Sunteți pe pagina 1din 53

Dinamica grupurilor

Termeni cheie
Acest capitol abordeaza urmatoarele probleme:
§ procese colective: facilitarea si lenevirea sociala; acord integrativ
deindividualizarea brainstorming
§ procese de grup: aderarea la un grup; roluri, norme, si colectivitate
factori de coeziune; gândirea de grup; performanta de deindividualizare
grup dilema arestatului
dilema sociala
§ cooperare, competitie si conflict: dileme sociale; entrapment
escaladarea conflictelor; atenuarea si aplanarea facilitare sociala
conflictelor gândire în grup
GRIT
identitate
supraordonata
Întrebari-test pentru bunul-simt:
lenevire sociala
§ Indivizii aplauda mai tare atunci când fac parte dintr-un modelul efortului
grup decât atunci când sunt singuri. colectiv
§ Atitudinile membrilor unui grup fata de un anumit traseu polarizare în grup
actional devin, de obicei, mai moderate dupa o discutie în raspuns dominant
teoria constientizarii
grup.
observatorului critic
§ Într-un grup se nasc mai multe idei originale decât ar teoria distragerii
produce membrii sai lucrând fiecare individual. conflictuale a atentiei
§ E mai putin probabil ca grupurile sa investeasca din ce în teoria simplei prezente
ce mai multe resurse în proiecte falimentare decât
indivizii.
§ Grupurile mari sunt mai înclinate decât grupurile mici sa
exploateze irational o resursa limitata de care depinde
viata indivizilor componenti.
Psihologie sociala

A deseori oamenii îsi arata cele mai alese calitati, dar si cele mai urâte defecte,
atunci când actioneaza în grup. În cadrul unor grupuri indivizii formeaza
comunitati, acumuleaza resurse si obtin succese. Dar tot în grupuri stereotipurile
dau nastere opresiunii, frustrarile se manifesta prin violenta gloatei, iar conflictele
degenereaza în razboaie.
Cele mai importante decizii umane sunt luate de grupuri. Guvernele, corporatiile
si alte organizatii iau decizii si declanseaza actiuni pe care cu greu ni le putem
imagina lasate în seama unei singure persoane. Indivizii se bizuie pe grupuri în toate
formele de activitate, începând cu cele practice (precum constructia unui hambar
sau a unei case), continuând cu cele politice (sustinerea militanta a unei cauze de
interes comun, prin marsuri si proteste) si pâna la cele de natura personala
(dobândirea unui statut mai înalt, prin acceptarea de catre un grup respectat si
influent).
Este important sa întelegem cum functioneaza grupurile si felul în care indivizii
influenteaza grupurile ori sunt influentati de catre ele. Cercetarile mentionate în
acest capitol scot în evidenta un aspect fascinant: grupurile sunt foarte diferite de
suma indivizilor care intra în alcatuirea lor.
Sa ne gândim, de exemplu, la unul dintre cele mai mari esecuri ale guvernului
american: decizia din 1961 de invadare a Cubei. Când a devenit presedinte al SUA,
chiar în acel an, John F. Kennedy a strâns la Casa Alba unul dintre cele mai
impresionante grupuri de consilieri din istoria administratiei americane. Foarte
inteligenti, educati la cele mai ilustre universitati si condusi de un nou presedinte,
extrem de carismatic, debordând de ambitie si optimism, acesti indivizi erau
considerati drept „cei mai buni si cei mai sclipitori“ de care dispunea America în
acel moment. Administratia Kennedy mostenise de la guvernarea anterioara, con-
dusa de fos tul presedinte, Dwight Eisenhower, un plan de invadare a Cubei în Golful
Porcilor. Conform acestui plan, 1400 de refugiati cubanezi, antrenati si înarmati de
catre CIA, urmau sa debarce în Cuba si sa conduca o revolta populara, menita sa-l
înlature de la putere pe Fidel Castro si regimul sau comunist. Dupa îndelungi
deliberari, Kennedy si consilierii sai au aprobat în cele din urma un plan de invazie
care, ulterior, s-a dovedit total inadecvat în multe privinte. De exemplu, odata ajunsi
în Golful Porcilor, invada torii ar fi urmat sa fie sprijiniti de gherilele anti-castriste
ascunse în muntii din apropiere. Daca s-ar fi uitat pe o harta, Kennedy si consilierii
lui ar fi vazut ca punctul de debarcare a trupelelor de invazie se gasea la peste o
suta de kilometri de acesti munti, de care era despartit de o imensa mlastina. În cele
Dinamica grupurilor

din urma, invazia a avut loc si a esuat în mod lamentabil. Inva datorii au fost rapid
ucisi sau capturati, iar lumea întreaga a fost indignata de politica agresiva a SUA, în
vreme ce Cuba s-a apropiat si mai mult de URSS – exact rezultatul opus celui vizat
de administratia Kennedy. Statele Unite au fost umilite. Dupa acest fiasco, John F.
Kennedy s-a întrebat cu uimire: „Cum am putut sa dam dovada de atâta prostie?“
Aceasta „prostie“ este socanta daca avem în vedere inteligenta consilierilor lui
Kennedy, luati fiecare în parte. Ceea ce a dus la catastrofa a fost mai degraba
dinamica grupului decât deciziile si comportamentul indivizilor din alcatuirea lui.
Cum a fost posibil? Cercetarile discutate în acest capitol ajuta la gasirea unui
raspuns la aceasta întrebare, ilustrând sub diferite aspecte modul în care grupurile
sunt realmente diferite de suma indivizilor din care sunt formate. Ca sa întelegem
procesele de grup, trebuie sa analizam grupurile la diferite niveluri: la nivel
individual, vom explora modul în care indivizii sunt influentati de grup; la nivel grupal,
vom cerceta modul în care actioneaza grupurile; iar la nivel inter-grupal, vom studia
felul în care interactioneaza grupurile aflate fie în relatii de cooperare, fie în relatii
de competitie.

Procese colective: prezenta celorlalti

Grupurile sunt extrem de diferite în ceea ce priveste dimensiunile, formele de


organizare si telurile pe care le urmaresc. Iata de ce definirea conceptului de grup
nu este facila – pâna acum s-au propus zeci de definitii.
În Capitolul 4 ne -am concentrat asupra modului în care indivizii percep gru-
purile. În acest context, am caracterizat grupul drept o multime de indivizi, având cel
putin una dintre urmatoarele caracteristici: (1) interactiuni directe de-a lungul unei
perioade de timp mai îndelungate; (2) apartenenta comuna la o categorie sociala,
bazata pe sex, rasa ori alte atribute; (3) un destin comun, constiinta identitatii si a
unor teluri împartasite de toti membrii grupului. Acest capitol se concentreaza
asupra grupurilor ca atare, nu asupra perceperii lor de catre indivizi – fie acestia
niste outsideri sau membri ai grupului. În acest context, accentul se pune pe prima si
pe cea de -a treia caracteristica din definitia propusa: interactiuni directe între
membrii grupului de-a lungul timpului, precum si un destin, o identitate si un set de
teluri comune.
Din perspectiva acestor criterii, oamenii care asista împreuna la un concert sau
care lucreaza la aparate, unii lânga ceilalti, într-o sala de fitness nu formeaza niste
grupuri reale. Astfel de adunari ocazionale se numesc, de regula, colectivitati –
oameni care desfasoara în comun o anumita activitate, dar care interactioneaza
foarte putin si superficial. Desi unele procese psihosociale importante au loc numai
la nivelul grupurilor propriu -zise, unele procese specifice grupurilor se petrec si la
Psihologie sociala

nivelul colectivitatilor. Vom începe prin a examina aceste procese colective, care îi
influenteaza pe indivizi atunci când acestia se gasesc unii în prezenta altora, fie ca e
vorba de grupuri sau de colectivitati.

Facilitarea sociala
În primul capitol, am mentionat ca unul dintre fondatorii psihosociologiei, Norman
Triplett, si-a început cercetarile studiind recordurile oficiale omologate de Liga
americana de ciclism în anul 1897. El a remarcat faptul ca sportivii care concurau
unii cu altii înregistrau rezultate mai bune decât ciclistii care înregistrau timpi contra-
cronometru. Considerând ca teoriile din acel moment sunt inadecvate, el a propus o
noua ipoteza: prezenta unui alt ciclist activeaza instinctul de competitie, care
sporeste energia nervoasa si mareste performanta. Spre a-si testa ipoteza, Triplett a
pus 40 de copii sa înfasoare niste mulinete, alternând activitatea fiecarui copil de
unul singur cu întrecerea dintre ei. În medie, timpii înregistrati au fost mai buni
atunci când copiii lucrau împreuna decât atunci când lucrau inde pendent.
Cercetarile ulterioare au dat rezultate dezamagitoare. Câteodata prezenta altor
indivizi (actionând împreuna sau în fata unei asistente) sporea performanta; alteori,
performantele erau inferioare. Se parea ca promitatoarea cale deschisa de Triplett
ducea într-o fundatura, astfel încât psihosociologii au abandonat aceasta pista pâna
la cel de -al Doilea Razboi Mondial. Dupa o vreme, în 1965 Robert Zajonc a între-
zarit un mod de reconciliere a rezultatelor experimentale contradictorii, oferind o
solutie eleganta: prezenta celorlalti stimuleaza activitatea psihica, ceea ce poate sa
afecteze performantele în diferite modalitati, în functie de sarcina de îndeplinit. Sa
privim aceasta teorie mai îndeaproape.

Teoria lui Zajonc


Zajonc sustine ca prezenta celorlalti influenteaza performanta la capatul unui proces
în trei etape.
§ Prezenta celorlalti reprezinta o excitatie fiziologica, de natura sa energizeze
comportamentul. Bazându-se pe principii si cercetari experimentale de fizio-
logie, Zajonc demonstreaza ca toate anima lele, inclusiv oamenii, sunt stimulate
de prezenta unor indivizi de aceeasi specie.
§ O excitatie sporita amplifica tendinta indivizilor de a da, prin comportamentul
lor, raspunsul dominant – reactia cea mai rapida si cel mai usor de efectuat la
un anumit stimul. Si de aceasta data, Zajonc se sprijina pe datele experimentale
ale cercetarilor din domeniul fiziologiei, mai ales cele referitoare la procesul de
învatare.
Dinamica grupurilor

§ Calitatea performantei unui individ variaza în functie de natura sarcinii de


îndeplinit. Atunci când sarcina este usoara (întrucât presupune operatii simple si
bine învatate), raspunsul dominant este, de regula, îndeplinirea sarcinii cu
succes. Dar daca sarcina e dificila (deoarece implica operatii complexe, cu
care subiectul nu este pe deplin familiarizat), raspunsul dominant este, cel mai
adesea, incorect, ducând la un esec partial sau total (vezi Figura 7.1).

Figura 7.1 Facilitarea sociala: solutia Zajonc

Prezenta unei alte persoane sau a


unui membru din aceeasi specie

Excitatie sporita

Accentuarea raspunsului dominant

Sarcina usoara Sarcina dificila

Raspuns corect Raspuns incorect


Îmbunatatirea performantei Înrautatirea performantei

Considerând aceste trei etape, se pot imagina urmatorele scenarii. Imaginati-va


ca interpretati o piesa muzicala pentru vioara. Daca sunteti un violonist de calibru si
aveti de interpretat o compozitie bine exersata, prezenta publicului ar trebui sa va
îmbunatateasca performanta, facându-va sa reusiti o interpretare de buna calitate –
întrucât prezenta celorlalti va stimuleaza, accentuând raspunsul dominant. Dat fiind
faptul ca piesa va este bine cunoscuta, raspunsul dominant va fi o interpretare
excelenta. Daca sunteti însa începatori, iar piesa pe care o cântati nu va este
familiara, prezenta celorlalti este ultimul lucru din lume pe care sa vi-l doriti.
Superstimularea va atrage dupa sine raspunsul dominant care, în acest caz, va fi o
interpretare nereusita .
Intuitia nu este contrariata de aceste scenarii. Când cineva abia învata sa exe -
cute niste operatii complicate, cum ar fi sa cânte la vioara ori sa mearga pe bici-
cleta, e bine sa nu fie surescitat. Dar daca, dimpotriva, cineva trebuie sa execute
niste operatii cu care este bine familiarizat, rutina si plictiseala pot sa îi plafoneze
Psihologie sociala

executia, pe când prezenta celorlalti este un stimul de natura sa îmbunatateasca


performanta. Amatorii de sport stiu bine ca marii performeri stralucesc sub presi-
unea marilor competitii, în fata unui public entuziast si dornic de victorie, pe când
sportivi de mâna a doua „clacheaza“ de multe ori în astfel de conditii de maxima
solicitare. Si nu numai performantele fizice sunt astfel influentate; aceleasi efecte se
manifesta si în cazul unor sarcini cognitive, cum ar fi, de exemplu, memorarea unei
liste de cuvinte.
Împreuna, aceste doua efecte ale prezentei celorlalti – favorizarea perfor-
mantei în cazul sarcinilor usoare si, respectiv, împiedicarea performantei în cazul
celor dificile – poarta numele de facilitare sociala. Din pacate, aceasta denumire
constituie o prima sursa de confuzie pentru foarte multi studenti. Important de
retinut este faptul ca prezenta celorlalti faciliteaza raspunsul dominant, nu îndepli-
nirea sarcinii ca atare. Facilitarea raspunsului dominant faciliteaza îndeplinirea
sarcinilor usoare, dar face ca sarcinile dificile sa fie si mai dificile.
Zajonc afirma ca facilitarea sociala este un fenomen universal, ce are loc nu
numai în activitatea umana, ci si în comportamentul altor animale, chiar si la insecte.
De exemplu, gândacii de bucatarie. Cât de repede alearga acestia? Într-un studiu
efectuat de Zajonc în 1969, gândacii „competitori“ au fost asezati la „start“ într-o
cutie puternic luminata, având de parcurs o anumita distanta pâna la „sosire“ – o
cutie întunecoasa. Atunci când traseul era simplu, ducând în linie dreapta de la start
pâna la sosire, gândacii pusi sa alerge câte doi s-au miscat mai repede decât cei
pusi sa alerge singuri. Dar într-un labirint ceva mai complex, în care trebuia
efectuata o cotire la dreapta pentru a ajunge în cutia întunecoasa, gândacii solitari
au fost mai rapizi decât perechile de „alergatori“. Într-un experiment ulterior, deo-
sebit de ingenios, Zajonc si colectivul sau de cercetatori au constatat ca gândacii au
parcurs traseul usor mai repede si traseul dificil mai încet atunci când au alergat în
prezenta unui „public“ de gândaci, comparativ cu efectuarea acelorasi sarcini fara
audienta. Va puteti întreba, pe buna dreptate, cum au reusit cercetatorii sa-i faca pe
ceilalti gândaci sa participe la curse în calitate de „spectatori“? Ei bine, i-au pus pe
gândaci în niste cutii de plexiglas, de-o parte si de cealalta a traseului, iar „publicul“
a produs efectul de facilitare sociala.
Teoria lui Zajonc a reînviat interesul fata de cercetarile de mult uitate ale lui
Triplett; dintr-o data, rezultatele contradictorii ale studiilor experimentale au capatat
sens. Cu toate acestea, interpretarea lui Zajonc nu a fost primita cu o aprobare
unanima. El a considerat ca simpla prezenta a celorlalti este suficienta pentru
producerea facilitarii sociale. Într-adevar, un experiment de data recenta sugereaza
ideea ca si un computer poate juca rolul „celuilalt“, cauzând facilitarea sociala, daca
interfata computerului este proiectata sa înfatiseze o alta persoana. Unii au sustinut
însa ca prezenta celorlalti va produce facilitarea sociala numai daca ceilalti au
anumite caracteristici ori exercita anumite efecte asupra individului care desfasoara
Dinamica grupurilor

o activitate în prezenta lor. De aici s-au nascut o serie de explicatii alternative ale
facilitarii sociale.

Teoria constientizarii observatorului critic


Cea mai elaborata dintre aceste teorii alternative – evaluation apprehension
theory – presupune ca performanta este îmbunatatita sau înrautatita numai în
prezenta altor persoane care se afla în pozitia de a evalua critic performanta. Cu
alte cuvinte, subiectul nu este tulburat numai de simpla prezenta a celorlalti, ci de
gândul ca acestia îl urmaresc si îl evalueaza critic. Daca, de exemplu, învat sa
schiez pe o pârtie aglomerata, nu atât prezenta fizica a celorlalti ma deranjeaza, cât
ma stinghereste ideea ca spectatorii se amuza pe seama stângaciei mele, ceea ce
accentueaza raspunsul dominant: îmi pierd echilibrul si cad.
De cele mai multe ori, prezenta si evaluarea critica sunt asociate. Ca sa le
disocieze, cercetatorii au imaginat anumite proceduri experimentale neobisnuite.
Într-un studiu, de exemplu, participantii au fost pusi sa lucreze la rezolvarea unei
sarcini în urmatoarele trei conditii: de unul singur; în prezenta altor doi presupusi
participanti (în realitate complici); în prezenta altor doi complici legati la ochi, de
care li s-a spus ca se pregatesc sa efectueze un test de acuitate perceptiva. În
comparatie cu aceia care au lucrat independent, participantii care s-au aflat în
prezenta complicilor nelegati la ochi au manifestat tendinta raspunsului dominant. La
cei aflati în prezenta complicilor care nu îi puteau vedea, fiind legati la ochi,
frecventa raspunsului dominant nu a fost diferita de cea înregistrata la participantii
din prima conditie.

Teoria distragerii conflictuale a atentiei


O alta abordare a fenomenului de facilitare sociala, teoria distragerii conflictuale a
atentiei (distraction-conflict theory), se bazeaza pe ideea ca atunci când desfa-
suram o anumita activitate si ni se distrage atentia, traim experienta unui conflict
între concentrarea asupra sarcinii de înde plinit si examinarea stimulilor care ne
perturba. Acest conflict este de natura sa amplifice starea de agitatie. Aceasta
teorie sustine ca facilitarea nu este un fenomen exclusiv „social“. Ceilalti ne pot
distrage atentia, fara îndoiala, dar acelasi efect poate fi produs si de caderea unor
obiecte care se sparg, de catre un fond muzical enervant sau de sclipirea intermi-
tenta a unor luminite. Si efectul simplei prezente a celorlalti este pus în discutie. Nu
întotdeauna ceilalti ne distrag atentia; de regula, o prezenta familiara nu ne
afecteaza performantele.
Nici una dintre cele trei teorii prezentate nu este lipsita de suport si nici una nu
este atât de „tare“ încât sa le elimine cu totul pe cele lalte doua concurente. Dupa
cât se pare, toate cele trei elemente de baza, descrise de aceste teorii (simpla
Psihologie sociala

prezenta, evaluarea critica si distragerea atentiei), contribuie la impactul pe care


ceilalti îl au asupra performantelor noastre.

