UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

VICERECTORADO ACADMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

PLAN DE GESTIN PARA LA CAPACITACIN TECNOLGICA DE LOS

EMPLEADOS DE UNA EMPRESA DE INGENIERIA

Presentado por:
Javier Humberto Rondn Palma

Para optar al ttulo de:

Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor:
Prof. Alberto Rodrguez
Caracas, Abril de 2013

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRES BELLO

VICERECTORADO ACADMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

PROYECTO TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

PLAN DE GESTIN PARA LA CAPACITACIN TECNOLGICA DE LOS
EMPLEADOS DE UNA EMPRESA DE INGENIERA.

Presentado por
Javier Humberto Rondn Palma

Para optar al ttulo de

Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor
Prof. Alberto Rodrguez

Caracas, Abril de 2013

DEDICATORIA

Quiero dedicar muy especialmente este Trabajo Especial de Grado a mi mama, quien
sin saberlo ha motivado cada uno de los pasos que me he propuesto en mi transitar
Academico, Profesional y Personal.

Igualmente incluyo en esta dedicatoria a mis sobrinos: Alexander (Frijolito), Stefanni,

Steven y Alejandro (Garbancito), quienes desde su inocencia y en algunos casos desde
su distancia motivaron el desarrollo de la presente investigacin

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer en primera instacia a Dios, quien me ha dado la fortaleza y

perseverancia suficiente para iniciar y culminar el presente Trabajo Especial de Grado.

Agradezco a mi familia, mama, hermanos, sobrinos, muy especialmente a mi hermana

Ana Elizabeth Rondn Palma quien me facilit en muchas ocasiones un espacio
apropiado para el desarrollo de esta investigacin.

Vaya un agradecimiento muy especial a mi asesor, el profesor Alberto Rodriguez, quien

tuvo la paciencia de revisar y corregir cada uno de los aspectos presentes en este
documento, y con quien complement todo lo referente a la teora y practica de
proyectos de inters social, adems del conocimiento en Gerencia de Proyectos propio
de la especializacin.

Quiero agradecer a la Universidad Catlica Andres Bello por dar cabida en sus
espacios al desarrollo de conocimiento especializado, y de gran valor en el rea de
Gerencia de Proyectos, a sus profesores y dems entes.

Gracias a mi gran Amiga Lina, por estar pendiente todo este tiempo y apoyarme en
todo lo necesario para cumplir con este requisito acadmico, de igual forma gracias a
mi pana Jose Luis por prestar su apoyo y tolerar la exposicin de contenidos durante lo
que fue el proyecto de tesis y el ahora finalmente culminado: Plan de Gestin para la
Capacitacin Tecnolgica de los Empleados de una Empresa de Ingeniera.

Gracias a mis compaeros de trabajo en Vepica, a la seora Ofelia de Lima (Gerente

de Sistemas), el seor Giuseppe Bianco (Gerente de Planificacin y Control), Virginia
Bermudez(Gerente de Estimacin de Costos), Rafael Bombin (Gerente de Procura), en
general a la Vicepresidencia de Ingeniera y a los usuarios funcionales (Aurimar Leon,
Rafael Eugenio Bombin Jr, Daniel Castro, supervisores de rea y muchos otros)

quienes prestaron su apoyo durante el ciclo de entrevistas realizadas durante la

primera fase del presente Trabajo Especial de Grado.

Hago extensivo mi agradecimiento a los proveedores de Smart Plant Material y SAP

quienes fueron participes durante el ciclo de levantamiento de informacin.

Igualmente quiero destacar un agradecimiento muy especial a dos mujeres quienes

fueron clave durante todo este proceso, y quienes siempre brindaron su apoyo y
motivacin, ellas son Nancy Torres (Coordinadora de Procura) y Marianela Bastardo
(Analista de sistemas), ambas dos personas muy especiales y quienes consiguieron
motivar el alcance del objetivo ahora ya materializado.

Gracias a personal de planificacin de Vepica (Mauricio Molina, Marianela Camero) y

de otras reas de gran apoyo como la Gerencia de Talento Humano: Ligia Barreto
(Coordinadora de Desarrollo de Talento),

la Coordinacin y Gerencia de

Administracin de Proyectos (Rudemary Diaz), la Gerencia de Estimacin de Costos.

Muy agradecido por el apoyo en la distancia de mi gran Amigo y sacerdote: el Padre

Santiago, al igual que las Monjas Carmelitas, quienes desde Ruiloba (Espaa)
brindaron todo su apoyo y oracin.

Igualmente gracias a todos quienes de pronto tuvieron la intencin de prestar su apoyo,

o a quienes lo hicieron sin ser plenamente conscientes de ello.

Quiero igualmente sealar que la idea de este trabajo especial de grado surgi en base
a otro planteamiento que no fue posible desarrollar (por el momento), pero que basado
en toda esta experiencia tan enriquecedora estoy seguro que muy pronto estare
escribiendo

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRES BELLO

VICERECTORADO ACADMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
PLAN DE GESTIN PARA LA CAPACITACIN TECNOLGICA DE LOS
EMPLEADOS DE UNA EMPRESA DE INGENIERA.
Autor: Javier H. Rondn P
Asesor: Prof. Alberto Rodrguez
Ao: 2013
RESUMEN
Venezolana de Proyectos Integrados Compaa Annima (VEPICA) actualmente se
encuentra en procesos de renovacin de gran parte de su infraestructura tecnolgica lo
que ha ocasionado impactos a todos los niveles dentro de la organizacin; buena parte
de sus empleados han visto forzada la adaptacin a las nuevas herramientas
tecnolgicas adquiridas, entre las que se destacan Smart Plant Materials (SPMAT) y
Services, Applications and Products en su mdulo Project System (SAP-PS), utilidades
de software adquiridas con la intencin de potenciar la gestin integral de los proyectos
dentro de la organizacin. Esta adquisicin ha generado impactos en el desempeo,
rendimiento y motivacin de buena parte de los empleados de la empresa; por tanto, la
presente investigacin busca desarrollar un plan de gestin para la capacitacin
tecnolgica de los empleados de VEPICA, considerando para ello el desarrollo de los
diferentes planes subsidiarios que lo conforman, a nivel de: integracin, alcance,
tiempo, costos, recursos humanos, comunicaciones, calidad, riesgo y procura. Como
parte de la investigacin se detectaron las necesidades especficas de capacitacin de
los empleados de VEPICA, en lo que respecta a las herramientas SPMAT y SAP-PS,
de igual forma se indag sobre de las mejores prcticas en el rea de capacitacin
(anlisis Benchmarking de las modalidades y entornos de capacitacin), todo esto con
el propsito de obtener fundamentos sobre los cuales desarrollar un plan de gestin
integral que d respuesta a las necesidades de capacitacin existentes, considerando
para su desarrollo las mejores prcticas para la elaboracin, desarrollo y control de
proyectos a nivel mundial, de acuerdo a lo establecido por el Project Management
Institute (PMI).
Palabras clave: Plan de gestin, capacitacin, tecnologa, SPMAT, SAP-PS.
Lnea de trabajo: Definicin y Desarrollo de Proyectos.

INDICE GENERAL

DEDICATORIA ....................................................................................................... 3
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 4
RESUMEN.............................................................................................................. 1
INDICE GENERAL .................................................................................................. 2
NDICE DE FIGURAS ............................................................................................. 6
INDICE DE TABLAS ............................................................................................... 7
LISTA DE ACRNIMOS Y SIGLAS ......................................................................... 8
INTRODUCCIN .................................................................................................... 1
CAPITULO I ............................................................................................................ 3
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ..................................................................... 3
1.1 Planteamiento del Problema .............................................................................. 3
1.3 Objetivos Especficos .......................................................................................10
1.4 Justificacin de la Investigacin ........................................................................11
1.5 Alcances y Limitaciones ...................................................................................13
CAPITULO II ..........................................................................................................14
MARCO TERICO Y CONCEPTUAL.....................................................................14
2.1 Antecedentes de la Investigacin .....................................................................14
2.1.1 Trabajos Especiales de Grado de Especializacin (TEG) ...............................14
2.1.2 Trabajos de Grado de Maestra (TGM) ..........................................................16
2.1.3 Tesis Doctorales (TD) ....................................................................................16
2.1.4 Artculos Tcnicos .........................................................................................17

2.1

GERENCIA DE PROYECTOS .....................................................................18

2.1.1 Proyecto........................................................................................................18
2.1.2 Caractersticas de un Proyecto ......................................................................18
2.1.3 Ciclo de vida de un Proyecto .........................................................................18
2.1.7 Direccin de Proyectos ..................................................................................21
2.1.8 reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos ....................................22
2.1.9 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos .........................................22
2.1.10 Plan para la Direccin del Proyecto .............................................................23
2.1.11 Planes Subsidiarios del Plan para la Direccin del Proyecto .........................24
Plan de Gestin del Alcance ..................................................................................25
Plan de Recursos Humanos ...................................................................................25
Plan de Gestin de las Comunicaciones .................................................................25
Plan de Gestin del Cronograma............................................................................26
Plan de Gestin de Costos .....................................................................................26
Plan de Gestin de Calidad ....................................................................................26
Plan de Gestin de Riesgos ...................................................................................27
Plan de Gestin de las Adquisiciones .....................................................................27
2.2 TECNOLOGA Y CAPACITACIN ...................................................................29
2.2.1 Tecnologa ....................................................................................................29
2.2.2 SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos) ....................................................30
2.2.3 Sistema de Proyectos SAP (PS) ....................................................................30
2.2.4 Smart Plant Materials (SPMAT) .....................................................................32
2.2.5 Diseo Instruccional ......................................................................................35
2.2.6 Capacitacin .................................................................................................35

2.2.7 Beneficios de la Capacitacin para las Organizaciones ...................................... 36

2.2.8 Beneficios de la Capacitacin para los Trabajadores ......................................... 36
2.2.9 Anlisis Situacional de la Organizacin .............................................................. 37
2.2.10 Enfoques de Capacitacin y Aprendizaje .....................................................38
2.2.11 E-learning....................................................................................................39
CAPITULO III .........................................................................................................51
MARCO METODOLGICO ...................................................................................51
3.1 Tipo de Investigacin .......................................................................................51
3.2 Diseo de la investigacin ................................................................................52
3.3 Unidad de Anlisis............................................................................................53
3.4 Poblacin y Muestra .........................................................................................53
3.5 Instrumentos y Tcnicas de Recoleccin de Informacin ..................................54
3.6 Tcnicas de Anlisis de los Resultados ............................................................56
3.7 Fases de la investigacin .................................................................................57
3.8 Operacionalizacin de los Objetivos de la Investigacin ....................................60
3.9 Cronograma .....................................................................................................61
3.10 Recursos........................................................................................................62
3.11 Consideraciones ticas ..................................................................................62
CAPITULO IV ........................................................................................................63
MARCO ORGANIZACIONAL .................................................................................63
4.1 Perfil de la empresa .........................................................................................63
4.2 Misin ..............................................................................................................63
4.3 Visin ...............................................................................................................63
4.4 Valores ............................................................................................................64

4.5 Estructura Organizacional ................................................................................64

CAPITULO V DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN .......................................65
5.1 FASE I. Diseo y aplicacin de entrevistas no estructuradas ...........................65
5.1.1 Poblacin y Muestra ......................................................................................65
5.1.2 Contenido de las entrevistas ..........................................................................66
5.1.3 Anlisis de resultados ....................................................................................70
5.1.3.1 Mecanismos de Capacitacin .....................................................................70
5.1.3.2 Herramientas de Capacitacin ....................................................................75
5.1.3.3 Debilidades identificadas en los procesos de capacitacin ..........................81
5.1.3.4 Mejoras a incluir en los procesos de capacitacin .......................................87
5.1.3.5 Temas clave a incluir en los procesos de capacitacin ................................93
5.1.3.6 Importancia de las herramientas (SPMAT y SAP-PS) en el desarrollo de las
funciones de los empleados ...................................................................................97
5.1.3.7 Factores determinantes para conocer que el personal requiere capacitacin100
5.1.3.8 Factores determinantes para ejecutar un plan capacitacin ...................... 103
5.1.3.9 Unidad de Adiestramiento: Situacin Actual ............................................. 107
ANEXOS ............................................................................................................. 194

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 Mdulos SAP ............................................................................................... 30

Figura 2 Estructura de SPMAT para manejo de materiales ......................................... 34
Figura 3 Estructura de SPMAT para manejo de subcontratos ..................................... 34
Figura 4. EDT del Proyecto ........................................................................................ 58
Figura 5. Cronograma del Proyecto ............................................................................ 61
Figura 6. Estructura Organizacional de la empresa ..................................................... 64
Figura 7. Organigrama Vicepresidencia de Talento Humano en VEPICA ................. 107
Figura 8. Indicadores de Capacitacin en VEPICA (2011) ........................................ 118
Figura 9. Distribucin de tipos de adiestramiento en VEPICA (2011)......................... 119
Figura 10. Distribucin de adiestramiento en las diferentes reas ............................. 120

INDICE DE TABLAS

LISTA DE ACRNIMOS Y SIGLAS

ADL: Advanced Distributed Learning
AICC: Aviation Industry Computer-Based Training Committee (Grupo internacional de
profesionales de entrenamiento y capacitacin basada en tecnologa)
ASAP: Accelerated SAP. Metodologa de implantacin de proyectos de desarrollo y/o
implantacin en SAP
ASH: Ambiente, Seguridad e Higiene
BI: Business Intelligence (Inteligencia de Negocio)
BD: Base de datos
BF: Bolivar Fuerte
BO: Business Objects (Objetos de Negocio)
BW: Business Warehouse (Repositorio de Negocios)
BSI: British Standard Institute (Instituto Britnico de Estandarizacin)
CATS: Cross Application Time Sheet (Aplicacin para el cruce de Hojas de Tiempo)
DNA: Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento
EAT: Estructura analtica de trabajo
EDT: Estructura Detallada de Trabajo
ERP: Enterprise Resourse Planing (Planificacin de Recursos Empresariales)
E&PI: Engineering and Procurement Integration (Integracin de Ingeniera y Procura)
FI: Finanzas
HH: Horas Hombre
HT: Hojas de Tiempo

IEEE: Institute of Electrical and Electronics Engineers (Instituto de Ingenieros Elctricos

y Electrnico)
IMS: Instructional Management System (Sistema de Gestin Instruccional)
IPC: Ingeniera, procura y construccin
ISO: International Organization for Standarization (Organizacin internacional de
normalizacin)
ITIL: Information Technology Infrastructure Library (Bilblioteca de Infraestructuras de
Tecnologas de la Informacin)
LMS: Learning Management System (Sistema para la Gestin del Aprendizaje)
LOM: Learning Object Metadata (Metadatos para objetos de aprendizaje)
LOPCYMAT: Ley orgnica de prevencin, condiciones y medio ambiente de trabajo
MIT: Massachusetts Institute of Technology (Instituto Tecnolgico de Massachusetts)
MSCM: Material Supply Change Management (Suministro de material y gestin de
cambio)
MM: Materiales
MTO: Material take off (Computo de materiales)
OA: Objeto de Aprendizaje
OMI: Open MTO Interface (interfaz para importacin de lista de materiales)
OPM3: Organizacional Project Management Maturity Model
PDS: Plants Design System (Sistema de Diseo de Plantas)
PE-LSO: SAP Learning Solution
PHP: Hypertext Pre-processor
PF: Preparacin Final

PI: Preparacin Incial

PMI: Project Manager Institute (Instituto de Gerencia de Proyectos)
PMBOK: Project Management Body of Knowledge (Gua de los fundamentos de la
direccin de proyectos)
PS: Project System (Sistema de proyectos)
PyMEs: Pequeas y Medianas Empresas
RACI: Responsible, Accountable, Consulted, and Informed (Responsable, Acepta /
Aprueba, colabora, require informacin)
SAP: Services, Applications and Products (Servicios, Aplicaciones y Productos)
SAP-FI: Mdulo de de Finanzas SAP
SAP-HR: Mdulo de Recursos Humanos SAP
SAP-MM: Mdulo de Materiales SAP
SAP-PS: Mdulo de Gestin de Proyectos SAP
SCORM: Shareable Content Object Reference Model

(Modelo de Referencia de

Objetos de Contenido Compartible)

SCO: Sharable Content Object (Objetos de contenido compartido)
SITE: sitio.
SPMAT: Smart Plant Materials (Planta inteligente de materiales)
SPRD: Smart Plant Reference Data (Datos de Referencia para Plantas Inteligentes)
TD: Tesis Doctoral
TEG: Trabajo Especial de Grado
TGM: Trabajo de Grado de Maestra
TI: Tecnologa de la Informacin

TIC: Tecnologa de la Informacin y Comunicacin

TQM: Total Quality Management (Gestin de la Calidad Total)
UCAB: Universidad Catlica Andrs Bello
VEPICA: Venezolana de Proyectos integrados, compaa annima
XML: Extensible Markup Language (Lenguaje de Marcas Extensible)

INTRODUCCIN

La presente investigacin formula un plan de gestin dirigido a dar respuestas

sobre el problema de capacitacin tecnolgica (vinculado al uso de las herramientas
SPMAT y SAP-PS) existente en una empresa de ingeniera (VEPICA). Elemento
motivador que surge de una serie de cambios tecnolgicos desarrollados en la
empresa, que han dado pie a numerosos escenarios de conflicto en la organizacin,
motivados por diferentes factores como: la resistencia al cambio, las desmejoras en el
desempeo y rendimiento del personal por malmanejo de las nuevas herramientas, la
baja motivacin de los empleados por las causas anteriores, entre otros factores que
inciden a todo nivel dentro de la organizacin.
El Trabajo Especial de Grado que se presenta, se encuentra estructurado en
cinco captulos:
El Capitulo I, el cual contiene lo referente al planteamiento del problema, el
objetivo general y los objetivos especficos de la investigacin, el alcance del mismo y
su justificacin.
En el Captulo II, se desarrolla el marco terico y conceptual que fundamenta la
investigacin, sobre todo en lo relacionado con el rea de Gerencia de Proyectos
(definicin de proyecto, ciclo de vida de un proyecto,...) y lo referente al tema de
tecnologa y capacitacin (SAP, SAP-PS, SPMAT, diseo instruccional, ELearning,).
El Captulo III contempla la identificacin y detalle de la metodologa de
investigacin planteada para el desarrollo del proyecto, se identifica el tipo de
investigacin, diseo de la investigacin, unidad de anlisis, poblacin y muestra,
instrumentos de medicin, tcnicas para el anlisis de resultados y la descripcin de las
fases de la investigacin.
El Captulo IV, hace referencia al marco organizacional sobre el cual fue
desarrollada la investigacin: perfil de la empresa, misin, visin, valores y
estructura organizacional de VEPICA.

la

El

Captulo V contempla el desarrollo de

las distintas fases que conforman la

metodologa propuesta para el presente TEG; a saber: diagnostico de las necesidades

de capacitacin (fase I), benchmarking (fase II), desarrollo del plan de gestin (fase III)
y las estrategias a considerar para la ejecucin del plan de gestin (fase IV).

El Captulo VI presenta la evaluacin del grado de cumplimiento con los objetivos

planteados y las lecciones aprendidas obtenidas durante el desarrollo de la
investigacin.

El Captulo VII incluye las conclusiones y recomendaciones.

Por ltimo se presentan las referencias bibliogrficas y electrnicas consultadas.

CAPITULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 Planteamiento del Problema

Los cambios y actualizaciones tecnolgicas adems de afectar las labores diarias

de las personas, afecta tambin (muchas veces) los distintos procesos productivos de
las empresas y organizaciones. Para Toffler (1971) son mltiples y diversas las
aplicaciones tecnolgicas que estn incidiendo sobre los procesos de trabajo y sobre
las propias organizaciones. Por lo que las nuevas tecnologas afectan todos los
aspectos de la vida laboral, estos efectos pueden ser positivos o negativos en funcin
del nivel y alcance de los cambios que se estn generando.
Al introducirse nuevas tecnologas, los cambios en los procesos y en la forma de
hacer las cosas se hacen evidentes y, en ocasiones, resultan ser de alto impacto, en
tal sentido el capital humano de las organizaciones (en todos los niveles) debe
adaptarse, cambiar y ajustar sus hbitos laborales en funcin de crear nuevos
esquemas de actividad que marquen el rumbo de sus acciones, y por tanto de su
desempeo dentro de la organizacin, para Toffler (1971), La comprensin rpida de
estas nuevas tecnologas es un requerimiento clave para cualquier empresa
competitiva. Por otro lado, en relacin a las TICs, Prieto (2010), afirma que Las
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC's) se han constituido en
elementos sustantivos inherentes al desarrollo de todas las esferas de la vida (p.1).
Constantemente existe una exposicin a cualquier cantidad de innovaciones de
distinto tipo, que afectan las actividades personales, familiares, educativas y laborales
del individuo. Es cada vez ms evidente el vertiginoso efecto de los cambios
tecnolgicos y su influencia en la sociedad, al respeto, Kahale (2006) menciona que:
El crecimiento de las nuevas tecnologas ha hecho que stas se extiendan
de forma general en la sociedad, de modo que sta las utiliza como un
medio o mecanismo que ha devenido ya como necesario, incluso pueden
llegar a ser imprescindible (p.3)
3

El avance y la adaptacin a estos cambios marcan la diferencia entre unas

sociedades y otras, entre un pas y otro. La introduccin de nuevas tecnologas como
se mencion anteriormente puede afectar positivamente a la empresa y sus procesos,
siempre que la adaptacin a dichos cambios sea bien recibida por los participantes
(empleados, gerentes, analistas u otros), y donde la adaptacin y aprendizaje de las
nuevas tecnologas no implique mayores esfuerzos para las personas involucradas,
para que puedan sentirse cmodos y realizar sus actividades con efectividad, al
respecto Rangel (2006), menciona que:

No se debe olvidar que para poder realizar una buena gestin del cambio
tecnolgico en donde participa un conjunto de personas que directa o
indirectamente estn involucradas con el proyecto, se debe tomar en
consideracin la forma como ese recurso humano ser capacitado en el uso
de las nuevas tecnologas (p.59).
Las empresas requieren hacer las inversiones en tecnologa; la competencia se
los exige, los mercados y clientes tambin. Se puede intuir que la mayora de los
clientes tendrn preferencia por aquellas opciones que estn situadas dentro de la
actualidad tecnolgica presente. El cliente siempre buscar la mayor relacin costobeneficio en sus inversiones, y el uso o la presencia de tecnologas de alto nivel es un
factor que puede incidir en la eleccin de un proveedor u otro. Esto es bien conocido
por la mayora de las organizaciones que ofrecen productos o servicios, y es una
necesidad que se atiende con rapidez en algunos casos y con mayor cautela en otros,
ya que no se trata nicamente de tener la intencin corporativa de hacer las cosas, sino
que evidentemente existe un factor econmico que afecta la toma de decisiones y las
correspondientes acciones que de ellas puedan derivarse, sobre todo cuando se trata
de adquirir nuevas tecnologas.
As como existe un efecto positivo tambin existe un lado oscuro asociado a todo
esto, y tiene que ver con factores que pueden incidir en el uso de los nuevos
mecanismos tecnolgicos adquiridos, ya que pueden resultar de alta complejidad, de
difcil adecuacin a los modelos de negocio de la organizacin, pueden tener
implicaciones legales, entre otros tantos factores. Todo proceso de cambio supone, la
4

aparicin de nuevos componentes que deben involucrar un conjunto de acciones para

adaptarse a los nuevos paradigmas que esto pueda generar, y Quines son los
primeros que deben adaptarse a los cambios tecnolgicos de una organizacin?, la
respuesta es: los empleados,

los cuales necesitaran hacer uso de las nuevas

herramientas y los cuales deben buscar la forma de aprender la tecnologa presente e ir

incorporando en sus labores nuevos esquemas mentales que les permitan ser ms
productivos.
Esto lleva a mencionar la importancia de la capacitacin de los empleados ante
cambios tecnolgicos importantes dentro de una organizacin, ya que esto garantiza
que todo pueda funcionar y que el impacto en la productividad se encuentre en los
niveles adecuados. En este sentido se puede decir que, no slo la adquisicin de
nuevas tecnologas es lo mejor que se puede hacer en una organizacin; tambin es
importante su utilizacin y la mejora subsiguiente. Al respecto, Rangel (2006) sostiene
que Estos elementos sern en un futuro la diferencia entre una organizacin exitosa y
otra comn y corriente (p.23).
Generalmente, afirma Rangel (2006), el personal involucrado en procesos de
renovacin tecnolgica presenta resistencia al cambio, entendida sta como cualquier
tipo de oposicin que los empleados ofrecen frente a todo intento de modificar sus
acostumbradas formas de trabajo (p.19). Es razonable considerarlo ya que las
personas crean hbitos laborales que muchas veces resultan difciles de romper para
dar paso a lo nuevo; el proceso de superar las barreras de la resistencia al cambio
debe ir acompaado de un conjunto de elementos importantes a considerar, y la
capacitacin representa un elemento fundamental, porque no se trata slo de dictar
pequeos talleres o charlas informativas de treinta minutos; se trata ms bien, de
ofrecer al personal las bases tericas y prcticas que garanticen: la comodidad en el
desempeo de sus labores, la motivacin y el rendimiento.
Se han comentado hasta ahora aspectos generales acerca de los cambios
tecnolgicos y los efectos que pueden tener en las organizaciones; ahora bien, en
materia de Gerencia de Proyectos, muchas son las tendencias actuales en cuanto
tecnologa, ya que existe una variedad de opciones en el mercado, desde las ms
reconocidas y costosas hasta las ms sencillas y de menor costo.
5

Por su parte, en el campo de las empresas de ingeniera, la complejidad de los

proyectos que les toca ejecutar demanda el uso de software sofisticado que garantice
que las etapas de los distintos tipos de proyectos (de ingeniera, procura y construccin
IPC; ingeniera y construccin; slo ingeniera; slo procura; o sus distintas
combinaciones) puedan manejarse con precisin -y con garanta de calidad en los
procesos involucrados; existen opciones sencillas como el mismo Excel o Project, u
opciones un poco ms elaboradas como el software Primavera, entendidas

todas

como herramientas que contribuyen a la planificacin y seguimiento de los proyectos.

Sin embargo, existen opciones mucho ms sofisticadas que requieren una alta
inversin, ya que implica la incorporacin de complejos procesos de automatizacin e
integracin, siempre necesarios en organizaciones de gran tamao; es importante
destacar que la dimensin

de la empresa

y de los procesos involucrados puede

requerir de herramientas de mayor alcance, las cuales requieran una inversin

tecnolgica considerable;

por todas estas razones y por motivos estratgicos, de

competencia y de mercado, las organizaciones en la actualidad deben tener en cuenta

este tipo de inversin.
En el rea de la planificacin y ejecucin de proyectos existen opciones en la
actualidad bastante tiles, y que agregan mucho valor en los procesos productivos y de
gestin de prcticamente cualquier organizacin; aun ms para el sector de ingeniera,
donde pueden presentarse elementos de mayor complejidad a nivel de la planificacin
y ejecucin de los proyectos. Actualmente existen los llamados Enterprise Resourse
Planing (ERP) los cuales juegan un papel de importancia como repuesta a las
necesidades tecnolgicas de empresas de mediano y gran tamao, donde los
volmenes de informacin con el tiempo pueden hacerse inmanejables, y donde el
carcter competitivo de la actualidad promueve la adquisicin de sistemas donde
puedan verse integrados todos ( gran parte) de los procesos de la organizacin, con el
objeto de mejorar su funcionamiento y su operatividad global, al respecto, Maita (2006)
afirma que La implantacin de un sistema ERP generar diferentes cambios
organizacionales, los cuales trascienden los aspectos meramente tcnicos y
funcionales (p.1).

De otro modo, Pau (2002) afirma que Uno de los ERP ms extendidos
actualmente en todo el mundo es SAP R/3 de la compaa alemana SAP AG (p.7),
este software est constituido por distintos mdulos que pueden ser ajustados a las
diversas reas de una organizacin, SAP en referencia a la gestin de proyectos
cuenta con el mdulo Project System (PS), utilizado para todo lo referente a gestin
de proyectos: su planificacin, seguimiento, registros de inversin, etc. Una herramienta
como esta (SAP-PS) contribuye en la

gerencia de proyectos dentro de cualquier

organizacin. Para Zabransky y Quintero (2007) Project System ofrece soluciones para
el manejo de proyectos, bien sea en pequea o gran escala, permitiendo el control de
la ejecucin del proyecto, tiempo de ejecucin, y presupuesto, asegurando que los
recursos usados y fondos estn disponibles cuando son necesarios (p.5).
Si bien SAP-PS contribuye con la planificacin y control de costos de los
proyectos, en empresas dedicadas al rea de ingeniera resulta igualmente importante
contar con un sistema dirigido a controlar la ejecucin de los proyectos, sobre todo en
los denominados Proyectos IPC, donde resulta de inters el manejo de los materiales
involucrados en la ejecucin de una obra. En este sentido, SPMAT es la herramienta
que permite planificar, integrar, coordinar, monitorear y controlar todos los
componentes del proceso de administracin de materiales y sub-contratos en un
proyecto de ingeniera, procura y construccin (Intergraph, 2011, p.29).
Este software (SPMAT) representa un estndar de facto en lo referente al control
para la ejecucin de proyectos de ingeniera. SPMAT permite el manejo y control de las
adquisiciones a realizar en los proyectos de ingeniera, contempla la existencia de
distintos catlogos de materiales de utilidad para los ingenieros de las distintas reas
(tuberas, mecnica, elctrica, civil, instrumentacin, entre otros), permite la gestin de
las requisiciones transformadas en rdenes de compra manejadas en el departamento
de procura (registro y seleccin de proveedores, generacin de rdenes de compra,
etc.), e incluso contempla el manejo de almacn una vez adquirido el material en
cuestin. SPMAT representa una herramienta de gran valor que adems puede ser
integrado al mdulo de gestin de proyectos SAP-PS. Esta combinacin de
herramientas dentro de cualquier organizacin dedicada al rea de ingeniera potencia
de manera importante la competitividad de la misma, impulsando el incremento de
7

nuevos clientes y la exploracin de nuevas reas de negocio que pueden resultar de

inters para la organizacin.
Puesto que, VEPICA se encuentra actualmente renovando buena parte de su
plataforma tecnolgica, en lnea con los objetivos estratgicos de la empresa
(proyectados al ao 2016), donde establece su deseo de situarse dentro de las
primeras empresas de ingeniera del sector; como parte del proceso para llegar a dicha
meta VEPICA adquiri las herramientas SAP PS y SPMAT. La implantacin de estas
herramientas de software impacta positivamente en la empresa, desde el punto de vista
de la vanguardia en el uso de nuevas tecnologas, lo que aumenta su competitividad
desde el punto de vista de su proyeccin internacional y de cara a sus clientes y
competidores; sin embargo, el impacto de los cambios sobre la organizacin y su
talento humano ha hecho acto de presencia, se observa que los empleados de las
distintas reas se han visto afectados en su dinmica de trabajo, ya que la
incorporacin de herramientas de este tipo modifica la manera en que regularmente
desempeaban sus funciones.
No obstante, a pesar de los esfuerzos por promover talleres de induccin, y en
algunos casos cursos formativos sobre las herramientas sealadas (SAP-PS y
SPMAT), la realidad es que los empleados de VEPICA muchas veces se encuentran
desorientados en lo referente a su uso; a pesar de la existencia de manuales y guas,
el empleado ante cualquier duda prefiere preguntar a un compaero cercano (que quiz
tampoco este claro en el manejo de las herramientas), o simplemente opta por retrasar
su trabajo en espera de una respuesta del departamento de informtica que son
quienes dan soporte a las herramientas, y los cuales se inician (igual que el resto) en el
aprendizaje de las mencionadas utilidades de software.
Todo esto, en su conjunto, genera frustracin tanto para el usuario que no puede
cumplir con su tarea, como para el personal de soporte que no puede dar respuestas
rpidas y concretas ante el desconocimiento de las especificidades del producto, se
recurre entonces al soporte especializado de los proveedores que implantan la solucin
en la organizacin, que son quienes conocen el detalle de funcionamiento y quienes
tienen la preparacin y la experiencia para resolver los distintos problemas que puedan

presentarse, esto crea una dependencia nada favorable en trminos econmicos para
VEPICA.
Ante esta realidad, es clara la necesidad de constituir mecanismos eficientes para
la actualizacin tecnolgica y capacitacin de

los empleados de VEPICA, una

capacitacin que vaya ms all del dictado de cursos y talleres que contribuyen, pero
no dan respuesta total a los cambios que se presentan dentro de la organizacin, y
donde podra incrementarse la desmotivacin, la frustracin e incluso

la

improductividad (en caso que de no ser atendido el problema de forma oportuna); esto
puede impactar la imagen de la empresa de cara a sus clientes actuales o futuros, y a
su vez incrementa la dependencia con los proveedores, lo que implica desembolsos
econmicos importantes que afectan el rea financiera de la empresa. No dar
respuesta a estos problemas crear dentro de la organizacin una tendencia a no
saber hacer las cosas, incrementar los tiempos de respuesta por parte de los
empleados, crear dependencia con los proveedores, disminuir la productividad y
eficiencia de los empleados, incrementar los gastos en la empresa, e incluso puede
crear desmotivacin y prdida de capital humano.
Se requiere superar las

barreras

de

la

resistencia

al cambio, no hacerlo

implicar efectos negativos a todo nivel dentro de VEPICA. En este sentido, se debe
desarrollar un mecanismo de capacitacin que considere el desarrollo de un plan de
gestin que garantice su xito. Este plan de gestin debe incluir los diferentes planes
subsidiarios

a nivel de: integracin, alcance, tiempo, costo, recursos humanos,

comunicaciones, calidad, riesgos y procura; los cuales deben ser diseados de cara a
dar una respuesta integral sobre la situacin actual. Por todas estas razones surge la
siguiente pregunta de investigacin: Cmo desarrollar un Plan de Gestin que
contemple: la integracin, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos y procura de un proyecto de capacitacin tecnolgica para los
empleados de una empresa de ingeniera?

Para dar respuesta a la pregunta antes planteada, seguidamente se presentan los

objetivos de la investigacin.

1.2 Objetivo General

Disear un plan de gestin para la capacitacin tecnolgica de los empleados en
una empresa de ingeniera.

1.3 Objetivos Especficos

- Diagnosticar las necesidades de capacitacin presentes en VEPICA vinculadas

al uso de las herramientas SPMAT y SAP-PS.
- Identificar las mejores prcticas utilizadas en el rea de capacitacin tecnolgica.
- Elaborar los planes subsidiarios (a nivel de: Integracin, alcance, tiempo, costos,
comunicaciones, calidad, riesgos, recursos humanos y procura) que conforman el plan
de gestin para la capacitacin tecnolgica de los empleados de VEPICA.
- Determinar las estrategias para facilitar la ejecucin del plan de gestin para la
capacitacin tecnolgica de los empleados de VEPICA.

10

1.4 Justificacin de la Investigacin

La presente investigacin toma su fundamento en la importancia de las nuevas

tecnologas en la sociedad, cuyo crecimiento y uso se hace indispensable en las
empresas y organizaciones, quienes ven necesario estar actualizadas con el objeto de
mejorar su competitividad y crecimiento; por tanto, un planteamiento

con una

naturaleza educativa como la planteada contribuye a mejorar los procesos de cambio

que siempre estarn latentes

en cualquier organizacin. En este sentido dado los

cambios implantados en la infraestructura tecnolgica de VEPICA, los cuales

demandan:

Una capacitacin tecnolgica apropiada para sus empleados, en lo referente

al conocimiento y uso de las nuevas herramientas implantadas para la planificacin y

ejecucin de proyectos (SAP-PS y SPMAT).

Una superacin de las barreras de resistencia al cambio generada ante la

presencia de nuevos elementos tecnolgicos en la organizacin.

Un ambiente de trabajo propicio para el desarrollo de las funciones laborales,

dirigidas a mejorar el rendimiento, efectividad y la productividad de sus empleados.

Una disminucin de la dependencia establecida con los proveedores de

software, y con ello una disminucin en los gastos generados por concepto de asesora
y soporte.
Todo lo anterior forma una base sobre la cual es justificable la elaboracin de un
plan de gestin dirigido a la capacitacin tecnolgica de empleados en VEPICA. En
sntesis, la posibilidad de disear un plan de gestin de este tipo, resulta atractivo al
menos desde los siguientes puntos de vista:

En lo educativo, con la presentacin de un plan de capacitacin tecnolgica,

que disminuir en los empleados de VEPICA la brecha de conocimiento existente en el

rea tecnolgica (concretamente en el uso de las herramientas SPMAT y SAP-PS).

En lo econmico, con la disminucin en VEPICA de los gastos generados por

concepto de asesora y soporte otorgado por los proveedores de software.

11

En lo productivo y competitivo, con la existencia de mecanismos de

capacitacin que puedan apoyar la productividad de los empleados de VEPICA, y con

ello mejorar la competitividad global de la empresa.
No dar la importancia que merece a

cada uno de estos aspectos, podra

ocasionar la disminucin de la productividad de los empleados de VEPICA, ya que no

estarn preparados para afrontar los cambios tecnolgicos implantados en la empresa
y que afectan sus actividades laborales en la actualidad; ni que decir de la
competitividad de la organizacin, la cual puede verse socavada al no contar con
personal debidamente capacitado; de igual forma se encuentran factores de motivacin
y ambiente laboral, los cuales se vern afectados al no existir mecanismos formativos
que orienten la funcin de los empleados dentro de la organizacin.
Por todo lo antes mencionado, resulta de inters establecer un plan de
capacitacin tecnolgica dirigido a los empleados de VEPICA, el cual debe ser
establecido de forma integral, y dirigido especialmente al aprendizaje y uso de las
herramientas SPMAT y SAP PS, las cuales forman parte de las herramientas de mayor
impacto en lo referente a la definicin, control y ejecucin de proyectos en la
organizacin, afectando por supuesto a muchas otras reas y departamentos
relacionados.
Establecer un plan de capacitacin puede contribuir a la disminucin de la brecha
de conocimiento existente entre empleados y tecnologa; un plan de capacitacin
ajustado a las necesidades particulares de los empleados de la empresa, y planteado
en base a la dinmica de trabajo de la organizacin puede contribuir al incremento en la
motivacin y productividad de los empleados, puede colaborar en la disminucin de los
gastos realizados por la empresa, y puede disminuir e incluso eliminar la dependencia
hacia los proveedores de software, creando as ambientes de trabajo idneos para el
desempeo que traern beneficios para la organizacin, y mejorarn la competitividad
e imagen de la empresa y de su talento humano.

12

1.5 Alcances y Limitaciones

El alcance de la investigacin contempla el diseo de un plan de gestin para la

capacitacin tecnolgica de los empleados de VEPICA, analizando las mejores
prcticas utilizadas en el rea de capacitacin. Todo ello ser producto del diagnstico
de las necesidades de capacitacin y las estrategias necesarias para la elaboracin y
puesta en prctica del plan de gestin de capacitacin tecnolgica, objetivo
fundamental de este estudio.
En cuanto a las

limitaciones identificadas se encuentran que los datos de

capacitacin referentes al uso de las herramientas SPMAT y SAP-PS, se vern

limitados

los

elementos

pblicos

que

hayan

dispuesto

los

proveedores

correspondientes y a la documentacin disponible dentro de VEPICA. El plan de

gestin a desarrollar estar enfocado en proponer una respuesta de capacitacin en
aquellas reas de la empresa donde el impacto de implantacin de las herramientas
(SPMAT y SAP-PS) es mayor: la Gerencia de Planificacin y Gestin de Proyectos, la
Gerencia Ingeniera y sus distintos departamentos (Tuberas, Mecnica, Electricidad,
Civil e instrumentacin), la Gerencia de Procura y la Gerencia de Sistemas.

