Sunteți pe pagina 1din 81
A SOCIA Ţ IA DE C ERCETARE Ş I D EZVOLTARE DIN R EPUBLICA M

ASOCIAŢIA DE CERCETARE ŞI DEZVOLTARE DIN REPUBLICA MOLDOVA

Programul pentru dezvoltarea antreprenoriatului în sectorul tehnico-ştiinţific

antreprenoriatului în sectorul tehnico- ş tiin ţ ific P P P P P P P P

PPPPPPPPLLAANNUULL DE

AAAAAAAAFFAACCEERRII

al proiectului inovaţional

ANGELA SOLCAN

Chişinău 2008

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Inovaţia este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii.

P. Drucker

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

INTRODUCERE

4

1. PLANUL DE AFACERI – CONCEPT ŞI SCOPURILE ELABORĂRII

5

2. PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI

7

2.1. ETAPELE PROCESULUI DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI

7

2.2. RELAŢIA STUDIU DE OPORTUNITATE STUDIU DE FEZABILITATE PLAN DE AFACERI

11

3. CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI

14

4. DESCRIEREA AFACERII ŞI OBIECTIVELE

19

4.1. PREZENTAREA AFACERII ŞI IDEII DE AFACERI

19

4.2. ANALIZA SWOT

20

4.3. FORMULAREA SCOPULUI ŞI OBIECTIVELOR AFACERII

24

5. PLANUL DE MARKETING

27

5.1.

PRODUSELE SAU SERVICIILE NOI

27

5.2.

ANALIZA PIEŢEI ŞI CLIENŢII

30

5.4.

EVALUAREA CONCURENŢILOR

33

5.5.

STRATEGIA DE MARKETING

38

6. PLANUL OPERAŢIONAL ŞI MANAGEMENTUL

43

6.1. PLANUL OPERAŢIONAL

43

6.2. MANAGEMENTUL ŞI PERSONALUL

44

7. EVALUAREA RISCURILOR

48

7.1. IDENTIFICAREA RISCURILOR

48

7.2. PRAGUL DE RENTABILITATE - METODA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCULUI

50

8. PROGNOZE FINANCIARE

53

8.1.

STRATEGIA DE FINANŢARE

53

8.2.

PROGNOZE FINANCIARE

56

8.2.

INDICATORII FINANCIARI

62

8.3.

METODE DE EVALUAREA A PROIECTELOR

66

9. RECOMANDĂRI LA ÎNTOCMIREA PLANULUI DE AFACERI

68

10. MODEL DE PLAN DE AFACERI INOVAŢIONAL

70

GLOSAR

73

BIBLIOGRAFIA

77

SURSE INTERNET

78

ANEXE

79

1. FORMA DE PARTICIPARE LA CONCURSUL DE PROIECTE DE TRANSFER TEHNOLOGIC

79

2. DIRECŢIILE STRATEGICE ALE ACTIVITĂŢII DIN SFERA ŞTIINŢEI ŞI INOVĂRII PENTRU ANII 2006-

2010

80

3. LISTA DIRECŢIILOR PRIORITARE DE CERCETARE-DEZVOLTARE PE ANII 2003-2010, FINANŢATE

DIN BUGETUL DE STAT

81

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

INTRODUCERE

„Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, probabil vei ajunge altundeva”. Laurence J. Peter

Este recunoscut faptul că pentru a răspunde prompt la schimbările rapide şi a face faţă concurenţei acerbe întreprinderea trebuie să inoveze, propunând pe piaţă noi produse, aplicând noi tehnologii şi noi metode de management, utilizând noi surse de materie primă sau apelând la noi pieţe de desfacere.

În literatura economică şi tehnică există mai multe viziuni referitor la inovaţie, totuşi majoritatea specialiştilor definesc inovaţia ca proces de transfer a progresului tehnico - ştiinţific în produse şi tehnologii. Conform Codului inovaţional al Republicii Moldova inovarea reprezintă „aplicarea rezultatului final, nou sau perfecţionat, al activităţii din domeniul cercetării ştiinţifice şi transferului tehnologic realizat în formă de cunoaştere, produs, serviciu, procese competitive, noi sau perfecţionate, utilizate în activitatea practică şi/sau comercializate pe piaţă.”

Rezultatul final al inovaţiei este majorarea profitului, ridicarea competitivităţii, extinderea pieţei de desfacere şi obţinerea unui efect economic, social, tehnic, ecologic etc.

ţ inerea unui efect economic, social, tehnic, ecologic etc. I NOVATIE = I NVENTIE + I

INOVATIE = INVENTIE + IMPLEMENTARE (SAU COMERCIALIZARE)

Implementarea inovaţiei presupune mari cheltuieli de timp, bani, efort. Astfel înainte de a începe procesul de realizare a acesteia este necesar de a evalua nu numai aspectul tehnic, dar şi comercial al invenţiei. Realizarea obiectuvul respectiv este posibilă prin elaborarea planului de afaceri care permite să determinăm oportunitatea invenţiei: este aceasta actuală, dispune de potenţial comercial, va aduce venit acceptabil sau nu.

Lucrarea „Planul de afaceri al proiectului inovaţional” se adresează inventatorilor, managerilor, întreprinzătorilor, precum şi tuturor persoanelor interesate în elaborarea planului de afaceri al proiectului inovaţional.

Scopul acesteia este de a oferi într-o formă concisă şi accesibilă informaţii privind rolul şi importanţa planului de afaceri, etapele procesului de planificare, precum şi conţinutul şi compartimentele de bază ale unui plan de afaceri.

Lucrarea se bazează pe documentarea publicaţilor din domeniu ale autorilor din ţară şi de peste hotare, studiile şi rapoartele realizate şi prezentate de organizaţiile din ţările Uniunii Europeane, SUA, Rusia şi Moldova, cât şi pe propriile studii şi analize ale autorului.

Apariţia lucrării „Planul de afaceri al proiectului inovaţional” a fost posibilă datorită Programului pentru dezvoltarea antreprenoriatului în sectorul tehnico-stiintific (STEP) lansat în 2006 de Asociaţia de Cercetare şi Dezvoltare din Republica Moldova (MRDA).

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

1. PLANUL DE AFACERI CONCEPT ŞI SCOPURILE ELABORĂRII

„Marile idei au nevoie atât de mecanism de aterizare, cît şi de aripi”

C.D. Jackson

Schimbările vertiginoase pe plan economic, tehnologic, politic, modificările frecvente ale gusturilor şi preferinţelor consumatorilor, concurenţa acerbă, impun întreprinderea, indiferent de mărime sau domeniul de activitate, să reacţioneze şi să se adapteze prompt la schimbări. Un rol important în noile condiţii îi revine planului de afaceri care permite evaluarea situaţiei curente şi determinarea acţiunilor de valorificare a punctelor tari şi oportunităţilor, precum şi de depăşire a punctele slabe şi minimizare a riscurilor.

Planul de afaceri este un document formal în care sunt descrise obiectivele şi scopurile întreprinderii
Planul de afaceri este un document formal în care sunt descrise obiectivele şi
scopurile întreprinderii pe parcursul unei perioade viitoare, demonstrându-se
în detalii modalităţile de realizare a acestora.
în detalii modalităţile de realizare a acestora. Planul de afaceri al proiectului inova ţ ional –

Planul de afaceri al proiectului inovaţional – reprezintă un document în care e descris complexul de activităţi care asigură lansarea în producere şi realizarea pe piaţă a noilor produse inovaţionale, bazate pe rezultatele cercetării ştiinţifice în scopul obţinerii unui venit sau altui rezultat util (efect).

ob ţ inerii unui venit sau altui rezultat util (efect). Cu toate c ă mul ţ

Cu toate că mulţi întreprinzători au o atitudine sceptică faţă de plan, cele mai multe succese înregistrează afacerile care pun în aplicare procese de planificare adecvate.

