Caso Kodak Anlisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su

gestin y las estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la

empresa a la actual situacin

Fotografa tomada de elcolombiano.com. Fuente original: Reuters | George Eastman

(izquierda), fundador de la compaa Eastman Kodak junto al inventor Thomas Edison.

Caso Kodak

Anlisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestin y las

estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual
situacin

Por: Camilo Matiz Bernal

cmatizb@cm-consultores.co
www.cm-consultores.co

Presentacin
El presente ensayo se desarrolla sobre la base de un anlisis estratgico aplicado
al caso KODAK de acuerdo a las ltimas informaciones generadas por diferentes
medios y en especial, segn lo publicado en el portal www.cnnexpansion.com:
Kodak: el reto de enfrentarse a s misma, publicado: Jueves, 16 de febrero de
2012 a las 06:01, http://www.cnnexpansion.com/opinion/2012/02/15/kodak-y-elreto-de-enfrentarse-a-si-misma y 6 lecciones de la quiebra de Kodak Conocer al
cliente y renovar el modelo de negocio es lo que tu firma puede aprender,
publicado:
Jueves,
23
de
febrero
de
2012
a
las
06:00http://www.cnnexpansion.com/expansion/2012/02/22/fuera-de-foco-losmomentos-kodak.
Se analizarn la o las fallas cometidas por Kodak en su gestin y estrategias
tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situacin. Para ello,
nos basaremos en las cuatro estrategias expuestas en las Unidades 2 y 3 del
material de estudio del presente mdulo y la informacin presentada en el caso.
La metodologa utilizada se har conforme a las estrategias que integran la
Estrategia bsica de Marketing: La Estrategia de Rentabilidad, analizada desde
el punto de vista del ciclo de vida del producto KODAK, y las opciones bsicas
que la empresa pudo o puede implementar, Explotacin, Estabilidad e Inversin,
as mismo, la calificacin que reciba dentro de la matriz de participacin en el
crecimiento analizado desde el punto de vista de la tasa de crecimiento de su
mercado y, la evaluacin dentro de la matriz de las posiciones competitivas y
opciones estratgicas; la Estrategia de Participacin, desde el punto de vista
del planteamiento de dos preguntas fundamentales a) En qu mercados
participaba y pretende participar KODAK? y, b) En qu proporciones particip y
pretende participar en cada uno de esos mercados?; la Estrategia de
Posicionamiento, determinada por el top of mind de la marca KODAK y, por
ltimo, la Estrategia Competitiva, que constituye la forma como la empresa hizo
frente a las acciones estratgicas y de marketing de las dems empresas que
participan en sus mercados o segmentos de mercado, especialmente el de su
competidor ms cercano, FUJIT.

1. Antecedentes del Caso KODAK

El pasado 9 de febrero Kodak anunci que suspender la produccin de

cmaras digitales, por lo que su divisin de consumo se enfocar en la venta de
licencias, impresoras de escritorio e impresin de fotografas.
La compaa perdi un terreno importante de participacin en los ltimos
aos frente a su competencia, quien logr superarlo. En los aos 90s contaba con
un 70% de la porcin del mercado, pocos aos ms tarde su participacin haba
disminuido a un 50%.
Kodak registr un declive de 13,517 millones de dlares desde 2004,
con una prdida neta de operacin y utilidad.
Durante ms de 100 aos, Kodak fue innovadora, entenda las
necesidades de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantena
'delante de la curva' en los procesos tecnolgicos, pero en el ltimo par de
dcadas, no slo se vio superada tecnolgicamente por sus rivales, sino que
tambin dej de comprender a sus consumidores.
Desde los aos 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos
estratgicos: la participacin de mercado, las utilidades y el valor de marca.
A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo
reinventarse y crecer.
An conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de
manufactura y las redes de distribucin.
Para salir adelante, Kodak tendr que aprender a enfrentar la frrea
competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, as
como a las revoluciones tecnolgicas que dominan el mercado.
Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el
llamado 'modelo Gillette', segn el cual una empresa vende barato el producto
inicial y ms caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad ms alto.
La ubicacin de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fra
ciudad de Rochester, al norte de Nueva York, fue catalogada como no estratgica.
Algunos analistas sealan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak,
debido a los inviernos duros y veranos cortos, tambin contribua a demorar los
cambios necesarios dentro de la firma.
A qu le apuestan: El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a
mediano plazo incluye transformarse en una compaa lder en impresiones
industriales y a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnolgicas le
traigan regalas.