13

CAPITULO II

MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

El presente captulo resume, en primer lugar, los antecedentes tericos que

guardan relacin con la investigacin, para posteriormente presentar los conceptos
relacionados al rea de Gerencia de Proyectos (definicin de proyecto, plan de gestin,
planes subsidiarios, etc.). Finalmente, se culmina con la exposicin de los trminos
vinculados al rea de capacitacin, tecnologa, diseo instruccional, entre otros. Al
respecto, dicen Valarino y Yber (2011) Una vez que se ha planteado el problema, el
siguiente paso es sustentar tericamente el estudio (p.196).

2.1 Antecedentes de la Investigacin

2.1.1 Trabajos Especiales de Grado de Especializacin (TEG)

Ramrez (2003), Arranque en Venezuela de un Centro de Aprendizaje a

Distancia, asociado a una Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo, para optar
al ttulo de Especialista en Gerencia de Proyectos en la Universidad Catlica Andrs
Bello (Caracas-Venezuela). Esta investigacin presenta la importancia de la iniciativa
de una red global de aprendizaje para el desarrollo, a travs de la cual se fomenta el
conocimiento y uso de las tecnologas, manejo de la educacin a distancia, entre otros
elementos.
El principal aporte de este estudio a la investigacin que se realiza, radica en que
la misma plantea el desarrollo de un centro de aprendizaje vinculado a la mencionada
red, as como el desarrollo metodolgico e informativo del taller de arranque y
evaluacin del plan estratgico del proyecto. Se toma en cuenta el modelo para la
aplicacin de la metodologa de Gerencia de Proyectos en la formalizacin de un centro
de aprendizaje a distancia en Venezuela.

14

Velsquez (2007). Definicin de un plan de formacin en gerencia de

proyectos que responda a brechas de conocimiento segn el estndar de gestin
de proyectos definido por el PMI, para optar al ttulo de Especialista en Gerencia de
Proyectos en la Universidad Catlica Andrs Bello (Caracas-Venezuela). Se presenta
un estudio basado en las deficiencias detectadas a nivel de los conocimientos en el
rea de gestin de proyectos, el anlisis est dirigido a detectar las causas para
plantear el diseo de un plan de formacin que responda a las brechas de
conocimiento existentes en la organizacin, se identifican los perfiles acadmicos,
fortalezas y debilidades de los lderes y gerentes de proyecto, para finalmente proponer
un plan de formacin por mdulos para la empresa.
Su principal contribucin a la Investigacin es que propone el diseo de un plan
de formacin para una organizacin, el contenido terico relacionado con programas de
capacitacin y desarrollo, categora de habilidades y mtodos de capacitacin.

Pacheco (2008), Modelo estratgico para la formacin integral del capital

humano de la empresa consorcio OGS, C.A., para optar al ttulo de Especialista en
Recursos Humanos en la Universidad Metropolitana (Caracas- Venezuela). Su objetivo
primordial es exponer la importancia de los procesos de formacin y capacitacin de
personal en el consorcio OGS, C.A. Entre sus conclusiones se pueden mencionar la
relacin de estos procesos con la gerencia estratgica de la misma, se presentan
diversos modelos estratgicos para la formacin de capital humano, las fases, su
importancia y enfoques a emplear en procesos de formacin y capacitacin de
personal, la investigacin da sustento a la importancia de la definicin de los procesos
dentro de cualquier organizacin, y la relacin de esto con la competitividad de la
empresa.
Entre las contribuciones ms importantes estn los modelos estratgicos de
formacin que pueden ser aplicados en una organizacin, la definicin de sus etapas,
la importancia y enfoque de los modelos de capacitacin.

15

2.1.2 Trabajos de Grado de Maestra (TGM)

Rodrguez (2009), Diseo de planes de carrera basado en competencias

para los departamentos de operaciones y ventas, caso: grupo SAVAKEFERRETOTAL, para optar al ttulo de Magster en Gerencia de Recursos Humanos y
Relaciones Industriales en la Universidad Catlica Andrs Bello (Caracas-Venezuela),
presenta un estudio a partir del cual se disean planes de carrera dentro del grupo
SAVAKE-FERRRETOTAL, se plantea un anlisis de las competencias de los
empleados con miras a detectar las capacidades organizacionales de la empresa y se
indican las acciones y recomendaciones a tomar en cuenta en materia de seleccin,
adiestramiento y desarrollo de personal, lo cual se expone como un aporte al desarrollo
de futuros proyectos de nivel organizacional dentro de la empresa.
Su principal aporte a la investigacin es el planteamiento terico basado en las
competencias del personal que labora dentro de una organizacin, y su influencia en la
planificacin estratgica de los recursos humanos.

2.1.3 Tesis Doctorales (TD)

Danvila (2004). La generacin de capital humano a travs de la formacin, un

anlisis de su efecto sobre los resultados empresariales, para optar al ttulo de
Doctor en la Universidad Complutense de Madrid (MadridEspaa), expone un
bosquejo terico-practico que comprueba la influencia de la capacitacin de personal
en el aumento de la rentabilidad de las organizaciones en el corto, mediano y largo
plazo, incrementando as la competitividad de la empresa.
El autor plantea su investigacin considerando los siguientes aspectos: ventajas
competitivas, rentabilidad, capital humano, capacitacin y competitividad empresarial;
la combinacin apropiada de estos elementos se demuestra

en los resultados

presentados, donde la influencia de la capacitacin del personal queda claramente

establecida.
Su contribucin a esta investigacin radica en que justifica el desarrollo de un
plan de gestin para la capacitacin tecnolgica de empleados basado en la influencia
16

(demostrada) de los procesos de capacitacin sobre los niveles de rentabilidad y

competencia en una organizacin.

2.1.4 Artculos Tcnicos

Diez y Abreu (2009), en su artculo titulado: Impacto de la capacitacin interna
en la productividad y estandarizacin de procesos productivos: un estudio de
caso, presentan un trabajo que determina la importancia de la capacitacin interna de
personal en una empresa (FRISA), se plantean el tema de estandarizacin de procesos
dentro de la organizacin y se resalta la importancia del mismo para disminuir costos
en materia de formacin de personal, se resaltan los beneficios de implantar este tipo
de programas en las organizaciones y se destaca la importancia de la capacitacin
como medio

a travs cual los miembros de la organizacin pueden tener las

herramientas necesarias para su desempeo.

El aporte a la investigacin es que se fundamenta en la importancia de la
capacitacin del personal en las organizaciones, y destaca la influencia de los procesos
de formacin en la definicin y estandarizacin de los procesos productivos de la
organizacin.
Lorenzo

Maldonado (2007), en

su

artculo

titulado Experiencia

de

implantacin de ERP en pymes: percepciones desde Latinoamrica, sealan la

tendencia actual de la regin en cuanto a la adquisicin de sistemas ERP los cuales
contribuyen a incrementar los niveles de productividad dentro de pequeas y medianas
empresas, se identifican los beneficios que se obtienen al adquirir tecnologa de este
tipo, y los impactos del cambio tecnolgico dentro de la organizacin, los factores clave
para la implantacin y correcta operatividad de estos sistemas.
Contribuye a la investigacin por la importancia de los sistemas Enterprise
Resource Planing (ERP) en las empresas y los impactos que genera la implantacin de
estos sistemas en la organizacin, igual que algunas recomendaciones mencionadas
para llevar el proceso de implantacin de la mejor manera posible. Palabras clave:
ERP, productividad, competitividad, cambio tecnolgico.

17

Bases Tericas

2.1 GERENCIA DE PROYECTOS

2.1.1 Proyecto
Segn Chamoun (2002): Un proyecto es conjunto de esfuerzos temporales,
dirigido a generar un producto o servicio (p. 21).
Como complemento a la definicin anterior Palacios (2005) presenta la siguiente
definicin: Un proyecto es un trabajo que realiza la organizacin con el objetivo de
dirigirse hacia una situacin deseada. Se define como un conjunto de actividades
orientadas a un fin comn, que tienen un comienzo y una terminacin (p. 17).

2.1.2 Caractersticas de un Proyecto

Se consideran

como fundamentales las siguientes caractersticas para un

proyecto (Palacios, 2005):

Temporal: un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecucin
previamente definido. Es conveniente acotar que la temporalidad se refiere al
esfuerzo puntual realizado por el grupo de personas que se une por un
tiempo para lograr el objetivo deseado, ya que usualmente el producto o
servicio derivado de su trabajo es indefinido en el tiempo y ser manejado
por una unidad operativa segn el inters del mercado y de sus usuarios.
nico: el resultado de un proyecto suele ser irrepetible, ya que implica hacer
algo que no estaba hecho anteriormente. Esta unicidad genera una
complejidad especial en torno al proyecto, lo que justifica que la iniciativa sea
muy bien planificada y controlada por la gente involucrada en el proyecto.
Ello implica definir claramente lo que se quiere hacer y desarrollar pasos
para hacer las cosas bajo cierto orden de trabajo (p. 66).

2.1.3 Ciclo de vida de un Proyecto

Todos los proyectos, sin importar cun pequeos o grandes, o cun sencillos o
complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida:
Inicio
18

 Organizacin y preparacin
Ejecucin del trabajo y
Cierre
A menudo se hace referencia a esta estructura genrica del ciclo de vida durante
las comunicaciones con la alta direccin u otras entidades menos familiarizadas con los
detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de
referencia comn para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente
(PMBOK, 2008).

2.1.4 Gestin y Gerencia de Proyectos

Se entiende por Gestin de Proyectos, segn Newell y Grashina (2004) como la

planificacin, el seguimiento y el control de las actividades y de los recursos humanos y
materiales que intervienen en el desarrollo de cualquier proyecto (p, 56).
Por otra parte, Ajenjo (2005), la define como el proceso por el cual se planifica,
dirige y controla el desarrollo de un sistema aceptable con un costo mnimo y dentro de
un perodo de tiempo especifico (p. 89).

2.1.5 Causas de Proyectos Fallidos por la Gestin de Proyectos

Dentro de las principales causas por las que puede fallar un proyecto, afirma
Williams (2009), se encuentra el hecho de que los analistas no respetan o no conocen
bien las herramientas y las tcnicas del anlisis y diseo de sistemas, adems de esto
puede haber una mala gestin y direccin del proyecto (p. 97). Adems existe una
serie de factores que pueden hacer que el sistema sea mal evaluado, entre estas
estn:

Necesidades no satisfechas o no identificadas

Cambio no controlado del mbito del proyecto

Exceso de costo

Retrasos en la entrega
19

Por otro lado, la precitada autora sostiene que la metodologa de gerencia de

proyectos se utiliza en:
1. Cambios en estructura, estilo de organizacin, equipo de trabajo
2. Mejoramiento,
3. Estrategia,
4. Implementacin de nuevos procesos o procedimientos de negocios,
5. Construccin,
6. Investigacin,
7. Responder a una solicitud de mercado,
8. Desarrollo, Adquisicin o cambios de infraestructura tecnolgica o sistemas de
informacin,
9. Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios,
10. En general: para lograr los objetivos al emprender cualquier labor que escapa
de los estndares operativos.

2.1.6 Ventajas de la Gerencia de Proyectos

Segn Ajenjo (2005), entre las ventajas de la gerencia de proyectos estn:

1. Permite aumentar la eficiencia en trminos de tiempos de ejecucin, alcance,
especificaciones de calidad, beneficios y costos, acorde con el presupuesto aprobado.
2. Permite optimizar y crear mayor eficiencia en las actividades de la empresa
que exigen un desarrollo especial para conseguir el crecimiento deseado y esperado.
3. Los resultados se ven reflejados en la disminucin de costos en trminos de
tiempo, alcance, objetivos y en las utilidades del negocio.
4. Todos los proyectos por insignificantes que parezcan tienen grados de riesgo
pero con la gerencia de proyectos existe la posibilidad de planificar, identificar, analizar
cualitativamente y cuantitativamente el riesgo por medio de escenarios con niveles de
probabilidades, anlisis de sensibilidad, del valor monetario esperado basados en la
toma de decisiones (p. 78).
La gerencia de proyectos es una tarea que se debe realizar cuidadosamente
utilizando la metodologa correcta para medir el riesgo y los alcances de los proyectos
20

evitando prdida de tiempo y desfases en los presupuestos las mejores prcticas de

gerencia de proyectos se dirigen a una empresa con capacidad de administrar y prever
con certeza costos, tiempos, riesgos, calidad y seguridad.
Esto

permite

las

empresas

emprendedoras

apoyar

aumentar

su

infraestructura, mejorar su gestin y canalizacin de la inversin y al mismo tiempo

facilitan la competitividad.

2.1.7 Direccin de Proyectos

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo. Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuada de los 42 procesos
de la direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman los cinco grupos
de procesos. Estos 5 grupos de procesos son, segn PMBOK (2008):
Iniciacin,
Planificacin,
Ejecucin,
Seguimiento y Control, y
Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general implica:
- Identificar requisitos
- Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados segn se planifica y efecta el proyecto.
- Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre
otros aspectos, con:

el alcance,

la calidad,

el cronograma,

el presupuesto,

los recursos y

el riesgo.
21

2.1.8 reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos

De acuerdo a Chamoun (2002) existen nueve reas de conocimiento que afectan

todo proyecto, las cuales se listan a continuacin:
1. Alcance: la cual contempla la definicin de lo que incluye y no incluye el
proyecto.
2. Tiempo: referida a la creacin de programas, calendarios, y definicin de
entregas parciales y finales.
3. Costo: involucra la generacin de los estimados de costos, presupuesto,
programa de erogaciones.
4. Calidad: la cual incluye la definicin o seleccin de los estndares, como
cumplirlos y satisfacer los requerimientos.
5. Recursos Humanos: referida a la formacin del equipo de proyecto que integra
tanto colaboradores internos como externos y los roles y funciones de cada cual.
6. Comunicacin: vinculada a la informacin requerida la cual puede ser
presentada en reportes o informes, quien la recibe, con qu frecuencia deber ser
entregada, medios de distribucin, etc.
7. Riesgo:

contempla

la

identificacin

de

las

amenazas

controlar,

oportunidades que capitalizar y planes de contingencia.

8. Abastecimiento (Procura): referida a las estrategias de contratacin,
cotizaciones, concursos, contratos y administracin de contratos.
9. Integracin: la cual contiene lo relacionado con la administracin de cambios,
lecciones aprendidas e integracin de todas las reas.

2.1.9 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos

Segn PMBOK (2008), Un proceso es un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido
(p. s/n). Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y tcnicas
que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. Los procesos de direccin de

22

proyectos se agrupan en cinco categoras conocidas como Grupos de Procesos de la

Direccin de Proyectos, segn PMBOK (2008):
1. Grupo del Proceso de Iniciacin. Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de
la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase.
2. Grupo del Proceso de Planificacin. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin
necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto.
3. Grupo del Proceso de Ejecucin. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir
con las especificaciones del mismo.
4. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos
para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para
identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
5. Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.

2.1.10 Plan para la Direccin del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso que consiste en

documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos
los planes subsidiarios. Para PMBOK (2008).El plan para la direccin del proyecto se
convierte en la fuente primaria de informacin para determinar la manera en que se
planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar el proyecto.
Segn Williams (2009) El Plan de Direccin del Proyecto es un documento o
conjunto de documentos formalmente aprobados, usados para dirigir la ejecucin, el
monitoreo y control y el cierre del proyecto. Es creado por el gerente del proyecto con
ayuda del equipo de trabajo (p.132).

El plan de direccin de proyectos debe ser

aprobado por el equipo de proyecto y un funcionario antes de iniciar su ejecucin.

23

Puede evolucionar y cambiar durante su ejecucin. Difiere de la lnea base de medicin

del desempeo, la cual slo debera ser cambiada a travs del proceso de control de
cambios del proyecto.

El Plan de Direccin del Proyecto incluye:

Procesos de Direccin de proyectos que sern usados y su nivel de

implantacin.

Herramientas y tcnicas.

Dependencias e interacciones entre procesos, entradas y salidas.

Descripcin de cmo sern monitoreados y controlados los cambios y el sistema

de administracin de la configuracin.

Mtodos para mantener la integridad de la lnea base de medicin del

desempeo.

Necesidades y tcnicas de comunicacin.

El ciclo de vida del proyecto y sus fases.

Indicar cundo se realicen revisiones con la direccin.

Otros planes de gestin (alcance, calendario, costos, calidad, asignacin de

recursos, comunicaciones, riesgos, compras).

2.1.11 Planes Subsidiarios del Plan para la Direccin del Proyecto

El plan para la direccin del proyecto puede presentarse en forma resumida o

detallada y puede estar compuesto por uno o ms planes subsidiarios. Segn Ajenjo
(2006), el nivel de detalle de cada uno de los planes subsidiarios depende de las
necesidades del proyecto especfico.
Los principales planes subsidiarios a considerar, segn el autor citado autor, se
encuentran los siguientes:

24

Plan de Gestin del Alcance

El plan de gestin de alcance describe cmo se definir, desarrollar y verificar

el alcance del proyecto y cmo se crear y definir la estructura de desglose del
trabajo; asimismo orienta sobre cmo el alcance del proyecto ser gestionado y
controlado por el equipo de direccin del proyecto.

Plan de Recursos Humanos

El plan de gestin de recursos humanos describe cundo y cmo se cumplirn los

requisitos de recursos humanos. Tambin es conocido como: Plan de Administracin
de Personal; Plan de Gerencia de Personal; o Plan de Gerenciamiento de Personal.
Incluye lo relacionado con la definicin de roles y responsabilidades, la definicin del
organigrama del proyecto y el plan para la direccin del personal (adquisicin de
personal, calendario de recursos, plan de liberacin del personal, necesidades de
capacitacin, reconocimiento y recompensas, cumplimiento y seguridad).

Plan de Gestin de las Comunicaciones

El Plan de gestin de las comunicaciones describe: las necesidades y

expectativas de comunicacin para el proyecto; cmo y bajo qu formato se
comunicar la informacin; dnde y cundo se realizar cada comunicacin; y quin es
el responsable de efectuar cada tipo de comunicacin. El plan de gestin de las
comunicaciones es un plan subsidiario del plan para la direccin del proyecto o una
parte de l. Tambin conocido como: Plan de Administracin de las Comunicaciones;
Plan de Gerencia de

Comunicaciones;

Comunicaciones.

25

o Plan de Gerenciamiento de

las

Plan de Gestin del Cronograma

El plan de gestin del cronograma establece los criterios y las actividades para
desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Tambin es conocido como: Plan de
Administracin del Cronograma; Plan de Gerencia del Cronograma; o Plan de
Gerenciamiento del Cronograma. Define la forma en que se informarn y evaluarn las
contingencias del cronograma, por su naturaleza o estructura, el enfoque especfico de
la gestin del cronograma del proyecto puede generar riesgos o moderarlos.

Plan de Gestin de Costos

El plan de gestin de costos fija el formato y establece las actividades y los

criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar los costos del proyecto.
Tambin conocido como: Plan de Administracin de Costos; Plan de Gerencia de
Costos; Plan de Gerenciamiento de Costos o Gestin de Costes. El plan de gestin de
los costos del proyecto define el formato y establece los criterios para planificar,
estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto. Esos controles
pueden ayudar a determinar la estructura y/o el mtodo de aplicacin para el anlisis
cuantitativo del presupuesto o del plan de costos

Plan de Gestin de Calidad

El plan de gestin de calidad describe cmo el equipo de direccin del proyecto

implementar la poltica de calidad de la organizacin ejecutante. El plan de gestin de
calidad es un componente o un plan subsidiario al plan para la direccin del proyecto.
Tambin conocido como: Plan de Administracin de Calidad; Plan de Gerencia de
Calidad; o Plan de Gerenciamiento de Calidad. Aborda el control de calidad, el
aseguramiento de la calidad y mtodos de mejora continua de los procesos del
proyecto. El plan de gestin de calidad debe revisarse en una etapa temprana del
proyecto, para asegurarse de que las decisiones estn basadas en informaciones

26

precisas. Los beneficios de esta revisin pueden incluir la reduccin del costo y
sobrecostos en el cronograma ocasionados por el reproceso.

Plan de Gestin de Riesgos

El plan de gestin de riesgos describe cmo se estructurar y realizar en el

proyecto la gestin de riesgos del proyecto. La informacin del plan de gestin de
riesgos vara segn el rea de aplicacin y el tamao del proyecto. El plan de gestin
de riesgos es diferente del registro de riesgos ya que ste contiene la lista de riesgos
del proyecto, los resultados del anlisis de riesgos y las respuestas a los riesgos.
Tambin conocido como: Plan de Administracin de Riesgos; Plan de Gerencia de
Riesgos; o Plan de Gerenciamiento de Riesgos.

Plan de Gestin de las Adquisiciones

El plan de gestin para las adquisiciones describe cmo sern gestionados los
procesos de adquisicin desde el desarrollo de la documentacin de adquisicin hasta
el cierre del contrato. Tambin conocido como: Plan de Administracin de las
Adquisiciones; Plan de Gerencia de las Adquisiciones; o Plan de Gerenciamiento de las
Adquisiciones. El plan de gestin de las adquisiciones describe cmo se gestionarn
los procesos de adquisicin, desde la elaboracin de los documentos de la adquisicin
hasta el cierre del contrato. Este plan de gestin de las adquisiciones puede incluir
directivas para:

Los tipos de contratos que sern utilizados,

Los asuntos relacionados con la gestin de riesgos,

Determinar si se utilizarn estimaciones independientes y si son necesarias

como criterios de evaluacin,

Las acciones que el equipo de direccin del proyecto puede implementar de

forma unilateral si la organizacin ejecutante dispone de un departamento de
compras, contrataciones o adquisiciones,

Los documentos de la adquisicin estandarizados, si fueran necesarios,

27

La gestin de mltiples proveedores,

La coordinacin de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales

como establecer el cronograma e informar el desempeo,

Las restricciones y asunciones que podran afectar las adquisiciones

planificadas,

El manejo de los plazos requeridos para comprar elementos a los vendedores y

la coordinacin de los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto,

El manejo de las decisiones de hacer o comprar, y la vinculacin de las mismas

con los Procesos.

Matriz RACI

Sus siglas corrsponden a: Responsible: responsable, Accountable: acepta / aprueba,

Consult: colabora and Inform: requiere informacin. Segn Haughey (2010) es usado
para designar roles en el proceso de toma de desiciones de cada uno de los miembros
que conforman el equipo de trabajo para segurar la claridad de aquien pertenece la
responsabilidad y reducir la iteracin en las comunicaciones. Una matriz RACI presenta
la siguiente estructura:
Tabla II. 1 Matriz RACI
Fuente: Martnez (2010)

28

2.2 TECNOLOGA Y CAPACITACIN

2.2.1 Tecnologa
Segn Servera (2010) es el Conjunto de actividades y conocimientos cientficos y
tcnicos empleados por el ser humano para la construccin o elaboracin de objetos,
sistemas o entornos, con el objetivo de resolver problemas y satisfacer necesidades,
individuales o colectivas (p.29).
Por su parte, Edgerton (2007) afirma que:
La tecnologa puede referirse a objetos que usa la humanidad (como
mquinas, utensilios, hardware), pero tambin abarca sistemas, mtodos de
organizacin y tcnicas. El trmino tambin puede ser aplicado a reas
especficas como "tecnologa de la construccin", "tecnologa mdica",
"tecnologa de la informacin", "tecnologa de asistencia", etc. (p. 67).
La humanidad comienza a formar tecnologa convirtiendo los recursos naturales
en herramientas simples. El descubrimiento prehistrico de controlar el fuego
incrementa la disponibilidad de fuentes de comida, y la invencin de la rueda ayuda a
los humanos a viajar y controlar su entorno. La tecnologa formal tiene su origen
cuando la tcnica (primordialmente emprica) comienza a vincularse con la ciencia,
sistematizndose as los mtodos de produccin. El precitado autor tambin sostiene
que Ese vnculo con la ciencia, hace que la tecnologa no slo abarque "el hacer", sino
tambin su reflexin terica (p. 70). Tecnologa tambin hace referencia a los
productos resultados de esos procesos.
Muchas tecnologas actuales fueron originalmente tcnicas. Por ejemplo, la
ganadera y la agricultura surgieron del ensayo (de la prueba y error). Luego se fueron
tecnificando a travs de la ciencia, para llegar a ser tecnologas. Actualmente, el
mercado y la competencia en general, hacen que deban producirse nuevas tecnologas
continuamente (tecnologa de punta), ayudado muchas veces por la gran transferencia
de tecnologa mundial. Tambin existe una tendencia a la miniaturizacin de los
dispositivos tecnolgicos.

29

2.2.2 SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos)

SAP fue

fundada

en

el

ao 1972,

es

la

corporacin lder en proveer

soluciones de negocio colaborativas para todo tipo de industrias y para todos los
mercados empresariales. Con sede central en Walldorf, Alemania, SAP es la mayor
empresa de software empresarial y sistemas para PyMEs del mundo y el tercer
proveedor de software independiente ms importante del planeta (SAP Andina y del
Caribe, 2012). SAP se encuentra constituido por diferentes mdulos tal como se
muestra en la siguiente figura:

Figura II. 1 Mdulos SAP

Fuente: Mundo SAP (2006)

2.2.3 Sistema de Proyectos SAP (PS)

Afirman Sabramky y Quintero (2007), que:

De los mdulos sealados en la figura 1, para objeto de esta investigacin

toma importancia el mdulo PS, el cual ofrece soluciones para el manejo de
proyectos, bien sea en pequea o gran escala, permitiendo el control de la
ejecucin del proyecto, tiempo de ejecucin y presupuesto, asegurando que
los recursos usados y fondos estn disponibles cuando son necesarios (p.5).
30

El alto grado de integracin entre el Sistema de proyectos (PS) y otros

componentes de aplicacin del Sistema R/3 implica que se puede planificar, ejecutar e
incluir proyectos como parte de sus procedimientos comerciales normales. Esto
significa que el Sistema de proyectos accede constantemente a los datos de todos los
departamentos que participan en el proyecto

2.2.4 Metodologa de desarrollo ASAP

La metodologa de implantacin de proyectos denominada Acelerated SAP (ASAP), fue
desarrollada por la empresa SAP, y constituye uno de los puntos clave para maximizar
los tiempos, la calidad y la eficiencia del proceso de Implantacin.

ASAP, incluye facilidades para la Gerencia del Proyecto, cuestionarios para ayudar a
definir los requerimientos de los diversos procesos, listas de verificacin de
cumplimiento de actividades por fases, y muchos otros documentos pre-configurados
denominados Aceleradores. Los Aceleradores, son archivos de Word, Project,
PowerPoint, que ASAP pone a disposicin del equipo de implementacin, para contar
con una base de partida para la creacin de documentos, que en muchos proyectos ya
han sido utilizados y probados.

La metodologa ASAP consta de 6 fases de implementacin y el objetivo principal es

minimizar tiempos del proyecto, maximizar los recursos y permitir generar un modelo de
procedimientos. A continuacin se muestra un esquema general de dicha metodologa:

31

Figura II. 2 Mdulos SAP

Fuente: SAP AG (2009)

2.2.4 Smart Plant Materials (SPMAT)

SPMAT es la herramienta que permite planificar, integrar, coordinar, monitorear y

controlar todos los componentes del proceso de administracin de materiales y subcontratos en un proyecto de ingeniera, procura y construccin. Sus caractersticas
principales son:

Funciones diseadas por usuarios para usuarios

Acceso va web a una base de datos de gestin de materiales, para todas las
disciplinas.

Fcil configuracin para conciliar el sistema con los procesos de trabajo

existentes.

Todos los proyectos residen en una base de datos.

32

Se maneja el concepto de nivel estndar corporativo para mantener toda la

informacin de la empresa y que ser comn a todos los proyectos.
Adicionalmente, se maneja la creacin de informacin a nivel de proyecto,
cuando se trata de informacin particular.

Manejo de diferentes idiomas.

Permite tener la visin de la integracin del ciclo de vida de un proyecto en

ejecucin.
Los sistemas de seguridad de SPMAT permiten tener un acceso estricto y

controlado va Web, a travs de roles de usuario y permisologa asociada a diferentes

funciones. SPMAT maneja la estandarizacin de materiales, listas de materiales y
requisiciones, cotizaciones y todas las funciones asociada a la cadena de suministro de
un material, procesos fabricacin y seguimiento de tareas de instalacin, incluye la
simulacin, almacenamiento y entrega de material a subcontratistas en sitio. La
solucin tambin permite compartir informacin relacionadas al diseo y cmputo,
procura, contratistas, socios o cliente final mediante reportes personalizados. En las
Figuras 2 y 3 se observa que SPMAT est compuesto por cuatro mdulos principales
que cubren los tres procesos para el control ptimo de los materiales y subcontratos
durante un proyecto IPC:

33

Figura II. 3 Estructura de SPMAT para manejo de materiales

Fuente: Intergraph (2011)

Figura II.4 Estructura de SPMAT para manejo de subcontratos

Fuente: Intergraph (2011)

34

2.2.5 Diseo Instruccional

Todo proceso de capacitacin debe ir acompaado de una estructura que le de

sentido y contexto, tambin llamado Diseo Instruccional, al respecto Polo (2003) idica
que:

Se concibe como un proceso dialectico, sistmico y flexible, cuyas mltiples

fases y componentes de planificacin se abordan y se trabajan de forma
simultnea. Asimismo, el diseo instruccional requiere de la aplicacin de un
proceso de anlisis y evaluacin, para seleccionar adecuadamente los
medios y estrategias de enseanza, de manera que permitan la construccin
y reelaboracin de aprendizajes significativos por parte de la poblacin
usuario, en funcin de los tipos de conocimiento que debern aprenderse.
(p.67).

2.2.6 Capacitacin
Segn Sikula (1992), la capacitacin se considera como un proceso educativo a
corto plazo que utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado mediante el
cual el personal no administrativo adquiere los conocimientos y habilidades, tcnicas
necesarias para presentar la eficacia en el logro de las metas organizacionales (p. 21).
Para poder tener un concepto claro sobre la capacitacin, es necesario
diferenciarlo del entrenamiento y el adiestramiento. Segn Pain (2004), el
entrenamiento es la preparacin que se sigue para desempear una funcin. Mientras
que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a
incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.
Tambin el precitado autor dice que, en cambio, capacitacin es la adquisicin de
conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo del
individuos en el desempeo de una actividad Se puede sealar, entonces, que el
concepto capacitacin es mucho ms abarcador. La capacitacin en la actualidad
representa para las unidades productivas uno de los medios ms efectivos para
asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones
laborales que deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan.
35

Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un
instrumento que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de
competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitacin busca bsicamente:

Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo

de la organizacin.

Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor

desempeo de las actividades laborales.
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos

mnimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de

capacitacin organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar
cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia.

2.2.7 Beneficios de la Capacitacin para las Organizaciones

Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitacin se pueden enumerar
los siguientes

Crear mejor imagen de la empresa

Mejora la relacin jefe subordinado

Eleva la moral de la fuerza de trabajo

Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.

2.2.8 Beneficios de la Capacitacin para los Trabajadores

Los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin son:

Elimina los temores de incompetencia

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto

Desarrolla un sentido de progreso

36

2.2.9 Anlisis Situacional de la Organizacin

Al ser las organizaciones laborales entidades econmicas destinadas a ofrecer al
pblico usuario productos o bienes y a obtener en algunos casos beneficio de ello,
requieren para su correcto funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les
permita aprovechar los recursos de que disponen. Al respecto Navas y Guerras (2007)
sostienen que El xito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta
administracin de los elementos y recursos con que cuentan (p. 89).
Al respecto, Pain (2004), afirma que de manera interna se integra por personas,
recursos materiales, financieros, tecnolgicos, etc., en donde cada uno de ellos
desempea una funcin especfica, pero a la vez contribuyen a las funciones generales
de la unidad ateniendo a un objetivo comn; hacia afuera existen factores que afectan
su que hacer, stos se refieren a las condiciones sociales, econmicas, culturales,
educativas y fsicas del contexto. Considerar cada uno de los aspectos anotados, y
muchos otros ms, debe representar para toda organizacin el punto de partida en la
definicin de cualquier proyecto de trabajo que se emprenda.
La funcin de capacitacin se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano
de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma informacin del medio ambiente
y del mismo centro de trabajo. Por ello, sostienen Navas y Guerras (2007), que
Es necesario que antes de tomar alguna decisin al respecto se lleve a cabo
un estudio que permita identificar la situacin real que en trminos generales
prevalece en el centro de trabajo. El anlisis situacional, en el esquema que
aqu se presenta, constituye la primera fase del proceso capacitador porque
define el momento en que se establecen las bases de las actividades
posteriores.
Por lo anterior, ste debe reflejar informacin sobre:

Misin, objetivos y metas laborales

Proceso productivo

Estructura organizacional

Funciones y lneas de autoridad

Recursos disponibles

Clientes y proveedores

Fuerzas y debilidades
37

A partir del anlisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se
obtendr informacin de las dificultades que enfrentan las reas que la componen. Los
puntos dbiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a fin
de establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con
capacitacin. La capacitacin al ser una actividad planeada contribuye a preparar y
formar al recurso humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo
tanto no todos los problemas pueden ser satisfechos con la misma.
Cuando el diagnstico de la empresa refleja problemas especficos en cuanto al
desempeo laboral de los trabajadores referidos a la induccin, formacin,
actualizacin y desarrollo de sus funciones, stos representan indicadores que guiarn
el curso de las acciones de capacitacin; por lo que representan la materia de la
siguiente fase del proceso.

2.2.10 Enfoques de Capacitacin y Aprendizaje

A continuacin se muestran dos enfoques de capacitacin aplicables en procesos

de instruccin:

Enfoque Constructivista
Bajo este enfoque, afirman Sagals, 2001 (citado en Rondon y Vega,
2006):
El aprendiz construye a lo largo de todo el proceso de aprendizaje su autoaprendizaje, es decir, es responsable del conocimiento que adquiere al ser
capaz de actuar de forma autnoma, lo que significa desplegar actuaciones
de aprendizaje guiadas por procesos de autorregulacin de su instruccin (p.
145).

Dichos procesos consisten, en gran medida de los procesos evaluativos que el

aprendiz va realizando en relacin con el progreso de su propio proceso, donde va
obteniendo conocimiento referente al contenido propuesto.

38

Enfoque Basado en Competencias

Representa un enfoque de formacin basado en las competencias de los

diferentes empleados de la organizacin. Segn Cardona y Chinchilla (1999) las
competencias constituyen una herramienta necesaria para asegurar la competitividad
de las empresas en la nueva economa global.
Por su parte Pacheco (2008), sostiene que Las empresas deben definir las
competencias que consideren necesarias para desarrollar acciones orientadas a
cumplir con su misin, una vez definidas es necesario disear un modelo se evaluacin
de las mismas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo del
personal (p. 123).

Modalidades de Capacitacin

Presencial
La capacitacin presencial es la modalidad tradicional de enseanza-aprendizaje, en la
cual el instructor interacta directamente -cara a cara- con el o los participantes durante
todo el proceso.

E-learning
Segn Martnez (2005) Consiste en la utilizacin de tecnologas de internet,
como web, email, conferencia, entre otras, para el entrenamiento y la capacitacin
profesional (p. 99). Estas herramientas normalmente son agrupadas y gerenciadas en
una plataforma de enseanza y aprendizaje que permite monitorear todas las acciones
de los entes involucrados.

Blended Learning

39

Segn (Bartolome, 2004) la definicin ms sencilla y tambin la ms precisa lo describe

como aquel modo de aprender que combina la enseanza presencial con la tecnologa
no presencial: which combines face-to-face and virtual teaching (COATEN, 2003;
MARSH, 2003).

De acuerdo a lo planteado por Martnez (S/F) el Blended Learning nos hara

plantearnos un uso eficaz de las TICs. Constituye un modelo de aprendizaje en el que
conseguimos una serie de combinaciones fundamentales:
Tabla II. 2 Cuadro Comparativo de Modelos de Capacitacin
Fuente: Martnez (S/F)

2.2.12 Definicin de Objeto de Aprendizaje (OA)

Unidades digitales de contenidos didcticos independientes, que pueden utilizarse en
mltiples contextos educativos y que llevan asociadas descripciones (metadatos)
acerca de cmo emplearlos en estos contextos (Sicilia M, 2003).

2.1.3 Caractersticas de los OA

Se han identificado las siguientes caractersticas (FONDEF, 2005):

40

Autocontenido: es decir, por si solo debe ser capaz de dar cumplimiento al

objetivo propuesto. Solamente puede incorporar vnculos hacia documentos
digitales que profundizan y/o complementan algunos conceptos del contenido.

Interoperable: debe contar con una estructura basada en un lenguaje de

programacin XML, y contar con un estndar internacional de interoperabilidad
(SCORM), que garantice su utilizacin en plataformas con distintos ambientes de
programacin.

Reutilizable: pretende dar cumplimiento a un objetivo especfico, podr ser

utilizado por diversos educadores bajo distintos contextos de enseanza.

Durable y Actualizable en el tiempo: deber estar respaldado por una

estructura (Base de datos) que permita, en todo momento, incorporar nuevos
contenidos y/o modificaciones a los existentes.

De Fcil acceso y manejo para los alumnos: la misma estructura de respaldo

deber facilitar a los alumnos el acceso al objeto as como el manejo de ste en
el aprendizaje.

Ser secuenciable con otros objetos: la estructura de respaldo deber

posibilitar la secuenciacin del objeto con otros bajo un mismo contexto de
enseanza.

Breve y Sintetizado: debe alcanzar el objetivo propuesto mediante la utilizacin

de los recursos (textos, imgenes, diagramas, figuras, videos, animaciones,
otros) mnimos necesarios, sin extremar en la saturacin de recursos ni en la
carencia de los mismos.

2.1.4 Clasificacin de OA
41

Se

han identificado cinco tipos diferentes de OA, que presentan caractersticas

propias que los hacen diferentes entre si, esta clasificacin establece los siguientes
tipos (Wiley, 2002):

Fundamental: Es un recurso digital individual no combinado con cualquier otro, el

objeto de aprendizaje fundamental es generalmente una ayuda visual (u otra)
que sirve una funcin especifica. Por ejemplo un JPG de una mano que indica la
posicin correcta de la misma en un piano.

Combinado-Cerrado: Consiste de un nmero pequeo de recursos digitales

combinados por su creador en el tiempo de diseo. Los componentes de este
tipo de Objeto de Aprendizaje no son individualmente accesibles para la
reutilizacin (recuperables) del OA Combinado-cerrado en s mismo. Un clip de
video ejemplifica esta definicin, ya que involucra a las imgenes, que por si
solas son inmviles (y que representan un OA) combinadas con una pista de
audio. Se consigue que estos pedazos constitutivos sean irrecuperables (o, por
lo menos difciles de recuperar). Los objetos de aprendizaje

Combinado-Cerrado

generalmente

tienen un solo propsito, es decir,

proporcionan la instruccin o la prctica. Por ejemplo un video que indica como

tocar el piano de forma correcta acompaado con el audio correspondiente.

