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INGENIERIA
PROYECTO FINAL
PRESENTADO POR:
ALEX CORREA FORERO COD: 93.415.396
RENATO BONILLA GUTIERREZ COD: 93.381.522
ROBERT NICOLAY COD: 93.380.346
GUSTAVO ADOLFO RAMOS COD: 93.392.344
EDUARDO ANDRES LUNA COD: 1019025198
CURSO 207115_GRUPO 23
PRESENTADO AL TUTOR:
HECTOR FABIO PADILLA
CONTENIDO
Introduccion................................................................................................. 3
Objetivos......4
Resea Ingenio Manuelita....5
Productos que Comercializa........7
Estructura Organizacional. .16
AVANCE 1 PROYECTO FINAL
Eleccin de un Producto de la empresa elegida... .17
CONCLUSIONES....90
BIBLIOGRAFIA....91
INTRODUCCION
cadena de abastecimientos,
mediante el cual se
referentes
aplicaran fundamentos
almacenes,
a: conceptos y
Gestin de
a la empresa
respectivos
de forma peridica
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Identificar Supply Chain Management y Logstica, como una estrategia y
una alternativa, que estn implementando las empresas para permanecer en
los mercados, y mejorar sus niveles de competitividad.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
al
1864 nace Manuelita; Santiago Martin Eder adquiri las fincas La Rita y La
Manuelita en Palmira, Valle del Cauca, Colombia. En stas, adems de cultivos
de caa, haba un pequeo trapiche movido por traccin animal que produca 4
quintales diarios de azcar de pan. Santiago Martin Eder, fundador
de Manuelita, es considerado el pionero de la industria azucarera en Colombia
y reconocido como uno de los industriales ms importantes del siglo XIX en
Colombia.
Perfil Corporativo
Manuelita inici sus operaciones en Colombia en 1864 con la fundacin de
Manuelita S.A., una de las empresas agroindustriales ms importantes del pas,
dedicada a la produccin de azcar refinada de alta calidad y bioetanol
carburante. Desde 1986 inici su proceso de diversificacin a otras plataformas
agroindustriales y en 1998 ampli sus fronteras a Per, Chile y Brasil con
proyeccin a continuar su expansin en otros pases de Amrica Latina.
Manuelita se consolida como una organizacin agroindustrial diversificada,
cuya estrategia se basa en un modelo de negocio sostenible.
Visin Estratgica
Propsito Central
Generamos progreso y bienestar con empresas y productos ejemplares, a
partir del aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales.
Valores Corporativos
Integridad
Respeto por la gente y compromiso con su desarrollo
Responsabilidad social y ambiental
Espritu pionero
Austeridad
Orientacin al cliente
Mega 2020
En el ao 2020, Manuelita se ha consolidado como un lder en el sector
agroindustrial en Latinoamrica por su modelo de negocios basado en la
sostenibilidad econmica, social y ambiental.
Plataformas de Negocio
Manuelita es una organizacin agro industrial que a lo largo de su historia ha
demostrado solidez sustentada en su desempeo econmico, social y
ambiental y un comportamiento tico y responsable frente a sus diversos
grupos de inters. Ha diversificado su portafolio buscando oportunidades en
nuevos pases y negocios en varias plataformas agroindustriales.
Azcar
Manuelita ofrece un portafolio de azcar y derivados de valor agregado a las
industrias ms exigentes de Colombia, Per y otros pases vecinos, en los
sectores alimenticios y bebidos, qumicos y farmacuticos, a travs de un
modelo de atencin diferenciado que responde a sus requerimientos de
producto, uso y entrega, a costo total competitivo. Igualmente, suministra
azcar de marca reconocida a los consumidores en el mercado colombiano a
travs de cadenas, mayoristas y distribuidores.
Productos para clientes industriales
Azcar alta pureza:
Azcar refinado de alta calidad por su pureza y blancura, ideal para los clientes
ms exigentes en la elaboracin de gaseosas, jugos y refrescos, confitera,
salsas y conservas, licores, lcteos, panadera y pastelera, alimentos en
general y medicamentos
Azcar Light
especial entre azcar grano fino y estevia garantizando un producto que por
cada kilo endulza el doble comparativamente al mismo volumen de azcar
tradicional.
Azcar Laboratorio
Azcar saborizada
Azcar
pulverizada
grano
fino,
mezclado
con
saborizantes
Azcar pulverizada
Azcar Morena
Para quienes disfrutan el sabor natural del azcar con la esencia visible de la
caa. Su sabor y su color son totalmente naturales, pues son resultado de una
produccin con menos procesamiento, lo que adems permite que conserve
ms vitaminas y minerales, presentes en el jugo de la caa
Productos Funcionales
Manuelita Light y Morena Light
Productos no calricos
Manuelita Free es un endulzante natural 100% Estevia y sin caloras; por eso,
es apto para diabticos y avalado por la Asociacin Colombiana de Diabetes
(ACD.) La estevia es una planta milenaria, reconocida por sus propiedades
endulzantes superiores a las del azcar, manuelita Free no deja sabor residual
y permite obtener ms porciones por empaque.