Elaborarea planului de afaceri cere de la întreprinzător timp, cunoştinţe şi resurse. Totuşi sunt mai multe motive pentru care merită ca acesta să fie elaborat, deoarece:

planul oferă posibilitatea de a anticipa pe hârtie problema, înainte ca aceasta să apară în realitate. Întreprinzătorul obţine rezerva de timp pentru a le preveni sau a le gestiona, astfel diminuează influenţa negativă a acestora asupra afacerii; fără un plan bine gândit nici banca, nici investitorul nu va acorda resurse financiare, cât de interesantă şi atractivă n-ar fi ideea de afaceri. Şi unii, şi alţii au nevoie de un document formal în care să fie evaluată afacerea şi perspectivele dezvoltării acesteia; planul de afaceri este un document informativ privind afacerea sau ideea de afaceri. Cu mult mai multă încredere trezeşte întreprinzătorul care ştie ce vrea să facă şi planifică cum va evalua afacerea în următorii 2 – 3 ani, decât cel care se bazează numai pe ziua de azi; planul de afaceri este un instrument de gestiune şi control, deoarece se stabileşte nu numai unde doreşte să ajungă întreprinderea în viitor, dar şi determină cum şi ce măsuri sunt necesare de întreprins pentru a ajunge în acel punct. În ce priveşte scopurile elaborării planului de afaceri acestea sunt diverse, precum şi beneficiarii acestuia, care pot fi atât interni (întreprinzătorii, managerii, proprietarii afacerii), cât şi externi(creditorii , investitor ii, partenerii de afaceri). Planul de afaceri se recomandă a fi elaborat în mai multe cazuri (vezi Figura 1.1.).

de afaceri). Planul de afaceri se recomand ă a fi elaborat în mai multe cazuri (vezi
de afaceri). Planul de afaceri se recomand ă a fi elaborat în mai multe cazuri (vezi
de afaceri). Planul de afaceri se recomand ă a fi elaborat în mai multe cazuri (vezi
de afaceri). Planul de afaceri se recomand ă a fi elaborat în mai multe cazuri (vezi

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Figura 1.1.

Scopurile elaborării planului de afaceri al proiectului inovaţional

ă rii planului de afaceri al proiectului inova ţ ional Evaluarea unei inven ţ ii proprii

Evaluarea unei invenţii proprii

inova ţ ional Evaluarea unei inven ţ ii proprii Cump ă rarea unei inven ţ ii
inova ţ ional Evaluarea unei inven ţ ii proprii Cump ă rarea unei inven ţ ii

Cumpărarea unei invenţii existente

inven ţ ii proprii Cump ă rarea unei inven ţ ii existente Planul de afaceri Obţinerea
inven ţ ii proprii Cump ă rarea unei inven ţ ii existente Planul de afaceri Obţinerea

Planul de afaceri

Cump ă rarea unei inven ţ ii existente Planul de afaceri Obţinerea creditelor Atragerea investitorilor
Cump ă rarea unei inven ţ ii existente Planul de afaceri Obţinerea creditelor Atragerea investitorilor
Obţinerea creditelor
Obţinerea
creditelor
ţ ii existente Planul de afaceri Obţinerea creditelor Atragerea investitorilor Determinarea strategiei de
Atragerea investitorilor
Atragerea
investitorilor
de afaceri Obţinerea creditelor Atragerea investitorilor Determinarea strategiei de dezvoltare Încheierea
de afaceri Obţinerea creditelor Atragerea investitorilor Determinarea strategiei de dezvoltare Încheierea
de afaceri Obţinerea creditelor Atragerea investitorilor Determinarea strategiei de dezvoltare Încheierea
Determinarea strategiei de dezvoltare
Determinarea
strategiei de dezvoltare

Încheierea

contractelor cu

partenerii

de dezvoltare Încheierea contractelor cu partenerii Cu regret, o bun ă parte din întreprinz ă tori

Cu regret, o bună parte din întreprinzători îşi amintesc de existenţa planului de afaceri numai atunci când solicită un credit sau doresc să atragă investiţii. Fiind “impuşi” de potenţialii investitori să-şi estimeze obiectivele de vânzări, veniturile şi cheltuielile, întreprinzătorii moldoveni doar atunci elaborează aceste planuri. Dar şi în cazul dat, este foarte mare probabilitatea ca acestea să fie puse undeva în sertar sau dulap, iar afacerea să deruleze aşa cum derula anterior.

Pentru ca planul să fie într-adevăr util, întreprinzătorul trebuie să conştientizeze că acesta nu este un moft al finanţatorului sau partenerului de afaceri, dar este important şi necesar, în primul rând, pentru dânsul. Numai astfel planul de afaceri din nişte foi inutile poate fi transformat într-un instrument de analiză, sinteză, comunicare şi control.

Colectând informaţia şi evaluând în parte situaţia curentă referitoare la produs, piaţă, concurenţi, personal, finanţe etc., întreprinzătorul înţelege mai bine de unde porneşte şi în ce direcţie va merge afacerea în viitor. Odată ce informaţia a fost analizată, aceasta se generalizează în scopul constituirii unei viziuni de ansamblu a afacerii şi determinării strategiei şi obiectivelor pe viitor. Deja în procesul elaborării planului se identifică punctele tari şi cele slabe ale afacerii, oportunităţile şi riscurile. Fiind informat despre situaţia reală, întreprinzătorul îşi axează activitatea spre valorificarea punctelor forte şi oportunităţilor, înlăturarea punctelor slabe şi reducerea riscurilor. Iar atunci, când dispune de o strategie, este posibil de determinat activităţile concrete, de repartizat sarcinile şi responsabilităţile diferitor subdiviziuni, de stabilit termenul pentru a urmări implementarea şi de monitorizat dacă ce s-a propus a fost realizat.

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

2. PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI

"Toate lucrurile sunt create de două ori. Există o creaţie iniţială

de ordin mental şi o a doua creaţie în plan fizic.” Stephen R. Covey

2.1. Etapele procesului de elaborare a planului de afaceri

Procesul de elaborare a planului de afaceri include două etape distincte: cea de pregătire şi cea

de întocmire nemijlocită a planului.

Etapa pregătitoare include :

- desemnarea responsabililor pentru elaborarea planului de afaceri;

- colectarea şi prelucrarea informaţiei,

- determinarea tipului planului de afaceri,

- stabilirea structurii planului.

În ce priveşte etapa de întocmire nemijlocită a planului de afaceri, acesta se referă la culegerea

textului nemijlocit la calculator şi redactarea planului.

DESEMNAREA RESPONSABILILOR PENTRU ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI

O abordare generală referitor la faptul cine este responsabil pentru elaborarea planului de

afaceri al proiectului inovaţional nu există. Totuşi reieşind din faptul, că în majoritate cazurilor,

în proiectele inovaţionale sunt implicaţi: inventatorii – autorii invenţiei, investitorii şi

managerii-consultanţi, responsabilitatea pentru elaborarea acestui poate fi luată de fiecare în parte sau repartizată între aceştia.

Figura 2.1.

Beneficiarii planului de afaceri al proiectului inovaţional

Inventatorii - autorii
Inventatorii -
autorii
PLANUL DE AFACERI Investitorii
PLANUL
DE
AFACERI
Investitorii
Managerii - consultanţi
Managerii -
consultanţi

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Prima variantă prevede, că planul de afaceri este elaborat de autorul sau autorii invenţiei. Totuşi, este necesar de ţinut cont de faptul, că inventatorii (personalul de cercetare) nu dispun nici de cunoştinţe şi deprinderi în afaceri, nici de experienţă în realizarea proiectelor inovaţionale. Numai în cazul, creării unor afaceri academice (academic spin - offs), personalul de cercetare poate să combine activităţile ştiinţifice cu cele antreprenoriale.

