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APUNTES UNIDAD II
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UNIDAD 2 HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

3.1 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
3.1.1 Diagramas de Pareto y Causa y Efecto, Histograma, Hoja de evaluacin, Diagrama de
dispersin, Grfica lineal, Diagrama de control X-R.
3.1.1.1 DIAGRAMA DE PARETO
Enfoque hacia los problemas fundamentales.

El principio de Pareto fue adoptado por Juran con la finalidad de enfocarse en los pocos
factores crticos (pocos vitales) en vez de en los muchos triviales; tambin es conocido como
la regla del 80/20.
El anlisis de Pareto es una herramienta para resumir y evaluar datos a fin de ayudar en
la identificacin de las causas principales de los problemas. En este principio se afirma que
cuando muchos elementos de un sistema estn sujetos a variacin, algunos variarn ms
que otros. Aplicado al campo de la calidad, este principio se expresa por la distribucin
desigual de las ocurrencias de no conformidades para un producto o servicio dado.
Los datos recolectados que aslan las caractersticas no conformes, las cuales ocurren
con ms frecuencia, permiten identificar las que requieren ms atencin para lograr el mayor
beneficio. Por ejemplo, en el principio se implica que un porcentaje relativamente grande
(cerca del 80%) de las dificultades del procesoes causado por un porcentaje relativamente
pequeo (cerca del 20%) de los factores relacionados. La aplicacin de este principio ayuda
a identificar los pocos vitales de los muchos triviales en las investigaciones de proceso.
Por qu usarlo?
Para enfocar los esfuerzos hacia los problemas que ofrecen las mayores posibilidades de
mejora mostrando su frecuencia o tamao relativos en un grfico de barras descendentes.

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Cmo lo hago?
1. Decida sobre que problema quiere saber ms.
Ejemplo: Considere el caso de HOTrep, una lnea de ayuda interna para redes de
computadoras: Por qu la gente llama a la lnea de ayuda HOT rep?; Qu
problemas estn teniendo?
2. Seleccione las causas o problemas que sern vigiladas, comparadas y
clasificadas/ordenadas mediante anlisis o con datos existentes.
a. Mediante anlisis.
Ejemplo:Cules son los problemas tpicos sobre los que los usuarios preguntan
en la lnea de ayuda HOTrep?
b. En base a datos existentes.
Ejemplo:Con qu problemas han llamado los usuarios a la lnea de ayuda HOTrep
el mes pasado?
3. Escoja la unidad de medida ms significativa, tal como frecuencia o costo.
Algunas veces, usted no sabe antes del estudio qu unidad de medida es mejor. Est
preparado para trabajar con ambas, frecuencia y costo.
Ejemplo: Para los datos de HOT rep, la medida ms importante es la frecuencia
porque el equipo del proyecto puede usar la informacin para simplificar software,
mejorar la documentacin o la capacitacin o resolver problemas del sistema ms
grandes.
4. Escoja el tiempo del estudio.
Escoja un tiempo lo suficientemente largo como para representar la situacin. No
siempre el hecho de efectuar estudios ms largos significa mejor informacin. Mire
primero el volumen y la variedad dentro de los datos.
Asegrese de que el tiempo planificado sea tpico a fin de tomar en consideracin la
temporalidad o hasta diferentes patrones dentro de un da o semana dados.
Ejemplo: revise las llamadas a la lnea de ayuda HOTrep durante 10 semanas (del 22
de mayo al 4 de agosto).
5. Rena los datos necesarios sobre cada categora de problema, ya sea por
tiempo real o revisando datos histricos.
Lo mismo si se rene datos en tiempo real que histricamente, las hojas de
comprobacin son el mtodo ms fcil para recolectar datos.
Ejemplo: Datos sobre llamadas a la lnea de ayuda HOTrep reunidos en base a la
revisin de reportes de incidentes (histricos).
Sugerencia: Siempre incluya con los datos de las fuentes y la tabla final, los
identificadores que indican la fuente, la localizacin y el tiempo cubiertos.
6. Compare la frecuencia o costos relativos de cada categora de problema.
Ejemplo: Tabla 1

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Categora de problema
Frecuencia
Mala configuracin
3
Problemas de partida
68
Problemas de archivos
8
Conexin lateral
20
Problemas de impresin
16
Confirmacin de recepcin de seal
24
Integridad del sistema de confirmacin de recepcin de 11
seal
Misc. De confirmaciones de recepcin de seal
6
Configuracin del sistema
16
Integridad del sistema
19
Total
191