Combinado-Abierto: Surge de la combinacin de un nmero ms grande de

recursos digitales combinados por una computadora en tiempo real, por
peticiones que se hagan hacia el mismo, los componentes del OA son
directamente accesibles para la reutilizacin (recuperables) del OA Combinadoabierto. Una pgina Web ejemplifica esta definicin, los componentes: sus
imgenes, los clips de video, texto, y otros medios los cuales existen en formato
reutilizable y se combinan en un solo e integrado objeto de aprendizaje. Los
Objetos de Aprendizaje Combinado-Abierto combinan con frecuencia la parte
educacional y la prctica de los objetos Combinado-Cerrados y Fundamentales
42

para crear una unidad educacional completa. Por ejemplo una pgina Web que
combine el JPG antes mencionado y el archivo de video en marcha por medio de
Quick Time y un texto correspondiente alusivo al tema.

Generativo-presentacin: Incluye lgica y estructura para combinar o generar

OA de nivel inferior (fundamentales y Combinado-Cerrado). Los OA Generativopresentacin pueden combinar cualquier flujo de objetos accesibles en red o
generar objetos

y combinarlos, para crear presentaciones que sirvan como

referencia, o bien para la instruccin, la prctica, y la prueba. (Los OA

Generativo-presentacin debe poder pasar mensajes a otros objetos con la
lgica apropiada cuando se utiliza en la prctica o pruebas). Mientras los OA
Generativo-presentacin tienen una reusabilidad intra-contexto (pueden ser
utilizados repetidamente contextos similares), tienen reusabilidad inter-contexto
relativamente baja
diseado).

(uso

en

dominios

diferentes

para

el

cual

fue

Por ejemplo, un Java applet Capaz grficamente de generar un

sistema de personal con clave y notas, que permita colocar apropiadamente

dichos datos y presentar un problema de identificacin acorde a un estudiante.

Generativo-instruccional:

lgica

estructura

para

combinar

tipos

OA

(fundamental, Combinado-Cerrado, y la Generativo-presentacin) y evaluar

interacciones del estudiante con esas combinaciones, creadas para apoyar la
implantacin de estrategias educacionales abstractas (por ejemplo "recuerde y
realice una serie de pasos"). El OA Generativo-instruccin al posee una alta
reusabilidad intra-contexto e inter-contexto.

2.1.5 Repositorios de OA
Lugar (almacn) donde residen los OA, donde pueden ser clasificados y donde se
garantiza la durabilidad y fcil acceso a los mismos. Estos almacenes tambin pueden
contener enlaces a los objetos de aprendizaje localizados en diferentes lugares de la

43

red, y su contenido es actualizado y mantenido constantemente (Vega & Rondn,

2006).

2.1.6 Estndares
De acuerdo a la organizacin International Organization for Standarization (ISO), un
estndar contribuye para hacer la vida ms fcil, y para incrementar la confiabilidad y
efectividad de los bienes y servicios que utilizamos. Adicionalmente agrega, que stos
son acuerdos documentados que contienen especificaciones tcnicas u otros criterios,
para ser utilizados constantemente como reglas, lineamientos o definiciones de
caractersticas, para asegurar que materiales, productos, procesos y servicios son
adecuados para sus propsitos.

Por su parte el British Standard Institute (BSI), describe a un estndar como una
especificacin publicada que establece un lenguaje comn, y contiene una
especificacin

tcnica

otro

criterio,

que

est

diseado

para

ser

usado

constantemente, como una regla, un lineamiento o una definicin.

Los estndares (u organizaciones que los prescriben) asociados con los OA y procesos
de e-learning han sido:

2.1.6.1 Aviation Industry Computer-Based Training Committee (AICC).

AICC es un grupo internacional de profesionales de entrenamiento y capacitacin

basada en tecnologa (www.aicc.org). Es un organismo que a partir de su creacin en
1988 se encarg de generar un conjunto de reglas que permitiesen el intercambio de
cursos entre diferentes sistemas.

2.1.6.2 Instructional Management System ( IMS )

44

IMS es una corporacin que incluye a ms de 50 miembros contribuyentes y afiliados.

Estos miembros vienen de distintos sectores de la comunidad global de e-learning.
Incluyen a distribuidores de equipos Hardware y Software, instituciones de enseanza,
editores, agencias gubernamentales, integradores de sistemas, proveedores de
contenido de multimedia, y otros consorcios (www.imsproject.org).

El objetivo de esta corporacin ha sido la creacin de un formato que pusiese en

prctica las recomendaciones de la IEEE y la AICC. IMS ha trabajado en definir un
esquema nico, basado en la creacin de un archivo XML que contiene la descripcin
del curso y sus contenidos, esto promueve la interoperabilidad entre sistemas al
garantizar que cualquier LMS pueda hacer

uso de dicho documento (imsmanifest.xml) para acceder y cargar el curso en cuestin.

Uno de los logros del IMS ha sido su contribucin con el estndar Learning Object
Metadata (LOM) para generar los citados documentos XML de forma correcta.

Learning Object Metadata (LOM)

Este estndar tiene como objetivo lograr la adecuada especificacin de la metadata de

los OA. Para este estndar una instancia de metadata de un OA describe las
caractersticas relevantes que sobre el mismo se puedan aplicar. Estas caractersticas
han sido agrupadas en 9 categoras: general, ciclo de vida, meta-metadatos, tcnica,
uso educativo, derechos, relacin, anotacin y clasificacin (IEEE, 2002).

El propsito de este estndar es facilitar la bsqueda, evaluacin, adquisicin y uso de

los OA por parte de alumnos, profesores o procesos automticos de software. Este
estndar facilita tambin el intercambio y uso compartido de OA permitiendo as la
reusabilidad de los mismos.

2.1.6.3 Advanced Distributed Learning (ADL)

45

Fue creada en 1997, es un programa del Departamento de Defensa de los Estados

Unidos y de la Oficina de Ciencia y Tecnologa de la Casa Blanca. La visin de esta
iniciativa es proveer el acceso a un aprendizaje de alta calidad y rendimiento, que
pueda ser adaptado a las necesidades individuales en cualquier lugar y en cualquier
momento (www.adlnet.gov).
A travs de ADL se han integrado los aspectos mas relevantes (los mejores) de las
anteriores iniciativas (la especificacin de la metadata de los cursos a travs de XML
tomada de IMS, y el mecanismo de intercambio de informacin mediante una API de la
AICC) con el objetivo de establecer un nuevo estndar denominado: SCORM.

Shareable Content Object Reference Model (SCORM)

SCORM es un modelo que hace referencia a un conjunto de estndares tcnicos,

especificaciones y guas diseados para cumplir requerimientos de alto nivel para
contenidos de aprendizaje y sistemas (ADL, 2004). SCORM ha sido desarrollado por la
ADL, y puede entenderse como un conjunto de estndares tcnicos cuyo propsito es
definir las interrelaciones entre los componentes de un curso y los modelos de datos
presentes.

La especificacin de SCORM se encuentra dividida en textos que bien pueden ser

denominados libros, los cuales tienen como objetivo orientar al lector sobre los
detalles propios del estndar, detalles que sirven de ayuda para garantizar la correcta
aplicacin del mismo. Cabe destacar que mucho de lo descrito en dichos textos ha sido
tomado de otras organizaciones (IMS, AICC, etc) que de forma consecuente han
venido trabajando en el rea de la estandarizacin de procesos de e-learning.
La versin 1.2 de SCORM ha sido dividida en tres libros que se detallan a
continuacin (ADL, 2004):

46

Libro 1: Scorm Overview. Contiene una descripcin general de la iniciativa de

ADL, un anlisis de SCORM, y una descripcin de como estn relacionados
entre si todos los libros del estndar.

Libro 2: Scorm Content Aggregation Model: En este libro se describe la

nomenclatura y requerimientos necesarios para desarrollar agrupaciones de
contenidos (Cursos, Lecciones, Mdulos, etc). Contiene informacin necesaria
para desarrollar paquetes de contenidos, aplicando los metadatos a los
componentes de dicho paquete y aplicando los detalles de secuenciamiento y
navegabilidad en el contexto del propio paquete de contenido.

Libro 3: Scorm Run-Time Environment Incluye una gua para publicar

contenidos y hacerle un seguimiento en un ambiente basado en la Web. Este
libro es derivado del Guidelines for Interoperability de la AICC.

Para fines de esta investigacin el planteamiento de SCORM se materializa en la

definicin de la estructura que debe seguir el curso que un docente se dispone a crear
(documento

escrito en formato XML), entendiendo que dicha estructura incluye la

definicin de las actividades de aprendizaje que lo conforman y los OA asociados a

dichas actividades. Todo lo anterior haciendo uso de los libros 1 y 2 contemplados en
SCORM.

De forma general la estructura del documento XML llamado Manifest (Ver Figura 4) que
sugiere el estndar es la siguiente:

47

Comentario [J1]: Colocar una

infografa propia

Figura II.5 Estructura del Manifiest

Fuente: XXXXXXX

Manifest: este archivo representa la informacin necesaria para describir los

contenidos de aprendizaje (paquete de contenidos) pertenecientes a un
ambiente de enseanza-aprendizaje en particular.

Meta Data: describe al paquete de contenidos. Describe a los meta datos del
paquete de contenidos, informacin correspondiente a la especificacin tales
como autor, objetivo, etc.

Organizations: contiene la estructura del contenido u organizacin de recursos

de aprendizaje haciendo una o varias unidades autnomas de instrucciones. El
elemento Organizations puede contener a Varios elementos organization, estos
elementos pueden ser carreras, cursos, captulos, mdulos, etc.

Resources: define los recursos de aprendizaje ligados al paquete de

contenidos. Estos recursos pueden ser Assets, SCO u cualquier Objeto de
Aprendizaje.

(Sub) Manifest: describe unidades de anidamiento lgico de instruccin.

2.2.5 Enfoque constructivista del Aprendizaje

48

El aprendizaje constructivista se caracteriza por los siguientes principios (Cardona,

S/F):

De la instruccin a la construccin. Aprender significa transformar el

conocimiento. Esta transformacin ocurre a travs del pensamiento activo y
original del aprendiz. As pues, la educacin constructivista implica la
experimentacin y la resolucin de problemas y considera que los errores no son
antitticos del aprendizaje sino ms bien forman la base del mismo.

Del refuerzo al inters. Los estudiantes comprenden mejor cuando estn

envueltos en tareas y temas que cautivan su atencin. Por lo tanto, desde una
perspectiva constructivista, los docentes investigan lo que interesa a sus
estudiantes, elaboran un currculo para apoyar y expandir esos intereses, e
implican al estudiante en el proceso de aprendizaje.

De la obediencia a la autonoma. El docente debera dejar de exigir sumisin y

fomentar en cambio libertad responsable. Dentro del marco constructivista, la
autonoma se desarrolla a travs de las interacciones recprocas y se manifiesta
por medio de la integracin de consideraciones sobre uno mismo, los dems y la
sociedad.

De la coercin a la cooperacin. Las relaciones entre alumnos son vitales. A

travs de ellas, se desarrollan los conceptos de igualdad, justicia y democracia y
progresa el aprendizaje acadmico.

Las ideas fundamentales del constructivismo definen que el alumno es el responsable

del proceso de aprendizaje, se encarga de aplicar una actividad mental constructivista a
los contenidos que poseen un grado considerable de elaboracin, y la funcin del
docente consiste en engranar los procesos de construccin del estudiante con el saber
colectivo culturalmente organizado.
49

2.2.6 Teora del Aprendizaje Constructivista

En las Teoras Constructivistas el aprendiz construye a lo largo de todo el proceso de

aprendizaje su autoaprendizaje, es decir, es responsable del conocimiento que
adquiere al ser capaz de actuar de forma autnoma, lo que significa desplegar
actuaciones de aprendizaje guiadas por procesos de autorregulacin de su instruccin.
Dichos procesos consisten, en

gran

medida de los procesos evaluativos que el

aprendiz va realizando en relacin con el progreso de su propio proceso, donde va

obteniendo conocimiento referente al contenido propuesto. (Sagals, 2001, citado en
Rondon & Vega, 2006).

50

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

El presente captulo presenta el contenido referente a la identificacin del tipo de

investigacin a desarrollar, la metodologa a considerar para el alcance de los objetivos
establecidos, as como las consideraciones ticas y legales a tener en cuenta para el
desarrollo de la investigacin.

3.1 Tipo de Investigacin

De acuerdo a lo mencionado por la UCAB (2010) en las disposiciones generales

sobre el Trabajo Especial de Grado, en la cual establece que:

El trabajo especial de grado se concibe dentro de la modalidad de

investigacin cuyo objetivo es el de aportar soluciones a problemas y satisfacer
necesidades tericas o prcticas, ya sean profesionales, de una institucin o
de un grupo social. Se pretende que el alumno demuestre el dominio
instrumental de los conocimientos aprendidos en la especializacin, para lo
cual el tema elegido por el estudiante deber insertarse en una de las materias
del plan de estudios correspondiente.

Teniendo en cuenta lo anterior y la naturaleza propia de la investigacin

expresada en su objetivo general: Disear un plan de gestin para la capacitacin
tecnolgica de los empleados de una empresa de ingeniera; se expresa entonces un
planteamiento dirigido a presentar una propuesta que busca resolver un problema de
capacitacin e impacto de nuevas tecnologas (SPMAT y SAP-PS)

recientemente

adquiridas en una organizacin (VEPICA), en relacin a esto Valarino (2010) sostiene

que la investigacin aplicada, adems de generar conocimiento, busca soluciones
aceptables y pertinentes a un fenmeno social determinado , por tanto el estudio
planteado se fundamenta en una naturaleza de Investigacin Aplicada.

51

De forma complementara e indagando an ms en la tipologa de la investigacin

planteada se tiene, segn el autor precitado, que la Investigacin y Desarrollo tiene
como propsito indagar sobre las necesidades del ambiente interno o entorno de una
organizacin (investigacin), para luego desarrollar una solucin que pueda aplicarse a
ella (desarrollo) (p.70).
Al tener como producto final de la investigacin un plan de gestin que ser
diseado con intencin de dar respuesta a los problemas de capacitacin actualmente
presentes en VEPICA, sobre todo en lo que tiene que ver con el conocimiento y uso de
las herramientas tecnolgicas SPMAT y SAP-PS, qued expresada la intencin de
indagar al respecto para proponer un desarrollo que busque solventar la situacin
actual.

3.2 Diseo de la investigacin

De acuerdo a lo mencionado por Hurtado (2010), el diseo de la investigacin se
refiere a

dnde y cundo se recopila la informacin, as como la amplitud de la

informacin a recopilar (p.147). De acuerdo a esta definicin y dadas las

caractersticas de la investigacin, en principio se planea un diseo de fuentes mixtas
a partir de las cuales se obtuvo la informacin de inters (diagnstico de las
necesidades de capacitacin en VEPICA, mejores prcticas en el rea de capacitacin
y gerencia de proyectos, etc.), estos datos se recabaron a partir de un diseo de
campo en el cual se tom la informacin propia de los distintos entes involucrados en
la empresa (Vicepresidencia de Tecnologas de Informacin, Vicepresidencia de
Recursos Humanos, entre otros).
Adicionalmente se contempl un

diseo documental a partir del cual se

exploraron las posibilidades de capacitacin disponibles en la actualidad; as como los

contenidos de referencia especficos correspondientes a las herramientas SPMAT y
SAP-PS.

52

3.3 Unidad de Anlisis

La unidad de anlisis estuvo representada por los empleados pertenecientes a las
siguientes Vicepresidencias de la empresa VEPICA vinculados al uso de las
herramientas SPMAT y SAP-PS:

Vicepresidencia Comercial

Vicepresidencia de Ingeniera y Construccin

o Gerencia de Procura
o Gerencia de Control y Ejecucin
o Gerencia de Ingeniera
o Direccin corporativa de Proyectos

Vicepresidencia de Tecnologas de Informacin

Vicepresidencia de Recursos Humanos

Vicepresidencia de Finanzas

3.4 Poblacin y Muestra

Con el objeto de identificar las necesidades de capacitacin presentes en
VEPICA, se realizaron entrevistas estructuradas con preguntas abiertas a una muestra
de la poblacin, representada por todas aquellas reas de la organizacin afectadas
por la implantacin de las herramientas SPMAT y SAP-PS.
De acuerdo a Martnez (2006) en la muestra intencional se elige una serie de
criterios que se consideran necesarios o altamente convenientes para tener una unidad
de anlisis con las mayores ventajas para los fines que persigue la investigacin, a
efectos de identificar en VEPICA la muestra intencional para realizar el diagnstico
de las necesidades de capacitacin del personal en las herramientas SPMAT y SAP-PS
contempl:

La Gerencia de Tecnologas de Informacin.

La coordinacin de adiestramiento de VEPICA.

Supervisores de reas departamentales.

53

Gerente de proyecto a cargo de la implantacin de las herramientas SPMAT y

SAP-PS en VEPICA.

Usuarios finales que hacen uso de las herramientas SPMAT y SAP-PS.

Proveedores a cargo de la implantacin de SPMAT y SAP-PS

Para momento de realizada esta investigacin los usuarios involucrados en el uso de

las herramientas son muy limitados, por el lado de SPMAT ya que son pocos los
usuarios que se han involucrado en el uso del Software y por el lado de SAP-PS debido
a que la implantacin de este mdulo SAP fue realizada durante finales de 2012
principios de 2013, en base a todo esto se considera que la poblacin y muestra
consideradas para esta investigacin son la misma..
3.5 Instrumentos y Tcnicas de Recoleccin de Informacin

Balestrini (2002) plantea que:

Se debe sealar y precisar, de manera clara y desde la perspectiva

metodolgica, cuales son aquello mtodos, instrumentos y tcnicas de
recoleccin de informacin, considerando las particularidades y limites de
cada uno de stos (p.146).

En base a lo expresado anteriormente se determinaron los siguientes

instrumentos y tcnicas de recoleccin que se tuvieron en cuenta para el desarrollo de
la investigacin:

Consulta de fuentes impresas y electrnicas: como apoyo y sustento terico a

los planteamientos y desarrollos que forman parte de la investigacin, se
contempl la revisin de fuentes bibliogrficas, documentales y electrnicas de
distinto tipo, a travs de las cuales se pueda presentar una solucin de
capacitacin lo ms acorde posible a las necesidades presentes.

Observacin directa: esta tcnica se utiliza cuando las variables que se van a
estudiar son de naturaleza interactiva o social (2008, citado en Valarino, 2011,
54

p.218), en funcin de detectar el impacto de las nuevas tecnologas implantadas

en VEPICA (SPMAT y SAP-PS) se busc observar esta influencia y el efecto de
este cambio en los empleados, todo ello con el objeto de identificar elementos
que pudieran resultar de inters en el planteamiento de capacitacin tecnolgica
a desarrollar.

Entrevistas estructuradas con preguntas abiertas: de acuerdo a Corbeta (2003)

denominamos asi a las entrevistas en las que a todos los entrevistados se les
hacen las mimas preguntas con la misma formulacin y en el mismo orden. El
estmulo es, por tanto, igual para todos los entrevistados. stos, sin embargo,
tienen plena libertad para manifestar su respuesta. En definitiva se trata de un
cuestionario con preguntas abiertas. Se trata de una tcnica hibrida que asegura
por una parte la estandarizacin de las informaciones recogidas necesaria en el
contexto de la justificacin, y en parte esa apertura hacia lo desconocido y lo
imprevisto que pertenece al contexto de descubrimiento (p.375), esta tcnica
result de gran utilidad a efectos de realizar el diagnstico de las necesidades de
capacitacin presentes en VEPICA, las cuales se plantearon realizar sobre
personal clave presente en las reas de principal impacto dentro de la
organizacin.

Tcnica de Benchmarking

De acuerdo a lo mencionado por Keisser Asociates (1995) el bechmarking:

Es un proceso analtico para medir de forma rigurosa las operaciones de

la propia empresa frente a las empresas best-in-class, tanto dentro
como fuera del sector. Las conclusiones que se obtiene de un proceso
de benchmarking permiten identificar e implantar acciones concretas
necesarias para superar las diferencias entre la propia empresa y las
best-in-class (p.27).

55

Esta

tcnica se utiliz para identificar las mejores prcticas actualmente

utilizadas en el campo de la capacitacin de personal, para as fundamentar de la mejor

manera posible una solucin acorde a las nuevas tendencias.
Las mejores prcticas establecidas por el PMI en materia de gestin de
proyectos: son de gran utilidad las herramientas definidas para la gestin de alcance,
tiempo, costo, integracin, recursos humanos, calidad, riesgo, comunicaciones y
procura, entre las que se encuentran: juicio de expertos, identificacin y anlisis de
alternativas, plantillas, determinacin de dependencias, anlisis, de procesos,
diagramas causa-efecto, entre otras.

Cada uno de estos recursos contribuy segn corresponda en el desarrollo de

los planes subsidiarios, a definir el plan de gestin para la capacitacin tecnolgica de
los empleados de VEPICA.

3.6 Tcnicas de Anlisis de los Resultados

Respecto al anlisis en el enfoque de anlisis cualitativo, afirma Valarino

(2011), se hace en forma paralela a la recoleccin de datos y no se tiene un
anlisis estndar, sino que se parte de lgicas inductivas particulares del
investigador, por lo que slo se indican algunas directrices o recomendaciones. (p.
240). La tcnica de anlisis planteada estuvo enfocada en la realizacin de un
anlisis cualitativo a partir del cual se busco definir:
- Las necesidades de capacitacin de los empleados en VEPICA, las cuales
podrn ser identificadas a partir de la informacin recabada a travs de la
entrevistas aplicadas en primer lugar al personal clave involucrado con los temas
de capacitacin dentro de la empresa y, en segundo lugar sobre aquellos
empleados que pertenecen a unidades funcionales que se han visto afectadas con
la implantacin de las herramientas SPMAT y SAP-PS.

56

- Las fuentes, herramientas y fundamentos presentes dentro y fuera de

VEPICA relacionados

con

la

capacitacin

de

sus empleados en las

herramientas SPMAT y SAP-PS.

- Las mejores opciones presentes en lo que respecta a la capacitacin de
personal, las cuales se determinaron a partir de un anlisis comparativo que
considera distintos elementos (tiempo, calidad, costo, etc.) y que forma parte de la
tcnica del bechmarking de la cual se deriv la propuesta de capacitacin en
combinacin con el resto de los elementos de la investigacin.
- Los planes subsidiarios que conforman el plan de gestin para la
capacitacin tecnolgica de los empleados de VEPICA, en especfico sobre el
conocimiento y uso de las herramientas SPMAT y SAP-PS.

3.7 Fases de la investigacin

El desarrollo de la investigacin contempla la estructura detallada de trabajo (EDT)

que se presenta en a continuacin:

57

Figura III.1 EDT del Trabajo Especial de Grado

58

Fase I: en esta fase se plante realizar un diagnstico de las necesidades actuales de

capacitacin en VEPICA, este estudio consider realizar entrevistas que permitieron
obtener informacin con la cual detectar el estado actual de la empresa en trminos de
capacitacin.

Fase II: en la cual se tuvo programado realizar un anlisis de benchmarking a partir del
cual se indagaron las mejores prcticas actuales en materia de capacitacin
tecnolgica, se plante realizar esto con el objetivo de tomar aquella opcin de mayor
valor para VEPICA en trminos de tiempo, costo y calidad.

Fase III: contempla el diseo de un plan de gestin para la capacitacin tecnolgica de

los empleados de VEPICA el cual involucr el desarrollo de todos los planes
subsidiarios relacionados a nivel de: integracin, alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo,
recursos humanos, comunicaciones y procura. Como referencia, se consideraron los
aspectos ms relevantes y aplicables de acuerdo a lo especificado por el PMI en sus
mejores prcticas establecidas en materia de gestin de proyectos.
Por tratarse de un planteamiento formativo, el diseo del plan de gestin y de sus
distintos planes subsidiarios asociados estn enmarcados bajo la estructura de un
diseo instruccional el cual busca adaptarse a las necesidades de capacitacin de los
empleados VEPICA en materia de conocimiento y uso de las herramientas SPMAT y
SAP-PS.

Fase IV: una vez diseado el plan de gestin, el paso final consisti en identificar las
estrategias a tener en cuenta para la ejecucin satisfactoria del mencionado plan,
estas consideraciones resultaron de vital inters para la exitosa aplicacin del plan de
gestin en la organizacin (VEPICA).

59

3.8 Operacionalizacin de los Objetivos de la Investigacin

Tabla III.2 Operacionalizacin de objetivos

Evento

Sinergias
Anlisis de las mejores prcticas
utilizadas
en
el
rea
de
capacitacin tecnolgica.

Disear un plan de
gestin para la
capacitacin
tecnolgica de los
empleados de una
empresa
de
ingeniera

Diagnstico de las necesidades

de capacitacin presentes en
VEPICA vinculadas al uso de las
herramientas SPMAT y SAP-PS

Indicios

Indicador

Mejores Practicas en
Proyectos

Tiempo

Mejores Practicas
Tecnolgicas

Costo

Tcnica

Fuente

Benchmarking
Mecanismos de Capacitacin

Calidad
Tiempo

Entrevistas

Documentacin

Usuarios clave, funcionales y

proveedores.

Costo
Procesos Actuales
Calidad

Planes subsidiarios (a nivel de:

Integracin, alcance, tiempo,
costos, comunicaciones, calidad,
riesgos, recursos humanos y
procura) que conforman el plan
de gestin para la capacitacin
tecnolgica de los empleados de
VEPICA

Alcance
Calidad de contenidos

Investigacin documental

Evaluacin
de la capacitacin

Modelos de Diseo
Instruccional

Rendimiento del personal

Mejores prcticas PMI

Planificacin
Presupuesto
Componentes de Calidad

Plan de gestin para la

Capacitacin tecnolgica
de los empleados de
VEPICA

Juicio de Expertos

Componentes de Riesgo
Personal necesario
Mecanismos de
comunicacin
Adquisiciones necesarias
Estrategias para facilitar la
ejecucin del plan de gestin para
la capacitacin tecnolgica de los
empleados de VEPICA

Plan de gestin propuesto

Calidad
Tiempo
Costo

Mejores prcticas en
proyectos

60

Investigacin documental
Juicio de Expertos

Planes subsidiarios que

conforman el plan de gestin

3.9 Cronograma

Para el desarrollo de la investigacin cumpli el siguiente cronograma de actividades:

Figura III.2 Cronograma del Proyecto

61

3.10 Recursos

De acuerdo a lo mencionado por Valarino (2011), los recursos:

Se refieren a recursos humanos o personas que participarn en la

investigacin: recursos tecnolgicos y materiales, como software, maquinas
procesos, computadoras, equipos, adems de los recursos financieros que,
por lo general, en un trabajo de investigacin aplicada son aportados por el
investigador y por la empresa donde se va a realizar la investigacin
(p.210).

Para el desarrollo de la presente investigacin se emplearon los siguientes

recursos:

Equipos de computacin: laptop, impresora, escner.

Material de oficina: Hojas blancas, tinta, lpices, etc.

Herramientas de software: SPMAT y SAP-PS (y consulta a sus proveedores).

Servidor de aplicaciones de VEPICA

Manuales de consulta

(PMI, SPMAT, SAP-PS) y manuales de procesos de

VEPICA.

Departamentos y reas involucradas de la empresa.

3.11 Consideraciones ticas

Dentro de las consideraciones ticas contempladas dentro de la investigacin se

destacan los lineamientos establecidos por el PMI (2006), y todo lo referente a la
metodologa establecida para el tratamiento de los proyectos. Por otra parte se
consider el tratamiento tico y confidencial de mucha de la informacin propia de la
empresa VEPICA, informacin que fue utilizada nicamente con fines acadmicos y
formativos.
No Plagiar, no mentir, no daar

62

CAPITULO IV

MARCO ORGANIZACIONAL

El presente captulo muestra la estructura organizativa de VEPICA, se presenta la

misin, visin y valores de la empresa entre otros elementos de inters a nivel
organizacional.

4.1 Perfil de la empresa

VEPICA es una empresa venezolana que tiene cuatro dcadas apoyando al sector
industrial desarrollando proyectos de ingeniera, procura y gerencia de construccin,
con ms de 35 millones de horas hombre, en cuatro continentes, para ms de 2.500
proyectos.
Su espritu pionero la ha llevado a participar en el desarrollo de proyectos nicos,
especialmente reconocidos por su alta tecnologa y sus aspectos innovadores,
adquiriendo una valiosa experiencia que le permite trabajar en equipo, acompaando y
apoyando a sus clientes en cada una de las necesidades y requerimientos de los
trabajos que se ejecutan.

4.2 Misin

Hacer realidad la visin de sus clientes, ejecutando proyectos con excelencia.

4.3 Visin
Ser una empresa reconocida en el mercado internacional por la ejecucin de
proyectos

de

ingeniera, procura y construccin, manteniendo un crecimiento

sostenido y rentable

63

4.4 Valores

A continuacin se muestra una lista de los valores identificas en VEPICA (2012):

Integridad: Como empresa, operamos siempre dentro del marco de la ley, con
honradez, tica, respeto y transparencia.
Orientacin al Cliente: Un cliente satisfecho es un activo valioso para nuestra
empresa.
Excelencia en la Ejecucin: Trabajamos juntos para aadir valor y siempre
superar las expectativas de nuestros clientes.
Compromiso Social: Dejamos huella, buscamos trascender nuestro tiempo
legando a las futuras generaciones un mundo mejor.

4.5 Estructura Organizacional

En la pgina que sigue, se asienta la figura 6, la cual muestra la actual estructura

organizativa en VEPICA.

Figura IV.1 Estructura Organizacional de la empresa

64

Fuente: VEPICA (2011)

CAPITULO V DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN

En el presente captulo se expone el desarrollo de las fases identificadas en el
alcance del presente trabajo especial de grado, comenzando con la aplicacin de
entrevistas estructuradas con preguntas abiertas (Fase I), estudio de Benchmarking
(Fase II), Desarrollo de los planes subsidiarios que conforman el plan de gestin a
concebir (Fase III), culminando con la especificacin de las estrategias para la
ejecucin de cada uno de los planes subsidiarios (Fase IV).

5.1 FASE I. Diseo y aplicacin de entrevistas no estructuradas

5.1.1 Poblacin y Muestra
En esta etapa de la investigacin fueron diseadas un conjunto de preguntas las
cuales fueron aplicadas a los diferentes usuarios involucrados con el uso de las
herramientas SPMAT y SAP-PS. Los grupos de usuarios a los cuales fueron aplicadas
las entrevistas fueron divididos en tres grupos:

Usuarios Funcionales: empleados involucrados de forma directa en la operacin

de las herramientas SPMAT y SAP-PS. Ejp: Ingenieros de Diseo para el caso
de SPMAT planificadores para el caso de SAP-PS.

Usuarios Clave: representan aquellos usuarios que de forma directa indirecta

guardan relacin con el uso de las herramientas SPMAT y SAP-PS, a saber:
gerentes de proyecto involucrados en la implantacin de los sistemas,
supervisores, gerente de sistemas, entre otros.

Proveedores: representan a los entes que proveen el software implantado dentro

de la empresa.

65

Es importante resaltar que SPMAT tiene poco ms de un ao de operacin,

mientras SAP-PS se encuentra en los primeros meses de uso. En ambos casos son
pocos los usuarios involucrados en el conocimiento y uso de dichas herramientas, por
lo que el estudio se redujo a la aplicacin de entrevistas de aquellos usuarios que
fueron participes de los distintos procesos iniciales de implantacin dentro de la
empresa (por lo que la muestra en estudio es equivalente a la poblacin) an cuando
se prev que este nmero crecer llegando afectar a todos o gran parte de los
empleados de VEPICA.
La muestra tomada en cuenta para esta investigacin, se encuentra resumida en la
siguiente Tabla:
Tabla V.1 Unidad de Anlisis

SPMAT

SAP-PS

Total

Usuarios clave

11

Usuarios Funcionales

11

Proveedores

Total

15

11

26

5.1.2 Contenido de las entrevistas

Como parte de las entrevistas fueron estructuradas breves preguntas las cuales
se definieron en funcin del grupo de usuarios al cual iba dirigido. Fueron entrevistas
abiertas donde se busc identificar las necesidades y componentes de capacitacin
con los que cuenta la empresa en la actualidad, entre otros aspectos de inters
referentes a la capacitacin del personal. A continuacin se muestra el objetivo y las
preguntas realizadas de acuerdo a cada grupo de usuarios:

66

Usuarios Clave:
Tabla V. 2 Entrevista Usuarios Funcionales
PREGUNTA

OBJETIVO

1. Qu mecanismos de capacitacin
actualmente tiene VEPICA actualmente para
apoyar el aprendizaje en las herramientas
SPMAT y SAP-PS?

Obtener informacin acerca de Qu hace Qu ha

hecho. Qu piensa hacer la empresa para
estimular la capacitacin de los empleados en lo
referente al uso de estas dos herramientas.

2.- Actualmente existen herramientas que

puedan apoyar un proceso de aprendizaje de
las herramientas SPMAT y SAP-PS? Si la
respuesta es afirmativa Cules son?

Conocer las herramientas de capacitacin que utiliza la

empresa, bien sea que se estn aplicando para la
capacitacin de las herramientas SPMAT y SAP-PS o
que se usen para otros fines, y puedan resultar de
utilidad para aprendizaje de stas.

3.- Podra relatarme como funcionan

actualmente los procesos de capacitacin de
los empleados en VEPICA?

Conocer de forma general como funcionan los

procesos de capacitacin en VEPICA

4.- Qu mejoras considera Ud. deben

incluirse en los mecanismos de capacitacin
de VEPICA ?

Conocer la opinin en cuanto a las mejoras que

pudieran incluirse en los procesos de capacitacin que
facilita VEPICA a sus empleados

5.- Desde su punto de vista, cuales son las

debilidades que presentan los procesos de
capacitacin que realiza VEPICA?

Conocer la percepcin en cuanto a las debilidades a

considerar en los procesos de capacitacin del
personal en VEPICA

6.- Segn su punto de vista, cules factores

son determinantes para identificar que el
personal a su cargo requiere capacitacin?

Conocer cuales son los factores determinantes para

identificar una necesidad de capacitacin de personal
en VEPICA: tiempo, costos, productividad o
improductividad de los empleados, exigencias del
cliente o los proyectos, aprobacin de la gerencia o de
la directiva de la empresa, cambio tecnolgico

7.- Cuales factores considera Ud., son

determinantes para ejecutar un proceso de
capacitacin en VEPICA? Bajo cuales
criterios se definen las personas especficas
que acudirn a los procesos de capacitacin?

Conocer los factores determinantes para la efectiva

puesta en marcha de un procesos de capacitacin, y
los criterios en base a los cuales se definen
cronogramas, proveedores, cantidad de participantes y
seleccin de los mismos

67

Usuarios Funcionales:
Tabla V. 3 Entrevista Usuarios Clave
PREGUNTA

OBJETIVO

1. Qu mecanismos o herramientas de
capacitacin actualmente tiene VEPICA para
apoyar el uso de las herramientas SPMAT y
SAP-PS?

Obtener informacin sobre que se hace o se ha hecho

desde la empresa para estimular y apoyar la
capacitacin de los empleados en lo referente al uso de
estas dos herramientas.

2. Qu medios utiliza Ud. actualmente para

aprender a usar las herramientas SPMAT y
SAP-PS?

Conocer cuales son los instrumentos, herramientas u

otros medios que actualmente son utilizados por los
usuarios funcionales de las herramientas.

3. Qu mejoras considera Ud. deben

incluirse en los mecanismos de capacitacin
de VEPICA?

4.- Desde su punto de vista, cuales son las

debilidades que presentan los procesos de
capacitacin que realiza VEPICA para sus
empleados?

5.-Cules temas considera claves reforzar

para un uso adecuado de las herramientas
SPMAT y SAP-PS? y Qu elementos
considera Ud. deben incluir una capacitacin
de estas herramientas ?

6.- Cul es el aporte que tiene para Ud. y

para la empresa la adquisicin de una
herramienta como SAP-PS SPMAT?
7.- Cmo contribuye en sus funciones
dentro de VEPICA, el uso de las
herramientas SAP-PS y SPMAT? Indicar
ventajas y desventajas

Conocer la opinin en cuanto a las mejoras que

pudieran incluirse en los procesos de capacitacin que
realiza VEPICA para su personal.

Conocer las debilidades a considerar en los procesos

de capacitacin que realiza VEPICA para su personal.

Identificar los temas de inters a incluir en un proceso

de capacitacin sobre las herramientas SPMAT y SAPPS; y conocer que expectativas podran tener los
usuarios, respecto a dicho proceso de capacitacin y
los componentes que puedan formar parte.

Identificar la percepcin de los usuarios respecto a la

importancia de dichas herramientas.

Identificar la relevancia del uso de las herramientas

SPMAt y SAP-PS en el desarrollo de las funciones de
los empleados de VEPICA

68

Proveedores:
Tabla V. 4 Entrevista a Proveedores
PREGUNTA
1. Qu mecanismos de capacitacin
ofrece actualmente su empresa que pueda
apoyar el aprendizaje de las herramientas
SPMAT/SAP-PS?
2.- Existen herramientas didcticas y de
facilitacin que hayan observado en otros
clientes que puedan apoyar un proceso de
aprendizaje de las herramientas SPMAT/SAPPS?

OBJETIVO

Obtener informacin acerca de aquellos mecanismos con

los cuales cuenta el proveedor para facilitar el
aprendizaje de la herramienta (SPMAT/SAP-PS).

Conocer que herramientas didcticas y de facilitacin

existe en otras empresas, que puedan apoyar la
capacitacin de las herramientas SPMAT y SAP-PS, o
que se usen para otros fines y puedan resultar de utilidad
para aprendizaje de stas.

3.- Podra relatarme como funcionan

Conocer de forma general como funcionan los procesos
actualmente los procesos de capacitacin en
de capacitacin en VEPICA, y saber como aplican estos
en su empresa, de cara a sus empleados y de
procesos para sus empleados.
cara a sus clientes?
4.- Qu mejoras considera Ud., deben
Conocer la opinin en cuanto a las mejoras que pudieran
incluirse en una empresa de ingeniera para el
incluirse en los procesos de capacitacin del personal en
aprendizaje de la herramienta SPMAT/SAPVEPICA.
PS?
5.- Desde su punto de vista, cuales son las
debilidades que presentan los procesos de
capacitacin de los empleados en VEPICA?

Conocer la percepcin en cuanto a las debilidades a

considerar en los procesos de capacitacin del personal
en VEPICA.

6.- Segn su punto de vista cules factores

son determinantes para identificar que
personal requiere capacitacin en
SPMAT/SAP-PS?

Conocer cuales son los factores determinantes para

identificar las necesidades de capacitacin del personal
en VEPICA: tiempo, costos, productividad de los
empleados, exigencias del cliente o los proyectos,
aprobacin de la gerencia o de la directiva de la
empresa, cambio tecnolgico, entre otros.

7.- Cuales factores considera Ud., son

determinantes para ejecutar un proceso de
capacitacin en VEPICA? Cuales temas
son ms relevantes?

Conocer los factores determinantes para la efectiva

puesta en marcha de un proceso de capacitacin; y los
criterios en base a los cuales se definen cronogramas,
proveedores, cantidad de participantes y seleccin de los
mismos.

69

5.1.3 Anlisis de resultados

Una vez realizadas las entrevistas a los diferentes grupos de usuarios que estn
relacionados con el uso de las herramientas SPMAT y SAP-PS se busc emitir las
conclusiones correspondientes. A continuacin, se muestran los aspectos ms
relevantes identificados durante el ciclo de entrevistas, y las conclusiones establecidas
en cuanto a los siguientes temas:

5.1.3.1 Mecanismos de Capacitacin

A partir del anlisis realizado (resumido en la Tabla V. 5 y Tabla V. 6) se detect que:

Existe un proceso en

VEPICA dirigido a detectar las necesidades de

capacitacin de su personal, proceso que nace en las reas departamentales a

travs de un Diagnostico de Necesidades de Adiestramiento (DNA), que es
aplicado a sus empleados con intencin de evaluar su desempeo. Producto de
la evaluacin realizada por los supervisores, y en coordinacin con la
coordinacin de adiestramiento, sta ltima gestiona las tareas administrativas
(ubicacin del proveedor, disposicin de espacios, costos, horarios, etc.) para la
ejecucin del adiestramiento solicitado en las diferentes reas departamentales.