2. Anlisis Estratgico del Caso

Antes de entrar en detalle, es importante comentar la diferencia entre los ciclos de
vida de los productos tecnolgicos en pocas anteriores versus pocas actuales.
Entindase el ciclo de vida del producto como el proceso cronolgico que
transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del producto al mercado hasta su
muerte o desaparicin. Recordemos cuanto tiempo dur en nuestros hogares un
televisor anlogo en blanco y negro o color de tubos catdicos o CRT (para los
que somos ms antiguos), sin que haya sido reemplazado por uno de nuevo, tal
vez veinte aos o ms. Hoy con las nuevas tecnologas LED, 3D, plasma, LCD,
ETC, cunto dura su ciclo de vida?. Si bien, las especificaciones de los fabricantes
indican que la duracin promedio de un LED es de 100.000 horas, un consumo
muy bajo 0.1w lo cual indica que puede llegar a superar los 30 aos, es muy
diferente, visto desde el punto de vista del mercado, donde su ciclo de vida
promedio no supera los dos o tres aos, por la incidencia que tiene en el
consumidor las constantes innovaciones en este tipo de aparatos. Ni que decir en
otros elementos como los telfonos mviles, computadoras y otros productos de
base tecnolgica.
Resaltamos que la duracin de cada una de las etapas del ciclo de vida del
producto es impredecible. La dependencia o asociacin entre el ciclo de vida del
producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rgido, ni en
un solo sentido, el de que el ciclo de vida determina la estrategia, pero si la
orienta.
Para el caso de KODAK en sus lneas de productos, una marca con ms de 130
aos de estar posicionada en el mercado, la situacin no fue diferente, por una
parte, dicho xito se logr gracias a los extensos ciclos de vida de sus lneas de
productos como las cmaras fotogrficas, las pelculas e insumos para revelados
durante sus primeros cien aos de existencia, no obstante, el problema surge
cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de
capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratgicos de
comercializacin.
Veamos desde las diferentes perspectivas estratgicas que pudo haber pasado
con KODAK.
2.1 Desde la perspectiva de la Estrategia de Rentabilidad

KODAK, al ser durante mucho tiempo el lder del sector, tal vez entendido
econmicamente casi como un monopolio, plante una Estrategia de
Rentabilidad basada en la opcin de Explotacin a uno o varios productos de su
portafolio catalogados como vacas lecheras, con altas expectativas de beneficio
durante un tiempo prolongado. Recordemos que en los aos 90s contaba con un
70% de la porcin del mercado.
Podemos criticar esta decisin, si se observan los excelentes resultados, con
niveles de rentabilidad del 70% , KODAK posea el 90% del mercado y ubicaba en
la posicin nmero 18 entre las ms grandes de Estados Unidos en las listas de
Forbes?, seguramente que no.
Pero tambin debemos resaltar, que dicho xito tiene su origen en unas
condiciones imperantes en el mercado durante esos periodos. No obstante,
tambin podramos preguntarnos si KODAK, al implementar una estrategia de
explotacin tuvo en cuenta la supervivencia de la empresa en el largo plazo?, a
simple vista se observa que no.
Sin embargo, no creo que una compaa tan exitosa, dirigida por equipos muy
respetables y competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa.
Seguro que s. El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeacin, al no
entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras, basndose ms
bien, en el sostenimiento de una estrategia de explotacin, sin prever que detrs
estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En este
sentido, tambin considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de
productos atados (modelo Gillette) especialmente en los revelados de las
fotografas, y no predecir que el futuro de las cmaras en la era digital estaba
basado en lo inmediato, no impresin, la no utilizacin de insumos y la
preservacin del medio ambiente.
Esta previsin del futuro la enfoco desde la Prospectiva, entendida como una
ciencia aplicada que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e
influir sobre l. Desde el proceso empresarial de planeacin, la prospectiva
estratgica nos invita a resolver interrogantes como, Qu debo hacer?, Qu NO
debo hacer?, Qu debo intentar lograr que cambie?, Qu debo tratar de impedir
que cambie?. Para Gastn Berger "contemplando el futuro se transforma el
presente"; de este modo la anticipacin invita a la accin.