Academic spin-offs reprezintă întreprinderi create pe lângă universităţi şi institute de cercetare, care au drept scop valorificarea oportunităţilor economice de natură ştiinţifică prin implicarea nemijlocită a personalului didactic şi de cercetare în exploatarea comercială a rezultatelor cercătorilor proprii.

comercial ă a rezultatelor cerc ă torilor proprii. O alt ă abordare este adresarea pentru întocmirea

O altă abordare este adresarea pentru întocmirea planului de afaceri la manageri-consultanţi. Cu

toate că au o idee generală privind aspectul tehnic al invenţiei, aceştia dispun de cunoştinţe şi experienţă în organizarea şi funcţionarea unei afaceri. În Republica Moldova, în calitate de manager-consultat pot apărea specialiştii de la Agenţia de Inovare şi Transfer Tehnologic (AITT), incubatoarele inovaţional şi centrele tehnologice. De oarece personalul acestor instituţii provin, de regulă, din acelaşi mediu academic ca şi autorii invenţii, există mai mari şanse de colaborare şi înţelegere.

A treia posibilă variantă este elaborarea planului de afaceri de către investitor (partenerul de

afaceri). Acesta realizează diagnoza tehnică, comercială şi financiară a proiectului inovaţional, pentru a determina eficienţa investiţiei.

COLECTAREA INFORMAŢIEI

Valoarea planului este determinată, în mare măsură, de calitatea informaţiei incluse în el şi fundamentarea propunerilor pe care se bazează autorii planului. De aceea una din cele mai dificile şi importante etape ale procesului de elaborare a planului de afaceri este considerată colectarea informaţiei, cărei îi revine cca. 60 – 80 % din timpul necesar elaborării planului de

afaceri. La etapa respectivă se colectează, sistematizează şi prelucrează informaţia care va fi inclusă în plan. Persoana care elaborează planul are nevoie de timp şi insistenţă pentru a găsi informaţia completă, veridică şi actuală. În caz contract, informaţia iniţial eronată va contribui

la apariţia unor concluzii greşite.

Pentru elaborarea planului de afaceri se folosesc atât sursele de date interne, cât şi cele externe de informaţie.

planului de afaceri se folosesc atât sursele de date interne, cât ş i cele externe de
planului de afaceri se folosesc atât sursele de date interne, cât ş i cele externe de
planului de afaceri se folosesc atât sursele de date interne, cât ş i cele externe de
planului de afaceri se folosesc atât sursele de date interne, cât ş i cele externe de

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Tabelul 2.1.

Exemple de surse de informare care pot fi utilizate pentru elaborarea planului de afaceri privind producerea panourilor solare

Surse interne

Surse externe

Bilanţul contabil Raportul privind rezultatele financiare Raportul privind fluxul capitalului propriu Raportul
Bilanţul contabil
Raportul privind
rezultatele financiare
Raportul privind fluxul
capitalului propriu
Raportul privind fluxul
Legea Republicii Moldova cu
Publicaţii
oficiale
Anuare şi buletine
statistice
Programe de stat
Legi şi alte acte
normative
privire la energia regenerabilă,
nr. 160 din 12.07.2007
HG cu privire la Strategia
energetică a Republici Moldova
până în 2020, nr. 958 din
mijloacelor băneşti
21.08.2007
Informaţia privind
capacitatea de producţie
Informaţii din sfera
generală a afacerilor:
ziarul „Eco”, "Logos press",
"Makler", „Business Class” etc.
Informaţia privind
potenţialul tehnic
Informaţia privind
resursele umane
Situaţia vânzărilor
Ghiduri şi cataloage:
Periodică
şi cărţi
"Varo Inform", "Kompass
Moldova", “Pagini de aur” -
informaţii despre domeniile de
activitate a potenţialilor parteneri
sau concurenţi (denumirea
întreprinderii, adresa, statutul
juridic, numărul angajaţilor,
numele directorului).
Publicaţii specializate
Todos P., Sobor I., Ungureanu
D
Energie regenerabilă: Studiu
de fezabilitate, Chişinău,
MECDT, PNUD Moldova, 2002
Reviste specializate
„Intelectus”, „Bursa Invenţiilor”,
etc.
Site-uri specializate:
Internet
www.agepi.md, www.mrda.md
www.panourisolare.org
www.solarhome.ru
www.energyplus.utm.md
www.energie-verde.ro
http://reenergy.by
Date
Studii privind piaţa
unor produse
comerciale
Cercetări de piaţă realizate de
companii specializate sau de
însuşi autorii planului
Alte surse
Experţii şi persoane experimentate din domeniu;
Competitorii;
Organizaţii de afaceri;
Furnizorii;
Potenţialii clienţi;
Conferinţe referitoare la domeniul invenţiei vizate;
Investitorii, bancherii, organizaţiile de dezvoltare economică

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

STABILIREA STRUCTURII PLANULUI

Deşi nu există o structură absolut unică a planului de afaceri, este important ca acesta să fie organizat pe compartimente separate şi bine definite, fiecare punând în discuţie un anumit gen de informaţie şi analize. Informaţia despre întreprindere este inclusă în compartimentul „Descrierea întreprinderii”, informaţia privind managementul şi personalul implicat în realizarea proiectului se prezintă în compartimentul „Managementul şi personalul”, iar cea referitoare la resursele financiare necesare pentru realizarea planului, utilizarea şi recuperarea acestora în „Planul financiar”.

Posibile structuri ale planului de afaceri sunt prezentate în tabelul 2.2. În Anexa 1 este prezentat un model de plan de afaceri inovaţional.

Tabelul 2.2.

Modele de structură a planului de afaceri

Modelul 1

Modelul 2

Modelul 3

 

Rezumat

Sumar

Foaie de sinteză

 

1. Strategia de dezvoltare a întreprinderii

1. Descrierea proiectului

1.

Descrierea

afacerii

şi

2. Caracteristica produsului nou

obiectivele

 

2. Analiza de marketing şi strategia de marketing

3. Piaţa de desfacere a produsului

2. Produsul

3. Planul de marketing

 

3. Producerea

4. Planul de marketing

4. Concurenţa

 

4. Conducerea şi procesul de luare a deciziilor

5. Planul de producţie

5. Amplasarea

6. Planul organizaţional

6. Managementul şi

 

5. Finanţele

7. Aspectele juridice

personalul

 

6. Factorii de risc

8. Riscurile economice şi asigurarea

7. Planul operaţional

 

Anexe

8. Evaluarea riscurilor

9. Strategia de finanţare

9. Planul financiar

 

10. Prognoze financiar Documente de justificare

Anexe

DETERMINAREA TIPULUI PLANULUI DE AFACERI

În procesul întocmirii planului de afaceri este necesar de a determina tipul acestuia. În practică există 3 tipuri de plan de afaceri:

Plan de afaceri sumar – con ţ ine informa ţ ii de baz ă privind afacerea, fiind expuse în – conţine informaţii de bază privind afacerea, fiind expuse în 10 – 20 pagini. De regulă, se întocmeşte atunci când se determină fezabilitatea noului produs sau serviciu.

Plan de afaceri complet – e compus din 20 – 50 pagini, include o descrie detaliat ă a afacerii – e compus din 20 – 50 pagini, include o descrie detaliată a afacerii sau ideii de afaceri.

Plan de afaceri detaliat – are un volum mai mare de 50 pagini, constituie un plan desf ăş urat, unde are un volum mai mare de 50 pagini, constituie un plan desfăşurat, unde în detalii se expuse sarcinile fiecărei subdiviziuni.

Ce tip de plan de afaceri va fi ales, în mare măsură, depinde de scopul elaborării planului, complexitatea afacerii, precum şi utilizatorii acestuia. Astfel, dacă utilizatorul este o bancă sau

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

o Agenţie de Stat este binevenit de cunoscut cerinţele înaintate de acestea privind volumul şi conţinutul planului, în caz contrar, putem consuma mult timp, depune un mare efort, iar planul prezentat nu corespunde cerinţelor înaintate.