Derivados de la caa de azcar
Alcohol extra-neutro
Energas renovables
Manuelita ofrece energas renovables como biodiesel y bioetanol carburante,
que se comercializan a distribuidores nacionales de combustibles dentro del
plan de mezclas del Gobierno de Colombia con el fin de oxigenar la gasolina y
disel proveniente de combustibles fsiles, producido en Colombia por
familiares.
Para obtener el producto final que es el azcar morena se requiere
diversos procesos de produccin y refinacin.
La creatividad, el ingenio, las tecnologas usadas en los procesos de
fabricacin y refinacin
Producto seleccionado:
Azcar Morena
Sacarosa granulada obtenida a partir de la
Caa de Azcar. Las mieles naturales que
conserva le proporcionan el color y sabor
caracterstico de las mieles de caa.
Presentaciones
80 fincas productoras que van desde las 6 hectreas, hasta las 600
con
la manipulacin,
Laboratorios
para
Anlisis
de
Aceites
Lubricantes,
Proveedores
Entidades Bancarias: Son los que suministran parte del capital para que
la empresa siga funcionando y pueda adquirir parte de los implementos y
herramientas utilizada en el elaboracin del azcar.
Makro: almacenes
atender
el
de cadena spermayoristas,
mercado
institucional,
restaurantes,
especializada en
casinos,
clubes,
con oferta de
productos gourmet.
Almacenes
Olmpica:
almacenes
de
cadena
tiendas
por
donde se
y tiendas por
departamento.
basada en Colombia y
toallas de papel,
con negocios en
pelculas, y tecnologa.
a la proteccin integral de la
familia y la niez.
calidad.
Consumidor final
Son todas aquellas personas
de
los productos y
servicios los cuales Ingenio Manuelita S.A. manufactura y distribuye y que son
transformados en otros, para que este los pueda consumir, o hacer uso de
estos.
3). Con base en la lectura Configuraciones Genricas SC, el grupo debe definir y
describir cual es la estructura genrica del Supply Chain de la empresa objeto
de estudio.
a la
administracin por
Capacidad cultural: el siguiente cuadro representa las caractersticas relativas a la capacidad natural.
CAPACIDAD CULTURAL
Diseo Organizacional
Posicionamiento del personal
SUBCULTURA: Racional
Base: Clster Veloces
Procesos
Reducir la cantidad de procesos al mnimo, instalar aplicaciones de software, tales SCP, APS.
KPLs
Incentivos
Perfiles de tareas
Comunicaciones internas.
Entrenamiento
del personal
Modelaje de funciones
Reclutamiento
no predecibles y
capacidad disponible.
acoge el cambio y es
1)
para ser
director de cuentas y
segmentos.
en cuanto a nuevos
de productos y servicios
Teniendo en cuenta:
Desarrollando estrategias de servicio al cliente:
Definiendo las necesidades de personal, definiendo entregables
Operacionalizar la puesta en marcha y seales.
Desarrollando infraestructura
respuesta
para implementar
procedimientos
de
problemas
de
operacin
3) Administracin de la demanda
Este necesita balancear los requerimientos del cliente con la capacidad de
suministros de la de la firma, esto incluye el pronstico de la demanda y la
sincronizacin
Coordina todas las actividades de negocios que tienen que ver con la demanda
en la capacidad de manufactura, y tiene que ver con el desarrollo y ejecucin
de planes de contingencia cuando las operaciones son interrumpidas.
Teniendo en cuenta:
Determinando metas y estrategias de la administracin de la demanda.
Revisando estrategias de la firma, estudiando la estructura de red de
Supply Chain y los cuellos de botella dentro del proceso en Ingenio
Manuelita S.A, determinando el foco y las metas para el proceso
Determinando procedimientos para pronsticos:
Determinando los niveles para el pronostico
Determinando los recursos de informacin, escogiendo el mtodo ms
apropiado y planear el proceso de pronostico
Planeando el flujo de informacin:
Determinando los requerimientos de informacin
Determinando los recursos de informacin y su valor
Determinando los pronsticos de informacin compartida, considerando
que las entradas y salidas pueden ser pueden ser usadas para dar
forma a la estrategia del negocio.
Determinar y sincronizar los procedimientos
Determinar el plan de requerimientos a largo plazo, examinando las
capacidades de productores y fabricantes.
para cada
proveedores.
