.
-

Su Importancia

Planear Es Tan Importante Como Hacer, Porque:

a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la
improvisacin.
b) As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la mecnica
el centro es planear, si administrar es hacer a travs de otros, se
necesita primero hacer planes sobre la forma como esa accin de
coordinarse.
c) El objetivo (sealado en la previsin) seria infecundo si los planes
no lo detallaron, para que pueda ser realizado integra y
eficazmente; lo que en la previsin se descubri como posible y
conveniente, se afina y corrige en la planeacin.
d) Todo plan tiende a ser econmico; desafortunadamente, no
siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo
distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.
e) Todo control es imposible si no se compra con el plan previo. Sin
planes se trabaja a ciegas.

FASES DE LA ADMINISTRACIN

f) La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se

presenten con las mayores posibilidades de xito, eliminando la
improvisacin.
-

Los principios de la Planeacin

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge

en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles.
Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial.
Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden
mencionarse los siguientes:
I.

El principio de la precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas si

no con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas.

Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente
tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinen sern, de manera necesaria, parcial o
totalmente ineficaces. Siempre habr algo que no podr planearse en los
detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes ser menor ese campo de lo
eventual, con lo que se habr robado campo a la adivinacin. Los planes
constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.
II.

El principio de flexibilidad
Dentro de la precisin, establecida en el principio anterior, todo palan

debe dejar margen para los cambios que surjan en este, ya en razn de la
parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la
previsin. Este principio podr parecer contradictorio a primera vista con el
anterior, pero no lo es, inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible
es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas
FASES DE LA ADMINISTRACIN

adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial.

As, una espada de acero es flexible, porque doblndose, sin romperse,
vuelve a su forma inicial cuando casa la presin que la flexiona.
III.

El principio de la unidad de direccin

Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe

uno solo para cada funcin, y todos lo que aplican en la empresa deben estar
de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que
existe un solo plan general.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin
habr contradicciones, dudad, entre otras. Por ello, los diversos planes que
se aplican en uno de los departamentos bsicos; produccin, ventas,
finanzas y contabilidad, personal, entre otros, deben coordinarse de tal
forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin
aplicables.
De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en
su formacin. Al hablar de la direccin, se repetir este principio
exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando.
Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es
indiscutible que los planes deben coordinarse de manera jerrquica hasta
formar finalmente uno solo.
IV.

El principio de consistencia.
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los

planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una

coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos. Este principio est en realidad implcito
en el principio de unidad de direccin. Sin embargo, enfatiza la necesidad de
una relacin lo ms perfecta que sea posible entre todos los planes, para que

FASES DE LA ADMINISTRACIN

estos logren mejor sus resultados; pudiera decirse que implica una especie
de planeacin de los planes.
V.

El principio de rentabilidad.
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que

espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos
ltimos y el valor de los resultados que obtendrn en la forma ms
cuantitativa posible.
El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser
superiores a los insumos o gastos. Es obvio que todo plan en el cual los
resultados sean menores que los insumos es totalmente absurdo.
Sin embargo, debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no
econmico sino social, principalmente cuando se trata de una empresa
paraestatal o de una institucin no lucrativa. En este caso puede ocurrir que
se busque un beneficio social, en el cual implique gastos econmicos que no
rediten exactamente lo mismo en los resultados, pero, al mismo tiempo,
debe cuidarse que no sea esto un pretexto para justificar la perdida en las
empresas del sector pblico, pues esto solamente se justificara, cabe
repetirlo, en el supuesto de que los beneficios sociales, cuantitativamente
estimados, de preferencia produzcan resultados superiores a aquello que se
gasta como costo para producir ese beneficio social.
VI.

El principio de participacin.
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas

que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera

con su funcionamiento. La elaboracin en grupo asegura un resultado ms
objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos
de vista distintos y complementarios.