Este important de reţinut că „tendinţa actuală este de a se produce planuri de afaceri mai scurte, concise, cu un impact mare asupra cititorului. În cazul planurilor de afaceri interesante, investitorii vor face propriile lor investigaţii, vor solicita detaliile de care au nevoie.” 1

2.2. Relaţia studiu de oportunitate – studiu de fezabilitate – plan de afaceri

În cazul unei inovaţii, înainte de a elabora planul de afaceri, se recomandă de a realiza un studiu de oportunitate urmat de studiul de fezabilitate. Aceste fiind elaborate consecutiv prin analiza mai profundă a domeniilor de bază, adăugând la ceea ce a fost determinat în etapa precedentă informaţii noi, detaliate şi complete. Studiul de oportunitate şi cel de fezabilitate ajută la luarea decizii referitor la faptul dacă merită de investit mai mult timp şi resurse pentru un studiu mai complet de fezabilitate şi/sau plan de afaceri.

Figura 2.2.

Relaţiile dintre principalele instrumente în pregătirea şi proiectarea unei afaceri

STUDIU STUDIU PLANUL de oportunitate de fezabilitate DE AFACERI
STUDIU
STUDIU
PLANUL
de oportunitate
de fezabilitate
DE AFACERI

Se studiază dacă există necesitatea şi/sau cererea potenţială la invenţie (produsul/ serviciul nou) şi dacă satisfacerea acesteia poate în viitor genera profit.

Se determină viabilitatea oportunităţii de afaceri. Se studiază dacă va atinge invenţia (produsul nou) obiectivele financiare. Dacă merită să fie continuate eforturile de analiză şi valorificare a acesteia.

Se determină obiectivele şi strategia de realizare proiectul inovaţional. Se evaluează resursele necesare. Demonstrându- se că acesta este profitabil şi merită să fie realizat.

Dacă echipa ajunge la concluzia că invenţia are potenţial comercial şi va aduce un venit acceptabil, atunci urmează cealaltă etapă. În caz că există obstacole esenţiale: investiţii

1 Porojan D., Bişa C. Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Bucureşti, Editura IRECSON; 2002, p.35

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

considerabile, concurenţa puternică, cererea mică, lipsa personalului necesar etc., atunci ideea merită să fie abandonată. În Figura 2.2. se prezintă relaţiile dintre studiu de oportunitate, fezabilitate şi plan de afaceri.

Studiul de oportunitate, „se structurează în trei părţi – precizarea ideii şi obiectivelor de analizat, descrierea principalelor elemente avute în vedere, care vor forma conţinutul viitorului proiect şi formularea de concluzii şi recomandări cu caracter antreprenorial, investiţional şi managerial pentru viitorul apropiat”. 2

Dacă studiul de oportunitate ne oferă un rezultat pozitiv, atunci se trece la studiu de fezabilitate, care presupune efectuarea unei analize complexe a oportunităţilor economice din punct de vedere al viabilităţii acestora.

economice din punct de vedere al viabilit ăţ ii acestora. Oportunitatea economic ă reprezint ă o

Oportunitatea economică reprezintă o necesitate şi/sau cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei satisfacere printr-un proces economic poate în viitor genera profit.

În urma studiului de fezabilitate se identifică punctele tari şi cele slabe, oportunităţile şi riscurile care ar putea apărea în procesul realizării ideii de afaceri. În special, studiul de fezabilitate include: fezabilitatea pieţei, fezabilitatea tehnică, fezabiliatea organizaţională şi fezabilitatea financiară.

Figura 2.3.

Compartimentele de bază ale unui studiu de fezabilitatea şi a unui plan de afaceri

Studiu de fezabilitate Planul de afaceri 1. Descrierea produsului şi serviciului Sumar 1. Descrierea afacerii
Studiu de fezabilitate
Planul de afaceri
1. Descrierea produsului şi
serviciului
Sumar
1.
Descrierea afacerii
2. Studiu de piaţă
2.
- tendinţe şi oportunităţi
Descrierea produsului şi
serviciului
- piaţa ţintă
3.
Piaţa şi
strategia de marketing
- segment de piaţă potenţial
4.
Managementul şi personalul
3. Operaţiunile şi managementul
5.
Planul operaţional
4. Riscuri şi oportunităţi
importante
6.
Evaluarea riscurilor
7.
Planul financiar
5. Planul financiar
8.
Planul de implementare
6. Recomandări
Anexe
-
Lista echipamentului
-
-

Analiza fezabilităţii oferă informaţii pentru elaborarea planului de afaceri. De exemplu, pentru a determina daca un proiect este fezabil sau nu, se studiază piaţa. Aceste date reprezintă bazele

2 Nicolescu Ov. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii: concepte, metode, aplicaţii, studii de caz, Bucureşti, editura Economică, 2001, p. 206

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

compartimentului “Piaţa şi strategia de marketing” al viitorului plan de afaceri. De oarece realizarea unui studiu de fezabilitate necesită cunoştinţe tehnice şi economice este util ca la elaborarea lui să participe diferiţi specialişti: ingineri proiectanţi; constructori; tehnologi; economişti; contabili etc.

ţ i; constructori; tehnologi; economi ş ti; contabili etc. Cu toate c ă au multe elemente

Cu toate că au multe elemente comune studiul de fezabilitate nu este un plan de afaceri. Un plan de afaceri este rezultatul unui studiu de fezabilitate pozitiv, stabilind mai departe strategiile ce trebuie aplicate pentru a transforma ideea in realitate.

pozitiv, stabilind mai departe strategiile ce trebuie aplicate pentru a transforma ideea in realitate. A. Solcan
pozitiv, stabilind mai departe strategiile ce trebuie aplicate pentru a transforma ideea in realitate. A. Solcan
pozitiv, stabilind mai departe strategiile ce trebuie aplicate pentru a transforma ideea in realitate. A. Solcan
pozitiv, stabilind mai departe strategiile ce trebuie aplicate pentru a transforma ideea in realitate. A. Solcan

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

3. CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI

"O idee, oricât de valoroasă, nu face doi bani dacă nu o pui in practică.” Thomas Edison

Deşi nu există o structură absolut unică a planului de afaceri, majoritatea specialiştilor recomandă ca acesta să conţină:

Pagina de titlu;ş tilor recomand ă ca acesta s ă con ţ in ă : Pagina de cuprins;

Pagina de cuprins;recomand ă ca acesta s ă con ţ in ă : Pagina de titlu; Sumarul; Textul

Sumarul;s ă con ţ in ă : Pagina de titlu; Pagina de cuprins; Textul de baz

Textul de bază ; ă;

Anexe.de titlu; Pagina de cuprins; Sumarul; Textul de baz ă ; P AGINA DE TITLU Pagina

PAGINA DE TITLU

Pagina de titlu serveşte drept copertă pentru planul de afaceri şi conţine informaţii privind denumirea complectă a întreprinderii, scopul întocmirii planului de afacerii şi perioada pentru care a fost întocmit, adresa juridică, numărul de telefon, fax, e-mail; numele şi prenumele directorului, semnătura lui, data (luna, anul) întocmirii planului de afaceri.

PLAN DE AFACERI al proiectului inovaţional privind privind realizarea şi comercializarea panourilor solare pentru
PLAN DE AFACERI
al proiectului inovaţional privind
privind realizarea şi comercializarea panourilor solare
pentru perioada 2008 – 2013
Confidenţial
Director – Vîrlan Dan Constantin
Adresa - mun. Chişinău , str. Bănulescu Bodoni 40,
Tel. 24 51 11,
Fax 24 55 55,
e-mail: ansoltravel@hotmail.com
Internet: www.ansoltravel.md
Chişinău,
Noiembrie 2008
Internet: www.ansoltravel.md Chişinău, Noiembrie 2008 Modelul 3.1. Pagin ă de titlu A. Solcan 1 4

Modelul 3.1. Pagină de titlu

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

În caz că planul de afaceri a fost întocmit de experţii externi este necesar de indicat numele experţilor sau denumirea organizaţiei de consultanţă ce l-a elaborat.

Se recomandă pe pagina de titlu să fie inclusă o trimitere privind confidenţialitatea informaţiei prezentate.

Exemplu: „Planul conţine informaţii confidenţiale, care nu pot fi reproduse, distribuite sau utilizate fără consimţământul conducerii întreprinderii” sau o formulare mai contemporană „Copyright şi confidenţial”. În memorandumul privind confidenţialitatea poate fi specificat că se interzice multiplicarea planului şi a unor compartimente din acesta sau transmiterea terţelor fără acordul autorilor planului. De asemenea, poate să conţină cerinţa privind întoarcerea planului de afaceri, dacă acesta nu prezintă interes pentru parteneri.