Definir el plan para pedidos perfectos
Se debe determinar cmo se debe llenar la orden para cada segmento
de clientes. Se deben desarrollar decisiones de trminos de pago,
tamao de la orden y requerimientos de empaque. Se debe evaluar el
papel de la tecnologa.
Se debe desarrollar una estructura de mtricas
Se debe integrar el desempeo de la gestin de la orden con el EVA
adems de determinar las mtricas apropiadas para alcanzar las metas.
de
debe
revisar
las
estrategias
de
manufactura,
marketing,
aprovisionamiento y logstica.
Estableciendo los estados de preparacin para futuros cambios del
mercado, La experiencia en el pronstico es necesaria. Se deben
estudiar polticas y resoluciones del pronstico.
y evaluar las
oportunidades de postponement.
Se deben identificar las restricciones y requerimientos en manufactura
Esto se puede lograr documentando la capacidad del proceso,
cantidades del stock y de localizacin,
las
desarrollando planes de
y establecer lazos
de comunicacin y retroalimentacin.
Teniendo en cuenta:
La revisin de las estrategias corporativas de marketing, manufactura y
aprovisionamiento.
Esto permite identificar los componentes de productos y servicios que
son claves para los objetivos de la organizacin en el presente y futuro
Se deben identificar los criterios para categorizar los proveedores
Esto permite beneficios para la compaa, crecimiento, y estabilidad,
capacidad tecnolgica, innovacin, volumen de compra, nivel de servicio
requerido, sofisticacin y compatibilidad.
Desarrollar parmetros para generar procesos e implementar beneficios
con los proveedores.
Es necesario considerar las implicaciones costo-calidad, y definir las
opciones para compartir beneficios en la implementacin de procesos.
7). desarrollo y comercializacin de productos.
El desarrollo de nuevos productos es crtico para el xito continuo de la firma
desarrollando nuevos productos rpidamente, permite tenerlos rpido en el
mercado en una forma eficiente ya que este es el mejor componente para el
xito corporativo.
porque la
administracin no cree que sea importante. Ya que este proceso puede llevar
a la compaa a tener una sustentable ventaja comparativa, permite identificar
oportunidades de mejoramiento,
proyectos.
Se logra determinando metas y estrategias de la administracin del
retorno
Determinando el rol de los retornos en la estrategia de la firma, y la
mejor manera de volver a recuperar el valor y ganar capital, revisando
los factores medioambientales y legales, as como las capacidades y
restricciones del Supply Chain.
El fin u objetivo de esta empresa es ser para el 2025 una empresa lder del
mercado Azucarero y reconocida por la calidad de nuestro producto,
esperamos a travs de tiempo poder seguir creciendo, generando ms fuente
de empleo y lograr llegar a ser lderes en produccin de azcar, derivados y
1. Procesos
2. Sistemas de Informacin
3. Organizacin / Integracin
4. Practicas Operativas
5. Nivel del Supply Chain
1. Procesos
10
Procesos
*
Admistracin de Demanda
Plan de Produccin
Plan de Materiales
Plan de Distribucin/Logstica
Transporte
Plan de materiales (9): Se genera un plan de materiales que incluye todos los
cambios y adiciones en el horizonte. Dependiente del plan de demanda,
distribucin y de produccin/Capacidades. Se utiliza una herramienta
especializada. No se generan compras por fuera del sistema. Pueden existir
discrepancias en las cantidades ajustadas a mnimos de compra. Se genera
semanalmente. Se tiene implementado por ms de un ao.
PROCESOS
FL
10
Admistracin de Demanda
10
Transporte
Plan de Produccin
9
Plan de Distribucin/Logstica
10
Plan de Materiales
2. Sistemas de informacin
Este indicador nos muestra 5 procesos con la siguiente calificacin:
10
Sistemas Informacion
*
Transaccionales
Planeacin
Actualizacin/Automatizacin Inf
Planeacin
lanzamientos,
dependientes e interconectados
materiales
SISTEMAS DE INFORMACION
FL
10
Transaccionales
10
Actualizacin/Automatizacin Inf
Planeacin
10
3. Organizacin / Integracin
Este indicador nos muestra 6 procesos con la siguiente calificacin:
10
Organizacin/Integracion
*
Kpi`s
Capacitacion / Educacion
*
*
Cultura / Gente
Visibilidad cadena
Lanzamiento Nvs Productos
Capacitacin/Educacin
*
*
ORGANIZACION / INTEGRACION
FL
10
Kpis
10
Capacitacin/Educacin
Lanzamientos Nvos.Prod
Cultura/Gente
10
10
Visibilidad Cadena
4. Prcticas Operativas
Este indicador nos muestra 8 procesos con la siguiente calificacin:
0
10
Practicas Operativas
Almacen
Conf Invent
*
*
Administracion de l orden
Atencion a Clientes
Servicio Diferenciado
*
*
PRACTICAS OPERATIVAS
FL
10
Almacenaje
10
Optimizacin del Costo total de servir
Conf. Invent.