: 1/25

Por ciento
1.571
35.602
4.188
10.471
8.377
12.565
5.759
3.141
8.377
9.948
100.000

7. Ponga las categoras de problema en la lnea horizontal y las frecuencias en la

vertical.
Coloque las categoras en orden descendente de izquierda a derecha en la
lnea horizontal con barras sobre cada categora de problema para indicar su
frecuencia o costo. Ponga la unidad de medida en la lnea vertical.
8. (Opcional) Dibuje la lnea de por ciento acumulativo mostrando la porcin del
total que cada categora de problema representa.
a. En la lnea vertical, (opuesto a los datos brutos, #, $, etc.), registre 100 % al nivel
del nmero total y 50 % al nivel del punto medio. Complete con los porcientos
restantes a escala.
b. Comenzando con la categora de problema ms alta, dibuje un punto o marque una
X en la esquina superior de la barra.
Aada el total de la siguiente categora de problema a la primera y dibuje un
punto encima de esa barra mostrando tanto el nmero acumulativo como el %.
Conecte los puntos y registre los totales acumulativos restantes hasta que se
alcance el 100 %.
Los datos de la tabla 1 se encuentran desordenados, es necesario que estos se
ordenen en forma descendente.

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Categora de problema

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Frecuencia

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Por ciento

Problemas de partida
68
35.602
Confirmacin de recepcin de seal
24
12.565
Conexin lateral
20
10.471
Integridad del sistema
19
9.948
Problemas de impresin
16
8.377
Configuracin del sistema
16
8.377
Integridad del sistema de confirmacin 11
de recepcin de seal
5.759
Problemas de archivos
8
4.188
Misc. De confirmaciones de recepcin de 6
seal
3.141
Mala configuracin
3
1.571
Total
191
100.00
Nota: El total de frecuencia se obtiene sumando cada valor de frecuencia.
El % de frecuencia se obtiene dividiendo la frecuencia entre la frecuencia
total por 100.
Ejemplos:
Total de frecuencia = 68 + 24 + 20+..+ 3 = 191
Por ciento = (68/191) x 100 = 35.60.
Por ciento acumulado para confirmacin de recepcin de seal =
35.602 + 12.565 = 48.167
Categora de problema
Problemas de partida
Confirmacin de recepcin de seal
Conexin lateral
Integridad del sistema
Problemas de impresin
Configuracin del sistema
Integridad del sistema de confirmacin
de recepcin de seal
Problemas de archivos
Misc. De confirmaciones de recepcin de
seal
Mala configuracin
Total

Frecuencia
68
24
20
19
16
16
11

Por ciento
35.602
12.565
10.471
9.948
8.377
8.377
5.759

8
6

4.188
3.141

3
191

1.571
100.00

% acumulado
35.602
48.168
58.639
68.586
76.963
85.340
91.099
95.288
98.429
100.000

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Elaborar la grfica

9. Interprete los resultados

Generalmente, las barras ms altas indican los mayores contribuyentes al
problema general. Por lo tanto, es cosa de sentido comn ocuparse primero de
estas categoras de problemas. Pero, lo ms frecuente o caro no es siempre lo
ms importante. Siempre pregunte: Qu es lo que tiene mayor impacto sobre
los objetivos de nuestro negocio y clientes?
VARIACIONES
El diagrama de Pareto es una de las herramientas de mejoras ms amplia y
creativamente utilizadas. Las variaciones ms frecuentemente utilizadas son:
a. La de descomposicin de causas importantes: en la cual la barra ms alta es
descompuesta en subcausas en un segundo Pareto vinculado.
b. La de antes y despus: en la cual las barras del nuevo Pareto son dibujadas al lado
del Pareto original, mostrando el cambio.
c. La de cambio de fuentes de datos: en la cual se recogen datos de un mismo
problema, pero de diferentes departamentos, lugares, equipos, etc., y se muestran
en Paretos una al lado de la otra.
d. La de cambio de escala de medida: en la cual se usan las mismas categoras, pero
se miden diferentemente. Tpicamente se alternan el costo y la frecuencia.