Se elabora un plan de adiestramiento durante el cuarto trimestre de cada ao,

dicho plan es una proyeccin de las actividades de capacitacin a realizar el ao
prximo. Estos procedimientos son bastante conocidos por los supervisores y
gerencia del talento humano de la empresa; sin embargo, el usuario funcional
-en su mayora- desconoce el detalle de estos procesos, su nica referencia en
cuanto a capacitacin se vincula a los cursos ofrecidos por los proveedores
(donde se denota la poca frecuencia de los mismos) y el auto-aprendizaje que
puedan desarrollar de forma particular cada empleado sobre las herramientas
llmense SPMAT o SAP-PS.

70

Cada departamento dentro de su presupuesto anual debe destinar una cuota del
mismo a la capacitacin de su personal, y trimestralmente la coordinacin de
adiestramiento

realiza

los

chequeos

correspondientes

para

validar

el

cumplimiento de los mismos, y de las horas requeridas por ley en cuanto a

capacitacin; esta validacin no suele ser restrictiva para las

reas

departamentales, por lo cual no se traduce en una actividad de estricto

cumplimiento.

Son los administradores de recursos (supervisores, gerentes, etc.) quienes

determinan las necesidades de capacitacin del

personal a su cargo,

estableciendo planes de carrera para cada empleado de acuerdo a sus

habilidades, destrezas y aspectos menos favorables.

Se tiene como premisa no impactar la ejecucin de los proyectos, en tal sentido

los procesos de capacitacin (muchas veces) son dilatados en el tiempo o
promovidos en horarios fuera de oficina.

Todos los usuarios entrevistados coincidieron en aseverar que los cursos

internos o externos, representan una va certera para canalizar el aprendizaje de
las herramientas SPMAT o SAP-PS.

Para el caso del SPMAT, mucho del aprendizaje ha sido a travs de la

experiencia que han desarrollado los usuarios con el tiempo. De forma
complementaria, el proveedor ofrece documentacin en lnea, una base de datos
de errores y un soporte remoto o presencial que puede apoyar el aprendizaje de
la herramienta; respecto a stas ltimas ayudas facilitadas por el proveedor, las
mismas fueron poco mencionadas durante el ciclo entrevistas.

Tomando como base la capacitacin realizada previo y durante la implantacin

del SPMAT en VEPICA, varios de los denominados Usuarios Clave reflejaron la
importancia de aquellos empleados con mayor experiencia en el uso de SPMAT,
los cuales pueden servir de multiplicadores de dicho conocimiento.
71

Para el caso de SAP-PS se identific la importancia de promover talleres

informativos, enfocados a divulgar la forma de ejecutar los proyectos dentro de
VEPICA (control de gestin), o incluir extractos de estos talleres que puedan ir
dirigidos a contenidos ms especficos. De igual forma, destaca la importancia
de mantener una formacin adecuada en las principales herramientas de
planificacin (project o primavera) ya utilizadas dentro de la organizacin.

El proveedor a cargo de la implantacin de SAP-PS manifest la importancia de

los entrenamientos en aula, con contenidos estructurados en base a roles de
usuario y considerando aspectos tericos, prcticos y de evaluacin.

Algunos aspectos de inters a considerar en el rea de capacitacin dentro de

VEPICA tienen que ver con: la conformacin de un centro de competencias SAP,
y el promover en la organizacin (en etapas posteriores a la implementacin),
mecanismos de medicin del conocimiento adquirido por los empleados en
referencia al uso de las herramientas de software de reciente adquisicin.

72

Tabla V. 5 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Mecanismos de capacitacin para SPMAT

Usuarios Funcionales
Cursos ofrecidos por el proveedor
Aprendizaje a travs de la experiencia
Talleres del proveedor previos a la
implantacin y talleres internos durante la
implantacin
Se manifest un desconocimiento de la
planificacin bien sea de cursos internos o
externos

SPMAT
Usuarios Clave
Cursos ofrecidos por el proveedor y Cursos Internos
Usuarios con mayor experiencia pueden transmitir su conocimiento
Capacitacin antes y durante la implantacin del sistema
En el ltimo trimestre de cada ao se enva a los supervisores un
formato de evaluacin de competencias
Planificacin de un calendario tentativo de adiestramiento
La coordinacin de adiestramiento en algunas ocasiones sugiere
proveedores, herramientas u otros recursos que puedan ser de utilidad
Es el supervisor quien determina las necesidades de capacitacin de
su personal
A travs de la evaluacin se detecta la necesidad de capacitacin y es
all cuando se busca el contacto con la coordinacin de adiestramiento
El responsable de cada departamento evala y planifica en qu
momento tiene la disponibilidad de personal para su asignacin a un
curso en particular
Se busca impactar de menor manera la ejecucin de los proyectos,
donde muchas veces se busca que los cursos sean impartidos entre
viernes y sbado para que quede dividida la responsabilidad entre el
empleado y la empresa
Cada departamento elabora un plan de carrera para los miembros de
cada uno de los departamentos, estos planes tienen que ver con talleres
y cursos internos o externos; as como el monitoreo de los documentos
normativos de la empresa, guas de diseo, especificaciones tpicas y
hojas de verificacin de los planos y documentos elaborados. El plan de
carrera va asociado a la quema de etapas desde los ms jvenes hasta
aquellos con mayor experiencia, y el desarrollo de cursos y talleres se
dan en funcin de la experiencia siendo el supervisor el responsable de
ejecutar este plan
El plan de capacitacin se basa en proyecciones que se tratan de
cumplir ya que redunda en el xito de los proyectos, el no cumplirlo
obedece a otras razones
La coordinacin de adiestramiento realiza la labor administrativa
correspondiente para los procesos de capacitacin.
Cada gerencia maneja un presupuesto el cual tiene una cuota destinada
a capacitacin
Hay 2 cursos obligatorios que por ley son de obligatorio cumplimiento
dentro de la empresa
El 4to trimestre de cada ao se llena el formato DNA y la coordinacin
de adiestramiento consolida y separa las necesidades
Trimestralmente la coordinacin de adiestramiento hace revisiones de
avance para determinar cuntas horas se han ejecutado, cunto dinero
se ha invertido y cuantas personas se han capacitado

73

Proveedores
Los cursos que dictamos a nuestros clientes acerca
de las herramientas son una opcin de capacitacin.
Los cursos son presenciales, y son realizados de
forma de que los usuarios comprendan el
funcionamiento de la herramienta
Existe una documentacin en lnea que el usuario
puede consultar en cualquier momento
Se cuenta con una base de datos de conocimiento
alimentada por todos nuestros clientes donde se
presentan soluciones a problemas encontrados,
implementaciones, etc

Soporte del proveedor, remoto o presencial, que

apoya a los usuarios y constituye un apoyo al

proceso de aprendizaje de usuarios funcionales y
administradores

Ofrecemos entrenamientos formales y Workshops

adaptados al cliente

Tabla V. 6 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Mecanismos de capacitacin para SAP-PS
SAP-PS
Usuarios Funcionales
Cursos ofrecidos por el proveedor
Cursos internos que puedan ser
impartidos por las persona involucradas
en la implantacin
Talleres internos relacionados con el
tema de control de gestin
Extractos de talleres de control de
gestin (sugerencia)
Capacitacin en herramientas de
planificacin como Project o Primavera (la
ltima realizada hace 2 aos)

Usuarios Clave
Hay un plan de adiestramiento previsto por el proveedor
Centro de competencias SAP que an no ha sido implantado en la
empresa
Se detectan las deficiencias en base a la descripcin de cargo, los
objetivos y metas planteados. Se definen parmetros para saber si se
cumpli o no dicha meta, luego de detectadas las necesidades vienen
las acciones de capacitacin bien sea interna o externa
Para la capacitacin interna el departamento gestiona su capacitacin,
si hay varias reas involucradas puede que la Gerencia de Talento
Humano intervenga para la coordinacin, pero por lo general suele ser
coordinado por el mismo departamento.

74

Proveedores
Entrenamiento en aulas de clase, con parte terica,
practica evaluacin, etc
La estructura de los cursos se realiza en base a
roles de usuario
No ha existido una evaluacin post implantacin

5.1.3.2 Herramientas de Capacitacin

De acuerdo a lo sealado en la Tabla V. 7 y Tabla V. 8 se observ que:
En general los usuarios conocen unas u otras herramientas de capacitacin
presentes en la empresa (manuales internos, ayudas en lnea, etc.), de otras no
presentan mayor inters o desconocen de su ubicacin (como la biblioteca, foros en
internet, etc.), pero efectivamente existen una variedad de herramientas -conocidas o
no- vinculadas al aprendizaje de las herramientas SPMAT y SAP-PS.
Las herramientas disponibles en VEPICA para el aprendizaje de SPMAT o SAPPS en su mayora son contenidos dispersos, limitados a una exposicin de temas que
no presentan una estructura instruccional ni una estrategia de aprendizaje.
Para el caso de SPMAT las herramientas de mayor referencia para los usuarios
funcionales son: manuales internos desarrollados durante la implantacin, algunas
guas o manuales inmersos en la herramienta (ayudas en lnea), y entre los
mecanismos ms utilizados se encuentran: el aprendizaje a travs de la experiencia, la
consulta a compaeros que han tenido ms de interaccin con el programa o

el

administrador del sistema, siendo este ltimo ajeno a los procedimientos funcionales
propios de las reas de ingeniera o procura, que son las reas ms involucradas en el
uso del mencionado software.
Herramientas de gran valor como: el documento de implantacin de SPMAT, la
base de errores y los foros de discusin dispuestos por el proveedor, la biblioteca de la
empresa donde fueron publicados los manuales y procedimientos desarrollados
durante la implantacin, la documentacin de las pruebas realizadas previo a la fase de
entrega del sistema; todos en conjunto, fueron elementos de capacitacin que los
usuarios funcionales (en la mayora de los casos) no tienen como referencia, basado
en el desconocimiento de los mismos.

75

No ha existido capacitacin interna en VEPICA en referencia al uso de SPMAT,

an cuando se tiene consciencia de la necesidad de la misma en las reas
departamentales.
Se cuenta con el apoyo de la unidad de adiestramiento en recursos humanos con
quien los gerentes y supervisores pueden coordinar actividades de capacitacin,
disponiendo para ello de recursos propios de la empresa (equipos, salas, video bean,
etc).
Mucho del personal que fue inicialmente capacitado se ha retirado de la empresa
por distintas razones, siendo un grupo limitado de usuarios la poblacin que ha sido
capacitada directamente por el proveedor.
Los usuarios que fueron capacitados durante el periodo de implantacin y todava
presentes en la empresa toman de apoyo al aprendizaje: sus apuntes, la
documentacin de implantacin del SPMAT, y la interaccin en un proyecto de prueba
configurado por el proveedor en ambiente de produccin (no se cuenta con un
ambiente de pruebas donde los usuarios puedan hacer prcticas).
La opcin de soporte presencial o remoto con el proveedor de SPMAT se
encuentra presente, an cuando pueda representar costos para la empresa.
Adicionalmente se debe sealar que el soporte nacional se encuentra actualmente en
expansin por lo que las respuestas a dudas o errores en ocasiones pueden demorar, e
incluso depender de soluciones provistas por la casa matriz situada en Alemania.
Algunas herramientas mencionadas por los usuarios y que pueden contribuir en el
aprendizaje del SPMAT son:

La comunidad de conocimiento, el cual es espacio online dirigido a la interaccin

de las diferentes reas departamentales de ingeniera, donde los usuarios
pueden intercambiar experiencias, documentos, videos, etc.

76

Sistema de mensajera instantnea Lync; a travs del cual se puede

intercambiar informacin, realizar soporte remoto, organizar videoconferencias,
compartir contenidos de distinto tipo, entre otras funciones.

Otras herramientas de software como PDS o Excel, que son herramientas

complementarias y vinculadas al uso y funcionamiento del SPMAT.
En cuanto a SAP-PS, se debe indicar que es un sistema de reciente adquisicin y

el cual se encuentra en las primeras fases de interaccin con los usuarios, la referencia
obligada siguen siendo los documentos de implantacin y manuales desarrollados por
el proveedor, presentaciones de los cursos, videos instructivos, soporte del
departamento de computacin y de los consultores SAP presentes en la empresa,
siendo estos ltimos personal ajeno a la nomina de VEPICA, y los cuales representan
una alta inversin financiera.
La documentacin internacional referente a SAP y sus diversos mdulos, as
como el aprendizaje desarrollado en base a la interaccin con el sistema son elementos
fundamentales en el proceso de capacitacin en SAP-PS.
La figura de lderes de cambio, los cuales sean promotores de las nuevas ideas y
procedimientos a llevar a cabo en VEPICA, unido a las campaas de concientizacin,
videos informativos, procedimientos y charlas departamentales; todo esto en su
conjunto, fueron elementos considerados en la implantacin del SAP-PS en VEPICA,
pero al ser planes tan agresivos en trminos de tiempos de implantacin y capacitacin
del personal, es notorio que el impacto ha tenido sus consecuencias en ocasiones no
del todo favorables.
Las entrevistas fueron realizadas en un periodo muy prximo a la puesta en
produccin del sistema, identificndose algunas herramientas que pueden contribuir en
el aprendizaje y manejo del cambio suscrito a la implantacin del SAP-PS en VEPICA.
Las herramientas identificadas fueron las siguientes:

Herramientas de planificacin como Project, Primavera e incluso Excel.

77

Entrevistas personalizadas a los usuarios, con intencin de detectar las posibles

fallas.

Talleres internos dirigidos a esclarecer los procesos de trabajo en VEPICA, y de

divulgacin masiva a los empleados de la empresa.

Academias

SAP

donde

los

empleados

puedan

obtener

conocimiento

especializado e incluso certificaciones internacionales.

La posibilidad del desarrollo de base de datos internas en VEPICA, donde

puedan llevarse registro de los errores tpicos y sus soluciones.

78

Tabla V. 7 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Herramientas de capacitacin para SPMAT
Usuarios Funcionales
Manuales desarrollados por los
usuarios funcionales
Intercambio de correos e informacin
entre usuarios de la herramienta
Manuales o ayudas presentes en el
sistema
Comunidad de conocimiento
Lync como herramienta de
comunicacin
Centro Tcnico de informacin y
biblioteca de la empresa
Profesionales con conocimiento o
experiencia en la herramienta (pocos)
Personal con experiencia en el rea de
materiales
Herramientas complementarias como
PDS
Administrador del sistema y personal de
procura.
Proyecto piloto cargado en SPMAT
Guas manuales cursos y
presentaciones elaboradas por el
proveedor
Resumen de las pruebas realizadas
para la implantacin del SPMAT
Notas tomadas durante los procesos de
configuracin
Internet, foros
Ensayo y error
Documento FDS
Base de conocimiento del proveedor y
foros de discusin

Smart Plant Materials

Usuarios Clave

Proveedores

Manuales

Cursos presenciales

Comunidad de conocimiento

Base de conocimiento

Videoconferencias va Lync

Ayudas Online

Hojas de clculo (Excel)

Soporte remoto o presencial

Herramientas compatibles como PDS

Solicitudes de Workshop

Cursos internos y externos

Cursos cada vez ms ajustados a su flujo

de trabajo y

Video Bean, salas de adiestramiento, etc

Biblioteca

79

Experiencia en el uso de la herramienta

Tabla V. 8 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Herramientas de capacitacin para SAP-PS
SAP-PS
Usuarios Funcionales

Usuarios Clave

Proveedores

Manuales desarrollados por el

proveedor (videos, presentaciones, etc.)
Herramientas complementarias como
Project Primavera
Consultores SAP presentes en la
empresa

Manuales paso a paso elaborados por el

proveedor
Glosario con equivalencias de trminos entre
el lenguaje VEPICA y lengua SAP
Lderes de cambio que pueden servir de
multiplicadores de conocimiento
Entrevistas personales para detectar las fallas
del personal (sugerencia)
Hojas de clculo (Excel)
Talleres internos
Reuniones entre departamentos para
establecer canales de comunicacin
Lluvia de ideas para definicin o mejora en los
procesos
Charlas de divulgacin del proveedor
Reuniones de Blue print

Presentaciones de cursos y manuales de

ayuda disponibles en la red de VEPICA
Instructores que preferiblemente hayan
participado en el proceso de implantacin
Videos instructivos para procedimientos
que afectan a la gran mayora de los
empleados (CATS)
Academias avaladas SAP para obtener la
certificacin
El proveedor a cargo de la implantacin
obtuvo un reconocimiento de SAP por ser la
consultora que ms invirti en la
capacitacin y adiestramiento de sus
consultores
Base de gestin de conocimiento donde se
tiene el registro de todas las implantaciones
realizadas (sugerencia utilizada por el
proveedor)

80

5.1.3.3 Debilidades identificadas en los procesos de capacitacin

A partir de lo sealado en la Tabla V. 9 y Tabla V. 10 se pudo identificar que:
Existe una fuerte debilidad relacionada con la disponibilidad del personal para
asistir a los procesos de capacitacin, la mayora de las veces el compromiso con los
proyectos en ejecucin impide que los empleados puedan disponer del espacio de
tiempo necesario para su capacitacin profesional, reflejando que este aspecto (tiempo
y disponibilidad del personal) actualmente no est siendo negociado apropiadamente
por los gerentes de proyecto y las diferentes reas departamentales.
La capacitacin y talleres internos no son suficientes para un proceso de
formacin, debe destinarse presupuesto para la capacitacin externa de los empleados
con el objeto de tener personal capacitado, calificado y motivado a utilizar y transmitir el
conocimiento adquirido en el manejo de las nuevas herramientas tecnolgicas.
No hay correspondencia entre los resultados de las evaluaciones de desempeo
aplicadas a los empleados y los posteriores procesos de capacitacin -los cuales
muchas veces no son ejecutados- quedando en evidencia una debilidad en los
mecanismos de comunicacin (entre supervisor-supervisado, supervisor-coordinacin
de adiestramiento), que llevados apropiadamente pueden dar pie a establecer planes
con un alcance real y cubriendo las necesidades de los involucrados, garantizando que
pueda existir un cronograma de adiestramiento que se cumpla con la frecuencia
necesaria y el cual tenga el apoyo apropiado de la coordinacin de adiestramiento.
Fueron detectadas algunas insatisfacciones respecto a la seleccin de los cursos,
contenidos que lo conforman y sus instructores, ya que deben ser estructurados con el
objeto de lograr el mayor aprovechamiento posible, con contenidos acordes a las
funciones a desempear por los empleados, y con instructores de calidad que puedan
impartir dicho conocimiento.
Ausencia de procedimientos internos relacionados con el uso de las nuevas
herramientas, las cuales afectan muchos de los flujos de trabajo internos en VEPICA.
81

Los procedimientos existentes muchas veces se encuentran incompletos, los

empleados los desconocen o no saben dnde encontrarlos.
Muchas veces no estn identificadas apropiadamente las necesidades de
capacitacin de cada departamento, influyendo esto en la ejecucin de tentativos
planes de entrenamiento.
En muchas ocasiones se acta de forma reactiva ms que preventiva en lo
referente a dar respuesta a problemas que afectan la ejecucin de los proyectos, y que
estn relacionados con el uso de las nuevas herramientas tecnolgicas, lo cual implica
en muchos casos desembolsos econmicos a los proveedores por conceptos de
consultora.
Los planes de capacitacin son en ocasiones muy ambiciosos y poco ajustados a
la dinmica de trabajo en VEPICA, de igual forma la mayora de los supervisores
entrevistados no identific el factor econmico como el elemento principal para no
ejecutar procesos de capacitacin, en su lugar se identific la escasa disponibilidad de
los recursos que al estar asignados a proyectos en ejecucin cuentan con poco o
ningn espacio de tiempo para su adiestramiento, siendo distinto para aquellas reas
de la empresa denominadas no facturables (finanzas, tecnologas de informacin, etc.).
Respecto a la coordinacin de adiestramiento se pudo identificar que las horas
exigidas por ley a nivel de capacitacin, muchas veces estn siendo cubiertas con:
reuniones de proyecto, charlas de proveedores y otras actividades que no
necesariamente otorgan el valor esperado por los empleados para su mejoramiento
profesional.
La unidad de adiestramiento en VEPICA se activa la mayora de las veces ante
requerimientos realizados por las reas departamentales, con pocas las iniciativas
dirigidas a promover sugerencias en el

rea de capacitacin, que puedan incluir:

divulgacin de listas actualizadas de proveedores vinculados a cada rea, promocin

de cursos dirigidos a desarrollar reas blandas como la comunicacin, liderazgo,
motivacin, etc.
82

El monitoreo realizado por la unidad de adiestramiento no es lo suficientemente

estricto para garantizar que se cubran las brechas de conocimiento, el no cumplir con
los planes de adiestramiento prcticamente no tiene ninguna consecuencia de peso
dentro de la organizacin.
Para el caso de SPMAT, han sido grupos reducidos de empleados los que han
contado con capacitacin directa del proveedor, y muchos de ellos se encuentran fuera
de la empresa; sin haber existido un mecanismo formal para transmitir el conocimiento
a otros empleados, denotando nuevamente las fallas de comunicacin en los distintos
departamentos.
Mucho del personal dedicado al uso de SPMAT no dedica nicamente su tiempo a
esta actividad, por lo que debe distribuir su tiempo entre actividades de proyecto y el
aprendizaje de una nueva herramienta, que incluso puede formar parte de las
actividades del proyecto al cual se encuentra asignado el empleado.
El proveedor de SPMAT identifica a VEPICA como una empresa comprometida
con el uso del sistema, y con empleados bien capacitados para el uso del mismo; sin
embargo, esto contrasta con la cantidad de casos de soporte que se han hecho llegar
al proveedor, donde el 70% de los casos tiene que ver con el desconocimiento en los
procedimientos para realizar las tareas apropiadamente en SPMAT.
PDS representa una herramienta de diseo importante en VEPICA, la cual tiene
relacin con el uso de SPMAT, y para la cual se deben establecer procedimientos,
manuales y guas internas de todos los procesos vinculados a la misma, en especial
aquellos relacionados con la interfaz de comunicacin entre PDS y SPMAT.
Para el caso de SAP-PS se identific la presencia de una campaa de divulgacin
bastante dbil, donde no se logr transmitir a cabalidad la importancia de esta
implantacin. Los lderes de cambio deben estar ms involucrados en los procesos de
cambio, teniendo una participacin mucho ms activa y notoria.

83

Algunas consideraciones identificadas para el adiestramiento de SAP-PS son las

siguientes: para los planificadores temas como el control de costos deben ser
debidamente atendidos, por otra parte los usuarios tienen ciertas dudas respecto a los
tiempos de respuesta que pueda tener la aplicacin (en cuanto a ejecucin de reportes
por ejemplo), se deben considerar mecanismos adecuados para el adiestramiento de
personal ubicado en el interior del pas (las videoconferencias no suelen ser la mejor
opcin), el plan de implantacin fue agresivo desde todo punto de vista, considerando
que la puesta en produccin del sistema y la capacitacin fueron procesos ejecutados
de forma prcticamente simultanea.

84

Tabla V. 9 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Debilidades de los procesos de capacitacin en SPMAT
Smart Plant Materials
Usuarios Funcionales

Usuarios Clave

Las personas no estn 100% dedicadas a una nueva tecnologa

o herramienta
El personal tiene que trabajar en proyectos y a su vez aprender
a utilizar la nueva tecnologa
No hay correspondencia entre la evaluacin y la deteccin de
las necesidades de adiestramiento y la ejecucin de los
procesos de capacitacin
No se comunican las habilidades que posee cada empleado
Fallan los canales de comunicacin para informar temas
referentes a capacitacin
No se acta de forma preventiva sino reactiva
Son reducidos los grupos de empleados que son capacitados
Falta depurar el contenido que existe actualmente en relacin al
aprendizaje de SPMAT para tener informacin de mayor valor
Al no existir procedimientos formales, el conocimiento se queda
en el personal
No hay un programa de entrenamiento que aproveche el mejor
recurso disponible
Se debe mejorar el tiempo de asignacin de los empleados a los
proyectos, se debe negociar para dar espacio a la capacitacin
Tiene prioridad la ejecucin del proyecto antes que la
capacitacin
No se consulta a los que saben para determinar los tiempos
acordes para la ejecucin de actividades en un proyecto
La herramienta de diseo (PDS) es muy nueva y no hay una
documentacin detallada para los procesos que tienen que ver
con el SPMAT
Se desconoce la ubicacin de muchos de los manuales
Buena parte del personal entrenado se fue de la empresa

Se leccin inadecuada de los cursos que va a tomar el

personal
Instructores no siempre calificados
No siempre hay disponibilidad del personal para asistir
a la capacitacin
Personal atareado y adscrito a los proyectos limita los
procesos de capacitacin
Falta de madurez para ceder al personal para que sea
capacitado, para aquellos casos donde el empleado
est asignado a proyectos y generando ingresos
No se incluyen conocimientos blandos dentro de los
procesos de capacitacin
Muchas veces la planificacin de los procesos de
capacitacin del personal (realizada
departamentalmente) es muy ambiciosa y deberan
ser ms reales
La dinmica de trabajo tiende a pasar por encima de
las necesidades de capacitacin, postergando la
atencin de estos ltimos
La limitante suele ser tiempo y disponibilidad de
personal, tenemos el dinero pero no tenemos el tiempo
para ejecutarlo

Proveedores
Falta de claridad en la filosofa de la
herramienta
Mala Interpretacin de los mensajes de
alerta en el sistema.
Desconocimiento acerca de cmo utilizar
SPMat para manejar las diferentes
situaciones que se pueden presentar en los
proyectos IPC
Ausencia de adiestramiento

85

Tabla V. 10 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Debilidades de los procesos de capacitacin en SAP-PS

Usuarios Funcionales
No estn bien identificadas las
necesidades de cada rea
No existen mecanismos normalizados
para realizar las tareas (reportes de
control, interpretacin, etc.), los
resultados pueden ser ms o menos los
mismos pero los procedimientos son
distintos. Se debe normalizar y con SAP
puede llegarse a este nivel.
No estn adecuadamente relacionados
las necesidades del empleado y el jefe
de departamento.
La capacitacin no es progresiva o
constante (en los ltimos 3 o 4 aos no
se ha dado capacitacin)
En el rea de planificacin no est
considerado el estudio o control de
costos, ya que es una tarea propia del
administrador o del gerente y esto
debera considerarse dentro de la
capacitacin.
Dudas con respecto a los tiempos de
respuesta del SAP-PS
A los usuarios que se le pide sirvan de
facilitadores, manifiestan que necesitan
capacitacin
Muchas veces la capacitacin interna es
realizada sin establecer un canal de
comunicacin con la coordinacin de
adiestramiento de la empresa

SAP PS
Usuarios Clave
En ocasiones no hay una seleccin adecuada de los
cursos que va a tomar el personal
Muchas veces los instructores no son calificados
No hay disponibilidad del personal para asistir a los
entrenamientos
Dependiendo del contenido, los talleres suelen no ser
suficientes, requiriendo una capacitacin ms intensa
Se est invirtiendo fuertemente en horas de consultora
SAP, donde 15 das de consultora son equivalentes a
cumplir con una academia SAP a la que puede ser
asignado un empleado de VEPICA. Hay que ponderar y
poner en una balanza las opciones, el dinero de igual
forma se esta gastando; por tanto, hay que evaluar que es
lo que ms conviene a la empresa
Las horas de capacitacin exigidas por ley muchas veces
son cubiertas con reuniones, actividades o charlas que no
aportan gran valor a los usuarios funcionales de cada rea.
Al no saber cul es el requerimiento, la coordinacin de
adiestramiento no sabe que ofrecer en cuanto a
capacitacin. Esta coordinacin se activa cuando hay un
requerimiento de algn rea departamental, sino hay
requerimiento no se activa
No existe una manera en que la coordinacin de
adiestramiento regularmente identifique las necesidades
de capacitacin en los departamentos
La coordinacin de adiestramiento no exige el
cumplimiento de los planes de capacitacin anual
diseados por el departamento

Proveedores
Baja asistencia en algunos cursos
Cursos de ms de 4 horas no es recomendable realizarlos va
videoconferencia
Los lderes de cambio deben estar ms involucrados en los
procesos de cambio, debe ser una actividad continua
Debe existir una campaa de divulgacin ms fuerte
Faltan herramientas de motivacin

86

5.1.3.4 Mejoras a incluir en los procesos de capacitacin

Del contenido reflejado en la Tabla V.11 y Tabla V.12, en cuanto a oportunidades

de mejora se pudieron identificar las siguientes:

Incluir mecanismos para negociar la disponibilidad del personal (clausulas,

convenios, trminos de negociacin, etc.), ya que la mayora de las veces (sino todas)
los proyectos en ejecucin tienen prioridad sobre cualquier proceso de capacitacin del
personal. Estos mecanismos deben coordinarse entre la gerencia de los proyectos en
ejecucin y los Gerentes de las diversas reas departamentales.

Incrementar la divulgacin de los procesos de capacitacin presentes en la

empresa, bien sea a travs de la comunicacin oral o escrita del supervisor con su
supervisado o utilizando las herramientas de comunicacin dispuestas en la empresa
(carteleras, comunidades de conocimiento, boletines, etc.)

Incorporar una poltica de reemplazos, que garantice la transmisin del

conocimiento adquirido por aquellos empleados ya capacitados o que por algn motivo
no se encuentren dentro de la empresa (vacaciones, permiso o cualquier otro).

Crear a travs de talleres o mesas de trabajo procedimientos normativos en la

empresa, donde se especifiquen los pasos a seguir respecto al uso de las nuevas
herramientas tecnolgicas adquiridas en la empresa (SPMAT y SAP-PS) , y buscar la
manera de centralizar la informacin en lugares disponibles para los empleados (como
la biblioteca, espacios en red, etc.).

Es necesario incorporar mejoras en los canales de comunicacin existentes

actualmente en la empresa, de estas mejoras se pueden derivar: procesos de
concientizacin sobre los niveles de responsabilidad de cada empleado dentro de la
empresa (directiva, vicepresidencias, gerencias, analistas, etc.). La preparacin de
87

talleres internos dirigidos a promover y mejorar la utilizacin de los mecanismos o

medios de comunicacin tradicionales (como medios escritos, carteleras, conversacin
directa) e incluso aquellos de carcter tecnolgico (como telfono, celular, correo
electrnico, mensajera instantnea, etc.).

Dar la relevancia que merece a los procesos de capacitacin de los empleados,

los cuales se derivan del diagnostico de necesidades realizado en los departamentos, y
del resultado de las evaluaciones de desempeo aplicable a los empleados de
VEPICA; debe hacerse un esfuerzo para garantizar el cumplimiento de los mismos,
evitando que el plan de capacitacin anual de cada departamento slo quede en
proyecciones; para lograrlo se requerir de un seguimiento exhaustivo que garantice el
cumplimiento de los objetivos.

Cubrir las horas de capacitacin con actividades de valor para el empleado, para
lo cual resulta interesante evaluar sus intereses e inquietudes, y ponderar las mismas
con las necesidades propias del negocio.

Deben equilibrarse los gastos por concepto de consultora, dirigidos a los

proveedores que implantaron SPMAT o SAP-PS en VEPICA; se debe por tanto, crear
medios a partir de los cuales, personal de la empresa pueda adquirir el conocimiento
sobre dichas herramientas, buscando as disminuir la dependencia hacia los
proveedores.

Ante la presencia de posibles inconvenientes con el uso de las herramientas

(SPMAT o SAP-PS) se deben evitar las medidas reactivas, y ms bien tener
mecanismos preventivos que garanticen la capacitacin del personal.

Los planes de capacitacin deben establecerse de forma responsable y debe

existir un seguimiento apropiado de los mismos para garantizar su cumplimiento (se
deben desarrollar criterios para su cumplimiento); en este sentido, la coordinacin de
adiestramiento adems de gestionar la parte administrativa vinculada a la capacitacin
88

del personal debe establecer mejoras para construir una coordinacin ms estrecha
con las reas departamentales.

Promover a todos los niveles la capacitacin en reas blandas como: motivacin,

comunicacin, liderazgo, etc.

Enriquecer

la

base

de

proveedores

manejada

en

la

coordinacin

de

adiestramiento. Para ello se puede aprovechar: el conocimiento tcnico de las reas

departamentales y una investigacin dirigida a detectar proveedores de intereses a
dichas reas.

Incrementar los adiestramientos internos,

en las diferentes reas de cambio

dentro de la empresa.

Para el caso de SAP-PS contribuir en el desarrollo de los lderes de cambio y para

el caso de SPMAT aprovechar la experiencia de usuarios que ya han interactuado con
la herramienta.

Promover una campaa de divulgacin agresiva (a todos los niveles dentro de la

organizacin), dirigida a transmitir la importancia de los sistemas actualmente
implantados.

Establecer mecanismos de capacitacin dirigidos enfocados en las funciones

especificas de cada usuario, para lo cual una estructura basada en roles de usuario es
determinante.

Contar con personal dedicado a las actividades departamentales, de forma que

estos puedan especializarse en el uso de las nuevas herramientas.

Aprovechar aquellos espacios de menor carga de trabajo para ejecutar procesos

de capacitacin de personal.
89

Tener en cuenta los criterios que establecen en materia de capacitacin la

LOPCYMAT (Art 59) y la norma ISO (Apartado 6.2.1 y 6.2.2).

Proporcionar un espacio de fcil acceso a los empleados que contribuya a

contrarrestar la disponibilidad del personal por asignacin a proyectos.

Promocin de capacitacin interna para aquellos empleados que han tenido

mayor tiempo de interaccin con las herramientas (SPMAT o SAP-PS) con intencin de
incentivar multiplicadores efectivos de conocimiento dentro de la empresa.

Creacin de guas rpidas u materiales de capacitacin dinmicos e interactivos

que contengan informacin concreta y bien organizada, fijada bajo la estructura de un
diseo instruccional en el cual se consideren contenidos apropiados, actividades
prcticas y de evaluacin, as como la inclusin de mecanismos complementarios de
comunicacin e interaccin que contribuyan en la adquisicin del conocimiento.
Crear un Pesum de los contenidos relevantes a considerar en el aprendizaje de
las herramientas y considerando el rol a desempear por cada empleado; en base a
ello estructurar academias

internas dirigidas a estimular la superacin de los

empleados en tpicos de inters para su crecimiento profesional y en lnea con el

desempeo dentro de la empresa.

Hacer pblica y centralizada la informacin de actualidad (cursos, actualizaciones,

conferencias, etc.) vinculadas al uso de las herramientas SPMAT y SAP-PS.

Promover actividades internas que estimulen la sana competencia entre los

diferentes departamentos de la empresa, con intencin de medir los avances en el
aprendizaje de las herramientas SPMAT y SAP-PS (ponencias, debates, concursos u
olimpiadas internas, etc.).

90

Tabla V. 11 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Oportunidades de mejora para la capacitacin en SPMAT.
Usuarios Funcionales
La capacitacin debera ser personalizada
Divulgacin de los procesos de capacitacin
Incrementar el grupo de personas a cargo del uso
de las herramientas
Manejar adecuadamente los reemplazos de
personal
Las personas capacitadas deben preparar
materiales para transmitir a otros usuarios
Incrementar la frecuencia en cursos internos
Incrementar los cursos con los proveedores
Desarrollo de procedimientos respecto a las
etapas en que se ejecutan los proyectos en
VEPICA
No hace falta ensear la filosofa completa del
sistema a todos los usuarios, basta con capacitarlo
en el rea o funcin especfica que trabajar
Para las personas que s estarn involucradas a
largo plazo con el uso de la herramienta, la
formacin debe ser mas intensiva y completa
Se debe actuar de forma preventiva y no reactiva
frente a los procesos de capacitacin de personal
Capacitar al personal aprovechando los bajones
de trabajo
Coordinar de mejor manera la capacitacin del
personal con apoyo del departamento de talento
humano
Debe trascender lo establecido en las
evaluaciones de desempeo, se debe establecer
un criterio para su cumplimiento
La capacitacin no puede basarse nicamente en
auto entrenamiento
Disminuir el pago de horas de consultora a
proveedores e invertir de forma preventiva en la
capacitacin del personal
No tomar las charlas informativas o reuniones de
proyecto como parte de horas de capacitacin, no
si estas no aportan elementos de valor en la
capacitacin de los empleados.

Smart Plant Materials

Usuarios Clave
Ejecutar los planes de capacitacin como se tienen
programados
Evaluar opciones para manejar la dinmica de trabajo en los
proyectos y dar espacio a la capacitacin
Debe haber un equilibrio entre los beneficios econmicos de la
empresa vinculados a la ejecucin de los proyectos y la
capacitacin del personal
Se debe cumplir de forma certera con lo establecido a nivel de
capacitacin en la Lopcymat y la norma ISO
Se deben trabajar mecanismos de negociacin con la gerencia
de los proyectos para tener disponibilidad de personal que
pueda acudir a los procesos de capacitacin
Conseguir ms personal que pueda dedicarse a actividades
departamentales
Mejorar la coordinacin entre las reas departamentales y el
departamento de talento humano
Madurez en cuanto a la disponibilidad de recursos para acudir a
capacitacin
Debe existir un seguimiento ms exhaustivo para promover que
los planes de capacitacin en los departamentos se cumplan

Proveedores
La empresa y sus empleados deben entender
claramente la filosofa de la herramienta y
visualizar cmo sta se ajusta y facilita el flujo de
trabajo normal de la empresa.
Es importante tener informacin actualizada y
difundirla entre usuarios, administradores,
lderes de reas, etc, para que todos manejen la
misma informacin.
Es importante que los empleados se mantengan
al da con las actualizaciones de la herramienta,
Asistencia a Webinars que brinda Intergraph
para los clientes
La empresa debe procurar mantenerse al da
con la versin ms actualizada del software
Ofrecer a sus empleados la posibilidad de recibir
cursos formales de la herramienta
Con una frecuencia mnima de una vez por ao,
los empleados recibimos capacitacin formal
relacionada con nuestra rea
Asistimos a conferencias donde se exponen las
actualizaciones de los software, as como a
Videoconferencias informativas acerca de
funciones particulares de cada software.
Nos enfocamos en el auto entrenamiento para
aprender sobre funciones particulares del
software
Cursos formales con manuales cuyos ejercicios
son ejecutados por el usuario en una mquina
virtual. Estos cursos pueden dictarse tanto en la
oficina del cliente como en las nuestras. el
calendario de cursos se publica en nuestra
pgina web, pero si algn cliente requiere
capacitacin fuera de las fechas planificadas,
tambin lo hacemos

91

Tabla V. 12 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Oportunidades de mejora para la capacitacin en SAP-PS.
SAP-PS
Usuarios Funcionales
Desarrollar talleres internos para estandarizar la
forma de hacer las cosas
Incrementar la frecuencia de los entrenamientos
Encontrar medios a partir de los cuales lo
establecido en las evaluaciones de desempeo
trascienda en acciones de capacitacin para los
empleados
Involucrar de forma ms activa a los jefes
departamentales en los procesos de capacitacin
Divulgar efectivamente los planes de capacitacin
del personal

Usuarios Clave
Mejorar el acceso de indicadores y de informacin en general
con la implantacin de modulo de recursos humanos de SAP
Automatizar los registros de capacitacin que actualmente se
llevan en hojas de excel
Debe existir mayor conexin entre las reas departamentales y
la coordinacin de adiestramiento, ya que esta ltima solo
informa y maneja indicadores de cuanto se ha invertido en
capacitacin , siendo cada departamento el responsable de
identificar necesidades, fijar presupuesto, encontrar proveedores
para la capacitacin, etc
Debe divulgarse y enriquecerse la Base de proveedores
manejada por la coordinacin de adiestramiento
Debe reforzarse la capacitacin de reas blandas de comn
acuerdo entre las reas departamentales y la coordinacin de
adiestramiento

Proveedores
Deben existir multiplicadores mucho mas
involucrados en los procesos
La empresa debera tener un plan de
capacitacin posterior a la implantacin de las
herramientas
En ocasiones -dependiendo de los contenidosun entrenamiento para empleados que sirvan de
instructores podra funcionar para divulgar el
conocimiento
Invertir tiempo y esfuerzo en la gestin del
cambio
Las implementaciones ms exitosas han sido
aquellas en las que el cliente ha dedicado
esfuerzos en que sus empleados entiendan la
importancia del sistema que se est
implementando.