9
10
10
Administracin de la orden
9
Simplificacion de Cadena
Atencin a Clientes
10
Servicio Diferenciado
10
FL
Procesos
50
48
80
78
Prcticas Operativas
4850
ACTUAL
BENCHMARK
58
60
Organizacin / Integracin
Sistemas de Informacin
NOMBRE DE LA EMPRESA
MODELO REFERENCIAL Vs. EMPRESA INGENIO AZUCAR MANUELITA
ELEMENTO DEL MODELO
OBSERVACION
CONCEPTO LOGISTICO
1,00
5,00
3,79
1,18
2,00
5,00
4,21
1,08
Fortaleza
TECNOLOGIA DE MANIPULACION
4,00
5,00
4,86
0,38
Fortaleza
TECNOLOGIA DE ALMACENAJE
1,00
5,00
4,17
1,10
Fortaleza
3,00
5,00
4,19
0,66
Fortaleza
2,00
5,00
4,11
1,15
Fortaleza
TECNOLOGIA DE INFORMACION
3,00
4,00
3,83
0,41
TECNOLOGIA DE SOFTWARE
4,00
6,00
5,36
0,81
TALENTO HUMANO
1,00
5,00
3,55
1,53
2,00
6,00
3,94
1,39
4,00
5,00
4,50
0,71
2,00
4,00
3,57
0,79
LOGISTICA REVERSA
2,00
5,00
4,10
0,99
Fortaleza
4,23
1,00
6,00
4,08
1,19
Fortaleza
Fortaleza
Fortaleza
Concepto Logstico
Gestin Logstica
Tecnologa Manipulacin
Tecnologa Almacenaje
Elementos Modelo
Transporte Interno
Transporte Externo
Tecnologa Informacin
Tecnologa Software
Talento Humano
Integracin Supply Chain
Barreras Entorno
Desempeo Logstico
Logsitica Reversa
0,0
1,0
2,0
3,0
Calificacin
4,0
5,0
6,0
Concepto Logstico
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
19
18
17
16
15
14
13
12
Pregunta
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0,5
1,5
2,5
Calificacin
3,5
4,5
Los ejecutivos tienen claro que la Logstica moderna se interesa mas por la gerencia de flujos y la cohesin de procesos
Los ejecutivos son conscientes de que compiten entre redes de negocios o Supply Chain