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3.1.1.2 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Encuentre y cure causas no sntomas
Por qu usarlo?
Para permitir que un equipo identifique, explore y exhiba grficamente, con detalles
crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condicin a fin de
descubrir su(s) raz o races.
Qu hace?
Permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del
problema, ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Crea como una fotografa del conocimiento y consenso colectivo de un equipo alrededor
de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes.
Hace que el equipo se concentre en causas y no en sntomas.
Cmo lo hago?
1. Seleccione el formato de causa y efecto ms apropiado. Existen dos formatos
principales:
El tipo de anlisis de la dispersin: se construye colocando causas
individuales dentro de cada categora de causa principal y luego
preguntando con respecto a cada causa individual. Por qu ocurre esta
causa (dispersin)?. Esta pregunta se repite para el siguiente nivel de
detalle hasta que el equipo se le agoten las causas. Los ejemplos mostrados
se basan en esta herramienta.
El tipo de clasificacin de proceso: usa los pasos principales del proceso
en lugar de las categoras de causas principales. El proceso de
cuestionamiento de la causa raz es igual al del tipo de Anlisis de la
dispersin.
2. Genere las causas necesarias para construir un diagrama de causa y efecto.
Escoja un mtodo:
Bsqueda y Anlisis sin preparacin previa.
Hojas de comprobacin basadas en datos recogidos por integrantes del
equipo antes de la reunin.
3. Construya el diagrama de causa y efecto (espinazo espina de pescado)
a. Coloque el planteamiento del problema en un recuadro al lado derecho de la
superficie de escribir.
Deje bastante espacio. Use una hoja de rotafolios cartulina. Es preferible usar
una superficie de papel, ya que el diagrama de causa y efecto puede moverse.
CAUSAS Espinas
(Categoras de causas principales)

EFECTO
Entregas de pizza a
domicilio demoradas los
viernes y sbados

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Sugerencia: Asegrese de que todo el mundo est de acuerdo con el

planteamiento del problema. Incluya toda la informacin que pueda en cuanto al
qu, dnde, cundo, y cunto del problema. Use datos para especificar el
problema.
b. Escriba las categoras de causas principales o pasos del proceso de produccin
o servicio. Conctelas a la espina dorsal del diagrama de espinazo.
Maquinaria y equipo

Mano de obra
Entregas de pizza a
domicilio demoradas los
viernes y sbados

Mtodos

Materiales

Medio Ambiente

Nota: En un formato del tipo de clasificacin del proceso, sustituya las

categoras principales, las de las espinas por: toma de pedidos, preparacin,
coccin y entrega.

Sea flexible en cuanto a las espinas de causas principales que se usan.

En un Proceso de produccin las categoras tradicionales son:
Maquinaria y equipo :(Maquinaria y equipo utilizado para producir)
Mtodos: (Cmo se hace el trabajo).
Materiales: (componentes o materia prima).
Mano de obra: (El elemento humano).
Medio Ambiente: (Edificios, logstica, espacio o ambientales).
Medicin: (calibracin y recoleccin de datos)

En un proceso de Servicio las categoras son:

Polticas: (reglas de decisin de los altos niveles).
Procedimientos: (Pasos de una tarea).
Planta: (equipo y espacio).
Personas: (el elemento humano)
Medio Ambiente: (Edificios, logstica, espacio o ambientales).
Medicin: (calibracin y recoleccin de datos)
Nota: No existe un conjunto o nmero de categoras perfecto. Haga que
estas se adecen al problema.

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Maquinaria y equipo
Hornos demasiado
pequeos

La gente no se
presenta a trabajar

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Mano de obra
Los choferes se pierden

Carros no confiables

Mal manejo de los

pedidos grandes

Entregas de pizza a
domicilio demoradas los
viernes y sbados

Pobre despacho
Agotamiento de
los ingredientes

Mtodos

Materiales

No
detectado

Medio Ambiente

c. Coloque las causas analizadas o basadas en datos en la categora

apropiada.
En la bsqueda y anlisis, las posibles causas pueden irse colocando en
una categora de causa principal segn cada una es generada, o
despus de que toda la lista haya sido creada. Las dos cosas funcionan
bien, pero crear la lista entera primero mantiene el flujo creativo de ideas
sin ser constreido por las categoras de causas principales o el lugar en
que las ideas encajan en cada espina.
Algunas causas parecen encajar en ms de una categora idealmente,
cada causa debe ir en slo una categora, pero algunas de las causas
relacionadas con las personas2 pueden pertenecer legtimamente a dos
lugares. Colquelas en ambas categoras y vea como resultan al final.
Sugerencia: S el surgimiento de ideas es lento, use las categoras de causas
principales como catalizadores, por ejemplo: Qu de los materiales esta
causando.?.
d. Con respecto a cada causa de las espinas pregunte repetidamente:
Por qu sucede? Por ejemplo, bajo Por qu sucede agotamiento
de los ingredientes? , esta pregunta llevara a causas ms bsicas
como Pedidos no exactos, Pobre uso del espacio, etc.

