MOTIVATIE, SATISFACIE I PERFORMAN

SAU CALEA SPRE SUCCESUL ACTULUI DE MANAGEMENT

Motivatia pentru care am ales s dezbat subiectul rezid ntr-o ncercare

timid de a evidenia relaia dintre cei trei termeni, n sensul necesitatii constientizarii si
BUCURESTI
-2015-

interiorizrii acesteia de catre managerii/persoanele cu atributii n coordonarea unor

colective de oameni.
Ei bine, realitatea zilelor noastre ne arata c motivaia n munc este una
dintre temele de maxima importanta, iar indivizii, in calitatea lor de angajati, devin poate
cele mai importante "instrumente" ale unei companii sau instituii, deoarece, doar
angajaii performani fac diferena dintre o organizaie puternic i una slab.
Literatura de specialitate consemneaz c termenul de motivaie provine de
la italienescul movere, ce i are originea n limba latin i care nseamn micare.
Conform lui Mielu Zlate, prin motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a
organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii i, deci,
nlturarea ei(2007, p. 387).
Procesul de motivare n munc presupune un rspuns la nevoile specifice
ale angajailor i o adaptare la context, prin care acestora le crete satisfacia n munc
i, implicit, productivitatea muncii, deci performana. Motivaia este rezultatul,
consecina interaciunii dintre individ, sarcina de ndeplinit i mediul exterior.
Motivaia poate sta la baza obinerii performanelor n munc. Acest lucru nu
depinde doar de capacitatea intelectual a omului, ci i de dorina sa de a se
autodepi. Reuita activitii se obine numai datorit unei stri interne care
dinamizeaz individul pentru a-i realiza obiectivele propuse.
n literatura de specialitate se explic performanele profesionale n funcie
de personalitatea angajatului i de munca pe care o face. Motivaia unui angajat
entuziast este de a-i depi cerinele poziiei, motivaia unui angajat furios este de a
executa ct mai puin din ceea ce i revine i s-i nfluieneze i pe ceilali, pe cale
oficial sau neoficial, s acioneze similar. (Sirota, David, 2010, p. 64).
Conform unei clasificri, motovaia se mparte n dou mari categorii:
extrinsec i intrinsec.
Motivaia extrinsec este determinat de factorii externi individului, cum ar
fi climatul interpersonal din colectivul de munc, apropierea de cas a locului de munc,
condiiile fizice la locul de munc, retribuia, faciliti oferite la locul de munc, prestigiul
social al activitatii desfasurate, prestigiul social al organizatiei, relaiile cu superiorii,
relaiile informale directe, etc.
BUCURESTI
-2015-

Motivaia intrinsec este determinat de factori interni ai individului, cum ar

fi: utilizarea i dezvoltarea capacitilor creatoare n munc, pasiunea pentru profesie,
corespondena dintre aptitudini i cerinele muncii, coninutul muncii, autonomia i
responsabilitatea n munc, posibilitile de perfecionare profesional, de mbogire a
cunotinelor i deprinderilor profesionale de munc, oportuniti de promovare
profesional, recunoaterea social, aprecierea muncii depuse.
Mergnd mai departe, motivaia extrinsec poate fi pozitiv sau negativ.
Motivaia pozitiv se refer la factori care depind de organizaie, de feeback-ul primit, de
modul de recompensare, de lauda i admiraia managerilor.
Motivaia negativ creioneaz caracterul sanciunilor i al pedepselor care se
aplic n unele companii i transmit o stare de fric, de frustare i de team.
Practica a relevat c c motivaia pozitiv este mai benefic pentru
organizaie, aceasta ridic moralul angajatului i l determin s obin performane n
climatul de munc n care i desfoar activitatea.
Exist nenumrai factori motivatori cu valen pozitiv. n primul rnd,
trebuie menionat recompensa financiar.
Sistemul de beneficii salariale funcioneaz, de regul, astfel nct
recompensele stimuleaz performane i comportamente care conduc la realizarea
obiectivelor organizaiei (Tihan, Laura, 2007, p. 268).
Recompensa financiar nu este ns principalul factor motivator. Banii, n
viziunea angajailor, sunt o modalitate prin care i asigur nevoile materiale, deoarece
este rsplata pentru munca depus, este un factor al mplinirii lui profesionale, precum
i o dovad a aprecierii angajatorului pentru munca pe care o depune n organizaie.
Cu ct satisfacia fa de salariu este mai mare, cu att crete gradul de
satisfacie fa de organizaie n general, dar i ncrederea n conducerea companiei i
sentimentul c fora de munc este considerat o parte important a companiei (D.
Sirota, 2010, p. 97)
Pe lng aspectele pecuniare exist i alte modaliti economice de a
recompensa angajatul, cum ar fi bonusurile oferite n urma profitului firmei, bonusuri
individuale obinute de un angajat, bonusuri n urma obinerii unor profituri de ctre