Lenevirea sociala
Sarcinile îndeplinite în cercetarea facilitarii sociale produc rezultate individual
identificabile. Cu alte cuvinte, comportamentul fiecarui individ poate fi identificat si
evaluat. Exista însa si sarcini a caror îndeplinire presupune însumarea eforturilor,
astfel încât performanta specifica a fiecarui individ nu poate fi determinata. Celalalt
fondator al psihosociologiei, agronomul francez Max Ringelmann, a cercetat
performantele de grup în cazul acestui tip de realizari colective. În studiile sale din
1880, el a constatat ca, în comparatie cu ceea ce realizeaza lucrând fiecare pe cont
propriu, indivizii îsi diminueaza eforturile atunci când lucreaza laolalta, pentru
îndeplinirea unor sarcini simple, cum ar fi tragerea de frânghie sau împingerea uni
vagon.
De ce scade efortul individual în asemenea conditii? O explicatie ar fi aceea ca
indivizii depun mai putina râvna atunci când actioneaza în grup. O alta explicatie ar
putea fi lipsa de coordonare a eforturilor individuale: unii trag (împing), în vreme ce
altii se relaxeaza. Cum putem distinge între lipsa de straduinta si lipsa de
coordonare? La un secol dupa Ringelmann, în 1974, Alan Ingham a raspuns la
aceasta întrebare, folosind o instalatie de tras frânghia, care permitea masurarea
efortului, si participanti legati la ochi. În prima conditie, li s-a spus participantilor ca
trag de frânghie împreuna cu altii; în cealalta conditie, participantilor li s-a spus ca
actioneaza individual (ceea ce, de fapt, s-a întâmplat în ambele situatii). Parti-
cipantilor li s-a cerut, de fiecare data, sa traga de frânghie cât pot de tare. Prin
masuratori precise, Ingham a constatat ca participantii au depus un efort cu 20%
mai mare atunci când credeau ca actioneaza independent fata de situatia în care au
crezut ca actioneaza împreuna cu altii.
În 1979, Bibb Latané a descoperit ca reducerea efortului individual în cadrul
unor activitati de grup – fenomen pe care l-a denumit social loafing (literal: „trân-
davie“, „leneveala“ sau „chiul“) – este ceva obisnuit si în alte genuri de sarcini
colective. Bunul simt v-ar face sa credeti ca ati aclama si ati aplauda mai zgomotos
aflându-va într-un grup de spectatori decât daca ati face-o de unul singur, deoarece
v-ati simti mai putin stânjenit si inhibat vazând ca si ceilalti fac acelasi lucru. Dar
Latané a constatat ca atunci când actioneaza în grup, studentii „au tras chiulul“ –
adica au depus eforturi mai scazute. Presiunea sonora produsa de fiecare individ a
fost cu atât mai scazuta cu cât grupul a fost mai numeros (vezi Graficul 7.1).
Aceasta frânare sociala a avut loc chiar si în cazul majoretelor, considerate experte
în a aplauda si aclama în grup! Iar frânarea sociala nu se restrânge doar la
activitatile motrice simple. Împartirea responsabilitatii cu altii reduce efortul
individual si daca este vorba de: sarcini motrice complexe (înotul într-o proba de
Dinamica grupurilor

stafeta); sarcini cognitive (evaluarea unei poezii, a unui editorial sau a unei slujbe
sau formarea unor deprinderi de utilizare a anumitor obiecte); activitati reale, grele
si importante (muncile agricole în ferme colective). Când altii pot suplini lipsa lor de
zel, oamenii o lasa mai moale.
În 1993, Steven Karau si Kipling Williams au întreprins o meta-analiza a
câtorva zeci de studii si au ajuns la concluzia ca lenevirea sociala este un fenomen
raspândit în multe forme de activitate, în toate tarile lumii. Dar au constatat si ca
fenomenul nu este inevitabil. O serie de factori pot diminua fenomenul de chiul în
colectiv. Lenevirea sociala e mai putin probabila în urmatoarele conditii:
§ Oamenii cred ca performantele lor individuale pot fi identificate si evaluate, fie
de catre ei însisi, fie de catre altii.
§ Sarcina este importanta si semnificativa pentru cei care încearca sa o duca la
îndeplinire.
§ Oamenii considera ca eforturile proprii sunt necesare pentru reusita actiunii
colective la care participa.
§ Grupul se asteapta sa fie sanctionat pentru o performanta slaba.
§ Grupul este restrâns.
§ Grupul are o coeziune ridicata – cu alte cuvinte, apartenenta la grup este
importanta si pretuita de catre membrii lui, care se sim patizeaza reciproc.

Graficul 7.1 Lenevirea sociala: când mai multi


produc mai mai putin (Latané et al., 1979)

5
Presiunea sonora de persoana

0
1 2 4 6
Marimea grupului

Ovatii Aplauze

Sursa: Brehm, Kassin, Fein (1999)


Psihologie sociala

În plus, desi barbatii si femeile dintr-o mare varietate de populatii manifesta


fenomenul de lenevire sociala, „chiulul“ este mai rar întâlnit la femei decât la
barbati, precum si în culturile colectiviste din Orient (China, Japonia, Taiwan),
comparativ cu cele individualiste occidentale (Canada si Statele Unite).
În 1993, Karau si Williams încearca sa explice fenomenul de lenevire sociala
prin modelul efortului colectiv. Acesta sustine ca indivizii se straduiesc serios în
desfasurarea unei activitati colective atunci când ei cred ca eforturile lor vor
contribui la obtinerea unor rezultate carora le atribuie o valoare personala. Daca
rezultatul nu este important pentru el sau daca individul crede ca efortul sau
personal nu influenteaza semnificativ acest rezultat, atunci este probabil sa chiu-
leasca.

Facilitare si lenevire sociala: unificarea paradigmelor


Facilitarea sociala si frânarea sociala reprezinta doua traditii distincte de cercetare,
dar legatura dintre ele – faptul ca ambele se produc în prezenta celorlalti – i-a facut
pe unii psihosociologi sa urmareasca o abordare unitara, de natura sa explice prin
aceleasi principii cele doua fenomene înrudite, desi opuse prin efectele lor asupra
performantelor individuale. Teoria unificata se bazeaza pe urmatoarele principii:
§ Atunci când contributiile individuale pot fi identificate (facilitare sociala),
prezenta celorlalti sporeste starea de excitatie si posibilitatea de evaluare:
individul este sub lumina reflectoarelor.
§ Atunci când contributiile individuale se însumeaza (lenevire sociala), prezenta
celorlalti dimineaza starea de excitatie si posibilitatea de evaluare: performanta
fiecarui individ este înghitita de rezultatul colectiv, iar individul se poate relaxa,
pierdut în multime.
În ce fel poate fi afectata performanta de stimularea psihofizica si de posibili-
tatea evaluarii? Depinde de dificultatea sarcinii de îndeplinit. Se pot face urma -
toarele patru predictii:
§ Atunci când prezenta celorlalti mareste posibilitatea de evaluare a activitatii
unui individ: (1) Îndeplinirea sarcinilor usoare se face la parametri superiori,
deoarece individul este mai motivat. Aceasta este facilitarea sociala – partea
întâi. (2) Îndeplinirea sarcinilor dificile este perturbata de presiunea exercitata
de ceilalti asupra individului. Aceasta este facilitarea sociala – partea a doua.
§ Atunci când prezenta celorlalti scade posibilitatea de evaluare a activitatii unui
individ: (3) Îndeplinirea sarcinilor usoare este perturbata de faptul ca individul
nu este inspirat si stimulat. Aceasta este lenevirea sociala. (4) Înde plinirea
sarcinilor dificile se face la parametri superiori, deoarece – pierdut în multime –
Dinamica grupurilor

individul este eliberat de anxietate. Nu exista o denumire consacrata pentru


acest efect, caruia i s-ar spune „securitate sociala“.
Aceste predictii au fost confirmate de mai multe studii, folosindu-se diferite
metode si procedee de masurare. Rezultatele tipice sunt reprezentate în figura 7.2.
O viziune unificata asupra facilitarii si frânarii sociale are importante consecinte
practice pentru maximalizarea performantelor atunci când indivizii actioneaza
împreuna. În echipele sportive, de exemplu, antrenorii ar face bine sa evalueze
performantele fiecarui jucator împotriva unui adversar slab, dar sa accentueze
spiritul de echipa si efortul colectiv în timpul unei partide dificile. Teoria unificata da
satisfactie si sub aspect istoric: cei doi fondatori ai psihosociologiei, Triplett si
Ringelmann, sunt, dupa atâta vreme, în sfârsit împreuna.

Deindividualizarea
Unii dintre pionierii psihosociologiei au considerat ca prezenta celorlalti are efecte
mult mai profunde si mai dramatice. Gabriel Tarde (1890) si Gustave Le Bon
(1895) au conceput influenta colectiva ca pe o forta literalmente magnetica sau
hipnotica. În viziunea lor, târâti de torentul multimii, oamenii se transforma în
automate fara chip si individualitate sau, mai rau, în gloate incontrolabile.

Figura 7.2 Unificarea paradigmelor: prezenta si evaluare

Bine
Lenevire
Efectul sociala
pozitiv al
performantei

facilitarii
Calitatea

sociale

Efectul
negativ al
facilitarii
sociale Securitate
sociala
Slab
Singur Împreuna Colectiv
Evaluate numai Evaluate rezultatele Evaluate rezultatele
rezultatele fiecarui participant, însumate ale tuturor
individului independent de cele participantilor
obtinute de catre
ceilalti

Sarcina usoara Sarcina dificila

Sursa: Brehm, Kassin, Fein (1999)


Psihologie sociala

Capacitatea distructiva a colectivitatilor a lasat o dâra însângerata de-a lungul


istoriei, în toate partile lumii: pogromuri împotriva evreilor în Europa de Est si în
Rusia; linsarea negrilor din S.U.A.; uciderea si violurile în masa ale chinezilor din
Nanking, cucerit de trupele japoneze în 1937; atacuri neo-naziste împotriva
imigrantilor africani si asiatici din Germania zilelor noastre; macelarirea a circa
500.000 de Tutsi de catre rivalii lor Hutu din Rwanda.
Ce anume face ca o multime dezordonata sa se transforme într-o gloata vio-
lenta? O serie de factori stimuleaza în egala masura atât agresivitatea individuala,
cât si pe cea colectiva: imitatia unor modele agresive, o intensa frustrare, tem-
peraturi înalte, consumul de alcool, prezenta sau accesibilitatea armelor, care
declanseaza gânduri si actiuni agresive. Mai exista însa un fenomen – deindivi-
dualizarea: pierderea de catre o persoana a individualitatii si a inhibitiilor norma tive
firesti ale comportametului deviant. Majoritatea cercetatorilor apreciaza ca
depersonalizarea este un fenomen colectiv, ce se produce numai în prezenta celor-
lalti. În 1969, Philip Zimbardo considera ca surescitarea, anonimatul si slabirea
responsabilitatii individuale sunt factorii care, conjugati, duc la depersonalizare.

Rolul mediului în fenomenul deindividualizarii


Ca sa întelegem deindividualizarea, trebuie sa examinam mediul fizic si social în
care se produce. Steven Prentice-Dunn si Ronald Rogers (1982, 1983) afirma ca
factorii care accentueaza comportamentul deviant sunt responsabilitatea si atentia.
Parametrii responsabilitatii afecteaza calculele individuale privind raportul
dintre costuri si beneficii. Atunci când responsabilitatea este scazuta, aceia care
comit acte deviante au sanse mai reduse de a fi prinsi si pedepsiti, astfel încât
oamenii pot alege în mod deliberat sa adopte un comportament care le face placere,
dar care, în conditii normale, este inhibat de constiinta lor normativa. Sa ne gândim,
de exemplu, la un mediu care asigura anonimatul (pierderea în multime sau
ascunderea chipului dupa o masca sau cu o gluga). Ce ati face voi daca ati fi real-
mente invizibili timp de douazecisipatru de ore? La aceasta întrebare, aproape toti
studentii americani chestionati au raspuns indicând diferite acte criminale – cel mai
frecvent: „As jefui o banca“.
Cercetarile asupra comportamentelor reale sustin cu probe si mai solide efec-
tele anonimatului. În laborator, anonimatul este creat prin diferite proceduri: nu se
mentioneaza numele participantilor; li se comunica faptul ca nu vor fi identificati;
uneori, fetele lor sunt acoperite. În comparatie cu grupurile de control – ai caror
membri îsi pastreaza individualitatea – subiectii anonimi sunt mai agresivi, mai ales
atunci când, fara sa stie, li s-a indus în prealabil o stare de agitatie fiziologica. Si
diferentele de gen pot fi reduse astfel. Într-un studiu din 1994, condus de catre
Lightdale si Prentice, barbatii s-au comportat mai agresiv decât femeile atunci când
Dinamica grupurilor

persoanele puteau fi identificate. La adapos tul anonimatului însa, femeile s-au


dovedit la fel de agresive ca si barbatii.
Parametrii atentiei reprezinta un al doilea factor de mediu care poate spori
devianta. Individul uita de sine si îsi concentreaza întreaga atentie în alta directie.
Atunci când se diminueaza autosupravegherea, are loc o modificare a starii de
constiinta. În aceasta „stare de depersonalizare“, individul e mai putin constrâns de
normele sale interne de conduita, reactioneaza mai direct fata de situatia imediata în
care se gaseste si e mai putin sensibil fata de consecintele pe termen lung ale
actelor sale. Comportamentul scapa din frânele controlului cognitiv, iar oamenii
actioneaza impulsiv.
Stimularea intensa de catre mediu este, probabil, cea mai obisnuita metoda de
diminuare a gradului de autosupraveghere. În studiile de laborator, grupurile de
participanti situati într-un mediu extrem de agresiv asupra simturilor (muzica rock
sau heavy metal la maxima intensitate, jocuri video si de lumini naucitoare) s-au
dovedit mult mai agresivi, dezinhibati si extremisti în actele lor.
În 1976, Edward Diener si Arthur Beaman au efectuat câteva studii de teren
foarte ingenioase, privind responsabilitatea si atentia în timpul noptii de Halloween –
care ofera conditii ideale pentru studierea depersonalizarii: copiii sunt costumati si
mascati, umbla noaptea pe strazi în grupuri numeroase si sunt foarte surescitati. Iata
cu ce rezultate s-a soldat un studiu, în care a fost observat discret comportamentul
a peste 1300 de copii, veniti „sa sperie lumea“ în noaptea de Halloween, în doua -
zecisisapte de case din Seattle. În fiecare dintre aceste case, un cercetator i-a
întâmpinat si i-a invitat înauntru pe copii, care au venit fie singuri, fie în grupuri. În
prima conditie, cercetatorul i-a întrebat pe copii cum îi cheama si unde locuiesc; în
cea de-a doua conditie, nu le-a pus nici o întrebare legata de identitatea lor. Ipoteza
a fost aceea ca, daca li se cere sa se identifice, copiii si-ar supraveghea
comportamentul cu mai multa grija si ar fi mai responsabili de actele lor. În schimb,
copiii care nu au fost identificati ar trebui sa se simta întrucâtva depersonalizati,
feriti de responsabilitate, anonimi sub deghizarea lor.
Dupa ce au fost primiti în casa, copiii au fost poftiti sa ia câte o bomboana
dintr-un vas de pe masa. Observatori ascunsi au urmarit câte bomboane a luat
fiecare copil. Ce au remarcat? Cele mai multe bomboane au fost luate de catre
subiectii cei mai depersonalizati: cei care se aflau în grup si care nu fusesera
identificati. Într-un alt experiment, cercetatorii au plasat o oglinda în dreptul vasului
cu bomboane. Dupa cum am remarcat în Capitolul 2, prezenta unei oglinzi tinde sa
sporeasca automonitorizarea. Copiii care-si spusesera numele, mai ales cei mai
marisori, care se gaseau în fata unei oglinzi, au furat bomboane mult mai rar decât
cei care au fost primiti într-o camera fara oglinda. E de presupus ca niste copii mai
mari si-au interiorizat norma sociala care interzice furtul, astfel încât stimularea
autosupravegherii lor sporeste probabilitatea ca ei sa se comporte conform normei
interiorizate.
Psihologie sociala

Multimile si identitatea individuala


Sub aspectul responsabilitatii personale, exista o mare diferenta între efectele
parametrilor de responsabilitate si efectele parametrilor de atentie. A savârsi un act
interzis deoarece crezi ca nu vei fi prins este rezultatul unei decizii deliberate. A-ti
pierde autocontrolul este un caz de diminuare a capacitatilor mintale. Desi distinctia
teoretica este clara, aplicarea ei în viata reala este mai complicata. Faptul de a face
parte dintr-o multime numeroasa, de exemplu, poate sa accentueze anonimatul si,
totodata, sa diminueze autocontrolul. Probabil ca acest dublu impact explica de ce
cu cât grupurile sunt mai numeroase, cu atât violenta lor creste. În 1986, Brian
Mullen a cercetat relatarile din ziare a 60 de cazuri de linsare a unor negri
americani, ce au avut loc între anii 1899 si 1946, si a constatat ca cu cât a fost mai
mare raportul dintre multimea furioasa si numarul victimelor, cu atât s-a intensificat
brutalitatea linsajului. În 1981, Leon Mann a descoperit ca, atunci când cineva
ameninta ca se va sinucide, aruncându-se de la înaltime, cei din multimea care
asista sunt mai puternic înclinati sa-l îndemne pe nefericit sa se arunce în gol atunci
când grupul este mai numeros, îndeosebi noaptea, când cei din multime se simt mai
bine protejati de anonimat.
În pofida asocierii dintre multimi si violenta, pierderea identitatii personale nu
conduce întotdeauna la un comportament antisocial. Într-un studiu efectuat în 1979
de catre Robert Johnson si Leslie Downing, un grup de studente au fost îmbracate
în niste mantii albe, semanând fie cu robele purtate de membrii Ku Klux Klan, fie cu
halatele asistentelor medicale. Jumatate dintre participante au fost identificate în
timpul experimentului; celelalte nu. Toate participantele au avut posibilitatea sa
amplifice ori sa diminueze intensitatea socurilor electrice administrate unei alte
participante (de fapt, o complice a experimentatorilor), dupa ce aceasta se purtase,
în prealabil, de o maniera antipatica sau necuviincioasa. Participantele îmbracate în
robe Ku Klux Klan au marit intensitatea socului în ambele conditii – fie ca fusesera
identificate sau nu. În schimb, participantele îmbracate în halate albe de asistente
medicale au fost mai înclinate sa scada intensitatea socurilor electrice; faptul reve -
lator în acest caz este acela ca participantele anonime au facut acest lucru de patru
ori mai des decât cele identificate (vezi Graficul 7.2).

Graficul 7.2 Bunatatea anonima (Johnson si Downing, 1979)


Dinamica grupurilor

În crestere
Nivelul socurilor

În scadere

Costum KKK Halat de asistenta medicala

Identificate Anonime

Sursa: Brehm, Kassin, Fein (1999)

De aici se desprinde o idee importanta. Uneori, scaderea responsabilitatii ori a


autocontrolului ne face mai sensibili si mai receptivi fata de nevoile celorlalti. Daca
deindividualizarea îi afecteaza pe oameni în bine sau în rau pare sa reflecte
caracteristicile grupului. În masura în care se diminueaza identitatea personala si
autocontrolul, identitatea sociala si normele sociale se amplifica. Daca un grup se
autodefineste (ca ‘noi’) prin ura si prejudecati fata de un alt grup (‘ei’), deindi-
vidualizarea poate sa declanseze o explozie de violenta. Dar daca un grup se
autodefineste prin grija fata de ceilalti, deindividualizarea poate sa declanseze un
acces de bunatate si compasiune. Consecintele pierderii identitatii personale depind
de ceea ce îi face pe indivizi sa si-o piarda.

Procese de grup: interactiunea cu ceilalti

Oricât ar fi de influente, colectivitatile sunt sociale în cel mai redus grad. Oamenii
se gasesc în acelasi loc si în acelasi timp, îndeplinind o sarcina comuna sau reac-
tionând la acelasi eveniment, dar nu interactioneaza intens unii cu ceilalti. În aceasta
Psihologie sociala

sectiune vom examina influenta sociala si alte procese de grup, în cadrul carora
interactiunea dintre membrii grupului este mai directa si mai substantiala.