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Mano de obra
Maquinaria y equipo

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No hay trabajo en equipo

Falta de capacitacin

Carros no confiables
No hay capacidad para los
perodos de mayor afluencia

La gente no se presenta a
trabajar

No hay dinero para

reparaciones

Desconocimiento de la ciudad

Carros sin
mantenimiento

Hornos demasiado

Baja paga

Alta fluctuacin de personal

Alta fluctuacin de
personal

pequeos
Capacitacin pobre

Pobre uso espacio

Los choferes se pierden

Alta fluctuacin de
personal

Apuro
Capacitacin pobre
Obtencin de informacin incorrecta

No
detectado

Entregas de
pizza a
domicilio
demoradas
los viernes y
sbados

Agotamiento de
los ingredientes

Medio Ambiente
Mal manejo de los
pedidos grandes

Alta fluctuacin de
personal

Desconocimiento de
la ciudad

Agotamiento de los ingredientes

Falta de experiencia
Alta fluctuacin de
personal
Alta fluctuacin de
personal

Pobre despacho

Pedidos inexactos
Calles nuevas

Mtodos

Materiales

Qu podra pasar? Por ejemplo, Por qu bajo agotamiento de los

ingredientes?, esta pregunta llevara a una comprensin ms profunda
del problema: Cajas, Masa preparada, Aderezos, etc.
Sugerencia: Para cada causa ms profunda, contine tratando de
obtener una comprensin ms profunda, pero sepa cuando detenerse.
La regla de sentido comn sera dejar de preguntar cuando una causa es
controlada por personal administrativo a ms de un nivel de

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administracin por encima del grupo. De otro modo, el proceso podra

convertirse en un ejercicio de frustacin. Use el sentido comn.
e. Interprete o pruebe en busca de races causales siguiendo uno o ms de
los siguientes patrones:
Busque causas que aparezcan repetidamente dentro o a lo largo de las
categoras de causas principales.
Seleccione lo mismo a travs de un proceso de consenso no
estructurado que a travs de uno estructurado, como la tcnica de grupo
nominal o la multivotacin.
Rena datos a travs de hojas de comprobacin u otros formatos para
determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas.
Variaciones
Tradicionalmente, los diagramas de causa y efecto han sido creados en el contexto
de una reunin. El espinazo terminado a menudo es revisado por otros y/o
confirmado con recoleccin de datos. Una alternativa muy eficaz es el diagrama de
causa y efecto con la adicin de tarjetas, en la cul se exhibe una tabla tipo
espinazo en blanco, en el rea de trabajo. Todo el mundo adhiere tanto posibles
causas como soluciones en hojitas de papel Post it en cada una de las
categoras. Las causas y soluciones son revisadas, probadas y publicadas. Esta
tcnica abre el proceso al conocimiento y creatividad de cada persona en la
operacin.
Nota:
Una vez que se han obtenido las causas y sub causas, se eligen las ms probables
que originaron el problema (usando una tcnica grupal), se busca informacin que
nos lleve a confirmar esta(s) causa8s) y se elabora un programa de acciones, con
las actividades a realizar, el responsable de efectuarlas y la fecha.
Actividad

1
2

Responsable

Fecha estimada de
terminacin

Fecha
real
terminacin

de

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3.1.1.3 Histograma
Centrado, esparcimiento y forma del proceso
Por qu usarlo?
Para resumir datos de un proceso que han sido recolectados durante un tiempo y
presentar grficamente su distribucin de frecuencias en forma de barras.
Qu hace?
Muestra grandes cantidades de datos que son difciles de interpretar en forma
tabular.
Muestra la frecuencia de ocurrencia relativa de los diferentes valores de datos.
Revela el centrado, variacin y forma de los datos.
Ilustra rpidamente la distribucin subyacente de los datos.
Proporciona informacin til para predecir el comportamiento futuro del proceso.
Ayuda a indicar si ha habido un cambio en el proceso.
Ayuda a responder a la pregunta El proceso es capaz de satisfacer los
requisitos de mis clientes?
Cmo lo hago?
1. Decida sobre la medida del proceso.
Los datos deben ser datos continuos, o sea, medidos en una escala
continua. Por ejemplo: Temperatura, tiempo, dimensiones, peso,
velocidad, etc.
2. Recolecte datos
Recolecte al menos de 50 a 100 puntos de datos si piensa buscar
patrones y calcular el centrado (media), esparcimiento (variacin) y forma
de la distribucin. Quizs tambin deba considerar recolectar datos por
un tiempo especfico: Hora, turno, da, semana, etc.
Use datos histricos para hallar patrones o para usarlos como medida de
lnea de base del comportamiento pasado.
3. Prepare una tabla de frecuencia a partir de los datos.
a. Cuente el nmero de puntos de datos, n, en la muestra.
9.9
9.8
9.7
10.2
9.9
9.3
9.0
10.0
9.5
9.6
10.3
9.5
9.9
9.9