BUCURESTI
-2015-

grupul de lucru, bonusuri cu ocazia srbtorilor, de ziua de natere, prime speciale

pentru angajaii care sunt mai importani pentru ca acetia s nu prseasc compania.
Cu toate astea, angajatul este motivat de sigurana locului de munc, o
caracteristic din ce in ce mai rar ntlnit n companiile de astzi. Modul cum managerii
trateaz aceast problem transmite un mesaj important angajatului. Dac n cazul unei
perioade de crize economice acetia decid nti s renune la personal, s nceap
concedierile, angajaii se pot considera mai degrab costuri, nu resurse.
De asemenea, respectul oferit angajatului la locul de munc are o influen
major asupra lui. Egalitatea este nucleul respectului. Oamenii se ateapt s fie
remunerai n mod corect, la fel ca cei din grupul lor.
Din punct de vedere al teoriilor motivaionale, literatura de specialitate
vorbete despre teorii de coninut i teorii de proces.
Cele de coninut sunt axate pe motivaiile care determin un anumit
comportament (Maslow, Alderferder, McClelland), iar cele de proces pun accentul pe
forele psihologice care au efecte asupra motivaiei (Vroom, Adams).
Cea mai important teorie motivaional centrat pe coninut este a lui
Abraham Maslow i se numete teoria ierarhiei nevoilor. Autorul alctuiete o
piramid a nevoilor care stimuleaz opt categorii de nevoi: de supravieuire (ap, hran,
oxigen, sex); de siguran (securitate, adpost); de afiliere (de apartene la un grup, de
dragoste, de prietenie); n legtur cu Eul (nevoia de respect pentru sine, de autostim,
de prestigiu); nevoi de realizare a sinelui (nevoia de a realiza ceva important cu ajutorul
aptitudinilor);

cognitive (de a ti, de a cunoate, de a fi informat);

mjhhur,l (dragoste

de frumos);

nevoile stadiului de concordan (nevoi de concordan ntre simire,

cunoatere i aciune).
Mielu Zlate (2007, p.206) face anumite precizri n privina teoriei ierarhiei
nevoilor. El subliniaz faptul c o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai
continuu satisfcut; o trebuin nu apare ca motivant dect dac cea inferioar ei a
fost satisfcut; succesiunea trebuinelor nu trebuie interpretat rigid, apariia unei
trebuine noi dup satisfacerea alteia anterioare se realizeaz gradual.
Relaia dintre motivaie i satisfacie n munc
BUCURESTI
-2015-