Aderarea la un grup
Grupurile sunt de diferite forme si dimensiuni: mari sau mici, riguros organizate sau
cu totul informale, de scurta sau de lunga durata. Câte odata, apartenenta individului
la un anumit grup este involuntara. De exemplu, nu îti poti alege familia. Dar de cele
mai multe ori, apartenenta la un grup este voluntara. Individul decide sa se alature
unui grup ori sa se asocieze cu altii pentru formarea unui grup nou. De ce indivizii
se asociaza în grupuri? Cum se dezvolta grupurile de -a lungul timpului? Vom
încerca sa raspundem acestor doua întrebari.

De ce se alatura indivizii unor grupuri?


Exista mai multe motive de aderare la un grup. La un nivel foarte profund, s-ar
putea ca oamenii sa posede o nevoie înnascuta de apartenenta la un grup, izvorâta
din presiunea procesului de evolutie, în care grupul oferea sanse sporite de supra-
vietuire si reproducere decât traiul în izolare.
Apoi, oamenii se alatura unor grupuri ca sa poata realiza lucruri ce nu pot fi
obtinute pe cont propriu. Nu se pot interpreta simfonii si nici juca partide de fotbal
de unul singur; multe alte ocupatii si activitati presupun un efort colectiv si lucrul în
echipa. În al treilea rând, oamenii mai doresc apartenenta la diferite grupuri datorita
sta tutului si identitatii sociale pe care le confera acestea. Potrivit teoriei identitatii
sociale, la care ne-am referit în Capitolul 4 (perceptia grupurilor), constiinta valorii
proprii a indivizilor se bazeaza în mare masura pe identificarea lor cu anumite
grupuri. Chiar si un grup de prestigiu scazut în societate poate fi o sursa de mândrie
pentru indivizii care se bucura de respect în cadrul grupului; a fi un peste mare
într-un banc de pesti mici îi poate face pe oameni sa fie încântati de propria
persoana, mai ales în culturile individualiste. În sfârsit, oamenii pot sa adere la
grupuri pur si simplu fiindca le plac membrii lor si doresc sa aiba ocazia sa
interactioneze cu ei.
Oricare ar fi motivele care îi determina sa adere la grupuri, indivizii care se
pregatesc sa o faca privesc, de regula, cu optimism experienta lor viitoare în cadrul
grupului, asteptându-se ca aceasta sa le ofere prilejuri de satisfactii. Din contra,
respingerea de catre un grup este una din cele mai dureroase experiente de viata.

Evolutia grupurilor
Odata ce un individ a aderat la un grup, are loc un proces de adaptare. Individul se
lasa asimilat de catre grup, suferind anumite schimbari, necesare pentru integrarea
Dinamica grupurilor

sa. În acelasi timp, grupul se acomodeaza cu noul venit, suferind, la rândul sau,
modificarile necesare pentru includerea lui. Nu e surprinzator faptul ca grupurile
sunt cu atât mai dispuse sa se acomodeze cu noii veniti cu cât este mai mare nevoia
lor de a coopta noi membri.
Socializarea unui nou membru într-un grup se bazeaza adesea într-o masura
considerabila pe natura relatiilor dintre noii veniti si membrii cu vechime si statut
consolidat în cadrul grupului. Neofitii îsi modeleaza comportamentul imitându-i pe
„veterani“; acestia pot chiar sa le impuna neofitilor un program de antrenament si
instructie. În calitate de mentori, seniorii grupului pot stabili relatii apropiate cu
neofitii, ajutându-i sa se integreze lin si armonios în cadrul grupului. A avea un
mentor este în avantajul oricarui neofit, dar poate fi de mare ajutor acelora care,
precum femeile sau oamenii de culoare, adera la anumite grupuri din care anterior
fusesera exclusi.
Socializarea membrilor grupului este una dintre modalitatile în care se dezvolta
si se conserva grupurile. Evolutia grupurilor poate parcurge mai multe etape. În
primul rând, membrii grupului se evalueaza unii pe ceilalti si grupul în ansamblu. În
masura în care ei se accepta reciproc si grupul ca atare, devotamentul lor fata de
grup se accentueaza. Mai devreme sau mai târziu, însa, unii indivizii încep sa aiba
divergente fata de grup, iar acesta încearca sa îi resocializeze. Daca resocializarea
da gres, acesti indivizi pot parasi grupul sau grupul se poate destrama.
În 1965, Bruce Tuckman propune un memorabil scenariu al procesului de
evolutie a grupului, în care se succed urmatoarele etape: formarea, tulburarea,
normarea, performarea si plecarea (forming, storming, norming, performing,
adjourning). Aceste etape sunt descrise în Tabelul 7.1. Potrivit acestui model,
grupurile progreseaza treptat de la o perioada initiala de tatonare si orientare,
urmata de perioade de conflict, de compromis si de actiune, care se încheie cu
retragerea membrilor, pe masura ce grupul le satisface nevoile în tot mai mica
masura. Desi multe grupuri parcurg aceste etape, nu toate se înscriu neaparat pe
aceeasi traiectorie. De exemplu, în 1988 Connie Gersick remarca faptul ca adesea
grupurile nu evolueaza gradual, de-a lungul unei succesiuni invariante de etape, ci
discontinuu, fiind active în anumite perioade, ce alterneaza cu perioade de acalmie si
inactivitate, întrerupte de apropierea unor termene fixe, la care trebuie sa fie
obtinute anumite rezultate colective. Gersick sustine ca multe grupuri adopta foarte
rapid o strategie de solutionare a problemelor – mult mai rapid decât o sugereaza
teoria lui Tuckman – dar dupa aceea taraganeaza finalizarea lucrurilor începute,
irosind jumatate din timpul alocat rezolvarii sarcinii comune, dupa care intra din nou
în actiune. Gânditi-va la grupurile de lucru din care voi ati facut parte: vi se pare ca
etapele din Tabelul 7.1 sunt aplicabile sau grupurile descrise de Gersick vi se par
mai familiare?

Tabelul 7.1 Stadiile de evolutie a grupului


Psihologie sociala

n Formare: Membrii încearca sa se orienteze catre grup. Se comporta, cel mai adesea,
politicos unii fata de ceilalti, tatonându-se reciproc.
n Tulburare: Membrii încearca sa influenteze grupul, astfel încât acesta sa corespunda
cât mai fidel nevoilor lor. Ei devin mai asertivi fata de orientarea grupului si în ceea ce
priveste rolurile pe care ar dori sa le joace în cadrul sau. Se pot ivi conflicte deschise si
multa ostilitate, odata cu surescitarea produsa de miza pusa în joc si de câstigurile
posibile ale unor pozitii superioare în ierarhia grupului.
n Normare: Membrii încearca sa aplaneze conflictele din etapa precedenta, definind si
adoptând o serie de teluri comune. Ei stabilesc norme si roluri si încep sa fie devotati
grupului.
n Performare: Membrii încearca sa-si îndeplineasca sarcinile si sa maximalizeze
performantele grupului. Ei îsi exercita rolurile în cadrul grupului si se straduiesc sa
solutioneze problemele aparute, spre a-si vedea realizate telurile comune.
n Plecare: Membrii se detaseaza de grup, se distanteaza de ceilalti membri si îsi reduc
activitatea în cadrul grupului. Acest fapt se produce întrucât membrii apreciaza ca
beneficiile ramânerii lor în cadrul grupului nu mai depasesc sensibil costurile.

Roluri, norme si coeziune


În pofida diversitatii lor în numeroase privinte, toate grupurile poseda trei compo-
nente esentiale: roluri, norme si coeziune. Rolurile indivivizilor în cadrul grupului
constau într-un set de comportamente care se asteapta din partea lor. Rolurile
formale sunt desemnate prin anumite titluri: profesor sau student la facultate, vice-
presedinte sau sef contabil într-o firma. Rolurile informale sunt mai putin evidente,
însa destul de puternice. În 1958, Robert Bales afirma ca, indiferent de titlurile
indivizilor, în grupurile de lunga durata iau fiinta doua tipuri fundamentale de roluri:
cele instrumentale permit grupului sa îsi atinga scopurile, pe când rolurile expresive
ofera suport emotional si mentin moralul grupului. Aceeasi persoana poate juca
ambele tipuri de roluri, însa de regula fiecare tip este asumat de indivizi diferiti.
Conceptia lui Bales despre roluri îsi are modelul de baza în diviziunea muncii din
familia traditionala: tatal muncitor, care câstiga pâinea familiei, si mama grijulie, care
mentine cu dragoste si tact unitatea, pacea si armonia sufleteasca a familiei. Mai
este acest pattern înca actual? Sunt barbatii înclinati sa îsi asume un rol instru-
mental, orientat spre îndeplinirea unor sarcini, iar femeile un rol orientat social? În
anumite împrejurari, da. În grupuri mixte, având de îndeplinit sarcini care permit
asumarea ambelor tipuri de roluri, barbatii se angajeaza de obicei în activitatile
menite sa solutioneze probleme practice, în vreme ce femeile prefera
comportamentele cu orientare sociala. În alte circumstante, nu. Atunci când parti-
cipantii dintr-un grup mixt au primit un feed-back de natura sa indice o competenta
înalta sau una scazuta, aceia care au apreciat ca sunt mai competenti s-au orientat
mai mult spre solutionarea unor probleme practice, pe când aceia care s-au con-
siderat mai putin competenti s-au orientat spre comportamente sociale pozitive.
Dinamica grupurilor

Acelasi pattern s-a conturat atât pentru barbati, cât si pentru femei. Astfel, printre
barbatii si femeile care se simt la fel de competenti în îndeplinirea anumitor sarcini,
rolurile si tipurile de comportament pe care si le asuma sunt ade seori asemanatoare.
Existenta unui set de roluri clar conturate poate fi benefica pentru grup. Atunci
când rolul cuiva într-un grup este ambiguu, când acesta vine în conflict cu alte roluri
ale individului în cadrul grupului (ca atunci când un membru trebuie sa fie autoritar
si totodata sa ofere celorlalti un suport emotional) sau daca un rol trebuie sa se
schimbe dupa un anumit timp, este probabil sa apara fenomene de stress si de
scadere a productivitatii.
Grupurile stabilesc, de asemenea, o serie de norme – reguli de conduita ale
membrilor lor. Ca si rolu rile, normele pot fi formale sau informale. Institutiile
militare, administrative sau scolare, de exemplu, formuleaza reguli scrise de com-
portament, care este asteptat din partea membrilor ce intra în componenta lor.
Normele informale sunt mai subtile. Cu ce sa ma îmbrac? Îmi pot permite sa-i dau
un telefon ori sa-i fac o vizita? Cine plateste pentru una sau alta? Cine saluta
primul? Cine deschide usa si cine trece primul? Sesizarea regulilor nescrise ale unui
grup poate fi o misiune care solicita mult timp si care, câteodata, da nastere la
anxietate.
Cea de a treia caracteristica a grupurilor, coeziunea, se refera la „fortele“
care îi fac pe membrii lor sa se simta legati unii de altii si sa ramâna împreuna.
Astfel de forte pot fi pozitive (recompense obtinute în cadrul grupului) sau
negative (cos turi presupuse de parasirea grupului). La întarirea coeziunii grupului
contribuie diferiti factori, printre care devotamentul fata de scopurile comune,
atractia dintre membri, mândria de grup, frecventa si intens itatea interactiunilor
dintre membrii grupului. Exista si forte exterioare care afecteaza coeziunea; gru-
purile aflate în primejdie sau într-un mediu neobisnuit, ca si cele amenintate de alte
grupuri devin de obicei mai coezive, daca membrii lor considera ca se pot adapta
mai bine acestor conditii nefavorabile actionând uniti.
Coeziunea si performantele grupului sunt legate cauzal, însa rela tia dintre ele nu
este întotdeauna simpla si directa. În primul rând, cauzalitatea este reciproca.
Performanta grupului poate influenta coeziunea lui si invers. În 1994, Brian Mullen
si Carolyn Copper considera ca probele experimentale indica mai degraba efectele
performantei asupra coeziunii. În al doilea rând, cercetarile lor au condus la
concluzia ca relatia pozitiva dintre coeziune si performanta grupului este mai puter-
nica în grupurile restrânse, comparativ cu cele numeroase.
În 1995, Stanley Gully descopera ca relatia pozitiva dintre coeziune si perfor-
manta este mult mai puternica în cazul sarcinilor care presupun interde pendenta
membrilor grupului, comparativ cu sarcinile care nu solicita interdependenta. Sar-
cinile interdependente sunt acelea în care membrii grupului trebuie sa interactioneze,
sa comunice, sa coopereze si sa se supravegheze unii pe ceilalti (cum se întâmpla în
operatiile militare sau într-un meci de fotbal).
Psihologie sociala

În al patrulea rând, deoarece sporeste conformismul, coeziunea ar trebui sa


contribuie la performanta grupului în situatiile în care devianta si lipsa de coordonare
poate pune grupul în pericol (din nou putem sa ne referim la operatiile militare); ea
poate stânjeni însa performanta în situatiile în care este nevoie de idei novatoare si
de comportamente creatoare (asa cum se întâmpla în conceperea unei campanii
publicitare pentru un produs care nu se vinde prea bine).
În sfârsit, efectul coeziunii asupra performantei grupului depinde si de normele
stabilite în cadrul grupului. Daca normele sunt pozitive si consistente cu telurile unei
organizatii, atunci coeziunea ar trebui sa sporeasca performanta grupului. Daca însa
un grup instituie norme negative si contraproductive, atunci o coeziune prea
puternica ar fi de natura sa duca la performante slabe. De exemplu, un grup de
muncitori ar putea stabili ca norma un standard calitativ scazut în activitatea lor.
Daca grupul este coeziv, membrii sai ar putea sa-i ameninte ori sa-i excluda
socialmente pe acei membri care deviaza de la norma, muncind cu râvna si cu
pricepere; în acest fel, coeziunea afecteaza performanta. Dimpotriva, alte grupuri îsi
fixeaza niste teluri foarte ambitioase si instituie norme pozitive; cu cât sunt mai
coezive, cu atât creste probabilitatea ca aceste grupuri sa atinga performante
ridicate.
Uneori, încalcarea unei norme într-un grup coeziv poate fi un act foarte dificil si
traumatizant pentru acela care se încumeta sa-l comita. Membrii unei echipe se
feresc sa demaste comportamentul imoral al unor colaboratori, temându-se de con-
secintele sociale ale actiunii împotriva unor membri ai grupului, care ar putea sa-i
marginalizeze, sa-i excluda ori sa-i pedepseasca pentru ca au atentat la coeziunea
echipei din care fac parte.

Polarizarea în grup: formarea convingerilor


Odata format, definindu-si rolurile, normele si capatând un oarecare grad de
coeziune, un grup începe sa ia decizii si sa actioneze. Proble mele grupului pot fi
câteodata extrem de banale („Unde serbam Anul Nou?“), alteori sunt de importanta
capitala („Intram în razboi sau facem pace?“). Oricare ar fi însa problema,
atitudinile membrilor grupului influenteaza actiunile lor. Cum influenteaza aparte-
nenta la un grup opiniile oamenilor?

Cheia raspunsului la aceasta întrebare este sesizarea faptului ca majoritatea


grupurilor sunt alcatuite din indivizi care împartasesc, în linii mari, aceleasi vederi.
Oamenii sunt atrasi de grupurile în care îsi regasesc propriile atitudini, iar aceia care
sunt în dezacord cu grupul fie îl parasesc de buna voie, fie sunt respinsi de catre
ceilalti. Dar asemanarea nu e totuna cu identitatea opiniilor si atitudinilor. Chia r
daca varietatea opiniilor este relativ limitata, anumite diferente persista.
Care credeti ca ar fi rezultatul unei discutii în grup a unor puncte de vedere
diferite? De exemplu, imaginati-va ca un grup dezbate problema daca cineva ar
Dinamica grupurilor

trebui sa adopte un comportament riscant sau unul prudent – sa zicem, daca un


întreprinzator ar face bine sa riste noi investitii ori daca un salariat, având o slujba
plicticoasa, dar sigura, ar face mai bine sa îsi dea demisia si sa-si ia o noua slujba, la
o firma noua, dar înca neconsolidata pe piata. Sunt grupurile tentate, în astfel de
discutii, sa opteze pentru un comportament riscant sau pentru unul prudent?
Bunul simt sugereaza doua predictii alternative. Poate ca cea mai rezonabila
predictie ar fi aceea ca, dupa ce membrii grupului îsi prezinta punctele lor de
vedere, decizia grupului va fi un compromis general, întrucât fiecare tinde sa adopte
pozitia cea mai des sustinuta. Dar bunul simt mai sugereaza si alta predictie. Multi
oameni familia rizati cu activitatea diverselor comitete si comisii sunt de acord ca
înfiintarea lor duce aproape întotdeauna la o fundatura, din care nu iese nici o
decizie consistenta si eficienta. Ideea ar fi aceea ca indivizii sunt dornici sa îsi
asume riscuri si sa implementeze idei originale, pe când grupurile tind sa fie pre-
caute si sa actioneze extrem de lent. Îngrijorati de ideea ca ar putea conduce grupul
spre o decizie riscanta, oamenii se situeaza pe pozitii mult mai prudente atunci când
discuta problemele decizionale cu ceilalti membri ai grupului.
Ei bine, care predictie este corecta – deplasarea spre atitudinea medie sau
înclinatia catre prudenta? În 1961, James Stoner a verificat aceste predictii alter-
native, comparând deciziile luate de catre indivizi cu cele adoptate de grupuri, si a
constatat ca nici una dintre cele doua predictii nu este corecta: deciziile grupurilor
tind sa fie mai riscante decât cele individuale. Sa se fi înselat oare? Mai multe
cercetari ulterioare au ajuns la rezultate similare, iar tendinta grupurilor de a fi mai
dispuse sa îsi asume riscuri decât indivizii a primit denumirea de risky shift
(Cartwright, 1971).
Dar povestea nu se termina aici. Alte studii au dat rezultate ce pareau sa
contrazica fenomenul risky shift, constatând ca, în cazul anumitor tipuri de pro-
bleme, grupurile au tendinta de a fi mai precaute decât indivizii. Cum se pot
reconcilia aceste rezultate contradictorii?
Cercetatorii au ajuns la concluzia ca dezbaterile în grup tind sa exagereze ori sa
amplifice pozitia initiala a celor care participa la dezbatere. Astfel, daca membrii
grupului sunt de la început înclinati sa abordeze în mod riscant o anumita chestiune,
pozitia grupului devine si mai riscanta în urma discutiilor; dar daca membrii grupului
sunt de la început înclinati sa adopte o pozitie precauta, discutia în grup conduce la o
prudenta sporita. Acest efect se numeste polarizare în grup – exagerarea, prin
discutii în grup, a intentiilor si a opiniilor initiale ale membrilor grupului.
Polarizarea în grup nu se restrânge la deciziile care implica ale gerea între risc
sau prudenta. Orice decizie de grup poate fi influentata de polarizare; cu toate
acestea, fenomenul se produce mai ales atunci când sunt în dezbatere decizii asupra
unor chestiuni importante. Iata un exemplu revelator, privind prejudecatile rasiale.
Într-un studiu, elevi de liceu au raspuns unui chestionar, pe baza caruia au fost
împartiti în trei categorii: indivizi cu prejudecati rasiale accentuate, medii si de mica
intensitate. Dupa aceea, grupuri de elevi cu atitudini asemanatoare s-au reunit ca sa
Psihologie sociala