PAGINA DE CUPRINS

Cuprinsul include compartimentele de bază ale planului de afaceri cu indicarea paginilor la care se află acestea pentru a uşura găsirea informaţiei necesare de către persoana cointeresată.

ţ iei necesare de c ă tre persoana cointeresat ă . Sumarul 3 1. Descrierea afacerii

Sumarul

3

1. Descrierea afacerii şi obiectivele

4

2. Produsul

6

3. Planul de marketing

7

4. Concurenţa

10

5. Managementul şi personalul

12

6. Planul operaţional

14

7. Evaluarea riscurilor

15

8. Planul financiar

15

Anexe

19

Modelul 3.2. Pagină de Cuprins

SUMARUL

„Sumarul” mai este denumit şi „Foaia de sinteză” sau „Rezumat”. În acest compartiment sunt abordate poziţiile de bază ale planului de afaceri reprezentînd practic un „micro plan de afaceri”. Important e ca Sumarul să fie scris în aşa fel, ca potenţialul investitor nu numai să continuie citirea planului în întregime, dar şi să dorească să se întâlnească cu cel ce a prezentat

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

proiectul. Sumarul este, de regulă, scris după elaborarea celorlalte compartimente ale planului şi conţine de la 1 până la 4 pagini de text. El include informaţii de bază privind idea de afaceri sau afacerea, reflectînd esenţa planului şi scopul elaborării acestuia

Sumarul conţine şi o scurtă caracteristică a întreprinderii, a produselor fabricate sau a serviciilor prestate, date cu privire la potenţialul pieţei, la volumul producţiei realizate sau a serviciilor prestate., informaţia despre existenţa unui personal calificat.

Pentru investitorul sau creditorul potenţial este important să cunoască care este suma necesară pentru realizarea planului, pentru ce se va fi utilizată, care vor fi rezultatele economico- financiare aşteptate în cazul realizării proiectului, care va fi venitul lui.

Modelul 3.3. Sumarul

Sumar

Scopul elaborării planului de afaceri este evaluarea ideii de afaceri privind realizarea şi comercializarea panourilor solare Autorii proiectului propun un nou tip de sisteme solare care pot fi folosite de primăvara până toamna târziu şi care asigură între 60% şi 100% din consumul zilnic de apă caldă menajeră. Sistemul propus este unul din cele mai simple şi mai economice sisteme de încălzire a apei calde menajere, fiind în acelaşi timp foarte fiabile (minim 20 ani durată de viaţă) Piaţa instalaţilor de producere a energiei solare este l Proiectul va fi realizat în colaborarea cu partenerul de afaceri – întreprinderea Întreprinderea se va ocupa cu Nemijlocit pentru realizarea proiectului la etapa iniţială vor fi implicate 20 de persoane, în următorii 2 ani se planifică crearea a 10 noi locuri de muncă.

Suma totală a proiectului constituie 450 mii lei, din care 150 mii lei constituie contribuţia partenerului de afaceri, iar

300 mii lei creditul bancar de la banca XXXXX

Ca urmare a realizării proiectului, în primul an de activitatea va fi obţinut un venit de XXXX lei, în al doilea an de activitatea mărimea acestuia va creşte cu 10 %, iar la finele perioadei de planificare, în 2013 va constitui XXXX lei

Resursele financiare vor fi utilizate pentru

TEXTUL DE BAZĂ

Textul de bază conţine informaţia de bază privind afacerea, reflectând ideea de afaceri şi prezentând o informaţie complexă şi coerentă referitor la:

Cine a elaborat planul de afaceri?o informa ţ ie complex ă ş i coerent ă referitor la: Ce- ş i propun

Ce-ş i propun autorii proiectului s ă realizeze? şi propun autorii proiectului să realizeze?

Pentru cine?Ce- ş i propun autorii proiectului s ă realizeze? Cum? De ce resurse au nevoie (tehnice,

Cum?i propun autorii proiectului s ă realizeze? Pentru cine? De ce resurse au nevoie (tehnice, materiale,

De ce resurse au nevoie (tehnice, materiale, umane, informaţ ionale ş i financiare)? ţionale şi financiare)?

materiale, umane, informa ţ ionale ş i financiare)? Care vor fi rezultatele ş i care este
materiale, umane, informa ţ ionale ş i financiare)? Care vor fi rezultatele ş i care este
materiale, umane, informa ţ ionale ş i financiare)? Care vor fi rezultatele ş i care este
materiale, umane, informa ţ ionale ş i financiare)? Care vor fi rezultatele ş i care este

Care vor fi rezultatele ş i care este termenul de realizare? şi care este termenul de realizare?

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Tabelul 3.1.

Conţinutul compartimentelor de bază ale planului de afaceri

Denumirea

   

compartimentului

Conţinutul compartimentului

   

Scopul

Descrierea afacerii

Scurt istoric,

statul

juridic,

Prezentarea afacerii, realizării, argumentarea faptului că există factorii de succes care-i vor permite companiei să realizeze ce şi-a propus

proprietarii, domeniul de activitate

 

Produsul

Prezentarea produsului şi a caracteristicilor acestuia, nivelul de protejare a noului produs de brevet, prognoza volumului de producţie

Evaluarea beneficilor ce le va obţine consumatorul de la utilizarea produsului respectiv

Planul de marketing

Situaţia curentă şi tendinţele existente pe piaţă. Clienţii potenţiali. Politicile de stabilire a preţului; distribuirea şi promovarea noului produs.

Studierea pieţei. Planificarea activităţilor comerciale, elabo- rarea strategiei de piaţă

Concurenţa

Informaţia

privind

concurenţii

şi

Analiza comparativă a concurenţilor: punctele tari şi punctele slabe ale acestora. Măsurile întreprinse pentru obţinerea avantajului concu- renţial

produsele acestora

 

Planul operaţional

Descrierea procesului de producţie. Asigurarea cu materie primă şi materiale, echipament, etc. Planul de realizare cu repartizarea cheltuielilor de timp şi a resurselor

Asigurarea

realizării

activităţilor

de

producţie

şi

controlul acestora

Managementul

şi

Necesarul de personal, nivelul de calificare, modalităţile de remunerare

Evaluarea situaţiei privind forţa de muncă disponibilă şi/sau necesară

personalul

Evaluarea riscurilor

Tipurile

de

risc,

cauzele

apariţiei,

Elaborarea mecanismului de diminuare sau evitare a riscurilor, stabilirea formelor de asigurare

pierderile posibile

 

Planul financiar

Prognoza privind rezultatele financiare. Prognoza privind fluxul mijloacelor băneşti. Prognoza bilanţului. Calculul indicatorilor şi analiza acestora: termenul de recuperare, pragul de rentabilitate, rambursarea creditului etc.

Analiza

activităţii

financiare.

Determinarea

eficienţei

proiectului

ANEXE

În „Anexe” se prezintă documente şi materiale care asigură suportul informaţional al planului de afaceri, de exemplu:

Copia certificatului de înregistrare a întreprinderii;

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Scrisori de recomandare sau de garantare;

Copiile brevetelor de invenţii;

Pliante (broşuri) ce descriu produsul;

Rezumatul testării produselor;

Curriculum Vitae;

Rapoartele financiare pe anii precedenţi.

Structura prezentată este o structură relativ complexă, atunci când se elaborează un plan de afaceri, persoana care elaborează ţine cont de specificul afacerii, destinaţia planului, astfel nu întotdeauna toate compartimentele menţionate sunt necesare să fie prezente.

ia planului, astfel nu întotdeauna toate compartimentele men ţ ionate sunt necesare s ă fie prezente.
ia planului, astfel nu întotdeauna toate compartimentele men ţ ionate sunt necesare s ă fie prezente.
ia planului, astfel nu întotdeauna toate compartimentele men ţ ionate sunt necesare s ă fie prezente.
ia planului, astfel nu întotdeauna toate compartimentele men ţ ionate sunt necesare s ă fie prezente.