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva
visin estratgica de largo plazo. KODAK se preguntara, Qu nuevas
necesidades tendremos que satisfacer ms delante de nuestros clientes? Cmo
ser la nueva cultura de consumo? Cmo manejar eficazmente la nueva fuerza
de trabajo? Qu tecnologas sern necesarias?
Como podr observarse, la esencia del problema se dirige a orientar la accin,
para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles,
innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a construir el futuro.
En este sentido, para analizar el ciclo de vida de un producto se recomienda
aplicar la prospectiva estratgica, la cual se basa en la capacidad que tiene las
empresas para entender, comprender y conjugar las megatendencias como parte
del futuro a largo plazo, las tendencias en un futuro ms cercano, la moda en
lo actual, y por sobre todo, sembrar el germen de cambio en el momento
adecuado, entendmoslo mejor como innovar desde el punto de vista tecnolgico,
previo a la etapa de declive, y es aqu donde se requiere mayor atencin e
inversin de recursos.
En este aspecto pienso que KODAK fall, si bien mantiene un liderazgo en
patentes, que le han generado ingresos representativos, no consider una
previsin tecnolgica en el sector donde compite. Esta previsin no solamente
debe estar basada en aspectos puramente tecnolgicos, imperan ms las
tendencias del mercado en cuanto a gustos y preferencias, claro est, buscando
el justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se
requieren para asegurar la citada supervivencia, para consolidar la participacin
de mercado que tenan, mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir
siendo un gran jugador en ese futuro; en ese sentido, FUJI demostr ser ms gil.
Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implement una estrategia de
estabilidad, integrndose y desarrollando incentivos con sus canales
intermediarios, ampliando su cobertura llegando a sostener su posicin como lder
del sector manteniendo los niveles de participacin. Sin embargo, tengo mis
dudas si la empresa mantuvo sus inversiones en I+D con el propsito de innovar el
producto de acuerdo a la dinmica del mercado en el que compite.
Cmo podra KODAK competir con una cmara digital de 8.500 dlares, que solo
obtena fotos en blanco-negro, contra la cmara digital desechable de FUJI, de

mucho menor valor?. Definitivamente en ese momento, KODAK no tena una

propuesta de valor atractiva para su mercado.
KODAK debi ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversin en su
momento, para luego pasar a una estrategia de estabilidad realizando
modificaciones continuas del producto con el fin de mantenerlo reactualizado
respecto a los cambios en las expectativas del mercado, eso s, manteniendo
niveles de precios competitivos. As mismo, esperar el momento preciso para
aplicar una estrategia de explotacin en su etapa de madurez para uno o varios
productos de su portafolio, para relanzarlos con innovaciones atractivas y
mantener el liderazgo en su posicionamiento, obteniendo los niveles de beneficios
deseados. As es la dinmica actual del sector de la tecnologa; es posible que la
situacin actual fuera otra si hubiese sacrificado beneficios en su momento por
beneficios futuros. En este sentido, hay que prever que el momento de aplicar una
u otra estrategia depende tambin de la presin que est ejerciendo la
competencia.
2.2 Desde la perspectiva de la Estrategia de Participacin
Indudablemente KODAK siempre pretendi ser el lder del mercado, no
conformndose slo con una parte del pastel. A finales de los 80s posea el 90%
del mercado, para 1994 su participacin era del 70% y en 1.990 fue del 50%,
periodo durante el cual la empresa comienza a ceder terreno ante sus
competidores. El crecimiento de KODAK nos indica que sus estrategias siempre
fueron agresivas, stas se basaron en: a) la Penetracin de Mercados, en la
medida en que crecan ampliando la base de su mercado; b) Ampliacin de los
segmentos, cuando ingresaba a nuevos pases con su portafolio dirigido hacia la
fotografa; c) Reposicionamiento, cuando intenta captar con las cmaras digitales
el mercado aficionado, especialmente el familiar, un segmento distinto al de los
profesionales, as mismo; d) deDesarrollo de Mercados en la medida en que su
tecnologa y productos de fotografa como los minilabs ingresa al mercado de
inversionistas a travs de las tiendas KODAKEXPRESS, un modelo de alianza
donde el empresario presta los servicios y comercializa los productos KODAK,
recibiendo apoyo y capacitacin por parte de la casa matriz; e) de Desarrollo de
Productos, ms especficamente aplicando Expansin de Mercados, en la medida
en que patentaba nuevos productos para comercializarlos en los mercados donde
ya tena presencia. Un ejemplo es cuando la empresa comercializa sus impresoras
multifuncin, un producto diferente al de la lnea de fotografa.