9.3
9.8
9.4
10.1
10.7
10.2
9.5
9.7
9.7
9.4
9.6
9.5
10.4
10.2

10.2
10.1
9.6
9.8
9.3
9.2
9.7
9.4
10.6
10.1
9.7
9.8
9.3
9.8

9.4
9.9
10.0
10.1
10.3
9.9
9.7
9.8
9.5
9.5
9.7
9.9
9.6
9.3

10.1
9.7
9.8
10.3
9.9
9.7
9.8
9.4
10.1
10.1
10.1
9.2
10.2
9.6

9.6
9.8
9.9
10.0
9.8
9.9
9.8
9.6
10.0
10.2
9.8
10.0
9.7
9.5

9.9
9.9
10.1
10.2
10.3
9.8
9.3
10.0
9.8
9.8
9.7
10.0
9.7
9.6

10.1
10.0
10.4
9.8
9.5
9.5
9.6
10.3
10.1
9.5
10.0
9.7
9.7
10.7

9.8
9.6
10.0
10.7
9.9
9.4
9.7
9.8
9.6
9.3
10.0
9.7
10.7

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En este ejemplo, hay 125 puntos de datos, n = 125.

b. Determine el rango, R, para toda la muestra.
El rango es el valor ms pequeo del conjunto de datos restado al valor ms
grande. Para nuestro ejemplo:
R = Xmax Xmin = 10.7 - 9.0 = 1.7
c. Determine el nmero de intervalos de clase, k, necesario.
Mtodo 1: Tome la raz cuadrada del nmero total de puntos de datos
y redondela al nmero entero ms prximo.
k = 125

= 11.18 = 11 intervalos.

Mtodo 2: Use la tabla presentada a continuacin a fin de contar con

una gua para dividir su muestra en un nmero razonable de clases.
Nmero de puntos de datos
Menos de 50
De 50 a 100
De 100 a 250
Ms de 250

Nmero de clases
De 5 a 7
De 6 a 10
De 7 a 12
De 10 a 20

Para este ejemplo: Los 125 datos se encuentran en el intervalo

Nmero de puntos de datos
De 100 a 250

Nmero de clases
De 7 a 12

El nmero de clases que se puede utilizar es el de 7 a 12.

Es decir k puede ser igual a 7 8 9 10 11 12.
Para este caso vamos a utilizar 10 clases
d. Determine el ancho de la clase, H
H = R = Rango
k Nmero de clase
H = 1.17 = 0.17
10
En los casos en que de valores con demasiadas fracciones utilice 2 o 3
decimales redondeando al valor superior.
e. Determine las fronteras o puntos de finalizacin de la clase.

Use la medida individual ms quea de la muestra, o redondee al

prximo nmero redondo ms bajo apropiado. Este ser el punto de
finalizacin ms bajo para el primer intervalo de clase.
Este punto de finalizacin ms bajo para el primer intervalo de clase.
En este ejemplo ste sera 9.0.

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Sume el ancho de la clase, H, al punto de finalizacin ms bajo. Este

ser el punto de finalizacin inferior para el intervalo de la clase
siguiente. Pa ra este ejemplo:
9.0 + H = 9.0 +0.17 = 9.17
El segundo intervalo empezara en 9.171 y concluye en 9.34
El tercer intervalo empezara en 9.341 y concluye en 9.054.
Esto es debido para evitar repetir valores cuando terminan en 9.17 o
9.34.

f. Cree la tabla de frecuencia.

Clase
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Intervalo
9
9.17
9.171
9.34
9.341
9.51
9.511
9.68
9.681
9.85
9.851
10.02
10.021
10.19
10.191
10.36
10.361
10.53
10.531
10.7

Una vez que se tienen los intervalos se obtiene la frecuencia para cada
clase; por ejemplo:
Para la clase 1 que dice que el intervalo es: 9 a 9.17; en la tabla de
datos se busca cuantos datos estn entre 9 y 9.17; es decir buscamos los valores de 9.0 y 9.1
En este caso solo se encontr 1 dato. (ver tabla en color amarillo)
Para la clase 2 que dice que el intervalo es: 9.171 a 9.34; en la tabla de datos se
busca cuantos datos estn entre 9.171 y 9.34; es decir buscamos los valores de 9.2 y 9.3
En este caso se encontraron 9 datos. (ver tabla en color naranja)
9.9
9.8
9.7
10.2
9.9
9.3
9.0
10.0
9.5
9.6
10.3
9.5
9.9
9.9