FASES DE LA ADMINISTRACIN

Adems

esta

participacin

constituye

una

de

las

mayores

motivaciones que se conocen hoy en da para realizarlo, ya que se siente un

mayor grado de compromiso con el plan en el que se ha aportado el
conocimiento personal sobre las pequeas contingencias de lo que se
presenta distinto cada da.
Esta participacin es uno de los puntos en que ms nfasis ha puesto
la mayora de los autores. Algunos de ellos llegan a considerar como
incompletas u obsoletas todas las tcnicas de administracin. Mientras no
exista una participacin total tanto en la gestin como en la propiedad de los
bienes de produccin. Parece un poco exagerado negar toda justicia y
efectividad a las tcnicas de administracin por el solo hecho de que no
exista la participacin total. La participacin funcional de alguna manera
garantiza ya cierta elevacin de la calidad humana del trabajador pues, como
se ha sealado, existir mayor dignidad, entusiasmo y empeo en hacer
aquello que se ha sugerido o donde se han sealado algunos de sus
elementos.
Pero esto encierra la dificultad de que, junto con la participacin en el
mando, tiene que existir un correlativo aumento en la responsabilidad
efectiva.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o
cambios que puedan ocurrir:
a) Ya sea fijando mximos y mnimos, con una tendencia central que
puedan ocurrir.
b) Ya proveyendo de antemano caminos de sustitucin para las
circunstancia especiales que se presentan.
c) Ya estableciendo sistemas para su rpida revisin.
-

Principales Instrumentos, Principios O Reglas

(Circulo exterior)

(Crculo central)

MANUALES

(Circulo intermedio)

FASES DE LA ADMINISTRACIN

POLTICAS
ESTRATGICAS

TCNICAS
CONTROL
PRESUPUESTAL

PROGRAMAS
GRAFICAS DE
GANTT

PRESUPUESTO

Precision
Rentabilidad
Unidad
Consistencia
Flexibilidad
Participacion

REDES

PROCEDIMIENTOS
DIAGRAMAS
PROCESO
Grafico No 1: Principios de la Planeacin

2. ORGANIZACIN
-

Definicin

La organizacin se ha caracterizado como la segunda fase del

proceso administrativo, el cual se ha utilizado para la estructuracin de las

FASES DE LA ADMINISTRACIN

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos.
Es entonces, el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal
manera que estos puedan alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.
Para Koontz y ODonnell dicen que organizar es agrupar las
actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignacin
de cada agrupamiento a un administrador junto con la autoridad
indispensable para supervisarlo, y disposicin de una coordinacin horizontal
y vertical dentro de la estructura de la empresa. Munich y Garca define as:
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin
racional de los recurso, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin,
correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social. Mario Sverdlick dice que organizar
es el proceso de estructural o arreglar las partes que componen un
organismo.
La estructura de una organizacin debe concebirse para que aclare qu
debe hacer cada quien, y quien es responsable de cuales resultados, a modo
de eliminar cualquier problema que obstaculice el desempeo y que
provenga de dudas o confusiones en la asignacin y proporciona sistemas
de comunicaciones y de toma de decisiones que reflejen y respalden los
objetivos del organismo.
-

Organizacin De La Estructura Vertical.

El proceso organizativo culmina con la creacin de la estructura, la

cual define como se dividirn las tareas y como se utilizaran los recursos. La
estructura organizacional es: 1) un conjunto de tareas formales asignadas a
los individuos y departamentos; 2) las relaciones jerrquicas formales, entre

FASES DE LA ADMINISTRACIN

ellas las lneas de autoridad, la responsabilidad de las decisiones, el numero

de niveles jerrquicos y el tramo de control gerencial, y 3) el diseo de
sistemas que garanticen una buena coordinacin de los empleados entre los
departamentos.
El conjunto de tareas y relaciones jerrquicas formales ofrece un
modelo del control vertical. Las caractersticas de este tipo de estructura se
describen en el organigrama, que es una representacin visual de la
Organizacin de una Empresa.

Diagrama No 3: Organizacin Vertical de Empresa productora de tubos de

hormign

Especializacin Del Trabajo.

Las empresas llevan a cabo gran variedad de actividades. Un principio

fundamental establece que el trabajo puede realizarse ms eficientemente si

se permite especializarse a los empleados. La especializacin del trabajo, a
FASES DE LA ADMINISTRACIN

veces llamada divisin del trabajo, es el grado en que las funciones se

subdividen en trabajos individuales. En la figura anterior se muestra
grficamente separando las tareas de produccin en embotellamiento,
control de calidad y mantenimiento. Los miembros de cada departamento
efectan solo las tareas relevantes de su funcin especializada. Cuando la
especializacin es amplia, se especializan en una sola tarea. Los trabajos
tienden a ser pequeos pero pueden hacerse de modo eficiente. La
especializacin se observa en una lnea de ensamblaje de automviles,
donde cada operario lleva a cabo la misma tarea una y otra vez. No sera
eficiente hacer que un empleado construyera todo el automvil ni siquiera
que realizara varios trabajos independientes.
Pese a las evidentes ventajas de la especializacin, muchas empresas
han empezado a abandonar este principio. Con una especializacin excesiva
los empleados quedan aislados y efectan un solo trabajo montono. Por
eso, algunas empresas han empezado a ampliar los trabajos para ofrecer
mayores retos o asignan tareas a equipos para que los integrantes puedan
rotarse las actividades del equipo.
-

