Sunteți pe pagina 1din 81

ASOCIAŢIA DE CERCETARE ŞI DEZVOLTARE DIN REPUBLICA MOLDOVA

Programul pentru dezvoltarea antreprenoriatului


în sectorul tehnico-ştiinţific

PLANUL DE
AFACERI
al proiectului inovaţional

ANGELA SOLCAN

Chişinău 2008
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Inovaţia este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei


exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii.
P. Drucker

A. Solcan 2
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

INTRODUCERE ..........................................................................................................................4
1. PLANUL DE AFACERI – CONCEPT ŞI SCOPURILE ELABORĂRII ..........................5
2. PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI..........................................7
2.1. ETAPELE PROCESULUI DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI ..........................................7
2.2. RELAŢIA STUDIU DE OPORTUNITATE – STUDIU DE FEZABILITATE – PLAN DE AFACERI .......11
3. CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI .......................................................................14
4. DESCRIEREA AFACERII ŞI OBIECTIVELE .................................................................19
4.1. PREZENTAREA AFACERII ŞI IDEII DE AFACERI .....................................................................19
4.2. ANALIZA SWOT.................................................................................................................20
4.3. FORMULAREA SCOPULUI ŞI OBIECTIVELOR AFACERII .........................................................24
5. PLANUL DE MARKETING.................................................................................................27
5.1. PRODUSELE SAU SERVICIILE NOI .........................................................................................27
5.2. ANALIZA PIEŢEI ŞI CLIENŢII ................................................................................................30
5.4. EVALUAREA CONCURENŢILOR ............................................................................................33
5.5. STRATEGIA DE MARKETING ................................................................................................38
6. PLANUL OPERAŢIONAL ŞI MANAGEMENTUL .........................................................43
6.1. PLANUL OPERAŢIONAL .......................................................................................................43
6.2. MANAGEMENTUL ŞI PERSONALUL ......................................................................................44
7. EVALUAREA RISCURILOR ..............................................................................................48
7.1. IDENTIFICAREA RISCURILOR ...............................................................................................48
7.2. PRAGUL DE RENTABILITATE - METODA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCULUI .....................50
8. PROGNOZE FINANCIARE.................................................................................................53
8.1. STRATEGIA DE FINANŢARE .................................................................................................53
8.2. PROGNOZE FINANCIARE ......................................................................................................56
8.2. INDICATORII FINANCIARI ....................................................................................................62
8.3. METODE DE EVALUAREA A PROIECTELOR ..........................................................................66
9. RECOMANDĂRI LA ÎNTOCMIREA PLANULUI DE AFACERI.................................68
10. MODEL DE PLAN DE AFACERI INOVAŢIONAL.......................................................70
GLOSAR .....................................................................................................................................73
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................77
SURSE INTERNET ...................................................................................................................78
ANEXE ........................................................................................................................................79
1. FORMA DE PARTICIPARE LA CONCURSUL DE PROIECTE DE TRANSFER TEHNOLOGIC ..............79
2. DIRECŢIILE STRATEGICE ALE ACTIVITĂŢII DIN SFERA ŞTIINŢEI ŞI INOVĂRII PENTRU ANII 2006-
2010 ..........................................................................................................................................80
3. LISTA DIRECŢIILOR PRIORITARE DE CERCETARE-DEZVOLTARE PE ANII 2003-2010, FINANŢATE
DIN BUGETUL DE STAT ...............................................................................................................81

A. Solcan 3
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

INTRODUCERE
„Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, probabil vei ajunge altundeva”.
Laurence J. Peter

Este recunoscut faptul că pentru a răspunde prompt la schimbările rapide şi a face faţă
concurenţei acerbe întreprinderea trebuie să inoveze, propunând pe piaţă noi produse, aplicând
noi tehnologii şi noi metode de management, utilizând noi surse de materie primă sau apelând
la noi pieţe de desfacere.
În literatura economică şi tehnică există mai multe viziuni referitor la inovaţie, totuşi
majoritatea specialiştilor definesc inovaţia ca proces de transfer a progresului tehnico - ştiinţific
în produse şi tehnologii. Conform Codului inovaţional al Republicii Moldova inovarea
reprezintă „aplicarea rezultatului final, nou sau perfecţionat, al activităţii din domeniul
cercetării ştiinţifice şi transferului tehnologic realizat în formă de cunoaştere, produs, serviciu,
procese competitive, noi sau perfecţionate, utilizate în activitatea practică şi/sau comercializate
pe piaţă.”
Rezultatul final al inovaţiei este majorarea profitului, ridicarea competitivităţii, extinderea
pieţei de desfacere şi obţinerea unui efect economic, social, tehnic, ecologic etc.

INOVATIE = INVENTIE + IMPLEMENTARE (SAU COMERCIALIZARE)

Implementarea inovaţiei presupune mari cheltuieli de timp, bani, efort. Astfel înainte de a
începe procesul de realizare a acesteia este necesar de a evalua nu numai aspectul tehnic, dar şi
comercial al invenţiei. Realizarea obiectuvul respectiv este posibilă prin elaborarea planului de
afaceri care permite să determinăm oportunitatea invenţiei: este aceasta actuală, dispune de
potenţial comercial, va aduce venit acceptabil sau nu.
Lucrarea „Planul de afaceri al proiectului inovaţional” se adresează inventatorilor, managerilor,
întreprinzătorilor, precum şi tuturor persoanelor interesate în elaborarea planului de afaceri al
proiectului inovaţional.
Scopul acesteia este de a oferi într-o formă concisă şi accesibilă informaţii privind rolul şi
importanţa planului de afaceri, etapele procesului de planificare, precum şi conţinutul şi
compartimentele de bază ale unui plan de afaceri.
Lucrarea se bazează pe documentarea publicaţilor din domeniu ale autorilor din ţară şi de peste
hotare, studiile şi rapoartele realizate şi prezentate de organizaţiile din ţările Uniunii Europeane,
SUA, Rusia şi Moldova, cât şi pe propriile studii şi analize ale autorului.
Apariţia lucrării „Planul de afaceri al proiectului inovaţional” a fost posibilă datorită
Programului pentru dezvoltarea antreprenoriatului în sectorul tehnico-stiintific (STEP)
lansat în 2006 de Asociaţia de Cercetare şi Dezvoltare din Republica Moldova (MRDA).

A. Solcan 4
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

1. PLANUL DE AFACERI – CONCEPT ŞI SCOPURILE ELABORĂRII

„Marile idei au nevoie atât de mecanism de aterizare, cît şi de aripi”


C.D. Jackson
Schimbările vertiginoase pe plan economic, tehnologic, politic, modificările frecvente ale
gusturilor şi preferinţelor consumatorilor, concurenţa acerbă, impun întreprinderea, indiferent
de mărime sau domeniul de activitate, să reacţioneze şi să se adapteze prompt la schimbări. Un
rol important în noile condiţii îi revine planului de afaceri care permite evaluarea situaţiei
curente şi determinarea acţiunilor de valorificare a punctelor tari şi oportunităţilor, precum şi de
depăşire a punctele slabe şi minimizare a riscurilor.

Planul de afaceri este un document formal în care sunt descrise obiectivele şi


scopurile întreprinderii pe parcursul unei perioade viitoare, demonstrându-se
în detalii modalităţile de realizare a acestora.

Planul de afaceri al proiectului inovaţional – reprezintă un document în care e descris


complexul de activităţi care asigură lansarea în producere şi realizarea pe piaţă a noilor
produse inovaţionale, bazate pe rezultatele cercetării ştiinţifice în scopul obţinerii unui venit
sau altui rezultat util (efect).

Cu toate că mulţi întreprinzători au o atitudine sceptică faţă de plan, cele mai multe succese
înregistrează afacerile care pun în aplicare procese de planificare adecvate.
Elaborarea planului de afaceri cere de la întreprinzător timp, cunoştinţe şi resurse. Totuşi sunt
mai multe motive pentru care merită ca acesta să fie elaborat, deoarece:
 planul oferă posibilitatea de a anticipa pe hârtie problema, înainte ca aceasta să apară în
realitate. Întreprinzătorul obţine rezerva de timp pentru a le preveni sau a le gestiona, astfel
diminuează influenţa negativă a acestora asupra afacerii;
 fără un plan bine gândit nici banca, nici investitorul nu va acorda resurse financiare, cât
de interesantă şi atractivă n-ar fi ideea de afaceri. Şi unii, şi alţii au nevoie de un document
formal în care să fie evaluată afacerea şi perspectivele dezvoltării acesteia;
 planul de afaceri este un document informativ privind afacerea sau ideea de afaceri. Cu
mult mai multă încredere trezeşte întreprinzătorul care ştie ce vrea să facă şi planifică cum
va evalua afacerea în următorii 2 – 3 ani, decât cel care se bazează numai pe ziua de azi;
 planul de afaceri este un instrument de gestiune şi control, deoarece se stabileşte nu numai
unde doreşte să ajungă întreprinderea în viitor, dar şi determină cum şi ce măsuri sunt
necesare de întreprins pentru a ajunge în acel punct.
În ce priveşte scopurile elaborării planului de afaceri acestea sunt diverse, precum şi
beneficiarii acestuia, care pot fi atât interni (întreprinzătorii, managerii, proprietarii afacerii), cât
şi externi(creditorii , investitor ii, partenerii de afaceri).
Planul de afaceri se recomandă a fi elaborat în mai multe cazuri (vezi Figura 1.1.).

A. Solcan 5
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Figura 1.1.
Scopurile elaborării planului de afaceri al proiectului inovaţional

Evaluarea unei invenţii Cumpărarea unei


proprii invenţii existente

Obţinerea Atragerea
creditelor Planul de afaceri investitorilor

Încheierea Determinarea
contractelor cu strategiei de dezvoltare
partenerii

Cu regret, o bună parte din întreprinzători îşi amintesc de existenţa planului de afaceri numai
atunci când solicită un credit sau doresc să atragă investiţii. Fiind “impuşi” de potenţialii
investitori să-şi estimeze obiectivele de vânzări, veniturile şi cheltuielile, întreprinzătorii
moldoveni doar atunci elaborează aceste planuri. Dar şi în cazul dat, este foarte mare
probabilitatea ca acestea să fie puse undeva în sertar sau dulap, iar afacerea să deruleze aşa cum
derula anterior.
Pentru ca planul să fie într-adevăr util, întreprinzătorul trebuie să conştientizeze că acesta nu
este un moft al finanţatorului sau partenerului de afaceri, dar este important şi necesar, în
primul rând, pentru dânsul. Numai astfel planul de afaceri din nişte foi inutile poate fi
transformat într-un instrument de analiză, sinteză, comunicare şi control.
Colectând informaţia şi evaluând în parte situaţia curentă referitoare la produs, piaţă,
concurenţi, personal, finanţe etc., întreprinzătorul înţelege mai bine de unde porneşte şi în ce
direcţie va merge afacerea în viitor. Odată ce informaţia a fost analizată, aceasta se
generalizează în scopul constituirii unei viziuni de ansamblu a afacerii şi determinării strategiei
şi obiectivelor pe viitor. Deja în procesul elaborării planului se identifică punctele tari şi cele
slabe ale afacerii, oportunităţile şi riscurile. Fiind informat despre situaţia reală, întreprinzătorul
îşi axează activitatea spre valorificarea punctelor forte şi oportunităţilor, înlăturarea punctelor
slabe şi reducerea riscurilor. Iar atunci, când dispune de o strategie, este posibil de determinat
activităţile concrete, de repartizat sarcinile şi responsabilităţile diferitor subdiviziuni, de stabilit
termenul pentru a urmări implementarea şi de monitorizat dacă ce s-a propus a fost realizat.

A. Solcan 6
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

2. PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI


"Toate lucrurile sunt create de două ori. Există o creaţie iniţială
de ordin mental şi o a doua creaţie în plan fizic.”
Stephen R. Covey

2.1. Etapele procesului de elaborare a planului de afaceri

Procesul de elaborare a planului de afaceri include două etape distincte: cea de pregătire şi cea
de întocmire nemijlocită a planului.
Etapa pregătitoare include :
- desemnarea responsabililor pentru elaborarea planului de afaceri;
- colectarea şi prelucrarea informaţiei,
- determinarea tipului planului de afaceri,
- stabilirea structurii planului.
În ce priveşte etapa de întocmire nemijlocită a planului de afaceri, acesta se referă la culegerea
textului nemijlocit la calculator şi redactarea planului.
DESEMNAREA RESPONSABILILOR PENTRU ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI
O abordare generală referitor la faptul cine este responsabil pentru elaborarea planului de
afaceri al proiectului inovaţional nu există. Totuşi reieşind din faptul, că în majoritate cazurilor,
în proiectele inovaţionale sunt implicaţi: inventatorii – autorii invenţiei, investitorii şi
managerii-consultanţi, responsabilitatea pentru elaborarea acestui poate fi luată de fiecare în
parte sau repartizată între aceştia.
Figura 2.1.
Beneficiarii planului de afaceri al proiectului inovaţional

Inventatorii -
autorii
invenţiei

PLANUL
DE
AFACERI

Investitorii Managerii -
consultanţi

A. Solcan 7
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Prima variantă prevede, că planul de afaceri este elaborat de autorul sau autorii invenţiei.
Totuşi, este necesar de ţinut cont de faptul, că inventatorii (personalul de cercetare) nu dispun
nici de cunoştinţe şi deprinderi în afaceri, nici de experienţă în realizarea proiectelor
inovaţionale. Numai în cazul, creării unor afaceri academice (academic spin - offs), personalul
de cercetare poate să combine activităţile ştiinţifice cu cele antreprenoriale.

Academic spin-offs reprezintă întreprinderi create pe lângă universităţi şi institute de cercetare, care
au drept scop valorificarea oportunităţilor economice de natură ştiinţifică prin implicarea
nemijlocită a personalului didactic şi de cercetare în exploatarea comercială a rezultatelor
cercătorilor proprii.

O altă abordare este adresarea pentru întocmirea planului de afaceri la manageri-consultanţi. Cu


toate că au o idee generală privind aspectul tehnic al invenţiei, aceştia dispun de cunoştinţe şi
experienţă în organizarea şi funcţionarea unei afaceri. În Republica Moldova, în calitate de
manager-consultat pot apărea specialiştii de la Agenţia de Inovare şi Transfer Tehnologic
(AITT), incubatoarele inovaţional şi centrele tehnologice. De oarece personalul acestor instituţii
provin, de regulă, din acelaşi mediu academic ca şi autorii invenţii, există mai mari şanse de
colaborare şi înţelegere.
A treia posibilă variantă este elaborarea planului de afaceri de către investitor (partenerul de
afaceri). Acesta realizează diagnoza tehnică, comercială şi financiară a proiectului inovaţional,
pentru a determina eficienţa investiţiei.

COLECTAREA INFORMAŢIEI
Valoarea planului este determinată, în mare măsură, de calitatea informaţiei incluse în el şi
fundamentarea propunerilor pe care se bazează autorii planului. De aceea una din cele mai
dificile şi importante etape ale procesului de elaborare a planului de afaceri este considerată
colectarea informaţiei, cărei îi revine cca. 60 – 80 % din timpul necesar elaborării planului de
afaceri. La etapa respectivă se colectează, sistematizează şi prelucrează informaţia care va fi
inclusă în plan. Persoana care elaborează planul are nevoie de timp şi insistenţă pentru a găsi
informaţia completă, veridică şi actuală. În caz contract, informaţia iniţial eronată va contribui
la apariţia unor concluzii greşite.
Pentru elaborarea planului de afaceri se folosesc atât sursele de date interne, cât şi cele externe
de informaţie.

A. Solcan 8
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Tabelul 2.1.
Exemple de surse de informare care pot fi utilizate pentru elaborarea planului de afaceri
privind producerea panourilor solare
Surse interne Surse externe
Bilanţul contabil Anuare şi buletine Legea Republicii Moldova cu
Raportul privind statistice privire la energia regenerabilă,
rezultatele financiare Programe de stat nr. 160 din 12.07.2007
Raportul privind fluxul Publicaţii Legi şi alte acte HG cu privire la Strategia
capitalului propriu oficiale normative energetică a Republici Moldova
Raportul privind fluxul până în 2020, nr. 958 din
mijloacelor băneşti 21.08.2007
Informaţia privind Informaţii din sfera ziarul „Eco”, "Logos press",
capacitatea de producţie generală a afacerilor: "Makler", „Business Class” etc.
Informaţia privind
potenţialul tehnic Ghiduri şi cataloage: "Varo Inform", "Kompass
Informaţia privind Moldova", “Pagini de aur” -
resursele umane informaţii despre domeniile de
Situaţia vânzărilor activitate a potenţialilor parteneri
sau concurenţi (denumirea
Periodică întreprinderii, adresa, statutul
şi cărţi juridic, numărul angajaţilor,
numele directorului).
Publicaţii specializate Todos P., Sobor I., Ungureanu
D... Energie regenerabilă: Studiu
de fezabilitate, Chişinău,
MECDT, PNUD Moldova, 2002
Reviste specializate „Intelectus”, „Bursa Invenţiilor”,
etc.
Site-uri specializate: www.agepi.md, www.mrda.md
www.panourisolare.org
www.solarhome.ru
Internet www.energyplus.utm.md
www.energie-verde.ro
http://reenergy.by
Studii privind piaţa Cercetări de piaţă realizate de
Date unor produse companii specializate sau de
comerciale însuşi autorii planului
Experţii şi persoane experimentate din domeniu;
Competitorii;
Organizaţii de afaceri;
Alte surse Furnizorii;
Potenţialii clienţi;
Conferinţe referitoare la domeniul invenţiei vizate;
Investitorii, bancherii, organizaţiile de dezvoltare economică

A. Solcan 9
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

STABILIREA STRUCTURII PLANULUI


Deşi nu există o structură absolut unică a planului de afaceri, este important ca acesta să fie
organizat pe compartimente separate şi bine definite, fiecare punând în discuţie un anumit gen
de informaţie şi analize. Informaţia despre întreprindere este inclusă în compartimentul
„Descrierea întreprinderii”, informaţia privind managementul şi personalul implicat în
realizarea proiectului se prezintă în compartimentul „Managementul şi personalul”, iar cea
referitoare la resursele financiare necesare pentru realizarea planului, utilizarea şi recuperarea
acestora în „Planul financiar”.
Posibile structuri ale planului de afaceri sunt prezentate în tabelul 2.2. În Anexa 1 este prezentat
un model de plan de afaceri inovaţional.
Tabelul 2.2.
Modele de structură a planului de afaceri
Modelul 1 Modelul 2 Modelul 3
Rezumat Sumar Foaie de sinteză
1. Strategia de dezvoltare a 1. Descrierea proiectului 1. Descrierea afacerii şi
întreprinderii 2. Caracteristica produsului nou obiectivele
2. Analiza de marketing şi 3. Piaţa de desfacere a 2. Produsul
strategia de marketing produsului 3. Planul de marketing
3. Producerea 4. Planul de marketing 4. Concurenţa
4. Conducerea şi procesul de 5. Planul de producţie 5. Amplasarea
luare a deciziilor 6. Planul organizaţional 6. Managementul şi
5. Finanţele 7. Aspectele juridice personalul
6. Factorii de risc 8. Riscurile economice şi 7. Planul operaţional
Anexe asigurarea 8. Evaluarea riscurilor
9. Strategia de finanţare 9. Planul financiar
10. Prognoze financiar Anexe
Documente de justificare

DETERMINAREA TIPULUI PLANULUI DE AFACERI


În procesul întocmirii planului de afaceri este necesar de a determina tipul acestuia. În practică
există 3 tipuri de plan de afaceri:
Plan de afaceri sumar – conţine informaţii de bază privind afacerea, fiind expuse în 10 –
20 pagini. De regulă, se întocmeşte atunci când se determină fezabilitatea noului produs
sau serviciu.
Plan de afaceri complet – e compus din 20 – 50 pagini, include o descrie detaliată a
afacerii sau ideii de afaceri.
Plan de afaceri detaliat – are un volum mai mare de 50 pagini, constituie un plan
desfăşurat, unde în detalii se expuse sarcinile fiecărei subdiviziuni.
Ce tip de plan de afaceri va fi ales, în mare măsură, depinde de scopul elaborării planului,
complexitatea afacerii, precum şi utilizatorii acestuia. Astfel, dacă utilizatorul este o bancă sau

A. Solcan 10
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

o Agenţie de Stat este binevenit de cunoscut cerinţele înaintate de acestea privind volumul şi
conţinutul planului, în caz contrar, putem consuma mult timp, depune un mare efort, iar planul
prezentat nu corespunde cerinţelor înaintate.
Este important de reţinut că „tendinţa actuală este de a se produce planuri de afaceri mai scurte,
concise, cu un impact mare asupra cititorului. În cazul planurilor de afaceri interesante,
investitorii vor face propriile lor investigaţii, vor solicita detaliile de care au nevoie.”1

2.2. Relaţia studiu de oportunitate – studiu de fezabilitate – plan de afaceri

În cazul unei inovaţii, înainte de a elabora planul de afaceri, se recomandă de a realiza un studiu
de oportunitate urmat de studiul de fezabilitate. Aceste fiind elaborate consecutiv prin analiza
mai profundă a domeniilor de bază, adăugând la ceea ce a fost determinat în etapa precedentă
informaţii noi, detaliate şi complete. Studiul de oportunitate şi cel de fezabilitate ajută la luarea
decizii referitor la faptul dacă merită de investit mai mult timp şi resurse pentru un studiu mai
complet de fezabilitate şi/sau plan de afaceri.
Figura 2.2.
Relaţiile dintre principalele instrumente în pregătirea şi proiectarea unei afaceri

STUDIU STUDIU PLANUL


de oportunitate de fezabilitate DE AFACERI

Se studiază dacă Se determină viabilitatea Se determină obiectivele şi


există necesitatea oportunităţii de afaceri. Se strategia de realizare
şi/sau cererea studiază dacă va atinge proiectul inovaţional. Se
potenţială la invenţie invenţia (produsul nou) evaluează resursele
(produsul/ serviciul obiectivele financiare. necesare. Demonstrându-
nou) şi dacă Dacă merită să fie se că acesta este profitabil
satisfacerea acesteia continuate eforturile de şi merită să fie realizat.
poate în viitor genera analiză şi valorificare a
profit. acesteia.