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

4. DESCRIEREA AFACERII ŞI OBIECTIVELE

„Pentru adaptarea la schimbări capacitatea de a privi cu câţiva paşi înainte, joacă un rol esenţial” A. Toffler

4.1. Prezentarea afacerii şi ideii de afaceri

Scopul compartimentului dat al planului de afaceri este prezentarea afacerii şi ideii care va fi implementată, precum şi descrierea factorilor de succes. Acest compartiment se mai numeşte „Descrierea afacerii şi obiectivele” sau „Afacerea”. Este un compartiment foarte important, în special, când planul de afaceri este elaborat în scopul atragerii investiţiilor sau obţinerii creditelor. Înainte de a începe finanţarea investitorul va dori să cunoască cui o va acorda, de aceea este important de a prezenta informaţia cu privire la:

denumirea oficială a afacerii; ă a afacerii;

data ş i num ă rul înregistr ă rii (codul unic de identificare - INDO); şi numărul înregistrării (codul unic de identificare - INDO);

statutul juridic, mă rimea capitalului social ş i fondatorii, informa ţ ia privind fondatorii ş i cota ărimea capitalului social şi fondatorii, informaţia privind fondatorii şi cota fiecărui fondator poate fi prezentată în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1.

Informaţia privind capitalul social şi fondatorii întreprinderii

Fondatorii

Fondatorii Capitalul social, lei Cota în capitalul social, %

Capitalul social, lei

Fondatorii Capitalul social, lei Cota în capitalul social, %

Cota în capitalul social,

%

Capitalul social, lei Cota în capitalul social, % 1. 2. 3. N. Total existen ţ a

1.

2.

3.

N.

Total

existenţ a licen ţ elor ş i autoriza ţ ilor necesare pentru desf ăş urarea ţa licenţelor şi autorizaţilor necesare pentru desfăşurarea activităţii;

misiunea ş i obiectivele întreprinderii; şi obiectivele întreprinderii;

domeniul de activitate al întreprinderii ş i/sau cel care îl va practica; şi/sau cel care îl va practica;

nevoile pe care le satisface sau care le va satisface întreprinderea sau noul produs;al întreprinderii ş i/sau cel care îl va practica; rezultatele perioadei precedente; regimul de lucru (zilele

rezultatele perioadei precedente;sau care le va satisface întreprinderea sau noul produs; regimul de lucru (zilele ş i orele

regimul de lucru (zilele ş i orele de lucru). şi orele de lucru).

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

În cazul unui proiect inovaţional, de oarece accentul se pune pe o inovaţie, este important de specificat care vor fi formele de manifestare a inovaţiei:

Inovarea de produs;care vor fi formele de manifestare a inova ţ iei: Inovarea de proces. Inovarea de produs

Inovarea de proces.formele de manifestare a inova ţ iei: Inovarea de produs; Inovarea de produs - se refer

a inova ţ iei: Inovarea de produs; Inovarea de proces. Inovarea de produs - se refer

Inovarea de produs - se referă la apariţia unui produs care combină sub o formă nouă atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferenţa dintre caracteristicile noi şi cele anterioare ale acestuia.

Inovarea de proces - reprezintă perfecţionarea, modernizarea metodelor de obţinere a produsului cu scopul de
Inovarea de proces - reprezintă perfecţionarea, modernizarea metodelor de obţinere a
produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general, prin diminuarea
semnificativă a costului de fabricaţie).
prin diminuarea semnificativă a costului de fabricaţie). 4.2. Analiza SWOT Pentru efectuarea unei evalu ă ri

4.2. Analiza SWOT

Pentru efectuarea unei evaluări continue şi detaliate al întreprinderii (ideii de afaceri) în practică frecvent se aplică analiza SWOT.

SWOT are originea de la primele litere ale cuvintelor englezeşti: Strengths - puncte forte, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities - oportunităţi, Threats – ameninţări. Punctele forte şi punctele slabe reflectă mediul intern al întreprinderii, iar oportunităţile şi ameninţările evaluează mediul extern şi impactul acestuia asupra întreprinderii.

Analiza mediului extern începe cu identificarea şi evaluarea factorilor din afara organizaţiei care în viitor pot influenţa asupra întreprinderii şi nu pot fi controlaţi de către managerii. Aceşti factori pot fi de natură politică, legislativă, economică, culturală, psiho-sociologică, ecologică, demografică, tehnică etc.

Factorii economici includ elementele de natură economică care influenţează direct asupra activităţii întreprinderii, de exemplu: situaţia pe piaţa internă şi cea internaţională, rata inflaţiei, coeficientul riscului de ţară, atractivitatea investiţională a ţării, puterea de cumpărare a populaţiei, nivelul de dezvoltarea a sistemul bancar, rata dobânzii bancare, fluctuaţia cursului de schimb, etc.

Factorii tehnici şi tehnologici caracterizează nivelul tehnic al utilajelor şi al tehnologiilor existente pe piaţă, numărul brevetelor înregistrate etc.

Factorii demografici includ: numărul şi structura populaţiei (vârstă, sex, ocupaţie, studii, calificare etc.), rata natalităţii şi mortalităţii, numărul populaţiei economic active, numărul şomerilor, durata de viaţă, numărul persoanelor imigrate etc.

durata de via ţă , num ă rul persoanelor imigrate etc. Factorii socio-culturali cuprinde factorii de
durata de via ţă , num ă rul persoanelor imigrate etc. Factorii socio-culturali cuprinde factorii de
durata de via ţă , num ă rul persoanelor imigrate etc. Factorii socio-culturali cuprinde factorii de
durata de via ţă , num ă rul persoanelor imigrate etc. Factorii socio-culturali cuprinde factorii de

Factorii socio-culturali cuprinde factorii de natură socio-culturală din mediul extern – tradiţiile, valorile culturale, mentalitatea, studiile populaţiei etc.

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Analiza SWOT

Figura 4.1.

S: W: Puncte tari - ajută la atingerea obiectivului Atribute interne Puncte slabe – împiedică
S:
W:
Puncte tari -
ajută la atingerea
obiectivului
Atribute interne
Puncte slabe –
împiedică atingerea
obiectivului
SWOT
O:
T:
Oportunităţile –
ajută la atingerea
obiectivului
Atribute externe
Ameninţările
împiedică la atingerea
obiectivului

Factorii naturali (ecologici) – resursele naturale, apa, soiul, condiţiile climaterice, vegetaţia, fauna, gradul de poluare etc.

Factorii politico-legislativi – includ politicile statului, precum şi reglementările juridice care influenţează asupra întreprinderii (legi, hotărâri ale Guvernului, decizii ale ministerelor sau administraţiei publice locale).

Figura 4.2.

Factorii mediului extern care acţionează asupra afacerii

Factorii economici Factorii Factorii politico - socio-culturali legislativi Mediul extern Factorii Factorii
Factorii
economici
Factorii
Factorii
politico -
socio-culturali
legislativi
Mediul
extern
Factorii
Factorii
naturali
tehnici
Factorii
demografici

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Surse pentru determinarea factorilor mediului extern pot servi actele legislative, presa periodică, cărţile şi manualele, cataloagele, rapoartele întreprinderilor concurente etc. De exemplu, surse de informaţie pentru determinarea factorilor economici pot fi analizele economice din presa periodică, datele publicate în Buletinele şi Anuarele statistice, pagina web al Biroului Naţional de Statistica www.statistica.md etc.

Din multitudinea de factorii ai mediului extern este necesar de determinat acei care pot crea real pentru întreprindere oportunităţi sau pericole. Model de analiză a factorilor extern este prezentat în tabelul 4.2.

Tabelul 4.2.