Utiliza mejores prcticas en Supply Chain Management
Tiene la empresa modelado un Supply Chain
Claridad de la Gerencia en que la Logstica es una parte del Supply Chain
Cambios radicales en los prximos aos en la Logstica
Conocimiento de los ejecutivos y empleados en los procesos logsticos
Integracin y coordinacin de la Gerencia Logstica con todas la dependencias
Metas en servicio al cliente y costos logsticos
Enfoques modernos en la gestin logstica y de produccin
Tcnicas de Ingeniera en el mejoramiento de los costos
Costeo basado en ABC en costos Logsticos
Requisitos de calidad procesos Logsticos
Frecuencia planes Logsticos
Planes Logsticos formales
Plan mejora procesos Logsticos
Procesos Logsticos
Gerencia Logstica
Plan Estratgico Para el Desarrollo de la Logstica
Modelo Referencial
19
18
17
16
15
14
13
12
Preguntas
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0,5
1,5
2,5
Calificacin
3,5
4,5
Modelo Referencial
Tcnologa de la Manipulacin
Variable
7 Existe algn programa para la capacitacin del personal dedicado a la manipulacin?
6 El personal ha recibido capacitacin en el ltimo ao?
5 El personal posee las habilidades necesarias para una ejecucin eficiente de la actividad?
4 El estado tcnico de los equipos del Supply Chain dedicados a la manipulacin es bueno?
3 Las operaciones de manipulacin disponen de todos los medios necesarios?
2 Las operaciones de manipulacin no provocan interrupciones o esperas en las actividades de produccin?
1 Las operaciones de carga y descarga se realizan en forma mecanizada?
Preguntas
0,5
1,5
2,5
Calificacin
3,5
4,5
Modelo Referencial
18
17
16
15
14
13
12
Pregunta
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0,5
1,5
2,5
Calificacin
3,5
4,5
Modelo Referencial
16
15
14
13
12
11
Pregunta
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0,5
1,5
2,5
Calificacin
3,5
4,5
Modelo Referencial
19
18
17
16
15
14
13
12
Pregunta
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0,5
1,5
2,5
Calificacin
3,5
4,5
Tecnologa de Informacin
Modelo Referencial
Tecnologa de la Informacin
Variables
6 Disponen los ejecutivos oportunamente de toda la informacin que demandan para la toma de decisin?
5 Los ejecutivos con que retardo reciben la informacin sobre las desviaciones de los procesos logsticos?
4 La informacin es ampliamente compartida por todas las gerencias de las Empresas que conforman el Supply Chain?
3 Existe un procesamiento integrado de la informacin para la gestin logstica en el Supply Chain?
2 En que grado se utilizan las distintas tecnologas de comunicacin para apoyar la gestin logstica?
1 Con qu intensidad se emplean las distintas tecnologas de la informacin?
Pregunta
0,5
1,5
2
Calificacin
2,5
3,5
Tecnologa de Software
Modelo Referencial
Tecnologa Software
Variables
11 Su empresa tiene sistemas MRP, DRP, CRM?
10 La empresa est presente en un e-Market Place?
9 La empresa utiliza una solucin estndar para facilitar el comercio electrnico.
8 La empresa utiliza una forma de comunicacin gil, personalizada, actualizada y en lnea utilizando XML?
7 El sistema de informacin y comunicacin est fundamentado 100% en estndares internacionales?
6 Los ejecutivos y tcnicos tienen buenos conocimientos y habilidades en el manejo de la computacin?
5 Los sistemas de informacin utilizados son adquiridos a firmas especializadas o se han desarrollado especficamente para la empresa?
4 Los sistemas de informacin son operados por los propios especialistas y ejecutivos de la logstica?
3 Las decisiones de los ejecutivos se apoyan ampliamente en los sistemas de informacin disponibles?
2 Los distintos sistemas de informacin estn altamente integrados permitiendo el intercambio de informacin y la toma de decisiones?
1 En qu grado la gestin de los procesos es apoyada con el uso de sistemas de informacin SIC?
11
10
9
8
Pregunta
6
5
4
3
2
1
0
3
Calificacin
Talento Humano
Modelo Referencial
Talento Humano
Variables
23 Relacin de cargos del personal que trabaja en la actividad logstica en el Sistema Logstico
22 Oferta de capacitacin de instituciones de educacin formal e informal
21 Capacitacin posgraduada en logstica
20 Desventaja con relacin a las dems actividades en cuanto a promocin y mejora profesional y personal
19 Amplia y efectiva comunicacin entre los trabajadores de la gestin logstica
18 Nivel de formacin del personal administrativo y operativo
17 Temas o problemas decisivos para la capacitacin del personal administrativo y operativo
16 Participacin de los trabajadores en mejoras del sistema logstico
15 Temas o problemas decisivos para la capacitacin del personal ejecutivo y tcnico
14 Uso sistemtico y efectivo para la toma de decisiones
13 Capacidad suficiente para la toma de decisiones
12 Autoridad delegada hasta el ms bajo nivel del sistema logstico
11 Conocimiento y aplicacin en su actividad de los objetivos, polticas, normas y procedimientos
10 Formacin de los gerentes de logstica
9 Sistema formal de evaluacin sistemtica del desempeo del personal
8 Posibilidades de promocin y mejora profesional y personal
7 Programa formal para la capacitacin del personal
6 Rotacin menor al 5% del personal que labora en el sistema logstico
5 Personal ejecutivo y tcnico con formacin universitaria
4 Experiencia de los ejecutivos y tcnicos en el sistema logstico
3 Calificacin del nivel de formacin en logstica del personal ejecutivo y tcnico
2 Cantidad suficiente de personal administrativo y operativo para ejecutar la operacin logstica
1 Cantidad suficiente de personal ejecutivo y tcnico para desarrollar el sistema logstico
23
21
19
17
Pregunta
15
13
11
9
7
5
3
1
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Calificacin
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Modelo Referencial