discute chestiuni rasiale; atitudinile lor au fost estimate înainte si dupa dezbaterile în
grup. Polarizarea în grup s-a dovedit dramatica. Elevii cu prejudecati slabe la
început au manifestat, în urma discutiilor, prejudecati si mai inofensive; în schimb,
elevii cu prejudecati moderate sau accentuate si-au întarit prejudecatile rasiale dupa
dezbaterile în grup. (Prin urmare, raspunsul corect la cea de-a doua întrebare-test
pentru bunul-simt este: fals.)
Ce anume da nastere polarizarii în grup? De obicei, sunt evidentiate urma -
toarele trei procese.
1. Potrivit teoriei argumentelor persuasive, cu cât argumentele prezentate
membrilor grupului sunt mai numeroase si mai convinga toare, cu atât atitudinea
lor devine mai accentuata si mai extrema. Unele argumente ofera membrilor
grupului informatii noi, pe care ei nu le cunosteau. Daca, de exemplu, majo-
ritatea membrilor sunt în favoarea unei decizii prudente, majoritatea argumen-
telor aduse în discutie vor sustine precautia, ceea ce ofera tuturor din ce în ce
mai multe motive sa fie prudenti. În plus, sesizând ca ceilalti prefera decizia mai
cuminte, membrii grupului îsi concentreaza atentia asupra argumentelor în
favoarea prudentei atunci când discuta unii cu ceilalti, trecând cu vederea si
nepunând în discutie argumentele în favoarea deciziei mai riscante, desi ar fi
important sa le analizeze si pe acestea. Simpul fapt de a-i auzi pe altii repetând
propriile noastre argumente (fara sa ofere elemente noi) poate fi de natura sa
valideze modul nostru de gândire, dându-ne mai multa încredere în ceea ce, la
început, putea sa fi fost doar o slaba înclinatie. În acest fel, polarizarea în grup
se intensifica atunci când un participant enunta un argument, dupa care îl aude
repetat de catre alti membri ai grupului.
2. Polarizarea în grup se produce si numai prin simpul fapt ca membrii grupului vin
în contact cu opiniile altor persoane, chiar daca ele nu sunt sustinute cu
argumente. În acest caz, functioneaza comparatia sociala. Dupa cum am
aratat în Capitolul 2, indivizii îsi formeaza conceptia despre realitatea sociala
comparându-se cu ceilalti (Festinger, 1954). Constructia imaginii asupra
realitatii sociale în cadrul unor grupuri cu vederi asemanatoare este un proces
în doua etape. Mai întâi, oamenii gasesc un suport suplimentar al opiniilor lor
initiale. În al doilea rând, descoperirea acestui suport instituie o noua norma, si
mai autoritara, motivând membrii grupului sa mearga dincolo de limitele normei.
Daca se apreciaza ca X este ceva bun, atunci de doua ori X este si mai bine.
Adoptând o pozitie atitudinala extrema, oamenii se pot dis tinge în cadrul
grupului de o maniera pe care grupul o aproba.
3. În plus, polarizarea în grup este influentata si de catre un concept definit în
Capitolul 4: categorizarea sociala – tendinta oamenilor de a se categoriza pe
ei însisi sau pe ceilalti în termeni de apartenenta la un grup. Abordarea din
aceasta perspectiva compara modul în care indivizii reactioneaza fata de infor-
matia primita din cadrul ingrupului (caruia îi apartin sau doresc sa îi apartina) cu
Dinamica grupurilor

modul în care ei recepteaza informatii dinspre outgrupuri (carora nu le apartin


sau nu doresc sa le apartina). Membrii ingrupului pot dori sa marcheze o
distinctie între grupul lor si alte grupuri, ceea ce îi poate face sa supraestimeze
pâna la extrem pozitia grupului propriu numai pentru a se distanta în mod
evident de pozitia altui grup.

Gândirea în grup
Procesele implicate de polarizarea în grup pot crea premisele unei tendinte defor-
matoare (bias) si mai profunde, poate chiar si mai periculoase, în luarea deciziilor în
grup. Sa ne reamintim cele spuse la începutul acestui capitol despre invazia din
Golful Porcilor din 1961. Acesta nu a fost singurul caz în care grupuri de nivel
decizional înalt, din administratia americana, au luat decizii care, privite retrospectiv,
s-au dovedit remarcabil de rau concepute. Iata si alte câteva exemple:
§ Spre sfârsitul anului 1941, comandantii armatei americane au primit informatii
ca japonezii planuiau un atac aerian asupra SUA, undeva în Pacific. Chiar
înainte de atacul de la Pearl Harbor, serviciile de contrainformatii militare au
raportat ca au pierdut din observatie portavioanele japoneze, care începusera sa
se deplaseze catre Pearl Harbor. În loc sa-si ia masuri de precautie, coman-
dantii militari americani au nesocotit avertismentele si au decis sa nu întreprinda
nimic, lasând importanta baza navala cu totul nepregatita si vulnerabila. Atacul
s-a dovedit un dezastru pentru Statele Unite, soldându-se cu aproape patru mii
de morti si cu distrugerea unei importante parti din arsenalul naval si aerian al
armatei americane.
§ Trei spargatori, asociati cu un comitet de sprijin al realegerii presedintelui
Richard Nixon, au fost prinsi în cartierul general al Partidului Democrat din
complexul Watergate, în timpul campa niei electorale din 1972. Nixon si
consilierii lui s-au întrunit ca sa discute cum sa reactioneze fata de acest
incident. Grupul a decis sa-i plateasca pe spargatori, pentru ca acestia sa nu
dezvaluie le gaturile lor cu administratia; dupa care au pus la punct un plan
foarte elaborat de musamalizare a scandalului, plan pe care au continuat sa-l
puna riguros în aplicare, în pofida unei crescânde evidente a faptului ca el nu
avea cum sa reuseasca. Când musamalizarea a fost, în cele din urma, data în
vileag, Nixon a trebuit sa demisioneze.

§ La mijlocul anilor ’80, presedintele Ronald Reagan si consilierii lui au deliberat


în legatura cu ideea de a vinde arme Iranului, în schimbul promisiunii iranienilor
de a obtine eliberarea unor ostatici americani si occidentali, detinuti de gruparile
teroriste din Orientul Apropiat – desi anterior Statele Unite decretasera inter-
dictia vânzarilor de armament catre Iran. Mai multi membri ai administratiei au
avut serioase rezerve fata de acest plan riscant, dar s-au ferit sa îsi exprime
Psihologie sociala

obiectiile. Pe lânga faptul ca armele au fost vândute Iranului, profiturile obtinute


în urma tranzactiei au fost, secret si ilegal, folosite pentru sustinerea trupelor
contras, forte rebele ce încercau sa rastoarne guvernul din Nicaragua.
Scurgerea de informatii privind întreaga afacere nu a putut fi împiedicata,
declansându-se o ampla investigatie, ce a durat peste un an, soldându-se cu o
lunga lista de acuzatii de activitati ilegale la Casa Alba, printre care complot,
frauda, furt si musamalizare.
§ Pe data de 28 ianuarie 1986, NASA a decis sa aprobe lansarea navetei spatiale
Challenger, desi conditiile de lansare erau foarte riscante. Mai multi ingineri de
la Morton Thiokol Corporation, care fabricasera reactoarele navetei, au
avertizat ca o lansare în conditii de temperatura foarte scazuta poate face ca
anumite parti ale reactoarelor sa nu reziste, ceea ce ar provoca o explozie cata-
strofala. Unii responsabili ai NASA ar fi dorit sa contramandeze lansarea la o
temperatura de sub 50 de grade Farenheit. În dimineata zilei de 28 ianuarie,
temperatura la nivelul rampei de lansare se situa sub limita de înghet. Dar înaltii
oficiali de la Morton Thiokol si de la NASA nu doreau sa amâne lansarea.
Misiunea fusese intens popularizata de NASA, fiind prima în care un „ceta tean
obisnuit“, o profesoara de liceu din New Hampshire, pe nume Christa
McAuliffe, urma sa calatoreasca în spatiu alaturi de astronauti. S-a hotarât ca
lansarea sa aiba loc. La numai 73 de secunde dupa desprinderea de la sol,
Challenger a explodat si toti cei sapte membri ai echipajului au murit. Dupa
cât se pare, duzele navetei au fost, într-adevar, cele care au cedat.
Dupa cum o stim astazi, aceste decizii au fost total neferic ite si s-au soldat cu
consecinte dezastruoase. Stim, totodata, ca majoritatea indivizilor din grupurile care
au luat acest decizii erau niste persoane deosebit de inteligente. Si-atunci, ce nu a
mers cum trebuie? În 1982, Irving Janis considera ca vina acestor catastrofe
decizionale o poarta gândirea în grup: tendinta excesiva spre obtinerea si menti-
nerea cu orice pret a consensului în cadrul grupului. Gândirea în grup se iveste
atunci când nevoia de consens devine prioritara fata de motivatia de a obtine
informatii obiective si de a lua decizii juste. În opinia lui Janis, trei caracteristici
contribuie la instalarea gândirii în grup: (1) Deoarece grupurile foarte coezive au
tendinte mai pronuntate de a-i respinge pe membrii cu opinii deviante, Janis
considera ca ele sunt mai susceptibile de gândire de grup. (2) Structura grupului
este, de asemenea, importanta. Grupurile alcatuite din oameni provenind din acelasi
mediu si având aceeasi educatie, izolati de alte grupuri, condusi de un leader
puternic si lipsiti de niste proceduri sistematice de adoptare si revizuire a deciziilor
sunt predispuse la gândire de grup. (3) În sfârsit, Janis accentueaza ca situatiile
tensionate pot provoca gândirea de grup. Sub presiune, urgenta poate sa prevaleze
fata de chibzuinta, iar suportul încurajator al celorlalti membri ai grupului devine
extrem de pretios.
Dinamica grupurilor

Simptome comportamentale
În formularea lui Janis, gândirea în grup este un fel de ‘boala sociala’, iar grupurile
‘infectate’ prezinta anumite simptome comportamentale:
§ Supraestimarea grupului. Membrii pastreaza o iluzie de invulnerabilitate si o
credinta exagerata în moralitatea pozitiilor detinute de grup. Poate ca John F.
Kennedy si consilierii sai nu au pus în suficienta masura la îndoiala întelep-
ciunea planului de invazie pe care îl mostenisera de la administratia Eisen-
hower. Si poate ca, stiindu-se „cei mai buni si cei mai sclipitori“, au socotit ca
este imposibil sa nu poata scoate cu bine la capat o mica invazie. La fel, este
posibil ca vârfurile armatei americane sa fi nesocotit avertismentele privind
iminenta unui atac japonez deoarece nu au considerat Japonia drept o amenin-
tare serioasa.
§ Gândirea dogmatica. Membrii rationalizeaza corectitudinea actiunilor grupului
si îsi însusesc orbeste stereotipurile privind caracteristicile obiectivelor urmarite
de aceste actiuni. Se vor fi gândit oare serios Nixon si consilierii sai la ceea ce
este compatibil cu activitatea politica într-o democratie? Ori au fost convinsi de
faptul ca „împotriva inamicului“ sunt permise orice mijloace?
§ Presiuni sporite spre uniformitate. Presiunile în directia sustinerii coeziunii
grupului sunt din ce în ce mai mari. Membrii grupului îsi cenzureaza propriile
gânduri si actioneaza ca niste inchizitori, spre a descuraja ideile deviante ale
celorlalti membri. Cei care refuza sa se conformeze sunt exclusi. De aici poate
sa rezulte o iluzie de unanimitate – impresia ca toti membrii sunt în deplin
consens, chiar daca unii dintre ei ar putea avea serioase rezerve, pe care însa
nu le rostesc. De exemplu, în timp ce se planuia invazia din Golful Porcilor,
fratele presedintelui american, Robert Kennedy, a jucat rolul de inchizitor,
avertizându-i pe membrii dizidenti ai cabinetului sa-si tina gura. În timpul
afacerii Iran-Contras, fostul consilier în probleme de securitate nationala Robert
McFarlane a avut rezerve fata de planul pus la cale dar, dupa cum el însusi a
marturisit ulterior, nu a avut curajul sa i le împartaseasca presedin telui, fiindu-i
teama ca daca ar fi vorbit, ceilalti membri ai grupului l-ar fi taxat drept pro-
comunist. Un inginer de rang înalt de la Morton Thiokol a depus marturie ca
superiorii sai au exercitat presiuni asupra lui, cerându-i insistent sa renunte la a
se mai opune lansarii lui Challenger. Dupa ce a rezis tat o vreme, în cele din
urma si-a schimbat pozitia, dupa ce i s-a cerut „sa-si scoata palaria de inginer si
sa-si puna pe cap una de manager“.

Împiedicând considerarea impartiala a tuturor alternativelor, simptomele


comportamentale ale gândirii de grup pot conduce la o deliberare defectuoasa care,
la rândul ei, sporeste probabilitatea luarii unor decizii eronate. (vezi Figura 7.3)
Psihologie sociala

Figura 7.3 Traseul gândirii de grup în adoptarea deciziilor (modelul propus de Janis)

Antecedente
• Coeziune ridicata
• Structura grupului
Membri omogeni
Izolare
Conducere autoritara
Proceduri nesistematice
• Situatii de presiune


Gândire de grup

Simptome
• Supraestimarea grupului
• Gândire dogmatica
• Presiune sporita spre uniformitate
Inchizitori si presiuni asupra dizidentilor
Autocenzura
Iluzia unanimitatii


Consecinte
• Deliberare defectuoasa
Examinare incompleta a alternativelor
Examinare incompleta a obiectivelor
Evaluare gresita a riscurilor alternativei preferate
Refuzul reexaminarii alternativelor respinse initial
Documentare si informare superficiala
Procesare tendentioasa a informatiilor diponibile
Neglijarea elaborarii unor planuri pentru cazuri neprevazute
• Mare probabilitate de adoptare a unei decizii eronate

Cercetarea gândirii în grup


Mare parte din cercetarea gândirii în grup s-a bazat pe studii de caz si pe analize
istorice, cel mai adesea concentrându-se asupra deliberarilor si actiunilor oficiali-
tatilor guvernamentale sau militare. Dar câmpul potential de manifestare a gândirii
de grup este mult mai vast. Fenomenul a putut fi identificat si în senatele univer-
sitare sau în echipele de muncitori lucrând la banda rulanta.
Dinamica grupurilor

Daca vrem sa testam în mod adecvat modelul lui Janis, sunt necesare studii
experimentale sau corelationale mai riguroase. Unii cercetatori sunt în dezacord cu
Janis în ceea ce priveste conditiile specifice care fac adoptarea colectiva a deciziilor
vulnerabila fata de gândirea în grup. Si rolul atribuit coeziunii este controversat.
Unele probe par sa sustina opinia lui Janis potrivit careia coeziunea poate influenta
negativ procesarea informatiei de catre grup. De exemplu, în 1993 Tatsuya
Kameda si Shinkichi Sugimori au constatat ca presiunile spre coeziune duc la luarea
unor decizii proaste. Cerinta de unanimitate, în locul majoritatii, în procesul
deliberarii îi face pe membrii grupului sa ignore informatiile care contrazic decizia
lor initiala. Combinatia dintre o coeziune puternica si amenintarea cunoasterii de
catre public a unei decizii rele s-a dovedit a fi, la rândul ei, un factor de natura sa
influenteze negativ adoptarea deciziilor. Alte cercetari, însa, arata ca gradul de
coeziune poate avea un efect nesemnificativ asupra gândirii în grup. Este chiar
posibil ca uneori coeziunea sa reduca sansele de a se ajunge la gândire în grup.
Opiniile deviante sunt mai usor de exprimat si de luat în serios într-un grup bine
structurat, ai carui membri întretin relatii personale foarte strânse.
Ce concluzii se pot trage în legatura cu rolul coeziunii asupra gândirii de grup?
Sa ne reamintim discutia anterioara privind rolul coeziunii asupra performantei de
grup. Am aratat ca aceasta caracteristica a grupului poate avea efecte pozitive sau
negative în functie de modul în care se coreleaza cu alti factori, cum ar fi normele
grupului. Acelasi lucru se poate spune si despre gândirea în grup. O coeziune
ridicata afecteaza negativ deciziile grupului atunci când sunt întrunite alte conditii ce
stimuleaza gândirea în grup, dar nu si în absenta lor.
Dupa cum se poate vedea în Figura 7.3, conditiile antecedente, care contribuie
la gândirea în grup, includ anumite aspecte structurale ale grupului. Unii factori
structurali pot avea o importanta deosebita în crearea premiselor gândirii în grup.
Grupurile percepute de catre membrii lor ca fiind izolate de celelalte iau decizii mai
rele decât grupurile percepute ca fiind mai deschise celor din afara. Totodata,
grupurile conduse de lideri foarte autoritari, care exprima preferinta lor pentru un
anumit gen de actiune, sunt mai susceptibile de gândire în grup. Cu toate acestea, în
1993 Ramon Aldag si Sally Fuller atrag atentia asupra faptului ca este riscant sa
tratam dogmatic ideea ca o conducere autoritara afecteaza întotdeauna negativ per-
formanta grupului. Dupa cum vom vedea în Capitolul 11, consacrat activitatii econo-
mice, un lider puternic si mobilizator se dovedeste adeseori eficient.
Sub presiune, indivizii difera prin rezistenta lor fata de gândirea în grup. Dar
grupurile au, în general, tendinta de a strânge rândurile si de a respinge opiniile
deviante atunci când se confrunta cu evenimente stresante. Ca si în cazul coeziunii,
presiunea poate favoriza gândirea în grup numai în asociere cu alti factori ante-
cedenti. Stresul si coeziunea, de exemplu, pot sa încurajeze gândirea în grup. Într-un
experiment de laborator din 1993, Marlene Turner a format câteva grupuri mici de
participanti, carora li s-a cerut sa caute împreuna solutiile unor probleme
(educationale, manageriale, administrative etc.). S-a constatat ca grupurile coezive
Psihologie sociala

si aflate sub presiune (teama de consecintele unor decizii eronate) au luat deciziile
cele mai rele.
În sfârsit, personalitatea membrilor grupului poate si ea sa interactioneze cu
unele antecedente ale gândirii în grup, afectând pozitiv sau negativ procesul de luare
a deciziilor. În 1997, Gordon Hodson si Richard Sorrentino au efectuat un
experiment, în care li s-a cerut mai multor grupuri de participanti sa se pronunte
asupra unui caz penal. Unele grupuri au fost alcatuite din participanti orientati spre
certitudine – indivizi care prefera sa sustina pâna la capat ceea ce stiu deja,
evitând sa ia în considerare noi informatii care le -ar putea diminua sentimentul de
certitudine a ceea ce stiu. Alte grupuri au fost alcatuite din participanti orientati
spre incertitudine – indivizi care, în situatii de incertitudine, se simt stimulati si
motivati sa încerce gasirea unei solutii obiectiv întemeiate. Cercetatorii au mani-
pulat, de asemenea, si tipul de lider în fiecare grup. Unele grupuri au fost conduse
de lideri puternici si autoritari, care si-au exprimat opiniile la modul categoric,
neîncurajând câtusi de putin dezbaterile; alte grupuri au fost conduse de lideri mai
putin autoritari si mai toleranti fata de cei cu opinii deviante. Rezultatele au aratat ca
grupurile cu lideri autoritari au luat decizii mai partinitoare decât cele conduse de
lideri toleranti, mai ales în cazul grupurilor formate din membri orientati spre
certitudine. Astfel de grupuri pot fi înclinate sa evite incertitudinea creata prin pune -
rea sub semnul întrebarii a pozitiei stabilite de catre un lider autoritar.