Cadena De Mando.
La cadena de mando es la lnea ininterrumpida de autoridad que

conecta a todos los miembros de la organizacin y que indica la relacin

jerrquica entre ellos. Se relaciona con los principios bsicos. La unidad
de mando significa que cada empleado es responsable ante un
supervisor solamente. El principio escalar designa una lnea bien definida
de autoridad que abarca a todo el personal. La autoridad y la
responsabilidad de tareas diferentes no deben recaer en las mismas
personas. Los integrantes de la empresa deben saber quin es su
autoridad inmediata y conocer los niveles jerrquicos sucesivos hasta el
ms alto. En la figura anterior, el encargado de la nomina reporta al

FASES DE LA ADMINISTRACIN

gerente de contabilidad, quien a su vez reporta al vicepresidente y este a

su vez lo hace al presidente de la compaa.
-

Autoridad, Responsabilidad Y Empowerment (Delegacin).

La cadena de mando refleja la estructura de la organizacin. La
autoridad es el derecho formal y legitimo de un administrador para
tomar decisiones, emitir rdenes y asignar recursos a fin de conseguir
los resultados deseados. La autoridad presenta tres caractersticas.
A. La autoridad se concede a los puestos, no a los individuos. Los
ejecutivos tienen autoridad por el puesto que ocupan, de modo que
cualquier otra persona en ese puesto tendr la misma autoridad.
B. Los subordinados aceptan la autoridad. Aunque la autoridad influye
de arriba abajo a travs de jerarqua, los subordinados obedecen
porque creen que sus superiores tienen el derecho legtimo a
ordenar. Segn la teora de aceptacin de la autoridad, un jefe
tiene autoridad solo si los subordinados aceptan sus rdenes. Su
autoridad desaparecer en caso de que los subordinados se
nieguen a obedecer, porque la orden no cae dentro de su rea de
aceptacin.
C. La autoridad fluye hacia abajo por jerarqua vertical. Los puestos
de la parte superior tienen mayor autoridad formal que los del
fondo.
La responsabilidad es la otra cara de la moneda de la autoridad. Es la

obligacin de realizar la tarea o actividad asignada. En general, a los

gerentes se les asigna una autoridad correspondiente a su responsabilidad.
El trabajo es posible pero difcil cuando tienen la responsabilidad del trabajo
pero poca autoridad. Dependen entonces de su habilidad para persuadir y de
la suerte. Cuando su autoridad es mayor que su responsabilidad, pueden
convertirse en tiranos y valerse de la autoridad para conseguir resultados
mediocres.
FASES DE LA ADMINISTRACIN

La rendicin de cuentas es el mecanismo en virtud del cual se integran

la autoridad y la responsabilidad. Significa que las personas con autoridad y
responsabilidad estn obligadas a comunicar y justificar los resultados a sus
superiores en la lnea de mando. Los subordinados deben saber que deben
rendir cuentas de las tareas y aceptan la responsabilidad y la autoridad para
realizarlas. La rendicin de cuentas debe estar incorporada a la estructura.
El empowerment (delegacin) es otro concepto relacionado con la
autoridad. Indica el proceso con que se transfiere autoridad y responsabilidad
a puestos de menor nivel jerrquico. Hoy las compaas alientan a los
ejecutivos para que deleguen autoridad a los niveles ms bajos posibles, con
el propsito de lograr la mxima flexibilidad, de atender las necesidades de
los clientes y de adaptarse al ambiente. Pero a veces no es fcil hacerlo.
-

Autoridad De Lnea Y Autoridad Staff.