Si examinamos su proceso estratgico de participacin, observamos que la

empresa logr consolidar su estrategia de crecimiento, penetrando un mercado de
forma acelerada, favorecido por la ausencia de fuertes competidores en los
primeros cien aos de su existencia. Durante este tiempo la KODAK fue una
empresa pionera e innovadora, rentable y admirada en el mundo entero.
A partir de la segunda mitad de los aos 90s la empresa comienza a ceder
terreno, periodo durante el cual demuestra poca efectividad en sus estrategias de
defensa, acosado por fuertes competidores como FUJI y AGFA. Gran parte de sus
errores, como lo explicamos en la seccin anterior, se originaron en no anticiparse
a las tendencias del mercado, desconociendo sus preferencias y manteniendo una
propuesta de valor poco atractiva y un modelo de negocio obsoleto.
No obstante, en esta nueva etapa, KODAK ha sido consciente de la necesidad de
desarrollar estrategias de Reconversin la cual incluye objetivos como
transformarse en una compaa lder en impresiones industriales y a corto plazo
esperando que sus miles de patentes tecnolgicas le traigan regalas (ms de
20.000 en los Estados Unidos en los ltimos 100 aos), as mismo, en este
proceso la empresa debi abandonar algunas lneas en las que no poda competir
con xito y concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifuncin y
consumibles de impresin (mercados muy competidos y posicionados por otras
marcas como HP y Cannon), accesorios para cmaras, pelculas, cmaras
desechables con un precio promedio de 10 Euros. KODAK demuestra haber
aprendido la leccin, efectuando una inversin considerable para desarrollar
consumibles que aseguran gran calidad en la impresin y bajo costo.
2.3 Desde la perspectiva de la Estrategia de Posicionamiento
KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campaas
publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no precisamente en el
producto, si no en valores simblicos y de afecto, con el objeto de reconquistar un
mercado perdido, mantener el actual y cautivar a las nuevas generaciones.
Es as tambin, como a travs de una nueva imagen basada en lo Global: a
travs de la persistencia, reconocimiento y consistencia, Adaptable: para asegurar
relevancia local, Inspiracional: para su negocio y para sus clientes, trata de lograrlo
actualmente. As mismo ha implementado un mensaje para conectar a la gente
con la compaa: es tiempo de sonrer, a travs de su plataforma emocional,
donde se trata de decirle a la gente que es importante para la compaa, se

intenta tocar su corazn para reforzar las relaciones en el largo plazo con la
marca.
En sus campaas y en sus pginas web www.kodak.com y www.kodak.es se
observa que su estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos, si no en
el efecto y la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias y
momentos de felicidad a travs de un lbum de fotografas[1]. En este sentido,
Kodak implementa una estrategia de posicionamiento diferenciada similar al
mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en s, si no en los momentos
importantes de las personas en los cuales est presente el producto.
El Director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: La promesa de nuestra
marca para el mundo digital dice que de las numerosas compaas digitales que
existen, slo Kodak cree que las fotografas ayudan a las personas a contar sus
historias ms significativas y personales y por eso puede estimular a la liberacin
de todo el potencial existente en una fotografa.
Otros mensajes para sus productos:
Hazlo Kodak. Hazlo Simple: Hacerle la vida ms fcil a sus usuarios a travs de la
ayuda en sus procesos de procesamiento, envo, impresin, almacenamiento o
preservacin de imgenes.
Gallery: El lugar de nuestras imgenes, comunica los espacios pblicos y
privados, de las fotos de los usuarios.
En cuanto al posicionamiento por segmentos, si bien Kodak ha estado ligado en
la mente de los consumidores a la fotografa y en especial a las cmaras
fotogrficas, dicho posicionamiento ha estado enfocado en el mercado aficionado
y no precisamente en el profesional; para el 2002 ms de 23 millones de hogares
tenan cmaras Kodak. No obstante, si investigamos cules son las cmaras
preferidas por los expertos aparecen marcas especializadas no tan famosas como
Hasselblad, Phase One, Mamiya, Pentax, Leaf Aptus, Leica; y otras famosas
como la Canon, Nikon y Olimpus.
2.4 Desde la perspectiva de la Estrategia Competitiva
Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez ms competido, desde la
concepcin de que el cliente de hoy est mayormente informado, con mayores
opciones y capacidad de negociacin.