9.3
9.8
9.4
10.1
10.7
10.2
9.5
9.7
9.7
9.4
9.6
9.5
10.4
10.2

10.2
10.1
9.6
9.8
9.3
9.2
9.7
9.4
10.6
10.1
9.7
9.8
9.3
9.8

9.4
9.9
10.0
10.1
10.3
9.9
9.7
9.8
9.5
9.5
9.7
9.9
9.6
9.3

10.1
9.7
9.8
10.3
9.9
9.7
9.8
9.4
10.1
10.1
10.1
9.2
10.2
9.6

9.6
9.8
9.9
10.0
9.8
9.9
9.8
9.6
10.0
10.2
9.8
10.0
9.7
9.5

9.9
9.9
10.1
10.2
10.3
9.8
9.3
10.0
9.8
9.8
9.7
10.0
9.7
9.6

10.1
10.0
10.4
9.8
9.5
9.5
9.6
10.3
10.1
9.5
10.0
9.7
9.7
10.7

9.8
9.6
10.0
10.7
9.9
9.4
9.7
9.8
9.6
9.3
10.0
9.7
10.7

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CLAVE

GESCAL-002

REVISIN

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Se contina obteniendo la frecuencia para cada clase y se obtiene la tabla siguiente:

Clase
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total de

Frecuenci
Intervalo
a
9
9.17
1
9.171
9.34
9
9.341
9.51
16
9.511
9.68
11
9.681
9.85
34
9.851
10.02
24
10.021
10.19
11
10.191
10.36
12
10.361
10.53
2
10.531
10.7
5
datos
125

Hoja de evaluacin u Hoja de comprobacin.

: 1/25

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Bibliografia: El impulsor de la memoria Michael Brassard & Diane Ritter Primera edicin
GOAL/QPC
Por qu ?
Para permitir a un equipo registrar y compilar de modo sistemtico datos de fuentes
histricas, u observaciones segn ocurren, a fin de que las tendencias y patrones puedan
ser claramente detectadas y mostradas.
Qu hace?
Crea datos fciles de comprender que vienen de un proceso simple y eficiente que
puede ser aplicado a cualquier rea de comportamiento clave.
Crea, con cada observacin, una imagen ms clara de los hechos en lugar de
opiniones de cada integrante del equipo.
Fuerza el llegar a un acuerdo con respecto a la definicin de las condiciones o
eventos (cada persona tiene que estar buscando y registrando la misma cosa).
Hace que los patrones y tendencias presentes en los datos sean obvios
rpidamente.
Cmo lo hago?
1.-Llegue a un acuerdo con respecto a la definicin de los eventos o condiciones que se
estn observando.
Si est creando una lista de eventos o condiciones a medida que se hacen las
observaciones, llegue a un acuerdo con respecto a la definicin general del proyecto.
Ejemplo:
Si est buscando las razones de los pagos tardos, llegue a un acuerdo con respecto a la
definicin de tardo.
Si est trabajando a partir de una lista estndar de eventos o condiciones, asegrese de
que exista un acuerdo en cuanto al significado y la aplicacin de cada uno.
Ejemplo:
Si est rastreando llamadas de venta desde varias regiones, asegrese de que todo el
mundo sepa qu estados se encuentran en cada regin.
2.-Decida quin va a recoger los datos; en qu tiempo; y de qu fuentes.

Quin recoge los datos obviamente depende del proyecto y los recursos. El perodo
depende del proyecto y los recursos. El perodo de recoleccin de datos puede ir desde
horas hasta meses. Los datos pueden provenir lo mismo de una muestra que de toda una
poblacin.
Asegrese de que el (los) recolector(es) de datos tengan tanto el tiempo como los
conocimientos que necesitan para obtener la informacin adecuada.
Recolecte los datos durante un tiempo suficiente para estar seguro de que los datos
representan resultados tpicos durante un ciclo tpico de su negocio.
Algunas veces, pueden haber diferencias significativas dentro de una poblacin que
deben ser reflejadas mediante un muestreo individual de cada subgrupo diferente. A esto
se le llama estratificacin.
Ejemplo: Recolecte datos sobre quejas de los viajeros de negocios aparte de la
informacin de otros tipos de viajeros. Recolecte los datos sobre desechos de cada
mquina por separado.

