Capitulo 1 Las Marcas y La Admnistración de Marca - Admnistración Estrategica de Marcas - 3 Ed. Kevin Lane Keller

Parte I: Perspectivas de a pertura
LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACION DE MARCA

Presentacin p relim inar
Q u es u na marca?
M a rc a s fr e n t e a p ro d u c to s
P o rq u im p o rta n las marcas?

C o n su m id o re s
Em p re sas
To d o puede te n e r u na marca?
B ie n e s fsico s
Productos de negocio a negocio

Productos de alta tecnologa
S e rvicio s
M in o ris ta s y d is trib u id o re s
P ro d u c to s y s e rv ic io s e n ln e a
P e rso n a s y o rg a n iz a c io n e s
D e p o rte s, a rte y e n tr e te n im ie n to
U b ica c io n e s g e o g r fic a s
Id e a s y ca u sa s
Cules son las marcas ms fuertes?

Retos y o p ortun id ad e s en el desarrollo
de marcas
C lie n te s c o n o c e d o re s
P ro life ra c i n d e m a rca s
F ra g m e n ta c i n d e m e d io s
In c re m e n to d e la c o m p e te n c ia
A u m e n to d e lo s co sto s
M a y o r re s p o n sa b ilid a d
El concepto de va lo r capital de marca

Procesos de adm inistracin estratgica
de marca
P la n e a c i n e im p le m e n ta c i n d e los
p ro g ra m a s d e m a rk e tin g d e m a rc a
Eleccin de los elem entos de la

marca
Integracin de la marca a las
actividades y a l program a de
apoyo al m arketing
Apalancam iento de las
asociaciones secundarias
M e d ic i n e in te rp re ta c i n del
d e s e m p e o d e la m a rc a
C re c im ie n to y c o n s e rv a c i n d e l v a lo r
c a p ita l d e la m a rc a
Definicin de la estrategia de
desarrollo de la marca
Adm inistracin del valor de la
marca con el paso del tiem po
Adm inistracin del valor capital
de marca a travs de las
fronteras geogrficas,
culturas y segm entos de
m ercado
Repaso
Preguntas para discusin
E n fo q u e de marca 1.0 Orgenes
histricos del desarrollo de marcas
Id e n tific a c i n y e s ta b le c im ie n to del
po sicio n a m ie n to d e la m arca
C A PTU LO 1 LA S M ARC A S Y L A A D M IN ISTR A C I N DE M A R C A
Presentacin prelim inar