Prevenirea gândirii în grup


Ca sa previna inconvenientele gândirii în grup, Janis recomanda grupurilor sa faca
un efort constient de procesare mai atenta si mai corecta a informatiei. În opinia lui,
grupurile decizionale ar trebui sa adopte urmatoarele strategii:
§ Pentru a se evita izolarea, grupurile ar trebui sa consulte cât mai multi outsideri.
§ Pentru reducerea presiunii conformiste, liderii ar trebui sa încurajeze explicit
atitudinile critice si sa nu îsi formuleze de la bun început, în termeni categorici,
propria pozitie.
§ Pentru normarea examinarii critice, ar trebui realizate câteva conditii: mai multe
subgrupuri sa discute separat si independent aceeasi problema; un membru din
fiecare sub-grup sa fie desemnat sa joace rolul de „avocat al diavolului“,
punând la îndoiala toate ideile si toate deciziile propuse de ceilalti; programarea
unei a doua dezbateri, menite sa reconsidere decizia grupului înainte de a se
trece la actiune.
Se pare ca, dupa dezastrul din Golful Porcilor, însusi presedintele Kennedy a
ajuns la concluzii similare. În anul urmator, 1962, Statele Unite si Uniunea Sovie tica
s-au aflat în pragul unui razboi nuclear, dupa ce serviciile de informatii americane au
descoperit ca sovieticii instalasera în Cuba rachete ce tinteau teritoriul SUA. În
Dinamica grupurilor

timpul crizei, Kennedy nu a participat la primele întruniri menite sa elaboreze o


strategie de gestionare a crizei; s-a consultat cu experti din afara cercului sau de
consilieri personali; si i-a cerut fratelui sau Robert sa fie avocatul diavolului,
combatând toate ideile avansate – un rol cu totul opus celui de inchizitor, pe care
acelasi Robert îl jucase în timpul elaborarii planului de invadare a Cubei. De aceasta
data, criza rachetelor din Cuba s-a terminat exact asa cum sperase Kennedy:
Uniunea Sovietica si-a retras rachetele din Cuba si razboiul a fost evitat.
Cercetari recente sugereaza si alte strategii de evitare a gândirii în grup. Daca
membrii grupului se asteapta ca vor raspunde personal de hotarârile luate, creste
probabilitatea ca ei sa îsi exprime sincer adevaratele lor opinii, riscând sa intre în
dezacord cu grupul. Benefica poate fi si introducerea în grup a unui membru care
sa reaminteasca mereu celorlalti pericolele unei decizii subiective, unilaterale sau
nedocumentate suficient. Cu cât membrii grupului sunt mai preocupati de consens,
cu atât creste probabilitatea unor decizii partinitoare, influentate negativ de gândirea
în grup; prin urmare, liderii sau alti membri ai grupului ar trebui sa încerce sa
orienteze atentia grupului nu catre stabilirea consensului, ci spre gândire indepen-
denta, informare cât mai completa si procesare obiectiva, lucida a informatiei.

Performanta de grup
Polarizarea si gândirea în grup exemplifica modul în care grupurile pot functiona
rau, sfârsind prin adoptarea unor atitudini extremiste si a unor decizii eronate. Dar
nu sunt doua sau mai multe capete mai bune decât unul singur? Ce rezulta din
comparatia între performanta unui grup si performantele aceluiasi numar de oameni
lucrând individual? În 1972, Ivan Steiner sustine ca raspunsul depinde de natura
activitatii.
În cazul unei sarcini aditive, produsul grupului este suma contributiilor indivi-
duale. Donatiile de caritate reprezinta o sarcina aditiva; la fel galagia de la o
petrecere. Dupa cum am vazut, oamenii se complac adesea în lene sociala atunci
când au de îndeplinit sarcini aditive. Chiar si asa, grupurile realizeaza o performanta
superioara celei accesibile unui singur individ. Contributia fiecarui membru poate fi
inferioara celei realizate de catre individ lucrând de unul singur, însa totalul realizat
de grup depaseste ceea ce ar putea oferi o singura persoana.
În cazul sarcinilor conjunctive, produsul grupului este determinat de ceea ce
realizeaza individul cu performanta cea mai slaba. Echipele de alpinisti se gasesc în
astfel de situatii: ‘veriga cea mai slaba’ determina succesul ori esecul ascensiunii.
Din cauza vulne rabilitatii fata de slaba performanta a unui singur membru, perfor-
manta grupului în cazul sarcinilor conjunctive tinde sa fie inferioara celei înregistrate
de individul mediu.
În cazul sarcinilor disjunctive, produsul grupului este (sau poate fi) determinat
de rezultatele individului cu cea mai buna performanta. Rezolvarea unei probleme
Psihologie sociala

sau conceperea unei strategii sunt activitati disjunctive. Ceea ce îi trebuie grupului
este o singura idee reusita, indiferent cât de multe altele ar fi lipsite de valoare. În
principiu, grupurile sunt în avantaj fata de individ în rezolvarea sarcinilor disjunctive:
cu cât sunt implicati mai multi indivizi, cu atât sporesc sansele ca unul din ei sa vina
cu solutia cea buna. Practic însa, dinamica grupului poate sa influenteze negativ
elaborarea ideilor creatoare si acceptarea lor – fenomen pe care Steiner îl numeste
process loss – irosirea resurselor de creativitate ale grupului.
Procesul de irosire a resurselor nu se produce numai în cazul sarcinilor dis-
junctive. El poate rezulta din lipsa de motivatie, asa cum se întâmpla cu lenea
sociala în cazul sarcinilor aditive. Lipsa de coordonare poate cauza de asemenea
process loss, asa cum se întâmpla când grupul este tras înapoi de membrii cei mai
putin performanti, în cazul sarcinilor conjunctive. Daca avem de-a face cu sarcini
disjunctive, grupul poate sa nu îsi dea seama care dintre membrii sai au ideile cele
mai bune sau care dintre ei sunt cei mai competenti. Exceptând situa tiile în care
solutia optima a unei probleme este evidenta, putând fi recunoscuta de îndata ce
este formulata, grupul poate sa esueze atât în ceea ce priveste recunoasterea
valabilitatii solutiei optime, cât si în ceea ce priveste implementarea ei. Drept
consecinta, performanta grupului este inferioara celei realizate de cei mai buni
membri ai sai. Ati avut vreodata experienta faptului de a sti ca aveti o idee buna,
fara sa reusiti însa a-i convinge pe ceilalti de acest lucru, înainte de a fi prea târziu?
Daca vi s-a întâmplat asa ceva, atunci ati experimentat direct, pe propria piele,
irosirea de resurse în rezolvarea unei sarcini disjunctive. Din fericire, atunci când
grupurile sunt încurajate sa încerce a-i depista pe membrii lor cei mai competenti în
rezolvarea unei anumite sarcini, performantele lor sunt mai bune. Pe masura ce
grupurile capata mai multa experienta, ele devin din ce în ce mai capa bile sa
recunoasca si sa utilizeze competenta membrilor lor.
Grupurile pot înregistra performante inferioare si datorita faptului ca nu îsi
fixeaza niste obiective suficient de ambitioase. În 1995, Verlin Hinsz a constatat ca
grupurile îsi propun obiective mai facile decât indivizii – poate datorita faptului ca
astfel li se asigura membrilor sanse sporite de reusita. Unele grupuri sunt mai
predispuse decât altele sa îsi fixeze obiective modeste. Grupurile cu grad înalt de
eficienta – credinta ca pot fi eficiente în rezolvarea unor sarcini – îsi propun teluri
mai înalte si obtin performante superioare. Chiar daca urmaresc obiective mai putin
ambitioase decât indivizii, grupurile care îsi definesc clar niste obiective au, de
regula, performante mult mai bune decât grupurile care nu stiu ce urmaresc.
Alte deficiente de coordonare si comunicare pot reduce, la rândul lor, nivelul de
performanta al grupului. În cele ce urmeaza, vom privi mai îndeaproape unele dintre
aceste probleme, precum si strategiile menite sa îmbunatateasca performanta
grupului, valorificând avantajele potentiale ale colaborarii dintre mai multi indivizi în
vederea atingerii unor scopuri comune.
Dinamica grupurilor

Brainstorming
Dupa 1950, Alex Osborn (expert în publicitate) a elaborat o tehnica numita de el
brainstorming, menita sa amplifice productivitatea grupurilor întrunite pentru
solutionarea unor probleme. Regulile de baza ale acestei tehnici solicita o abordare
creativa si libera:
§ Exprimati toate ideile care va vin în minte, oricât de traznite si de absurde vi
s-ar parea.
§ Cu cât mai multe idei, cu atât mai bine.
§ Sa nu va pese daca ideile sunt bune sau rele si nu criticati ideile nimanui; toate
pot fi evaluate mai târziu.
§ Toate ideile apartin grupului, astfel încât membrii lui sa se simta liberi a construi
mai departe, pe cele spuse anterior de catre oricine altcineva.
Osborn a pretins ca, prin utilizarea acestor proceduri, grupurile pot genera idei
mai multe si mai bune decât indivizii care ar lucra pe cont propriu. Scamatoria a
prins. Brainstorming a devenit în scurt timp un exercitiu foarte popular în afaceri,
administratie si educatie; asa a ramas pâna în zilele noastre. Dar cercetarile psiho-
sociologice au dovedit ca încrederea lui Osborn în creativitatea grupului era nefon-
data. În realitate, „grupurile nominale“ (mai multi indivizi care lucreaza independent)
produc mai multe idei valoroase decât grupurile ai caror membri interactioneaza.
Brainstorming poate fi eficient, dar indivizii care fac acest exercitiu pe cont propriu
produc mai multe idei si mai bune decât acelasi numar de persoane practicând
brainstorming împreuna. O meta-analiza întreprinsa de Mullen în 1991 a dovedit ca
grupurile de brainstorming realizeaza o productivitate ideatica reprezentând o
jumatate din ceea ce pot realiza aceiasi indivizi lucrând independent. În loc sa se
inspire unii pe ceilalti si sa valorifice unii ideile altora, oamenii angajati în
brainstorming obtin performante sub posibilitatile lor.
S-au propus mai multe explicatii posibile ale ineficientei acestei tehnici. O prima
explicatie ar fi blocarea productiei. Lucrând independent, fiecare individ produce
idei în ritmul sau propriu, fara a i se distrage atentia. În grup, indivizii trebuie sa
asculte ceea ce spun ceilalti, asteptând sa le vina rândul sa vorbeasca. Atenti la
ceea ce spun ceilalti, oamenii îsi uita o parte din ideile proprii.
Un alt factor inhibitor este free riding: gândurile sunt lasate sa o ia razna, sa
zboare la întâmplare, deviind de la tema pusa în discutie. Aceasta este o forma de
lenevire sociala. Membrii grupului îi lasa pe ceilalti sa faca toata treaba, având
sentimentul ca eforturile lor proprii nu sunt prea importante.
Un al treilea factor care inhiba brainstorming în grup este teama de evaluare
critica. În pofida faptului ca sunt încurajati sa îsi exprime toate ideile care le vin în
minte, oricât ar fi de traznite, oamenii se tem ca vor fi apreciati negativ de catre
ceilalti si, din acest motiv, sunt mai putin creativi si mai inhibati.
Psihologie sociala

Al patrulea factor este adaptarea nivelului de performanta. Când lucreaza


independent, fiecare individ îsi fixeaza un anumit standard. În grup, standardul
individului poate fi influentat de performantele celorlalti participanti. O performanta
initiala slaba a grupului se poate perpetua, pe masura ce fiecare participant se alini-
aza standardului scazut ce domina în grup. Din cauza celor trei factori anterior
mentionati, performanta initiala a grupului este, de regula, slaba – iar adaptarea
nivelului de performanta contribuie apoi la mentinerea unui standard de performanta
scazut. (Asadar, raspunsul corect la cea de -a treia întrebare-test pentru bunul-simt
este. fals.)
Este amuzant faptul ca oamenii care practica brainstorming în grup sunt, cel
mai adesea, convinsi ca treaba merge de minune. În pofida probelor experimentale,
brainstorming continua sa fie o tehnica foarte populara în multe organizatii. Per-
soanele care participa la brainstorming interactiv îsi autoevalueaza performanta în
termeni mai favorabili decât o fac indivizii ce lucreaza în grupuri nominale. În
acelasi timp, lucrul în grup li se pare mult mai amuzant. Iar cei care nu au participat
niciodata la o sedinta de brainstorming cred ca aceste grupuri sunt deosebit de
eficiente.
Brainstorming poate fi într-adevar benefic pentru grup în modalitati indirecte –
de exemplu, poate fi o experienta distractiva, care promoveaza bunavointa si
coeziunea – dar, dupa cum am vazut, efectele sale asupra nascocirii de idei noi si
valoroase sunt mult mai slabe decât îsi pot da seama membrii grupului. O strategie
menita sa creasca productivitatea, promovând totodata placerea si amuzamentul pe
care le poate oferi brainstorming, consta în alternarea sedintelor de lucru laolalta
cu cele de brainstorming individual. O alta strategie implica prezenta unui modera-
tor expert, bun cunoscator al factorilor care perturba tehnica de brainstorming în
grup. Moderatorul poate sa îi atentioneze pe aceia care deviaza de la tema în
discutie, sa descurajeze evaluarea critica, sa îi stimuleze pe aceia care sunt tentati
sa-si lase gândul s-o ia razna, motivându-i pe toti sa dea tot ce pot („Haideti va rog,
câteva idei înca si am trecut de cincizeci!“).
Computerele ofera solutii promitatoare de îmbunatatire a tehnicii de brain-
storming în grup. Brainstorming-ul electronic combina libertatea lucrului indepen-
dent la un computer cu stimularea receptarii ideilor celorlalti pe monitor. Iata câteva
dintre avantajele cooperarii prin intermediul comunicarii electronice:
§ Blocarea productiei se reduce pentru ca participantii pot sa îsi noteze ideile pe
tastatura de îndata ce le vin în minte.
§ Free riding se poate reduce întrucât computerul tine evidenta tuturor intrarilor
fiecarui membru.
§ Teama de evaluare critica se diminueaza deoarece membrii grupului îsi
formuleaza ideile sub protectia anonimatului.
§ Adaptarea nivelului de performanta este temperata deoarece participantii con-
suma mai putin timp concentrându-se asupra performantei celorlalti, în timp ce
Dinamica grupurilor

scriu pe tastatura propriile idei. În plus, fenomenul pune mai putine probleme,
deoarece performanta initiala a grupului în brainstorming-ul electronic tinde sa
fie una ridicata.
§ Membrii grupului pot beneficia de afisarea pe monitor a ideilor propuse de
ceilalti, fapt de natura sa le sugereze idei noi, la care nu s-ar fi gândit daca nu
ar fi fost inspirati de colaboratori.

Cercetarea brainstorming-ului electronic este încurajatoare, sugerând faptul


ca grupurile interactive lucreaza adeseori la fel de bine ca si grupurile nominale si –
în unele situatii, mai ales atunci când grupul interactiv este numeros – chiar mai bine
decât grupurile nominale. S-ar putea crede ca brainstorming si-a gasit mediul cel
mai propice pe magistrala informationala.

Selectia si comunicarea deformata a informatiei


Brainstorming pune accentul pe stimularea creativitatii. În solutionarea anumitor
sarcini însa, cruciala este simpla difuzare a informa tiei între membrii grupului. Din
pacate, dupa cum arata Garold Stasser în 1992, nu toate informatiile de care dispun
indivizii sunt difuzate la scara întregului grup. Informatia cunoscuta de majoritatea
membrilor are cele mai mari sanse de a fi considerata în cadrul discutiilor, în vreme
ce informatia accesibila unui singur membru sau unui numar restrâns de membri
este ignorata. Stasser numeste acest proces biased sampling – selectie eronata,
partinitoare a informatiei. Din cauza acestui proces, un grup poate sa nu ia în
consideratie informatii importante, întrucât ele nu sunt bine cunoscute de catre
majoritate. Prost si insuficient informat, grupul poate lua decizii inadecvate.
Cercetari recente au scos la iveala câteva conditii care scad probabilitatea
selectiei deformate a informatiei. De exemplu, daca indivizii care detin informatii
rare sunt constienti de faptul ca ceilalti nu au cunostinta de ele, creste probabilitatea
ca ei sa difuzeze informatiile în cadrul grupului. Închipuiti-va, de exemplu, ca grupul
din care faceti parte pune în dezbatere sustinerea unuia dintre candidatii la o functie
politica: „noi cu cine votam?“. Detineti câteva informatii compromitatoare despre
unul dintre candidati si presupuneti ca si ceilalti au intrat în posesia lor. Pe de o
parte, daca observati ca, în timpul discutiilor, nimeni nu se refera la informatiile
respective, puteti presupune ca asociatii dumneavoastra le considera irelevante sau
incredibile; drept urmare, nu spuneti nici dumneavoastra nimic în legatura cu acele
informatii. Pe de alta parte, daca banuiti ca sunteti singurul care detine informatiile,
veti fi mult mai înclinat sa le împartasiti si celorlalti. De asemenea, daca membrilor
grupului li se atribuie competente clar definite si li se spune cine detine informatii în
exclusivitate, e de presupus ca grupul va fi dornic sa cunoasca toate informatiile
rele vante, luând decizii juste. În plus, atunci când doi membri cunosc informatia
privilegiata, cresc sansele ca ea sa fie luata în considerare de catre grup, deoarece
al doilea membru poate sa confirme cele spuse de primul. Este însa important ca
Psihologie sociala

membrii care aduc la cunostinta grupului informatiile noi sa fie credibili si luati în
serios. Într-un studiu din 1995, Kathleen Propp a constatat ca atunci când
informatia rara este prezentata de catre o femeie, sansele ca grupul sa considere
informatia sunt mai mici decât daca noutatea ar fi fost prezentata de catre un
barbat. O alta problema rezida în faptul ca, pe masura ce grupul capata experienta,
membrii sai obisnuindu-se unii cu ceilalti si cu un anumit gen de activitate, se
întareste în cadrul grupului tendinta de a se lua decizii numai pe baza informatiilor
comune, ignorându-se cele stiute de catre un singur membru.
Câteodata, selectia deformata a informatiei poate avea consecinte tragice.
Comisia care a investigat explozia navetei spatiale Challenger a ajuns la concluzia
ca difuzarea incompleta a informatiilor a avut o contributie importanta în producerea
dezastrului. Unii ingineri aveau informatii de natura sa indice faptul ca lansarea
navetei la temperaturi joase ar fi nesigura, dar aceste informatii nu au fost transmise
tuturor. Drept urmare, cei care au luat decizia finala de lansare nu au fost în posesia
tuturor datelor relevante. Concluzia comisiei a fost aceea ca „daca factorii de
decizie ar fi cunoscut toate faptele, este extrem de putin probabil sa fi dispus
lansarea“.
La nefericita decizie a contribuit si faptul ca reteaua de comunicatie, care
defineste cine cu cine poate discuta, pe baza structurii grupului, a împiedicat
difuzarea informatiilor la toate nivelurile decizionale. În multe organizatii, informatia
se transmite de-a lungul unui lant de comanda, trebuind sa treaca de diferite niveluri
intermediare de management, care o filtreaza, astfel încât doar unele informatii
ajung la nivelul executiv cel mai înalt. Poate ca asa s-a întâmplat la NASA. Inginerii
care cunosteau cel mai îndeaproape detaliile privind duzele reactoarelor nu se aflau
în comunicare directa cu oficialitatile de la NASA aflate la vârful lantului de
comanda. Cei care ocupau pozitii intermediare în acest lant erau presati din ambele
directii – de catre inginerii subordonati sa se amâne lansarea si de catre superiorii
lor din administratie sa nu se amâne. Inginerul de rang înalt caruia i s-a cerut sa-si
schimbe palaria de inginer cu una de manager este ilustrativ în acest sens. Întrucât
avertismentele au fost eliminate din fluxul informatiilor de -a lungul canalului de
comanda, persoanele din vârful ierarhiei nu au stiut nimic despre îngrijorarea celor
de la baza.
Nu toata lumea este de acord ca aceasta ar fi fost cauza majora a teribilului
accident. Dupa cum am aratat ceva mai devreme în acest capitol, gândirea în grup
pare sa fi fost unul dintre factorii activi în aceasta situatie. În plus, în 1987 Barbara
Romzek si Melvin Dubnick mentioneaza presiunile politice exercitate asupra NASA
pentru ca lansarea navetei spatiale sa aiba loc în momentul programat, ca si
transferul autoritatii decizionale în cadrul NASA dinspre expertii profesionisti catre
administratie. Toate aceste influente si evolutii au modificat temeiurile si
argumentele deciziei de lansare, astfel încât securitatea misiunii nu a mai fost pusa
pe primul plan. În astfel de împrejurari, discutiile în grup au un impact minor asupra
Dinamica grupurilor

deciziilor finale, ele servind în primul rând ca justificari ale indivizilor de a actiona în
conformitate cu judecatile lor initiale.