Dacă echipa ajunge la concluzia că invenţia are potenţial comercial şi va aduce un venit
acceptabil, atunci urmează cealaltă etapă. În caz că există obstacole esenţiale: investiţii

1
Porojan D., Bişa C. Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Bucureşti, Editura IRECSON;
2002, p.35

A. Solcan 11
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

considerabile, concurenţa puternică, cererea mică, lipsa personalului necesar etc., atunci ideea
merită să fie abandonată. În Figura 2.2. se prezintă relaţiile dintre studiu de oportunitate,
fezabilitate şi plan de afaceri.
Studiul de oportunitate, „se structurează în trei părţi – precizarea ideii şi obiectivelor de
analizat, descrierea principalelor elemente avute în vedere, care vor forma conţinutul viitorului
proiect şi formularea de concluzii şi recomandări cu caracter antreprenorial, investiţional şi
managerial pentru viitorul apropiat”. 2
Dacă studiul de oportunitate ne oferă un rezultat pozitiv, atunci se trece la studiu de fezabilitate,
care presupune efectuarea unei analize complexe a oportunităţilor economice din punct de
vedere al viabilităţii acestora.

Oportunitatea economică reprezintă o necesitate şi/sau cerere potenţială de un produs sau


serviciu într-un anumit context, a cărei satisfacere printr-un proces economic poate în viitor
genera profit.
În urma studiului de fezabilitate se identifică punctele tari şi cele slabe, oportunităţile şi
riscurile care ar putea apărea în procesul realizării ideii de afaceri. În special, studiul de
fezabilitate include: fezabilitatea pieţei, fezabilitatea tehnică, fezabiliatea organizaţională şi
fezabilitatea financiară.
Figura 2.3.
Compartimentele de bază ale unui studiu de fezabilitatea şi a unui plan de afaceri

Studiu de fezabilitate Planul de afaceri

1. Descrierea produsului şi Sumar


serviciului 1. Descrierea afacerii
2. Studiu de piaţă 2. Descrierea produsului şi
- tendinţe şi oportunităţi serviciului
- piaţa ţintă 3. Piaţa şi strategia de marketing
- segment de piaţă potenţial 4. Managementul şi personalul
3. Operaţiunile şi managementul 5. Planul operaţional
4. Riscuri şi oportunităţi 6. Evaluarea riscurilor
importante 7. Planul financiar
5. Planul financiar 8. Planul de implementare
6. Recomandări Anexe
- Lista echipamentului
- .................................
- ..................................

Analiza fezabilităţii oferă informaţii pentru elaborarea planului de afaceri. De exemplu, pentru
a determina daca un proiect este fezabil sau nu, se studiază piaţa. Aceste date reprezintă bazele

2
Nicolescu Ov. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii: concepte, metode, aplicaţii, studii de caz,
Bucureşti, editura Economică, 2001, p. 206

A. Solcan 12
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

compartimentului “Piaţa şi strategia de marketing” al viitorului plan de afaceri. De oarece


realizarea unui studiu de fezabilitate necesită cunoştinţe tehnice şi economice este util ca la
elaborarea lui să participe diferiţi specialişti: ingineri proiectanţi; constructori; tehnologi;
economişti; contabili etc.

Cu toate că au multe elemente comune studiul de fezabilitate nu este un plan de afaceri. Un


plan de afaceri este rezultatul unui studiu de fezabilitate pozitiv, stabilind mai departe
strategiile ce trebuie aplicate pentru a transforma ideea in realitate.

A. Solcan 13
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

3. CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI

"O idee, oricât de valoroasă, nu face doi bani dacă nu o pui in practică.”
Thomas Edison

Deşi nu există o structură absolut unică a planului de afaceri, majoritatea specialiştilor


recomandă ca acesta să conţină:
Pagina de titlu;
Pagina de cuprins;
Sumarul;
Textul de bază;
Anexe.

PAGINA DE TITLU
Pagina de titlu serveşte drept copertă pentru planul de afaceri şi conţine informaţii privind
denumirea complectă a întreprinderii, scopul întocmirii planului de afacerii şi perioada pentru
care a fost întocmit, adresa juridică, numărul de telefon, fax, e-mail; numele şi prenumele
directorului, semnătura lui, data (luna, anul) întocmirii planului de afaceri.

PLAN DE AFACERI
al proiectului inovaţional privind
privind realizarea şi comercializarea panourilor solare
pentru perioada 2008 – 2013

Confidenţial

Director – Vîrlan Dan Constantin


Adresa - mun. Chişinău , str. Bănulescu Bodoni 40,
Tel. 24 51 11,
Fax 24 55 55,
e-mail: ansoltravel@hotmail.com
Internet: www.ansoltravel.md

Chişinău,
Noiembrie 2008

Modelul 3.1. Pagină de titlu

A. Solcan 14
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

În caz că planul de afaceri a fost întocmit de experţii externi este necesar de indicat numele
experţilor sau denumirea organizaţiei de consultanţă ce l-a elaborat.
Se recomandă pe pagina de titlu să fie inclusă o trimitere privind confidenţialitatea informaţiei
prezentate.
Exemplu: „Planul conţine informaţii confidenţiale, care nu pot fi reproduse, distribuite sau
utilizate fără consimţământul conducerii întreprinderii” sau o formulare mai contemporană
„Copyright şi confidenţial”. În memorandumul privind confidenţialitatea poate fi specificat că se
interzice multiplicarea planului şi a unor compartimente din acesta sau transmiterea terţelor fără
acordul autorilor planului. De asemenea, poate să conţină cerinţa privind întoarcerea planului
de afaceri, dacă acesta nu prezintă interes pentru parteneri.

PAGINA DE CUPRINS
Cuprinsul include compartimentele de bază ale planului de afaceri cu indicarea paginilor la care
se află acestea pentru a uşura găsirea informaţiei necesare de către persoana cointeresată.

Sumarul 3
1. Descrierea afacerii şi obiectivele 4
2. Produsul 6
3. Planul de marketing 7
4. Concurenţa 10
5. Managementul şi personalul 12
6. Planul operaţional 14
7. Evaluarea riscurilor 15
8. Planul financiar 15
Anexe 19

Modelul 3.2. Pagină de Cuprins

SUMARUL
„Sumarul” mai este denumit şi „Foaia de sinteză” sau „Rezumat”. În acest compartiment sunt
abordate poziţiile de bază ale planului de afaceri reprezentînd practic un „micro plan de
afaceri”. Important e ca Sumarul să fie scris în aşa fel, ca potenţialul investitor nu numai să
continuie citirea planului în întregime, dar şi să dorească să se întâlnească cu cel ce a prezentat

A. Solcan 15
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

proiectul. Sumarul este, de regulă, scris după elaborarea celorlalte compartimente ale planului şi
conţine de la 1 până la 4 pagini de text. El include informaţii de bază privind idea de afaceri sau
afacerea, reflectînd esenţa planului şi scopul elaborării acestuia
Sumarul conţine şi o scurtă caracteristică a întreprinderii, a produselor fabricate sau a serviciilor
prestate, date cu privire la potenţialul pieţei, la volumul producţiei realizate sau a serviciilor
prestate., informaţia despre existenţa unui personal calificat.
Pentru investitorul sau creditorul potenţial este important să cunoască care este suma necesară
pentru realizarea planului, pentru ce se va fi utilizată, care vor fi rezultatele economico-
financiare aşteptate în cazul realizării proiectului, care va fi venitul lui.
Modelul 3.3. Sumarul
Sumar

Scopul elaborării planului de afaceri este evaluarea ideii de afaceri privind realizarea şi comercializarea panourilor
solare.....
Autorii proiectului propun un nou tip de sisteme solare care pot fi folosite de primăvara până toamna târziu şi care
asigură între 60% şi 100% din consumul zilnic de apă caldă menajeră. Sistemul propus este unul din cele mai
simple şi mai economice sisteme de încălzire a apei calde menajere, fiind în acelaşi timp foarte fiabile (minim 20
ani durată de viaţă)..............................................................................................................................
Piaţa instalaţilor de producere a energiei solare este l
Proiectul va fi realizat în colaborarea cu partenerul de afaceri – întreprinderea .................................................
Întreprinderea se va ocupa cu ..............................................................................................................................
Nemijlocit pentru realizarea proiectului la etapa iniţială vor fi implicate 20 de persoane, în următorii 2 ani se
planifică crearea a 10 noi locuri de muncă.
...............................................................................................................................................................................
Suma totală a proiectului constituie 450 mii lei, din care 150 mii lei constituie contribuţia partenerului de afaceri, iar
300 mii lei creditul bancar de la banca XXXXX... Resursele financiare vor fi utilizate pentru ..........................
Ca urmare a realizării proiectului, în primul an de activitatea va fi obţinut un venit de XXXX lei, în al doilea an de
activitatea mărimea acestuia va creşte cu 10 %, iar la finele perioadei de planificare, în 2013 va constitui XXXX
lei................................................................................................................................................................

................................................................................
TEXTUL DE BAZĂ
Textul de bază conţine informaţia de bază privind afacerea, reflectând ideea de afaceri şi
prezentând o informaţie complexă şi coerentă referitor la:
Cine a elaborat planul de afaceri?
Ce-şi propun autorii proiectului să realizeze?
Pentru cine?
Cum?
De ce resurse au nevoie (tehnice, materiale, umane, informaţionale şi financiare)?
Care vor fi rezultatele şi care este termenul de realizare?

A. Solcan 16
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Tabelul 3.1.
Conţinutul compartimentelor de bază ale planului de afaceri
Denumirea
Conţinutul compartimentului Scopul
compartimentului
Descrierea afacerii Scurt istoric, statul juridic, Prezentarea afacerii, realizării,
proprietarii, domeniul de activitate argumentarea faptului că există
factorii de succes care-i vor
permite companiei să realizeze
ce şi-a propus
Produsul Prezentarea produsului şi a Evaluarea beneficilor ce le va
caracteristicilor acestuia, nivelul de obţine consumatorul de la
protejare a noului produs de brevet, utilizarea produsului respectiv
prognoza volumului de producţie
Planul de marketing Situaţia curentă şi tendinţele existente Studierea pieţei. Planificarea
pe piaţă. Clienţii potenţiali. Politicile activităţilor comerciale, elabo-
de stabilire a preţului; distribuirea şi rarea strategiei de piaţă
promovarea noului produs.
Concurenţa Informaţia privind concurenţii şi Analiza comparativă a
produsele acestora concurenţilor: punctele tari şi
punctele slabe ale acestora.
Măsurile întreprinse pentru
obţinerea avantajului concu-
renţial
Planul operaţional Descrierea procesului de producţie. Asigurarea realizării
Asigurarea cu materie primă şi activităţilor de producţie şi
materiale, echipament, etc. Planul de controlul acestora
realizare cu repartizarea cheltuielilor
de timp şi a resurselor
Managementul şi Necesarul de personal, nivelul de Evaluarea situaţiei privind forţa
personalul calificare, modalităţile de remunerare de muncă disponibilă şi/sau
necesară
Evaluarea riscurilor Tipurile de risc, cauzele apariţiei, Elaborarea mecanismului de
pierderile posibile diminuare sau evitare a
riscurilor, stabilirea formelor de
asigurare
Planul financiar Prognoza privind rezultatele Analiza activităţii financiare.
financiare. Prognoza privind fluxul Determinarea eficienţei
mijloacelor băneşti. Prognoza proiectului
bilanţului. Calculul indicatorilor şi
analiza acestora: termenul de
recuperare, pragul de rentabilitate,
rambursarea creditului etc.

ANEXE
În „Anexe” se prezintă documente şi materiale care asigură suportul informaţional al planului
de afaceri, de exemplu:
 Copia certificatului de înregistrare a întreprinderii;

A. Solcan 17
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

 Scrisori de recomandare sau de garantare;


 Copiile brevetelor de invenţii;
 Pliante (broşuri) ce descriu produsul;
 Rezumatul testării produselor;
 Curriculum Vitae;
 Rapoartele financiare pe anii precedenţi.
Structura prezentată este o structură relativ complexă, atunci când se elaborează un plan de
afaceri, persoana care elaborează ţine cont de specificul afacerii, destinaţia planului, astfel nu
întotdeauna toate compartimentele menţionate sunt necesare să fie prezente.

A. Solcan 18
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

4. DESCRIEREA AFACERII ŞI OBIECTIVELE


„Pentru adaptarea la schimbări capacitatea de a privi
cu câţiva paşi înainte, joacă un rol esenţial”
A. Toffler

4.1. Prezentarea afacerii şi ideii de afaceri

Scopul compartimentului dat al planului de afaceri este prezentarea afacerii şi ideii care va fi
implementată, precum şi descrierea factorilor de succes. Acest compartiment se mai numeşte
„Descrierea afacerii şi obiectivele” sau „Afacerea”. Este un compartiment foarte important, în
special, când planul de afaceri este elaborat în scopul atragerii investiţiilor sau obţinerii
creditelor. Înainte de a începe finanţarea investitorul va dori să cunoască cui o va acorda, de
aceea este important de a prezenta informaţia cu privire la:
denumirea oficială a afacerii;
data şi numărul înregistrării (codul unic de identificare - INDO);
statutul juridic, mărimea capitalului social şi fondatorii, informaţia privind fondatorii şi cota
fiecărui fondator poate fi prezentată în tabelul 4.1.
Tabelul 4.1.
Informaţia privind capitalul social şi fondatorii întreprinderii
Cota în capitalul social,
Fondatorii Capitalul social, lei
%
1.
2.
3.

N.
Total

existenţa licenţelor şi autorizaţilor necesare pentru desfăşurarea activităţii;


misiunea şi obiectivele întreprinderii;
domeniul de activitate al întreprinderii şi/sau cel care îl va practica;
nevoile pe care le satisface sau care le va satisface întreprinderea sau noul produs;
rezultatele perioadei precedente;
regimul de lucru (zilele şi orele de lucru).

A. Solcan 19
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

În cazul unui proiect inovaţional, de oarece accentul se pune pe o inovaţie, este important de
specificat care vor fi formele de manifestare a inovaţiei:
Inovarea de produs;
Inovarea de proces.

Inovarea de produs - se referă la apariţia unui produs care combină sub o formă nouă
atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile.
Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferenţa dintre caracteristicile noi şi
cele anterioare ale acestuia.

Inovarea de proces - reprezintă perfecţionarea, modernizarea metodelor de obţinere a


produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general, prin diminuarea
semnificativă a costului de fabricaţie).

4.2. Analiza SWOT


Pentru efectuarea unei evaluări continue şi detaliate al întreprinderii (ideii de afaceri) în practică
frecvent se aplică analiza SWOT.
SWOT are originea de la primele litere ale cuvintelor englezeşti: Strengths - puncte forte,
Weaknesses - puncte slabe, Opportunities - oportunităţi, Threats – ameninţări. Punctele
forte şi punctele slabe reflectă mediul intern al întreprinderii, iar oportunităţile şi ameninţările
evaluează mediul extern şi impactul acestuia asupra întreprinderii.
Analiza mediului extern începe cu identificarea şi evaluarea factorilor din afara organizaţiei
care în viitor pot influenţa asupra întreprinderii şi nu pot fi controlaţi de către managerii. Aceşti
factori pot fi de natură politică, legislativă, economică, culturală, psiho-sociologică, ecologică,
demografică, tehnică etc.
Factorii economici includ elementele de natură economică care influenţează direct asupra
activităţii întreprinderii, de exemplu: situaţia pe piaţa internă şi cea internaţională, rata inflaţiei,
coeficientul riscului de ţară, atractivitatea investiţională a ţării, puterea de cumpărare a
populaţiei, nivelul de dezvoltarea a sistemul bancar, rata dobânzii bancare, fluctuaţia cursului
de schimb, etc.
Factorii tehnici şi tehnologici caracterizează nivelul tehnic al utilajelor şi al tehnologiilor
existente pe piaţă, numărul brevetelor înregistrate etc.
Factorii demografici includ: numărul şi structura populaţiei (vârstă, sex, ocupaţie, studii,
calificare etc.), rata natalităţii şi mortalităţii, numărul populaţiei economic active, numărul
şomerilor, durata de viaţă, numărul persoanelor imigrate etc.
Factorii socio-culturali cuprinde factorii de natură socio-culturală din mediul extern –
tradiţiile, valorile culturale, mentalitatea, studiile populaţiei etc.