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Sugerencia: El registrar e informar malas noticias tiene que ser seguro, de otro modo
los datos estaran filtrados.
3.-Disee un formulario de hoja de comprobacin que sea claro, completo y fcil de usar.
Una hoja de comprobacin completa, mostrada a continuacin, incluye lo siguiente:
Informacin de la fuente
A
Nombre del proyecto
B
Lugar de recoleccin de los datos
C
Nombre de la persona que recoge los datos, de ser pertinente.
D
Fecha(s)
E
Otros identificadores importantes.
Informacin sobre el contenido
F
Columna con nombre del defecto / evento.
G
Columnas con das / fechas de recoleccin.
H
Totales para cada columna
I
Totales para cada fila
J
Gran total tanto para las columnas como para las filas.
A
B

Proyecto: demoras en la
admisin
Lugar: Sala de emergencias
G

F Razn
Demoras del
laboratorio
No
disponibilida
d de camas
Informacin
del paciente
incompleta
H Total

10-mar

Turno:
C
Nombre: De ser pertinente E
Todos
D
Fechas: Del 10/3 al 16/3
Fecha
I
121611-mar
mar 13-mar 14-mar 15-mar
mar Total

12

12

52

31
0

7
33

3
28

1
36

2
30

2
25

4
47

5
38

24
237
J

4.-Recolecte los datos de modo uniforme y con exactitud.

Asegrese de que todos los registros estn escritos claramente.
Sugerencia:
Los gerentes y/o integrantes del equipo pueden hacer su parte para ayudar al ( a los)
recolector (es) de datos a hacer bien su trabajo simplemente mostrando inters en el
proyecto.
Pregntele al (a los) recolector(es) cmo anda el proyecto. Muestre su apoyo dgale al (a
los) recolector (es) de datos que usted piensa que recolectar los datos es importante. Pero
sobre todo -acte en base a los datos tan rpido como sea posible!
Variaciones

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Localizacin de defectos
Muestra la concentracin de defectos marcando un dibujo del producto cada vez que se
descubre un defecto.
Proyecto: Dao de la cubierta exterior del monitor

Nombre:
Fecha: 11/6

Turno: Primero

Lugar: Ensamblaje

Xxxxxx

Recopile otros ejemplos:

En las plantas industriales cuentan algunas con sistemas de control distribuido. El uso de
este equipo permite recopilar informacin en lnea, sobre:
Temperaturas, flujos, presiones, cada de presin, velocidad, etc.
Esta informacin se conserva en el modulo de historia y se configura la forma en que se
desea recopilarla.

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3.1.1.4

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Diagrama de dispersin

Medicin de las relaciones entre variables

Por qu usarlo?
Para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos
diferentes de variables.
Qu hace?
Suministra los datos para confirmar una hiptesis de que dos variables estn
relacionadas.
Provee un medio un tanto visual como estadstico para probar la fuerza de una posible
relacin.
Provee un buen seguimiento a un diagrama de causa y efecto para averiguar si hay ms
que simplemente una conexin de consenso entre causas y efecto.
Cmo lo hago?
1.-Recolecte de 50 a 100 muestras de datos de pareja que usted piense puedan estar
relacionadas y cree una hoja de datos.
Curso
Calificacin de sesin promedio
Experiencia promedio del equipo de
(En una escala de 1 a 5)
capacitacin (das)
1
4.2
220
2
3.7
270
3
4.3
270
xxx
xxxx
xxxx
40
3.9
625
Teora: Existe una posible relacin entre el nmero de das de experiencia que el equipo de
capacitacin ha recibido y las calificaciones de las sesiones del curso.
2.-Dibuje las lneas horizontal (eje x) y vertical (eje y) del diagrama.
Las escalas de medida generalmente aumentan a medida que se asciende por el eje
vertical y se avanza hacia la derecha por el eje horizontal.

Experiencia promedio del equipo de capacitacin en das

3.-Represente los datos en el diagrama.

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Si los valores se repiten, circule ese punto tantas veces como sea apropiado.

4.-Interprete los datos

Hay muchos niveles de anlisis que pueden ser aplicados a los datos del diagrama de
diseminacin.
Las cinco ilustraciones siguientes muestran los varios patrones y significados que pueden
tener los diagramas de diseminacin.
Sugerencia:
El diagrama de diseminacin no predice relaciones de causa y efecto. Slo muestra la
fortaleza de la relacin entre dos variables. Mientras ms fuerte sea la relacin, ms grande
ser la probabilidad de que el cambio en una variable afecte el cambio en otra variable.
5.-Lectura del diagrama de dispersin
Este paso indica qu relacin existe segn la dispersin de los datos y de qu tipo de
correlacin se trata. Una lectura correcta nos lleva a realizar la accin apropiada. Para
aprender a leer los diagramas se adjunta los tipos ms comunes que existen.
5.1 Correlacin positiva: Un incremento en Y puede depender de un incremento en X. Es
probable que las calificaciones de sesin aumenten a medida que aumente la experiencia del
capacitador.