Procesarea informatiei
Odata ce un grup dispune de toate informatiile accesibile, membrii sai trebuie sa
proceseze acele informatii, pentru a emite judecati ori pentru îndeplinirea unor
sarcin i. Cât de bine proceseaza informatia grupurile, comparativ cu indivizii? În
general, grupurile sunt susceptibile de comiterea acelorasi erori de procesare
deformatoare a informatiei ca si indivizii, dar într-un grad sporit. De exemplu, dupa
cum s-a aratat în Capitolul 3, atunci când indivizii prelucreaza informatiile si emit
judecati pe baza lor, ei se bazeaza frecvent pe euristici cognitive – reguli empirice
de analiza si interpretare a datelor, care le dau posibilitatea de a gândi rapid si usor,
dar care conduc adsea la erori de judecata. Aceste euristici deformeaza judecatile
emise de grupuri într-o masura mult mai mare decât în cazul judecatilor emise de
catre indivizi. De exemplu, indivizii sunt înclinati sa abuzeze de reprezentativitate –
altfel spus, tind sa aprecieze probabilitatea producerii unui eveniment în functie de
cât de tipic li se pare a fi evenimentul respectiv. Grupurile sunt si mai tentate sa
abuzeze de aceasta euristica. De asemenea, grupurile exagereaza si mai mult
tendinta individuala de a comite eroarea statistica – subestimarea datelor statistice
si a probabilitatilor estimate obiectiv si formularea judecatilor mai mult pe baza unor
informatii partiale, cu o vivacitate sporita, însa de o valoare predictiva foarte
scazuta. Trecând în revista cercetarile asupra procesarii informatiei de catre
grupuri, Verlin Hinsz ajunge în 1997 la concluzia ca „daca o anumita înclinatie
deformatoare (bias), eroare sau tendinta îi predispune pe indivizi sa proceseze
informatia într-un anumit mod, atunci grupurile exagereaza aceasta tendinta. Dar
daca aceasta înclinatie, eroare sau tendinta este putin probabil sa se manifeste la
nivel individual (cu alte cuvinte, se înregistreaza la mai putin de jumatate din
esantion), atunci grupurile sunt si mai putin predispuse sa proceseze informatia în
maniera respectiva.“
O eroare de procesare a informatiei, ce poate fi deosebit de costisitoare pentru
organizatii sau în afaceri, se numeste entrapment – „caderea în capcana“ sau
„prinderea în cursa“. Fenomenul se produce atunci când se urmareste cu obstinatie
si cu energii sporite un traseu actional perdant, condamnat sa esueze, numai spre a
se justifica investitiile deja facute. De nenumarate ori, diferite grupuri, firme sau
organizatii guvernamentale au suportat costuri imense deoarece s-au încapatânat sa
iroseasca bani, timp si alte resurse într-un proiect care trebuia sa fi fost terminat cu
mult timp înainte. Un exemplu în acest sens este ambitia Columbiei Britanice de a
gazdui, în 1986, un târg interna tional, în pofida cresterii rapide a deficitelor buge tare
(de la o estimare initiala de 6 milioane de dolari în 1978 pâna la peste 300 de
milioane de dolari în 1985). Un alt exemplu este escaladarea razboiului purtat de
Psihologie sociala

SUA în Vietnam la mijlocul anilor ’60, în pofida unor indicii tot mai evidente ca
aceasta strategie nu poate izbuti. Experimentele de laborator arata ca grupurile sunt
si mai tentate decât indivizii sa amplifice progresiv energia cu care sustin proiecte
paguboase, facând acest lucru în modalitati si mai exagerate. (Raspunsul corect la
cea de -a patra întrebare-test pentru bunul-simt este: fals.)
O alta problema a celor care lucreaza în grup consta în aceea ca îsi amintesc
informatia stocata în memorie mai prost decât ar face-o aceiasi indivizi, lucrând
independent. Cu toate acestea, procesarea informatiei nu este întotdeauna defec-
tuoasa în cazul grupurilor. De exemplu, programele educative care se desfasoara la
nivelul unor echipe ai caror membri coopereaza pot fi foarte eficiente în procesul de
învatare. În plus, asa cum indivizii pot sa îsi formeze si sa îsi dezvolte capacitatile o
data cu trecerea timpului, la fel pot face si grupurile. Pe masura ce grupurile capata
experienta în productie, de pilda, productivitatea lor creste semnificativ, mai ales
daca structura si componenta grupului sunt stabile.

Diversitatea
La începutul celui de-al treilea mileniu, grupurile existente în lumea de azi – în scoli,
organizatii, afaceri, sport, arta sau politica – sunt tot mai diversificate, mai ales în
ceea ce priveste sexul, rasa, etnicitatea si originile culturale. Cum afecteaza aceasta
diversitate performantele grupurilor? Cum ar putea un grup sa foloseasca
diversitatea spre maximul sau beneficiu? E de presupus ca raspunsurile la aceste
întrebari – si chiar sensul notiunii de diversitate – se vor modifica pe masura ce
societatea se schimba sub aspect demografic si atitudinal. Prin urmare, problemele
privind diversitatea sunt deosebit de sensibile si de provocatoare. Nu-i de mirare, de
aceea, ca multe cercetari foarte recente îi acorda o mare atentie.
Cel mai adesea, studiile empirice au demonstrat ca grupurile diversificate obtin
performante mai slabe decât grupurile omogene si ca diversitatea se asociaza cu o
dinamica negativa a grupurilor. Lipsa de comunicare si neîntelegerile sunt mai
probabile între membrii unor grupuri eterogene, generând frustrari si resentimente,
care submineaza performanta grupului, întrucât slabesc moralul, coordonarea si
devotamentul fata de grup. În grupurile diversificate se formeaza adeseori clici si
„bisericute“, ceea ce îi face pe unii dintre membri sa se simta înstrainati. Si chiar
daca diversitatea nu face, în mod obiectiv, nici un rau grupului, membrii sai pot sa
creada ori sa simta, pe plan subiectiv, ca ea dauneaza grupului. De pilda, S. Gayle
Baugh si George Graen au comparat în 1997 modul în care îsi autoevalueaza
performantele grupurile omogene si cele eterogene. Echipele angajate în realizarea
unui proiect, formate din indivizi de sexe si rase diferite, s-au autoestimat ca fiind
mai putin eficiente – chiar daca evaluatori externi au constatat ca nu sunt cu nimic
mai prejos decât grupurile omogene.
Dinamica grupurilor

Cercetarile au demonstrat însa si unele efecte pozitive ale diversitatii. Aceasta


poate înzestra un grup cu mai multa flexibilitate, creativitate si capacitati sporite de
îndeplinire cu succes a unor sarcini care solicita o abordare inovatoare. Pe masura
ce tot mai multe orga nizatii încearca sa atraga investitori si clienti apartinând unor
culturi diferite , diversitatea personalului de care dispun ofera din ce în ce mai multe
avantaje. Într-un studiu, de exemplu, grupuri diversificate etnic si grupuri alcatuite
numai din albi au organizat sedinte de brain storming, cu intentia de a gasi noi
modalitati de atragere a turistilor sa viziteze Statele Unite – o tema pe care
cercetatorii au apreciat-o ca fiind relevanta pentru diversitate. Ideile propuse de
grupurile diversificate etnic au fost apreciate ca fiind mai eficiente si mai realizabile
decât cele propuse de grupurile formate numai din albi.
În 1994, Martha Maznevski considera ca diversitatea poate ridica performanta
grupului daca acesta este integrat. Este putin probabil ca eterogeneitatea sa avan-
tajeze grupul daca exista mai multe clici, daca exista o slaba comunicare sau inter-
actiune de pe pozitii de egalitate între membrii grupului si daca lipseste constiinta
identitatii grupului. În consecinta, strategiile de natura sa amelioreze comunicarea
pot sa promoveze integrarea diferitilor membri ai grupului, ceea ce ar crea posibi-
litatea ca acesta sa beneficieze de avantajele diversitatii.

Cooperare, competitie si conflict

Importanta actiunii grupurilor este extrem de limpede în raport cu anumite probleme


cruciale cu care se confrunta lumea de astazi. De ce anume depinde ca oamenii sa
actioneze responsabil, îngrijindu-se de protectia mediului înconjurator? Ce factori
contribuie la escaladarea conflictelor? Exista modalitati de aplanare a unor conflicte,
odata ce acestea au fost declansate? Pentru a raspunde acestor întrebari, trebuie
luate în considerare atât caracteristicile individuale, cât si dinamica grupurilor.
Problema centrala pe care o vom discuta în cele ce urmeaza este urma toarea: cum
reactionam atunci când între noi exista anumite diferente?

Motive conflictuale si dileme sociale


Închipuiti-va ca trebuie sa alegeti între a coopera cu ceilalti membri ai grupului din
care faceti parte si a va urmari interesele personale, ceea ce poate fi în detrimentul
altora. Exemple de asemenea motive conflictuale se gasesc la tot pasul. Un actor
poate fi ispitit sa confiste o scena dintr-o piesa, pentru a iesi el în evidenta; un
fotbalist poate fi tentat sa faca un dribling în plus, ratând o mare ocazie de gol a
echipei sale, din acelasi motiv; un membru din consiliul de administratie al unei firme
poate fi tentat sa-si însuseasca o cota mai mare din profitul firmei; un copil poate sa
Psihologie sociala

râvneasca o bucata de tort mai mare decât cea care i se cuvine; în sfârsit, un
locuitor al planetei noastre poate sa doreasca a dispune de mai multe resurse
naturale decât altii, chiar daca aceste resurse sunt limitate. În fiecare dintre aceste
cazuri, individul poate sa câstige ceva daca îsi urmareste propriile interese; dar daca
toti membrii unui grup îsi urmaresc numai interesele personale, în ultima instanta toti
vor avea mai putin de câstigat decât daca ar fi cooperat unii cu ceilalti. Asadar,
oricare dintre optiuni face posibile anumite beneficii, dar implica si anumite costuri.
Când va aflati într-o astfel de situatie, va simtiti sfâsiati de tensiunea între dorinta de
coope rare si dorinta de competitie, iar aceste motive conflictuale va pun în fata unei
dileme dificile. Ce veti face?
Ideea ca urmarirea interesului egoist poate fi câteodata autodistructiva sta la
baza a ceea ce se numeste o dilema sociala. Într-o dilema sociala, ceea ce este
bine pentru unul este rau pentru toti. Daca fiecare alege sa urmareasca cele mai
mari beneficii pentru sine, în cele din urma fiecare sufera pierderi maxime. Aceasta
sectiune analizeaza modul în care solutioneaza oamenii tensiunea dintre înclinatiile
lor cooperative si cele competitive, atunci când sunt pusi în dileme sociale.
„Prisoner’s Dilema“
Începem cu o nuvela politista. Doi infractori sunt dusi la politie pentru a fi interogati.
Desi politistii cred ca cei doi au comis o farade lege grava, nu au suficiente probe
decât pentru a obtine condamnarea lor pentru o culpa minora. Singura sansa a
politistilor de a-i trimite în judecata si de a obtine condamnarea pentru culpa majora
este de a-l convinge pe unul dintre cei doi infractori sa depuna marturie împotriva
celuilalt. Fiecare infractor este interogat separat, fara sa poata comunica nicicum cu
celalalt. În timpul interogatoriului, infractorii îsi cântaresc alternativele. Daca nici
unul nu marturiseste împotriva celuilalt, amândoi se vor alege cu o condamnare de
scurta durata, pentru infractiunea minora. Daca amândoi marturisesc, unul
împotriva celuilalt, declarându-se vinovati, li se promite de catre anchetatori o
condamnare moderata. Dar daca unul depune marturie împotriva celuilalt, iar acela
îsi tine gura, infractorului care îl acuza pe acolitul sau i se promite imunitate si
netrimiterea în judecata (urmând sa fie eliberat de îndata), în vreme ce acuzatul,
care nu a depus marturie împotriva acolitului sau, urmeaza a primi condamnarea
maxima.
Aceasta istorioara sta la baza unei paradigme de cercetare în teoria actiunii si
în teoria jocurilor, cunoscuta drept prisoner’s dilemma – dilema arestatului. În
versiunea cu doi jucatori, participantilor li se ofera o serie de optiuni, ei având de
ales între cooperare si competitie. Daca ambii jucatori opteaza pentru cooperare,
amândoi obtin un câstig moderat. Daca ambii jucatori opteaza pentru competitie,
amândoi sufera o pierdere moderata. Dar daca unul coopereaza, pe când cela lalt se
comporta combativ, optând pentru competitie, cel din urma obtine un câstig sub-
stantial, în vreme ce primul sufera o pierdere costisitoare. Fie urmatorul exemplu:
Închipuiti-va ca sunteti Prizonierul A din Figura 7.4.
Dinamica grupurilor

Figura 7.4 Dilema arestatului

Arestatul A

Nu marturiseste Marturiseste
(coopereaza cu B) (concureaza cu B)

Nu marturiseste A ia 1 an A scapa
Arestatul B

(coopereaza cu A) B ia 1 an B ia 10 ani

Marturiseste A ia 10 ani A ia 5 ani


(concureaza cu A) B scapa B ia 5 ani

Se pare ca indiferent ce ar face Prizonierul B, iesiti în avantaj daca optati


pentru competitie, depunând marturie împotriva lui B. În ipoteza ca B tace din
gura (cu alte cuvinte, daca el alege sa coopereze), obtineti o condamnare mai
usoara depunând marturie împotriva lui (optând, asadar, pentru competitie) decât
daca ati tacea: daca depuneti marturie, scapati de închisoare; daca nu depuneti
marturie, va alegeti cu o condamnare pe un an. În ipoteza ca B depune marturie
împotriva dumneavoastra, acuzându-l scapati cu o condamnare de cinci ani, pe
când daca pastrati tacerea veti înfunda puscaria timp de zece ani. Prin urmare,
trebuie sa depuneti marturie împotriva lui B – e cât se poate de clar, nu? Aici apare
însa dilema: daca amândoi depuneti marturie, fiecare se alege cu câte cinci ani de
închisoare. Daca nici unul nu depune marturie, fiecare scapa cu un singur an. Este
într-adevar o situatie care ne lasa într-o stare de perplexitate. Dumneavoastra ce
credeti ca ati face?
Acest gen de dilema sociala nu se limiteaza la situatii în care sa fie implicati
numai doi indivizi. Închipuiti-va, de exemplu, ca va aflati pe o nava care se scufunda
sau într-o cladire cuprinsa de flacari. Fie care s-ar simti tentat sa dea buzna spre
barcile de salvare ori spre scarile de evacuare în caz de incendiu, încercând cu
disperare sa-i dea pe ceilalti la o parte. Dar daca toti se comporta astfel, mai multi
oameni vor muri striviti în îmbulzeala si mai putini vor fi salvati din cauza dezordinii
produse de panica. Mai multe vieti ar fi salvate daca oamenii ar parasi nava
avariata sau cladirea incendiata în ordine. Si natiunile se confrunta cu astfel de
dileme. Doua state angajate într-o cursa a înarmarii ar fi în avantaj daca ar decide
sa nu mai risipeasca resurse si bani pentru arme de distrugere în masa, dar nici unul
dintre cele doua state nu îsi asuma riscul de a ramâne în urma celuilalt.
Psihologie sociala

Pâna în prezent, mii de cercetatori ai dilemei prizonierului au ana lizat diferite


versiuni ale problemei motivelor conflictuale. Trebuie remarcat faptul ca, în versi-
unea clasica, dilema prizonierului se joaca o singura data: dupa ce fiecare detinut a
luat decizia care i se pare cea mai potrivita, jocul s-a terminat si cei doi parteneri nu
se mai întâlnesc probabil niciodata. De cele mai multe ori însa, în viata reala dilema
se repeta – jocul are nedefinit de multe „reprize“ sau „seturi“, ceea ce schimba
radical datele problemei. La fiecare reluare a jocului, partenerii tin minte cum s-a
comportat fiecare dintre ei în partidele anterioare, actionând pe baza unei experiente
acumulate si pe o rela tiva cunoastere a stilului de joc al partenerului, astfel încât
exista posibilitatea unei adaptari reciproce. Se pare ca strategia cea mai eficienta în
astfel de reiterari ale dilemei prizonierului este cea gândita si verificata în mai multe
turnee de jocuri strategice pe calculator de catre Axelrod. Ea se numeste tit-for-tat
(„dinte pentru dinte“) si este extrem de simpla: jucatorul care face prima mutare
propune întotdeauna cooperarea; daca oferta este acceptata, cooperarea reciproca
va continua, în avantajul ambilor parteneri; daca oferta nu este acceptata, partenerul
optând pentru competitie, i se raspunde mereu cu aceeasi moneda, spre paguba
moderata a ambilor parteneri. Dar în viata cooperarea si competitia nu au aceeasi
forta de atractie. Competitivitatea este o determinanta puternica a reciprocitatii. De
îndata ce una dintre parti face o mutare agresiva, e foarte probabil ca partea
cealalta sa îi urmeze exemplul. Din contra, o mutare cooperanta poate sa nu atraga
dupa sine o mutare similara. Oamenii care sunt consecvent si neconditionat
cooperanti pot fi exploatati de catre profitori. Atunci când Primul Ministru britanic
Neville Chamberlain a încercat sa previna razboiul în anii ’30 cooperând cu Hitler,
i-a dat acestuia posibilitatea de a deveni si mai agresiv.
O strategie alternativa la simpla reciprocitate, adeseori câstiga toare, se
numeste win-stay, lose-shift („câstigi-stai, pierzi-schimba“) – o strategie în acord
cu principiile de baza ale învatarii si conditionarii. Adoptând aceasta strategie,
indivizii continua sa concureze ori sa coopereze atâta timp cât realizeaza beneficii
mari, dar inverseaza tactica de îndata ce beneficiile scad.