A. Solcan 20
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Figura 4.1.
Analiza SWOT

S: W:
Puncte tari - Atribute interne Puncte slabe –
ajută la atingerea împiedică atingerea
obiectivului obiectivului

SWOT

O: T:
Oportunităţile – Ameninţările
Atribute externe
ajută la atingerea împiedică la atingerea
obiectivului obiectivului

Factorii naturali (ecologici) – resursele naturale, apa, soiul, condiţiile climaterice, vegetaţia,
fauna, gradul de poluare etc.
Factorii politico-legislativi – includ politicile statului, precum şi reglementările juridice care
influenţează asupra întreprinderii (legi, hotărâri ale Guvernului, decizii ale ministerelor sau
administraţiei publice locale).
Figura 4.2.
Factorii mediului extern care acţionează asupra afacerii

Factorii
economici

Factorii Factorii
politico - socio-culturali
legislativi

Mediul
extern

Factorii Factorii
naturali tehnici

Factorii
demografici

A. Solcan 21
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Surse pentru determinarea factorilor mediului extern pot servi actele legislative, presa
periodică, cărţile şi manualele, cataloagele, rapoartele întreprinderilor concurente etc. De
exemplu, surse de informaţie pentru determinarea factorilor economici pot fi analizele
economice din presa periodică, datele publicate în Buletinele şi Anuarele statistice, pagina web
al Biroului Naţional de Statistica www.statistica.md etc.
Din multitudinea de factorii ai mediului extern este necesar de determinat acei care pot crea real
pentru întreprindere oportunităţi sau pericole. Model de analiză a factorilor extern este prezentat
în tabelul 4.2.
Tabelul 4.2.
Model de analiză a oportunităţilor şi pericolelor întreprinderii
Aprecierea
Factorii mediului intern Influenţa asupra afacerii
influenţii
Politico-legislativi Introducerea cotei 0 la impozitul pe venit Oportunitate
Mărirea nivelului salariului minim Pericol
Economici Creşterea rapidă a pieţei Oportunitate
Dezvoltarea infrastructurii locale Oportunitate
Apariţia unor noi concurenţi Pericol
Creşterea costurilor la resursele energetice Pericol
Creşterea ratei dobânzii bancare Pericol
Sociali Schimbarea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor Oportunitate
Reducerea veniturilor populaţiei Pericol
Tehnologici Apariţia unor noi tehnologii Oportunitate
Demografici Existenţa forţei de muncă calificate pe plan local Oportunitate
Rata scăzută a natalităţii Pericol

Spre deosebire de factorii mediului extern, factorii mediului intern sunt acei asupra cărora
întreprinderea are o influenţă determinantă.
Toţi factorii mediului intern convenţional pot fi divizaţi în două grupe:
- puncte tari - se referă la calităţile pe care le are întreprinderea şi care pot contribui la
succesul afacerii.
- puncte slabe caracterizează acele componente ale mediului intern ce generează
dezavantaje competiţionale.
Se recomandă de a începe analiza în baza informaţiei din dările de seamă contabile şi statistice,
deoarece indicatorii cantitativi ajută la determinarea punctelor tari şi slabe ale întreprinderii. De
exemplu, afirmaţia că "salariile la întreprindere sunt înalte", va apărea credibilă numai în cazul
când se confirmă cu indicatorii cantitativi, de exemplu " la întreprindere salariile sunt înalte şi
constituie în mediu 3500 lei, iar pe republică salariu mediu lunar al unui angajat din industria
prelucrătoare constituie 2685 lei".
De asemenea, pentru o analiză eficientă se recomandă de a compara cu indicatorii din anii
precedenţi, cu rezultatele obţinute de întreprinderile concurente, cu standardele proprii, etc.
astfel se poate obţine o imagine reală despre punctele tari şi cele slabe ale întreprinderii.

A. Solcan 22
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Este important ca analiza dată să se efectueze separat pe fiecare funcţie a întreprinderii


(cercetare-dezvoltare, finanţe, marketing, producţie, personal) cu sintetizarea lor ulterioară.
Aceasta va permite efectuarea analizei SWOT pe fiecare domeniu, cât şi pe întreprindere în
general, oferind o imagine reală asupra situaţiei (tabelul 4.3).
Tabelul 4.3.
Model de analiză a factorilor mediului intern
Factorii mediului intern Influenţa factorilor Aprecierea
Producţie Uzura fizică şi morală a echipamentului existent Punct slab
Licenţă proprie de fabricare Punct tare
Cercetare - dezvoltare Existenţa unei invenţii brevetate Punct tare
Financiari Control financiar riguros Punct tare
Insuficienţa resurselor financiare Punct slab
Comerciale Existenţa unor clienţi fideli Punct tare
Preţuri reduse Punct tare
Servicii post vânzare Punct tare
Promovarea slabă a produselor Punct slab
Personalul Experienţă în domeniul Punct tare
Personal calificat Punct tare
Salarii motivante Punct tare

În baza informaţiei obţinute în urma analizei punctelor tari şi punctelor slabe, oportunităţilor şi
ameninţărilor se elaborează matricea SWOT, în care pe axa orizontală sunt înscrise Punctele
tari şi cele Slabe ale întreprinderii, iar pe axa verticală Oportunităţile şi Ameninţările (figura
4.3.).
Combinarea acestor factori poate genera câteva strategii. Poziţia cea mai favorabilă pentru
întreprindere reprezintă cadranul I - SO, în cazul dat, se recomandă aplicarea strategiei de
creştere, prin concentrarea pe un segment de piaţă, o nişă sau un produs.
Dacă întreprinderea se plasează în cadranul II - ST poate fi aplicată strategia de diversificare,
prin adăugarea la produsele cunoscute a unor noi produse sau servicii. În cazul plasării în
cadranul III-WO întreprinderea poate aplica strategia de depăşire a slăbiciunilor proprii.
Pentru aceasta se recomandă fuzionarea cu alte întreprinderi, reorientarea sau atragerea
investiţiilor.

A. Solcan 23
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Figura 4.3
Matricea SWOT

Oportunităţi Ameninţări

SO ST
Puncte tari

I II

WO WT
Puncte slabe

III IV

Cadranul III - WT caracterizează cea mai dificilă situaţie a întreprinderii, când predomină
pericole, şi există multe puncte slabe în activitatea întreprinderii. Pentru a schimba situaţia se
recomandă aplicarea strategiei de restrângere, care poate fi implementată prin reducerea
investiţiilor şi a personalului, reducerea cheltuielilor pentru publicitate, a salariilor, efectuarea
unui control strict, stoparea fabricării unor produse, vânzarea unor active sau chiar lichidarea
întreprinderii.
Specialiştii în domeniul managementului strategic recomandă ca analiza SWOT să fie efectuată
cu regularitate pentru a servi punct de plecare în stabilirea strategiilor viitoare şi definirea
obiectivelor întreprinderii.

4.3. Formularea scopului şi obiectivelor afacerii


Analiza mediului intern şi a celui extern al întreprinderii şi determinarea strategiei permite
definirea misiunii şi formularea obiectivelor întreprinderii.
Misiunea reprezintă viziunea întreprinderii despre ea însăşi. Astfel P. Drucker observă că “o
afacere nu este definită prin numele ei, statutul său sau produsele fabricate, ea este definită prin
misiunea ei declarată, răspunzând la întrebarea “Ce este afacerea noastră?”… Numai definirea clară a
misiunii şi scopului afacerii face posibilă elaborarea unor obiective clare şi realiste”.3
În opinia specialistului american în domeniul managementului strategic Derek F. Abell în
procesul determinării misiunii trebuie să se ia în consideraţie 3 factori de bază:
1. Necesităţile consumatorilor sau ce trebuie de produs,
2. Consumatorii sau pentru cine va produce întreprinderea,

3
Drucker P. Management:Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, Publ., USA, p.75 -79

A. Solcan 24
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

3. Tehnologia folosită sau cum sunt realizate necesităţile consumatorilor. 4


Misiunea poate conţine şi informaţie privind aria geografică a întreprinderii, valorile acesteia,
preocupările pentru imaginea publică etc.
Cu toate că este răspândită opinia privind căreia misiunea sau scopul afacerii este obţinerea
unor profituri cât mai mari, mulţi experţi din domeniul managementului consideră că această
afirmaţie nu este în tocmai corectă. Obţinerea unui profit poate constituie motivul desfăşurării
activaţii şi rezultatul acesteia. Exemple de misiuni a unor întreprinderi ce se ocupă cu
producerea şi comercializarea instalaţiilor de producere a energiei solare sunt prezentate în
Caseta 4.1.
Modelul 4.1.
Exemple de misiuni

Misiunea SC „SEE” SRL este să reducem consumul de energie clasică, atât în cadrul instituţiilor
publice cât şi la cele private, prin utilizarea tehnologiilor moderne şi a echipamentelor performante care
produc energie neconvenţională, tot timpul anului, cu titlu gratuit.
http://www.energie-solara.com/

Weiss Solar oferă clienţilor şi partenerilor săi posibilitatea de a beneficia de cele mai inovative soluţii
de încălzire şi de producere a energiei folosind surse neconvenţionale. Soluţiile oferite de Weiss Solar
funcţionează pe baza simplităţii legilor naturii, iar serviciile profesioniste oferite de echipa Weiss Solar
asigura satisfacerea durabilă a nevoilor specifice ale fiecărui client în parte.
http://weiss-solar.com/index.php

Scopul principal al firmei Carpat Energy este schimbarea percepţiei publicului în legătura cu energia
“verde”, oferind o alternativă celor care doresc să nu mai depindă de scumpirea gazelor, cărbunilor,
ţiţeiului, electricităţii, sau celor care doresc să convieţuiască în armonie cu mediul înconjurător.
www.carpatenergy.ro

Misiunea companiei Q solar este să livreze produse radical noi ce fac energia solara o alternativă
economică surselor clasice de energie. Noi credem că performanţa economică a unui produs determină
viitorul său.
http://www.q-solar.com/ro/about/index.php

Următorul pas constituie formularea obiectivelor, acestea reprezintă rezultatele pe care şi le propune să
le atingă întreprinderea.
Pentru ca obiectivele să aibă valoare practică se recomandă la formularea acestora de utilizat modelul
SMART, care prevede ca acestea să fie:
S (Specific) – specifice;
M (Measurable) - măsurabile, pentru a şti dacă obiectivele au fost atinse;
A (Achievable) - realizabile, reieşind din condiţiile mediului extern şi posibilităţile întreprinderii;
R (Realistic) – realiste;

4
Thompson A., Strickland III A. Strategic Management, Concepts and Cases, IRWIN, Chicago, 1996, p.24

A. Solcan 25
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

T (Timed) - orientate în timp, indicându-se termenul când acestea vor fi atinse.


La formularea obiectivelor se recomandă utilizarea următorului model “De obţinut rezultatul X, în
corespundere cu standardul Y, în perioada Z”, de exemplu “De mărit volumul de producţie cu 10
procente în anul 2010” sau “De lansat în cursul anului viitor un produs nou” etc.
De obicei, în planul de afaceri sunt formulate un grup de obiective cca. 5 – 6, reieşind din domeniile
prioritare(tabelul 4.4.) , acestea fiind divizate în obiective pe termen scurt (până la 1 an), obiective pe
termen mediu (2 – 3 ani) şi obiective pe termen lung (peste 3 ani).
Tabelul 4.4.
Domeniile prioritare în care pot fi încadrate obiectivele întreprinderii
(după P. Drucker)
Domeniul Exemplu de formulare
Rentabilitate Creşterea ratei rentabilităţii cu două puncte procentuale pe an,
în următorii 5 ani.
Poziţia pe piaţă Creşterea cu 20% a cotei de piaţă absolute, în următorii ani.
Cercetare-dezvoltare Lansarea a cel puţin două produse pe an.
Resurse financiare Atingerea unei rate a autonomiei financiare de 80 % în
următorii trei ani.
Resurse umane Cuprinderea a cel puţin 3 % din personal în perfecţionarea
continuă.
Productivitate Producerea a 10 unităţi de om-oră.
Servicii oferite clienţilor Extinderea cu şase luni a serviciului gratuit oferit clienţilor.
Responsabilitatea socială Implicarea în problemele comunităţii prin finanţarea unor
proiecte de asistenţă socială pentru copii.
Sursa: Petcu M. Analiza economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, Ed. Economică,2003, p. 48
- 49

În prezent majoritatea specialiştilor sunt de opinia scopul şi obiectivele prea general formulate sunt
dificil de realizat şi controlat.

A. Solcan 26
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

5. PLANUL DE MARKETING

"O idee trebuie să facă faţă unor teste riguroase privitoare


la caracterul ei practic dacă se doreşte ca aceasta să poată
contribui la succesul unei afaceri în viitor... Pe scurt, ele ar
trebui să satisfacă o dorinţă şi o necesitate.”
Petre Drucker

5.1. Produsele sau serviciile noi


Compartimentul dat conţine o descriere detaliată a noilor produse şi servicii realizate de
întreprindere cu indicarea caracteristicilor calitative şi cantitative a acestora.
Astfel, se include informaţia privind:
denumirea noului produs şi serviciu,
domeniul de aplicare a acestuia,
noutatea produsului,
caracteristicile constructive şi calitative ale produsului, parametrii de exploatare,
asortimentul şi nomenclatura, cu precizarea
cantităţilor anuale exprimate în unităţi fizice şi În cazul planului de afaceri
valorice, este necesară prezentarea
caracteristicilor, însă
necesităţile ce le satisface produsul dat, accentul trebuie să fie pus
beneficiile produsului. pe beneficiile produsului.

Este binevenit, ca atunci când se propune un nou produs, de realizat analiza comparativă a
acestuia cu alte produse existente pe piaţă, indicându-se care sunt avantajele posibile de la
producerea acestuia. Pentru o informare mai complexă pot fi anexate schiţe, desene sau
fotografii ale noului produs sau schema noului proces tehnologic.

Pentru crearea unui produs, care se va bucura de succes comercial, după opinia specialiştilor,
este necesar de a studiat cca. 60 de noi idei, pentru a alege una, care ar răspunde maximal
viitoarelor necesităţi ale pieţei.
Sursa: Черняк В., Черняк А., Довдиенко И. Бизнес планирование, Москва,
Изд-во РДЛ, 2004, p.72

În caz că, noul produs necesită careva servicii post vânzare se recomandă de specificat care sunt
acestea: instalarea acestuia, deservirea în perioada de garanţie, instruirea iniţială a personalului,
repararea contra cost după expirarea perioadei de garanţie, asigurarea cu piese de schimb etc.

A. Solcan 27
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Produsul ca şi orice organism are un ciclul de viaţă, care include 5 etape distincte: crearea,
lansarea, creşterea, maturitatea, declinul (Figura 5.1.).
Figura 5.1.
Etapele ciclului de viaţă

Noi pieţe

Maturitatea

Modernizarea

Creşterea

Declinul
Lansarea

Încetarea producţiei
Crearea produsului

În cazul unui proiect inovaţional, când produsul se află la etapa creării ori la cea de lansare, este
necesar de ţinut cont de previziunile teoretice şi strategiile care pot fi aplicate la etapele
respective.
În cazul etapei creării, este binevenit de specificat la ce stadiu de dezvoltare se află: proiectarea
noului produs, pregătirea tehnologică, executarea şi testarea prototipului sau seriei 0 şi
omologarea acesteia. Deoarece produsul nu este încă definitivat este necesar de prezentat într-
un tabel acţiunile care trebuie realizate în acest scop şi timpul necesar pentru aceasta.
Caracteristicile de bază ale etapei respective sunt următoarele:
vânzările lipsesc, sau dacă sunt – se comercializează mostrele sau modele
experimentale;
profitul lipseşte;
consumatorii lipsesc;
concurenţii lipsesc
întreprinzătorul este preocupat de pregătirea producţiei (tehnică şi material –
organizatorică).
În ce priveşte etapa lansării, aici are loc lansarea produsului pe piaţă, sunt înlăturate unele
neajunsuri constructive sau tehnice ale produsului nou. La etapa lansării, de regulă,

A. Solcan 28
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

consumatorii, în marea lor parte, sunt inerţi la inovare, ei trebuie să fie convinşi să testeze
(încerce) produsul nou.
De asemenea, este important de reţinut că:
costurile pentru fabricarea unei unităţi sunt ridicate,
profiturile vor fi modeste, pot exista chiar situaţii când întreprinderea va suporta
pierderi,
volumul vânzărilor va fi mic, deoarece pe piaţă se lansează un produs nou,
necunoscut majorităţii consumatorilor,
cheltuielile pentru promovare mari,
concurenţă limitată.
Modelul 5.1. „Descrierea produsului”
2. Descrierea produsului

Panouri solare persurizate integrate sunt realizate pe baza cele mai noi şi moderne tehnologii, având cel mai
eficient transfer energetic dintre toate echipamentele care produc energie termică gratuit. Pierderile termice ale
panourilor solare cu tuburi vidate sunt practic inexistente, în schimb pot absorbi căldura şi în cazul radiaţiei solare
difuze (soare acoperit de nori), sau la temperaturi foarte scăzute ale mediului extern.
Acestea sunt compuse din............ (schema constructivă şi fotografia prototipului sunt prezentate în Anexa 3 şi 4).
Panourile solare presurizate integrate sunt uşor de utilizat în toate aplicaţiile tehnice care au la bază
transformarea radiaţiei termice solare în energiei termică..................................
........................................................
t tip de panou solar nu consumă energie electrică şi produc energie termică tot timpul anului, această energie
putând fi utilizată pentru producerea apei calde menajere atât pentru locuinţe cât şi pentru instituţii publice şi
private, încălzirea locuinţelor, instituţiilor publice şi private, încălzirea apei din piscină, alte aplicaţii casnice şi
industriale care folosesc agentul termic.
Avantajele utilizării panourilor solare presurizate integrate:
- este cel mai ieftin şi cel mai fiabil echipament pentru producerea apei calde menajere;
- energia termică pe care o produce este gratuită;
- cel mai bun raport calitate – preţ de pe piaţă;
- uşor de montat, uşor de întreţinut;
- nu contaminează mediul.
...................................................................................................................................................................................
De oarece, pe piaţă se propune un nou produs sau serviciu este necesar de abordat problemele
cu referire la proprietatea intelectuală. Existenţa brevetului protejează prin lege noul produs
(invenţia) şi nici o altă întreprindere nu poate să fabrice sau să utilizeze invenţia respectivă, fără
acordul titularului acesteia. În caz că noul produs/serviciu a fost brevetat şi întreprinderea
dispune de brevetul de invenţii este necesar de prezentat informaţia respectivă (numărul
brevetului sau cererii de brevetare depuse, denumirea invenţiei, autorul, titularul etc.), în anexe
pot fi prezentate copiile brevetelor. Conform legislaţiaei din Republica Moldova, brevetul de
invenţii se eliberează pe o perioadă de 20 de ani pentru următoarele tipuri de obiecte:
Produs - maşini, aparate, scule, dispozitive, mecanisme, organe de maşini, agregate,
instalaţii, circuite, elemente de construcţie, mobilier, articole de uz casnic, jucării,
instrumente, calculatoare, programe pentru calculator, baze de date electronice etc.;

A. Solcan 29
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

substanţe chimice şi biologice, cu excepţia celor care exista în natură şi asupra cărora
nu s-a acţionat prin efort creativ; amestecuri fizice sau fizico-chimice.
Procedeu - activităţi care au ca rezultat obţinerea sau modificarea unui produs
(inclusiv produsele biologice sau genetice) sau programe pentru calculator ca un mod
de transformare şi transmitere a semnalului electronic.
Metoda - activităţi care au rezultate de natura calitativă (măsurare, analiza, reglare,
control, diagnosticare sau tratament medical uman sau veterinar).
Microorganisme - microorganisme create sau izolate prin selecţie cu efecte mutante,
tulpini de cultură celulară de plante şi animale.
Aplicarea unui produs sau procedeu - aplicarea unui produs, procedeu sau a unei
metode conform altei destinaţii şi în alte condiţii. Utilizarea pentru prima data a
substanţei sau compoziţiei şi utilizările lor ulterioare.