33
31
29
27
25
23
21
Pregunta
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
0,0
1,0
2,0
3,0
Calificacin
4,0
5,0
6,0
Variables
34 SC modelado en la empresa
33 Elaboracin y adoccin de planes logsticos en conjunto con canal de distribucin
32 Elaboracin y adoccin de planes logsticos en conjunto con proveedores
31 Cdigo de barras igual para empresa, proveedores y clientes
30 Cargas entregadas al cliente con la misma identificacin de su actividad
29 Servicio al cliente organizado
28 Disponibilidad de medios unitarizadores de carga
27 Retorno de los medios unitarizadores al cliente
26 Retorno de los medios unitarizadores al proveedor
25 Empleo de los mismos medios unitarizadores de carga de la empresa que emplea el cliente
24 Empleo de los mismos medios unitarizadores de carga del proveedor
23 Porcentaje de proveedores certificados
22 Poltica de reduccin de proveedores
21 Alianzas con otras empresas de la industria para ofertar un mejor servicio
20 Alianzas con otras empresas de la industria
19 Aplicacin del anlicis del valor con proveedores y clientes
18 Programas de mejora del servicio en conjunto con los clientes
17 Disponibilidad para que los clientes consulten su pedido
16 Coneccin del sistema de informacin con los clientes
15 Estndares, polticas y procedimientos con los clientes
14 Estndares, polticas y procedimientos con los proveedores
13 Alianzas mediante contratos
12 Alianzas con proveedores
11 Alianzas con empresas en los canales de distribucin
10 Programa de mejora de servicio al cliente
9 Sistema formal para registrar, medir y planear el nivel del servicio al cliente
8 Identificacin igual de las cargas
7 Coneccin del sistema de informacin con el SC
6 Indice de surtidos que se aprovicionan por cada proveedor
5 Intercambio sistemtico de informacin con los proveedores
4 Certificacin de los proveedores y proveedores de los proveedores
3 Programas de mejoras de calidad, costos y oportunidad
2 Con los proveedores y proveedores de los proveedores se realizan coordinaciones sistemticas de programas de produccin o suministro
1 Proveedores y proveedores de los proveedores son estables
Modelo Referencial
Pregunta
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Calificacin
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Pregunta
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
Calificacin
2,5
3,0
3,5
4,0
Logistica Reversa
Modelo Referencial
Variables
10 Elaboracin de planes sobre logstica de reversa para sistemas y equipos
9 Elaboracin de planes sobre logstica de reversa para transporte
8 Elaboracin de planes sobre logstica de reversa para almacenamiento
7 Elaboracin de planes sobre logstica de reversa para cada producto
6 Programa de capacitacin sobre logstica de reversa
5 Cumplimiento de normas sobre medio ambiente
4 Grado de involucramiento del medio ambiente en decisiones logsticas
3 Sistema de medida sobre logstica de reversa
2 Medio ambiente como estratgia corporativa
1 Poltica medio ambiental
Logstica Reversa
10
Pregunta
1
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Calificacin
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
PRONOSTICO 3 MESES
PRONOSTICO 6 MESES
1050
1017
983
1017
1083
1133
1117
1133
1083
1069
1033
1050
1058
1067
1108
1108
1500
1200
1150110011501133
1150
1100
10831100111711331083
1000 105010501017
1000983 1017
1000
900
1000
800
600
400
METODO PROMEDIO
MOVIL SIMPLE VENTAS
REALES (2014)
METODO PROMEDIO
MOVIL SIMPLE
PRONOSTICO 3 MESES
200
Diciembre
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Julio
Junio
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
0
Enero
1400
PRONOSTICO DE VENTAS
1000
1100
1050
900
1000
1150
1100
1150
1100
1150
1000
1500
1100
0,5
1500
Unidades Vendidas
1400
1200
1150110011501117
11501129
1100
1069108411001109 1065
1000100010501050975
1000988
1000
900
1000
800
600
METODO SUAVIZACIN
EXPONENCIAL
PRONOSTICO DE VENTAS
METODO SUAVIZACIN
EXPONENCIAL
PRONOSTICO CON 0,5
400
200
Mtodo Recomendado
Diciembre
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Julio
Junio
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Enero
ALTO: 15 Metros
ANCHO: 30 Metros
LARGO: 60 Metros
Se debe tener en cuenta para el Lay Out, que solo hay un acceso
(frente), y es por el que mide 30 metros.
El Lay Out debe contener todas las reas que conforman un almacn o
bodega.
Presentaciones
Son aquellos que tiene una relacin directa con la empresa para proporcionar
todo lo necesario para elaborar el producto, dentro de esta lnea podemos
encontrar:
80 fincas productoras que van desde las 6 hectreas, hasta las 600
con
la manipulacin,
proveedores
de
maquinaria,
de
transporte
para
el
sector
Laboratorios
para
Anlisis
de
Aceites
Lubricantes,
Proveedores
Entidades Bancarias: Son los que suministran parte del capital para
que la empresa siga funcionando y pueda adquirir parte de los
implementos y herramientas utilizada en el elaboracin del azcar.
internas
en el momento que se
necesiten.
Por lo que cada vez que tengamos que elegir a nuestros proveedores,
debemos tomar un tiempo prudencial, y evaluar las diferentes alternativas que
en
cuenta
los
materiales
componentes
del
producto,
sus
posible, sin que ello implique recargo alguno. Mientras mejores condiciones de
pago, mayor liquidez habr para la compaa. Se debe tener en cuenta que al
iniciar relaciones con un proveedor, es poco probable que stos otorguen algn
crdito comercial, por lo que al menos se debe averiguar si existe la posibilidad
de que ello pueda suceder ms adelante.
Entrega
Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un
proveedor es la entrega, en donde lo primero que se debe evaluar es que si el
proveedor requiere de un pedido mnimo para poder trabajar con la compaa.