Dileme privind resursele


Dilema prizonierului întinde o cursa celor care o joaca: încercarea de -a obtine un
avantaj se naruie daca si cealalta parte opteaza pentru competitie. Acest conflict
motivational sta si la baza unei alte categorii de dileme sociale: dileme privind
resursele, referitoare la modul în care doi sau mai multi oameni împart între ei niste
resurse limitate. Astfel de dileme se prezinta în doua ipostaze de baza: (1) dilemele
folosintei comune si (2) dilemele bunurilor publice.
Dilema folosintei comune este o situatie în care, daca oamenii iau tot ce si cât
vor dintr-o resursa limitata si neregenerabila, în cele din urma nu mai ramâne nimic
pentru nimeni. În 1968, Garrett Hardin numeste acest proces „tragedia comunelor“.
Dinamica grupurilor

Odinioara, oamenii îsi lasau vitele sa pasca pe pasunea comunala. Dar daca
animalele pasteau dupa pofta inimii, în beneficiul proprietarilor lor, dupa o vreme
pasunile erau epuizate, hrana animalelor se împutina, iar buna starea proprietarilor
era amenintata. Astazi, tragedia comunelor este un pericol cât se poate de real la
scara globala. Despaduririle, poluarea aerului, deversarea deseurilor în mari si
oceane, irigatiile masive, pescuitul excesiv, dezvoltarea comerciala a zonelor
salbatice, cresterea rapida a populatiei în tarile în curs de dezvoltare si supracon-
sumul din tarile cele mai bogate – toate aceste fenomene pun interesul individual
împotriva binelui comun. Raspunsurile egoiste la dilemele folosintei comune repre-
zinta comiterea unor fapte antisociale: oamenii iau prea mult.
Raspunsurile egoiste la dilemele bunurilor publice reprezinta omiterea unor
fapte sociale benefice. În astfel de dileme, toti indivizii trebuie sa contribuie din
resursele lor la alimentarea unui fond comun. Exemple de asemenea bunuri publice
sunt stocurile de sânge pentru transfuzii, posturile publice de radio si televiziune,
scolile, bibliotecile, drumurile sau parcurile. Daca nimeni nu da nimic sau da prea
putin, aceste servicii nu pot supravietui. Si în acest caz, câstigul privat vine în
conflict cu binele comun.

Solutionarea dilemelor sociale


Când prevaleaza dorintele individuale în dilemele sociale? Când, dimpotriva, sunt
oamenii dispusi sa priveasca dincolo de beneficiul lor imediat si sa ia în considerare
foloasele pe termen lung ale coope rarii? Dilemele sociale pun în real pericol
calitatea vietii, daca nu chiar viata însasi. Cum încearca oamenii sa le solutioneze?
Desi exista numerosi factori care influenteaza încercarile oamenilor de a gasi solu tii
practice dilemelor sociale, în cele ce urmeaza vom analiza numai factorii psihologici
si aranjamentele structurale (vezi Tabelul 7.2).
Factorii psihologici care influenteaza comportamentul oamenilor confruntati
cu o dilema sociala inclu d o varietate de caracteristici personale. Indivizii se deo-
sebesc între ei dupa gradul în care sunt preocupati de raportul dintre realizarile lor
personale si realizarile altora. Oamenii de orientare cooperativa cauta sa maximi-
zeze realizarile însumate ale tuturor. Cei de orientare individualista încearca sa
maximizeze doar reusitele lor personale, iar cei de orientare competitiva cauta sa
obtina rezultate superioare fata de ceilalti. Oamenii de orientare cooperativa sunt
mai putin înclinati sa se comporte de o maniera competitiva, consumatoare de
resurse, în comparatie cu cei de orientare individualista sau competitiva. De pilda,
cercetatorii olandezi au constatat ca navetistii de orientare cooperativa sunt mai
dispusi sa foloseasca transportul în comun, pe când cei de orientare individualista
sau competitiva prefera sa se deplaseze cu masinile proprii. O alta diferenta indi-
Psihologie sociala

viduala este încrederea sau suspiciunea fata de ceilalti. Aflati în dilema arestatu-
lui, indivizii suspiciosi continua sa concureze împotriva partenerului, chiar daca
acesta si-a anuntat disponibilitatea pentru cooperare.

Tabelul 7.2 Solutionarea dilemelor sociale

Factori psihologici
n Diferente individuale si culturale
Orientare personala spre cooperare
Încrederea în ceilalti
Orientare culturala colectivista
n Factori situationali
Buna dispozitie
Experienta anterioara reusita în administrarea resurselor
si în activitatea de cooperare
Urmarea unor modele altruiste
Asteptarea ca si ceilalti sa coopereze
n Dinamica grupului
Actiunea individuala în locul celei colective
Apartenenta la un grup restrâns

Aranjamente structurale
n Crearea unei structuri de recompensare ce rasplateste comportamentul
cooperativ si / sau pedepseste comportamentul egoist
n Retragerea resurselor din domeniul public si încredintarea lor proprietatii
private
n Instituirea unei autoritati care sa controleze resursele

Exista si diferente culturale în modul de comportament al oame nilor con-


fruntati cu dileme sociale. Oamenii din culturile individualiste sunt mai putin coo-
peranti si mai competitivi fata de cei din culturile colectiviste. În 1991, Taylor Cox a
demonstrat ca, mai mult decât atât, chiar în Statele Unite, orientari culturale diferite
sunt asociate cu reactii diferite în fata tuturor tipurilor de dileme sociale. În cer-
cetarile sale, grupurile alcatuite din participanti provenind din traditii culturale mai
accentuat colectiviste (africane, asiatice sau hispanice) s-au dovedit mai cooperante
în dilema arestatului decât grupurile alcatuite din participanti provenind din traditii
culturale individualiste (americani de origine europeana).
Cu siguranta însa ca nici culturile colectiviste nu sunt imune fata de compor-
tamentul competitiv în dilemele sociale. În 1987, Kaori Sato a pus mai multe grupuri
de studenti japonezi sa îngrijeasca 20 de pomi dintr-o mica livada. Membrii grupului
puteau sa culeaga fructele si sa le vânda pe bani. Daca toti studentii ar fi asteptat
pâna la coacerea deplina a fructelor, toti ar fi câstigat mai multi bani. Dar daca un
membru al grupului ar fi asteptat, în vreme ce altii s-ar fi grabit sa culeaga roadele
înaintea lui, cel rabdator ar fi ramas fara nici un câstig. Pusi în astfel de dileme,
studentii americani nu reusesc, cel mai adesea, sa dea dovada de rabdare si
încredere; dimpotriva, ei se reped imediat sa valorifice resursele, înainte ca acestea
Dinamica grupurilor

sa ajunga la plafonul maxim. Cum s-au comportat studentii japonezi, formati într-o
cultura colectivista? Si ei au fost înclinati sa îsi ia partea din recolta prea devreme,
culegând fructele înainte ca acestea sa se fi copt în totalitate, dând astfel grupului
posibilitatea de a realiza profituri maxime.
Factorii situationali influenteaza, la rândul lor, competitivitatea si cooperarea.
Dispozitia sufleteasca, de exemplu, afecteaza comportamentul fata de niste resurse
limitate. Când sunt prost dispusi, tristi sau furiosi, oamenilor le este greu sa amâne
încasarea beneficiului; ei au tendinta sa intre imediat în posesia a ceea ce doresc,
prea putin preocupati de consecintele pe termen lung. Într-un mediu foarte competi-
tiv, buna dispozitie sporeste eforturile de conservare a bunurilor de folosinta
comuna. Si experienta anterioara joaca rolul ei. Indivizii care au avut sansa de a-si
administra propriile resurse private sunt socialmente mai responsabili în utilizarea
unor resurse comune decât aceia care nu au avut aceasta oportunitate. Iar oamenii
care au avut o experienta pozitiva a cooperarii sunt mai înclinati sa contribuie la
patrimoniul comun.
Informatiile despre ceea ce fac sau este probabil ca vor face în viitor ceilalti
constituie un alt factor determinant al reactiilor fata de o dilema sociala. Închi-
puiti-va ca locuiti într-o regiune foarte secetoasa si ca, din câte stiti, ceilalti oameni
fac eforturi serioase de conservare a resurselor de apa. Cum reactionati? Compor-
tamentul socialmente responsabil al celorlalti va poate încuraja sa faceti la fel. Chiar
si oamenii de orientare competitiva doresc sa coopereze daca sunt încredintati ca si
ceilalti vor coopera. Expectatiile privind comportamentul cooperant al celorlalti
deriva din stereotipurile privind grupurile. În mai multe studii din 1995, la care au
participat studenti olandezi, Carsten De Dreu i-a pus pe participanti în dilema
arestatului, având ca partener un necunoscut, despre care li s-a spus ca este fie om
de afaceri, fie preot. Studentii s-au asteptat la mai multa competitivitate din partea
omului de afaceri, adoptând la rândul lor un comportament mai competitiv. Dar
daca li s-au furnizat informatii despre partener, de natura sa le slabeasca stereo-
tipurile, atitudinea lor a fost mai putin influentata de ele.
La fel ca si indivizii, grupurile se pot confrunta cu dilema arestatului sau pot
actiona împreuna în dileme privind resursele. În mod tipic, grupurile sunt mai putin
cooperante si mai competitive decât indivizii. John Schopler si Chester Insko cred
ca mai agresiva competitivitate a grupurilor îsi are radacinile în teama si în lacomie
– teama ca vor fi exploatate de alte grupuri si dorinta lacoma de a-si spori
beneficiile în dauna altor grupuri. Si indivizii pot fi condusi de frica si de lacomie, dar
competitia dintre grupuri intensifica aceste motive. O alta explicatie a faptului ca
grupurile sunt mai competitive decât indivizii consta în faptul ca membrii unui grup
se simt mai greu identificabili de catre membrii altor grupuri. Cu cât grupul ofera
individului un anonimat mai pronuntat, cu atât acesta se simte mai îndemnat sa dea
frâu liber pornirilor sale de-a se comporta într-un mod egoist si agresiv.
Si marimea grupului influenteaza reactiile fata de dilemele sociale. Grupurile
numeroase sunt mai înclinate sa exploateze resursele limitate decât grupurile re-
Psihologie sociala

strânse. Trei factori fac ca marimea grupului sa afecteze comportamentul în situatii


dilematice.
§ În primul rând, este mai greu sa te identifici cu bunastarea celorlalti atunci când
grupul este numeros; în schimb, oamenii se simt socialmente mai responsabili
atunci când apartenenta la un grup restrâns îi face sa perceapa mai pregnant
legatura dintre realizarile personale si dilemele grupului.
§ În al doilea rând, oamenii considera ca actiunile lor au consecinte semnificative
atunci când fac parte dintr-un grup restrâns; si cu cât sunt mai convinsi de
faptul ca propriile lor contributii conteaza, cu atât sunt mai dispusi sa contribuie
la binele public.
§ În sfârsit, într-un grup restrâns sunt mult mai usor de stabilit relatii directe
(face-to-face) si o comunicare permanenta între membrii sai, ceea ce favori-
zeaza devotamentul lor fata de grup, instituirea unor norme de cooperare,
constientizarea intereselor comune si gândirea pe termen lung.
Multe dileme sociale implica însa grupuri foarte mari – un oras, un stat, o
natiune sau chiar lumea întreaga. În astfel de circumstante, factorii psihologici pe
care i-am descris pot fi mai putin eficienti. Cea mai des utilizata solutie structurala a
dilemelor sociale este instituirea unei autoritati care sa controleze mersul lucrurilor.
Peste tot în tarile dezvoltate exista, de exemplu, autoritati guvernamentale care
supravegheaza protectia mediului sau a consumatorilor. Mentinerea în functiune a
acestor autoritati nu este lipsita de costuri. Daca ele sunt ineficiente, societatea
sufera o pierdere dubla – resursele puse în pericol si fondurile irosite pentru
întretinerea unor institutii inutile. Pentru solutionarea dilemelor sociale, oamenii
trebuie adeseori sa decida unde sa-si investeasca încrederea: în concetatenii lor sau
în autoritatile guvernamentale. (Raspunsul corect la ultima întrebare: adevarat).

Escaladarea conflictelor
Dilemele sociale pot genera conflicte majore între grupuri, iar de felul în care
acestea înteleg sa le solutioneze depinde, uneori, daca se ajunge la pace sau la
razboi. Exista, fireste, si alte surse ale conflic telor dintre grupuri. Simplul fapt ca
grupurile se deosebesc între ele din anumite puncte de vedere – religios, etnic,
rasial, cultural, politic – poate sa declanseze conflictul. Mereu de-a lungul istoriei,
diferentele dintre grupuri au dat nastere unor explozii de ura si varsare de sânge. Ce
atâta escaladarea unui conflict? Fara îndoiala, contribuie numerosi factori. Spiralele
conflictuale sunt frecvente, odata ce un grup irita un alt grup, care, la rândul sau,
riposteaza, antrenând o reactie si mai agresiva din partea primului grup si asa mai
departe. Am discutat mai devreme despre entrapment, în care grupurile escala -
deaza daruirea fata de niste proiecte sortite esecului pentru a-si putea justifica
investitiile anterioare. Caderea în cursa contribuie la escaladarea conflictelor
motivându-i pe cei din tabara care pierde sa încerce a-si lua revansa, ceea ce moti-
Dinamica grupurilor

veaza ambele parti sa persevereze într-un conflict de durata, chiar faca acesta nu
înregistreaza nici un progres semnificativ pentru nimeni. În aceasta sectiune, ne
vom concentra atentia asupra a doi alti factori care pot intensifica un conflict:
capacitatea de amenintare si perceptia deformata a celorlalti.

Capacitatea de amenintare
Pare evident ca posibilitatea de a pedepsi pe cineva care adopta un comportament
interzis poate actiona ca factor de inhibare a escaladarii unui conflict. Esti mai putin
înclinat sa te iei la harta cu cineva care te poate pune la punct, putând sa se razbune
crunt. Daca ambele parti stau cu degetul pe tragaci, fara sa traga, un echilibru al
terorii poate fi eficient pentru prevenirea declansarii conflictului. Dar capacitatea de
a ataca primul este o tentatie irezistibila.
Un studiu clasic, efectuat în 1960 de catre Morton Deutsch si Robert Kraus
demonstreaza acest lucru. Cercetatorii au pus mai multe perechi de femei sa
participe la un exercitiu de simulare a competitiei economice. Fiecare participanta a
fost pusa în situatia (imaginara) de a conduce o companie de transport auto, având
de livrat diferite marfuri la anumite destinatii, pe niste trasee fixe. Întrucât erau
nevoite sa împarta anumite parti din traseele stabilite, participantele trebuiau sa îsi
coordoneze activitatea. Într-una din conditiile studiului, una dintre cele doua
competitoare avea capacitatea sa preia controlul întregului traseu, blocând posi-
bilitatile de miscare ale rivalei sale, ceea ce ar fi fost de natura sa-i sporeasca
profiturile, reducând, bineînteles, profiturile celeilalte. Într-o alta conditie, ambele
participante aveau aceasta posibilitate. Care au fost rezultatele?
În general, atunci când o participanta a avut posibilitatea sa o blochete pe
cealalta, a si facut-o – si ambele participante au avut de suferit. În ansamblu,
competitoarele au câstigat mai multi bani daca nici una nu a putut sa o blocheze pe
cealalta, ai r atunci când ambele competitoare s-au putut bloca reciproc, au avut
câstigurile cele mai reduse. Aceste rezultate sugereaza ca atunci când mijloacele de
coercitie sunt la îndemâna, oamenii au tendinta sa le utilizeze, chiar daca acest lucru
este pagubitor pentru rezultatele lor.

Perceptia celuilalt
Stereotipurile si prejudecatile joaca, la rândul lor, un rol important în escaladarea
conflictelor dintre grupuri. În timpul conflictului, grupul opus si membrii lui sunt
adesea perceputi drept ‘celalalt’ – strainul, veneticul, ciudatul sau anormalul. Ei sunt
caracterizati prin trasaturi îngrosate si simplificate. Tinut la distanta psihologica,
cela lalt devine un ecran, pe care se pot proiecta imaginile si temerile cele cele mai
terifiante din sufletul cuiva. Iata ce vad oamenii în celalalt:
Psihologie sociala

§ În primul rând, o imagine în oglinda: Vedem în dusmanii nostri ceea ce ei vad


în noi. Dupa cum a constatat Urie Brofenbrenner în 1961, vizitând Uniunea
Sovietica în timpul Razboiului Rece, sovieticii îi considerau pe americani
agresivi, exploatatori si nedemni de încredere – exact asa cum îi considerau si
americanii pe ei.
§ În al doilea rând, exista un dublu standard: tot ceea ce facem noi este bine;
tot ceea ce face inamicul este rau. Când Stuart Oskamp le -a cerut, în 1965,
unor studenti americani sa evalueze actiuni identice întreprinse de Statele Unite
si de Uniunea Sovietica, a constatat ca actiunile SUA au fost apreciate mult
mai favorabil decât cele sovietice. Acelasi dublu standard a fost regasit si în
anii ’80 prin tre studentii americani si, într-o mai mica masura, printre studentii
francofoni din Canada (Tobin si Eagles, 1992).
§ În al treilea rând, exista atribuiri care alimenteaza conflictul: se prefera
întotdeauna cea mai rea explicatie. La fel ca si partenerii unei relatii intime
nefericite, adversarii au înclinatia de a crede cele mai rele lucruri unul despre
celalalt, desconsiderând indiciile favorabile. De exemplu, John Foster Dulles,
secretar de stat în anii 1950, si-a explicat scaderea ostilitatii sovieticilor prin
slabiciunea lor economica, urmarirea unor scopuri ostile pe termen lung, esecuri
politice si probleme interne. Posibilitatea unor intentii ceva mai pasnice nu a
fost niciodata luata în calcul.
Împinse la extrem, reprezentarile negative ale celuilalt pot duce la dezu-
manizarea adversarului – perceperea celor din grupul advers ca niste fiinte lipsite
de atributele umanitatii ori ca o specie ‘subumana’. Bazându-se pe stereotipuri
grotesti despre outgrupuri, dezumanizarea este atât o consecinta a ostilitatii dintre
grupuri, cât si o incitare a unui conflict intergrupal. Atâtate de perceptii dezumani-
zante, niste violente sporadice între câteva gloate încinse pot sa escaladeze la
proportiile unui genocid legitimat printr-o politica de stat: agresiunea împotriva
outgrupului este justificata prin dezumanizarea adversarului, folosita ca scuza a unor
violente sporite, a caror justificare solicita o si mai accentuata dezumanizare si asa
mai departe. Dupa ce au declansat holocaustul, nazistii au lansat propaganda
antisemita, prezentâdu-i pe evrei ca pe o rasa subumana – o specie de sobolani ce
raspândesc tot felul de molime sociale si care, din acest motiv, trebuie sa fie exter-
minati. În timpul celui de -al Doilea Razboi Mondial, americanii si-i reprezentau pe
japonezi ca pe niste roboti de gheata, absolut identici. În acelasi timp, japonezii îi
înfatisau pe americani ca pe niste animale însetate de sânge, precum se poate
vedea în desenele animate ale epocii, reprezentând niste vulturi fiorosi, cu japonezi
însângerati în gheare.
Dezumanizarea este versiunea finala a opozitiei dintre ‘noi’ si ‘ei’, de natura sa
elimine orice inhibitii morale sau religioase fata de scurtarea vietii altor oameni. În
timpul Razboiului Civil din Spania, George Orwell a descoperit faptul ca leacul
împotriva dezuma nizarii este restabilirea legaturilor dintre oameni. Zarind un soldat
Dinamica grupurilor

inamic, ce îsi tinea pantalonii cu ambele mâini în timp ce fugea de-a lungul unui
transeu aflat la mica distanta, lui Orwell i-a fost imposibil sa traga în tinta atât de
expusa: „Venisem aici sa trag în «fascisti» – spune autorul – dar un om care îsi tine
pantalonii ca sa nu-i cada în vine nu e un «fascist», ci evident un seaman, o creatura
asemanatoare cu tine si nu-ti vine sa tragi în el“.