Una definicin importante en algunas empresas son estos dos tipos de

autoridad que indican si los gerentes trabajan en departamento de lnea o
staff dentro de la estructura. Los departamentos de lnea efectan
actividades que reflejan la misin y la meta primaria de la empresa. En una
compaa software fabrican y venden el producto, y en una compaa de
internet serian los encargados de desarrollar y administrar las ofertas y
ventas en lnea.
Los departamentos staff son aquellos que apoyan a los de lnea con
habilidades especializadas. Tienen una relacin de asesora con los
departamentos en lnea y normalmente incluyen los siguientes: marketing,
relaciones laborales, investigacin, contabilidad y recursos humanos.
La autoridad de lnea significa que los que ocupan puestos gerenciales
tienen autoridad formal para dirigir y controlar a sus subordinados
inmediatos. La autoridad staff es ms estrecha e incluyen el derecho de
aconsejar, recomendar y asesorar dentro del rea de competencia de los

FASES DE LA ADMINISTRACIN

especialistas. Es una relacin de comunicacin: los especialistas asesoran a

los gerentes en aspectos tcnicos. Por ejemplo, el departamento de finanzas
de una firma manufacturera tendra autoridad staff para coordinarse con los
departamentos en lnea respecto a los formularios contables que servirn
para facilitar la compra de equipo y para estandarizar los servicios de
nomina.
-

Tramo De La Administracin.
Es el nmero de empleados bajo las rdenes de un supervisor. Esta
caracterstica estructural, a veces llamada tramo de control, determina
la vigilancia que un supervisor puede ejercer sobre los subordinados.
Los enfoques tradicionales del diseo estructural recomendaban un
tramo aproximado de siete subordinados por gerente. Hoy, en cambio,
muchas empresas con poco personal cuentan con tramos hasta 30,
40 o ms subordinados.

3. Direccin
- Definicin
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logro
la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente,
ya,

con

ms

frecuencia,

delegando

dicha

autoridad,

se

vigila

simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes

emitidas.
Nos encontramos en el punto central y ms importante de la
administracin. Pero, quizs por lo mismo, en el que existen mayores
nmeros de discrepancias, aunque estas sean accidentales. As, por
ejemplo, unos llaman a estos elementos actuacin, otros ejecucin. Terry
define la actuacin como hacer que todo los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin,
hechos por el jefe administrativo.

FASES DE LA ADMINISTRACIN

En la direccin se trata de obtener los resultados que se haban

previsto y planeado y para los que se haba organizado. En eso todos
coinciden. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener
estos resultados:
En el nivel de ejecucin obrero, empleado y aun tcnico, donde se
trata de hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que habrn de
ser productivas.
En el nivel administrativo, es decir, en el de todo aquel que es jefe y
precisamente por ello trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal,
no ejecuta, si no hace que otro ejecute.
En sentido subjetivo, la direccin en un elemento de la administracin
en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, ejercida con base en decisiones, ya sea tomada
directamente o por medio de la delegacin de autoridad.
Por lo tanto, la direccin tiene su hacer propio, que es precisamente
el de dirigir y conseguir parte de la coordinacin. La direccin no es
plenamente la coordinacin, pues no se coordina para dirigir, si no que se
dirige para lograr parte de la coordinacin.

FORMULACIN ESTRATGICA COMO UN PROCESO

DE SOLUCIN DE PROBLEMAS NO
ESTRUCTURADOS

FASES DE LA ADMINISTRACIN

FORMULACIN
DE OBJETIVOS

IDENTIFICACI
N DE FACTORES
CRTICOS

GENERACIN
DE
ALTERNATIVAS

IMPLEMENTACIN

SELECCIN

EVALUACIN
ALTERNATIVA

TEORA DEL PRESUPUESTO DEL CAPITAL

PROBLEMAS
DE
OBJETIVOS
MLTIPLES

PROBLEMA
DE
IGNORANCI
A PARCIAL

PROBLEMAS
Diagrama
No 4:
DE
CAPACIDADE
Formulacin
S DISTINTAS,
Estratgica para
DE SINERGIA,
Solucin
deDE
Conflictos
FLUJO
EFECTIVO
Su
(CON
RIESGO)

Importancia.