Por las caractersticas de este sector, se puede definir como un oligopolio: pocas
empresas participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco
diferenciadas, y aqu se cumple la teora de que cualquier accin que tome una
de ellas sobre el mercado repercutir directamente sobre las situacin de las
dems ofertas competidoras.
El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de soluciones
para la fotografa a travs de los telfonos mviles con la combinacin del acceso
a internet y la creciente utilizacin de las redes sociales, muestran incertidumbres
para las grandes marcas en el desarrollo de sus ofertas y el riesgo de las
inversiones que esto ocasionan. En este sentido, Kodak ha tratado de estudiar
esta tendencia entendiendo que los mercados no se concentran propiamente en
los productos o servicios, si no en los beneficios que adquieren de estos, es aqu
donde Kodak ha dado la importancia a este concepto para disear su estrategia
competitiva.
La compaa le ha apostado a seguir trabajando en las lneas de imagen digital,
materiales cientficos, tecnologas de impresin en las artes grficas y para el
sector mdico. Kodak tambin ha entendido la importancia de las alianzas, es por
esto que se han hecho acercamientos con grandes firmas como Motorola y
Google, para formar una posible llave que integre celular-cmara-Internet-redes
sociales; pienso que las alianzas son la mejor opcin para lograr salir de su crisis.
Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y no
propiamente el producto en s, la empresa debe prever los movimientos
estratgicos de la competencia para reaccionar a tiempo. En la medida en que sus
acciones estratgicas sean rpidas y eficaces Kodak podr volver a posicionarse
como una empresa slida en el sector.
Sin embargo, cualquier opcin estratgica que se escoja debe estar enfocada en
la generacin de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho
valor debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los consumidores. Kodak
podr dar un gran salto cuando pueda lanzar al mercado verdaderas innovaciones.
Su cultura de innovacin impartida por su fundador George Eastman desde 1880
la ha caracterizado durante su existencia, la empresa tiene las herramientas y el
recurso humano para hacerlo, por tanto, si la empresa entiende bien el mercado
podr generar una ruptura tecnolgica aprovechando sus ventajas competitivas y
volver a estar en los niveles de liderazgo que la caracterizaron.

Es importante tambin sealar que estas estrategias deben ser constantes y

dinmicas, hoy los ciclos de los productos son ms reducidos y la demanda de
estos puede fluctuar entre uno y otro. El mercado de las tecnologas no acepta
errores, en un corto periodo se puede pasar del xito al fracaso; si no, observemos
lo que pasa hoy con la compaa Blackberry, que puede ser un caso de estudio
similar.
En cuanto a su modelo de negocio, basado en el modelo Gillette, asociado al
precio, es importante que la empresa lo revise, debido a que el mercado lo
entiende, se reciente y puede reaccionar en contra. Entendamos que hoy existen
diversas opciones para el consumidor. As ha sucedido con el mercado de los
consumibles de las impresoras de inyeccin de tinta, donde las grandes marcas
como HP y Canon han debido reducir el precio de sus consumibles por la alta
competencia de los genricos a precios sumamente inferiores.
La estrategia de distribucin a travs de canales directos como las tiendas
KODAKEXPRESS, nos muestra un modelo de alianza con pequeos
inversionistas que puede dar resultados en el largo mediano y largo plazo.
De acuerdo a sus acciones de comunicacin donde la empresa demuestra crear
nuevos posicionamientos por esta va, entendemos que su estrategia es la de
situarse por delante de la competencia.

Conclusin
Es muy clara la situacin que vive hoy Kodak, catalogada como bancarrota, y de la
cual muchos no le apuestan a que pueda salir del abismo. Sin embargo, para que
la empresa pueda lograrlo, es muy importante que las estrategias bsicas que
implemente (Rentabilidad, Participacin, Posicionamiento y Competitiva) deben
integrarse armnicamente en s enfocadas en una verdadera propuesta de valor
para el mercado atendido, entendiendo y comprendiendo sus necesidades,
anticipndose a travs del conocimiento previo de las tendencias, pero as mismo,
dichas estrategias deben ser interdependientes y condicionarse recprocamente.

Fuente: http://wwwca.kodak.com/AR/es/professional/propass/nov2005/branding.shtml (fecha

de consulta: 3/12/2012)