Aplanarea conflictelor
Având în vedere fortele care actioneaza în directia stimularii si întretinerii lor
(sintetizate în Tabelul 7.3), nu-i de mirare ca escaladarea conflictelor se produce
atât de frecvent. Însa dorinta de pace este, la rândul ei, destul de puternica si de
persuasiva. În aceasta sectiune, vom examina strategiile si eforturile necesare
pentru aplanarea conflictelor.

Tabelul 7.3 Factori care stimuleaza si sustin escaladarea conflictelor dintre grupuri

n Procesul de polarizare, care amplifica extremismul atitudinilor si opiniilor membrilor


grupului
n Presiuni conformiste, precum coeziunea si gândirea de grup, care fac dificila opozitia
indivizilor fata de pozitia tot mai agresiva a grupului
n Caderea în cursa (entrapment), care încearca sa justifice investitiile din trecut prin
alocarea de resurse suplimentare pentru continuarea unui proiect în desfasurare
n Utilizarea prematura a capacitatii de amenintare, ce antreneaza o riposta pe masura
n Perceptia negativa a „celuilalt“, care stimuleaza agresivitatea si sporeste coeziunea
ingrupului („noi“) în raport cu outgrupul („ei“)

Initiative reciproce de aplanare a conflictului


Din când în când, liderii încearca sa curme conflictele dintre grupuri facând un gest
unilateral în directia pacii. Presedintele SUA John F. Kennedy a interzis testele
nucleare în atmosfera fara ca sovieticii sa fi solicitat acest lucru. Presedintele
egiptean Anwar Sadat s-a dus la Ierusalim fara sa fie sigur de primirea ce i se va
face. Secretarul General al PCUS, Mihail Gorbaciov a retras fortele sovietice din
Afganistan înainte de a se întâlni la Moscova cu Presedintele american Ronald
Reagan. Ideea ca o serie de concesii unilaterale pot stinge un conflict sta la baza
strategiei de încheiere a pacii elaborate în 1962 de catre Charles Osgood: gradual
and reciprocated initiatives in tension reduction (pe scurt GRIT) – initiative
graduale si reciproce de reducere a tensiunilor.
Pentru a întelege cum functioneaza aceasta strategie, închipuiti-va utilizând cele
patru componente de baza ale sale (Lindskold, 1986).
Psihologie sociala

1. Dati o declaratie generala privind intentiile voastre de aplanare a conflictului.


Totodata, invitati cealalta parte sa procedeze la fel. Prin aceste initiative,
sperati sa obtineti suport public în propria tabara si sa exercitati presiuni în
tabara cealalta sa raspunda în mod cooperant.
2. Duceti la îndeplinire initiativele de reducere a tensiunilor asa cum ati declarat,
chiar daca nu exista o reactie imediata de reciprocitate. Aceste acte va
sporesc credibilitatea, care creste cu atât mai mult cu cât dati posibilitatea partii
adverse ori unor observatori neutri sa verifice îndeplinirea angajamentelor
asumate.
3. De îndata ce partea opusa face o mutare cooperanta, raspundeti cu aceeasi
moneda. Raspunsul vostru cooperant trebuie sa fie cel putin la fel de riscant ca
si initiativa de cooperare a adversarului.
4. Va pastrati o capacitate de riposta suficienta ca sa descurajeze eventualele
planuri ale adversarului de a exploata în favoarea sa initiativele voastre de
reducere a tensiunii. Daca adversarul va ataca, ripostati exact la acelasi nivel
de forta. Odata ce ati ripostat, stopati eforturile voastre unilaterale de reducere
a tensiunilor.
Reciproc, strategiile de tip tit-for-tat, cum este GRIT, presupun o maxima
disponibilitate fata de in itiativele celuilalt: la gesturi coope rante se raspunde prin
cooperare, la gesturi agresive se raspunde cu un contraatac. Întrucât partii adverse
i se ofera un control sporit asupra interactiunii, riscul perceput al cooperarii se dimi-
nueaza. GRIT previne, totodata, posibilitatea de a fi exploatat prin pastrarea capa -
citatii de riposta, împiedicând escaladarea conflictului prin mentinerea actiunilor de
riposta la nivelul de agresivitate al atacului suferit. Dar GRIT nu este o strategie
exclusiv reactiva. Ea cauta pacea cu rabdare, perseverenta si atitudini proactive.
Cercetarile întreprinse asupra acestei strategii sunt încurajatoare; chiar si oamenii
de orientare competitiva au tendinta de a raspunde cooperant acestei strategii, iar
efectele GRIT pot fi unele de durata. Rezultatele obtinute sugereaza, de aseme nea,
ca un adversar nu trebuie neaparat sa-ti fie simpatic pentru a coopera cu el în
diferite directii. Elementele esentiale sunt stabilirea unui nivel minim de încredere si
recunoasterea faptului ca, în anumite privinte, cooperarea este (si) în propriul
avantaj.

Negocierea
Concesiile unilaterale sunt primi pasi încurajatori în procesul de încheiere a pacii,
însa realizarea unei întelegeri finale solicita, de cele mai multe ori, ample negocieri.
În cazul unor probleme de mare complexitate, precum controlul armamentului
Dinamica grupurilor

nuclear sau protectia mediului, ca si eforturile de pace în zone volatile cum sunt
Irlanda de Nord sau Orientul Mijlociu, negocierile pot sa dureze ani sau chiar
decenii la rând.
Dar negocierile nu se poarta numai pe scena vietii internationale. Sindicatele si
patronatul poarta negocieri pentru stabilirea contractelor colective. Cuplurile care se
despart negociaza termenii divortului, fie direct, fie prin intermediul avocatilor.
Cuplurile care îsi dau întâlnire în oras negociaza asupra filmului pe care doresc sa-l
vada împreuna. Familiile negociaza pentru a stabili cine si ce treaba plicticoasa sau
obositoare trebuie sa faca în casa. De fapt, negocierile au loc ori de câte ori exista
un conflict, pe care partile doresc sa îl solutioneze fara sa se angajeze într-o lupta
deschisa ori bazându-se exclusiv pe anumite prevederi legale anterior impuse de
catre o autoritate exterioara. Exista o literatura imensa asupra tratativelor si
negocierilor. Aici vom avea în vedere numai descoperirile cele mai relevante pentru
aplana rea conflictelor.
Flexibilitatea reprezinta unul dintre factorii cei mai importanti în negocierile
fructuoase. Strategia cea mai eficienta combina flexibilitatea si forta. De exemplu,
acceptarea târzie a unui compromis într-o sesiune de negocieri are, cel mai adesea,
mai mult succes decât acceptarea grabita sau respingerea oricarui compromis. Un
negociator slab, dispus sa accepte compromisuri la primele propuneri, invita parte-
nerul cu care poarta tratative sa îl exploateze; unul rigid, care nu accepta nici un
compromis, risca sa conduca la întreruperea negocierilor.
Comportamentul flexibil la masa negocierilor necesita o procesare complexa a
informatiilor, care permite partilor sa ia în calcul diferite perspective si strategii. Din
nefericire, escaladarea conflictului interfereaza adesea cu aceasta procesare a
informatiei. Un studiu al declaratiilor oficiale, emise de patrusprezece lideri din
Orientul Mijlociu în timpul Razboiului din Golful Persic, la începutul anilor 1990’, a
constatat ca pozitiile unora dintre liderii implicati în negocieri au devenit din ce în ce
mai simpliste si mai lipsite de nuantari pe masura ce conflictul s-a agravat.
Alte elemente-cheie într-o negociere reusita sunt comunicarea si efortul de a
întelege cât mai bine punctul de vedere al partenerului. Participantilor la o disputa
le este întotdeauna greu sa se asculte cu atentie unul pe celalalt, cu scopul sincer de
a pricepe cu adevarat si cu maxima detasare perspectiva celuilalt. Dificultatile de
comunicare sunt foarte previzibile în timpul negocierilor purtate între indivizi sau
grupuri din culturi diferite. Tabelul 7.4 enumera câteva prezumtii comune tuturor
negociatorilor occidentali, care nu sunt întotdeauna împartasite de reprezentantii
altor traditii culturale. Daca cei ce poarta tratative ignora aceste diferente
interculturale, inevitabile neîntelegeri pot sta în calea obtinerii rezultatelor dorite.

Dar ce înseamna o negociere izbutita? Probabil ca rezultatul cel mai favorabil


este un compromis care da satisfactie în proportie de 50% fiecarei parti – ceea ce,
în 1994, Jeffrey Rubin numeste „convergenta concesiilor“. În acest caz, negocia torii
pornesc de pe pozitii extreme si se apropie treptat de un reciproc acceptabil punct
Psihologie sociala

de mijloc. Rubin sustine ca, în anumite împrejurari, aceasta este o abordare pe


deplin rationala, cu rezultate pe deplin acceptabile.

Tabelul 7.4 Prezumtii culturale privind negocierile

Prezumtii ale negociatorilor occidentali Alternative

Negocierea este o afacere, nu o activitate Primul pas în procesul de negociere este


sociala. stabilirea unei relatii de încredere între
negociatori.

Problemele de fond sunt mai importante Fara o puternica implicare emotionala


decât problemele emotionale si cele de într-o anumita chestiune, ea nu prezinta o
eticheta. importanta deosebita.

Comunicarea este directa si verbala. Cele mai importante sunt actele de


comunicare nonverbala.

Întelegerile scrise sunt ferme si obligatorii; Întelegerile scrise sunt mai putin
cele nescrise, nu sunt. semnificative decât comunicarea orala,
deoarece contextul nonverbal e mai graitor
în ceea ce priveste intentiile reale ale
partilor.

Informatia recenta si ideile la zi sunt mai Istoria si traditia sunt mai importante decât
importante decât ideile traditionale si informatiile si ideile de data recenta.
antecedentele istorice.

Reprezentantii aflati la masa negocierilor au Reprezentantii au competente extrem de


competente sporite în stabilirea întelegerilor reduse în stabilirea deciziilor finale.
acceptabile pentru cei pe care îi reprezinta.

Timpul este foarte important; se solicita Consolidarea unei relatii cere timp si este
punctualitate si convenirea unor termene mai importanta decât punctualitatea;
limita, care trebuie respectate cu strictete. impunerea unor termene limita înseamna
umilirea celeilalte parti.

Unii negociatori obtin însa rezultate superioare. În majoritatea cazurilor,


negocierile nu sunt niste situatii simple, cu parametri riguros cuantificabili, în care
fiecare dintre parti trebuie sa cedeze câte ceva pâna când se ajunge la punctul de
mijloc. Exista câteodata – si nu de putine ori – modalitati de compromis din care pot
beneficia ambele parti. Atunci când se ajunge la o întelegere integrativa, ambele
parti pot sa obtina rezultate de peste 50% din miza pusa în joc. În acest sens, e plina
de tâlc povestea portocalei si a celor doua surori. Una din ele voia sa faca suc de
portocale, storcind carnea fructului; cealalta avea nevoie de coaja portocalei, ca sa
Dinamica grupurilor

faca o prajitura. Drept pentru care au taiat fructul în doua, fiecare luând câte o
jumatate. Cele doua surori din poveste sufera la modul acut de sindromul „porti-
ilor fixe“. Ele au presupus ca orice câstig al uneia dintre ele înseamna o pierdere
pentru cealalta. În realitate, fiecare putea sa obtina totul: tot sucul din portocala
pentru una, toata coaja pentru cealalta. Desi aveau posibilitatea unei întelegeri inte-
grative, n-au izbutit sa o sesizeze. Din pacate, cercetarile arata ca aceasta orbire se
produce foarte frecvent. În 1996, la capatul unei meta-analize a treizecisidoua de
experimente, Leigh Thompson si Dennis Hrebec au constatat ca în peste 20%
dintre negocierile care s-ar fi putut încheia cu întelege ri integrative, participantii au
ajuns la acorduri care stabileau termenii cei mai dezavantajosi pentru ambele parti.
Abilitatea de a încheia întelegeri integrative se dobândeste prin exercitiu:
negociatorii experimentati obtin astfel de acorduri mult mai des decât cei neexperi-
mentati.
Comunicarea transparenta de catre ambele parti a scopurilor si nevoilor fieca-
ruia prezinta o importanta critica pentru ca fiecare partener sa poata sesiza oportu-
nitatile unor beneficii comune. Desi acest lucru poate sa para evident, adeseori
oamenii care poarta negocieri nu reusesc sa îsi comunice unii altora care le sunt
scopurile si nevoile. În negocierile pentru aplanarea conflictelor, fiecare dintre parti
este înclinata spre suspiciune si frica fata de celalalt. Nici unul nu doreste sa dea la
iveala prea mult, temându-se sa nu îsi slabeasca pozitia la masa tratativelor. Si acest
fenomen face parte din sindromul portiilor fixe. Perceptiile deformate de acest
sindrom se formeaza foarte devreme, chiar înainte de începerea negocierilor, si pot
persista multa vreme dupa încheierea lor. De exemplu, negociatorii dintr-un set de
studii întreprinse de Thompson în 1995 au fost mai multumiti de rezultatele
tratativelor atunci când li s-a comunicat ca partea adversa a fost dezamagita de
rezultatele la care s-a ajuns.
Desi perceptiile de tip portie fixa pot împiedica cele doua parti sa faca un
schimb de informatii în ceea ce priveste problemele si intentiile unora sau altora,
daca una din parti transmite celeilate informatii utile, efectele pot fi spectaculoase.
Atunci când una din parti pune cartile pe masa, cealalta parte poate fi mult mai
dispusa a face acelasi lucru, sporind astfel sansele unei întelegeri integrative. Dar
numai cu conditia ca informatia transmisa sa fie autentica si sincera. Uneori oa -
menii pretind a urmari în timpul negocierilor scopuri opuse celor care sunt vizate de
fapt, astfel încât sa para ca accepta niste compromisuri, desi, în realitate, nu este
cazul. De exemplu, în cadrul unor negocieri de divort, unul dintre soti poate sa
doreasca realmente custodia copiilor, pe când celalalt sot numai se preface ca
doreste acelasi lucru, dar numai pentru a avea o moneda de schimb, cu care sa
obtina anumite bunuri sau concesii de natura financiara.
Pe lânga transmiterea sincera a unor informatii relevante, si alti factori pot sa
faciliteze negocierile, sporind sansele unui acord avantajos pentru ambele parti.
Printre acesti factori se numara pregatirea negociatorilor în vederea solutionarii
conflictelor, prin folosirea unor tehnici adecvate, utilizarea unor sisteme informa tice
Psihologie sociala

de modelare a negocierilor sau a strategiei GRIT. Un alt factor, care poate fi


benefic în cadrul negocierilor, este purtarea tratativelor de catre echipe de negoci-
atori. Având în vedere cele spuse anterior despre faptul ca, de regula, grupurile
obtin performante mai slabe decât indivizii, faptul acesta poate parea surprinzator,
însa practica dovedeste ca o echipa de negociatori are sanse mai mari decât un
negociator individual sa obtina un acord integrativ. De ce? Echipele trebuie sa-si
coordoneze eforturile si sa reduca ambiguitatile în mai mare masura decât indivizii.
Prin urmare, sunt mai dispuse decât indivizii sa caute toate informatiile disponibile,
ceea ce intensifica procesul de comunicare, sporind sansele de descoperire a opor-
tunitatilor de stabilire a unor acorduri integrative.
În timpul unor negocieri deosebit de importante si dificile, se poate apela la o
asistenta din exterior. Cu cât conflictul este mai intens, cu atât poate fi mai
necesara o interventie din afara. Unele tratative se bazeaza pe autoritatea unui
arbitru, având puterea de a impune un aranjament. Dar cel mai adesea partile în
conflict solicita serviciile unui mediator, care lucreaza împreuna cu echipele de
negociatori, coordonând eforturile de stabilire a unui acord dorit de ambele parti. În
mod traditional, mediatorii au fost implicati în negocierile dintre patronat si sindicate
sau în conflictele internationale. Din ce în ce mai mult, însa, mediatorii sunt chemati
sa asiste la stingerea unei mari diversitati de dispute, precum acelea dintre
proprietari si chiriasi sau arendasi, dintre cuplurile care divorteaza sau dintre vecini
care au ceva de împartit. Special pregatiti pentru negocieri si gestionarea con-
flictelor, mediatorii pot contribui decisiv la gasirea unor solutii bazate pe cooperare.

Identificarea elementelor de identitate a grupurilor în conflict


Fiecare conflict este unic, la fel si fiecare tentativa de stingere a conflictului. Totusi,
orice efort în directia gasirii unei solutii construc tive a unui conflict necesita purtarea
tratativelor pe baza unor interese si aspiratii fundamentale, comune ambelor parti.
Recunoasterea unei identitati supraordonate este o cale de stabilire a unui
fundament comun grupurilor aflate în conflict. Atunci când membrii lor percep o
identitate unificatoare – sentimentul apartenentei tuturor la o comunitate mai
cuprinzatoare, în care grupurile lor sunt integrate – atractia fata de outgrup
sporeste, iar interactiunile dintre grupuri tind sa devina mai pasnice.
Dar cum se pot identifica niste grupuri angajate în conflicte violente, care se
agreseaza reciproc fizic si verbal? În Capitolul 4 am descris modul în care Muzafer
Sherif s-a confruntat cu aceasta problema în cadrul faimosului Robbers’ Cave
Experiment: rivalitatea crâncena dintre cele doua grupuri de copii nu a putut fi
aplanata nicicum – nici prin actiuni propagandistice, menite sa creeze o imagine mai
buna a unui grup în perceptia adversarilor, nici prin actiuni distractiv-recreative
comune. Perceptiile negative si comportamentele agresive au încetat numai în clipa
în care atât „Viperele“, cât si „Vulturii“ au fost pusi în situatia de a coopera pentru
Dinamica grupurilor

atingerea unui tel comun. Scopurile supraordonate impun cooperarea ape lând la
interesele egoiste ale oamenilor. Întrucât fiecare se alege cu un profit, nimeni nu
trebuie sa fie altruist sau plin de compasiune pentru a coopera cu ceilalti, atunci
când se urmareste un tel comun. În timpul celui de Al Doilea Razboi Mondial, de
exemplu, Statele Unite si Uniunea Sovietica si-au aplanat vechile lor conflicte
ideologice, cel putin atâta timp cât au urmarit telul comun de a învinge în lupta cu
Germa nia nazista.
Scopurile supraordonate mai poseda o caracteristica de pret: ele pot crea o
identitate supraordonata. Experienta cooperarii intergrupuri amplifica sentimentul de
apartenenta la un singur grup supraordonat. Simpla expectatie a unei interactiuni
cooperante sporeste empatia, care joaca un rol constructiv în relatiile dintre oameni,
marind disponibilitatea de într-ajutorare si scazând agresivitatea. Empatia poate fi
concentrata asupra unui singur individ, în locul unui întreg grup. Dar legaturile
empatice dintre diferiti membri ai fiecarui grup poate pune bazele unei identitati
sociale mai curând inclusive, decât exclusive.
Pe calea catre pace, ambele fundamente comune sunt necesare. Cooperarea în
vederea atingerii unor scopuri comune face mai vizibile asemanarile dintre oameni,
iar sentimentul de identitate comuna usureaza si stimuleaza cooperarea. Cei ce vor
pace, nu razboi, îsi dau seama ca este în interesul lor sa renunte la agresivitate si
înteleg ca mantia umanitatii este destul de larga pentru a cuprinde sub faldurile sale
o multime de diferente mai putin semnificative.