Satisfacia n munc este o component important n procesul de motivaie

a angajailor. Legtura dintre motivaie, satisfacie i performan a fost ndelung
cercetat. Ea subliniaz practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de
satisfacie i eficien n cadrul concret al participrii la viaa organizaional (M. Zlate,
2007, p. 434).
Mielu Zlate (2007, p. 436) definete satisfacia n munc ca fiind o reacie
plcut aprut n contextul muncii organizaionale. Din punct de vedere psihologic,
este starea de echilibru a individul la care ajunge n momentul n care i sunt asigurate
nevoile contiente sau incontiente.
Nu se poate analiza noiunea de motivaie fr a vorbi i despre satisfaia n
munc. Ambele concepte se bazeaz pe aceleai teorii, avnd ca scop obinerea
performanei n munc. ns exist i elemente care difereniaz aceste concepte.
Saul W. Gellerman (1971, apud M. Zlate, 2007, p. 435) consider c
motivaia este influena care determin individul s aib un anumit comportament.
Factorul motivaional i pune amprenta pe deciziile i alegerile angajatului. Satisfacia
face referire la evenimentele care l suprind plcut pe individ, ns nu contribuie n mod
direct la modificarea comportamentului.
n acest fel, autorul subliniaz c doar motivaia nfluieneaz performana,
nu i satisfacia.
Un alt punct de vedere este observat la autorul Martin G. Wolf (1970, apud
M. Zlate, 2007, p. 462) care consider c satisfacia este o stare final, n schimb
motivaia este fora care l ndreapt spre acest proces final. Deci, el subliniaz faptul c
satisfacia este o consecin a motivaiei (relaia cauz - efect).
n contradicie cu aceast teorie, micarea tradiionalist a resurselor umane
(Mayo, McGregor, Likert) contura ideea c satisfacia este o cauz direct a motivaiei.
Ei susineau c un individ va fi motivat s munceasc dac este satisfcut de mediul de
munc. n concluzie, att motivaia ct i satisfacia se raporteaz mpreun la
performana activitii pe care o pot influiena fie intr-un mod pozitiv, fie negativ.

Relaia dintre performana i satisfacia n munc

BUCURESTI
-2015-

Termenii de motivaie, satisfacie i performan nu se pot analiza dect

impreun, deoarece se creaz o relaie de cauzalitate ntre cele trei noiuni. M. Zlate
(2008,

p.

462)

analizeaz

corelaia

dintre

acetei

trei

factori:

starea

de

satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului ei eficient sau ineficient

de realizare; motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate: cauz i efect; att
motivaia ct i satisfacia se raporteaz impreun la performana activitii pe care o
pot influiena fie pozitiv, fie negativ.
Relaia dintre performan i satisfacie n munc este reprezentat n
urmtoarele apte modele:(Judge, Timothy, J. Bono, C. Thoresen; G. Palton, 2001, p.
377).
1. Modelul 1 ilustreaz o relaie de cauzalitate ntre satisfacie i performana.
Acest model este rezultatul cercetrilor fcute pe experimentul Hawthorn n anii 1950
atunci cnd managerii porneau de la premiza c Un lucrtor fericit este un lucrtor
productiv1
2. Modelul 2 reprezint inversul relaiei din modelul 1 deoarece se consider
c performana este cea care cauzeaz satisfacia.
3. Modelul 3 demonstrez, n urma numeroaselor studii c satisfacia n
munc i performana n munc sunt ntr-o legtur strns, deoarece se determin
reciproc;
4. Modelul 4 este mai profund dect modelul 3, deoarece cercettorii au
concluzionat c ntre satisfacia n munc i performan este o relaie autentic, real.
5. Modelul 5 aduce un element nou n relaia dintre satisfacie i performan
deoarece aceasta este determinat de existena unor factori. Numeroase studii au
vehiculat faptul c performana este un efect al satisfaciei doar dac oamenii sunt
recompensai n funcie de performanele lor. Salariul reprezint doar unul dintre
recompensele oferite de angajatori. Un al factor este reprezentat de recompensele
intrinseci, de stima de sine, de dezvoltate personale, de plcerea de a face o munc
care s i ofere satisfacii.
6.

Modelul 6 sugereaz c ntre satisfacie i performan nu este nici o

legtur. Autorii Greenberg, Strasser, Cunning, i Dunham, (1987, apud. Judge et al.,
1 A happy worker is a productive worker
BUCURESTI
-2015-