5.2. Analiza pieţei şi clienţii

Analiza pieţei este unul din compartimentele de bază ale planului de afaceri, deoarece succesul
pe piaţă a noului produs depinde de faptul dacă acesta se va realiza, va găsi cumpărătorul său.

Piaţa constituie o noţiune complexă şi reprezintă totalitatea acţiunilor prin care


cumpărătorii şi vânzătorii întră contact şi schimbă bunuri şi servicii, indiferent de
locul unde acestea se desfăşoară.
Elaborând acest compartiment este recomandabil de analizat următoarele momente:
pe ce piaţa se va realiza noul produsul sau se va presta noul serviciu;
care sunt tendinţele de dezvoltare a pieţei alese (piaţa în creştere, descreştere
sau staţionară);
care este potenţialul pieţei date, ce volum al vânzărilor poate fi obţinut de toate
întreprinderile din domeniul respectiv într-o anumită perioadă de timp;
care va fi cota pe piaţă a întreprinderii (e de dorit ca mărimea pieţei să fie
descrisă în mărimi naturale şi valorice);
ce măsuri vor fi întreprinse pentru păstrarea şi lărgirea poziţiei pe piaţă.
Deoarece clienţii nu reprezintă un grup compact, deosebindu-se prin vârstă, ocupaţie, sex,
preferinţe etc., acestea se segmentează pe grupe omogene.

Segmentarea pieţei reprezintă procesul de împărţire a pieţei în grupuri/categorii


distincte de consumatori, ce necesită elaborarea de către conducerea întreprinderii
a unor mixuri/ submixuri de marketing specifice.

A. Solcan 30
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Segmentarea pieţei permite întreprinderii să-şi cunoască mai bine clienţii şi să utilizeze mai
eficient resursele sale adresându-se concret acestora.
De oarece nu există o modalitate unică de segmentare a unei pieţe, se recomandă să fie probate
mai multe variabile, găsindu-se cea mai potrivită pentru piaţa respectivă. Astfel segmentarea în
cazul pieţelor de consum se face în funcţie de criteriile socio-demografice, psihografice,
geografice, economice şi comportamentale(tabelul 5.2).
Tabelul 5.2.
Criterii de segmentare a bunurilor de larg consum
Criteriul Caracteristici Exemple
Geografic Regiune Nord, Centru, Sud
Mediul Urban, rural
Demografice Vârsta Până la 14 ani, 15- 25 ani, 26 – 35 ani, 36 –
45 ani, 46 – 55 ani, 56 – 65 ani, peste 66 ani
Mărimea familiei 1-2, 3-4, 5 şi mai mult
Venitul Sub 1200 lei, între 1201 – 1800 lei,
Între 1801 – 2000 lei, 2001 – 3000 lei, 3001
– 4001 lei, 4001- 5000 lei, peste 5001 lei
Ocupaţia Muncitor, conducător, funcţionar public,
întreprinzător, inginer, fermier, pensionar,
student, şomer
Naţionalitatea Moldovean, ucrainean, rus, găgăuz, bulgar
Psihografice Stilul de viaţă Intelectual, persoane obişnuite, persoane
active social
Personalitatea Impulsiv, autoritar, sociabil
De comportament Statutul utilizatorului Non-utilizator, fost utilizator, utilizator
potenţial, utilizator pentru prima dată,
utilizator
Frecvenţa utilizării Mică, medie, mare
Fidelitate Zero, medie, puternică, totală

În cazul pieţelor de afaceri, când întreprinderea comercializează produse sau prestează servicii
pentru alte organizaţii, segmentarea poate fi efectuată în funcţie de variabile: demografice
(mărimea întreprinderii, domeniul de activitate, localizarea); operaţionale (profilul tehnologic,
frecvenţa utilizării); metode de aprovizionare etc. (tabelul 5.3).

A. Solcan 31
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Tabelul 5.3.
Criteriile de segmentare a pieţei de afaceri
Criteriul Caracteristici Exemple
Demografic Industria Comerţ, servicii, industrie, transport,
agricultură, turism
Mărimea Întreprindere micro, mică, medie, mare
Localizarea Nord, Centru, Sud, mun. Chişinău
Operaţional Statutul utilizatorului Non-utilizator, fost utilizator, utilizator
potenţial, utilizator pentru prima dată, utilizator
Aprovizionare Natura relaţiilor Clienţi permanenţi, clienţi ocaziţionali
existente
Politica generală de contracte anuale, licitaţii
achiziţii
Factori întâmplători Mărimea comenzii Comanda mare, mică
Urgenţa Livrarea rapidă
Caracteristici Fidelitate Zero, medie, puternică, totală
individuale

Direcţionarea spre un anumit segment permite afacerii să se specializeze într-un domeniu, să


cunoască cel mai bine clienţii săi, necesităţile acestora şi să-i deservească mai bine, ca rezultat
ea se poziţionează ca o afacere ce oferă valoare superioară.
Figura 5.2.
Distribuţia cumpărătorilor noului produs
Nr. de
cumpărători

Inovatorii Adoptanţii Majoritate Majoritatea Retractari Timp


3% precoce precoce tardivă 16%
13 % 34 % 34 %
Sursa: Gherasim T., Maxim E. Marketing mix, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.90
Pentru aplicarea strategiei corespunzătoare etapei de lansare este important de conştientizat
faptul, că oamenii au diferite disponibilităţi de a încerca un produs nou (figura 5.2).

A. Solcan 32
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Astfel, numai 3 % din consumatori aprobă fără ezitare un produs nou, asumându-şi un anumit
risc. Adoptaţii precoce constituie o cifră nu mare de cca. 13% şi la fel, ca şi inovatorii adoptă
ideile noi de timpuriu, dar cu prudenţă. Majoritatea precoce constituie cca. 34 % din
consumatori şi este alcătuită din persoane care adoptă ideile noi înaintea individului mediu.
Majoritatea tardivă caracterizează indivizii care adoptă o inovaţie numai după ce acesta a fost
acceptată de majoritate. Retractaţii constituie cca. 16 % şi sunt indivizii care respectă cu
stricteţe tradiţia şi adoptă inovaţia când acesta a devenit aproape o tradiţie.

5.4. Evaluarea concurenţilor


Un rol important în procesul planificării îl are cunoaşterea concurenţilor, care permite
întreprinderii să compare produsele, preţurile, canalele de distribuţie şi acţiunile de promovare
cu cele ale concurenţilor.

Concurente sunt considerate întreprinderile care oferă aceleaşi produse sau produse
substituibile pe aceiaşi piaţă.

În compartimentul dat se prezintă informaţia cu privire la:


cine sunt cei mai apropiaţi 3 - 5 concurenţi;
care sunt produsele sau serviciile propuse de concurenţi,
în ce constă deosebirile sau asemănările cu producţia Dvs.;
care este nivelul preţurilor concurenţilor;
care sunt strategiile aplicate de către concurenţi (reducerea preţului, creşterea
calităţii, mărirea volumului de vânzare etc.),
care sunt punctele tari şi cele slabe ale concurenţilor,
ce măsuri vor fi întreprinse de concurenţi pentru a obţine o poziţie concurenţială
puternică.
Analiza concurenţilor este necesară să fie completă şi onestă. Subestimarea concurenţilor şi a
producţiei acestora este o greşeală serioasă în procesul elaborării planului de afaceri. În cazul
dat, ori autorii planului nu cunosc bine situaţia pe piaţa sau intenţionat au denaturat-o pentru a
apărea într-o imagine mai favorabilă, dar care nu corespunde situaţiei. E important de reţinut că,
înainte de a lua o decizie, potenţialii investitori vor analiza detaliat aspectele legate de
concurenţă, astfel lipsa onestităţii sau a competenţii, nu vor avantaja proiectul, ci contrariu.
Frecvent pentru realizarea analizei comparative a concurenţelor în planul de afaceri se foloseşte
metoda coeficientului de importanţă (Tabelul 5.4.). Iniţial, se determină factorii de succes, care
motivează clienţii să aleagă produsul sau serviciul nou. Pentru fiecare factor se stabileşte un
coeficient de importanţă, suma cărora va fi egală cu unu. Urmează stabilirea punctajului pentru
fiecare factor, de exemplu, de la 1 la 5, unde 1 reprezintă cel mai mic punctaj, iar 5 cel mai
înalt. Înmulţind coeficientul de importanţă cu punctajul obţinem punctajul corectat.

A. Solcan 33
Tabelul 5.4.
Analiza comparativă a concurenţilor (varianta 1)
Coeficientul Afacerile concurente
Caracteristica Afacerea
de -
(Factorii de succes) proprie X Y Z -
importanţă
Preţul
Calitatea produsului
Localizarea întreprinderii
Distribuirea produselor
Imaginea întreprinderii
Serviciile
Punctajul total 1
Comentarii
Observaţii: 5 puncte - excelent, 4 - bun, 3 - mediu, 2 - rău. Coeficientul de importanţă se stabileşte de
la 0 până la 1, cu condiţia ca în sumă să se obţină 1.

Sumarea punctelor oferă o imagine generală privind situaţie existentă, astfel cu cât mai mare
este punctajul, cu atât poziţia concurenţială este mai bună. Cu cât mai mare este diferenţa
dintre punctajul obţinut de afacere şi cel al concurenţilor, cu atât avantajul concurenţial este
mai înalt.
O altă variantă de prezentarea a informaţiei privind concurenţii este analiza punctelor tari şi
punctelor salabe ale afacerilor concurente (vezi tabelul 5.5.).
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Tabelul 5.5.
Analiza comparativă a concurenţilor (varianta 2)
Întreprinderile Puncte tari Puncte slabe
concurente
SA “XXXX” - Costul relativ scăzut al instalaţiei - Un singur sistem „Instalatie
solare de încălzire a apei menagere aqua-solar”
Aqua-solar - Nu se specializează în
- Imaginea pozitivă pe piaţa locală domeniul respectiv
- ..................................................
- ...................................................

Compania „SXYZ” - Experienţă imensă în domeniul - Costului ridicat de


energiei solare, au fost create şi implementare
dezvoltate peste 50 de proiecte în - -.......................................
8 provincii din Canada care oferă - .........................................
o valoare absolută de peste 7000 - .........................................
MW energie potenţială.
- Relaţii de cooperare cu cei mai
buni producătorii de instalaţii
- Panourile solare se pot monta pe
acoperiş sau în acoperiş, înlocuind
ţigla sau materialul acoperişului.
- Posibilitatea utilizării energiei
solare tot timpul anului, inclusiv
iarna.
.- Oferirea serviciilor ce
consultanţă privind alegerea
panourilor solare
-............................................

Întreprinderea (proiectul) -............................................ -............................................


propriu -............................................ -.............................................
-.............................................
-.............................................

Pentru a-şi crea o poziţie concurenţială puternică, a depăşi performanţele concurenţilor şi a


obţine câştiguri mai înalte, unul din cei mai renumiţi specialişti în domeniul strategiilor
concurenţiale Michael Porter, recomandă aplicarea următoarelor strategii concurenţiale
generale:
Dominaţia prin costuri
Diferenţiere
Focalizare

A. Solcan 36
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Figura 5.3.
Cele trei strategii generale
AVANTAJUL STRATEGIC
Unicitatea produsului Poziţia caracterizată prin
(percepută de client) costuri reduse
Întregul sector de
activitate
Dominaţie
ŢINTĂ STRATEGICĂ

Diferenţiere prin costuri totale

Numai pentru
anumite segmente
Focalizare

Sursa: Porter M. Strategie concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în


condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 47

Strategia de dominare prin costuri constă în obţinerea unor costuri mici în raport cu cele ale
concurenţilor, oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă, pentru o
ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente).
Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea
optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere,
micşorarea costurilor pentru cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, servicii etc.
Strategia de diferenţiere se bazează pe diferenţierea produsului sau serviciului oferit de
întreprindere, astfel ca acesta să fie perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce
justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. Acest tip de produs este
destinat consumatorilor pentru care preţul nu reprezintă un factor relevant, dar contează mult
unicitatea produsului, unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al
cumpărătorilor.
Aceste atribute se referă la calitatea produsului, imaginea lui pe piaţă, tehnologia, serviciul
post vânzare etc.
Strategia de focalize presupune punerea accentului pe un anumit grup de clienţi, segment al
liniei de produse sau piaţă geografică.
Focalizarea permite întreprinderii să obţină căştiguri peste medie prin diferenţiere datorită
satisfacerii mai bune a nevoilor clienţilor, prin costuri mai reduse de servire, sau atît prin
diferenţiere, cît şi costuri mai reduse.

A. Solcan 37
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

5.5. Strategia de marketing


În compartimentul dat, în special, se Practica străină arată, că din zece noi produse
determină politicile referitoare la preţul lansate pe piaţă opt nu îndreptăţesc aşteptările
noului produs, plasamentul acestuia, şi dispar de pe piaţă ca urmare a:
precum şi promovarea. - determinării incorectă a mărimii cererii;
- defectelor produsului;
POLITICA PREŢURILOR - lipsei promovării;
Politica preţurilor permite determinarea - eforturilor reduse pentru crearea cererii
modalităţilor de stabilire a preţurilor, şi stimularea vânzărilor;
reieşind din costurile suportate, cererea pe - preţurilor mari;
piaţă sau preţurile stabilite de concurenţi. - măsurilor de răspuns întreprinse de
concurenţi;
În literatura de marketing există mai multe - alegerii greşite a timpul de lansare pe
politici de stabilire a preţului, cele mai piaţă;
frecvent utilizate fiind pe baza calculării - problemelor de producţie nesoluţionate.
costului, reieşind din cererea existentă pe Sursa: Черняк В., Черняк А., Довдиенко И.
piaţă sau preţurile concurenţilor. Бизнес планирование, Москва,
Изд-во РДЛ, 2004, p.72
Stabilirea preţului pe baza calculării
costului. Orientarea preţului după costuri constă în adăugarea la costurile calculate a
adausului care ar constitui venitul dorit al întreprinderii. Datorită simplităţii sale, metoda este
cel mai frecvent utilizată de către întreprinzătorii din Moldova.
Stabilirea preţului după cerere. Orientarea după cerere presupune determinarea preţului
reieşind din cererea la produs. Când cererea creşte poate fi mărit preţul, când cererea scade se
reduce respectiv şi preţul. Metoda dată poate fi aplicată în cazul când nu există concurenţi sau
ei conlucrează paşnic. Pentru a determina corect preţul întreprinderea trebuie să cunoască nu
numai costurile producţiei sale şi cererea pe piaţă a produsului, dar comportamentul posibil al
consumatorului la variaţia preţului şi al calităţii, precum şi etapa ciclului de viaţă a produsului
etc.
Stabilirea preţului în baza preţului concurenţilor. Orientarea după concurenţi este o
metodă frecvent aplicată de către micile afaceri. În condiţiile unei concurenţe acute este
practic imposibilă ignorarea preţurilor la care realizează produsele sale concurenţii.
În cazul lansării unui produs nou sunt frecvent aplicate două strategii de preţ: de obţinere a
cremei sau de penetrare.
Strategia de obţinere a cremei sau „ smântânire” prevede ca preţul să fie stabilit la cel mai
înalt nivel acceptat de consumatori. Se recomandă aplicarea acesteia în cazul când nu există
concurenţi la produsul dat, piaţa este mică, iar produsele au un înalt grad de noutate
satisfăcând nevoile de consum complet noi. Strategia dată permite întreprinderii să menţină
cererea în corespundere cu capacităţile sale care sunt limitate la etapa lansării, de asemenea
permite de a acoperi într-o perioadă mică de timp cheltuielile pentru elaborarea şi lansarea
produsului, şi de a obţine venituri mari pe termen scurt. Strategia de obţinere a cremei poate fi
aplicată în cazul unor produse net calitative din punct de vedere al inovaţiei, invenţiei tehnice
şi tehnologice care sunt pe parcurs supuse unui înalt grad de uzură morală.
Un dezavantaj al strategiei date este faptul că preţul dat stimulează şi alte întreprinderi să
propună aceleaşi produse pe piaţă.

A. Solcan 38
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

În cazul utilizării strategiei de penetrare - întreprinderea, la momentul lansării produsului pe


piaţă, propune un preţ mic pentru a atrage un număr mare de cumpărători şi a împiedica
pătrunderea pe piaţă a altor competitori.
Strategia dată nu se recomandă de a fi utilizată în cazul produselor cu un înalt grad de noutate
şi costuri de producţie mari, deoarece chiar şi poziţionarea preţului în apropierea costului nu
va stimula consumatorii potenţiali, preţul rămânând mare ca urmare a costurilor înalte.
Strategia preţului de penetrare permite obţinerea unor profituri pe termen lung ca urmare a
creşterii rapide a volumului de producţie, însă este mai puţin flexibilă în comparaţie cu cea a
preţului de obţinere a cremei, deoarece este cu mult mai dificil de ridicat preţul, decât de
redus.
În procesul elaborării planului de afaceri este necesar de ţinut cont şi de posibilele modificări
ale preţului, atât direcţia majorării, cît şi reducerii.
Pentru a convinge clientul de a procura noul produs, întreprinderea poate oferi unele reduceri
de preţ numind un preţ mai mic decât cel stabilit. În practică reducerile de preţ prevăd:
Rabaturi în cazul procurării unei cantităţi mai mari de produse sau achitării unei sume mai
mari.
Bonusuri sezoniere - reducerea preţului la produsele sau bunurile folosite în alt sezon. De
exemplu, procurarea panourilor solare în sezonul de iarnă prevede o reducere de 10%.
Sconturi - în cazul achitării mărfii în numerar, în avans sau într-un anumit interval de timp
prealabil stabilit. În cazul achitării în numerar întreprinderea poate oferi clientului o reducere
de 5%, etc.
Deşi reducerile de preţ reprezintă o tehnică de atragere a clientelei, nu se recomandă utilizarea
frecventă a acestea deoarece:
consumatorii pot considera calitatea produselor propuse mai joasă în comparaţie cu
cea a concurenţilor;
preţul redus permite mărirea cotei pe piaţă, însă nu a fidelităţii consumatorilor. În caz
că o altă întreprindere va propune preţuri mai joase, mulţi consumatori se vor orienta
spre aceasta;
avantajul obţinut în privinţa măririi cotei de piaţă poate fi uşor anulat de concurenţi
printr-o altă reducere.
În condiţiile actuale multe întreprinderi sunt impuse să-şi ridice preţul pentru a putea acoperi
costurile mereu în creştere şi a se dezvolta în continuare. De aceea, pentru a diminua influenţa
negativă a creşterii preţurilor se recomandă ca aceasta să fie efectuată treptat, într-o perioadă
mai mare de timp, dar nu spontan. Este binevenită informarea consumatorilor cu privire la
cauzele măririi preţului, în caz contrar ei vor asocia aceasta cu dorinţa întreprinderii de a–şi
mări veniturile pe contul lor, prin ridicarea nejustificată a preţului.

A. Solcan 39
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

STRATEGIA DE PLASAMENT
O altă decizie majoră care trebuie să fie adoptată la etapa lansării noului produs este cea
referitoare la plasament. Astfel întreprinderea trebuie să aleagă canalele de distribuţie,
mijloacele de transport folosite pentru expedierea bunurilor, precum şi să soluţioneze
problemele privind stocarea şi depozitarea bunurilor.

Canalul de distribuţie se referă la drumul parcurs de un produs pentru a fi


transferat de la producător la consumatorul (utilizatorul) final.