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1.2 Posible correlacin positiva: Si X es incrementada, Y puede aumentar algo. Adems de

la experiencia del capacitador otras variables pueden tener que ver con el nivel de
calificacin.

1.3 Cero correlacin: No hay conexin demostrada entre la experiencia del capacitador y las
calificaciones de la sesin.

1.4 Posible correlacin negativa: A medida que X es incrementada Y puede disminuir algo.
Otras variables, adems de la experiencia del capacitador, tambin pueden estar
afectando las calificaciones.

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1.5 Correlacin negativa: Una disminucin en Y puede depender de un aumento en X. Es

probable que las calificaciones de la sesin desciendan a medida que aumente la
experiencia del capacitador.

Ejemplo:
En un laboratorio de aceites se intenta obtener el comportamiento de la viscosidad de un
nuevo producto a las diferentes temperaturas que se pueden obtener en un taller. Los
resultados son:

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Temperatur
a

Viscosida
d

1
2
3
4
5
6

6
10.5
14
18
10
13

70
65
61
58.5
68.5
66

7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

16
18
13
15
17
19
8
12
15
18
9
12
15
18
12
14

62.5
60.5
72
69
67
65
69.5
65.5
64
60.5
71
66
63
62
69
67

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MATERIA
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23
24
25
26
27
28
29
30
31
32

GESCAL-002
16
18
10
13
16
18.5
5
10
14
18

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66
65
70
65.5
64
62
69
63
60
56.5

3.1.1.6 Grfica lineal

Las observaciones de cualquier proceso presentan variaciones y conducen al establecimiento de
los fenmenos fundamentales siguientes:
1.-Todo vara: dos artculos u ocurrencias no son exactamente iguales.
2.-Las observaciones individuales son impredecibles.
3.-Grupos de observaciones tienden a formar patrones predecibles o arrojan pruebas de que no
hay un patrn predecible sin algn cambio del proceso.
Grficas lineales: Se representan los valores en dos ejes cartesianos. Las grficas lineales se
recomiendan para representar series en el tiempo, y en donde se muestran valores mximos y
mnimos.
Y

X
Se pueden representar los datos en cualquier cuadrante.
Para el caso de estudio de un proceso usaremos el cuadrante que contiene a X (positivo) e Y
(Positivo).
Por ejemplo al graficar la T, la P la DP de una columna o de un reactor.
Temperatu
ra

Hora

98

MATERIA
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4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24

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97
100
104
102
101
100
103
99
100
102
101

Este tipo de grficas nos representa el comportamiento de la temperatura en funcin del tiempo,
sin embargo no indica si el proceso se encuentra en control o no.
3.1.1.5

Diagrama de control X-R

3.2 Muestreo de Aceptacin

Muestreo: Se refiere a la observacin o inspeccin de una parte de una poblacin o lote con el
fin de obtener alguna informacin.
ISO-3534-2:2006 Estadstica- Vocabulario y Smbolos -parte 2: Estadstica Aplicada
Muestreo de aceptacin: Muestreo en el cual se toman decisiones para aceptar o no un lote u
otro grupo de productos, materiales o servicios, con base en resultados de la muestra.
Un lote rechazado es seal para un fabricante de que el proceso se debe mejorar. El
muestreo permite un uso econmico de la fuerza de trabajo de inspeccin.
El muestreo incurre en ciertos riesgos, como no se inspecciona un lote o grupo completo
del material, no se conoce todo acerca de l, slo se conoce la muestra.
Los planes de muestreo se pueden clasificar en planes de variables o de atributos.
3.2.1 Atributos o variables
Los planes de muestreo de atributos requieren un tamao de muestra mayor que el de los
planes de muestreo de variables. Los planes de muestreo necesitan datos del tipo de medicin,
y cada decisin respecto a la aceptacin del lote o grupo se debe basar en esa caracterstica de
medicin.
Para el caso de atributos se selecciona una muestra de tamao n del lote y el lote se acepta si
no se encuentra ms de c partes disconformes en la muestra. El muestreo doble implica tomar
una segunda muestra cuando los resultados de la primera indican calidad marginal.
Muestreo simple
Un plan de muestreo

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