Realizar encuestas o evaluaciones en los departamentos para

identificar sus debilidades, ms all del formato DNA para
evaluacin de competencias
Mejorar y transmitir la importancia del cumplimiento de los
planes de capacitacin del personal, encontrando formas de
hacer que se cumplan las proyecciones fijadas a final de ao en
los diferentes departamentos

92

5.1.3.5 Temas clave a incluir en los procesos de capacitacin

Basado en el contenido de la Tabla V.14 y Tabla V.15 referente a los temas a

considerar en la capacitacin de SPMAT y SAP-PS se puede sealar que:

No existen temas ms importantes que otros, ya que todos en su conjunto toman

relevancia dentro de los diferentes procesos que se ejecutan dentro de VEPICA.

La existencia de temas crticos referente a fallas o inconvenientes que se han

presentado en relacin a la interfaz de comunicacin entre SPMAT y PDS.

La carga masiva de lista de materiales en SPMAT realizada a travs de archivos

OMI, ha sido motivo de muchas consultas, lo mismo que la creacin o
modificacin de las macros en Excel que la conforman.

El contenido relacionado con los diferentes mdulos que conforman SPMAT

presenta especial atencin (Smart Plant Reference Data (SPRD), Engineering
and Procurement Integation (E&PI), Material Supply Chain Management (MSCM)
y SITE). Los temas a considerar deben ser estructurados de acuerdo a las
responsabilidades y roles que juegue cada usuario dentro del sistema.

La relevancia en SAP-PS de temas clave como: el manejo del nuevo sistema de

hojas de tiempo (CATS), la planificacin de costos en el rea de planificacin, y
sensibilizacin al personal para transmitir la importancia de una implantacin de
este tipo dentro de VEPICA.

La importancia de tener claros los procedimientos para el desarrollo de un

proyecto dentro de VEPICA, lo cual resulta clave, as como las actividades
previstas para cada una de las fases que lo conforman.
93

Se debe prestar especial atencin en el rea de ingeniera a los conocimientos

vinculados a la manipulacin de materiales, el desarrollo de criterios de
catalogacin, y la homologacin en los flujos de trabajo interno.

Desde el punto de vista tcnico, los conocimientos en el rea de base de datos

Oracle, Oracle Report, manipulacin de macros Excel son fundamentales.

Es importante tener en cuenta diversos aspectos relacionados con los procesos

de capacitacin (internos o externos): infraestructura, material didctico, equipos,
instructores capacitados, etc.

La Tabla V.13 muestra un contenido general tomado de los cursos ofrecidos por
los proveedores de SPMAT y SAP-PS:
Tabla V. 13 Temas generales incluidos en la capacitacin de proveedores de SPMAT y SAP-PS
SPMAT

SAP-PS

Edicin de catalogo de materiales

Aprobacin de Hojas de tiempo

Carga de lista de materiales

Registro de Hojas de Tiempo

Emisin de requisiciones

Administracin de Hojas de Tiempo

Reglas de catalogacin de materiales

Procura de materiales y equipos para proyectos

Creacin de commoditie codes

Procura de materiales menores

Generacin de idents

Estructura y planificacin de proyectos

Edicin de especificaciones

Control de costos, ingresos y presupuesto en proyectos.

Manejo de interfaz de comunicacin SPMAT-SAP-PS

Facturacin al cliente.

Configuracin de proyectos, edicin de reportes, manejo de

Aprobacin y reportaje de proyectos

licenciamiento y actualizaciones de SW

Distribucin de costos

Generacin de rdenes de compra

Staffing departamental.

Manejo y gestin de proveedores

Manejo de Seguridad en SAP

Manipulacin de partidas de obra

Manejo de almacn

94

Tabla V. 14 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Temas clave a incluir en los procesos de capacitacin de SPMAT
Smart Plan Materials
Usuarios Funcionales
Procedimientos realizados por ingeniera (edicin de catlogos, carga de lista de
materiales, emisin de las requisiciones)
Planificacin de control y costos clave en los procesos iniciales
Los Contenidos deberan ser separados por disciplina
Creacin de los commodities, generacin de idents, copia de especificaciones, interfaz
con PDS, carga de lista de materiales
A nivel de administracin , actualizaciones de software, manejo del licenciamiento,
configuracin de proyectos, edicin de macros para archivos OMI, Oracle, Oracle Report
Interfaz de comunicacin entre SPMAT y SAP-PS
Normas vinculadas al uso de materiales o normas de diseo, normas asociadas a los
piping class, etc
Muchas veces las especificaciones cargadas tienen errores
Actividades que se realicen en un proyecto en cualquiera de sus fases, definirse las
fases y los procedimientos a seguir en cada una de estas fases
La estructura de la creacin de una base de datos es un tema importante, y deben
especificarse los pasos concretos para concretarla en el modulo de reference data.
La BD tiene una forma y una estructura de carga, hay que darle nombre, geometra,
especificacin tcnica, etc
El manejo de las partidas de obra y del manejo de material en sitio que son funciones en
las que todava no se ha tenido practica.
Debera existir un glosario de trminos

Proveedores
Manejo de lista de materiales,
Requisiciones y
Procura

95

Tabla V. 15 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Temas clave a incluir en los procesos de capacitacin de SAP-PS
SAP-PS
Usuarios Funcionales
Taller de inicio para conocer la herramientas
involucrar a la gente, y que se sientan parte de lo que se est haciendo
Hay que identificar las brechas en cada uno de los departamentos, de
manera de identificar cules son las debilidades y corregirlas
Hacer un workflow bien detallado de todo el proceso de creacin y
desarrollo de los proyectos en SAP-PS
La parte de los costos en los proyectos es clave para el SAP. El grupo de
planificacin se encarga de armar la estructura del proyecto, la
planificacin de los costos es algo nuevo y que no lo maneja actualmente
el planificador (valor o costo por actividad a nivel de grafo de operacin),

Proveedores
Cats se considera un tema importante ya que afectara a todos los empleados
En este momento no se puede determinar qu tema es ms importante que otro, ya
que no se han terminado de estructurar los cursos y sus contenidos.
Ningn tema es ms relevante que otro. SAP es un sistema integrado donde cada
usuario cumple un rol en la organizacin. Si este usuario no est bien capacitado y
realiza incorrectamente sus procedimientos, los resultados negativos se trasladan a
los otros procesos y a otras funciones.

96

5.1.3.6 Importancia de las herramientas (SPMAT y SAP-PS) en el desarrollo de las

funciones de los empleados

De acuerdo a lo indicado en la Tabla V.16 y Tabla V.17 se determin que:

A pesar de las dificultades presentadas para el SPMAT y ante la expectativa que

genera la implantacin del SAP-PS, en ambos casos los usuarios reconocen la
importancia de dichas adquisiciones y las ventajas que aportan en el desarrollo de los
diferentes procesos dentro de VEPICA.

Ambas herramientas (SPMAT y SAP-PS) hoy da se encuentran a la vanguardia

dentro de su ramo y otorgan gran competitividad a la empresa con miras a abarcar
nuevos mercados, clientes, etc.

La mayora de los usuarios coincide en decir que son herramientas que

contribuyen a la estandarizacin de procesos en la organizacin, evitando as la
generacin de errores que antes se presentaban con los procesos manuales de los
cuales se dispona.

La adquisicin del SPMAT representa a los usuarios una herramienta que

mejorar el manejo y catalogacin de materiales, generacin de requisiciones, rdenes
de compra, partidas de obra, y el proceso de almacn en campo.

En SAP-PS muchos de los usuarios coinciden en decir que se trata de una

herramienta de gran valor para la empresa, sobre todo en lo que respecta al control
financiero de los proyectos, el acceso a la informacin y la toma de decisiones.

Los usuarios funcionales notan el aporte de las herramientas para la empresa

ms no fue mencionado el aporte en su desarrollo profesional.

97

Tabla V. 16 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Importancia del SPMAT para los empleados
Smart Plant Materials
Usuarios Funcionales

El acceso a la informacin es ms directo y automatizado

Se acaban lo errores manuales
Tiene virtudes para el rea de procura o manejo de almacn
Lleva un control y contiene gran cantidad de informacin, antes se llevaba en hojas o Excel y ahora
lo tendremos en un BD, hay otras cosas que hace el SPMAT pero que se desconoce cmo
funcionan
Se puede llevar un conteo ms fcil de los materiales
Gran aporte a nivel de construccin
Favorable para el desarrollo de proyectos IPC
Se cuenta con una BD estandarizada y debidamente configurada que aporta gran valor al inicio del
proyecto.
Se cuenta con un proceso automatizado dejando atrs los procesos manuales y sus errores
relacionados
SPMAT se convierte en el estndar para el manejo de los proyectos en VEPICA
Es la ltima generacin de software de ingeniera integrada
Es la ltima versin de programas inteligentes SPMAt y Smart Plant Design

98

Tabla V. 17 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Importancia del SAP-PS para los empleados
SAP-PS
Usuarios Funcionales

El acceso a la informacin es ms directo y automatizado

Se acaban lo errores manuales
Unifica la informacin disminuyendo las probabilidades de error
Es una herramienta muy slida que permite el acceso a la informacin en lnea
En cualquier momento se puede ver la salud de uno o varios de los proyectos en la empresa
Con el uso de la herramienta se lograr estandarizar los procesos internos
Habr una optimizacin de los procesos internos
Se establecer una metodologa unificada de trabajo

99

5.1.3.7

Factores determinantes para conocer que el personal requiere

capacitacin

A partir de lo sealado en la Tabla V.18 y Tabla V.19 se pudo identificar que los
factores encontrados para conocer que determinado personal requiere capacitacin en
alguna de las herramientas (SPMAT o SAP-PS) son los siguientes:

Los resultados derivados de las evaluaciones de desempeo y competencias,

donde son identificadas fortalezas y debilidades de los empleados de cada
departamento; a partir de esto se estructura un plan de capacitacin el cual es
coordinado con la unidad de adiestramiento.

La descripcin de cargo del empleado y las funciones y conocimientos del mismo

son elementos a considerar para su capacitacin; estas sern medidas en base a su
desempeo, experiencia y calidad de las actividades que haya ejecutado.

La necesidad de capacitacin la cual es detectada por el supervisor, que es

quien observa y evala el desempeo del empleado; sin embargo, cuando el empleado
comunica sus debilidades contribuye en la identificacin y construccin de procesos de
capacitacin ms efectivos.

Las estadsticas de errores reportados en el uso de las herramientas, donde

muchos de stas fallas tienen que ver con el desconocimiento de los procesos a
realizar, la mala interpretacin de los mensajes emitidos por la herramienta, o el
desconocimiento de las especificidades de la herramienta.

Los tiempos de respuesta de los empleados para realizar determinadas

actividades dentro de los sistemas pueden ser un indicador vlido, considerando las
caractersticas de cada usuario y la curva de aprendizaje que debe transitar.

100

Tabla V. 18 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Factores Determinantes para la capacitacin en SPMAT
Smart PLant Materials
Usuarios Clave
El desempeo, si el desempeo no es el esperado hay
que revisar que aspectos afectan su trabajo.
La falta de conocimiento, pero este es uno de los ltimos
aspectos que podemos considerar, ya que si est
asignado debe tener ese punto de partida para
desempear sus funciones
La calidad del trabajo, en la medida que la persona se
involucre con las actividades del departamento su nivel de
responsabilidad aumentar y se vern las necesidades de
capacitacin bien sea para reforzar aspectos de
coordinacin, gerencia etc
La necesidad en parte la detecta el supervisor , pero
tambin es funcin de los supervisados transmitir a sus
jefes cules son sus necesidades de capacitacin, ya que
esto agiliza el proceso de identificacin de necesidades
Los costos es quiz el factor ms secundario ya que el
gasto debera estar ubicado dentro de rangos razonables,
el tiempo suele ser el tema ms crtico por el tema de
disponibilidad de los recursos.

Proveedores
A los usuarios le toma mucho tiempo para ejecutar sus
actividades en SPMat.
No interpreta correctamente los mensajes de alerta / error del
sistema.
Desconocimiento acerca de cmo utilizar SPMat para manejar
las diferentes situaciones que se pueden presentar en los
proyectos IPC.

101

Tabla V. 19 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico: Factores Determinantes para la capacitacin en SAP-PS

SAP-PS
Usuarios Clave
El desempeo, si el desempeo no es el esperado hay que revisar que
aspectos afectan su trabajo.
La evaluacin realizada a l personal. La evaluacin de competencias
permite evaluar sobre todo a personal nuevo y saber cules son sus
fortalezas y debilidades.
Las evaluaciones de desempeo, tenemos una evaluacin de
desempeo y una de competencias ambas nos llevan a identificar las
brechas de conocimiento que tenemos que cerrar para lograr que la
persona se desenvuelva de la mejor manera para la empresa y para el
negocio, esto se debera realizar cada 6 meses.
Hay que identificar las herramientas que se usan en la gerencia y saber
cules son las personas que no saben utilizarla, tambin hay cursos
generales de por ejemplo atencin al cliente o ITIL que pueden ser
complementarios.
Hay que identificar la funcin del personal, las herramientas que
utilizan y saber que conocimientos tienen sobre dichas herramientas.
Responsabilidades asociadas a su descripcin de cargo
Al momento de hacer la entrevista hay un perfil para el cual se recluta
una persona y se busca o identifican cules son sus competencias y
donde puede o no requerir capacitacin, una vez que el personal ya
est en la empresa esta responsabilidad queda a cargo del supervisor.
La definicin de cargo junto a las funciones y objetivos que debe
cumplir el personal as como los parmetros de medicin de dichos
objetivos
El Costo no juega un papel tan importante, el departamento tiene un
presupuesto anual asignado y hay una alcuota que se debe destinar al
rea de capacitacin.
Hay una planificacin que la mayora de las veces no trasciende en
actividades de capacitacin
La capacitacin interna puede que este ayudando en forma de
retroalimentacin en la empresa, pero no es suficiente.

Proveedores
Los roles y las personas relacionados con esos roles, en base a estos roles se
definen que tipo de capacitacin requiere cada persona.
Otras empresas de gran tamao manejan algo llamado centro de competencias
con intencin de tener personal capacitado en los distintos mdulos que den la
continuidad operativa necesaria luego de la implantacin de SAP en cualquiera
de sus mdulos.
La capacitacin tiene que estar enfocada en el proceso que maneja el usuario

102

5.1.3.8 Factores determinantes para ejecutar un plan capacitacin

De acuerdo a lo sealado en la Tabla V.20 y Tabla V.21 los factores

determinantes para ejecutar los procesos de capacitacin del personal en VEPICA son
los siguientes:

Tiempo, donde se pone de manifiesto la prioridad que tienen en la empresa los

proyectos en

ejecucin, lo cual limita la disponibilidad del personal para acudir a

procesos de capacitacin.

Dinero, aunque se manifiesta que no es un problema, la mayora de los

entrevistados coincide en que no se han ejecutado cursos de capacitacin con la
frecuencia esperada.

Comunicacin, la cual debe desarrollarse a todos los niveles dentro de la

organizacin y en todas las direcciones posibles: supervisor-supervisado, supervisadosupervisor, supervisor-unidad de adiestramiento, unidad de adiestramiento-supervisor e
incluso entre el supervisor y los gerentes de proyecto, donde deben establecerse los
canales adecuados para negociar la disponibilidad del personal para los proyectos y
para los procesos de capacitacin.

Motivacin, ya que para muchos usuarios es notoria la importancia de las

herramientas adquiridas, pero la no identificacin con las mismas, la frustracin en las
tareas no completadas y las complicaciones propias de estas herramientas promueven
la desmotivacin, disminucin en la productividad e incluso la perdida de personal.

Logstica, ya que son elementos importantes a considerar como: la infraestructura,

salas adecuadas, equipos, acondicionamiento, instructores de calidad, etc.

103

Roles, resulta imprescindible conocer que rol desempea cada empleado dentro
de la empresa, como en qu funcin en especfico se tiene prevista la participacin del
empleado dentro del uso de alguna de las herramientas, en funcin a ello se
determinar qu tipo de capacitacin requiere, y que contenidos son los ms
apropiados.

Estndares y Leyes, ya que se deben cumplir los requerimientos exigidos por la

normativa legal vigente, llmese

LOPCYMAT, ISO o cualquier otra que revista de

inters para una organizacin como VEPICA, certificada a varios niveles dentro de los
organismos de estandarizacin actuales.

104

Tabla V. 20 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico:

Factores determinantes para la ejecucin de un plan de capacitacin en SPMAT
Smart PLant Materials
Usuarios Clave
Planificacin con un horizonte real, muchas veces se hace la
planificacin solo por cumplir un requisito
Hay que compensar los factores por lo que no se cumple el plan de
capacitacin con algunas acciones que cubran esos factores (como
aumentar el personal por ejp)
El resultado de la evaluacin
El criterio es el elemento presupuestario y las 16 horas establecidas
para la capacitacin de personal.
El dinero destinado a capacitacin lo desina el departamento dentro
de su presupuesto anual
Tiempo, coordinacin entre actividades operativas y corporativas
La evaluacin de competencias, tambin se ha creado una matriz de
competencias (la ltima vez que lo hice fue hace dos aos)
El plan de capacitacin esta hecho en funcin de las competencias
y el creado anualmente se coordina con la Gerencia de Talento
Humano
Disponibilidad del personal, los proyecto deben ceder al personal.
Evaluacin de desempeo y competencias , en base a esto se
detectan las necesidades de capacitacin de personal
Personal joven ingresando a la empresa los cuales necesitan
capacitacin y por lo general entran ya asignados a proyecto,
antiguamente se daba un tiempo para que la persona estuviese en
el departamento y posterior a esto se asignaba a proyectos
Las personas entran con cierta experiencia pero no con experiencia
en el negocio y tienen que aprenderlo en el camino o sobre la
marcha y esta es la brecha que tenemos que tratar de cerrar de
alguna manera.
De acuerdo a lo establecido en la LOPCYMAT todos los empleados
deben tener nro. horas de capacitacin anual
Las horas de capacitacin por lo general VEPICA las cubre con
capacitacin interna de reuniones , Blue Print, charlas informativas u
otros que no van en correspondencia directa con las funciones de
los empleados, cabe destacar que muchas veces estas opciones no
implican costos a la empresa

Proveedores
Contar con la infraestructura IT adecuada para la capacitacin
Contar con personal capacitado en la herramienta y que sea lo
suficientemente didctico como para transmitir sus conocimientos

105

Tabla V. 21 Resumen de Entrevistas. Aspectos relevantes del tpico:

Factores determinantes para la ejecucin de un plan de capacitacin en SAP-PS

SAP-PS
Usuarios Clave

Proveedores

El resultado de la evaluacin
El criterio es el elemento presupuestario y las 16 horas
establecidas para la capacitacin de personal
La disponibilidad de tiempo y coto est presupuestado,
si est presupuestado es que est estipulado, si hay
problemas de presupuesto puede que haya recortes.
Factores determinantes: tiempo , disponibilidad de
instructores o del personal y el costo
Logstica video vean, equipo, disponibilidad de servicios
generales
Son los supervisores quienes definen quienes y cuantos
participarn en los procesos de capacitacin, no hay un
lmite. La coordinacin de adiestramiento es un rea
ejecutora, y si el plan establecido esta dentro de las
posibilidades el mismo sera ejecutado
El tiempo es un limitante y un determinante ya que
siempre estar presente, dada la dinmica de trabajo de
la empresa
Los criterios dependen del requerimiento o de la
debilidad que haya sido detectada en el departamento

Roles y funciones de los empleados

Infraestructura: salas de entrenamiento, equipos, ambiente especial
para el entrenamiento, etc
Los cursos deben dictarse cercano a la puesta en produccin del
producto para evitar que el conocimiento se diluya
Aulas equipadas apropiadamente

106

Comentario [J2]: Colocar pie de pagina

5.1.3.9 Coordinacin de Desarrollo de Talento: Situacin Actual

La organizacin actual de la Viceprecidencia de Gestin del Talento Humano es la

siguiente:

Figura V.1 Organigrama Vicepresidencia de Talento Humano en VEPICA

Fuente: VEPICA (2013)

La Coordinacin de Desarrollo de Talento es la encargada de gestionar los

procesos de adiestramiento de personal en VEPICA, los cuales se llevan a cado de la
siguiente manera:

Una primera etapa de planificacin donde son detectadas las necesidades de

adiestramiento del personal y donde se emiten y revisan los planes de accin.

La segunda etapa de ejcucin corresponde a la gestin de los trmites

administrativos y logsticos relacionados con la realizacin de adiestramiento,
bien sea interno o externo.

Adicionalmente hay ciertas consideraciones relacionadas con:

El adiestramiento interno (control de asistencia y emisin de certificados,

adiestramiento ASH u otros).
107

El adiestramiento en proyectos

El seguimiento a los planes de accin

La evaluacin de la actividad de adiestramiento

El archivo y control de la informacin de adiestramiento

El detalle de los aspectos mencionados anteriormente, de acuerdo a lo

especificado en el procedimiento de formacin y adiestramiento de personal (VEPICA,
2008) se muestra a continuacin:

5.1.3.9.1 Proceso de Adiestramiento: Etapa de Planificacin

Deteccin de necesidades de adiestramiento del personal: el ltimo trimestre de

cada ao, el coordinador de adiestramiento solicita a cada administrador de
recursos la deteccin de necesidades de adiestramiento del personal bajo su
responsabilidad, considerando el desempeo del mismo, funciones del cargo,
objetivos y planes inmediatos y futuros a ser desarrollados por la unidad. Dicho
requerimiento es satisfecho mediante la carga de avaluacin en el mdulo
Evaluacin de Competencias de la intranet, y completado (si se requiere) con el
formulario Deteccin de Necesidades de Adiestramiento (Anexo No.1.) o
mediante comunicacin escrita, conteniendo la informacin de dicho formulario:
datos del personal, descripcin de la necesidad y nombre del curso y empresa
adiestradora (si se tiene).

Emisin y revisin de los planes de accin: toda la informacin relativa a

detecciones de necesidades ser reflejada en los planes de accin
personalizada, de los cuales el coordinador de adiestramiento es el responsable.
El plan arroja la siguiente informacin:
o Identificacin de la empresa
o Cargo del empleado
o Nombre del empleado
o Identificacin de la competencia e indicadores evaluados, vinculndolos
con los planes de accin para cubrir las brechas
108

o Resultado obtenido por cada indicador evaluado

o Nombre del curso que cubrir la necesidad de adiestramiento
o Certificacin del curso (interno o externo)
o Nivel requerido
o Duracin, fecha de inicio y finalizacin, costo del adiestramiento
o Empresa responsable de llevar a cabo el adiestramiento (para cursos
internos slo nombre del instructor)
o Estatus de la propuesta por parte del administrador de recursos

Despues de la emisin de los planes de accin, el coordinador de adiestramiento

emitir la primera emisin del control de adiestramiento (incluyendo las detecciones de
necesidades obtenidas a travs del formulario DNA anexo No.1- y/o a travs de
comunicaciones escritas), que ser entregado al gerente de talento humano para su
revisin, luego debe solicitar del vicepresidente o presidente ejecutivo correspondiente
la aprobacin del mismo.

5.1.3.9.2 Proceso de Adiestramiento: Etapa de Ejecucin

Para el adiestramiento interno, el coordinador de adiestramiento debe solicitar a

los instructores del taller o curso a dictarse: contenido programtico, duracin, perfil
general de los participantes a quienes esta dirigido el curso, y debe coordinar las
fechas, horario, lugar y materiales requeridos.

En caso de adiestramiento externo, el coordinador de adiestramiento debe

igualmente recabar la informacin antes mencionada, y tiene a su cargo la
responsabilidad de los tramites administrativos relacionados con la emisin de los
pagos correspondientes, as como la logstica para su desarrollo, tales como
comunicaciones a las empresas adiestradoras (postulacin, o carta compromiso
confirmando la asitencia de los participantes).

109

Para ambos casos el coordinador de adiestramiento debe hacer la invitacin a los

participantes ya sea mediante notificacin via correo electrnico o a travs del uso del
formulario Invitacin a los participantes (Anexo No.2). Por su parte, el personal que
recibe adiestramiento debe entregar al coordinador de adiestramiento una copia del
certificado/certificacin que le fue otorgado para el debido archivo de este documento,
de

acuerdo

con

los

lineamientos

para

archivo

control

de

cada

vicepresidencia/empresa. Sin embargo, el seguimiento hasta la recepcin de este

registro es responsabilidad del coordinador de adiestramiento.

5.1.3.9.3 Consideraciones para el adiestramiento interno

El instructor debe controlar la asistencia de los participantes mediante un

formulario de control de asistencia (Anexo No.3.), entregado por el coordinador de
adiestramiento. Asi mismo es responsabilidad del coordinador de adiestramiento previa
aprobacin del instructor, la emisin de los certificados correspondientes, en todo caso
no se emitirn certificados donde el porcentaje de asistencia sea menor a 75%, o bien
no se cumpla con los requisitos establecidos en procedimientos especficos.

Por otro lado, a fin de minimizar los riesgos asociados a visita a instalaciones
realizadas por el personal de oficina con fines de levantamiento de informacin para
ejecucin de proyectos, todo empleado debe recibir entrenamiento especifico de
acuerdo a las actividades a realizar, siendo responsabilidad del gerente de proyecto
notificar al gerentes ASH corporativo dichas necesidades, quien proceder a coordinar
la ejecucin de las charlas correspondientes.

Adicionalmente, cuando lo considere pertinente, el coordinador de adiestramiento

enviar una comunicacin a los instructores y a los gerentes departamentales,
informndoles la culminacin de la logstica por parte de adiestramiento y solicitndoles
su apoyo en la entrega de la lista de asistencia, cuestionario de evaluacin y contenido
programtico, una vez que culmine el adiestramiento interno (Ver en el Anexo No 4. un

110

modelo de comunicacin que puede ser entregada a los instructores y gerentes

departamentales).

5.1.3.9.4 Consideraciones para el adiestramiento en proyectos

El gerente de proyecto est en la obligacin de notificar oportunamente al

coordinador de adiestramiento sobre las necesidades especficas de adiestramiento o
calificaciones requeridas del personal asignado al proyecto, siempre y cuando estas
necesidades no hayan sido contempladas en el plan de adiestramiento.

Esta notificacin debe realizarse bien sea con el fin de solicitar el apoyo de la
gerencia de talento humano para la organizacin logstica del adiestramiento; para el
debido reporte en el correspondiente Control de Adiestramiento, para la revisin del
administrador de recursos respectivo; o bien para el control de actualizacin de las
certificaciones/calificaciones especiales del personal.

El

coordinador

de

adiestramiento

debe

mantener

el

archivo

de

las

certificaciones/calificaciones especiales del personal, y controlar los requerimientos de

actualizaciones, solicitando informacin a este respecto al administrador de recursos
correspondiente.

5.1.3.9.5 Consideraciones para el seguimiento a los planes de accin

Trimestralmente, el coordinador de adiestramiento debe emitir los subsiguientes

controles con el objetivo de que los administradores de recursos puedan verificar el
cumplimiento de la planificacin del adiestramiento de su personal, y realizar el debido
seguimiento y control. Con cada emisin de dicho control, el coordinador de
adiestramiento, tiene la responsabilidad de alertar a los administradores de recursos de
las desviaciones con respecto a su planificacin, si las hubiere. A continuacin se
especifica la informacin que puede incluir cada emisin periodica del referido control:

Identificacin del documento

111

Nombre

cdigo

correspondientes

al

centro

de

costos

de

la

vicepresidencia/empresa responsable por el control del plan.

Identificacin de los responsables por su revisin y aprobacin (nombres y

firmas).

Para cada competencia, necesidad de adiestramiento o cursos se tendr la

siguiente informacin (programadas y reales):
o Duracin en horas
o Empresas adiestradoras
o Fecha
o Nmero de participantes
o Costo Total
o Cualquier informacin adicional

Al recibir el control de adiestramiento, cada administrador de recursos es

responsable de realizar los ajustes o modificaciones que se requieran, re-planificando
las

actividades previstas originalmente, o adapatando el plan a las nuevas

necesidades, sean stas por reubicacin o por desincorporacin de personal. Si no es

pertinente ningn cambio, cada administrador de recursos debe efectuar la
correspondiente revisin y remitir dicho control de inmediato al coordinador de
adiestramiento.

En caso de ajustes o re-planificacin, los cambios y su justificacin deber ser

notificados de inmediato al coordinador de adiestramiento, quien en funcin de la
informacin de cada administrador de recursos debe actualizar y emitir el control
correspondiente. El coordinador de adiestramiento debe mantener los registros de la
justificacin de los cambios sobre lo planificado, como soporte de cada actualizacin
del control del adiestramiento.

El control del adiestramiento actualizado debe ser revisado por el gerente de

talento humano y luego el coordinador de adiestramiento debe entregarlo al
112

vicepresidente o presidente ejecutivo correspondiente para su aprobacin, debiendo

mantener como registros todos los controles aprobados en el ao.

Es importante resaltar que con relacin al ingreso de personal a la corporacin, el

respectivo administrador de recursos, har una revisin de sus competencias durante
los seis meses posteriores al ingreso, y suministrar la correspondiente deteccin de
necesidades de adiestramiento al coordinador de adiestramiento. Esta informacin
debe ser considerada por el coordinador de adiestramiento para el correspondiente
control del adiestramiento.

5.1.3.9.6 Consideraciones para la evaluacin de la actividad de adiestramiento

El coordinador de adiestramiento debe procurar que todo personal que ha sido

adiestrado realice la evaluacin del adiestramiento recibido, para ello le debe entregar
el formulario Cuestionario de Evaluacin (Anexo No.5.), bien sea conjuntamente con
la invitacin, a travs del instructor, o despus de finalizada la actividad de
adiestramiento. Por lo tanto, el personal que ha recibido el adiestramiento tiene la
responsabilidad de entregar la evaluacin al coordinador de adiestramiento.

El mencionado cuestionario considera aspectos del adiestramiento que permiten

clasificar a sus proveedores de acuerdo con los siguientes rangos de puntuacin:
Tabla V. 22 Rangos de Puntuacin para actividades de adiestramiento
Fuente: Vepica (2012)

A partir de las evaluaciones, el coordinador de adiestramiento debe actualizar la

lista o registro de proveedores de adiestramiento, documento de carcter permanente,

113

de cuya actualizacin y mantenimiento es el responsable, y el cual servir como gua o

soporte de los criterios de futuras selecciones.

La lista o registro de proveedores de adiestramiento debe contener, al menos, la

siguiente informacin:

Datos de la lista o registro de proveedores: cdigo, fecha de actualizacin, e

identificacin (nombre y firma) de los responsables por su revisin y aprobacin.

Datos de identificacin del proveedor de adiestramiento: nombre, e-mail,

direccin, telfonos, fax (para instructores de la empresa slo se requiere su
nombre).

Datos acerca de cada curso/adiestramiento realizado: nombre, fecha de

ejecucin, duracin.

Datos relacionados con la evalucin efectuada: resultado de la evaluacin, fecha

de la evaluacin.

Cabe destacar que es responsabilidad del coordinador de adiestramiento en el

caso de cursos internos, informar al supervisor inmediato del instructor y al
administrador de recursos correspondiente, las sugerencias o quejas reflejadas en las
diferentes evaluaciones a fin de que se tomen las acciones requeridas en pro del
mejoramiento continuo.

5.1.3.9.7 Consideraciones para el archivo y control de la informacin de

adiestramiento

El coordinador de adiestramiento es el responsable por el archivo y la

actualizacin de los documentos e informacin relacionados con las actividades
anuales de adiestramiento del personal de la corporacin, cuya conformacin y
estructura debe estar de acuerdo con los lineamientos para archivo y control de cada
vicepresidencia/empresa. El tiempo mnimo de retencin de dicho archivo es de un (1)
ao, contado a partir del ao en ejercicio.
114

Asimismo, es responsabilidad del coordinador de adiestramiento mantener los

registros de certificaciones/calificaciones especiales del personal activo de la
corporacin, y de llevar el control del tiempo de vigencia de las mismas de acuerdo a
los lineamientos establecidos en los procedimientos de archivo y control de
documentos.

5.1.3.9.8 Responsabilidades y actividades de los actores relacionados con los

procesos de adiestramiento

A continuacin se presentan los actores involucrados en los procesos de

adiestramiento en VEPICA, y la especificacin de las responsabilidades y actividades
que le corresponden:

Coordinador de adiestramiento

Solicitar a cada administrador de recursos, las detecciones de necesidades de

adiestramiento

Solicitar a cada administrador de recursos, que proponga:

o Las empresas adiestradoras para adiestramiento en reas tcnicas
especializadas
o La forma para llevar a cabo dicho adiestramiento

Emitir los planes de accin personalizada, con la informacin suministrada por

los administradores de recursos y aquella recabada por l.

Solicitar la correspondiente revisin y aprobacin del control de adiestramiento.

Realizar los trmites administrativos y de logstica relacionados con la ejecucin

de las actividades de adiestramiento.

Enviar a los participantes la invitacin al curso o taller.

Hacer llegar el cuestionariode evaluacin a los participantes conjuntamente con

la invitacin, a travs del instructor, o despus de finalizado el curso.

Al menos cada dos meses, informar a los administradores de recursos, acerca

de las actividades cumplidas en relacin con lo planificado.
115

Alertar a los administradores de recursos de las desviaciones con respecto a la

planificacin, si las hibiere.

Actualizar el control de adiestramiento, en funcin de las modificaciones y

ajustes de los administradores de recursos y gerentes de proyecto (si aplica).

Entregar a los participantes en adiestramiento interno los certificados (si aplica).

Hacer el seguimiento hasta la recepcin de una copia del certificado obtenido (si
es el caso), del personal que recibi adiestramiento, para su archivo y control.

Llevar el archivo y control de las certificaciones/calificaciones especiales del

personal de la corporacin, para alertar al administrador de recursos respectivo
sobre la necesidad de actualizacin de las mismas.

Procesar la informacin proveniente del cuestionario de evaluacin, incluir

dichos resultados en el registro de proveedores de adiestramiento y mantenerlo
actualizado.

Mantener el archivo y control de los documentos del adiestramiento anual por el

tiempo establecido.

Administradores de recursos

Establecer las necesidades de adiestramiento de su personal.

Proponer las fechas tentativas y la forma para dar solucin a las necesidades
planteadas (talleres, presentaciones, publicaciones, etc).

Suministrar informacin de empresas adiestradoras para el adiestramiento en

reas tcnicas especializadas.

Velar por la ejecucin del adiestramiento del personal a su cargo, de acuerdo a

lo plannificado o bien realizando los ajustes requeridos para su cumplimiento.

Revisar las emisiones actualizadas del control de adiestramiento

Notificar al coordinador de adiestramiento cualquier variacin de las actividades

de adiestramiento, para la correspondiente actualizacin del control del plan.

116

Gerente de talento humano

Revisar el control de adiestramiento

Revisar los controles peridicos del plan de adiestramiento

Vicepresidente de la corporacin/ Presidente ejecutivo

Aprobar los controles peridicos del plan de adiestramiento

Instructor interno o externo

Suministrar al coordinador de adiestramiento informacin sobre el contenido

programtico de los cursos a ser dictados, duracin del mismo y perfil requerido
del participante.

Controlar la asistencia de los participantes y entregar dichas listas al coordinador

de adiestramiento (slo en caso de adiestramiento interno).

Firmar crtificados de asistencia (cuando aplique).

Participantes de adiestramiento

Atender la invitacin remitida por el coordinador de adiestramiento, o bien

informarle oportunamente en caso de tener algn impedimento para asistir al
adiestramiento.

Llenar el formulario Cuestionario de Evaluacin y remitirlo a la gerencia de

talento humano.

Entregar una copia del certificado obtenido, si es el caso, al coordinador de

adiestramiento, para su archivo y control.

Gerente de proyecto

Notificar al gerente ASH corporativo, las necesidades de adiestramiento del

personal asignado al proyecto

Notificar al coordinador de adiestramiento, las necesidades de adiestramiento o

de calificaciones/certificaciones del personal asignado al proyecto.

117

Gerente ASH corporativo

Coordinar la ejecucin de charlas de acuerdo a las necesidades de

adiestramiento del personal asignado a proyecto.

5.1.3.9.9 Indicadores de capacitacin en los ltimos aos

La coordinacin de adiestramiento en VEPICA genera anualmente indicadores

dirigidos a medir el cumplimiento de las metas establecidas en materia de
adiestramiento de personal. A continuacin se muestra un resumen de los resultados
obtenidos durante 2011. La tabla 22 muestra una sntesis de las horas planificadas y
las ejecutadas en relacin al adiestramiento de personal durante los cuatro trimestres
del ao 2011, se da muestra de los indicadores trimestrales y el indicador anual el cual
se encuentra por debajo de la meta establecida

Tabla V 23. Indicadores de Capacitacin en VEPICA (2011)

Fuente: VEPICA (2012)

118

Por otro lado la Figura 8 da muestra de la distribucin de los adiestramientos

ejecutados en VEPICA durante 2011. Se puede evidenciar que la mayora del
adiestramiento fue realizado en las instalaciones de VEPICA (adiestramiento interno +
adiestramiento in company), y existi cierto equilibro entre el adiestramiento impartido
por personal propio como aquel realizao por proveedores.

Figura V.2 Distribucin de tipos de adiestramiento en VEPICA (2011)

Fuente: VEPICA (2012)

La Figura 9 muestra la distribucin del adiestramiento en las diferentes reas

departamentales que forman parte de la Vicepresidencia de Ingeneria. Donde se
denota que la mayora de las horas adiestramiento impartido estuvo concentrada en los
departamentos vinculados a las diferentes disciplinas de ingeneria: electricidad,
tuberas, instrumentacin, mecnica, civil y procesos quienes son usuarios del SPMAT,
sin embargo la Gerencia de Procura quien tiene bajo su custodia el sitema y donde se
ejecutan todos los procesos relacionados con la compra de materiales o equipos en los
proyectos IPC present un porcentaje casi nulo de adiesramiento (0,18%), pasa lo
mismo con la Gerencia de Construccin. Por otro lado la Gerencia de Control de
119

Gestin que es la principalmente afectada con la implantacin del SAP-PS (aunque

dicha implantacin afecta prcticamente toda la empresa) tambin presenta un
porcentaje desproporciado (9,09%) en referencia al resto de las reas; an cuando se
conoce que la implantacin del sistema fue realizada durante 2012.