Model de analiză a oportunităţilor şi pericolelor întreprinderii

Factorii mediului intern

Influenţa asupra afacerii

Aprecierea

influenţii

Politico-legislativi

Introducerea cotei 0 la impozitul pe venit

Oportunitate

Mărirea nivelului salariului minim

Pericol

Economici

Creşterea rapidă a pieţei

Oportunitate

Dezvoltarea infrastructurii locale

Oportunitate

Apariţia unor noi concurenţi

Pericol

Creşterea costurilor la resursele energetice

Pericol

Creşterea ratei dobânzii bancare

Pericol

Sociali

Schimbarea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor

Oportunitate

Reducerea veniturilor populaţiei

Pericol

Tehnologici

Apariţia unor noi tehnologii

Oportunitate

Demografici

Existenţa forţei de muncă calificate pe plan local

Oportunitate

Rata scăzută a natalităţii

Pericol

Spre deosebire de factorii mediului extern, factorii mediului intern sunt acei asupra cărora întreprinderea are o influenţă determinantă.

Toţi factorii mediului intern convenţional pot fi divizaţi în două grupe:

- puncte tari - se referă la calităţile pe care le are întreprinderea şi care pot contribui la succesul afacerii.

generează

- puncte

slabe

caracterizează

acele

componente

ale

mediului

intern

ce

dezavantaje competiţionale.

Se recomandă de a începe analiza în baza informaţiei din dările de seamă contabile şi statistice, deoarece indicatorii cantitativi ajută la determinarea punctelor tari şi slabe ale întreprinderii. De exemplu, afirmaţia că "salariile la întreprindere sunt înalte", va apărea credibilă numai în cazul când se confirmă cu indicatorii cantitativi, de exemplu " la întreprindere salariile sunt înalte şi constituie în mediu 3500 lei, iar pe republică salariu mediu lunar al unui angajat din industria prelucrătoare constituie 2685 lei".

din industria prelucr ă toare constituie 2685 lei". De asemenea, pentru o analiz ă eficient ă
din industria prelucr ă toare constituie 2685 lei". De asemenea, pentru o analiz ă eficient ă
din industria prelucr ă toare constituie 2685 lei". De asemenea, pentru o analiz ă eficient ă
din industria prelucr ă toare constituie 2685 lei". De asemenea, pentru o analiz ă eficient ă

De asemenea, pentru o analiză eficientă se recomandă de a compara cu indicatorii din anii precedenţi, cu rezultatele obţinute de întreprinderile concurente, cu standardele proprii, etc. astfel se poate obţine o imagine reală despre punctele tari şi cele slabe ale întreprinderii.

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Este important ca analiza dată să se efectueze separat pe fiecare funcţie a întreprinderii (cercetare-dezvoltare, finanţe, marketing, producţie, personal) cu sintetizarea lor ulterioară. Aceasta va permite efectuarea analizei SWOT pe fiecare domeniu, cât şi pe întreprindere în general, oferind o imagine reală asupra situaţiei (tabelul 4.3).

Tabelul 4.3.

Model de analiză a factorilor mediului intern

Factorii mediului intern

Influenţa factorilor

Aprecierea

Producţie

Uzura fizică şi morală a echipamentului existent

Punct slab

Licenţă proprie de fabricare

Punct tare

Cercetare - dezvoltare

Existenţa unei invenţii brevetate

Punct tare

Financiari

Control financiar riguros

Punct tare

Insuficienţa resurselor financiare

Punct slab

Comerciale

Existenţa unor clienţi fideli

Punct tare

Preţuri reduse

Punct tare

Servicii post vânzare

Punct tare

Promovarea slabă a produselor

Punct slab

Personalul

Experienţă în domeniul

Punct tare

Personal calificat

Punct tare

Salarii motivante

Punct tare

În baza informaţiei obţinute în urma analizei punctelor tari şi punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor se elaborează matricea SWOT, în care pe axa orizontală sunt înscrise Punctele tari şi cele Slabe ale întreprinderii, iar pe axa verticală Oportunităţile şi Ameninţările (figura

4.3.).

Combinarea acestor factori poate genera câteva strategii. Poziţia cea mai favorabilă pentru întreprindere reprezintă cadranul I - SO, în cazul dat, se recomandă aplicarea strategiei de creştere, prin concentrarea pe un segment de piaţă, o nişă sau un produs.

Dacă întreprinderea se plasează în cadranul II - ST poate fi aplicată strategia de diversificare, prin adăugarea la produsele cunoscute a unor noi produse sau servicii. În cazul plasării în cadranul III-WO întreprinderea poate aplica strategia de depăşire a slăbiciunilor proprii. Pentru aceasta se recomandă fuzionarea cu alte întreprinderi, reorientarea sau atragerea investiţiilor.

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Oportunităţi

Matricea SWOT

Ameninţări

Figura 4.3

SO ST I II WO WT III IV Puncte slabe Puncte tari
SO
ST
I
II
WO
WT
III
IV
Puncte slabe
Puncte tari

Cadranul III - WT caracterizează cea mai dificilă situaţie a întreprinderii, când predomină pericole, şi există multe puncte slabe în activitatea întreprinderii. Pentru a schimba situaţia se recomandă aplicarea strategiei de restrângere, care poate fi implementată prin reducerea investiţiilor şi a personalului, reducerea cheltuielilor pentru publicitate, a salariilor, efectuarea unui control strict, stoparea fabricării unor produse, vânzarea unor active sau chiar lichidarea întreprinderii.

Specialiştii în domeniul managementului strategic recomandă ca analiza SWOT să fie efectuată cu regularitate pentru a servi punct de plecare în stabilirea strategiilor viitoare şi definirea obiectivelor întreprinderii.

4.3. Formularea scopului şi obiectivelor afacerii

Analiza mediului intern şi a celui extern al întreprinderii şi determinarea strategiei permite definirea misiunii şi formularea obiectivelor întreprinderii.

Misiunea reprezintă viziunea întreprinderii despre ea însăşi. Astfel P. Drucker observă că o

afacere nu este definită prin numele ei, statutul său sau produsele fabricate, ea este definită prin misiunea ei declarată, răspunzând la întrebarea “Ce este afacerea noastră?”… Numai definirea clară a misiunii şi scopului afacerii face posibilă elaborarea unor obiective clare şi realiste”.3

În opinia specialistului american în domeniul managementului strategic Derek F. Abell în procesul determinării misiunii trebuie să se ia în consideraţie 3 factori de bază:

s ă se ia în considera ţ ie 3 factori de baz ă : 1. Necesit
s ă se ia în considera ţ ie 3 factori de baz ă : 1. Necesit
s ă se ia în considera ţ ie 3 factori de baz ă : 1. Necesit
s ă se ia în considera ţ ie 3 factori de baz ă : 1. Necesit

1. Necesităţile consumatorilor sau ce trebuie de produs,

2. Consumatorii sau pentru cine va produce întreprinderea,

3 Drucker P. Management:Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, Publ., USA, p.75 -79

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

3. Tehnologia folosită sau cum sunt realizate necesităţile consumatorilor. 4

Misiunea poate conţine şi informaţie privind aria geografică a întreprinderii, valorile acesteia, preocupările pentru imaginea publică etc.

Cu toate că este răspândită opinia privind căreia misiunea sau scopul afacerii este obţinerea unor profituri cât mai mari, mulţi experţi din domeniul managementului consideră că această afirmaţie nu este în tocmai corectă. Obţinerea unui profit poate constituie motivul desfăşurării activaţii şi rezultatul acesteia. Exemple de misiuni a unor întreprinderi ce se ocupă cu producerea şi comercializarea instalaţiilor de producere a energiei solare sunt prezentate în Caseta 4.1.

Modelul 4.1.