Figura 5.4.
Canalele de distribuţie

Producătorul

Angrosistul (vânzătorul cu ridicata)

Vânzătorul cu amănuntul

Consumatorul (beneficiarul)

În practica zi de zi, întreprinderea poate utiliza în activitatea sa atât canalele directe, cât şi
cele indirecte.

Canale directe sunt considerate acele canale în care producătorii au posibilitatea de


a oferi direct bunurile sale consumatorilor finali.

Canalul direct permite stabilirea unui contact nemijlocit cu clienţii, cunoaşterea directă a
cererii şi coordonarea directă cu distribuţia, ţinându-se cont de cerinţele clienţilor faţă de
calitatea bunului, locul de cumpărare, sortiment etc. Distribuţia fără intermediari este specifică
în cazul prestării serviciilor, bunurilor industriale şi într-o măsură mai mică pentru bunurile de
consum. Utilizarea canalului direct duce la creşterea cheltuielilor legate de distribuţia
produselor, angajarea vânzătorilor, extinderea afacerii etc.

A. Solcan 40
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Distribuţia directă poate fi realizată prin:


vânzarea prin intermediul propriului magazin,
vânzarea directă, de la depozitul producţiei finite al întreprinderii sau direct
consumatorilor finali la domiciliu,
vânzarea la distanţă - poate fi realizată pe bază de comandă expediată prin Internet, poştă
sau telefon.

Canale indirecte sunt considerate acele canale la care în procesul de distribuire


participă şi intermediarii.

În ce priveşte canalele indirecte, acestea pot fi scurte şi lungi.


Canalul indirect scurt este tipul de canal la care participă doar un singur intermediar. În cazul
dat, producătorul livrează produsul nu consumatorului final, dar intermediarului comercial.
În cazul canalului indirect lung la procesul de distribuţie participă mai mulţi intermediari.
Folosirea canalului dat duce la creşterea preţului final al bunului. Numărul mare de
intermediari face dificilă posibilitatea de control din partea producătorului, în acelaşi timp
aceştia achiziţionând cantităţi mari de bunuri permit producătorului să se concentreze asupra
procesului de producţie, reduc riscul producătorului şi cheltuielile pentru comercializarea
bunurilor, oferă informaţii privind reacţia consumatorilor faţă de produsele finite etc. Canalul
dat este utilizat în domeniul bunurilor alimentare, a produselor de lux, a bunurilor cu cerere
sezonieră etc. Intermediarii pot desfăşura comerţul cu amănuntul (detailistului sau
distribuitorului industrial) şi comerţul cu ridicata (angrosişti).
Angrosiştii comercializează cantităţi mai mari de bunuri pe care le revând în cantităţi mai mici
detailiştilor sau unor utilizatori care le vor folosi pentru prelucrarea ulterioară.
Detailiştii achiziţionează mărfurile de la producător sau de la angrosişti pentru a le revinde
consumatorilor finali.

PROMOVAREA
Pentru a obţine succes pe piaţă este insuficient de lansat produse noi sau de prestat servicii
calitative şi la un preţ rezonabil. În prezent, când concurenţa este tot mai acută, este necesar de
a pregăti cumpărătorul ca procesul de vânzare să se desfăşoare cu succes.

Promovarea oferă cumpărătorilor potenţiali informaţii despre produsele şi serviciile


întreprinderii în scopul influenţii asupra deciziei de procurare şi creării unei imagini
pozitive despre întreprindere, produse şi serviciile sale.

A. Solcan 41
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Întreprinderea poate utiliza mai multe metode de promovare, printre care: reclama, vânzările
personale, stimularea vânzărilor şi relaţiile publice.
Reclama este o metodă impersonală de comunicare în masă, contra plată, scopul căreia este
informarea consumatorilor despre organizaţie, produse sau activităţi şi mărirea vânzărilor.
Vânzarea personală reprezintă comunicarea faţă în faţă cu potenţialii cumpărători pentru ai
informa şi influenţa în scopul procurării produselor întreprinderii.
Promovarea vânzărilor constituie un ansamblu de activităţi pe termen scurt scopul cărora
este stimularea cumpărării unor bunuri.
Relaţiile publice se referă la stabilirea unor relaţii bune şi permanente cu instituţiile publice
interesate: mass-media, conducerea altor întreprinderi, consumatorii, reprezentanţii
instituţiilor de stat în scopul creării unei imagini favorabile despre întreprindere şi produsele
sau serviciile sale.
Alegerea unui sau a altui mijloc de promovare depinde de resursele financiare disponibile, aria
de cuprindere, specificul produsului etc. În cazul bunurilor de consum este preferabil de
utilizat promovarea vânzărilor, pe când la servicii şi bunuri industriale eficienţa maximă poate
fi obţinută folosind vânzările personale. Pentru bunurile de consum de folosinţă îndelungată se
recomandă - reclama.
În planul de afaceri se stabilesc atât mijloacele de promovare cît şi bugetul promoţional.
Model de Bugetul promoţional este prezentat în tabelul 5.6.
Tabelul 5.6.
Bugetul promoţional pentru 2009
Cost per reclamă, Costul total,
Forma de publicitate Numărul reclamelor USD USD
Buclete 1000 buc. 0,25 250
Publicitatea în ziarul 52 apariţii 30 1560
„Makler” 1 pe săptămână
Publicitatea în revista şi cîte 8 apariţii/revistă 100 800
ziare
„Business Class”, „Logos
press” etc.
Crearea şi întreţinerea site- 600
ul
Participarea la expoziţie 360
Alte cheltuieli 100
Total bugetul promoţianal 3670

A. Solcan 42
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

6. PLANUL OPERAŢIONAL ŞI MANAGEMENTUL

6.1. Planul operaţional

Conţinutul compartimentului respectiv depinde de specificul activităţii desfăşurate de


întreprindere. În cazul unei întreprinderi producătoare acesta include informaţii privind :
procesul de producţie şi etapele de bază a acestuia;
existenţa spaţiilor de producţie şi auxiliare necesare;
echipamentul necesar şi caracteristicile acestuia (tipul, productivitatea);
furnizorii utilajului necesar;
materia primă şi materialele necesare (cantitatea, calitatea, preţul, furnizorii);
Un aspect important al planului operaţional este aprovizionare, „s-a estimat că 5% de
depăşire a costurilor de aprovizionare poate duce la o reducere a profiturilor cu 25 %.
Dimpotrivă o mică economie la costurile de aprovizionare poate deveni considerabilă din
punctul de vedere al valorii echivalente în vânzări”.5
organizarea controlului calităţii şi cine îl va înfăptui.
La planul de afaceri pot fi anexate şi copiile contractelor încheiate cu furnizorii
echipamentului, materiei prime etc., acestea ar prezenta un punct forte al planului de afaceri
care ar confirma faptul că întreprinderea deja a stabilit relaţii cu potenţialii parteneri. Este
binevenită şi prezentarea unui plan operaţional, de exemplu folosind diagrama Gantt.
Modelul 6.1. Planul operaţional
Planul operaţional
Etapele operaţionale ce vor defini implementarea planului inovaţional sunt cuprinse în următorul tabel:
Anul I Anul II
Denumirea Volumul de
Responsabil
activităţii muncă
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9

1.
2.
3.
4.
5.

5
Cole G. Management: teorie şi practică, Chişinău, Ed. Ştiinţa, p..285

A. Solcan 43
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Este important de ţinut cont de faptul, că planul de afaceri este citit de o persoană cu pregătire
economică şi care poate să nu cunoască partea tehnică, astfel, este necesar ca acest
compartiment să nu fie scris într-un limbaj pur tehnic, dificil de înţeles pentru neprofesionişti.

6.2. Managementul şi personalul

„Managementul şi personalul” este unul din compartimentele cele mai importante ale
planului de afaceri, deoarece se investeşte, de regulă, în oameni, nu în idei. Anume oamenii
sunt cei ce vor realiza ideea în viaţă şi de competenţa lor, de nivelul de calificare, de
capacitatea de conducere, în mare măsură, depinde succesul întregului proiect. In
compartiment se prezintă informaţii referitor la:
Caracteristicile şi recomandaţiile pentru autorii invenţiei şi angajaţii cheie ai
întreprinderii.
Experienţa în conducere.
Descrierea obligaţiilor şi limitelor de autoritate.
Modelul 6.2. „Managementul şi personalul”
Managementul şi personalul

În realizarea nemijlocită a proiectului vor fi implicate 16 persoane.


Conducerea proiectului inovaţional este realizată de către dl Vîrlan Dan Constantin – autorul invenţiei. Dl. Vîrlan
a absolvit Facultatea de Mecanică al Universităţii Tehnice din Moldova în 1994. După absolvire a urmat
doctoratul, iar în 1999 a susţinut teza de doctor în ştiinţe tehnice cu tema”---- „. Paralel pe parcurs a 8 ani a lucrat
în calitate de inginer la Institutul din Chişinău, în 2001....... Directorul de proiect este responsabil
pentru organizarea, coordonarea şi conducerea întregului proeict. Salariul lunar al directorului este de 4800 lei.
Director financiar este dna Boboc Alexandra, absolventă a Facultăţii de Contabilitate şi Audit a Academiei de
Studii Economice din Moldova. Dna Boboc se ocupă de întocmirea documentelor financiar contabile, efectuarea
operaţiunilor de bancă, eliberează bonurile de plată etc.
..........................................................................................

Informaţia privind persoanele cheie implicate în realizarea proiectului poate fi prezentată în


tabel (vezi tabelul 6.2).
Tabelul 6.2
Informaţie succintă privind conducătorii proiectului
Postul Numele Anul de Studiile Responsabilităţile
prenumele naştere
Director Vîrlan Dan 1970 superioare, organizarea, coordonarea şi
Constantin UTM conducerea întregului proeict
Director financiar Boboc Alexandra 1976 ASEM întocmirea documentelor financiar
contabile, efectuarea operaţiunilor
de bancă
Director tehnic
...........................

A. Solcan 44
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Structura organizatorică a întreprinderii.

Structura organizatorică - reprezintă totalitatea modelelor de atribuire a autorităţilor şi a


responsabilităţilor, precum şi a formelor de comunicare cu oamenii pentru eficientizarea lucrului
intr-o organizaţie.

Cele mai frecvent utilizate modele de structura organizationala sunt:


funcţională – se bazează pe gruparea tuturor funcţiilor;
pe produs
geografică
matricială – se aplică în special la întreprinderile care lucrează pe proiecte.

Figura 6.1.
Structura organizatorică a întreprinderii

Director general

Director financiar Director tehnic Director resurse Director comercial


umane

Secţia Secţia de Serviciul Secţia


economică producere resurse umane aprovizionare

Secţia scule Secţia


Contabilitatea
marketing

Secţia
mecanică Secţia vînzări

Secţia cont-
rol calitate

A. Solcan 45
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Figura 6.2.
Structura organizatorică a întreprinderii

Director general

Director financiar Director tehnic Director resurse Director comercial


umane

Manager general Manager general Manager general


produsul X produsul Y produsul Z

Manager de Manager vânzări Contabil


producţie

Figura 6.3.
Structura organizatorică a întreprinderii

Director general

Director financiar Director tehnic Director resurse Director comercial


umane

Manager Manager Manager


Regiunea Nord Regiunea Centru Regiunea Sud

Manager de Manager vînzări Contabil


producţie

A. Solcan 46
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Figura 6.4.
Structura organizatorică matricială

Director general

Director tehnic Director resurse Director comercial


umane

Manager
proiectul X

Manager
proiectul Y
Responsabilitate directă
Manager Colaborare asociată
proiectul Z

În compartimentul dat se prezintă informaţia privind componenţa personalului implicat în


realizarea proiectului, precum şi informaţia referitoare la formele de angajare a personalului
(permanent, pe ore etc.), modalităţile de salarizare şi stimulare şi măsurile cu privire la
pregătirea şi perfecţionarea personalului.
Tabelul 6.3.
Structura personalului implicată în realizarea proiectului
şi salariul lunar pe anul 200__
Numărul Salariul lunar, Total salariul Fondul anual
Categoria de personal
de persoane lei lunar , lei de salarizare
1. Coordonator de proiect 1 4600 4600 55200
2. Inginer - programator 1 4200 4200 50400
3. Inginer - mecanic 1 4000 4000 48000
4. Operator maşinii automat 2 3600 7200 86400
5. Reglator 1 3800 3800 45600
6. Muncitor 4 3400 13600 163200
Total 10 37400 448800
Fondul anual de salarizare 448800
Contribuţia de asigurare socială de stat obligatorie (CASSO), %24% 107712
Prima de asigurare obligatorie de asistenţă medicală (PAOAM), 3% 3231
Total cheltuieli privind remunerarea (fondul da salarizare, CASSA, PAOAM) 559743

A. Solcan 47
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

7. EVALUAREA RISCURILOR

“Cu cât un lucru este mai important, cu atât este mai plin de risc”
Syrus Publilius
7.1. Identificarea riscurilor

Implementarea unei inovaţii presupune un grad ridicat de risc, deoarece există probabilitatea
ca noul produs să nu fie cerut pe piaţă, ca urmare a unor greşeli tehnice, constructive sau
organizatorice, iar întreprinderea să suporte cheltuieli şi pierderi.

Riscul reprezintă o incertitudine, condiţionată de probabilitatea apariţiei pe parcursul


6
realizării proiectului a unor evenimente nefovorabile.

Astfel în procesul elaborării planului de afaceri al proiectului inovaţional este necesar de luat
în consideraţie posibilele riscuri, aceasta ar permite dacă nu evitarea completă a riscurilor,
atunci minimizarea acestora.
În procesul lansării unui nou produs sau serviciu, sau introducerii unei noi tehnologii pot
apărea mai multe riscuri printre care:
Riscul inovaţional
Riscurile fabricaţiei
Riscuri comerciale
Riscuri financiare
Riscuri politice
Riscuri naturale
Riscul inovaţional – este condiţionat de scurgerea informaţiei confidenţiale privind invenţia,
proiectarea greşită a brevetului, obţinerea unor rezultate negative celor aşteptate, neatingerea
parametrilor tehnici planificaţi la etapa proiectării constructive şi tehnologice a inovaţiilor,
depăşirea devizului de cheltuieli în procesul cercetărilor ştiinţifice etc.
Riscurile de fabricaţie apar în procesul de producere, aprovizionare şi deservire post-
realizare, ca urmare a comercializării unui volum de producţie mai mic decât cel planificat,
majorării cheltuielilor materiale, refuzului consumatorului de la producţia propusă sau
rambursarea acesteia, accidente şi defectări de utilaj, obţinerea producţiei rebutate etc.
Riscurile comerciale – sunt riscurile care apar în procesul comercializării producţie sau
prestării serviciilor, ca urmare a modificării preferinţelor consumatorilor, majorării preţului
la produs, apariţiei noilor concurenţi etc.

6
Hriscev E. Managementul inovaţional, Editura ASEM, 2001, p.175

A. Solcan 48
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Riscurile financiare – sunt cauzate de neexecutarea de către întreprindere a obligaţiunilor


financiare. Riscurile date pot apărea ca urmare a fluctuaţiei cursului monedei naţionale,
evoluţiei dobânzilor bancare, neachitării creanţelor, penalităţilor contractuale etc.
Riscurile sociale - sunt cauzate de accidentele de lucru, majorarea salariilor etc.
Riscurile politice - pot apărea ca urmarea politicii de stat, instabilitatea politică în ţară,
introducerea unor restricţii etc.
Riscurile naturale – cauzate de condiţiile climaterice nefavorabile (în special pentru
întreprinderile agricole şi al industriei alimentare).
Este important ca în compartimentul „Evaluarea riscurilor” al planului de afaceri dat să fie :
identificate riscurile posibile;
determinarea cauzelor apariţiei acestor riscuri şi a momentelor apariţiei;
elaborate unele măsuri de preîntâmpinare şi diminuare a riscurilor.
Identificând riscurile, atât întreprinzătorul, cît şi investitorul potenţial, au posibilitatea din start
să analizeze posibilele probleme care pot apărea, şi, ce-i mult mai important, să găsească
soluţii de depăşire a acestora. Astfel pentru a reduce riscul întreprinzătorul poate întreprinde
următoarele măsuri organizatorice ca:
asigurarea, prin transmiterea unor riscuri companiei de asigurări, astfel investitorul obţine
asigurarea că în cazul apariţiei unor pierderi acestea vor fi recuperate total sau parţial de către
societatea de asigurări;
limitarea - în cazul dat se stabileşte o limită, care nu poate fi depăşită. De exemplu, un
volumul anumit al cheltuielilor sau cota produselor ce pot fi comercializate în credit;
diversificare – repartizarea resurselor pentru diverse proiecte, care nu au o legătură unul cu
altul. Astfel dacă, pe un proiect sunt suportate pierderi, există probabilitate că al doilea va
aduce venit.
Un model de analiză a riscurilor care poate fi aplicat în planul de afaceri este prezentat în
tabelul 7.1. În caz că întreprinderea dispune de poliţe de asigurare, faptul dat se menţionează
în planul de afaceri, iar în Anexă se prezintă copia acestui document.
Tabelul 7.1.
Model de analiză a riscurilor
Tipul riscului Măsurile de prevenire sau reducere a riscului

Riscul copierii noului produs de Înregistrarea invenţiei la AGEPI şi obţinerea brevetul de


către concurenţi invenţie
Riscul neîndeplinirii obligaţiilor Includerea în contract a sistemului de penalizări pentru
contractuale de către furnizor fiecare obligaţie în mod separat
Riscul neachitare la timp a plăţilor Utilizarea modalităţilor de achitare în avans total sau
pentru producţia livrată parţial
Riscul legate de accidente de Asigurarea angajaţilor la o companie de asigurarea
muncă
Riscul legate de Acţiunile Studierea continue a concurenţilor şi prevederea acţiunilor
concurenţilor acestora

A. Solcan 49
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

7.2. Pragul de rentabilitate - metoda analizei cantitative a riscului


Cu toate că activitatea inovaţională se desfăşoară în condiţii de incertitudine, pentru
minimizarea riscului şi asigurarea profitabilităţii întreprinderii este necesar de calculat acel
volum de producţie ca va permite acoperirea cheltuielilor.
Pentru calcularea volumului de realizare minim, precum şi stabilirea unei politici de preţ
adecvate se calculeze punctul critic sau pragul de rentabilitate.

Pragul de rentabilitate sau Punctul critic - reprezintă acel volum de vânzări,


la care veniturile şi consumurile şi cheltuielile perioadei sunt egale, iar
întreprinderea nu obţine nici profit, nici pierderi.

Iniţial pentru calcularea pragului de rentabilitatea consumurile şi cheltuielile întreprinderii se


divizează în două categorii: fixe şi variabile.

Consumurile şi cheltuielile fixe (CCF) nu se modifică odată cu modificarea


volumului de producţie sau volumului vânzărilor.

Exemplu: amortizarea clădirilor şi echipamentului, plata pentru arendă sau leasing, dobânda bancară,
cheltuieli generale gospodăreşti etc.

Consumurile şi cheltuieli variabile (CCV) - se modifică odată cu mărirea sau


micşorarea volumului de producţie sau cel al vânzărilor.