Cada vez ms empresas y otro tip o de organizaciones se han dado cuenta de que uno de
sus activo s ms valiosos es e l nombre de marca asociado a sus productos o servicios. En
nuestro mundo crecientem ente complejo, todos nosotros, como individuos o como direc
tores de negocios, nos enfrentam os a ms decisiones y menos tiem po para tom arlas. Por
tanto , la capacidad de una marca fuerte para sim p lificar la toma de decisiones del consu
midor, reducir los riesgos y ajustarse a sus exp ectativas es invaluab le. Crear marcas fuer
te s que cumplan con esa promesa, y que mantengan y m ejoren su fortaleza con e l paso
del tiem po, es de gran im portancia para la direccin de los negocios.
Este te xto le ayudar a comprender con mayor profundidad cmo lograr estas metas
en e l desarrollo de una marca. S u s objetivos bsicos son:
1. Explorar aspectos im portantes relacionados con la planeacin, aplicacin y evalua
cin de las estrategias de marca.
2. Ofrecer los conceptos, te o ras, modelos y otras herram ientas adecuadas para e l logro
de m ejores decisiones en e l desarrollo de la marca.
Pondremos nfasis en la comprensin de los principios psicolgicos presentes a n iv e l del
individuo o de las organizaciones, para orientar la toma de m ejores decisiones relaciona
das con las m arcas. Nuestro objetivo es que este te xto sea de utilidad para cualquier tipo
de organizacin sin im portar su tam ao, naturaleza del negocio u orientacin lu crativa.
Con estas m etas en m ente, este prim er cap itulo define qu es una m arca. Considera
mos las funciones de las marcas desde la perspectiva de clientes y empresas y analizamos
por qu son im portantes para ambos. Exam inam os asim ism o qu aspectos pueden y no
pueden portar, e identificam os algunas marcas fu ertes. E l captulo concluye con la in tro
duccin a l concepto de valo r cap ita l de la marca y e l proceso de su adm inistracin estra
t g ica. E l Enfoque de marca 1 .0 a l fin a l del cap tulo indaga algunos orgenes histricos de
su desarrollo.
Q u es una m arca?
El desarrollo de m arca h a ex istid o durante siglos com o u n recurso para d istin g u ir los b ie
n es d e un productor d e los d e otro. D e hecho, la palabra inglesa brand[ m arca, se deriva de
la voz n rd ica antigua brandryq u e significa qu em ar", d ebido a que las m arcas fueron y si
guen siendo los m edios co n los cuales los dueos del ganado m arcan a sus an im ales para
identificarlos.1
D e acuerdo co n la A m erican M arketing A ssociation (A M A ), u n a marca es u n nom
bre, trm ino, signo, sm bolo o diseo, o una com binacin d e sto s, cuyo fin es identificar
los bienes y servicios d e un vendedor o grupo d e vendedores para diferenciarlos d e la com
petencia . En trm in o s tcnicos, siem pre que un m ercadlogo g enera u n nom bre, logotipo
o sm bolo p ara u n nuevo producto, est creando una marca.
Sin em bargo, m uchos directivos se refieren a la m arca co m o m s que eso: com o algo
q u e en realidad c re a una c ie rta can tid ad d e co n cien cia, reputacin y pro m in en cia, entre
o tras c o s a s, e n e l m ercad o . P o r ta n to , p o d em o s d istin g u ir en tre la d e fin ic i n d e m ar
ca q u e p lantea la A M A con una m m inscula y el concepto d e la industria d e M arca con
una M m ayscula. L a d iferen c ia es im portante debido a los desacuerdos en cuanto a los
principios o directrices del desarrollo d e m arca que suelen g irar en to m o a lo que el trm i
no denota.
C o m o resu ltad o , la clav e p ara c re a r una m a rc a, d e acu erd o co n la definicin d e la
A M A , e s eleg ir un nom bre, logotipo, sm bolo, d iseo d e em paque u o tra s caractersticas
q u e identifiquen un producto y lo distin g an d e otros. L as caractersticas d e una m arca que
QU ES UNA M ARCA?
la identifican y diferencian son los d em en tas d e la m arca. En el cap tu lo 4 verem os que

stos asum en form as diferentes.
Por ejem plo, considerem os la variedad d e estrategias que se u tilizan p ara nom brar las
m arcas. C iertas co m p a as, c o m o G en e ra l E lectric y S am su n g , usan sus nom bres p ara
casi tod o s sus productos. O tro s fabricantes asignan a nuevos productos denom inaciones de
m arca individuales que no e st n relacionados co n e l nom bre d e la co m p a a, c o m o las
d e lo s artculos T id e, P am pers, Iam s y P antene, de Procter & G am ble. Los vendedores m i
noristas crean sus propias m arcas con base en el nom bre d e su tienda o en cu alq u ier otra
cosa. P o r ejemplo, M acy s tiene sus propias m arcas Alfani, INC, Charter Club y Club Room.
Las denom inaciones de m arca adoptan asim ism o formas diferentes.2 Algunas se basan
en nom bres de personas, com o los cosm ticos Este Lauder, los autom viles Porsche y las
palom itas O rville Redenbacher, otras se basan en lugares, com o locin Sante Fe, C hevrolet
Tahoe SU V y British Airways; algunos evocan animales o aves, com o autom viles M ustang
(caballo salvaje), jabn D ove (palom a) y autobuses G reyhound (perro galgo). En la categora
otros hallam os las com putadoras Apple, la gasolina Shell y la leche evaporada Camation.
A lgunos nom bres de m arca usan palabras con un significado inherente al producto, c o
m o L ean C uisine, JustJuice y T icketron, o que sugieren atributos o beneficios relevantes,
com o b ateras p ara autom vil D ieH ard, lim p iad o r d e p iso s M o p & G lo , y co lch o n e s
B eautyrest O tro s nom bres son inventados, e incluyen prefijos y sufijos con tintes cien tfi
co s, tom ados de la naturaleza o prestigiosos, co m o m icroprocesadores Intel, autom viles
Lexus y com putadoras Com paq.
N o slo los n om bres, sino o tros elem entos de la m arca, co m o los logotipos y sm bo
los, pueden estar basados tam bin en personas, lugares, cosas e im genes abstractas. C u an
d o los m ercadlogos crean u n a m arca, realizan m uchas elecciones sobre el nm ero y la n a
tu raleza de los elem entos que usarn para identificar sus productos.
Marcas frente a productos