En el criterio de entrega tambin evaluamos la oportunidad de entrega, si son
capaces de asegurar el cumplimiento siempre con los pedidos que se realicen,
entregas oportunas cada vez que se requieran, contar con el stock suficiente
de materiales de alta rotacin, etc. Adicional se evala la rapidez o los plazos
de entrega, que es el tiempo que transcurre desde que se hace el pedido hasta
que la entrega del producto, por ejemplo, si nos hacen la entrega del producto
a los 3 das, a los 30 das, etc.
Servicio de post venta
En el servicio de post venta se evalan principalmente las garantas que el
proveedor brindar una vez adquirido el producto, qu garantas otorga y cul es
el periodo de stas. Tambin se determina la capacitacin que pueda brindar
en el uso de sus productos, la asistencia tcnica, el servicio de mantenimiento,
su poltica de devoluciones, la posibilidad de canjear productos de baja
rotacin, etc.
Soporte tcnico
Servicio que prestan los proveedores de software, equipos y herramientas para
la puesta en funcionamiento, capacitacin y cursos de operacin de la firma
que representan. Servicio que provee asistencia para ayudar a resolver los
problemas que se puedan presentar en el momento de hacer uso del bien y/o
servicio adquirido.
Sistema de gestin de calidad
Se refiera a la aptitud del proveedor para ser titular de derechos y obligaciones;
de ejercer o exigir los primeros y contraer los segundos. Es decir debe poseer
certificado de existencia, escritura de constitucin, registros sanitarios etc.
Cumplimiento de rdenes de compra
Los proveedores debern garantizar el cumplimiento de las rdenes de compra
en relacin con las especificaciones tcnicas y con la cantidad solicitada.
Estabilidad financiera
Se debe requerir que los proveedores tengan una posicin financiera estable y
slida, lo cual es un buen indicador en el momento de hacer negociaciones a
largo plazo; tambin ayuda para que los estndares de desempeo puedan ser
mantenidos y que los productos continen disponibles.
Capacidad administrativa
Se busca que los proveedores cuenten con madurez administrativa que les
permita entablar una relacin de cooperacin basada en el mantenimiento de
niveles ptimos de calidad, costos y servicios
Desempeo comercial
La organizacin requiere un proveedor que sea rentable para la compaa, en
trminos de descuentos y plazos de pago. Esta flexibilidad propia de cada
proveedor demuestra su estabilidad comercial y brinda un respaldo de
confianza en trminos econmicos.
Posicionamiento geogrfico
busca
seleccionar
proveedores
que
se
encuentren
fuertemente
Seleccin
Una vez elaborado un cuadro comparativo con las caractersticas de las ofertas
de todos los proveedores preseleccionados, se proceder a la eleccin del
proveedor que ofrezca el producto y las condiciones ms adecuadas a las
necesidades de la empresa. Para la seleccin de los proveedores se utilizan
bsicamente criterios econmicos y de calidad, aunque se puede utilizar una
combinacin de ambos.
Criterios econmicos
La seleccin se realiza teniendo en cuenta el precio de los artculos, los
descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte,
embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra
(rappels) y los plazos de pago. Se elegir el proveedor cuyo precio final sea
ms bajo. Lgicamente, cuando dos productos renan las mismas condiciones
econmicas, se elegir el de mayor calidad.
Criterios de calidad
Cuando a la hora de la seleccin el proveedor le conceda una gran importancia
a la calidad de los artculos, stos han de ser sometidos a un meticuloso
estudio comparativo de sus caractersticas tcnicas, analizar muestras, realizar
pruebas, etctera. Este criterio se utiliza cuando lo que prima en la empresa es
conseguir un producto de una determinada calidad, que no tiene que ser
necesariamente la mejor, sino la que interese al comprador en ese momento.
Tambin se utilizan criterios de calidad cuando el producto ha de responder a
unas caractersticas tcnicas determinadas.
Cuando los artculos sean de la misma calidad se elegir el que resulte ms
econmico. No siempre la oferta ms barata es la ms conveniente, puesto que
tambin se pueden considerar como parmetros de calidad aspectos no
directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio
postventa, periodo de garanta, imagen del producto y del proveedor en el
mercado, existencia de servicios de atencin al cliente, etctera. Tambin se
Caracteristicas
Precio unitario
Dto Comercial
Transportes
Pagos
Proveedor A
$
3%
1
Diario
Proveedor B
$
2%
2
7 Dias
Proveedor C
$
..
1,5
15 Dias
TRANSPORTE
Outsourcing
de
transporte: La compaa
contratante, o comprador,
se beneficiar de una
relacin de Outsourcing
ya
que
lograr
en
trminos generales, una
"Funcionalidad mayor" a
la que tena internamente
con "Costos Inferiores"
en la mayora de los
casos, en virtud de la
economa de escala que
obtienen las compaas
contratadas.