Exemplu: consumuri de materii prime şi materiale, energie electrică şi combustibil folosite în


scopuri tehnologice, salariul muncitorilor de bază etc.
Determinarea pragului de rentabilitatea se realizează atât prin metoda analitică, cît şi grafică.
În cazul metodei analitice pragul de rentabilitate poate fi calculat în unităţi naturale şi unităţi
valorice.
Calcularea pragului de rentabilitate în unităţi naturale este posibilă în cazul producţiei
omogene, pentru aceasta se utilizează următoarea formulă de calcul:
CCFt
PR = , unde:
Pu − CCVu
CCFt - consumurile şi cheltuielile fixe totale
CCVu - consumurile şi cheltuielile variabile unitare
Pu - preţul unitar

A. Solcan 50
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

În cazul producţii neomogene sau când este necesar de calculat pragul de rentabilitate în
unităţi valorice, se aplică următoarea formulă:
CCFt
PR = , unde:
MCv %
MCV % - rata marjei volumului vânzărilor asupra cheltuielilor variabile
Rata marjei volumului vânzărilor asupra cheltuielilor variabile
Vv − CCVt
MCv % = , unde:
Vv
CCVt - consumurile şi cheltuielile variabile totale
Vv – volumul vânzărilor
Metoda reprezentării grafice a pragului de rentabilitate permite determinarea grafică a acelui
volum de vânzări la care veniturile sunt egale cu consumurile şi cheltuielile întreprinderii, iar
profitul este zero. Astfel pe axa absciselor se reflectă volumul vânzărilor în unităţi naturale, iar
pe axa ordonatelor – consumurile şi cheltuielile fixe, variabile şi totale, precum şi veniturile.
Punctul unde s-au intersectat veniturile cu consumurile şi cheltuielile totale reprezintă pragul
de rentabilitate (figura.7.1). Avantajul aplicării metodei respective constă în accesibilitatea
perceperii, iar datorită utilizării opţiunilor „Excel”, construirea acestuia se realizează fără
mari dificultăţi, chiar şi în cazul modificării preţurilor, consumurilor şi cheltuielilor.
Exemplu: 1. Întreprinderea în perioada planificată va comercializa 150 de instalaţii XXX .
Preţul de comercializarea a unei instalaţii este de 450 unităţi monetare. Divizând consumurile şi
cheltuielile în constante şi variabile obţinem:

Consumuri şi cheltuieli variabile unitare:


Consumuri directe de materiale 76,0
Retribuirea muncii 69,2
Consumuri de energie electrica si combustibil utilizat în
scopuri tehnologice 0,5
Total CCV unitare 145,7
Consumuri şi cheltuieli fixe:
Uzura mijloacelor fixe 1680
Cheltuieli generale şi administrative 2618
Alte cheltuieli operaţionale 17423
Total CCF 21721
21721
PR= = 71
459−145,7
Pragul de rentabilitate este de 71 instalaţii, ce constituie cca. 48 % din volumul de producţie planificat
de 150 instalaţii.

2. Consumurile şi cheltuielile fixe totale sunt de 5000 lei, consumurile şi cheltuielile variabile
totale constituie 5000 lei, preţul unitar 4 lei, iar costul variabil unitar 2 lei. Volumul vânzărilor
va fi de 10000 lei.

A. Solcan 51
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Folosind datele iniţiale obţinem următoarele rezultate.


5000
PR = = 2500 unităţi
4−2

5000
PR = = 100000 lei
5000
1−
10000
Metoda grafică de calcul a pragului de rentabilitatea îi prezentată în figura 7.1.
Figura 7.1
Pragul de rentabilitate

25000
Pragul de rentabilitate
Consumuri, cheltuieli, venit, lei

Volumul vânzărilor - 2500 unităţi


20000 Venitul - 10000 lei
Venit

15000
Consumuri şi
cheltuieli totale
10000
Consumuri şi cheltuieli
variabile
5000
Consumuri şi cheltuieli fixe

0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000
Volumul vânzărilor, unităţi naturale

Dacă întreprinderea va produce până la 2500 unităţi, atunci ea va avea pierderi, deoarece nu-şi
va putea acoperi toate costurile aferente producţiei. În caz că va produce 2500 unităţi, îşi va
acoperi cheltuielile, însă profitul va fi egal cu zero. Numai producând cu o unitate mai mult de
2500 va acumula profituri.

A. Solcan 52
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

8. PROGNOZE FINANCIARE
“Când este vorba de bani, toţi sunt de aceeaşi religie.”
Voltaire

8.1. Strategia de finanţare


Realizarea proiectului inovaţional este posibilă când există surse financiare suficiente pentru
implementarea acestuia. Astfel, la etapa dată, se estimează suma totală necesară pentru
realizarea proiectului, precum şi se identifică sursele de finanţare.
Surse pentru realizarea proiectului:
o Băncile
o Investitorii
o Proiecte străine – granturi nerambursabile;
o Programe de stat
În Anexa2 sunt prezentate „Direcţiile strategice ale activităţii din sfera ştiinţei şi inovării
pentru anii 2006-2010”, iar în Anexa 3 „Lista direcţiilor prioritare de cercetare-dezvoltare pe
anii 2003-2010, finanţate din bugetul de stat”.
După indicarea surselor este necesar de specificat direcţiile de utilizare a acestora, cu
specificarea sumei concrete.
Tabelul 8.1.
Sursele de finanţare a proiectului
Sursa de finanţare Suma, lei Cota, %
Contribuţia proprie a Instituţiei de cercetare 20000 4
Contribuţia partenerului de afaceri 200000 40
„...........................”
Grant de la MRDA 30000 6
Grant de la AITT 250000 50
Total 500000 100

În caz că pentru realizarea proiectului vor fi atrase creditele bancare este necesar de întocmit
graficul rambursării creditului.
În practica curentă există mai multe variante ale rambursării creditului, printre care cele mai
frecvent aplicate sunt:
o Rambursarea în anuităţi constante;
o Rambursarea în tranşe constante;

A. Solcan 53
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

o Rambursarea în tranşe constante cu perioada de graţie;


o Rambursarea întregii sume la sfârşit.

Rambursarea în anuităţi constante

Anuitatea reprezintă suma anuală plătită de debitor pentru rambursarea creditului şi pentru
achitarea dobânzii aferente.

Pe măsură ce dobânda bancară scade de la o perioada la alta suma creditului rambursat se


majorează, astfel ca suma acestor două valori să rămână constantă.
ri
A = VC * , unde:
1 − (1 + ri ) − n
A – anuitatea;
n – perioada de rambursare a împrumutului.
Suma creditului necesară de rambursat se obţine prin diferenţa dintre anuitate şi dobânda
bancară.
Pentru calcularea dobânzii bancare se aplică următoarea formulă de calcul:
VC * ri * T
Db = , unde:
360
ri – rata dobânzii
T – perioada de rambursare a creditului, zile

Exemplu: Valoarea creditului este de 1800000 lei, perioada de scadenţă – 6 ani, dobânda bancară
anuală 24 %. De elaborat graficul rambursării creditului în anuităţi constante.
Tabelul 8.2.
Graficul rambursării creditului în anuităţi constante
Suma Creditul Creditul rămas
Anul Dobânda Anuitatea
creditului rambursat de rambursat
1 1800000 432000 163933 1636066,5 595933
2 1636067 392656 203278 1432789,0 595933
3 1432789 343869 252064 1180724,9 595933
4 1180725 283374 312560 868165,3 595933
5 868165 208360 387574 480591,5 595933
6 480592 115342 480592 0,0 595933
Total 1775601 1800000 3575601

A. Solcan 54
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

0, 24
A = 1800000 * = 595933 lei
1 − (1 + 0, 24 ) − 6
Creditul rambursat 1 an = Anuitatea – Dobânda bancara 1 an = 595933 – 432000 = 163933
lei

Rambursarea în tranşe constante


Rambursarea în tranşe constante presupune că valoarea creditului (VC) va fi împărţită la
numărul de rambursări (Nr), astfel în fiecare perioadă rambursându-se aceiaşi sumă de bani. În
cazul variantei date, mărimea dobânzii bancare se va reduce de la o perioadă la alta ca urmare
a reducerii sumei creditului rămas de rambursat.
Pentru calcularea ratei de rambursat (RR) se aplică următoarea formulă de calcul:
VC
RR = , unde:
Nr
RR – rata de rambursat
VC – valoarea creditului
Nr. – durata împrumutului

Exemplu: Valoarea creditului este de 1800000 lei, perioada de scadenţă 6 an. Rata anuală a dobânzii
– 24 %.
Tabelul 8.3.
Graficul rambursării creditului în tranşe constante
Suma Creditul Creditul rămas de
Anul Dobânda Anuitatea
creditului rambursat rambursat
1 1800000 432000 300000 1500000 732000
2 1500000 360000 300000 1200000 660000
3 1200000 288000 300000 900000 588000
4 900000 216000 300000 600000 516000
5 600000 144000 300000 300000 444000
6 300000 72000 300000 0 372000
Total 1512000 1800000 3312000

Rambursarea în tranşe constante cu perioada de graţie


Rambursarea în tranşe constante cu perioada de graţie presupune că banca oferă o perioadă de
graţie la rambursarea creditului, astfel solicitantul creditului în perioada respectivă achită
numai dobânda bancară nerambursând creditul.
Exemplu: Aceleaşi condiţii ca şi în cazul anterior, numai că primul an constituie perioada de graţie.

A. Solcan 55
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Tabelul 8.4.
Graficul rambursării creditului în tranşe constante cu perioada de graţie
Suma Creditul Creditul rămas de
Anul Dobânda Anuitatea
creditului rambursat rambursat
1 1800000 432000 0 1800000 432000
2 1800000 432000 360000 1440000 792000
3 1440000 345600 360000 1080000 705600
4 1080000 259200 360000 720000 619200
5 720000 172800 360000 360000 532800
6 360000 86400 360000 0 446400
Total 1728000 1800000 3528000

Rambursarea întregii sume la sfârşit


Tabelul 8.5.
Graficul rambursării creditului la sfărşit
Suma Creditul Creditul rămas de
Anul Dobânda Anuitatea
creditului rambursat rambursat
1 1800000 432000 0 1800000 432000
2 1800000 432000 0 1800000 432000
3 1800000 432000 0 1800000 432000
4 1800000 432000 0 1800000 432000
5 1800000 432000 0 1800000 432000
6 1800000 432000 1800000 0 2232000
Total 2592000 1800000 4392000

8.2. Prognoze financiare


În compartimentul Planul financiar” al planului de afaceri sunt prezentate 3 prognoze de bază:
Prognoza privind rezultatele financiare
prognoza privind fluxul mijloacelor băneşti
Prognoza bilanţului

În baza indicatorilor enumeraţi se calculează profitul net al întreprinderii şi se determină dacă


este rentabilă activitatea desfăşurată sau nu. În urma prognozelor date se stabileşte cum va fi
format şi modificat profitul net pe parcursul perioadei planificate.

Prognoza privind rezultatele financiare – prezintă valorile veniturilor planificate, precum şi


costul vânzărilor, cheltuielile comerciale, generale şi administrative, impozitul pe venit şi alte
cheltuieli.

A. Solcan 56
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Această prognoză se mai numeşte Prognoza privind Venituri şi Cheltuieli şi poate fi întocmită
pentru diferite perioade de timp – lună, trimestru, an.
Prognoza privind rezultatele financiare conţine următorii indicatori:
Veniturile din vânzări ce se referă la totalitatea încasărilor întreprinderii din vânzări în
perioada planificată, indiferent dacă plata este efectuată în numerar sau în credit.
Costul vânzărilor - toate costurile directe şi indirecte legate de vânzările perioadei
planificate. Costul materiei prime şi materialelor care vor sta la baza produselor finite vândute,
a mărfurilor vândute sau a serviciilor prestate, cheltuielile cu remunerarea muncii directe şi
indirecte privind fabricarea produselor.
Profitul brut este câştigul care rezultă din diferenţa dintre Veniturile din vânzări şi Costul
vânzărilor.
Cheltuieli comerciale - include cheltuielile privind operaţiunile de marketing, privind
reclama (bugetul promoţional), cheltuielile de transport privind desfacerea, privind ambalajele
şi ambalajul produselor şi mărfurilor, inclusiv salariul personalului ce se ocupă cu desfacerea.
Cheltuieli generale şi administrative - include salariile managerilor şi personalului
administrativ, cheltuieli privind reparaţia mijloacelor fixe, cheltuieli de deplasare şi
reprezentare etc.
Cheltuieli operaţionale – cheltuielile privind arenda, plata dobânzii bancare, plata
penalităţilor, cheltuielile aferente produselor rebutate, alte cheltuieli operaţionale.
Venituri şi cheltuieli privind alte activităţi - se referă la veniturile şi cheltuielile
ocaziţionale, de exemplu, venituri de la comercializarea echipamentului, sau cheltuieli legate
de procurarea acţiunilor unei alte întreprinderi etc.
Profitul (pierderi) până la impozitare – se determină prin scăderea din Profitul brut a
tuturor cheltuielilor.
Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit – reieşind din cota impozitului pe venit
stabilită în Codul Fiscal acestea cheltuieli şi se calculează din profitul până la impozitare.
Conform „Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu 2008 – 2010” elaborat de Ministerul
Finanţelor al Republicii Moldova, cota impozitului pe venit pe anii 2009 – 2010 pentru
persoanele juridice este de 0 %, pentru venitul distribuit sub formă de dividende – 15 %
(tabelul 8.6).

A. Solcan 57
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Tabelul 8.6
Cotele impozitului pe venit şi impozitelor sociale în 2008 – 2010
2009 2010
2008
propuneri pe termen mediu
Mărimea grilei de impozit pe venit
(lei) şi cotele impozitului pe venit < 25200 lei - 7% < 25200 lei - 7% < 25200 lei - 7%
persoanei fizice, % > 25200 lei - 18% > 25200 lei - 18% > 25200 lei - 18%
Cota impozitului pe venitul –
- persoanei juridice, % 0% 0% 0%
- pentru venitul distribuit, inclusiv
sub formă de dividende, % 15 % 15% 15%
Tarifele contribuţiilor de asigurare
socială de stat obligatorie, % 29% 29% 28%
- achitată de angajator 24% 23% 20%
- achitată de angajat 5% 6% 8%
Prima de asigurare obligatorie de
asistenţă medicală, % 6% 7% 7%
- achitată de angajator 3% 3,5% 3,5%
- achitată de angajat 3% 3,5% 3,5%
Sursa: Ministerul Finanţelor al Republicii Moldova Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu 2008 –
2010, Chişinău, p. 10 , www.minfin.md

Profit net – reprezintă totalitatea profiturilor rămase la întreprindere după scăderea tuturor
cheltuielile, care rămân la dispoziţia întreprinzătorului.
Un exemplu de Prognoză privind rezultatele financiare este prezentată în tabelul 8.7.
Tabelul 8.7
Prognoza privind rezultatele financiare
Anul Anul Anul Anul Anul
1 2 3 4 5
1. Venituri din vânzări 440000 600000 720000 880000 1080000
2. Costul vânzărilor 382981 505780 613922 762660 922101
3. Profitul brut (pierdere globală) (rd1 – rd2) 57019 94220 106078 117340 157899
4. Alte venituri operaţionale
5. Cheltuieli comerciale 5000 5400 5800 6000 6400
6. Cheltuieli generale şi administrative 11641 15362 17760 18441 20461
7. Alte cheltuieli operaţionale 320 340 360 380 400
8. Rezultatul din activitatea operaţională:
profit (pierderi) (rd3 + rd4 - rd5 - rd6 - rd7) 40058 73118 82158 92518 130638
9. Profitul (pierderi) până la impozitare 40058 73118 82158 92518 130638
10. Cheltuieli (economii) privind impozitul pe
venit (reieşind fin cota în vigoare, Codul
Fiscal, art. 15) 0 0 0 0 0
11. Profit net (rd9 ± rd10) 40058 73118 82158 92518 130638

A. Solcan 58
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Prognoza privind rezultatele financiare oferă o imagine utilă despre modul cum se va
dezvolta afacerea pe parcursul perioadei planificate.

Prognoza privind fluxul mijloacelor băneşti – arată de ce mijloace băneşti va dispune


întreprinderea la un moment dat, care sunt necesităţile şi dacă aceasta poate să le satisfacă.

Prognoza dată include toate încasările şi plăţile de mijloace băneşti pe parcursul perioadei
planificate.
Fluxul pozitiv de mijloace băneşti este generat din încasările din vânzări şi servicii, din
vânzarea de active, sau din credite. Fluxul negativ este determinat de plata furnizorilor, plata
salariilor, dobânda bancară, impozitele etc.
Întreprinzătorul trebuie să planifice şi să controleze fluxurile de numerar, pentru a putea onora
datoriile. Lipsa de mijloace băneşti poate duce întreprinderea la faliment, deoarece acestea
reprezintă „sângele” unei afaceri.
Tabelul 8.8.
Prognoza privind fluxul mijloacelor băneşti
Anul Anul Anul Anul
1 2 3 4
1. Soldul mijloacelor băneşti la începutul perioadei 0 163752 499958 966738
Încasări băneşti
2.1. Încasări băneşti din vânzări 440000 600000 720000 880000
2.3. Alte încasări
2.4. Încasări sub formă de credit 600000
2. Total încasări (Σ (rd2..1. ÷ rd2..4)) 1040000 600000 720000 880000
Plăţi băneşti 0
3.2. Plăţi furnizorilor şi antreprenorilor 633006 43646 55926 74456
3.3. Plăţi băneşti salariaţilor, contribuţii AS şi primele AOAM 3242 4148 5294 6904
3.4. Plata dobânzii bancară 120000 96000 72000 48000
3.4. Plăţi băneşti privind creditul 120000 120000 120000 120000
3.5. Plata impozitului pe venit 0
3.6. Alte plăţi 0 0 0 0
3. Total plăţi (Σ (rd3.1. ÷ rd3.6)) 876248 263794 253220 249360
4.Fluxul net total (rd2 – rd3) 163752 336206 466780 630640
5. Soldul mijloacelor băneşti la sfârşitul perioadei
(rd.1 +rd.4) 163752 499958 966738 1597378

Diferenţa dintre elementele incluse în Prognoza privind rezultatele financiare şi cele incluse în
Fluxul mijloacelor băneşti sunt prezentate în tabelul 8.9.

A. Solcan 59
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Tabelul 8.9.
Diferenţa între elementele incluse în Raportul privind rezultatele financiare
şi cele din Fluxul mijloacelor băneşti

Raportul privind rezultatele


Fluxul mijloacelor băneşti
Element financiare
(Încasări/Plăţi)
(Venituri/Cheltuieli)
Vânzări da da
Credite nu da
Alte venituri da nu
Materii prime da (consum) da (cumpărare, consum)
Consum salariale directe/indirecte da da
Chirie da da
Utilităţi da da
Altele da da
Uzura da nu
Dobândă da da
Creditul nominal nu da
Impozite da da
Sursa: Ivaşcenco A. Coord. Ghidul financiar al întreprinzătorului, Chişinău, 1999, p. 55

În afară de diferenţele în elementele, rapoarte se deosebesc prin momentul înregistrării. În


Raportul privind rezultatele financiare veniturile şi cheltuielile se înregistrează când se
eliberează facturile, pe când în cazul Fluxului mijloacelor băneşti – atunci când se înfăptuieşte
încasarea sau plata.
Prognoza bilanţului – reflectă rezultatele activităţii întreprinderii din punct de vedere
financiar, oferind informaţie privind mărimea surselor de finanţare (Pasiv - capitalul propriu şi
obligaţiunile) şi destinaţia acestora (Activ - procurarea mijloacelor fixe, formarea stocurilor de
mărfuri şi materiale etc.).

Bilanţul contabil constituie un raport privind situaţia patrimonială şi financiară a


întreprinderii la o anumită dată.

Bilanţul constă din două părţi Activ şi Pasiv. În Pasiv sunt arată sursele de finanţare, iar în
Activ - modul în care acestea au fost utilizate. În tabelul 8.10. este prezentată structura
Bilanţului contabil.
Relaţia de bază a bilanţului contabil este: Activul = Pasivul sau Activul =Datorii + Capital
Propriu.