Exemple de misiuni

Misiunea SC „SEE” SRL este să reducem consumul de energie clasică, atât în cadrul instituţiilor publice cât şi la cele private, prin utilizarea tehnologiilor moderne şi a echipamentelor performante care produc energie neconvenţională, tot timpul anului, cu titlu gratuit.

http://www.energie-solara.com/

Weiss Solar oferă clienţilor şi partenerilor săi posibilitatea de a beneficia de cele mai inovative soluţii de încălzire şi de producere a energiei folosind surse neconvenţionale. Soluţiile oferite de Weiss Solar funcţionează pe baza simplităţii legilor naturii, iar serviciile profesioniste oferite de echipa Weiss Solar asigura satisfacerea durabilă a nevoilor specifice ale fiecărui client în parte.

http://weiss-solar.com/index.php

Scopul principal al firmei Carpat Energy este schimbarea percepţiei publicului în legătura cu energia “verde”, oferind o alternativă celor care doresc să nu mai depindă de scumpirea gazelor, cărbunilor, ţiţeiului, electricităţii, sau celor care doresc să convieţuiască în armonie cu mediul înconjurător.

www.carpatenergy.ro

Misiunea companiei Q solar este să livreze produse radical noi ce fac energia solara o alternativă economică surselor clasice de energie. Noi credem că performanţa economică a unui produs determină viitorul său.

http://www.q-solar.com/ro/about/index.php

Următorul pas constituie formularea obiectivelor, acestea reprezintă rezultatele pe care şi le propune să le atingă întreprinderea.

Pentru ca obiectivele să aibă valoare practică se recomandă la formularea acestora de utilizat modelul SMART, care prevede ca acestea să fie:

S (Specific) – specifice;

M (Measurable) - măsurabile, pentru a şti dacă obiectivele au fost atinse;

A

(Achievable) - realizabile, reieşind din condiţiile mediului extern şi posibilităţile întreprinderii;

R

(Realistic) – realiste;

4 Thompson A., Strickland III A. Strategic Management, Concepts and Cases, IRWIN, Chicago, 1996, p.24

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

T (Timed) - orientate în timp, indicându-se termenul când acestea vor fi atinse.

La formularea obiectivelor se recomandă utilizarea următorului model “De obţinut rezultatul X, în corespundere cu standardul Y, în perioada Z”, de exemplu “De mărit volumul de producţie cu 10 procente în anul 2010” sau “De lansat în cursul anului viitor un produs nou” etc.

De obicei, în planul de afaceri sunt formulate un grup de obiective cca. 5 – 6, reieşind din domeniile prioritare(tabelul 4.4.) , acestea fiind divizate în obiective pe termen scurt (până la 1 an), obiective pe termen mediu (2 – 3 ani) şi obiective pe termen lung (peste 3 ani).

Tabelul 4.4.

Domeniile prioritare în care pot fi încadrate obiectivele întreprinderii

(după P. Drucker)

Domeniul

Exemplu de formulare

Rentabilitate

Creşterea ratei rentabilităţii cu două puncte procentuale pe an,

în următorii 5 ani.

Poziţia pe piaţă

Creşterea cu 20% a cotei de piaţă absolute, în următorii ani.

Cercetare-dezvoltare

Lansarea a cel puţin două produse pe an.

Resurse financiare

Atingerea unei rate a autonomiei financiare de 80 % în

următorii trei ani.

Resurse umane

Cuprinderea a cel puţin 3 % din personal în perfecţionarea

continuă.

Productivitate

Producerea a 10 unităţi de om-oră.

Servicii oferite clienţilor

Extinderea cu şase luni a serviciului gratuit oferit clienţilor.

Responsabilitatea socială

Implicarea în problemele comunităţii prin finanţarea unor

proiecte de asistenţă socială pentru copii.

Sursa: Petcu M. Analiza economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, Ed. Economică,2003, p. 48 - 49

În prezent majoritatea specialiştilor sunt de opinia scopul şi obiectivele prea general formulate sunt dificil de realizat şi controlat.

sunt de opinia scopul ş i obiectivele prea general formulate sunt dificil de realizat ş i
sunt de opinia scopul ş i obiectivele prea general formulate sunt dificil de realizat ş i
sunt de opinia scopul ş i obiectivele prea general formulate sunt dificil de realizat ş i
sunt de opinia scopul ş i obiectivele prea general formulate sunt dificil de realizat ş i

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

5. PLANUL DE MARKETING

"O idee trebuie să facă faţă unor teste riguroase privitoare

la caracterul ei practic dacă se doreşte ca aceasta să poată

Pe scurt, ele ar

trebui să satisfacă o dorinţă şi o necesitate.”

Petre Drucker

contribui la succesul unei afaceri în viitor

5.1. Produsele sau serviciile noi

Compartimentul dat conţine o descriere detaliată a noilor produse şi servicii realizate de întreprindere cu indicarea caracteristicilor calitative şi cantitative a acestora.

Astfel, se include informaţia privind:

denumirea noului produs ş i serviciu, şi serviciu,

domeniul de aplicare a acestuia,ţ ia privind: denumirea noului produs ş i serviciu, noutatea produsului, caracteristicile constructive ş i

noutatea produsului,produs ş i serviciu, domeniul de aplicare a acestuia, caracteristicile constructive ş i calitative ale

caracteristicile constructive ş i calitative ale produsului, parametrii de exploatare, şi calitative ale produsului, parametrii de exploatare,

asortimentul ş i nomenclatura, cu precizarea cantit ăţ ilor anuale exprimate în unit ăţ i fizice şi nomenclatura, cu precizarea cantităţilor anuale exprimate în unităţi fizice şi valorice,

necesităţ ile ce le satisface produsul dat, ăţile ce le satisface produsul dat,

beneficiile produsului.i valorice, necesit ăţ ile ce le satisface produsul dat, Este binevenit, ca atunci când se

Este binevenit, ca atunci când se propune un nou produs, de realizat analiza comparativă a acestuia cu alte produse existente pe piaţă, indicându-se care sunt avantajele posibile de la producerea acestuia. Pentru o informare mai complexă pot fi anexate schiţe, desene sau fotografii ale noului produs sau schema noului proces tehnologic.

În cazul planului de afaceri este necesară prezentarea caracteristicilor, însă accentul trebuie să fie pus pe beneficiile produsului.

accentul trebuie s ă fie pus pe beneficiile produsului. Pentru crearea unui produs, care se va
accentul trebuie s ă fie pus pe beneficiile produsului. Pentru crearea unui produs, care se va

Pentru crearea unui produs, care se va bucura de succes comercial, după opinia specialiştilor, este necesar de a studiat cca. 60 de noi idei, pentru a alege una, care ar răspunde maximal viitoarelor necesităţi ale pieţei.

Sursa: Черняк В., Черняк А., Довдиенко И. Бизнес планирование, Москва, Изд-во РДЛ, 2004, p.72

În caz că, noul produs necesită careva servicii post vânzare se recomandă de specificat care sunt acestea: instalarea acestuia, deservirea în perioada de garanţie, instruirea iniţială a personalului, repararea contra cost după expirarea perioadei de garanţie, asigurarea cu piese de schimb etc.

Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Produsul ca şi orice organism are un ciclul de viaţă, care include 5 etape distincte: crearea, lansarea, creşterea, maturitatea, declinul (Figura 5.1.).

Figura 5.1.

Etapele ciclului de viaţă

Noi pieţe
Noi pieţe
5.1.). Figura 5.1. Etapele ciclului de via ţă Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea
5.1.). Figura 5.1. Etapele ciclului de via ţă Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea
5.1.). Figura 5.1. Etapele ciclului de via ţă Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea

Modernizarea

Maturitatea
Maturitatea
ciclului de via ţă Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea
ciclului de via ţă Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea
ciclului de via ţă Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea
ciclului de via ţă Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea

Creşterea

de via ţă Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea produc
Lansarea
Lansarea
Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea produc ţ iei În
Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea produc ţ iei În
Noi pieţe Modernizarea Maturitatea Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea produc ţ iei În

Crearea produsului

Maturitatea Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea produc ţ iei În cazul unui proiect
Maturitatea Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea produc ţ iei În cazul unui proiect

Declinul

Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea produc ţ iei În cazul unui proiect inova
Cre ş terea Lansarea Crearea produsului Declinul Încetarea produc ţ iei În cazul unui proiect inova

Încetarea producţiei

În cazul unui proiect inovaţional, când produsul se află la etapa creării ori la cea de lansare, este necesar de ţinut cont de previziunile teoretice şi strategiile care pot fi aplicate la etapele respective.