Figura V.3 Distribucin de adiestramiento en las diferentes reas

departamentales de la Vicepresidencia de Ingeniera (2011)
Fuente: VEPICA (2012)

Por ltimo la Tabla 23 muestra el registro del indicador de adiestramiento desde 2009 al
2011, denotando el no cumplimiento de la meta (indicador = 1) durante 2009 y 2011.
Tabla V 24. Resumen de indicadores de adiestramiento en VEPICA
Fuente: VEPICA (2012)
AO

Indicador

2009

0,73

2010

1,01

2011

0,81

120

5.2 FASE II. Anlisis de Benchmarking

En esta fase de la investigacin se realiza un anlisis de las modalidades, y entornos

de capacitacin planteados como respuesta a las necesidades de capacitacin
existentes en Vepica. Para lograrlo fue necesario:
5.2.1 Determinar que funciones se sometern a benchmarking
Dadas las caractersticas de la investigacin, se plante realizar el anlisis comparativo
a dos niveles:
-

1er nivel: Modalidades de capacitacin

2do nivel: Entornos de Capacitacin

5.2.2 Identificar las variables a medir

Tanto las modalidades como los entornos de capacitacin tienen variables inmersas
sobre las cuales realizar un anlisis comparativo, en la presente investigacin se toman
en consideracin las siguientes variables:
-

Tiempo

Costos

Contenidos

Herramientas de comunicacin e interaccin

Evaluacin

Estrategias de Aprendizaje

Requerimientos Tecnicos

Soporte y mantenimiento

Habilidades que se requieren

Habilidades que se desarrollan

121

5.2.3 Identificar las herramientas Best in Class

Se plantea un anlisis comparativo a dos niveles: las modalidades y los entornos de
capacitacin, para cada una de stas se precisan las mejores herramientas, las
denominadas mejores en su clase, ms conocidas por su denominacin en ingles de
Best In Class. Esto se presenta en la siguiente tabla:

Herramientas Best In Class

Tabla V.25. Herramientas Best In Class para Benchmarking

Modalidades de Capacitacin

Entornos de Capacitacin

Presencial

Interno
Externo

E-Learning

Office 365 para educacin

SAP Learning Solution (PE-LSO)
Moodle

Blended Learning

Combinacin de las anteriores

Para el caso particular de los entornos de capacitacin E-learnig fue escogida para su
comparacin la herramienta Office 365 para educacin dado que VEPICA posee talento
humano con dominio de las herramientas de Micorsoft, asi como existen componentes
de dicho proveedor ya instalados dentro de la empresa. De igual forma recientemente
fue adquirido y configurado el modulo SAP-HR en el cual puede incorporarse el
componente SAP Learning Solution. Por ltimo, tambin fue considerado Moodle el
cual representa actualmente la solucin de Software Libre ms difundida en el rea de
capacitacin por internet, siendo un entorno adpatado a las ltimas tendencias de
estandarizacin en materia de capacitacin y LMS.

122

5.2.4 Medir las herramientas Best in Class

Para la medicin de las potencialidades presentes en las modalidades de capacitacin
en estudio y sus correspondientes entornos de aprendizaje, fue necesario realizar un
anlisis cualitativo y cuantitativo de las opciones previamente identificadas.
El analisis consiti en identificar las diferentes caractersticas cualitativas

para

posteriormente ponderar en una escala del uno al cinco la mayor o menor conveninecia
de la solucin, siendo uno (1) la ponderacin menos favorable y cinco (5) la ms
favorable.
Se busca presentar en primera instancia un anlisis global de las modalidades de
capacitacin (Presencial, E-Learning y Blended Learning), y en segundo lugar

el

anlisis comparativo de los entornos de capacitacin presencial (internos y externos), y

aquellos vinculados al E-learning (Office 365 para educacin, SAP Learning Solution y
Moodle).
Respecto a las modalidades de capacitacin a continuacin se presentan las tablas
resumen del anlisis cualitativo correspondiente:

123

Tabla V.26 Anlisis cualitativo para Modalidades de Capacitacin

Modalidades de Capacitacin
Presencial

E-Learning

Blended Learning

Variables

Tiempo -La capacitacin es ejecutada en un tiempo -El desarrollo de la capacitacin -Mientras

son
completados
o
relativamente corto.
puede requerir tiempo para su mejorados procesos de capacitacin
-Queda como responsabilidad del proveedor la desarrollo (diseo del cursos, E-learning se puede avanzar con la
calidad de la capacitacin en trminos de preparacin de actividades, etc)
aplicacin
de
mecanismos
de
actividades y cumplimiento de las mismas, -Si el E-learning forma parte de la capacitacin presencial.
excepto en aquellos casos donde la capcitacin empresa la responsabilidad en su -La responsabilidad en la ejecucin de
sea impartida por personal propio de la empresa.
ejecucin recae en la empresa
actividades de capacitacin no recae
-Los retrasos en la correcta ejecucin del proceso -Los retrasos o actividades de nicamente en la empresa.
de capacitacin son responsabilidad del capacitacin forman parte de la -Los retrasos pueden ser manejados
proveedor, excepto en aquellos casos donde la responsabilidad de la empresa
de mejor manera.
capcitacin sea impartida por personal propio de - Si se cuenta con el personal -Alta disponibilidad de capacitacin
la empresa.
tcnico requerido, con dominio del posterior a travs del E-learning
entorno
de
capacitacin
los
procesos pueden fluir fcilmente
- La fuente de capacitacin puede
estar
disponible
de
forma
permanente
Costos - Puede requerir una alta inversin
-Aunque puede requerir inversin
-La inversin es considerable e
inicial para su implantacin, la
trminos de tener disponibles ambas
-En algunos casos puede requerir inversin
reduccin en costos de
modalidades (presencial y Elearning)
adicional
capacitacin posterior es notable.
-Son necesarios recursos tcnicos y
-Por lo general hay oferta disponible de distintos
-Se requiere personal capacitado
humanos para llevar a cabo
proveedores
para desarrollar los contenidos que
efectivamente la capacitacin
-Al tratarse de capacitacin presencial un soporte
formarn parte de la capacitacin
-Las opciones de capacitacin son
en lnea no aplica.
-Existen variedad de opciones en el variadas
mercado
-Pueden existir mecanismos de
-Dependiendo de la herramienta
soporte en caso de ser necesarios
puede o no estar el soporte de
garantizado, aunque en muchos
casos existen comunidades y foros
relacionados

124

Tabla V.27 Continuacin de Anlisis cualitativo para Modalidades de Capacitacin (Continuacin)

Variables

Modalidades de Capacitacin
Presencial

E-Learning

Blended Learning

Contenidos

-El contenido es fcil de desarrollar

-La variedad de contenidos multimedia
o interactivos a ofrecer se ve limitada
-La disponibilidad del material se
restringe al aula de clase
-Las formas de interaccin con el
contenido se ven limitadas
-La reutilizacin del contenido en otros
entornos est limitada

-El desarrollo de contenidos

muchas veces requiere de personal
tcnico que pueda desarrollarlo
-Alta disponibilidad de contenidos
en todo momento
-Amplia gama de contenidos de
todo tipo
-Variedad de formas de interaccin
con los contenidos
-El contenido puede ser reutilizado
en diferentes experiencias de
capacitacin

-Existen contenidos fciles de

desarrollar as como otros de
mayor complejidad
-Alta disponibilidad de contenidos
en todo momento
-Amplia gama de contenidos de
todo tipo
-Variedad de formas de
interaccin con los contenidos
-El contenido puede ser
reutilizado en diferentes
experiencias de capacitacin

Herramientas de

-Las herramientas de comunicacin

relacionadas con las TICs son
limitadas
-Alto desarrollo de las relaciones
interpersonales
-Fortalece la relacin estudianteprofesor y el trabajo en equipo

-Variedad de herramientas de
comunicacin disponibles (chats,
foros, videoconferencias, etc)
-Alta disponibilidad de acceso al
uso de las herramientas de
comunicacin
-No existe un desarrollo de las
comunicaciones personales
-Se ofrecen mecanismos a travs
de los cuales promover el trabajo
en equipo a travs del uso de las
TICs

-Variedad de herramientas de
comunicacin tanto presenciales
como apoyadas en el uso de las
TICs.
-Alta disponibilidad de acceso al
uso de las herramientas de
comunicacin
-Desarrollo de las relaciones
interpersonales
-Se ofrecen mecanismos a travs
de los cuales promover el trabajo
en equipo a travs del uso de las
TICs
-Fortalece la relacin estudianteprofesor

comunicacin e
interaccin

125

Tabla V.28 Continuacin de Anlisis cualitativo para Modalidades de Capacitacin (Continuacin)

Modalidades de Capacitacin
Presencial

Variables

Evaluacin

Estrategias de
Aprendizaje

-Permite la ejecucin de mecanismos

fsicos de evaluacin de contenidos
-Da espacio a la reflexin, debate de
ideas
y
afianzamiento
del
conocimiento
-Hay mayor garanta de que el
conocimiento viene del estudiante
-Posibilidad de interaccin directa
con el profesor, en caso de
aclaratorias, consultas u otro.
-Existen tiempos de espera para
conocer los resultados
-Da espacio a la aplicacin de
estrategias de contacto directo con
los estudiantes.
-Desarrolla de mejor forma las
relaciones
grupales
e
interpersonales.
-Fomenta el trabajo en equipo

E-Learning

Blended Learning

-Da espacio a la reflexin, debate de -Permite

la
ejecucin
de
ideas
y
afianzamiento
del mecanismos fsicos de evaluacin
conocimiento.
de contenidos y tambin aquellos
-El mecanismo de evaluacin es mas apoyados en el uso de las TICs.
interactivo y apoyado en el uso de las -Da espacio a la reflexin, debate
TICs, pero en ocasiones puede no de ideas y afianzamiento del
garantizar
que
la
fuente
del conocimiento
conocimiento provenga del estudiante -Puede existir retroalimentacin
-Puede
existir
retroalimentacin inmediata
producto
de
los
inmediata producto de los resultados resultados de evaluacin
de evaluacin
-Hay mayor garanta de que el
conocimiento viene del estudiante
-Hay mayor posibilidad de aplicar -Da espacio a la aplicacin de
estrategias que se adapten a las estrategias de contacto directo
modalidades de aprendizaje del con los estudiantes.
estudiante
-Desarrolla de mejor forma las
-La aplicacin de las estrategias relaciones
grupales
e
pueden apoyarse en el uso de las interpersonales.
TICs
-Fomenta el trabajo en equipo
-Las estrategias pueden ser aplicadas -Hay mayor posibilidad de aplicar
en
diferentes
contextos
de estrategias que se adapten a las
capacitacin
modalidades de aprendizaje del
estudiante
-La aplicacin de las estrategias
puede apoyarse en el uso de las
TICs
-Las estrategias pueden ser
aplicadas en diferentes contextos
de capacitacin

Tabla V.29 Continuacin de Anlisis cualitativo para Modalidades de Capacitacin (Continuacin)

126

Modalidades de Capacitacin
Presencial
Requerimientos

Variables

Tcnicos

Soporte y
mantenimiento

E-Learning

-No demanda mayor cantidad de -Existen requerimientos tcnicos que

requerimientos tcnicos para su variaran de acuerdo al entorno que
ejecucin
se decida implantar para llevar a
-No es necesario contar con cabo la capacitacin
personal
especializado
para -Es necesario tener personal tcnico
garantizar
el
proceso
de que garantice que el proceso de
capacitacin
capacitacin pueda realizarse
-No existe mayor inversin en -La cobertura de los requerimientos
trminos de cubrir requerimientos requiere de inversin, la cual variar
tcnicos que sean necesarios para dependiendo del entorno sobre el
garantizar la capacitacin
cual
se
decida
realizar
la
capacitacin
-No hay requerimientos de soporte -Hay requerimientos de soporte
tcnico
tcnico
-El instructor es el responsable de -El instructor se apoya en las TICs y
entregar los contenidos y recursos medios electrnicos para entregar
necesarios para ejecutar el proceso los contenidos y recursos necesarios
de capacitacin
para ejecutar el proceso de
-Se requiere de personal con capacitacin
pedagoga
-Se requiere de personal tcnico y con
- No se incurre en gastos por pedagoga
mantenimiento o soporte
-Existen
opciones
de
soporte
especializado o comunidades de
conocimiento donde apoyarse en
caso de dudas o fallas

Blended Learning
-Hay requerimientos tcnicos y de
recursos humano para llevar a cabo
el proceso de capacitacin
-Es necesario tener personal tcnico
que garantice que el proceso de
capacitacin pueda realizarse
-Cuando es requerido tener personal
que atienda requerimientos tcnicos
especficos igual puede llevar a cabo
o
adelantarse
el
aprendizaje
mediante los mtodos presenciales
-Hay requerimientos de soporte
tcnico
El instructor se apoya en las TICs y
medios electrnicos para entregar
los contenidos y recursos necesarios
para ejecutar el proceso de
capacitacin, adems de poder
entregar contenidos impresos
-Se requiere de personal tcnico y con
pedagoga
-Existen
opciones
de
soporte
especializado o comunidades de
conocimiento donde apoyarse en
caso de dudas o fallas

127

Tabla V.30 Continuacin de Anlisis cualitativo para Modalidades de Capacitacin (Continuacin)

Modalidades de Capacitacin
Presencial
Habilidades que

Variables

se requieren

Habilidades que
se desarrollan

E-Learning

Blended Learning

-No son necesariamente requeridas -No son necesariamente requeridas -No

son
necesariamente
que los participantes posean habilidades tcnicas o cognitivas requeridas habilidades tcnicas o
habilidades tcnicas o cognitivas previas
cognitivas previas
previas
-Da espacio al desarrollo de habilidades -Da espacio al desarrollo de
-Habilidades
de
expresin, tcnicas y cognitivas
habilidades tcnicas, cognitivas,
comunicacin y trabajo en equipo, -El aprendizaje se fundamenta
en de comunicacin, oratoria y
aunque no son restrictivas ya que fomentar el conocimiento y uso de las trabajo en equipo.
pueden desarrollarse como parte del TICs
como
herramientas
de -El aprendizaje se fundamenta en
proceso de aprendizaje
capacitacin
fomentar el conocimiento y uso
de las TICs como herramientas
de capacitacin, adems de
incluir mecanismos para el
desarrollo de las relaciones
interpersonales
-Desarrollo de la capacidad de - Fomenta el conocimiento y uso de las - Fomenta el conocimiento y uso
comunicacin
TICs
como
herramienta
de de las TICs como herramienta de
-Fomenta el desarrollo del trabajo en capacitacin
capacitacin
equipo
-Da espacio al desarrollo de iniciativas y - Da espacio al desarrollo de
-Fortalece
las
relaciones proactividad en la bsqueda del iniciativas y pro actividad en la
interpersonales
conocimiento
bsqueda del conocimiento
-Desarrollo de habilidades cognitivas -Desarrollo de habilidades cognitivas -Desarrollo
de
habilidades
relacionadas con el contenido de la relacionadas con el contenido de la cognitivas relacionadas con el
capacitacin
capacitacin
contenido de la capacitacin
- Fomenta el desarrollo del trabajo
en equipo
-Fortalece
las
relaciones
interpersonales

128

El anlisis cuantitativo da muestra de los siguientes resultados:

Tabla V.31 Anlisis Cuantitativo para Modalidades de Capacitacin
Modalidades de Capacitacin
Presencial

E-Learning

B-Learning

Tiempo

Costo

Contenido

Comunicacin

Evaluacin

Estrategia

Req. Tcnicos

Soporte

Hab. Requeridas
Hab. Que se
Desarrollan

1
21

4
30

5
41

Variables

Variables

129

Respecto al anlisis cualitativo de los entornos de capacitacin presencial se obtuvo lo siguiente:

Tabla V.32 Anlisis cualitativo para los entornos de Capacitacin Presencial

Variables

Entornos de capacitacin Presencial

Interno

Externo

Tiempo

Suele ser ms corto, gracias a las ventajas de ser

realizado en las instalaciones de la empresa,
muchas veces con personal propio

El tiempo de aplicacin puede llegar a ser ms extenso ya

que depende de la disponibilidad y cronograma del
proveedor

Costos

Suelen incrementarse ya que el proveedor es

quien debe desplazarse

Suelen ser ms econmicos que llevar el proveedor a las

instalaciones

Contenidos

Los contenidos, logstica y mobiliario son provistos

por la empresa

Los contenidos, logstica y mobiliario son responsabilidad

del proveedor

Herramientas de
comunicacin e
interaccin

Suelen ser las bsicas (equipos, conexin a

internet o software) y son responsabilidad de la
empresa

Las herramientas de comunicacin y medios digitales o

cualquier otro deben ser suministrados por el proveedor

Evaluacin

El proveedor puede tener sus mecanismos de

evaluacin, la empresa tambin puede desarrollar
los propios

Es el proveedor quien suministra los medios para evaluar si

el conocimiento impartido fue canalizado adecuadamente

Estrategias de
Aprendizaje

Basadas en la experiencia (impartida por personal

propio), o acordes con su conocimiento
especializado segn las disponga (impartida por el
proveedor)

Las estrategias aplicadas sern aquellas concebidas por el

proveedor, las cuales puede ser desconocidas y sin
capacidad de ser reutilizables.

Requerimientos
Tcnicos

La responsabilidad en la cobertura de los

requerimientos tcnicos corre por parte de la
empresa

La responsabilidad en la cobertura de los requerimientos

tcnicos la tiene el proveedor

Soporte y
mantenimiento

La empresa debe dar el soporte necesario bien

sea para el personal interno que desarrolle el
curso o para el proveedor

El proveedor es el responsable de dar el soporte

correspondiente durante lo que dure la capacitacin

Habilidades que se
requieren

Suelen ser pocas las habilidades requeridas bien

sea tcnicas o cognitivas (depender del tema)

El proveedor indica los requerimientos o habilidades previas

que deben tener los participantes para la capacitacin

Depender de su experiencia, si es un proveedor

el mismo debe especificarlas

El proveedor detalla las habilidades a obetener con el

desarrollo de la capacitacin impartida

Habilidades que se
desarrollan

130

El anlisis cuantitativo da muestra de los siguientes resultados:

Tabla V.33 Anlisis cuantitativo para Modalidades de Capacitacin Presencial
Entornos de Capacitacin Presencial
Interno

Externo

Tiempo

Costo

Contenido

Comunicacin

Evaluacin

Estrategia

Req. Tcnicos

Soporte

Hab. Requeridas
Hab. Que se
Desarrollan

2
26

4
32

Variables

Variables

131

Respecto al anlisis cualitativo de los entornos de capacitacin E-learning se obtuvo lo siguiente:

Tabla V.34 Anlisis cualitativo para Entornos de Capacitacin Elearning
Entornos de Capacitacin E-learning
SAP Learning Solution

Moodle

Tiempo

- Tiempo de instalacin y
configuracin estimado de 4
semanas
- Garanta de soporte Microsoft, lo
que minimiza el riesgo de retrasos
- Hay personal en la empresa que
maneja las herramientas relacionas
(Office, Sharepoint,etc) que pueden
contribuir a la mejora en los tiempos
de implantacin y configuracin
- La solucin aun cuando integra
mltiples mecanismos de
interaccin y comunicacin que se
pueden configurar en espacios de
tiempo cortos, no contempla una
metodologa de formacin completa.

- Se habla de tiempos de implantacin

estimados de 12 semanas
- Es necesario personal capacitado en
SAP para llevar a cabo la
implantacin.
- La empresa no cuenta con talento
humano propio que pueda realizar la
implantacin
- Una vez implantado hay soporte
especializado SAP disponible
- Es necesaria una inversin
considerable. No se cuenta con talento
humano propio con los conocimientos
tcnicos necesarios para la implancin

- Los tiempos dependern de si

se elige realizar la instalacin en
servidores propios o contratar un
servicio de hosting, en cualquiera
de las opciones se habla de
tiempos relativamente cortos (1 o
2 semanas).
- Puede requerir capacitar o
contratar personal especializado
para llevar a cabo la implantacin
- En comparacin a otras
opciones hay ms riesgo en el
cumplimiento del cronograma de
implantacin, y tareas asociadas
- Existe comunidades, foros de
apoyo a la configuracin de la
herramienta y soporte de distintos
proveedores

Costo

- Hay un costo por licenciamiento

(variedad de paquetes)
- Se requiere de consultora
especializada para realizar la
configuracin
- Existe talento humano en la
empresa que desarrolla en
herramientas relacionadas como
Sharepoint
- El producto es fcil de conseguir y
con alta disponibilidad

- Costo de licenciamiento elevado

(varios tipos de licenciamiento)
- Es requerida consultora
especializada para realizar la
configuracin
- El producto es fcil de conseguir y
con alta disponibilidad
- Para futuro desarrollos o ajustes no
hay personal en la empresa

- Si se realiza la instalacin en
servidores propios el costo
disminuye, aunque se requerir
apoyo de profesionales
especializados y el
adiestramiento de personal propio
- El producto esta disponible en
internet y existe una variedad de
proveedores que ofrecen
servicios de hosting y soporte
para este tipo de herramientas

Variables

Office 365

132

Tabla V.35 Continuacin Anlisis cualitativo para Entornos de Capacitacin Elearning

Entornos de Capacitacin E-learning
Office 365

SAP Learning Solution

Moodle

- Variedad de contenidos de
que pueden ser generados
- Experiencia de los usuarios
en el uso de las herramientas
de Microsoft Office para la
creacin de contenidos
- Existe una alta disponibilidad
de los contenidos ya sea con
acceso a internet o sin l
- Variedad de mecanismos de
interaccin para ver y compartir
contenidos

- Variedad de contenidos que pueden

ser suministrados
- Se garantiza la compatibilidad con
desarrollos externos u otras
herramientas
- Alta disponibilidad de los contenidos
- Exsiten mecanismos de interaccin
pero no tan variados como otras
soluciones
- Puede integrarse al resto de la
implantacin financiera de la empresa
con objeto de manejar el plan de
carrera de los empleados, manejo de
indicadores de gestin, etc

- Variedad de contenidos
disponibles en la web y
pueden ser desarrollados
utilizando distintas
herramientas e integrarse
fcilmente al entorno de
formacin
- Hay una alta disponibilidad
de contenidos y mltiples
mecanismos de interaccin
para consultar y compartir
contenidos de casi cualquier
tipo
- Garanta de compatibilidad
con otros entornos de
capacitacin, ya que esta
regido bajo estndares
internacionales

Herramientas de

- Cuenta con posibilidad de

integracin con herramientas
de office como Word, Excel
powerponit
- Puede integrarse con Outlook
- Compatibilidad con
componentes de sharepoint
- Compatibilidad con Lync para
videoconferencias
- Muchas de las herramientas o
componentes Microsoft ya
estn disponibles en la
empresa

- Cuenta con herramientas de

comunicacin y retroalimentacin:
encuestas, evaluaciones
- Puede vinculares al uso de
herramientas BI o BO para generacin
de indicadores tiles para la toma de
decisiones
- Puede integrarse con otros mdulos
financieros SAP presentes en la
empresa

- Mltiples herramientas de
comunicacin disponibles.
- Las herramientas disponibles
estn enfocadas en el rea de
capacitacin: foros, chats,
calendarios, carteleras, etc.
- Comunidad disponible en la
web con desarrollo contante
de nuevos mdulos

Variables

Contenidos

comunicacin e
interaccin

133

Entornos de Capacitacin E-learning

Variables

Office 365

SAP Learning Solution

Moodle

Evaluacin

- No existen mecanismos de
evaluacin
- Los mecanismos de evaluacin
deben ser desarrollados en
herramientas relacionadas como
Sharepoint

- Hay mecanismos de evaluacin y

seguimiento del aprendizaje del
participante
- El componente provee la facilidad de
generar distintos reportes de distinto
tipo

- Existen mecanismos de
evaluacin ya desarrollados y
disponibles.
- Muchos de los mecanismos de
evaluacin desarrollados y
disponibles cumplen con
requerimientos pedaggicos

Estrategias de
Aprendizaje

- Permite el desarrollo de
estrategias dirigidas a fomentar el
trabajo en equipo
- Fomenta el desarrollo de las
relaciones interpersonales a travs
de la aplicacin de las estrategias
- Fomenta el uso de las TICs

- Permite la concepcin de cursos de

profesionales que pueden ser
desarrollados siguiendo distintas
estrategias pedaggicas de formacin
- Las estrategias de aprendizaje
pueden ser reutilizables en otras
experiencias de capacitacin
-La capacitacin por internet puede ser
complementada con capacitacin
presencial que de soporte a un
proceso de capacitacin integral

-Diversas estrategias de
capacitacin pueden ser
aplicadas acorde al contenido
- El entorno presta la facilidad
para adaptar los mecanismos de
capacitacin a las modalidades
de aprendizaje del estudiante.
-Las estrategias son reutilizables
en diferentes experiencias de
capacitacin
-Fomenta arduamente el
conocimiento y uso de las TICs
como base para desarrollar
estrategias de distinto tipo
-Puede ser complementado con
capacitacin presencial para una
experiencia de capacitacin
integral.

134

Tabla V.36 Continuacin Anlisis cualitativo para Entornos de Capacitacin Elearning

Variables

Entornos de Capacitacin E-learning

Office 365

SAP Learning Solution

Moodle

Requerimientos
Tcnicos

- Demanda requerimientos tcnicos,

pero muchos de ellos ya estn
presentes en la empresa: sharepoint,
Lync, office
- Existe personal tcnico que
desarrolla soluciones en entornos
Sharepoint
- Los gastos vienen asociados por
temas de licenciamiento ms que de
ausencia de los componentes

- Demanda requerimientos tcnicos,

pero muchos de ellos ya estn
presentes en la empresa: SAP-FI, SAP
HR, BO BW
- El personal tcnico con conocimiento
de SAP es personal externo
- Hay costos de licenciamiento
asociado y por pagos de consultora

- Demanda requerimientos
tcnicos no presentes en la
empresa: servidores, servidor
web apache, php, etc
- No hay personal tcnico
dedicado a desarrollos en el area
de software libre (PHP)
- Hay proveedores de hostign que
ofrecen soluciones ya
implantadas , pero las mismas
implican costos a la empresa

Soporte

- Hay soporte especializado

disponible
- Hay documentacin, comunidades,
y foros disponibles con informacin
de referencia
-Hay personal dentro de la empresa
con conocimiento en el desarrollo de
aplicaciones relacionadas

- Hay soporte especializado disponible

- El soporte puede ser complementado
con tutora externa al sistema, a travs
del instructor en una modalidad
presencial complementaria
- El personal con conocimiento tcnico
del modulo y del componente
Elearning es externo

- Hay soporte especializado

disponible por distintos
proveedores.
- El soporte puede ser
complementado con tutora
externa al sistema a travs del
instructor en una modalidad
presencial complementaria
- El proveedor que da soporte
suele ser especializado en el rea
pedaggica

Tabla V.37 Continuacin Anlisis cualitativo para Entornos de Capacitacin Elearning

135

Variables

Entornos de Capacitacin E-learning

Office 365

SAP Learning Solution

Moodle

Habilidades
Requeridas

- Son requeridas una variedad de

habilidades tcnicas para el
participante (muchas conocidas por
tratarse de manejo de herramientas
Microsoft Office y otras no tan
conocidas, pero de menor uso)
- Personal especializado en la
empresa con muchas de las
habilidades tcnicas requeridas
-Son requeridas un mnimo de
habilidades cognitivas para el
participante (depender de la
temtica a tratar)
-Fomenta el desarrollo de
habilidades tcnicas y cognitivas

- Son requeridas un mnimo de

habilidades tcnicas para el
participante
- Fomenta el desarrollo de habilidades
tcnicas y cognitivas
- Conocimiento general del entorno
SAP

- Son requeridas un mnimo de

habilidades tcnicas para el
participante
- Fomenta el desarrollo de
habilidades tcnicas y cognitivas
- Estimula el aprendizaje
participantes con capacidad de
iniciativa, comunicacin,
motivacin

Habilidades que
se desarrollan

- Incentiva el conocimiento y uso de

las TICs como apoyo a los procesos
de capacitacin
- Promueve el conocimiento y uso
de mltiples herramientas de
comunicacin e informacin
provistas por Microsoft

- Fomenta el conocimiento y uso

ciertas herramientas de capacitacin
vinculadas a las TICs
- Las habilidades a desarrollar pueden
ser complementadas con aquellas que
aporte una capacitacin presencial
- Promueve en la organizacin
mecanismos que facilitan el anlisis y
toma de decisiones
- Incluye componentes de anlisis
financiero vinculados a la capacitacin,
siempre importantes en una
organizacin

- Fomenta el conocimiento y uso

de las TICs como herramientas
de capacitacin.
- Promueve el desarrollo de
componentes de nueva
generacin que puedan aportar
conocimiento
- Permite al instructor desarrollar
y aplicar diferentes estrategias de
aprendizaje ajustadas a las
necesidades de los participantes
- Contribuye en el crecimiento de
una red de conocimiento global
apegado a estndares
internacionales

Tabla V.38 Continuacin Anlisis cualitativo para Entornos de Capacitacin Elearning

136

El anlisis cuantitativo da muestra de los siguientes resultados:

Variables

Entornos de Capacitacin E-Learning

Tiempo
Costo
Contenido
Comunicacin
Evaluacin
Estrategia
Req. Tcnicos
Soporte
Hab. Requeridas
Hab. Que se Desarr

Office 365

SAP
Learning Solution

Moodle

28

30

32

Tabla V.39 Anlisis cuantitativo para Modalidades de Capacitacin Elearning

5.2.5 Analizar los resultados y proponer acciones

En referencia al primer nivel propuesto (modalidades de capacitacin) en el anlisis de
Benchmarking, el resultado del anlisis cualitativo (Tabla V.26, Tabla V.27, Tabla V.28,
Tabla V.29 y Tabla V.30) y cuantitativo (Tabla V.31) confirma la tendencia actual en
materia de capacitacin, la cual va orientada a promover un proceso de aprendizaje
que combine las potencialidades a nivel de desarrollo interpersonal que promueve entre otras cosas- una capacitacin presencial, junto a las ventajas propias de la
capacitacin basada en Elearning, donde el uso de las Tics y la presencia de diferentes
mecanismos de comunicacin e interaccin facilitan un aprendizaje cada vez mas
adecuado a las necesidades especificas de cada participante, y donde se permite
ajustar la aplicacin de estrategias de aprendizaje a las diferentes modalidades de
estudio de los participantes. Adicionalmente esta modalidad (la Elearning) cuenta con
estndares internacionales que regulan el desarrollo de contenidos de aprendizaje, los
cuales otorgan gran valor agregado a los procesos de capacitacin a cualquier nivel, se
vislumbra as una modalidad Belnded Learning que toma lo mejor de ambas propuestas
137

(Presencial y Elearning), y otorga al estudiante una combinacin de todos los

mecanismos de formacin, herramientas de capacitacin, contenidos y habilidades que
desarrollar.
En cuanto al segundo nivel planteado (entornos de capacitacin) para el analisis de
Benchmarking, en primer lugar se debe indicar que el anlisis comparativo resumido
en la Tabla V.32 y Tabla V.33 refleja una cercana entre las modalidades de formacin
interna o externa, la primera de ellas puede ser desarrollada con personal propio de la
empresa o con personal de algn proveedor especializado (lo cual implica en la
mayora de los casos, un incremento en los costos). Llevar a cabo una capacitacin
interna o externa depender del contenido que se pretenda impartir, la disponibilidad
de espacios para la capacitacin, equipos, logstica, disponibilidad o no de un
proveedor, costos asociados a la capacitacin, y de la evaluacin de personal interno a
la empresa que pueda considerarse para impartir un determinado curso; por tanto, para
determinar que tipo de capacitacin presencial es la mas apropiada (interna o externa)
son muchas las variables que deben tomarse en consideracin al momento de la toma
de desiciones, no se puede afirmar que una sea mejor que la otra ya que todo
depender de las opciones y facilidades disponibles o no al momento de plantearse la
ejecucin de determinado contenido de capacitacin.
Por otro lado, de acuerdo a lo especificado en las tablas que resumen del anlisis
cualitativo (Tabla V.34, Tabla V.35, Tabla V.36, Tabla V.37, Tabla V.38 ) y cuantitativo
(Tabla V.39) para los entornos de capacitacin Elearning tomados en consideracin
para el desarrollo de esta investigacin (Office 365 para educacin, SAP Learning
Solution y Moodle) se puede apreciar que las tres opciones presentan -cada uno en su
contexto- ventajas y desventajas que deben ser analizadas tomando en consideracin
los objetivos estratgicos de la empresa, la capacidad econmica que se disponga, los
recursos tcnicos y humanos requeridos y disponibles, as como la orientacin que se
desee dar dentro de la empresa en terminos de capacitacin a los empleados.
Es importante destacar que existe un elemnto comn a considerar en cualquiera de los
entornos Elearning mencionados anteriormente, y tiene que ver con el desarrollo de los
138

contenidos de capacitacin didcticos y apoyados en el uso de las TICs. Resulta

relevante mencionar que en cualquiera de los tres casos, para llevar a cabo una
capacitacin de los empleados; bien sea para SPMAT o para SAP-PS, es necesario
desarrollar contenidos de capacitacin (tambin llamados Objetos de Aprendizaje)
acordes con las tendencias existentes en el mercado, en su mayora orientadas al
desarrollo de estrategias de aprendizaje contructivistas y desarrolladas en entornos
Blended learning donde exista la posibilidad de brindar a los participantes lo mejor de
las modalidades de capacitacin tanto presenciales como aquellas apoyadas en
entornos Elearning. Tomando como fundamento esta realidad, es claro resaltar que
independientemente de entorno de capacitacin ELearning que sea seleccionado, es
necesario ampliar los mecanismos a travs de los cuales se garantice la creacin de
contenidos y materiales educativos (objetos de aprendizaje) regidos por un diseo
instruccional claro y bien definido, basado en una estrategia de aprendizaje concisa,
pedagogica y basada en las necesidades propias de quien requiere adquirir el
conocimiento, para lograr esto es importante el apoyo de los recursos tcnicos o
humanos con los cuales se cuenta actualmente en la empresa, o en el peor de los
casos ponderar la mejor relacin costo-beneficio que se pueda obtener, en caso de
requerir el apoyo de proveedores u otras herramientas externas a la empresa.
Adicionalmente es importante sealar la existencia de herramientas complementarias
que pueden contribuir al desarrollo de contenidos pedaggicos cada vez mas
interactivos basado en el uso de las TICs como herramienta de soporte para su
concepcin, entre ellos se encuentran:

En contenidos: Khan Academy, Universia (MIT Opencourseware),

Coursera, EDX, Miridax, Interconectados

Herramientas didacticas: Yed, Cmap, Prezzy, Google Search Video

Creator , Glogster, Skechup, Adobe acrobat connect Pro, flash,
moviemaker, herramientas de Microsoft (office, sharepoint, etc).

Recursos de Elearning: Modler, Blackboard

139

5.3 FASE III. Desarrollo del Plan de Gestin

En esta fase se desarrollan cada uno de los planes subsidiarios que conforman el plan
de gestin, la especificacin de cada plan sirve de gua para la posterior ejecucin del
plan tomando en consideracin el desarrollo de las diferentes areas de conocimiento
vinculadas al area de gerencia de proyectos
5.3.1 Plan de Integracin
Como parte de los objetivos estratgicos de Vepica expresados en el proyecto
denominado: Ruta Vepica,

la empresa tiene identificados un total de 21 inicitivas

estratgicas cuya orientacin es que sean alcanzadas por completo en el ao 2016,

algunas de estas

iniciativas (Crear una cultura comercial / sentido de negocio,

promover innovacin, implantar mdulo de gestin de proyectos, actualizar recursos

tecnolgicos y revisar el proceso de induccin) estn relacionadas con el manejo,
impacto e incorporacin de nuevas tecnologas dentro de la empresa, en particular
herramientas como SPMAT y SAP-PS cuyo impacto en la organizacin afecta buena
parte de los procesos de negocio y a su vez el desempeo, motivacin y rendimiento
de los empleados de Vepica; es as como surge la presente investigacin, en la cual se
desarrolla un plan de gestin para la capacitacin tecnolgica de los empleados de una
empresa de ingeniera. En este sentido, producto del diagnostico de las necesidades de
capacitacin y del anlisis comparativo realizado sobre las opciones de capacitacin
presentes en el mercado, se determin que la implantacin de un componente BLearning es la respuesta ms adecuada a la problemtica actualmente existente, la
figura XXX muestra un esquema que resume lo antes mencionado

140

Figura V.4 Esquema General para la Implantacin de un componente B-Learning en Vepica

A partir de este planteamiento de desarrollan a continuacin los restantes

planes

subsidiarios que forman parte del plan de gestin para la capacitacin tecnolgica de
los empleados de una empresa de ingeniera, la consolidacin de todos estos planes
garantizar el xito en la ejecucin del mecionado plan de gestin, para el cual son
consideradas las mejores practicas establecidas por el PMI en materia de gerencia de
proyectos.
5.3.2 Plan de Alcance
El planteamiento de capacitacin tecnolgica para los empleados de una empresa de
ingeniera contempla la implantacin de un esquema de capacitacin Blended Learnign,
el cual combina las ventajas que ofrece una capacitacin presencial junto con aquellas
relacionadas con la aplicacin de una capacitacin basada en un entorno E-Learning. A
continuacin se presenta el Project Charter:

141

Identificacin del Proyecto:

Implantacin de un componente Blended Learning para

la capacitacin tecnolgica de los empleados de
VEPICA.

Nro del Proyecto:

ZCCSSAANNN

Fecha:

2013

Unidad Promotora del Proyecto:

Gerencia de Talento Humano

Ubicacin:

Urb. Industrial Guaicay. Las Minas de Baruta. Caracas

Entregables del Proyecto:

Proyecto para la capacitacin tecnolgica de los

empleados

de

Z-CCYYNNN-OD

VEPICA

implantado

en

funcionamiento. Pilotos de capacitacin para las

herramientas SPMAT y SAP-PS operativos al 100%
Criterios de Aceptacin del Producto:

Componente de Capacitacin apto para su uso

inmediato

Clasificacin del Proyecto

Desarrollo Interno
Tabla 1

Respecto a la codificacin del proyecto la misma variar en funcin de la desicin

corporativa que se realice para definir el proyecto como Orden Interna (Desarrollo no
Estructurado) Desarrollo Estructurado con su respectiva carga en SAP-PS (ver anexo
XXX referente a la codificacin de proyectos en Vepica).