2008, p. 380) au investigat relaia de convergen ntre satisfacia n munc i controlul

personal, precum i relaia ntre controlul personal i performana n munc, neglijnd
relaia dintre satisfacia n munc i performana n munc. Autorii articolului au subliniat
c aceast omisiune se datoreaz faptului c cercettorii nu au considerat acest aspect
important.
7. Modelul 7 gsete concepii alternative pentru noiunile de satisfacie n
munc i performana n munc. Cercettorii (George &Brief, 1996, Staw, Sulton &
Pellet, 1994, apud. Judge et al.,2001, p. 380) au redefinit relaia dintre satisfacie i
performan cu cea dintre afeciune i performan. Astfel c emoiile pozitive ale
angajatorului au ca efect un comportament productiv.
Aceast relaie dintre satisfacie n munc i performan difer de la individ
la individ, precum i de tipul de munc, intelectual sau practic, stimulant sau
plictisitoare. M. Zlate (2008, p. 465) subliniaz c divergena sau convergena celor doi
factori nu este o chestiune de principiu, ci o metod de organizare a muncii, ceea ce
nseamn c n unele condiii ei sunt efectiv divergeni, n timp ce n altele devin
convergeni.
Satisfacia n munc a indivizilor depinde i de factorii de la locul de munc.
Asfel c nivelul de satisfacie are repercursiuni asupra aspectului productiv i social al
organizaiei. Dac angajaii sunt mulumii de mediul n care muncesc, se vor evita
fluctuaii de personal, absenteismul, comportamentul defectuos, degradarea relaiilor
sociale.
Relaia dintre motivaie i performan
Motivarea personalului reprezint o sarcin dificil pentru manageri. Fiecare
individ este diferit i, de aceea, nu exist o regul general care s satisfac nevoile
fiecrui angajat.
Oamenii reprezint o resurs inepuizabil pentru organizaii. Resursele
umane fac diferena ntre o companie competent sau nu. De aceea, managerii au
responsabilitatea de a angaja persoane potrivite pentru postul respectiv. Ei trebuie s
analizeze angajatul att din punct de vedere al capacitilor intelectuale i
competiionale, ct i din caracteristicile emoionale ale acestuia. M. Zlate (2008, p.
BUCURESTI
-2015-

459) menioneaz existena fenomenelor de supramotivare (atunci cnd excesul de

energie al acestuia l tulbur, l streseaz) i cel de submotivare (lipsa de energie pentru
a ndeplini sarcinile) care afecteaz comportamentul organizaional al angajatului,
determinnd o performan sczut. Astfel c, managerul trebuie s angajeze un individ
cu o intensitate optim a motivaiei (M. Zlate, 2008, p. 459).
Factorii care influeneaz optimul motivaional al angajatului depind de tipul
sarcinii, care poate fi complex sau simplist, precum i de personalitatea individului i
de modul cum percepe activitatea de munc.
Orice aspect al motivaiei este n strns legtur cu performana. Echilibrul
celor dou noiuni este oferit de factorii ncrederea n sine, legitimitatea i identificarea,
care formeaz Triunghiul de aur al motivaiei (Bellenger, Lionel, 1981, apud M. Zlate,
2008, p. 460). Dac unul dintre aceste elemente lipsete, atunci se formeaz
dezechilibre i astfel comportamentul angajatului devine neproductiv.
Ca o concluzie a celor sus mentionate, in sensul constientizarii managerilor
cu privire la relatia motivatie - satisfactie - performanta, inchei prin a-l cita pe Mielu
Zlate care afirma ca slbirea ncrederii n sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din
partea superiorului ierarhic, subminarea legitimitii creat de disonana dintre
legitimitatea aparent i cea real, blocarea identificrii ca urmare a scderii interesului
fa de munc, devalorizarea muncii i a sensului ei - sunt simptomele demotivrii,
uoare la nceput, din ce n ce mai puternice pe msura trecerii timpului. (M. Zlate,
2007, p. 461).

BIBLIOGRAFIE

BUCURESTI
-2015-

Judge, T., Thoresen, C., Patton, G. (2001). The Job Satisfaction Job
Performance

Relationship:

Qualitative

and

Quantitative

Review.

Psychological Bulletin, 127, 2, pp. 376-407

Sirota, D.,Mischkind, L. (2010), Motivarea angajailor, ALL, Bucureti
Tihan, L., Tihan E.(2007), Organizaii. Psihologia organizaiilor. Fundamente
n analiza resurselor

umane, Opinfo, Bucureti (Online:

www.psihologieonline.ro)
Zlate, M.(2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. 2,
Polirom, Iai, pp. 385-466

BUCURESTI
-2015-