A. Solcan 60
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Tabelul 8.10.
Bilanţul contabil
Suma, Suma,
Activ Pasiv
lei lei
1. Active pe termen lung 3. Capital propriu
1.1. Active nemateriale 3.1. Capital statutar şi suplimentar
1.2. Active materiale pe termen lung 3.2. Rezerve
1.3. Active financiare pe termen lung 3.3. Profit nerepartizat
1.4. Alte active pe termen lung 3.4. Capital secundar

4. Datorii pe termen lung


2. Active curente 4.1. Datorii financiare pe termen lung
2.1. Stocuri de mărfuri şi materiale 4.2. datorii pe termen lung calculate
2.2. Creanţe pe termen scurt 5. Datorii pe termen scurt
2.3. Investiţii pe termen scurt 5.1. Datorii financiare pe termen scurt
2.4. Mijloace băneşti 5.2. Datorii comerciale pe termen scurt
2.5. Alte active pe termen scurt 5.3. Datorii pe termen scurt calculate
Total activ Total pasiv

Conform Standardelor Naţionale de Contabilitate ale Republicii Moldova activele se divizează


în două grupe distincte: active pe termen lung şi active curente.
Active pe termen lung includ activele nemateriale ale întreprinderii (brevete, licenţe, embleme
comerciale, programe informatice etc.), activele materiale pe termen ling (clădiri, utilaje,
mijloace de transport, terenuri, etc.), activele financiare pe termen lung (investiţii pe termen
lung în alte întreprinderi, titluri de valoare, precum şi creanţe cu un termen de stingere mai
mare de un an) şi alte active pe termen lung.
Activele curente constituie mijloacele băneşti şi activele pe care întreprinderea speră să le
transforme în numerar, să le vândă sau să le consume în decurs de un an. Stocurile de mărfuri
şi materiale, creanţe pe termen scurt, investiţii pe termen scurt, mijloace băneşti sunt cele mai
cunoscute forme de active pe termen scurt.
PASIVUL - reprezintă acea parte a bilanţului care indică sursele de finanţare ale
întreprinderii. Ordinea de aşezare în bilanţ este de la sursele permanente şi pe termen lung la
cele pe termen scurt.
Capitalul propriu este cea mai stabilă sursă de finanţare, deoarece constituie banii depuşi de
proprietari. În capitalul dat se include: capital statutar şi suplimentar, rezervele, profitul
nerepartizat şi capitalul secundar.
Datoriile pe termen lung - reprezintă creditele bancare şi împrumuturile pe termen lung.

A. Solcan 61
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Datoriile pe termen scurt - creditele bancare pe termen scurt, datoriile către furnizori,
datoriile faţă de personal privind retribuirea muncii etc.

8.2. Indicatorii financiari


Pentru a înţelege mai complex situaţia financiară la întreprindere este necesar să se calculeze
indicatorii financiari.
Indicatorii financiari se calculează ca raportul dintre diferitele elementele ale bilanţului
contabil şi alte rapoarte financiare şi permit cunoaşterea a aşa aspecte a afacerii precum:
 Acoperirea financiară
 Lichiditatea
 Profitabilitatea
 Activitatea

ACOPERIRE FINANCIARĂ

Acoperirea financiară - reprezintă capacitatea întreprinderii de a face faţă datoriilor curente


pe termen scurt.

Coeficientul de autonomie arată cota patrimoniului propriu în total pasiv.

CP
CA = , unde:
TA
CA - coeficientul de autonomie
CP - Capital propriu
TA - total active
Exemplu: Coeficientul de autonomie = 0,6, semnifică că în structura pasivelor prevalează sursele
proprii, ce permite întreprinderii să achite faţă probleme datoriile faţă de creditori.
Rata stabilităţii financiare - cota surselor de finanţare care întreprinderea poate să le
utilizeze pentru finanţarea activităţii economice într-o perioadă îndelungată.

CP − DTL
RSF = , unde:
TP
RSF – rata stabilităţii financiare
DTL – datorii pe termen lung
TP – total pasiv

A. Solcan 62
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Exemplu: Rata stabilităţii financiare = 0,9, semnifică că 90% din sursele de finanţare în structura
pasivelor prevalează sursele proprii, ce permite întreprinderii să achite fară probleme datoriile faţă
de creditori.
Rata de autofinanţare a capitalului permanent - structura capitalului permanent care
asigură finanţare îndelungată a activităţii.

CP
RAFcp =
CPer , unde:
RAFcp - Rata de autofinanţare a capitalului permanent
CPer – capitalul permanent
Exemplu: Rata de autofinanţare a capitalului permanent = 0,6, semnifică că în structura pasivelor
prevalează sursele proprii, ce permite întreprinderii să achite fară probleme datoriile faţă de
creditori.
INDICATORII DE LICHIDITATE

Lichiditatea – arată capacitatea întreprinderii de a achita datoriile pe termen scurt (DTS),


atunci când acestea devin scadente.

Lichiditatea curentă
AC
Lc = , unde:
DTS
Lc – lichiditatea curentă
AC - Active curente
DTS – datorii pe termen scurt
Măsoară posibilitate de plată a datoriilor pe termen scurt folosind activele curente
Exemplu: Coeficientul de lichiditate curentă = 2, semnifică că la fiecare leu de datorii pe termen
scurt, întreprinderea dispune de 2 lei active curente.
Lichiditatea intermediară
AC − S
Lin = , unde:
DTS
S - stocuri
Măsoară cota datoriilor pe termen scurt pe care întreprinderea este capabilă s-o achite
utilizând creanţele pe termen scurt, investiţiile pe termen scurt şi mijloacele băneşti
disponibile.
Exemplu: Coeficientul de lichiditate intermediară 1, semnifică că la fiecare leu de datorii pe termen
scurt, întreprinderea dispune de 1 leu Active curente – Stocuri

A. Solcan 63
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Lichiditatea absolută sau urgentă (testul acid)


MB
La = , unde:
DTS
MB – mijloace băneşti
Măsoară posibilitatea întreprinderii de a achita urgent datoriile pe termen scurt utilizând
numai mijloacele băneşti disponibile(numerarul din casă, bancă etc.).
Exemplu: Coeficientul de lichiditate =0, 2, semnifică că la momentul dat întreprinderea este capabilă
să achite 20 bani la fiecare leu datorii.

INDICATORI DE PROFITABILITATE

Profitabilitatea – măsoară eficienţa cu care este condusă întreprindere, raportând profitul


întreprinderii la vânzări, active, costuri etc.

Rentabilitatea vânzărilor
PB
RV = * 100 , unde
V
RV – rentabilitatea vânzărilor
PB – profitul brut
V - vânzări
Arată care este profitul obţinut la un leu vânzări.
Exemplu: rentabilitatea vânzărilor = 12%, semnifică că la 1 leu vânzări, întreprinderea obţine 12
bani profit brut
Rentabilitatea activelor
PB
RA = * 100 , unde:
TA
RA – rentabilitatea activelor
Arată cât de eficient utilizează întreprinderea activele sale.
Exemplu: rentabilitatea activelor = 24%, semnifică că la fiecare leu total active, întreprinderea
obţine 24 bani profit brut
INDICATORII DE ACTIVITATE

Indicatorii de activitate – compară vânzările întreprinderii cu totalul activelor şi cu


principalele elemente ale activelor: creanţe, stocuri .

A. Solcan 64
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Numărul de rotaţii ale activelor


V
NRA = , unde:
TAM
NRA – numărul de rotaţii a activelor
TAM – total active medii
Numărul de rotaţii ale activelor arată eficienţa cu care sunt utilizate activele, sau în ce măsură
achiziţionarea activelor contribuie la creşterea volumului vânzărilor.
Exemplu: Numărul de rotaţii a activelor = 0,62, semnifică că vânzările au reînnoit activele de 0,62
ori în perioada analizată
Perioada medie de recuperare a activelor

MA
PRA = * 365 , unde:
V
PRA - Perioada medie de recuperare a activelor
MA – media activelor
Arată în câte zile are loc o rotaţie a activelor.
Exemplu: Perioada medie de recuperare a activelor = 400 zile, semnifică întreprinderea are nevoie
de 400 zile , pentru ca vânzările să reînnoiască activele
Rotaţia stocurilor
V
RS = , unde:
MS
RS – rotaţia stocurilor
MS - media stocurilor
Măsoară nivelul de utilizare a stocurilor. Cu cât nivelul acestui coeficient este mai mic, cu atât
întreprinderea îşi organizează mai eficient relaţiile sale cu furnizorii, determină graficul
achiziţiilor şi efectuează controlul stării stocurilor.
Exemplu: Rotaţia stocurilor = 8,6, semnifică că în mediu stocurile fac 8,6 rotaţii în an.
Analiza indicatorilor financiari oferă posibilitatea de a descoperi din timp anumite dificultăţi
financiare, înainte ca acestea să devină realitate şi de a întreprinde unele măsuri de
preîntâmpinare şi redresare a situaţiei. De asemenea, indicatorii financiari sunt utilizaţi de
creditori şi investitori pentru determinarea nivelului riscurilor legat de oferirea resurselor
financiare.

A. Solcan 65
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

8.3. Metode de evaluarea a proiectelor


Deoarece proiectul inovaţional reprezintă un proiect de investiţii, pentru evaluarea financiară a
acestuia, precum şi compararea unui proiect cu altul se calculează termenul de recuperare a
investiţiilor, valoarea actualizată netă (VAN), rata internă de rentabilitate (RIR) şi
indicele de profitabilitate (IP).

Termenul de recuperare arată investitorului perioada de recuperare a investiţiei iniţiale.

Io
Tr = , unde
FMB
Tr – termenul de recuperare
I o – costul iniţial al investiţiei
FMB - fluxul de mijloace băneşti mediu anual
Exemplu: Costul iniţial al proiectului este de 8000000 lei. Această investiţie ar urma să se
amortizeze în următorii 5 ani. Soldul mijloacelor băneşti la sfârşitul primei perioadei va
constitui 2400000 lei, a 2-a – 2400000 lei, a 3-a – 2600000 lei, a 4-a – 2800000 lei, a 5-a –
3000000 lei.
De determinat termenul de recuperare a proiectului.

2400000 + 2400000 + 2600000+ 2800000 + 3000000


FMB = = 2640000lei
5
8000000
Tr = = 3,03ani
2640000
Astfel, termenul de recuperare a cheltuielilor pe proiect este de 3,03 ani.

Valoarea actualizată netă (VAN) exprima surplusul de capital rezultat la încheierea duratei
de viaţă a investiţiei (inclusiv valoarea reziduală), obţinut din diferenţa dintre suma soldului
mijloacelor băneşti previzibile actualizate şi costul iniţial al investiţiei.

MB1 MB2 MBi


VAN = − Io + + 2
+ ... + , unde
1 + r (1 + r ) (1 + r ) i
VAN – valoarea actualizată netă;
r – rata de actualizare;

A. Solcan 66
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

i – perioada de viaţă a unei investiţii;


MB – mijloacele băneşti anului i.
Rata de actualizare constituie rata dobânzii pe piaţă şi are în vedere costul resurselor pentru
finanţarea investiţiilor.
Semnificaţia economică a indicatorului respectiv:
• VAN ia valori negative - proiectul va fi respins, deoarece investiţia iniţială nu se va
restitui ţinând cont de timpul necesar pentru obţinerea ei;
• VAN ia valori pozitive –fondurile iniţiale se reconstituie şi se obţine un surplus.
Proiectul este rentabil şi trebuie acceptat.
Exemplu: Date iniţiale din exemplu anterior. Rata de actualizare este de 15 %.
De determinat valoarea actualizată netă a proiectului.
2400000 2400000 2600000 2800000 3000000
VAN = −8000000 + 1
+ 2
+ 3
+ 4
+ = 703682,8lei
(1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) 5
Valoarea actualizată netă a proiectului respectiv este pozitivă, ceea ce înseamnă că
investiţia iniţială va fi reconstituită şi se va obţine un surplus. Proiectul exercită o influenţă
favorabilă asupra întreprinderii şi trebuie acceptat.
Atenţie! În cazul unui mediu extrem de schimbător şi obţinerii celei mai mari părţi de
mijloace băneşti în viitorul îndepărtat, metoda trebuie să fie aplicată cu prudenţă.

Rata internă de rentabilitate (RIR) este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de mijloace
băneşti pentru care VAN este egala cu zero.

Calcularea RIR se face de regulă cu ajutorul calculatorului, dar se poate face manual, prin
tatonări repetate ale unor rate de rentabilitate care apropie valoarea actualizata a costurilor
(ieşirile de mijloace băneşti) de valoarea actualizata a veniturilor (întrările de mijloace
băneşti).
RIR trebuie să fie mai mare sau egală cu rata medie a dobânzii pe piaţă sau cu costul mediu
ponderat al capitalului, pentru a justifica investiţia făcuta. Numai în aceste condiţii rata internă
a rentabilităţii permite compensarea costului finanţării.

Indicele de profitabilitate (IP) reprezintă valoarea actualizată netă obţinută prin investirea
unei unităţi monetare în proiectul respectiv.

n
MBi
∑i=1 (1 + r ) i
IP =
Io
Aprecierea valorii: IP >1, proiectul va fi rentabil.

A. Solcan 67
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

9. RECOMANDĂRI LA ÎNTOCMIREA PLANULUI DE AFACERI

Cu toate că fiecare plan de afaceri are particularităţile sale, în funcţie de destinaţi a şi


beneficiarii acestuia, domeniul de activitate al întreprinderii, pieţele de desfacere, structura
organizatorică etc., totuşi pentru ca acesta să fie unul bun şi util, să-i permită realizarea ideii
de afaceri, e necesar de reţinut următoarele momente:
Planul de afaceri trebuie să fie concis, dar în acelaşi timp complet, să conţină
informaţia de bază privind ideea de afaceri. Volumul optimal al planului de afaceri
fiind de 20 – 30 pagini culese la computer, însă totul depinde de context.
Planul de afaceri trebuie să fie scris clar, folosind termeni accesibili, evitându-se
descrierea pur tehnică a producţiei, a proceselor tehnologice etc. Nu trebuie de uitat că planul
de afaceri se adresează de regulă finanţatorilor, aceştia nu întotdeauna având pregătirea
tehnică necesară, pentru ei fiind important faptul cît de reală este ideea, prezintă ea interes
financiar şi dacă va aduce un venit acceptabil.
Planul de afaceri trebuie să fie uşor de înţeles şi de urmat. Ideile prezentate să se
bazeze nu atât pe opinia autorilor, ci pe fapte concrete.
Stilul folosit în descriere trebuie să fie coerent şi precis, evitându-se frazele lungi
care sunt obositoare pentru cititor, deoarece este dificil de urmărit ideea.
Fraza să aibă, o singură semnificaţie astfel pentru a fi evitate aceste momente se
recomandă ca înainte de a prezenta planul de afaceri utilizatorului extern, este necesar ca
acesta să fie citit de cineva din echipă, iar în caz că apar nişte perceperi diferite acestea să fie
înlăturate.
Planul de afaceri nu trebuie să fie „încărcat” cu scheme şi desene, dacă
întreprinzătorul consideră că acestea trebuie neapărat incluse deoarece oferă nişte argumente
în plus, atunci acestea pot fi prezentate în anexe.
Ideea inovaţională descrisă în plan trebuie să fie prezentată ca o investiţie serioasă
cu un câştig măsurabil.
Calculele financiare e recomandabil de a fi prezentate în tabele accesibile lecturii.
De regulă, pentru primul an calculele financiare se fac pe fiecare lună, cu totalul pe an, pentru
al doilea – pe trimestru – cu totalul pe an şi pentru următorii - pe an.
Pentru a evidenţia cei mai importanţi indicatori este binevenit ca aceştea, să fie
regăsiţi în plan de 2-3 ori, în comentariu scris, în tabel şi într-o figură.
Planul de afaceri trebuie să prezinte o analiză cinstită şi obiectivă, bazată pe
propuneri realiste. Toate prognozele trebuie să fie fundamentate şi întărite cu referinţe la
sursele de informaţie. De exemplu, Conform datelor prezentate de Biroul Naţional de
Statistică al Republici Moldova datele statistice referitoare la volumul producţiei pe ramură
sau datele demografice.

A. Solcan 68
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Planul trebuie să aibă un aspect atrăgător, deoarece prin intermediul acestuia


potenţialul creditor sau investitor face cunoştinţă cu afacerea. În cazul când se solicită un
împrumut de mii de lei, dar nu s-au găsit 20 - 40 lei pentru a scoate la imprimantă planul şi de
a coperta sau broşura foile, atunci putem spune mult despre afacere.
Coperta trebuie să fie atractivă, însă în acelaşi timp nu ţipătoare, păstrându-se stilul
documentar. De exemplu, rapoartele din domeniul financiar în Occident se remarcă prin
„tendinţa de a utiliza coperte cartonate de culoare verde sau albastru închis”7.
Pentru a evita personalizarea este indicată descrierea de la persoana a treia, cu toate
că în unele cazuri poate fi utilizată prezentarea de la persoana întâia singular sau plural.
Ideile trebuie să fie formulate la modul activ. Mult mai reuşită este formulare „se
estimează că volumul de producţie va creşte cu 10 %, decât cea „ s-ar putea estima că....”,
deoarece imediat apare ideea că „s-ar putea şi nu”.
În caz că în plan sunt folosite acronime, termeni de argou sau careva noţiuni
necunoscute se recomandă definirea acestora în Glosar, ce–i va permite cititorului să
economisească timpul pentru găsirea explicaţiei termenului înscris în planul de afaceri, în
comparaţie cu cazul când se descifrează acronimul acolo unde prima dată se întâlneşte în text,
apoi cititorul trebuie să caute pagina respectivă.
Dacă investitorul sau creditorul propune o anumită structură a planului de afaceri,
este binevenit să se ţină cont de structura propusă, folosindu-se acei termeni care sunt utilizaţi
de potenţialii finanţatori.

7
Stutely R. Planul de afaceri perfect, Editura Arc, Chişinău,2001, p.30

A. Solcan 69
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

10. MODEL DE PLAN DE AFACERI INOVAŢIONAL

Deşi fiecare plan de afaceri are particularităţile sale, modelul de mai jos poate servi ca bază
pentru a elabora un plan de afaceri concret.

Rezumat
denumirea, scopul şi obiectivele proiectului inovaţional;
caracteristica produsului inovaţional;
analiza pieţei spre care se îndreaptă proiectul;
unicitatea proiectului şi factorii de succes al proiectului;
competenţa membrilor echipei;
etapa la care se află proiectul;
necesitatea în surse financiare şi direcţiile de utilizare a acestora;
riscurile posibile, venitul şi beneficiile.

1. Descrierea proiectului
denumirea proiectului şi actualitatea acestuia;
domeniul de aplicare;
stadiul de valorificare a invenţiei (ideea, existenţa documentaţiei tehnice sau a
prototipului, modele, rezultatele testării etc.) şi descrierea etapelor parcurse până la
obţinerea unui rezultat tehnico –ştiinţific real, care poate servi ca bază pentru lansarea
pe piaţă a noului produs sau serviciu.
informaţia privind potenţialul ştiinţific al autorilor şi realizatorilor proiectului
(descrierea întreprinderii sau echipei).