142

Figura V.5 EDT del Proyecto para la Capacitacin Tecnolgica de los Empleados de Vepica

143

5.3.3 Plan de Tiempo

Listado de Actividades, Hitos y Entregables
El Anexo No 6, Anexo No 7, Anexo No 8, Anexo No 9, Anexo No 10, Anexo No 11,
Anexo No 12 y Anexo No 13, contienen el listado de actividades, hitos y entregables a
considerar para la ejecucin del proyecto.
Cronograma del Proyecto
A continuacin se presenta el cronograma para cada una de las etapas de implantacin
del proyecto de Capacitacin Tecnolgica de los Empleados de Vepica:

Figura V.6 Cronograma de Proyecto: Fase de Adquisiciones

144

Figura V.7 Cronograma de Proyecto: Fase de Preparacin Inicial

145

Figura V.7 Cronograma de Proyecto: Fase de Diseo Detallado

146

Figura V.7 Cronograma de Proyecto: Fase de Diseo Detallado

147

Figura V.7 Cronograma de Proyecto: Fase de Realizacin

148

Figura V.7 Cronograma de Proyecto: Fase de Construciin de OA SPMAT (Piloto de Arranque)

Figura V.7 Cronograma de Proyecto: Fase de Construciin de OA SPMAT (Piloto de Arranque)

149

Figura V.7 Cronograma de Proyecto: Fase de Preparacin Final

Figura V.7 Cronograma de Proyecto: Fase de Soporte Post Implantacin

Resulta relevante considerar que con la implantacin del modulo de proyectos SAP-PS
en Vepica, la gestin financiera de los proyectos se esta llevando a travs de este
mdulo, el cual se comunica apropiadamente con los sistemas de planificacin de
proyectos que siempre se han manejado dentro de la empresa (Microsoft Project y
150

Primavera principalmente), por tanto el cronograma -de las distintas etapas del
proyecto antes mencionadas- a travs de las interfaces de comunicacin desarrolladas
pueden ser efectivamente cargadas en SAP para su correspondiente gestin dentro de
la empresa, todo depender de las necesidades y prioridades establecidos en la
empresa.
Medicin y Reportes de Progreso
Se plantea cuantificar semanalmente el trabajo realizado y compararlo con lo
programado para poder detectar desviaciones y tomar acciones correctivas, basados
en productos tangibles y criterios establecidos previamente a fin de garantizar su
objetividad.
Cada miembro de equipo debe verificar, lo siguiente:

Comparar el trabajo realizado con lo programado.

La ejecucin de las acciones correctivas o preventivas asignadas segn lo

acordado en reuniones previas.

Los requerimientos de cambios sobre productos ya terminados o diseos

aprobados

El cumplimiento de los Hitos de proyecto y relacin con las fechas

establecidas.

Y debe comunicar a la gerencia:

Las desviaciones y los elementos que estn impidiendo el cumplimiento.

Los cambios propuestos y su impacto

Como herramientas de apoyo al seguimiento y control del proyecto se tienen:

Cronograma de proyecto

151

Lista de Actividades por Recursos

Matriz de Entregables e Hitos

Matriz de Riesgos

Fechas Claves de Proyecto

Formulario de Control de Cambios

Alcance del Proyecto

Un esquema general para el seguimiento y control del proyecto es el siguiente:

Planificacin

Ejecucin

Medicin del Proyecto Quincenal

1. Seguimiento del progreso de las actividades.
Preparacin para la Medicin
Recopilacin de la informacin
Verificacin de Productos y Entregables
Revisin, Evaluacin y Validacin del reporte
de progreso
2. Clculos y Estimaciones
1. Clculo del Progreso Fsico
2. Proyecciones de Fechas

Medicin de
Datos
Evaluacin de
Resultados

1.
2.
3.
4.

Evaluacin de Peridica de Resultados

Preparacin de Informe de Estatus
Curvas de progreso fsico
Prximas Actividades
Asuntos Pendientes(Issues) y Acciones

1.
2.

Revisin y Acciones
Reunin Semanal de presentacin de estado
Reuniones eventuales

Revisin y
Acciones

Figura V.XXX Esquema General de Seguimiento y Control del Proyecto

152

A continuacin se presenta la curva S planificada para el proyecto:

Figura V.XXX Curva S de Progreso Fisico Planificada

153

5.3.4 Plan de Costos

5.3.4 .1 Presupuesto Objetivo
El presupuesto general del Proyecto se resume en la siguiente tabla:

FASE DEL PROYECTO

FASES EN PARALELO

COSTO ( BF. )

Adquisiciones (HH)

673.430, 00

Preparacin Inicial

263.414,00

Construccin de OA SPMAT

577.134,00

Diseo Detallado

Construccin de OA SAP-PS
Realizacin

947.251,00

Preparacin Final

268.482,00

Sorporte Post-Implantacin

211.532,00

Adquisiciones (licencias, hardware,

450.000,00

Total:

2.941.243,00

software y consumibles)

Tabla V.XXX Curva S de Progreso Fisico Planificada

Acorde a lo reseado en la tabla anterior se debe destacar el paralelismo en la

ejecucin de las etapas de: Diseo Detallado, Realizacin, Construccin de OA para
SPMAT y la Construccin de OA

SAP-PS. Buena parte de las actividades

contempladas en estas fases forman parte de la ruta crtica del proyecto, por ello es
importante considerar el seguimiento apropiado para el cumplimiento de las mismas en
base a tiempo asi como considerar la disponibilidad de los recursos apropiados para la
ejecucin de las actividades.

154

La Tabla XXXX muestra la estimacin de horas hombre (HH) a considerar en cada una
de las etapas del proyecto (Total de HH= 10295). De igual forma la Tabla YYY muestra
el costo detallado en BF del esfuerzo realizado en cada una de las fases del proyecto
asi como el costo total por HH invertidas en el proyecto (2.491.243,00 BF.), a este
ltimo monto se le suma el valor total referente a las adquisiciones (450.000,00 BF) y
tenemos el presupuesto base del proyecto (2.941.243,00 BF).
La figura AAAA muestra el Cronograma de desembolsos y la Figura BBBB muestra la
curva S de Avance financiero Planificada para el proyecto.

Tabla V.XXX Histograma de Esfuerzo Financiero

Tabla V.XXX Curva S de Avance Financiero Planificado

155

156

157

.3.5 Plan de Recursos Humanos

Para la ejecucin del Plan de Gestin para la Capacitacin Tecnolgica de los Empleados de Vepica ser necesario un
equipo multidisciplinario el cual se muestra a continuacin en el organigrama del proyecto:

Figura V.XXX Organigrama del Proyecto

158

Se cuenta con un Director de Proyecto vinculado al rea estratgica de la empresa, el

Gerente de Proyecto por el lado de Vepica y del Proveedor, el Planificador/Controlador
del proyecto, personal adscrito o vinculado a la Vicepresidencia de Finanzas (Gerente
de Servicios Generales, Comprador, Contador y Analista de Cuentas por Pagar),
personal adscrito a la Vicepresidencia de TI (Gerente de aseguramiento de calidad TI,
Gerente de sistemas y Analistas de Sistemas, Gerente de Infraestructura,
Administrador de Sistemas Operativos, Administrador de Redes, Administrador de BD y
Soporte Tcnico), Personal adscrito a la Viceprecidencia de Talento Humano (Gerente
de Talento Humano, Coordinador de Desarrollo de Talento, Analista de Desarrollo de
Talento y Coordinador de Logistica), personal miembro de la Vicepresidencia de
Ingeniera (Gerente Corporativo de Control y Ejecucin, Gerente de Planificacin y
Control, Gerente de Procura y Coordinador de Materiales y SPMAT), tambin se
incluye personal del proveedor: consultores, y especialista de gestin del cambio (para
este ltimo existe su par del lado de Vepica). Los roles y responsabilidades de estos
cargos se muestran en el Anexo No XXX .
Por otro lado, fue utilizada una matriz RACI para identificar los roles y
responsabilidades de los miembros del proyecto, la cual se muestra a continuacin:

159

Figura V.XXX Matriz de responsabilidades

Es importante destacar la importancia de los siguientes miembros del proyecto:

Coordinador de Adiestramiento

Usuarios Funcionales vinculados al uso de SPMAT y SAP-PS

Analistas de Sistemas

Se destaca la importancia de este equipo de trabajo ya que tendrn bajo su

responsabilidad la creacin de los Objetos de Aprendizaje a ser integrados en la
estructura de los cursos que sean concebidos entorno al componente de capacitacin
B-Learning, esta actividad de contruccin de los OA resulta clave dentro de la ejecucin
del proyecto, sobre todo porque sern actividades ejecutadas en paralelo con las
etapas de Diseo Detallado y Realizacin.
Por tratarse el B-Learning de una estratega de capacitacin nueva dentro de Vepica,
reviste de inters capacitar previamente a los empleados en quienes recae actualmente
160

la responsabilidad de la capacitacin de los empleados, e igualmente se debe tener en

consideracin la preparacin adecuada de los analistas de sistemas que apoyaran los
procesos de construccin de OA, ya que dependiendo de la eleccin del componente
B-Learning a implantar variar las capacidades tcnicas requeridas.
5.3.6 Plan de Comunicaciones
Las comunicaciones planteadas dentro del plan de gestin van dirigas a establecer los
canales de comunicacin apropiados acorde con las funciones de cada miembro del
proyecto, algunas consideraciones generales son las siguientes:

Los acuerdos comerciales y cambios de alcance sern esteblacedos entre los

Gerentes de Proyecto (de vepica y del proveedor), el Director del Proyecto y el
Vicepresidente de Gestin de Talento Humano.

Los documentos de proyecto, manuales, procedimientos, minutas o cualquier

otro documento de inters tendr una codificacin acorde al procedimiento de
codificacin y control de documentos manejado en vepica de comn acuerdo a
lo establecido con el proveedor.

Las comunicaciones consideradas son: correo electrnico, minutas y reuniones

de avance.

El resguardo de las comunicaciones estar bajo la responsabilidad del Gerente

de Proyecto.

Se realizarn reuniones semanales de avance y control del proyecto.

Se crear una lista de distribucin que incluya la identificacin de los contactos,

correo electrnico y dems informacin de inters de cada uno de los miebros
del proyecto

161

5.3.7 Plan de Calidad

De acuerdo a lo especificado por el PMI, el plan de calidad integra los procesos de
planificacin de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad. La gestin
moderna de la calidad complementa la direccin de proyectos. Ambas disciplinas
reconocen la importancia de (PMBOK, 2008):
La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de
modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiereuna combinacin de
conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo
cual fue emprendido) y adecuacin para su uso (el producto o servicio debe satisfacer
necesidades reales).
La prevencin antes que la inspeccin. Uno de los preceptos fundamentales de la
gestin moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se disea y se
integra (y no se inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir errores es mucho
menor que el de corregirlos cuando son detectados por una inspeccin.
La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora
de la calidad, segn la definicin de Shewhart, modificada por Deming. Adems, las
iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por la organizacin ejecutante, tales
como TQM y Six Sigma, deben mejorar tanto la calidad de la direccin del proyecto,
como la del producto del proyecto. Los modelos de mejora de procesos incluyen
Malcolm Baldrige, OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) y
CMMI (Capability Maturity Model Integration).
La responsabilidad de la direccin. El xito requiere la participacin de todos los
Miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para
lograr dicho xito sigue siendo responsabilidad de la direccin

162

Planificacin de la Calidad

A efectos de cumplir con los criterios de calidad apropiados para la ejecucin del Plan
de Gestin para la Capacitacin Tecnolgica de los Empleados de Vepica se plantean
las siguientes consideraciones:

Cumplir con los criterios establecidos en la LOPCYMAT en materia de

capacitacin del personal (Artculo 59):

A los efectos de la proteccin de las trabajadores y trabajadoras, el trabajo

deber desarrollarse en un ambiente y condiciones adecuadas de manera que:
Facilite la disponibilidad de tiempo y las comodidades necesarias para la
recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso, turismo social, consumo de
alimentos, actividades culturales, deportivas; as como para la capacitacin
tcnica y profesional

Cumplir con los criterios establecidos por la ISO:2008 en materia de capacitacin

del personal (Apartado 6.2.1 y 6.2.2):

El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los

requisitos del producto debe ser competente con base en la educacin,
formacin, habilidades y experiencia apropiadas
La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan a la conformidad con los requisitos del producto,
b) cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar otras acciones para
lograr la competencia necesaria,
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad
e) mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y
experiencia

Mejorar en el cumplimiento de los indicadores de capacitacin generados

anualmente en Vepica.

163

Cumplir con lo establecido en el estndar SCORM en referencia a la

estructuracin de cursos para entornos de capacitacin Elearning.

Cumplir con lo establecido en el estndar LOM en materia de definicin de los

metadatos asociados a los Objetos de Aprendizaje a crear.

Dar cumplimiento a una estructura de diseo instruccional que contemple la

aplicacin de estrategias de aprendizaje adaptadas a las necesidades de
capacitacin de los empleados.

Para la creacin de los cursos piloto a desarrollar para las herramientas SPMAT
y SAP-PS deben tenerse en consideracin:
o Los diferentes roles de usuario que cumplen los empleados dentro de
cada herramienta (Ver anexo XXX).
o La secuencia de contenidos establecidos en los procesos de capacitacin
previstos por los proveedores (Ver anexo YYYY).
o El resultado del diagnstico de necesidades de capacitacin de los
empleados, realizado durante la primera fase de la presente investigacin.
o La integracin de: la estructura general del curso, la estratega de
aprendizaje seleccionada, los objetos de aprendizaje a crear, y el
componente de capacitacin B-learning a implantar en la empresa.
o La evaluacin realizada al proveedor que sea seleccionado para la
implantacin del componente B-learning dentro de Vepica.
o Los procesos de capacitacin actualmente ejecutados por la Unidad de
Adiestramiento, adjunta a la Gerencia de Talento Humano en Vepica.

Como se ha expresado con anterioridad, una respuesta a las necesidades de

capacitacin tecnolgica de los empleados de Vepica viene dada por la implantacin de
un componente de capacitacin B-Learning, el cual considere la combinacin apropiada
de elementos de capacitacin presencial de la mano de aquellos contemplados en los
entornos de capacitacin E-Learning. Un esquema general que representa los
elementos que conforman el mencionado componente de capacitacin es el siguiente:

164

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

Bajo este esquema la forma y elementos que finalmente puedan ser considerados en
cualquier proceso capacitacin que se plantee dentro de la empresa depender de las
necesidades de adiestramiento que sean detectadas, y de las caractersticas propias
del contenido, personal tcnico y funcional disponible, espacio fsico, logstica, entre
otros.

A continuacin se detalla un esquema general a tener en cuenta en el proceso de

creacin de los cursos piloto planteados en la presente investigacin, los cuales estan
vinculados a los procesos de capacitacin de las herramientas tecnolgicas SPMAT y
SAP-PS:

165

Capacitacin en SPMAT

Durante la fase de diagnstico de las necesidades de capacitacin de los empleados

de Vepica, se corrobor la necesidad de definir roles de usuario para los diferentes
modulos que conforman el SPMAT, la tabla XXXX muestra los modulos y roles
correspondientes, de acuerdo a la configuracin realizada durante el proyecto de
implantacin de SPMAT en Vepica:

Modulo en SPMAT

Roles de usuario

Smart Plant Reference Data (SPRD)

Project Design Engineer

Engineering & Procurement

Project Director

Project Design Engineer

Integration

Project Manager

Construction Manager

(E&PI)

Business Manager

Construction Supervisor

Project Engineering Manager

Quality Assurance

Project Discipline Supervisor

Supply Chain Management (MSCM)

Procurement Manager

Business Manager

Procurement Coordinator

Planning Manager

Buyer

Planning Controller

Expediter Coordinator

Cost Estimator

Expediter

Cost Controller

Traffic Coordinator

Document Controller

Material Controller
Site

Warehouse Manager
Warehouse Assistant

Subcontract Management

Contracts Manager
Contracts Administrator

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

Para la creacin de cursos en el componente B-Learning a implantar dentro de vepica,

es importante considerar los mdulos y roles de usuario definidos anteriormente, definir
un cronograma para llevar a cabo la capacitacin, tener el personal tcnico y funcional
disponible para crear los objetos de aprendizaje necesarios, y tener clara y bien
166

definida la estructura general de cada curso, de igual forma es importante tener en

cuenta cada una de las consideraciones inicialmente detectadas durante la fase de
diagnstico de las necesidades de capacitacin de los empleados de vepica.

Dentro del Plan de Gestin diseado se incluyen las actividades necesarias para la
creacin de un curso piloto relacionado con la capacitacin de SPMAT; en este sentido,
tomando como base la estructura general del componente B-Leraning, a continuacin
en la tabla XXX se presenta una visin general del curso piloto a implantar. Cabe
destacar que basado en la fase de diagnostigo se identific que el proceso de
Generacin de Requisicines en SPMAT toma especial importancia para los usuarios
de la herramienta; por tanto, ste tema es tomado como referencia para el curso piloto
a ser creado durante la ejecucin del plan de gestin. Este curso considera una
estructura de diseo instruccional, con una combinacin de actividades presenciales y
otras va Elearning. A continuacin se presenta una visin general a tener en cuenta
para la creacin de este curso:

Nombre del curso: Generacin de Requisiciones en SPMAT

Fases del diseo Instruccional

Consideraciones Generales

Definicin de la audiencia

Los participantes podrn ser identificados de acuerdo a

los procedimientos ya contemplados dentro de Vepica a
travs del formato DNA y los procecimientos establecidos
por la Coordinacin de Adiestramiento. En este particular
deben tenerse en consideracin: las habilidades y
destrezas y debilidades del personal, las mejoras en los
canales de comunicacin, la definicion de roles y
funciones especificas, y la negociacin pertinente para
que el empleado pueda dedicar las horas apropiadas al
adiestramiento.

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

167

Nombre del curso: Generacin de Requisiciones en SPMAT

Fases del diseo

Consideraciones Generales

Instruccional
Objetivos instruccionales

Sern definidos en funcin del alcance del proceso de Generacin

de Requisiciones en SPMAT, para ello se debe considerar un
adiestramiento

personalizado

en

funcion

de

los

roles

responsabilidades del empleado encargado de realizar este

proceso.
Contenidos instruccionales

Los contenidos sern establecidos en funcin de las tareas

especificas que forman parte del procesos de generacin de una
requisicin en SPMAT, a saber: definicin de requisicion, tipos de
requisiciones, revisin de una requisicion, tipos de revisin,
recomendaciones para el manejo de revisiones, carga de datos y
generacin de una requisicin, preparacin final de una requisicin
(cdigo del cliente, grupo de materiales, documentos adjuntos,
plantilla de correo, etc ), liberacin de una requsicin.

Estrategia de Aprendizaje

La estrategia de aprendizaje para la resolucin de problemas como

estratega contructivista puede contribuir al alcance de los objetivos
instruccionales, la misma puede ser revisada o combinada con
alguna otra estratega que se determine al momento de la creacin
del curso.

Actividades de Aprendizaje

Las actividades principales a considerar son establecidas en

funcin de los contenidos instruccionales:
1. Introduccin al Curso
2. Definicin de las normas a tener en cuenta para el desarrollo del
curso
3. Definicin de Requisicion y Tipos de Requisicin
4. Revisin de una Requisicin y Tipos de Revisin
5. Preparacin final de una Requisicin
6. Liberacin de una Requisicin
7. Conclusiones
Estas actividades pueden ser revisadas al momento de la creacin
del curso, y deben alternarse con actividades Elearning y de
formacin presencial.

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

168

Nombre del curso: Generacin de Requisiciones en SPMAT

Fases del diseo Instruccional

Consideraciones Generales

Objetos de Aprendizaje

Los objetos de aprendizaje toman como base los

manuales y procedimientos ya definidos dentro de la
empresa.
El grupo de trabajo a cargo de la creacin de los objetos
de aprendizaje (usuario funcional, programador y
especialista de capacitacin) debe tener en consideracin
las actividades de aprendizaje, definir la herramienta de
software que ser utilizada para la creacin de los OA, y
el flujo de trabajo que se definir para cada actividad de
aprendizaje.
Un ambiente de pruebas donde puedan realizarse las
prcticas del contenido resulta idneo para alcanzar los
objetivos instruccionales propuestos.

Herramientas de comunicacin

Existen canales de comunicacin disponibles dentro de la

empresa como:

Lync

Comunidad de conocimiento

Foros en Internet

Base de Datos de conocimiento

Se podrn incorporar otros elementos de comunicacin de

los cuales disponga el componente Elearning, de igual
forma la comunicacin verbal y escrita sigue tomando
especial relevancia.
Evaluacin

En funcin de los contenidos y actividades de aprendizaje

deben ser definidas actividades, test de evaluacin e
incluso OA a travs de los cuales se pueda:

Evaluar el componente de capacitacin, instructor

y material instruccional

Evaluar los conocimientos adquiridos por los

participantes

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

169

Capacitacin en SAP-PS

Una vez ms es importante definir los roles y funciones especificas que desempean
los empleados dentro del mdulo SAP-PS y otros modulos que se vinculan a ste
(como CATS y MM), para ello fueron tomados como referencia los cursos de usuario
impartidos por el proveedor dentro de Vepica, a continuacin se sealan las funciones y
roles de usuario a tener en consideracin:

Funciones vinculadas a SAP-PS

Roles de usuario

Registro y Aprobacin de Hojas de Tiempo

Viceprecidentes,

Gerentes

(HT)

Departamentales,

Administradores

Regionales,
de

Gerentes

Proyecto

Planificadores de Proyecto
Asistente para Registro de HT

Gerente de administracin de proyectos, controlador de

hojas de tiempo y asitentes de hojas de tiempo

Administracin de HT

Gerente de administracin de proyectos, controlador de

hojas de tiempo

Procura de Materiales y Equipos para

Gerente

Proyectos

Administrador de Contratos, Controlador de Materiales

de

Procura,

Coordinador

de

procura,

Procura de Materiales Menores

Gerente de procura, Gerente de Administracin de

Proyectos, Coordinador de procura, Administrador de
Proyectos

Estructuracin y Planificacin de Proyectos

Planificador de proyectos

Control de Costos, Ingresos y Presupuesto

Gerente de Control de gestin de Proyectos, Planificador

en Proyectos

de Proyectos, Controlador de Costos

Facturacin al Cliente

Administrador de Proyectos, Planificador de Proyectos,

Contador, Analista contable

Aprobaciones y Reportaje de Proyectos

Gerentes de Proyectos, Gerentes departamentales,

Coordinador Comercial de Ofertas

Distribucin de costos

Analista de Presupuesto

Staffing Departamental

Vicepresidentes,

Gerentes

Regionales,

Gerentes

Departamentales
Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

170

Resultado del diagnostico realizado en la fase inicial de esta investigacin se detect

que el proceso de Control de Costos, Ingresos y Presupuesto en Proyectos representa
un rea de inters para los usuarios funcionales de SAP-PS, especialemnte para los
Planificadores de Proyecto. En base a ello, y de conformidad con el modelo de diseo
instruccional

propuesto,

se

presenta

continuacin

una

estructura

las

consideraciones generales a tener en cuenta para la creacin del curso piloto

relacionado con una de las tantas funciones a desempear en SAP-PS.

Nombre del curso: Control de Costos, Ingresos y Presupuesto en Proyectos

Fases del diseo

Consideraciones Generales

Instruccional
Definicin de la audiencia

Los participantes podrn ser identificados de acuerdo a los

procedimientos ya contemplados dentro de Vepica a travs del formato
DNA y los procecimientos establecidos por la Coordinacin de
Adiestramiento. En este particular deben tenerse en consideracin: las
habilidades y destrezas y debilidades del personal, las mejoras en los
canales de comunicacin, la definicion de roles y funciones
especificas, y la negociacin pertinente para que el empleado pueda
dedicar las horas apropiadas al adiestramiento.

Objetivos instruccionales

Sern definidos en funcin del alcance del proceso de Control de

Costos, Ingresos y presupuesto a realizarse en SAP-PS, para ello se
debe considerar un adiestramiento personalizado en funcion de los
roles y responsabilidades del empleado encargado de realizar este
proceso.

Contenidos instruccionales

Los contenidos sern establecidos en funcin de las tareas especificas

que forman parte del procesos de Control de Costos, Ingresos y
Presupuesto a realizarse en SAP-PS, a saber: Planificar Costos (Labor
(Honorarios), Procura y Construccin), Planificar Ingresos y definicin
de hitos, Asignar presupuesto ( Presupuesto Original, Suplementos,
Devoluciones, Traspasos, Control de Disponibilidad), Reportes de
Costos e Ingresos de Proyectos, Versin de Costos y Estructuras del
Proyecto,Calculo de Valor Ganado (Fase de Planificacin: Crear
Estructuras, Fase de Ejecucin: Clculo del Valor Ganado), Reclamos,
Re-planificacin

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

171

Nombre del curso: Control de Costos, Ingresos y Presupuesto en Proyectos

Fases del diseo

Consideraciones Generales

Instruccional
Estrategia de Aprendizaje

La estrategia de aprendizaje para la resolucin de problemas como

estratega contructivista puede contribuir al alcance de los objetivos
instruccionales, la misma puede ser revisada o combinada con alguna
otra estratega que se determine al momento de la creacin del curso.

Actividades de Aprendizaje

Las actividades principales a considerar son establecidas en funcin

de los contenidos instruccionales:
1. Introduccin al Curso
2. Definicin de las normas para el desarrollo del curso
3. Planificar Costos (Labor (Honorarios), Procura y Construccin)
4. Planificar Ingresos y definicin de hitos
5. Asignar presupuesto (Presupuesto Original, Suplementos,
Devoluciones, Traspasos y Control de Disponibilidad)
6. Reportes de Costos e Ingresos de Proyectos
7. Versin de Costos y Estructuras del Proyecto
8. Calculo de Valor Ganado (Fase de Planificacin: Crear Estructuras,
Fase de Ejecucin: Clculo del Valor Ganado)
9. Reclamos
10. Re-planificacin
Estas actividades pueden ser revisadas al momento de la creacin del
curso, y deben alternarse con actividades Elearning y de formacin
presencial.

Objetos de Aprendizaje

Los objetos de aprendizaje toman como base los manuales y

procedimientos ya definidos dentro de la empresa. El grupo de trabajo
a cargo de la creacin de los objetos de aprendizaje (usuario
funcional, programador y especialista de capacitacin) debe tener en
consideracin las actividades de aprendizaje, definir la herramienta de
software que ser utilizada para la creacin de los OA, y el flujo de
trabajo que se definir para cada actividad de aprendizaje. El ambiente
de Pruebas SAP actualmente disponible puede servir de espacio
donde realizar las prruebas del contenido con el objeto de alcanzar los
objetivos instruccionales propuestos.
Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

172

Nombre del curso: Control de Costos, Ingresos y Presupuesto en Proyectos

Fases del diseo

Consideraciones Generales

Instruccional
Herramientas de

Existen medios de comunicacin disponibles dentro de la empresa

comunicacin

como:

Lync

Foros en Internet

Variedad de Foros y paginas de soporte SAP

Se podrn incorporar otros elementos de comunicacin de los cuales

disponga el componente Elearning, de igual forma la comunicacin
verbal y escrita sigue tomando especial relevancia.
Evaluacin

En funcin de los contenidos y actividades de aprendizaje deben ser

definidas actividades, test de evaluacin e incluso OA a travs de los
cuales se pueda:

Evaluar el componente de capacitacin, instructor y material

instruccional

Evaluar los conocimientos adquiridos por los participantes

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

Aseguramiento de la Calidad

En genral todas las actividades que conforman el Plan de Gestin para la Capacitacin
Tecnolgica de los Empleados sern sometidas a seguimiento y control, sin embargo
aquellas que revisten de mayor inters a nivel de calidad son sealadas en la Tabla
XXX, en la misma son sealadas las actividades del proyecto a considerar, los criterios
de aceptacin a ser aplicados (LOPCYMAT, ISO, SCORM, LOM, etc) en cada caso, el
responsable de la actividad y los registros que evidencian su cumplimiento.

173

Criterio de Aceptacin
Actividad

Procedimientos,

Clausula

normas o

aplicable de la

instrucciones de

Norma

trabajo aplicables

ISO:2008

Responsable

Registro

Fase de Adquisiciones
Seleccionar componente

Procedimientos

Comprador y Gerente

Documentos de

Elearning y Proveedor

establecidos para

de administracin de

evaluacin de

calidad TI

Proveedores

seleccin de

7.4

proveedores

Fase de preparacin Inicial

Elaborar el plan de trabajo

Procedimientos para la

del proyecto

elaboracin de planes

7.1

Gerente de Proyecto

Plan de trabajo del

(Proveedor y Vepica)

Proyecto

Plan de entregables

de Proyectos
Elaborar el plan de

Procedimientos para la

Gerente de proyecto

entregables

elaboracin de planes

(Proveedor)

de entregables

7.1

Preparar la infraestructura

Procedimientos internos

Gerente de

Infraestructura

fsica del proyecto (salas,

para la adecuacin de

Infraestructura

instalada y disponible y

mquinas, redes)

infraestructura

6.3

documentos de
conformidad

Fase de Diseo Detallado

Revisin, Aprobacin del

Procedimientos internos

Diseo Detallado

para revisin y

(Business Blueprint)

aprobacin de

7.3.4

documentos
Aprobar diseo de roles y

Procedimientos internos

perfiles de autorizacin

para revisin y

Gerente de proyecto,

Documento de Diseo

Gerentes y

Detallado revisado y

Vicepresidentes

Aprobado

funcionales
Gerente de proyecto,

Documento de roles y

Gerentes y

perfiles de autorizacin

aprobacin de

Vicepresidentes

revisados y aprobados

documentos

funcionales

Disear metodologa para

Procedimientos de

Gerente de Proyecto y

Documento de anlisis

anlisis de brechas en

gestin cambio e

especialistas de

de brechas e impactos

impactos en procesos,

impacto

gestin del cambio

en procesos,

(Proveedor y Vepica)

tecnologa, gente y

tecnologa, gente y

7.3.4

7.3

estructura

estructura

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

174

Criterio de Aceptacin
Actividad

Procedimientos,

Clausula

normas o

aplicable de la

instrucciones de

Norma

trabajo aplicables

ISO:2008

Responsable

Registro

Fase de Realizacin
Evaluar infraestructura

Procedimientos

Gerente de

Constancia de

disponible para

internos para

Infraestructura,

evakuacin de la

capacitacin

evaluacin de

Coordinador de

infraestructura

adiestramiento

necesaria

Gerente de Proyecto

Pase a produccin

(Proveedor y Vepica)

ejecutado

6.3

infraestructura
Aprobar Plan de

Procedimientos

para

Entrada en Productivo

entrada a produccin

(Cut_Over)

de los sistemas

7.3.4

correctamente, informe
de respaldo y
resultados

Fase de Construccin de Objetos de Aprendizaje SPMAT (Piloto de Arranque)

Desarrollar el

Procedimientos y

contenido pedagogico

normas para el

del OA

desarrollo de OA

7.3

Coordinador de

Documento de

adiestramiento y

especificacin de los

Usuarios funcionales

OA

(Estndar SCORM)
Definir los metadatos

Procedimientos y

Gerente de Sistemas,

Documento de

asociados al OA

normas para la

Analistas de sistemas,

especificacin de los

Coordinador de

metadatos asociados a

adiestramiento y

los OA

7.3

definicin de OA
(Estndar LOM)

Usuarios funcionales
Crear y Desarrollar los

Procedimientos y

Gerente de Sistemas y

OA desarrollados y

OA

normas para el

Analista de Sistemas,

documentos de

Coordinador de

referencia

adiestramiento y

correspondientes

7.3

desarrollo de OA
(Estndar SCORM)

Usuarios funcionales
Probar y validar OA

Procedimientos

de

prueba y validacin de
OA (Estndar SCORM)

7.3

Gerente de Sistemas y

Documentacin de

Analista de Sistemas,

pruebas y validaciones

Coordinador de

realizadas

adiestramiento y
Usuarios funcionales

Fase de Construccin de Objetos de Aprendizaje SAP-PS (Piloto de Arranque)

Desarrollar el

Procedimientos y

Coordinador de

Documento de

contenido pedagogico

normas para el

adiestramiento y

especificacin de los

del OA

desarrollo de OA

Usuarios funcionales

OA

7.3

(Estndar SCORM)

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

175

Criterio de Aceptacin
Actividad

Procedimientos,

Clausula aplicable

normas o

de la Norma

instrucciones de

ISO:2008

Responsable

Registro

trabajo aplicables
Definir los metadatos

Procedimientos y

Gerente de Sistemas,

Documento de

asociados al OA

normas para la

Analistas de sistemas,

especificacin de los

Coordinador de

metadatos asociados a

adiestramiento y

los OA

definicin de OA

7.3

(Estndar LOM)

Usuarios funcionales
Crear y Desarrollar los

Procedimientos y

Gerente de Sistemas y

OA desarrollados y

OA

normas para el

Analista de Sistemas,

documentos de

Coordinador de

referencia

adiestramiento y

correspondientes

desarrollo de OA

7.3

(Estndar SCORM)

Usuarios funcionales
Probar y validar OA

Procedimientos

de

prueba y validacin de
OA (Estndar SCORM)

7.3

Gerente de Sistemas y

Documentacin de

Analista de Sistemas,

pruebas y validaciones

Coordinador de

realizadas

adiestramiento y
Usuarios funcionales

Fase de Preparacin Final

Conducir

Procedimientos para

Gerente de Proyecto

Entrenamientos

entrenamiento a

entrenamiento a

(Proveedor) y

realizados a usuarios

usuarios finales

usuarios finales

Consultores

finales, listas de

6.2.2

participantes y de
asistencia

Fase de Soporte Post Implantacin

Monitoreo

Procedimientos para

Gerente de Proyecto

Documentos resumen

comportamiento del

monitoreo del sistema

(Proveedor) y

de resultados de

Consultores

monitoreo al sistema

Gerente de proyecto,

Documento de cierre

Gerentes y

del proyecto

sistema
Certificar Cierre del

Procedimientos para

Proyecto

certificacin de cierre
del proyecto

8.2.4

8.2.1 y 8.5.1

Vicepresidentes
funcionales

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

176

Control de la Calidad

A este nivel se busca supervisar los resultados especficos del proyecto

para

determinar si se cumple con las normas de calidad estbablecidas garantizando

resultados satisfactorios durante la ejecucin del Plan de Gestin. La siguiente tabla
resume los criterios de aceptacin

para los productos generados en relacin a la

Implantacin de componente B-Learning y cursos piloto para la capacitacin en SPMAT

y SAP-PS):
Criterio de Aceptacin

Actividad

Procedimientos,

Clausula

normas o

aplicable de la

instrucciones

Norma ISO:2008

Responsable

Registro

de trabajo
aplicables

Fase de Realizacin
Configuracin de

Procedimientos para

Gerente de Proyecto

Configuracin

Capacitacion B-Lerarning

configuracin de

(Proveedor) y

Blearning realizada y

para SPMAT (Curso Piloto) y

componente B-

Consultores

documentada

ejecucin de pruebas

Learning

7.5.1, 7.5.2 y 8.2.4

para

capacitacin

Integrales

en

SPMAT

Configuracin de

Procedimientos para

Gerente de Proyecto

Configuracin

Capacitacion B-Learning

configuracin de

(Proveedor) y

Blearning realizada y

para SAP-PS (Curso Piloto)

componente B-

Consultores

documentada para

y ejecucin de pruebas

Learning

7.5.1, 7.5.2 y 8.2.4

capacitacin en SAP-

Integrales

PS

Fase de Construccin de Objetos de Aprendizaje SPMAT (Piloto de Arranque)

Creacin de OA SPMAT

Procedimientos y

Gerente de Sistemas,

OA Creados y

normas para la

Analistas de sistemas,

documentados

creacin de OA

7.5.1, 7.5.2 y 8.2.4

(Estndar SCORM)

Coordinador de
adiestramiento y
Usuarios funcionales

Fase de Construccin de Objetos de Aprendizaje SAP-PS (Piloto de Arranque)

Creacin de OA SAP-PS

Procedimientos y

Gerente de Sistemas,

OA Creados y

normas para la

Analistas de sistemas,

documentados

creacin de OA
(Estndar SCORM)

7.5.1, 7.5.2 y 8.2.4

Coordinador de
adiestramiento y
Usuarios funcionales

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

177

Es importante tener en cuenta a nivel de calidad todo lo establecido en los estndares

SCORM y LOM referente a la creacin de OA y sus metadatos correspondientes, esto
garantizar que se obtengan recursos de aprendizaje adaptados a estndares
internacionales y que adems cumplan con criterios instruccionales que garanticen la
adquisicin del conocimiento en las diversas reas tecnolgicas que pueda tener la
empresa.

De igual manera dar cumplimiento a lo establecido por la norma ISO 9001:2008 y a los
criterios de capcitacin

tambin contemplados en la LOPCYMAT, ambos son

elementos de valor tanto para el sistema B-Learning a implantar como para el prestigio
y competitividad de la empresa tanto nacional como internacionalmente. Dar
cumplimiento a todos estos criterios y especificaciones garantizar el alcance de los
objetivos de calidad planteados, y dar soporte para llevar a cabo procesos de
capacitacin acordes a las nuevas tendencias tecnolgicas.

178

5.3.8 Plan de Riesgos

En la tabla XXX se presenta un resumen del anlisis de riesgos realizado y las medidas de mitigacin que deben
considerarse como parte del Plan de Respuesta a Riesgos:
Riesgo Identificado

Probabilidad

Impacto

Medidas de prevencin Plan de Respuesta a

de Ocurrencia
Disponibilidad de la
infraestructura (servidores,
equipos, etc)

Media

Responsable

Riesgos
Alto

Completar el cuestionario de dimensionamiento necesario y

Vicepresidente de tecnologa

enviar informacin al proveedor con suficiente tiempo de

de Informacin y Gerente de

anticipacin, colocar la OC de forma temprana.

Infraestrcutura

Identificar tempranamente los usuarios para tomar accin sobre

Gerente de Proyecto ,
Gerenciade Talento Humano

Disponibilidad de miembros del

proyecto durante la ejecucin del
Plan de gestin

Media

Alto

fechas de adiestramiento o vacaciones

Inestabilidad Econmica del Pas

Alta

Alto

Realizar convocatoria temprana a proveedores para la tomar la

desicin lo ms temprano posible. Establecer acuerdos y
compromisos tempranos con el proveedor con objeto de fijar

Gerente de Proyecto

costos de forma oportuna

Analistas de Sistemas con poca o
ninguna experiencia en la
creacin de OA

Media

Alto

Previo a la puesta en marcha del proyecto es recomendable que

Vicepresidente de tecnologa

personal de sistemas reciba charlas informativas o cursos

de Informacin y gerente de

referentes a la capacitacin E-Learning, estndares de

Sistemas

desarrollo (SCORM, LOM) y otros relacionados

Retrasos en la seleccin final del
proveedor Elearning

Miembros del proyecto con

conocimientos generales en
referencia a la capacitacin
Elearnig y el manejo y creacin
de OA

Madia

Madia

Alto

Alto

Se debe fijar cuestionarios de evaluacin de proveedores,

Director de proyecto , Gerente

establecer reuniones de discusin y fijar fechas para la

de proyecto, Gerentes y

seleccin definitiva

Vicepresidentes funcionales

Previo a la puesta en marcha del proyecto es recomendable que

Vicepresidente de Talento

personal de la gerencia de Talento Humano e incluso analistas

Humano, Gerente de Talento

de sistemas reciban charlas informativas o cursos referentes a

Humano y Vicepresidente de

la capacitacin E-Learning.

tecnologa de Informacin

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

179

5.3.9 Plan de Adquisiciones

La planificacin de las adquisiciones contempladas para la ejecucin del Plan de
Gestin para la Capacitacin Tecnolgica de los Empleados de Vepica contempla en
una primera etapa la convocatoria de los Proveedores para entornos de capacitacin
Elearning, estas opciones fueron comparados durante la fase de Bechmarking:

Entorno de Capacitacin
ELearning

Office 365

SAP Learning Solution

Moodle

Proveedor

Microsoft

SAP

Proveedores Varios

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

Tener en consideracin los criterios utilizados durante la fase de anlisis comparativo

de esta investigacin puede ser de ayuda para determinar la opcin a escoger (tiempo,
costo, contenido, comunicacin, estratgia de aprendizaje, requerimientos tcnicos,
soporte, habilidades requeridas y habilidades que se desarrollan). Por supuesto que la
situacin actual de la empresa, y el criterio estratgico bajo el cual se definan los
objetivos a nivel de capacitacin sern determinantes.
Se incluye dentro de la planificacin un tpico referente a costos por licenciamiento,
donde los precios variarn acorde a la eleccin del entorno de capacitacin ELearning.
Por ltimo se menciona tambin los costos vinculados a Hardware, Software y
consumibles (papel, tner, etc) que puedan ser requeridos durante la ejecucin del
proyecto, todos estos estimados iniciales se encuentran resumidos en la Tabla XXXX

180

Componente

Costo estimado ( BF.)