FASES DE LA ADMINISTRACIN

La importancia de la direccin se puede demostrar desde dos puntos

de vista:
1. La direccin dentro de las dems funciones administrativas, se
atribuye como la central y esencial, a la cual se deben subordinar
todas las dems. En efecto; si se planea, organiza y controla, es
solo realizar bien. De nada sirven tcnicas complicadas en
cualquiera de los elementos administrativos si no se logra una
buena ejecucin, la cual depende inmediatamente de una buena
direccin. En tanto, sern todas las dems tcnicas tiles e
interesantes en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Por
esto muchos autores han calificado a la direccin como la esencia
y el corazn del fenmeno administrativo.
2. La direccin, en razn de su carcter, es una funcin mas real y
humana. En efecto, se trata de dirigir hombres, de luchar con las
cosas y problemas tal como son en la realidad. Por lo mismo, nos
hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un
pequeo error (facilsimo por la dificultad de prever las reacciones
humanas.), puede ser a veces difcilmente reparable.
-

Fases De La Direccin
La direccin de una empresa supone:
a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de
otros.
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus
tipos, elementos, clases, entre otros.
c) Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los
cuales se ejerzan y se controlan sus resultados.
d) que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea
a la ejecucin de las rdenes.
Por ello dividiremos este estudio en cuatro (4) partes: delegacin,

autoridad, comunicacin y supervisin.

-

Autoridad Y Responsabilidad.
FASES DE LA ADMINISTRACIN

Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho para ser

obedecido por otro.
Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente prctico podra
quizs definirse ms bien como la facultad para tomar decisiones que sean
obligatorias.
-

Responsabilidad
Podemos definir la responsabilidad como la obligacin de una

persona de desempear lo mejor que pueda las funciones que se le asignen

y que estas puedan expresarse en una lista de deberes, que debe existir
para realizar tales funciones. De lo anterior deducimos que debe existir un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. De ah que, para lograr
buenas relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser
proporcional a su responsabilidad y viceversa, su responsabilidad debe ser
proporcional a su autoridad.
-

Importancia De La Autoridad
En las relaciones existentes dentro de cada organizacin hay algo

que es de primordial importancia para lograr que los recursos humanos que
la integran lleven a cabo sus funciones en forma coordinada hacia el logro
del objetivo final. Este algo es la autoridad. Esta se encuentra ntimamente
ligada al concepto de grupo social, se origina por la necesidad que tiene este
de garantizar que todos los elementos que lo forman contribuyan, de una
manera coherente, al logro del objetivo para el cual estn reunidos, y se
concentra en el ms alto nivel de direccin del grupo, en una o varias
personas. De ah se va delegando hacia las dems unidades de la
organizacin, segn el tipo de grupo del que se trate.
-

Autoridad Y Liderazgo
Desde el punto de vista administrativo, la autoridad es la facultad para

tomar decisiones que produzcan efectos. De acuerdo con ello, quien decide
FASES DE LA ADMINISTRACIN

es el que tiene la autoridad, por lo que el criterio prctico para saber en quin
radica la autoridad es conocer quin toma las decisiones que son
obedecidas, aunque quien las tomo no ejerza autoridad.
-

Centralizacin Y Descentralizacin De La Autoridad

Es muy importante decidir hasta qu grado conviene centralizar o

descentralizar la autoridad. Lo primero se traduce en concentracin de

mando; lo segundo, en su dispersin.
- Centralizacin De Autoridad
La centralizacin es la acumulacin de autoridad en un rgano o nivel
jerrquico en particular, que detenta el poder para tomar las decisiones ms
importantes de una entidad determinada.
-

Descentralizacin De Autoridad
Es una fase fundamental de la delegacin, en la medida en que toda

autoridad no delegada est centralizada. Se puede decir que en mayor o

menor grado, la descentralizacin est presente en cualquier organizacin.
Consiste en la delegacin de funciones y de autoridad a unidades
perifricas que tienen bastante independencia con respecto a los rganos
centrales. Se ha observado anteriormente que no es posible que una
organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una delegacin de autoridad,
pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra fsicamente
imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades. Sin embargo, la
"cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de
decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organizacin es
centralizada cuando se delega un mnimo de decisiones y se conservan en la
gerencia u organismos superiores las decisiones ms importantes.
4. Control
- Definicin
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren
que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier

FASES DE LA ADMINISTRACIN

desviacin significativa. El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso

administrativo. Al

igual

que

la

planificacin,

el

control

se

ejerce

continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre

estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes
peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les
denomina) e informes especiales
-