2. Descrierea produsului sau serviciului


principalele caracteristici /performanţe tehnico-economice şi de calitate ale
produsului sau serviciului creat în urma realizării proiectului inovaţional (dimensiunea,
componenţa, parametrii etc.) ;
descrierea succintă a tehnologiilor aplicate;
evaluarea avantajelor acestora în comparaţie cu produsele sau serviciile existente pe
piaţă. Caracteristica necesităţilor utilizatorilor care le satisface noul produs sau
serviciu;
descrierea acţiunilor întreprinse pentru protejarea invenţiei de la copierea acestuia
de către concurenţi (brevetarea, măsuri privind păstrarea secretului comercial, etc.).
informaţia privind protecţia proprietăţii intelectuale (brevet, certificat, numărul,
termenul de valabilitate, ţara care la liberat, autorul şi deţinătorul etc.).

A. Solcan 70
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

3. Piaţa şi strategia vânzărilor


3.1. Analiza pieţei
descrierea pieţei şi a tendinţelor existente (piaţa va creşte, descreşte, staţionează);
pe ce piaţă va fi distribuit produsul sau prestat serviciul (piaţa locală, regională,
naţională sau internaţională)
mărimea pieţei;

3.2. Clienţii (consumatorii)


segmentul de piaţă spre care se adresează produsele sau serviciile propuse
clienţi potenţiali şi caracteristica acestora

3.3. Concurenţii
cine sunt concurenţii care activează pe acelaşi segment de piaţă ;
care sunt punctele tari ale concurenţilor (caracteristicile tehnice ale produsului,
potenţialul ştiinţific, preţul, volumul vânzărilor etc.);
ce piedici pot apărea în procesul lansării noului produs pe piaţă şi care va fi
posibila reacţie a concurenţilor la apariţia noului produs.
ce măsuri vor fi întreprinse pentru a face faţă concurenţei.

3.4. Strategia de marketing


care vor fi preţurile stabilite pentru noile produse sau taxele pentru noile servicii;
cum va fi organizat procesul de distribuire a produsului;
cum va fi realizată promovarea noului produs.

4. Organizarea producerii
descrierea sumară a procesului de producţie,
unde va fi organizată producerea (va fi realizată de autorii proiectului sau de alte
organizaţii);
echipamentul necesar pentru organizarea producţiei şi gradul de utilizarea
capacităţii de producţie;
lista echipamentului necesar, furnizorii, costurile;
suprafeţele de producţie necesare şi caracteristicile acestora;
etapa la care se află invenţia (desen tehnic, prototip experimental, etc.)

5. Conducerea proiectului
structura de conducere;
informaţia privind autorii proiectului şi deţinătorii dreptului de autor;
analiza potenţialului tehnico - ştiinţific al persoanelor cheie din echipa de
implementare a proiectului, realizările acestora, cunoştinţele şi experienţa;
descrierea echipei de realizare a proiectului, mărimea acesteia, calificarea,
relaţiile de subordonare, mărimea salariilor etc.

A. Solcan 71
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

6. Planul financiar
necesarul de resurse financiare şi sursele de finanţare;
direcţiile de utilizarea acestora;
prognoza volumul vânzărilor;
prognoza rezultatelor financiare (veniturile şi cheltuielile);
prognoza fluxului mijloacelor băneşti etc.

7. Riscurile posibile şi rezultatele proiectului

Anexe

Referinţe de la clienţi şi /sau parteneri,


Rezultatele testării şi concluziilor experţilor din domeniu;
Copiile brevetelor de invenţie etc.

A. Solcan 72
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

GLOSAR
Academic spin-offs reprezintă întreprinderi create pe lângă universităţi şi institute de cercetare,
care au drept scop valorificarea oportunităţilor economice de natură
ştiinţifică prin implicarea nemijlocită a personalului didactic şi de
cercetare în exploatarea comercială a rezultatelor cercătorilor proprii.
Acoperirea financiară capacitatea întreprinderii de a face faţă datoriilor curente pe termen scurt.
Bonus sezonier reducerea preţului la produsele sau bunurile folosite în alt sezon.
Canal de distribuţie drumul parcurs de un produs pentru a fi transferat de la producător la
consumatorul (utilizatorul) final
Canal direct canal care nu dispune de nici un nivel de intermediar.
Canal indirect canal care are unul sau mai mulţi intermediari.
Cercetarea de studiul de piaţă efectuat în scopul obţinerii informaţiei necesare pentru
marketing adoptarea unor decizii actuale şi viitoare în domeniul marketingului.
Cost fix costuri care nu variază o dată cu modificarea volumului de producţie.
Cost variabil costuri care se modifică odată cu modificarea volumului de producţie.
Elaborare tehnologică elaborarea documentaţiei tehnologice şi de construcţie, a noi tehnologii,
tipuri de produse, servicii sau perfecţionarea lor, fabricarea mostrelor de
produse în baza rezultatelor cercetării ştiinţifice.
Idee oportună idee nouă, originală, atractivă, fixată pe un produs sau serviciu, care are un
potenţial comercial şi aduce un venit acceptabil
Incubator de afaceri instituţie specializată care oferă spaţii întreprinderilor mici nou create pe
un termen de la 1 până la 3 ani.
Incubator de inovare grupare de persoane juridice şi persoane fizice constituită în baza unui
contract de asociere, încheiat între administratorul incubatorului, pe de o
parte, şi rezidenţii acestui incubator, pe de alta, care valorifică rezultatele
ştiinţei şi inovaţiile din unul sau din mai multe domenii tehnologico-
ştiinţifice prin activităţi de inovare şi transfer tehnologic şi efectuează
cercetări menite să acorde suport ştiinţific activităţilor menţionate.
Indicele de reprezintă valoarea actualizată netă obţinută prin investirea unei unităţi
profitabilitate (IP) monetare în proiectul respectiv.
Inovare aplicarea rezultatului final, nou sau perfecţionat, al activităţii din domeniul
cercetării ştiinţifice şi transferului tehnologic realizat în formă de
cunoaştere, produs, serviciu, procese competitive, noi sau perfecţionate,
utilizate în activitatea practică şi/sau comercializate pe piaţă.

A. Solcan 73
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Inovarea (ştiinţifică şi transformarea unei idei într-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau
tehnologică) într-un proces operaţional în industrie sau în comerţ, sau într-o nouã
metodã socialã.
Inovarea de proces perfecţionarea, modernizarea metodelor de obţinere a produsului cu scopul
de a genera o creştere a eficienţei economice (în general, prin diminuarea
semnificativă a costului de fabricaţie).
Inovarea de produs apariţia unui produs care combină sub o formă nouă atributele sale
cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile.
Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferenţa dintre
caracteristicile noi şi cele anterioare ale acestuia.
Invenţia este legatã de un progres al cunoştinţelor, care se concretizează în
elemente de tehnicã sau tehnologie. Condiţia de succes constã în buna
funcţionare.
Lichiditatea capacitatea întreprinderii de a achita datoriile pe termen scurt (DTS),
atunci când acestea devin scadente
Marcă un nume, un termen, un semn, un desen sau un simbol sau toate împreună
care servesc la identificarea şi diferenţierea produsului sau serviciului unei
întreprinderi de cel al concurenţelor
Metoda activitatea care are rezultat de natură calitativă (măsurare, analiza, reglare,
control, diagnosticare sau tratament medical uman sau veterinar).
Misiunea viziunea întreprinderii despre ea însăşi.
Mixul de marketing ansamblul instrumentelor şi tacticilor de marketing – produs, preţ,
plasament şi promovare pe care le utilizează întreprinderea pentru a
produce răspunsul dorit din partea pieţei vizate.
Oportunitate necesitatea şi/sau cererea potenţială de un produs sau serviciu într-un
economică anumit context, a cărei satisfacere printr-un proces economic poate în
viitor genera profit.
Parc ştiinţifico- grupare de persoane juridice şi persoane fizice, constituită în baza unui
tehnologic contract de asociere, care include organizaţii din sfera ştiinţei şi inovării,
alte subiecte reprezentând domenii ale activităţii de inovare şi de transfer
tehnologic, agenţi economici care valorifică rezultatele ştiinţifice şi
inovaţiile prin activităţi economice.
Piaţa noţiune complexă, reprezintă totalitatea acţiunilor prin care cumpărătorii şi
vânzătorii întră în contact şi schimbă bunuri şi servicii, indiferent de locul
unde acestea se desfăşoară.
Plan de afaceri document formal în care sunt scrise obiectivele şi scopurilor întreprinderii
demonstrându-se în detalii modalităţile de realizare a acestora
Plasament totalitatea activităţilor desfăşurate de întreprindere în scopul aducerii
produselor şi serviciilor la dispoziţia consumatorilor sau utilizatorilor şi
stabilirea relaţiilor cu intermediarii.

A. Solcan 74
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Poziţionarea modul cum consumatorii percep produsul în comparaţie cu produsele


concurente.
Prag de rentabilitate volumul de producţie, la care veniturile şi costurile sunt egale, iar
întreprinderea nu obţine nici profit, nici pierderi
Preţ suma de bani percepută pentru un produs sau suma valorii bunurilor şi
serviciilor
Procedeu activităţi care au ca rezultat obţinerea sau modificarea unui produs
(inclusiv produsele biologice sau genetice) sau programe pentru calculator
ca un mod de transformare şi transmitere a semnalului electronic.
Produs bunul sau serviciul oferit pe piaţă în scopul de a satisface o nevoie a
consumatorului.
Profitabilitatea eficienţa cu care este condusă întreprinderea, raportând profitul
întreprinderii la vânzări, active, costuri etc.
Promovarea vânzărilor ansamblu de activităţi pe termen scurt scopul cărora este stimularea
cumpărării unor bunuri.
Rabat reducerea de preţ oferită în cazul procurării unei cantităţi mai mari de
produse sau achitării unei sume mai mari, astfel reducându-se preţul unitar
Rata internă de este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de mijloace băneşti pentru care
rentabilitate (RIR) VAN este egala cu zero.
Reclama formă impersonală de comunicare în masă, contra plată, scopul căreia este
informarea consumatorilor despre organizaţie, produse sau activităţi şi
mărirea vânzărilor.
Relaţiile publice stabilirea unor relaţii bune şi permanente cu organismele publice
interesate: mass-media, conducerea altor întreprinderi, consumatorii,
reprezentanţii instituţiilor de stat în scopul creării unei imagini favorabile
despre întreprindere şi produsele sau serviciile sale.
Riscul reprezintă o incertitudine, condiţionată de probabilitatea apariţiei pe
parcursul realizării proiectului a unor evenimente nefovorabile.
Salariu suma primită pentru munca efectuată sau pentru rezultatele obţinute de un
angajat într-o anumită perioadă de timp
Scont reducerea de preţ în cazul achitării mărfii în numerar, în avans sau într-un
anumit interval de timp prealabil stabilit.
Segment de piaţă un grup de consumatori care răspund în mod similar la un set dat de
eforturi de marketing.
Segmentarea pieţei procesul de împărţire a pieţei în grupuri/categorii distincte de consumatori,
ce necesită elaborarea de către conducerea firmei a unor mixuri/ submixuri
de marketing specifice.

A. Solcan 75
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

Structura totalitatea modelelor de atribuire a autorităţilor şi a responsabilităţilor,


organizatorică precum şi a formelor de comunicare cu oamenii pentru eficientizare
lucrului intr-o organizaţie.
Studiu de fezabilitate presupune efectuarea unei analize complexe de marketing, comerciale,
tehnice, de management şi financiare a unui obiectiv de investiţii, care
permite aprecierea faptului cât de realizabilă este oportunitatea de afaceri,
care sunt perspectivele şi merită eforturile de analiză şi valorificare.
Studiul de oportunitate analiza rapidă şi mai puţin complexă a, în comparaţie cu planul de afaceri
SWOT analiza punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi riscurilor.
Termenul de arată investitorului perioada de recuperare a investiţiei iniţiale
recuperare
Valoarea actualizată surplusul de capital rezultat la încheierea duratei de viata a investiţiei
netă (VAN) (inclusiv valoarea reziduală), obţinut din diferenţa dintre suma soldului
mijloacelor băneşti previzibile actualizate şi costul iniţial al investiţiei.
Vânzarea personală comunicarea faţă în faţă cu potenţialii cumpărători pentru ai informa şi
influenţa în scopul procurării produselor întreprinderii.

A. Solcan 76
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

BIBLIOGRAFIA
1. Bişa C. Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de afaceri, BMT Publishing House,
Bucuresşi, 2005
2. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurship, John Wiley& Sons, Inc.
2004
3. Certan S. Managementul afacerilor, CEP USM, Chişinău, 2005
4. Cole G. Management: teorie şi practică, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004
5. Drucker P. Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
6. Gortolomei V., Roman C., Solcan A. Planificarea afacerii, Bizpro, Chişinău, 2003
7. Hrişcev E. Managementul inovaţional, Editura ASEM, Chişinău, 2001
8. Nicolescu Ov. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economica, Bucureşti,
2001, p. 206 – 227
9. Porojan D., Bişa C. Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura Irecson,
Bucureşti, 2002
10. Porter M. Strategie concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile
economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001
11. Săndulescu I. Planul de afaceri. Ghid practic, Editura All Beck, Bucureşti, 2001
12. Sasu C., Bernier R. Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999, p. 319
- 328
13. Solcan A. Bazele antreprenoriatului: dezvoltarea unei afaceri mici, Alianţa de Microfinanţare
Moldova, Chişinău, 2006
14. Stutely R. Planul de afaceri perfect, Ed. Acr, Chişinău, 2001
15. Timmons J. Spinelli S., Blank A. New ventrure creation entrepreneurship for the 21st Century,
Center for Entreprenership McGrawHill Irwin, 2004
16. Барроу П. Бизнес-план, который работает, Изд. Альпина Бизнес Букс, Москва, 2006
17. Берта А., Лукши О. ред. Методическая поддержка центров коммерциализации
технологий. Практические руководства, часть 2, Москва, ЦИПРН – РАН, 2006
18. Горемыкин В. Энциклопедия бизнес-планов: Методика разработки. 75 реальных образцов
бизнес-планов, 2-е изд., Изд. Ось-89, Москва, 2007
19. Крутякова Ю., Юсупова С. Бизнес-планирование, Изд. Проспект, Москва, 2006
20. Орлова Е. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его составлении,
Изд. Омега-Л, Москва, 2004
21. Парфентьева А. Бизнес план современной организации, Изд. МЭА, Кишинев, 2005
22. Пелих А. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес, Изд. Ось-89, Москва,
1997
23. Райан Д., Хидьюк Г. Малый бизнес. Бизнес план предпринимателя, Изд. Дом Нева, Санкт
Петербург, 2003
24. Черняк В., Черняк А., Довдиенко И. Бизнес планирование, Москва, Изд-во РДЛ, 2004

A. Solcan 77
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

SURSE INTERNET

www.aitt.md - site-ul Agenţiei pentru Inovare şi Transfer Tehnologic


www.basepoate.ro - site pentru întreprinzătorii începători cu prezentarea unui model de plan de
afaceri
www.bplans.com - site - ul conţine informaţii în limba engleză privind structura şi conţinutul unui
plan de afaceri, precum şi sunt prezentate exemple de planuri afaceri
www.cfin.ru/business-plan/index.shtml - site-lui „Корпоративный менеджмент» compartimentul
“Библиотека управления” conţine o colecţie de planuri de afaceri în limba rusă
www.crdf.org - site-ul Fundaţiei de Cercetare Civila şi Dezvoltare din SUA
www.innovbusiness.ru - portalul susţinerii informaţionale a inovaţiilor şi afacerilor din Federaţia
Rusă
www.mrda.md - site-ul Asociaţiei de Cercetare şi Dezvoltare din Moldova
www.plandeafaceri.ro - site dedicat procesului de planificarea a afacerii, conţine ghidul planului de
afaceri, modele de plan de afaceri, bibliografia recomandată
www.smallbiz.md – site-ul „Micul business on-line” elaborat de Centrul Moldo-American pentru
Iniţiativa Privată, conţine informaţii despre structura planului de afaceri cu prezentarea unui model de
plan.
www.wall-street.ro - versiunea electronică a celui mai citit cotidian de afaceri în limba română
Wall-street

A. Solcan 78
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

ANEXE
1. Forma de participare la concursul de proiecte de transfer tehnologic

1. Denumirea proiectului, a organizaţiei, numele autorului şi detaliile de contact.

2. Descrierea scurtă a idei

3. Este o propunere inovaţională sau o îmbunătăţire a unui produs (sau a unei idei) existent(e)?
Răspunsul necesar: inovaţie/optimizare.

4. Descrieţi rezultatele practice ale cercetărilor ştiinţifice.

5. În ce constă avantajul faţă de produsele analoge de pe piaţă.

6. Există deja un prototip? Dacă da, atunci răspundeţi la următoarele întrebări:

a. Caracteristicile tehnice (sau altele) ale prototipului.


b. Costul de producţie al prototipului. .
c. Comparaţi costul de producţie cu preţurile produselor de pe piaţă.
d. Volumul optim de producţie.
e. A fost deja efectuată exploatarea experimentală a prototipului? Descrieţi rezultatele.

7. Descrieţi posibilitatea de implementare a rezultatelor ştiinţifice pe piaţa locală. Care este


volumul pieţei naţionale?

8. Efectuaţi o analiză scurtă a pieţei mondiale. După părerea Dvs., este posibil exportul
produsului finit pe alte pieţe?

9. Evaluaţi volumul finanţării necesare pentru:


a. Crearea prototipului (dacă acesta nu există)
b. Certificare (dacă este necesară)
c. Startul procesului de producere

A. Solcan 79
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

2. Direcţiile strategice ale activităţii din sfera ştiinţei şi inovării pentru anii 2006-
2010
1. Edificarea statului de drept şi punerea în valoare a patrimoniului cultural şi istoric al Moldovei în
contextul integrării europene.

2. Valorificarea resurselor umane, naturale şi informaţionale pentru dezvoltare durabilă.

3. Biomedicina, farmaceutica, menţinerea şi fortificarea sănătăţii.

4. Biotehnologii agricole, fertilitatea solului şi securitatea alimentară.

5. Nanotehnologii, inginerie industrială, produse şi materiale noi.

6. Eficientizarea complexului energetic şi asigurarea securităţii energetice, inclusiv prin folosirea


resurselor renovabile.

Sursa: Hotărârea Parlamentului Republicii Moldova cu privire la aprobarea Direcţiilor strategice


ale activităţii din sfera ştiinţei şi inovării pentru anii 2006-2010, nr. 160 din 21.07.2005

A. Solcan 80
Planul de afaceri al proiectului inovaţional

3. Lista direcţiilor prioritare de cercetare-dezvoltare pe anii 2003-2010, finanţate


din bugetul de stat
1. Cercetări fundamentale în matematică, ştiinţe reale, tehnice, economice, sociale şi umanistice.

2. Ştiinţele vieţii şi sănătatea omului.

3. Ştiinţele agricole şi securitatea alimentară.

4. Relansarea şi dezvoltarea social-economică prin inovare şi transfer tehnologic.

5. Materiale noi şi tehnologii avansate.

6. Sisteme energetice, surse alternative de energie, prelucrarea şi utilizarea eficientă a energiei.

7. Tehnologii informaţionale, electronică şi comunicaţii.

8. Funcţionarea ecosistemelor, biodiversitatea şi utilizarea raţională a resurselor naturale.

9. Valorificarea patrimoniului istoric şi cultural al Republicii Moldova.

Sursa: Hotărârea Parlamentului Republicii Moldova pentru aprobarea Listei direcţiilor prioritare
de cercetare - dezvoltare pe anii 2003-2010, finanţate din bugetul de stat, nr. 1401 din 24.10.2002

A. Solcan 81