Licencias

200.000,00

Hardware

150.000,00

Software

60.000,00

Consumibles

40.000,00

Total:

450.000,00

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

Finalmente la figura XXXX muestra la planificacin de las adquisiciones consideradas

para la ejecucin del proyecto:

Figura V.XXX Componente de Capacitacin B-Learning

181

5.4 FASE IV. Estrategias para la ejecucin del Plan de Gestin

A continuacin se enumeran las consideraciones a tener en cuenta para la ejecucin
del Proyecto de Capacitacin tecnolgica de los Empleados de una Empresa de
Ingeniera:
5.4.1 Estrategas para la ejecucin del Plan de Integracin

Es importante transmitir y desarollar el trabajo en equipo ya que esto garantizar

el xito del proyecto.

Al inicio del proyecto es importante conciliar las expectativas de todos los

involucrados ene le desarrollo del proyecto.

Definir de forma clara las reglas de juego sobre las cuales ser ejecutado el
proyecto (confidencialidad, canales de comunicacin, etc).

Acordar el detalle (documentos, lista de pendientes, tabla de estatus , etc), la

frecuencia y contenidos que sern tratados durante las reuniones de control y
seguimiento del proyecto.

5.4.2 Estrategas para la ejecucin del Plan de Alcance

Ante cualquier duda referente al alcance definido para el proyecto referirse a la

EDT del proyecto.

Para la cofificacin final del proyecto seguir las normas y procedimientos ya

establecidas en la empresa.

Deben establecerse los criterios bajo los cuales sern definidos los cambios de
alcance, de comn acuerdo entre la empresa y el proveedor.

182

5.4.3 Estrategas para la ejecucin del Plan de Tiempo

En funcin del entorno Elearning escogido y de las especificaciones del

proveedor, inicialmente se debe revisar la planificacin general del proyecto y
realizar los ajustes que sean necesarios.

Especial atencin a las actividades criticas planificadas para una ejecucin

prcticamente paralela en las fases de: Diseo Detallado, Realizacin,
Contruccin de OA SPMAT y construccin de OA SAP-PS, en caso de ser
necesario recurrir a la incorporacin de mas recursos.

Considerar en la reuniones de seguimiento y control el registro de los avances

por actividad, entregables, puntos pendientes y otras consideraciones.

A efectos de lasreuniones de avance y seguimiento del proyecto, de presentarse

inconvenientes o actividades imprevista establecer responsables y periodos de
revisin.

Comunicar apropiadamente los avances del proyecto a todos los interesados e

involucrados en el proyecto.

5.4.4 Estrategas para la ejecucin del Plan de Costos

Establecer la frecuencia con que sern realizados los reportes de seguimiento y

control financiero del proyecto.

Establecer la estructura de los reporte de seguimiento y control financiero que

sern presentados, asi como los canales de comunicacin a tarves de los cuales
ser distribuido.

Definir si la estructura y control financiero del proyecto ser canalizado a travs

del mdulo PS de SAP.

183

5.4.5 Estrategas para la ejecucin del Plan de Recursos Humanos

Tener en consideracin la preparacin previa que puedan requerir ciertos

miembros del proyecto (Coordinador de Desarrollo de talento, Analista de
desarrollo de Talento y Analistas de Sistemas) en materia de capacitacin y
herramientas ELearning.

Coordinar apropiadamente la metodologa de trabajo a utilizar para la creacin

de OA bien sea para SPMAT o SAP-PS, ya que para ambos casos se requiere
de la participacin apropiada del Coordinador de Desarrollo de Talento, el
Analista de Desarrollo de Talento, los analistas de sistemas y los usuarios
funcionales conocedores de las herramientas SPMAT y SAP-PS.

Transmitir a todos los miembros del proyecto sus roles y responsabilidades

durante la ejecucin del proyecto.

5.4.6 Estrategas para la ejecucin del Plan de Comunicaciones

Fomentar el trabajo en equipo.

Respetar los canales de comunicacin establecidos.

Desarrollar a travs de la Gestin del Cambio las comunicaciones, mensaje y

publicidad apropiada para el conocimiento global del nuevo entorno de
capacitacin.

5.4.7 Estrategas para la ejecucin del Plan de Calidad

Tener siempre en consideracin lo establecido por la ISO y LOPCYMAT en

materia de capacitacin

Considerar las especificaciones del estndar SCORM y LOM en lo que respecta

a la creacin de OA, sus metadatos y la conformacin de los cursos en el
entorno de capacitacin Elearning.
184

Tener en consideracin el criterio y experiencia de los usuarios funcionales a

cargo de las Herramientas SPMAT y SAP-PS, tanto para la definicin de los
cursos piloto sobre dichas herramientas como para la ejecucin de pruebas y
validaciones de funcionamiento tanto de OA como del curso en general.

5.4.8 Estrategas para la ejecucin del Plan de Riesgos

Dar revisin constante durante las reuniones de seguimiento y control a la lista

de riesgos, la misma debe mantenerse actualizada.

Establecer acciones, fechas y responsables ante la ocurrencia o percepcin de

algn riesgo.

5.4.9 Estrategas para la ejecucin del Plan de Adquisiciones

Establecer criterios claros sobre los cuales evaluar la opcin Elearning a

implantar, tomar de gua los considerados durante la etapa de Benchmarking de
la presente investigacin

Tomar la previsin de hacer requerimientos de Hardware o Software con la

suficiente antelacin para evitar retrasos durante la ejecucin del proyecto.

185

CAPITULO VI Evaluacin del Proyecto

Para evaluar los objetivos planteados en el presente Trabajo Especial de Grado se

presentan a continuacin las apreciaciones y consideraciones ms relevantes.

En referencia al diagnostico de las necesidades de capacitacin fue importante la

aplicacin de las entrevistas estructuradas donde se pudo aprovechar el contacto
directo con usuarios clave (gerentes departamentales, gerentes de proyecto, entre
otros), proveedores y con parte de los usuarios funcionales que interactan de forma
directa con las herramientas en estudio (SPMAT y SAP-PS), a partir de todo esto y con
la informacin recabada se pudo identificar como perciben los empleados los procesos
de capacitacin, cuales temas son ms relevantes, cuales son sus sugerencias para
mejorar los procesos de capacitacin, etc. Esta fase de la investigacin represent el
trabajo ms denso, sin embargo una vez terminado y documentado de la forma
apropiada esto contribuy de forma significativa en el desarrollo del plan de gestin
propuesto.

Respecto a la Identificacin de las mejores prcticas utilizadas en el rea de

capacitacin tecnolgica, a travs del bechmarking realizado se pudo identificar las
ventajas y desventajas tanto de las modalidades de capacitacin como de los entornos
de capacitacin Elearning que mejor se adaptan a los recursos tecnolgico y talento
humano actualmente disponible en la empresa, esl anlisis comparativo realizado da
luces a la alta gerencia de la empresa sobre los aspectos a considerar al momento de
escoger el proveedor Elearning que finalmete pueda ser implantado, como tambin
aporta el conocimiento sobre las acaracteristicas y funciones mas relevantes de
herramientas como Moodle, SAP PO y Office 360.

En lo que respecta a la conformacin del Plan de Gestin para la Capacitacin

tecnolgica de los Empleados de vepica y de todos los planes subsidiarios que lo
acompaan, fue enriquecedor ir obteniedno cada uno de los productos principales de
cada plan subsidiario e ir evidenciando la forma en que cada uno de ellos se
186

interrelaciona y que permitir que durante la ejecucin del proyecto los objetivos sean
alcanzados cabalmente. Por tratarse de una investigacin dirigida al area de
capacitacin, tomar en consideracin todos los elementos instruccionales que
actualmente se manejan en el mercado, junto a las nuevas tendencias y estndares de
capacitacin que lo acompaan, todo esto enriquece el procesos de investigacin y
aporta no solo una solucin de valor en el rea de Gerencia de Proyectos sino tambin
en los actuales procesos de capacitacin que se desarrollan dentro y fuera de cualquier
empresa, donde se denota cada vez ms la necesidad de combinar elementos de
capacitacin presencial y Elearning, en lo que en la actualidad se denota como:
Blended Learning.

El plan de gestin fue alcanzado acorde a lo esperado y con la especificacin de las

consideraciones de mayor relevancia a nivel de: integracin, alcance, tiempo, costo,
recursos humanos, comunicaciones, calidad, riesgo y procura. Es una propuesta
integrada que busca dar respuesta a una oportunidad de mejora dentro de la empresa
(Vepica) y sobre la cual se fundamenta argumentos pedaggicos e instruccionales que
van alineados con las demanadas y formas de capacitacin de la actualidad, donde
adems se especifican las estrategias que deben tenerse en cuenta al momento de la
ejecucin del plan propuesto.

187

CAPITULO VII Conclusiones y Recomendaciones

7.1 Conclusiones
Como resultado de la investigacin realizada en el presente Trabajo Especial de Grado
se puede concluir que:

El desarrollo de un acertado diagnostico sobre las necesidades de capacitacin

de los empleados contribuye enormemente en el desarrollo de propuestas de
valor en esta rea. El empleado, supervisor y hasta el proveedor se sienten parte
de la solucin y pueden aportar ideas y dar una visin clara para desarrollar un
plan de proyecto mucho mejor ajustado a lo que realmente se requiere.

A nivel de capacitacin y de las opciones disponibles queda en evidencia la

tendencia actual a combinar elementos de capacitacin presencial y ELearning
como respuesta a la dinmica de una empresa de ingeniera donde la mayor
parte del tiempo los empleados estn asignados a proyecto.

La existencia de estndares como SCORM

establecer

y LOM

(orientados ambos a

reglas sobre las cuales construir OA y entornos de capacitacin

Elearning) contribuye a promover lineamientos sobre los cuales funademntar una

capacitacin cada vez ms pedaggica, basada en diferentes estrategias de
aprendizaje, promoviendo el uso de las TICs y haciendo reutilizables los
diversos contenidos o materiales instruccionales que puedan generarse .

Las mejores prcticas establecidas por el PMI en materia de Gerencia de

proyectos permitieron estructurar de una forma apropiada los elementos de
integracin, alcance, tiempo, costos, recursos humanos, calidad, riesgo y
procura vlidos para un proyecto de capacitacin de personal, como es el caso
de la investigacin aqu desarrollada.

188

7.2 Recomendaciones
En funcin de mejorar los procesos vinculados a la capacitacin de los empleados
dentro de Vepica, y con objetivo de ejecutar de la mejor manera posible el Plan de
Gestin para la Capacitacin Tecnolgica de los Empleados de Vepica, se presentan a
continuacin las siguientes recomendaciones:

Tomar como base la experiencia a adquirir con el desarrollo de los cursos piloto
vinculado a SPMAT y SAP-PS, para desarrollar el resto de los contenidos
vinculados a estas herramientas que toman tanta importancia dentro de la
organizacin sin olvidar todas las consideraciones realizadas durante la fase de
diagnostico y especificadas en este documento.

Tomar en consideracin para la creacin de cursos la utilizacin de estrategias

de aprendizaje constructivistas (como laestratega para la formacin de
conceptos, para la resolucin de problemas, entre otros).

Para la seleccin del proveedor ELearning tomar en cuenta todas las

consideraciones documentadas durante la fase de Bechmarking.

Hacer replicable la creacin de cursos para cualquier tematica dentro de la

empresa.

Considerar la actualizacin del personal a cargo de adiestramiento dentor de la

empresa, sobre todo en materia de capacitacin Elearning, es igualmente
importante considerar el incremento del tealento que pueda desempear estas
funciones.

No dejar de lado la capacitacin presencial, ya que la misma es complementaria

a la capacitacin Elearning, e incluso puede ser mejor aprochada si las tareas,
actividad y estructura general del curso as lo permite.

189

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193

ANEXOS
Anexo No. 1 Deteccin de necesidades de adiestramiento
Anexo No.2. Formulario Invitacin a los participantes
Anexo No.3. Formulario de control de asistencia
Anexo No.4. Modelo de comunicacin para la culminacin de adiestramiento
Anexo No.5. Cuestionario de evaluacin de adiestramiento
Anexo No.6. Lista de Actividades - Adquisiciones

194

Anexo No. 1 Deteccin de necesidades de adiestramiento

*Ao:
Cdula de Identidad:

Nombre:
Empresa:

Cargo:
Ubicacin: Caracas

Pto. La Cruz

Centro de Costo:

Maracaibo

Valencia

Maturn

Pto. Ordaz

Otros__________

**DESCRIPCIN DE LA NECESIDAD

ADMINISTRADOR DE RECURSOS
NOMBRE:

FECHA:

FIRMA:

OBSERVACIONES

195

Anexo No.2. Formulario Invitacin a los participantes

Anexo No.3. Formulario de control de asistencia

196

197

Anexo No.4. Modelo de comunicacin para la culminacin de adiestramiento

198

Anexo No.5. Cuestionario de evaluacin de adiestramiento

199

Anexo No.6. Lista de Actividades, Hitos y Entregables Fase de Adquisiciones

200

Anexo No.7 Lista de Actividades, Hitos y Entregables Preparacin Inicial

201

Anexo No.6. Lista de Actividades, Hitos y Entregables Diseo Detallado

202

203

Anexo No.6. Lista de Actividades, Hitos y Entregables Fase de Realizacin

204

Anexo No.6. Lista de Actividades, Hitos y Entregables Fase de Construccin de OA

SPMAT (Piloto de Arranque)

205

Anexo No.6. Lista de Actividades, Hitos y Entregables Fase de Construccin de OA

SAP-PS (Piloto de Arranque)

206

Anexo No.6. Lista de Actividades, Hitos y Entregables Fase de Preparacin Final

207

Anexo No.6. Lista de Actividades, Hitos y Entregables Soporte Post-Implantacin

Anexo No.6. Codificacin de Proyectos en Vepica

Ordenes Internas (Ofertas, Desarrollos, Calificaciones y Registros)

Entran en esta categora todas las ofertas, desarrollos, calificaciones externas recibidas
a nombre de Vepica y registros donde su desarrollo no requiere ninguna estructura de
control particular.
La responsabilidad de la codificacin, registro y control de este tipo de documentos
recae sobre la Vicepresidencia Comercial, su codificacin debe tener la estrcutura que
se presenta a continuacin:
ZCCSSAANNN

Letra que identificar el tipo de Orden Interna codificada. Las letras Utilizadas
son:

O = Oferta
208

P= Contratos de Servicio de Ingeniera no estructurado

D= Desarrollos no estructurados

C= Calificaciones

R= Registros

CC

Cdigo de la empresa que genera el documento (VEPICA=00).

SS

Sucursal de la empresa que genera el documento.

AA

Identifica el ao de inicio de la Orden Interna.

NNN Indica la secuencia de la Orden Interna. Rango de 001 a 999.

Proyectos, Ofertas y Desarrollos Estructurados

Entran en esta categora todos los proyectos, las ofertas y los desarrollos cualquiera
que sea su alcance, que estn estructurados en SAP-PS.
La responsabilidad de la codificacin, registro y control de este tipo de documentos
recae sobre el Planificador asignado para el Proyecto, Oferta o Desarrollo. Su
codificacin debe tener la estructura que se presenta a continuacin:

Z-CCYYNNN-OD
Z

Letra que determina la naturaleza del alcance:

P = Proyectos de Ingeniera

I = Proyectos de Ingeniera Procura y Construccin

O = Ofertas

D= Desarrollos

CC

Cdigo de la empresa que genera el documento (VEPICA=00).

YY

Indica el ao de apertura del Proyecto o Desarrollo. Digito entre 00 y 99.

NNN Indica la secuencia del Proyecto o Desarrollo en la corporacin. Rango de 001 a

999.
OD

El alcance total agrupa futuros trabajos que son fcilmente divisibles y definibles,
stos se enumerarn con un consecutivo de dos digitos para identificar la Orden
de Servicio desde el 00 al 99.
209

Anexo No.6. Descripcin de responsabilidades- Cargo XXXXX

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Director del Proyecto

Presidencia

Representa la direccin de la empresa ante el cliente. Coordina las reuniones que considere
convenientes llevar a cabo, con el Gerente de Proyecto, Gerentes Funcionales, el cliente o empresas
que prestan servicio de apoyo al proyecto. Verifica la asignacin de los recursos necesarios para la
ejecucin del proyecto. Hace seguimiento al progreso mensual del proyecto y la situacin financiera del
mismo
Responsabilidades en el Proyecto:

Elabora comunicaciones con el proveedor en aquellos casos en que se requiera

Coordina las reuniones que considere necesarias con el Gerente de proyecto, gerentes
departamentales y proveedores
Aprueba los acuerdos con el proveedor para aquellos casos en que exceda las funciones del
Gerente de Proyecto
Aprueba los costos relacionados a la ejecucin del proyecto para aquellos casos en que exceda
las funciones del Gerente de Proyecto
Verifica la asignacin de recursos necesarios para la ejecucin del proyecto

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Gerente de Proyecto (VEPICA)

Vicepresidencia de Ingeniera

Es responsable de la Administracin y Direccin de los proyectos que le sean asignados, desde el

comienzo hasta su finalizacin, en conformidad con los procedimientos y normas, dentro del
presupuesto establecido y los planes de ejecucin y calidad aprobados
Responsabilidades en el Proyecto:

Elabora el manual de ejecucin del proyecto, el organigrama definitivo del proyecto

Gestiona las solicitudes requeridas para el proyecto
Elabora el informe mensual de avance del proyecto, informe de cierre del proyecto
Coordina reunines de control y seguimiento del proyecto con el proveedor Y la preparacin del
flujo de caja del proyecto, la facturacin del proyecto, las actividades de cierre del proyecto y el
finiquito con el proveedor
Administra los recursos materiales asignados al proyecto y el talento humano asignado a las
actividades del proyecto
Aprueba las hojas de tiempo de personal asignado al proyecto, ordenes de compra, horas extra,
solicitudes de recursos, facturas, notas de debito y cualquier otro documento generados en el
proyecto o en su defecto delega esta obligacin a otro miembro del equipo
Verifica el cumplimiento del contrato
Comunica los resultados obtenidos y cualquier informacin de inters para el grupo de proyecto
Representa a la empresa en las actividades que resulten durante la ejecucin del proyecto
Establece los acuerdos necesarios con el proveedor

210

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Gerente de Proyecto (Proveedor)

Vicepresidencia de Ingeniera

Es el responsable de la entrega de los productos a VEPICA. Acta como asesor ante la direccin y el
Gerente de Proyecto de VEPICA en todas las tareas relacionadas con el proyecto
Responsabilidades en el Proyecto:

Define junto con el Comit de Direccin la estrategia para la ejecucin del proyecto.
Asesora al Director y Gerente de Proyecto.
Asegura la asignacin al proyecto de los consultores con las competencias para
cumplir con las metas del mismo.
Apoya al equipo del proyecto en la ejecucin de las actividades asignadas.
Elabora y actualiza el plan detallado del proyecto, incluyendo entregables y
fechas de entrega.
Toma acciones, de manera oportuna, para resolver situaciones que puedan
afectar el logro de los objetivos del proyecto.
Prepara y presenta al Comit de Direccin el status del proyecto y cualquier
aspecto crtico que se presente, con la correspondiente recomendacin para su
solucin.
Asegura el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Asegura que se cumpla con el proceso de aprobacin de los entregables.

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Planificador/Controlador de Proyecto
Gerencia de Planificacin y Control de Proyectos

Realizar el seguimiento para garantizar al cliente y a la organizacin funcional de la empresa la

informacin oportuna que facilite la toma de desiciones preventivas. Crear y mantener los archivos de
control de proyecto. Asistir al Gerente de Planificacin y Control o en su defecto al Supervisor de
Planificacin y Control o Gerente de Proyecto en la conduccin de las estrategas en la ejecucin de los
proyectos
Responsabilidades en el Proyecto:
Llevar control y seguimiento del cronograma del proyecto
Asistir al gerente de proyecto en todo lo concerniente a la ejecucin, control y seguimiento del
proyecto
Crear informes de estatus del proyecto
Registrar y comunicar apropiadamente los cambios o alteraciones en la planificacin del
proyecto
Realizar informe de cierre del proyecto
Elabora informes peridicos a la Gerencia
Asiste a reuniones de avance, control y seguimiento del proyecto

211

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Especialista de Gestin del Cambio

Vepica y el Proveedor

Responsable de la ejecucin de la estrategia de Manejo de Cambio ante la implantacin a realizar,

sugiere las modificaciones necesarias para asegurar la alineacin de la organizacin con los cambios
generados por la implantacin, planifica y coordina el adiestramiento a usuarios finales, elabora el Plan
de comunicaciones a VEPICA con informacin de inters sobre el Proyecto y como apoyar en su
ejecucin, apoya en la creacin de la red de soporte al sistema.
Responsabilidades en el Proyecto:

Ejecuta la estrategia de Manejo de Cambio por parte de la Consultora, en conjunto con la

persona de Gestin de Cambio designada por VEPICA.
Desarrolla y somete a aprobacin la estrategia de Patrocinio, Comunicacin.
Sugiere las modificaciones necesarias para asegurar la alineacin de la organizacin con los
cambios generados por la implantacin.
Planifica y coordina el adiestramiento a usuarios finales.
Asiste en la elaboracin del material de adiestramiento usuario final (Contenido de los cursos,
Curricular de adiestramiento, Gua del instructor y del participante).
Elabora el Plan de comunicaciones a VEPICA con informacin de inters sobre el Proyecto y
apoyar en su ejecucin.
Apoya en la creacin de la red de soporte al sistema.

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Vicepresidente de Ingeneria
Vicepresidencia Ejecutiva de Operaciones

La administracin y direccin de la gerencia departamental de Ingeniera y de las Gerencias

Departamentales y de Proyecto, velando que se cumpla con las metas y parmetros que le han sido
fijados a cada uno de ellos, para as lograr los resultados esperados. Esta Vicepresidencia concentra y
mantiene actualizado el conocimiento tcnico de la empresa y gerencia el talento humano
correspondiente. Est en la obligacin de dar el adecuado apoyo a las unidades operativas, y es el
custodio de que todas las actividades se ejecuten siguiendo los lineamientos de calidad, y la correcta
aplicacin de los procedimientos
Responsabilidades en el Proyecto:

Valida y aprueba los acuerdos realizados con el proveedor

Participa en los procesos de seleccin final del proveedor, diseo y realizacin y aporta
consideraciones a tener en cuenta durante los procesos de capacitacin de los empleados

212

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Gerente corporativo de Control y Ejecucin

Vicepresidencia de Ingeniera

Coordina todas las actividades referentes al control y ejeccin de proyectos en la empresa, de la mano
con el gerente de Planificaciny Control de proyectos garantizar al cliente la correcta planificacin de los
proyectos para culminar en tiempo, costo y satisfacer las necesidades del contrato. Asistir al Gerente de
Proyecto en la conduccin de las estrategas en la ejecucin de los proyectos.
Responsabilidades en el Proyecto:

Aprobar mecanismos de capacitacin a ser establcedidos para la formacin en el uso de SAPPS

Sugerir cambios o consideraciones para la creacin de cursos dirigidos a la capacitacin de
SAP-PS

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Gerente de Planificacin y Control de Proyectos

Gerencia Corporativa de Control y Ejecucin

Garantizar al cliente la correcta planificacin de los proyectos para culminar en tiempo, costo y
satisfacer las necesidades del contrato. Asistir al Gerente de Proyecto en la conduccin de las
estrategas en la ejecucin de los proyectos
Responsabilidades en el Proyecto:

Sugiere cambios o consideraciones para la creacin de cursos dirigidos a la capacitacin de

SAP-PS
Colabora en la etapa de construccin de OA vinculados a la capacitacin de SAP-PS, aportar
todo el conocimiento tcnico necesario con el oejtivo de crear OA y cursos ajustados a los
procedimientos funcionales establecidos y con el criterio pedaggico aportado por el
Coordinador de desarrollo de talento y los analistas de sistmas

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Gerente de Procura
Vicepresidencia de Ingenieria

Asegurar que el personal de procura del proyecto cumpla con el objetivo que le establece la Gerencia
del Proyecto, siguiendo para ello los procedimientos establecidos
Responsabilidades en el Proyecto:

Aprobar mecanismos de capacitacin a ser establcedidos para la formacin en el uso de

SPMAT
Sugerir cambios o consideraciones para la creacin de cursos dirigidos a la capacitacin de
SPMAT

213

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Coordinador de Materiales y SPMAT

Gerencia de Procura

Es el responsable de elaborar los planes de procura para los proyectos, comunicaciones a la gerencia
del Proyecto, relacionadas con las compras, la agilizacin o la inspeccin que afecten o puedan afectar
el desarrollo programado del proyecto, lista las normas y procedimientos de procura a ser aplicados en
los proyectos, responsable de coordinar actividades en el SPMAT, generacin y control de Ordenes de
Compra para proyectos.
Responsabilidades en el Proyecto:

Sugiere cambios o consideraciones para la creacin de cursos dirigidos a la capacitacin de

SPMAT
Colabora en la etapa de construccin de OA vinculados a la capacitacin de SPMAT, aporta
todo el conocimiento tcnico necesario, con el oejtivo de crear OA y cursos ajustados a los
procedimientos funcionales establecidos y con el criterio pedaggico aportado por el
Coordinador de desarrollo de talento y los analistas de sistmas.

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Vicepresidencia de Finanzas
Vicepresidencia Ejecutiva de Gestin

Responsable principal del area financiera de la empresa, desarrollo de estrategias, manejo, monitoreo y
comunicacin a la gerencia los resultados actuales versus las metas definidas de acuerdo a las
estrategias del negocio.
Responsabilidades en el Proyecto:

Valida y aprueba los acuerdos realizados con el proveedor

Participa en los procesos de seleccin final del proveedor, diseo y realizacin y aporta
consideraciones a tener en referencia a la salud financiera del proyecto y de la empresa

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Gerente de Servicios Generales

Vicepresidencia de Finanzas

Planificar, organizar, desarrollar y coordinar toda la logstica requerida para ejecutar los diversos
Servicios Generales solicitados, asegurando que se cumpla con los objetivos establecidos por las
Gerencias de Proyecto.
Responsabilidades en el Proyecto:

Valida y aprueba las compras de consumibles a ser utilizados durante la ejecucin del proyecto

214

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descipcin del cargo:

Comprador
Vicepresidencia de Finanzas

Realizar las compras nacionales y/o internacionales de los equipos y materiales requeridos por un
proyecto siguiendo las pautas de aseguramiento de la calidad establecidas en los procedimientos que
se le suministren para ejecutar esa funcin. Alternativamente participa en los procesos de bsqueda y
seleccin de precios para equipos y materiales que se requieren para las ofertas de las licitaciones en
las que participa la empresa
Responsabilidades en el Proyecto:

Realizar la compras de consumibles a ser utilizados durante la ejecucin del proyecto

Establecer comunicacin con proveedores, comunicar y gestionar las adquisiciones (papel,
toner, materiales de oficiona u otros) necesarias para el buen desenvolvimiento del proyecto.

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Contador
Vicepresidencia de Finanzas

Responsable de la planificacin, organizacin y coordinacin de todas las actividades relacionadas con

el rea contable, con el objetivo de obtener las consolidaciones y estados financieros requeridos por la
organizacin. Establece y coordina la ejecucin de las polticas relacionadas con el rea contable,
asegurndose que se cumplan los principios de contabilidad generalmente aceptados y con las polticas
especficas de la empresa.
Responsabilidades en el Proyecto:

Apueba, valida y certifica todas las operaciones contables vinculadas a la ejecucin del proyecto

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Responsabilidades:

Analista de Cuentas por Pagar

Coordinacin de Cuentas por Pagar

Llevar a cabo el proceso de registro y control de las cuentas a pagar y mantener al da todas las
actividades y tareas que se refieren a la planificacin de pagos.
Responsabilidades en el Proyecto:

Registra las cuentas por pagar vinculadas a le ejecucin del proyecto, paga y mantiene
actualizados todas las tareas referentes a los pagos a ser realizados durante la ejecucin del
proyecto

215

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Vicepresidente de Tecnologa de Informacin

Vicepresidencia Ejecutiva de Gestin

Garantizar la prestacin de los servicios informticos y de comunicaciones a la empresa, velando por el

cumplimiento de las polticas y objetivos establecidos y manteniendo informada a la alta direccin de la
corporacin sobre los resultados de dicha gestin
Responsabilidades en el Proyecto:

Valida y aprueba los acuerdos realizados con el proveedor

Participa en los procesos de seleccin final del proveedor, diseo y realizacin y aporta
consideraciones a tener en cuenta durante los procesos de capacitacin de los empleados
Garantiza la disponibilidad de recursos tecnolgicos fsicos y humanos que sean necesarios
para la ejecucin del proyecto

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Gerente de Aseguramiento de la Calidad TI

Vicepresidencia de TI

Organizar todas las actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad en la Empresa en lo

referente a la prestacin de servicios TI dentro de la empresa, sus funciones van desde la realizacin de
manuales de puestos, procedimientos, hasta la implementacin de un sistema de gestin de calidad.
Responsabilidades en el Proyecto:

Gestionar el contacto y comunicacin con preveedores de productos y servicios vinculados aTI

Define y documenta con precisin los procesos involucrados en TI dada la implantacin del
componente de capacitacin
Comunica los requerimientos de calidad TI requeridos durante la ejecucin del proyecto

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Gerente de Sistemas
Vicepresidencia de TI

Dirigir, controlar y supervisar la operacin y funcionamiento de los sistemas y aplicaciones de la

empresa, as como tambin participar activamente en la evaluacin, desarrollo y/o adquisicin e
implantacin de nuevas soluciones que amplen el alcance y funcionalidad de los sistemas existentes, y
se adapten a las nuevas necesidades de la empresa y sus filiales
Responsabilidades en el Proyecto:

Valida y aprueba los acuerdos realizados con el proveedor

Participa en los procesos de seleccin final del proveedor, diseo y realizacin y aporta
consideraciones a tener en cuenta durante los procesos de capacitacin de los empleados
Garantiza la disponibilidad de recursos tecnolgicos fsicos y humanos que sean necesarios
para la ejecucin del proyecto
Coordina el desarrollo de los objetos de aprendizaje tanto para SPMAT como para SAP-PS
Monitorea el trabajo relacionado con los analistas de sistemas en materia de construccin de los
OA

216

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Analista de Sistemas
Vicepresidencia de Tecnologas de Informacin

Desarrollar, probar e implantar los programas, aplicativos y sistemas que integran la plataforma
tecnolgica de la empresa, utilizando tcnicas de anlisis, diseo y pruebas que se enmarquen dentro
de las mejores practicas de desarrollo de sistemas as como conducir, realizar pruebas del cdigo
desarrollado y participar en los procesos de adiestramiento y soporte a los usuarios de los sistemas de
la empresa, con el prpsito de mantener en optimo funcionamiento las aplicaciones y sistemas que
apoyan los procesos crticos de la empresa
Responsabilidades en el Proyecto:

Desarrollar Objetos de Apredizaje en los trminos definidos por la coordinacin de

adiestramiento y usuarios finales de las herramientas SPMAT SAP-PS.
Elaborar documentos, de anlisis,, diseo y pruebas de los OA
Validar con los usuarios y dems involucrados la validez de los OA
Utilizar los criterios establecidos por los estndares SCORM y LOM para la construccin de los
OA

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Gerente de Infraestructura TI
Vicepresidencia de TI

Dirigir, controlar y supervisar la operacin y mantenimiento de la infraestructura de tecnologa de

informacin, as como la disponibilidad de las aplicaciones y servicios, manteniendo buenas relaciones
con el equipo de trabajo, as como con las empresas proveedoras de tecnologa. Asi mismo dirigir y
controlar la planificacin y entrega de los servicios de infraestructura de TI para todas las localidades de
la empresa, asegurando un manejo eficiente de los recursos y cumpliendo con los acuerdos de servicio
establecidos
Responsabilidades en el Proyecto:

Valida y aprueba los acuerdos realizados con el proveedor

Participa en los procesos de seleccin final del proveedor, diseo y realizacin y aporta
consideraciones a tener en cuenta durante los procesos de capacitacin de los empleados
Garantiza la disponibilidad de recursos tecnolgicos a nivel de Hardware

217

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Administrador de Sistemas Operativos

Vicepresidencia de TI

Administrar y mantener de manera optima la plataforma de hardware y sistema operativo sobre la cual
recaen las operaciones criticas de la corporacin, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de los
sistemas, siguiendo las directrices de la Gerencia de Infraestructura de TI. Controlar los accesos, velar
porque se respeten los procedimientos de seguridad as como mantener un control permanente sobre la
configuracin software y hardware del sistema

Responsabilidades en el Proyecto:

Coordina y ejecuta todas las actividades de a nivel de sistemas operativos (instalacin, pruebas,
fallas, espacio en disco, etc) que sea requeridas durante la ejecucin del proyecto

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Analista de Soporte Tcnico

Gerencia de Infraestructura

Prestar soporte tcnico de software y hardware a nivel nacional, a los usuarios de computadoras
personales e impresoras, con el fin de mantener la operatividad de los mismos
Responsabilidades en el Proyecto:

Da soporte a los miembros del equipo de proyecto a nivel de hardware y software.

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Administrador de Redes
Gerencia de Infraestructura

Planificar y coordinar la instalacin, configuracin y administracin de las redes de comunicaciones

remotas (WAN) y locales (LAN) de la corporacin, con el fin de garantizar la efectividad y seguridad de
las mismas, bajo estricto cumplimiento de los lineamientos del Gerente de Infraestructura TI.
Responsabilidades en el Proyecto:

Coordina y ejecuta todas las actividades de red (cableado, acceso, seguridad, etc) que sean
requeridas durante la ejecucin del proyecto

218

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Administrador de Base de Datos

Gerencia de Infraestructura

Administrar la plataforma de base de datos de la corporacin, mediante el monitoreo continuo y

mantenimiento preventivo y correctivo, con el fin de garantizar la continuidad operativa de la misma,
asegurando su disponibilidad, integridad, seguridad y rendimiento siguiendo las polticas establecidas en
los lineamientos de la Gerencia de Infraestructura de TI
Responsabilidades en el Proyecto:

Coordina y ejecuta todas las actividades de a nivel de base de datos (monitoreo, disponibilidad,
seguridad etc) que sea requeridas durante la ejecucin del proyecto

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Vicepresidente de Gestin del Talento Humano

Presidencia

Administracin y direccin de las unidades bajo su gestin, velando que se cumpla con las metas y
parmetros que le han sido fijados a cada una de ellas, para as lograr los resultados esperados
Responsabilidades en el Proyecto:

Valida y aprueba los acuerdos realizados con el proveedor

Participa en los procesos de seleccin final del proveedor, diseo y realizacin
Aprueba los documentos generados por el proyecto en materia de capacitacin del personal

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Gerente de Talento Humano

Vicepresidencia de Talento Humano

Asegurar que la corporacin cuente con personal eficiente, efectivo y motivado, como requisito para
garantizar la calidad tcnica de los servicios prestados y la satisfaccin de los clientes

Responsabilidades en el Proyecto:

Valida y aprueba los acuerdos en materia de capacitacin del personal

Participa en los procesos de levantamiento de informacin
Aprueba cambios que puedan considerarse durante la implantacin
Sugiere consideraciones a tener en cuenta en los procesos de capacitacin a modelar
Aprueba los documentos generados por el proyecto en materia de capacitacin del personal

219

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Coordinador de Desarrollo de Talento

Vicepresidencia de Talento Humano

Velar por el cabal cumplimiento en calidad y fechas de los planes de adiestramiento y desarrollo,
producto de las detecciones de necesidades suministradas por los Vicepresidentes/Gerentes de la
Corporacin
Responsabilidades en el Proyecto:

Participa en las etapads de levantamiento de informacin, diseo del componende de

capacitacin a implantar, pruebas y validaciones del mismo
Participa en las actividades para la construccin de los OA a ser construidos para la
capacitacin de las herramientas SPMAT y SAP-PS, dando el aporte instruccional
correspondiente, con apoyo de los usuarios funcionales y analistas de sistemas
Participa en los procesos de adiestramiento sobre el nuevo compnente de adiestramiento, para
su posterior uso, creacin de cursos y cualquier otra actividad relacionada
Participa en la seleccin final del proveedor que implantar la solucin de capacitacin
Elearning dentro de la empresa

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Analista de Desarrollo de Talento

Vicepresidencia de Talento Humano

Asistir a las diferentes Coordinaciones pertenecientes a la Gerencia de Talento Humano en la

oportuna respuesta y atencin al personal.
Responsabilidades en el Proyecto:

Participa en las etapads de levantamiento de informacin, diseo del componende de

capacitacin a implantar y como apoyo en las actividades para la construccin de los OA a ser
construidos para la capacitacin de las herramientas SPMAT y SAP-PS
Colabora en los procesos de adiestramiento sobre el nuevo compnente de adiestramiento, para
su posterior uso, creacin de cursos y cualquier otra actividad relacionada
Participa en la fase de seleccin final del proveedor que implantar la solucin de capacitacin
Elearning dentro de la empresa

220

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Coordinador de Logstica
Vicepresidencia de Talento Humano

Responsable del correcto funcionamiento, coordinacin y organizacin del rea logstica de la empresa,
tanto a nivel de producto como a nivel de gestin de personal.

Responsabilidades en el Proyecto:

Responsable de la disponibilidad logsticas (pasapalos, bebidas , caf y refrigerios en general),

necesarios durante la ejecucin de reuniones a ser desarrolladas durante la ejecucin del
proyecto

Cargo:
Unidad de Adscripcin:
Descripcin del Cargo:

Consultor
Proveedor

Configura los nuevos procesos a implantar en el nuevo componente de capacitacin para las reas
mencionadas en el alcance y generan las especificaciones para los desarrollos (Conversiones,
Interfaces, Reportes y Extensiones) que sean requeridos. Este rol involucra personal especializado en el
rea de capacitacin de personal, formacin elearning, programadores, entre otros.
Responsabilidades en el Proyecto:

Provee conocimiento y experiencia en los procesos de configuracin (bien sea a nivel de

Hardware, Software o cualcuier otros). Pars este proyecto se consideran tres consultores los
cuales pueden diferenciarse uno del otro en base a las funciones de puedan desempear dentro
del proyecto bien sea a nivel de hardware, software, configuracin o cualquier otro
Analiza los procesos de negocio y su implementacin
Realiza la configuracin (en el nivel de competencia que le corresponda)
Elabora las especificaciones funcionales de los desarrollos propios (Conversiones e interfaces).
Ejecuta pruebas unitarias.
Participa en el diseo y ejecucin de las pruebas integradas.
Mantiene la bitcora de las reas de atencin encontradas.
Ejecuta el Cutover.
Elabora el material de adiestramiento para el usuario final.
Prepara la documentacin usuario final (Business Process Procedures).

FALTA ARRGLAR INDICE GENERAL

FALTA ARREGLAR INDICE DE IMGENES
FALTA ARRGELAR INDICE DE TABLAS
FALTA ARRGELAR INDICE DE ANEXOS
221

FALTA ARREGLAR BIBLIOGRAFIA

FALTAN ULTIMAS CORRECCIONES CON TUTOR

IMPRIMIR TOMO
FALTA CANCELAR PAGO DE GRADO
ADIOSSSSS.

222