Importancia Del Control

El control es un aspecto crtico al que se tiene que enfrentar todo

administrador en cualquier organizacin de la actualidad. En el Samaritan

Medical Center, los administradores necesitan encontrar nuevas formas de
reducir los costos, mejorar la moral e incrementar la productividad o la
organizacin no sobrevivir. Otras organizaciones se enfrentan a desafos
similares, como elevar la calidad del servicio al cliente, la minimizacin del
tiempo necesario para reabastecer la mercanca en las tiendas al menudeo,
la disminucin del nmero de pasos necesarios para procesar una orden de
mercanca en lnea o el mejoramiento de los procedimientos de seguimiento
para la entrega de paquetes durante la noche. El control, incluidos el control
de calidad, tambin involucra a la productividad en las oficinas., tal como la
eliminacin de los cuellos de botella y la reduccin de los errores de papeleo.
Adems, toda organizacin necesita sistemas bsicos para la asignacin de
recursos financieros, el desarrollo de recursos humanos, el anlisis del
desempeo financiero y la evaluacin de la rentabilidad general.
-

Control Organizacional

Es un proceso sistemtico que consiste en la regulacin de las

actividades organizacionales para hacerlas consistentes con las expectativas
establecidas en los planes, en las metas y en los estndares de desempeo.
Los administradores necesitan decidir qu informacin es esencial como
FASES DE LA ADMINISTRACIN

obtendr esa informacin (y compartirla con los empleados) y como pueden

y deben responder a ella. Los administradores

tienen que decidir que

estndares, que medidas y que mtrica se necesita para controlar y para

vigilar de manera eficaz la organizacin as como establecer sistemas para
obtener esa informacin.
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico
que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos
sistemas se controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de
informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y
da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un
estndar e inicia la accin correctiva

Fases del proceso de control

El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:

I.
II.
III.

Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo

Evaluacin o medicin del desempeo actual
Comparacin del desempeo actual con los objetivos o

IV.

estndares establecidos
Accin correctiva para superar los posibles desvos o
anormalidades

FASES DE LA ADMINISTRACIN

Diagrama N o 5: Fases o etapas del Proceso de Control

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: Rediseando

los planes o modificando las metas. O bien, pueden corregirse ejerciendo la
funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes y
tareas. Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante
una

mejor

seleccin

capacitacin

de

los

empleados.

Control Preventivo
Anticipa Los Problemas
Ejemplos:
.Pruebas De Drogas
Previas A La
Contratacion.
.Inspencion De La
Materia Prima .
. Contratacion
Unicamente De
Graduados
Universitarios

El Foco De
Atencion Es
Sobre

LOS
PROCESOS
FASES DE LA ADMINISTRACIN
CONTINUOS

LOS
INSUMOS

Control concurrente.
LOS
Ejemplos:
Resuelve
los problemas
INSUMOS
Culturaque
De se
a medida
Adaptacion
presentan .
Administracion
El FocoDe
De
La Calidad
Total.
Atencion Es
Sobre
Autocontrol
De Los
Control concurrente.
Empleados
Resuelve los problemas a
medida que se presentan

Control de retroalimentacin.
Resuelve los problemas
despus de que estos
ocurren
Ejemplos:
analiza las ventas
por empleado.
inspeccion final de
la calidad.
encuestas de
clientes.

El Foco De
Atencion Es
Sobre

LOS
RESULTADO
Diagrama
N o 6:
S
Ejemplificacin
del
Control a nivel
Administrativo
BIBLIOGRAFA

Agustn Reyes, Administracin Moderna, Mxico, D.F. Editorial Limusa

2004. Pginas; 244-245-246-247-248.
Richard L Daft, Administracin Sexta Edicin, Editorial Thomson, 2004
Paginas: 313-314-315-316-317
Salvador Mercado, Administracin aplicada 2da edicin, Editorial Limusa
Noriega. Paginas: 585, 586, 587, 590, 591, 596.
Richard l. Daft y Dorothy Marci Introduccin a la Administracin cuarta
edicin Editorial: Thomson. Paginas: 550-551-552

FASES DE LA ADMINISTRACIN

FASES DE LA ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD DE CARARBOBO
FACULTAD DE CIENCAS JURDICAS Y POLTICAS
ESCUELA DE CIENCIAS FISCALES
CATEDRA: ADMINISTRACIN I

PROFESORA:

BACHILLERES:

LIC.: IRAIDA RODRGUEZ

PINTO YONNIER C.I: 20.968.382

OBISPO GLEDIANNY C.I: 24.290.50
SNCHEZ LUIGI C.I: 20.496.906
YNEZ LUIS

BRBULA, JULIO 2013

C.I: 24.498.639