En estos casos la
empresa se preocupa
exclusivamente
por
definir la funcionalidad de
las diferentes reas de su
organizacin,
dejando
que la empresa de
Outsourcing se ocupe de
decisiones
de
tipo
tecnolgico, manejo de
VENTAJAS
Se
pueden
mencionar
los
siguientes beneficios
o
ventajas
del
proceso
de
Outsourcing:
*
Los costos de
manufactura declinan
y la inversin en
planta y equipo se
reduce.
*
Permite a la
empresa responder
con rapidez a los
cambios del entorno.
*
Incremento en
los puntos fuertes de
la empresa.
*
Ayuda
a
construir un valor
compartido.
*
Ayuda
a
redefinir la empresa.
*
Construye una
larga
ventaja
DESVENTAJAS
Como en todo proceso
existen aspectos negativos
que forman parte integral
del mismo.
El Outsourcing no queda
exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las
siguientes desventajas del
Outsourcing:
*
Estancamiento en lo
referente a la innovacin
por parte del suplidor
externo.
*
La empresa pierde
contacto con las nuevas
tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar
los productos y procesos.
*
Al suplidor externo
aprender
y
tener
conocimiento del producto
en cuestin existe la
posibilidad de que los use
proyecto,
Implementacin,
administracin
operacin
de
infraestructura.
competitiva
sostenida mediante
y un cambio de reglas
la y un mayor alcance
de la organizacin
*
Incrementa el
compromiso hacia un
tipo especfico de
tecnologa
que
permite mejorar el
tiempo de entrega y
la calidad de la
informacin para las
decisiones crticas.
*
Permite a la
empresa poseer lo
mejor
de
la
tecnologa sin la
necesidad
de
entrenar personal de
la organizacin para
manejarla.
*
Permite
disponer de servicios
de informacin en
forma
rpida
considerando
las
presiones
competitivas.
*
Aplicacin de
talento y los recursos
de la organizacin a
las reas claves.
*
Ayuda
a
enfrentar cambios en
las condiciones de
los negocios.
*
Aumento de la
flexibilidad
de
la
organizacin
y
disminucin de sus
costos fijos.
supermercados,
hipermercados,
tiendas
de
conveniencia,
CTIVIDAD
Procedimientos de
Negociacin
Programacin y
Confirmacin del
Azcar
Programacin y
colocacin del
Azcar
Pedidos por
confirmar
Despacho
Transporte del
Azcar
RESPONSABLE
DESCRIPCION
Proceso
Comercial
PROGRAMACION
-El cliente enva la programacin de
pedidos con 3 das antes del despacho.
-se ingresa la programacin al software,
una vez recibida del cliente se asigna
cupo y verificacin y disponibilidad de
hora en la cual el cliente recibe el
Programador
producto.
-Se revisa cupo de crdito antes del
despacho.
-por medio del software se simulan los
pedidos para verificar la capacidad
instalada de la planta, materias primas
etc.
-El cliente debe solicitar el servicio con
una semana de anterioridad.
Programador
-Se reconfirma el servicio un da antes
del despacho para reasignacin de
cupos por cancelacin de clientes
-reconfirmacin de pedido con los
Programador
clientes se verifica hora, cantidad de
producto, etc.
-se revisan las condiciones de los
equipos antes de iniciar el proceso de
produccin
Despachador
-se habilita el software la programacin
diaria de despachos.
-se generan las entregas de acuerdo a
la programacin.
-se generan las ordenes de cargue por
programacin de pedidos.
Describe todas las actividades que se generan desde el
cargue del producto hasta la entrega del mismo al cliente.
ACTIVIDAD
Cargue
RESPONSABLE
DESCRIPCION
Operador de
planta de
produccin
realiza
la
revisin
fsica
del
Operador
el
Transportador
clientes
verifica los
transportado,
desplazamiento
hasta
y realiza
el
lugar
el
de
destino.
-se verifican los datos del cliente,
Revisin y entrega
del producto
direccin,
Transportador
producto
cantidad, etc.,
programado,
se define responsable
Transportador
producto
producto
el
cliente
firma
el
las
condiciones
de
compra
Transportador
vehculo
Cierre del da
parte
del
transportador
una
vez
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
LANGLEY, COYLE, J., Bardi, E., J. The Management of Business Logistics, Sixth
edition, West Publishing Company, Minneapolis, 1996.
CIBERGRAFIA
The World Bank. Logistics Performance Index. Disponible en lnea:
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=36643812
http://es.scribd.com/doc/226025118/Trabajo-Colaborativo-n-2#scribd
http://www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/buen-primersemestre-para-azucareros-valle-cauca
http://america-retail.com/estudios-consumidores/cinco-factores-quereacomodan-al-consumo-de-azucar-en-colombia