C m o diferenciam os la m arca de un producto? U n producto es cualq u ier co sa q u e pode
m os ofrecer a un m ercado para su atencin, adquisicin, uso o co nsum o y que puede satis
facer u n a necesidad o deseo. Por tanto, ste puede ser u n bien fsico com o u n cereal, u n a ra
queta de tenis o un autom vil; un servicio, com o una aerolnea, un banco o una com paa de
seguros; u n a tien d a m inorista, de tip o departam ental, especializada o superm ercado; una
persona, co m o u n a figura poltica, un anim ador o un atleta profesional; una organizacin, de
carcter no lucrativo o com ercial, o un grupo artstico; un lugar, com o una ciudad, u n esta
d o o un pas; o incluso u n a idea, co m o una causa p o ltica o social. Esta definicin d e pro
ducto tan am plia es la que adoptam os en este libro. M s adelante, en este captulo, as com o
en el 15, analizarem os co n m s detalle la funcin de las m arcas en algunas d e estas d iferen
tes categoras.
Podem os definir cin co niveles de significado p ara un producto:3
1. E l nivel de beneficio bsico. Es la necesidad o d eseo fundam ental q u e lo s co n su m i
dores satisfacen al consum ir el producto o servicio.
2. E l nivel de producto genrico. Es una versin b sica d el producto q u e contiene slo
los atributos o caractersticas absolutam ente necesarios p ara su funcionam iento pero
sin caractersticas distintivas. Es bsicam ente u n a versin elem ental y sin adornos del
producto q u e desem pea su funcin d e m anera adecuada.
3. El nivel de producto esperado. E s el conjunto de atributos o caractersticas que sue
len esperar y aceptar los com pradores cuando adquieren un producto.
4. El nivel de producto aumentado. Incluye atributos, beneficios o servicios relacio n a
dos co n el producto que lo distinguen de la com petencia.
5. El nivel de producto potencial. Incluye todos lo s agregados y transform aciones que
un producto p o d ra experim entar en el futuro.
La figura 1-1 ilu stra estos d iferentes niveles en el contexto d e los a ire s acondicionados
y los reproductores porttiles M P3. En m uchos m ercados, g ran parte d e la com petencia se
Nivel
Aire acondicionado
1. Beneficio bsico
Enfriamiento y comodidad.
2. Producto genrico
Capacidad suficiente de enfriamiento (BTU por hora),

un grado aceptable de rendimiento de energa,
entradas y salidas de aire adecuadas, etctera.
3. Producto esperado
Consumer Reports establece que de un equipo de aire

acondicionado tpico grande los consumidores deben
esperar al menos dos velocidades de enfriamiento,
paneles laterales expandibles de plstico, persianas
ajustables, filtro de aire removible, ventilacin para la
salida de aire, cable para la corriente de al menos
metro y medio de longitud, refrigerante R-22 HCFC
(menos daino para la capa de ozono que otros), una
garanta sobre partes y mano de obra de un ao para
toda la unidad, y otra de cinco aos para las partes y
mano de obra en el sistema de refrigeracin.
4. Producto aumentado
Los atributos opcionales fuertes podran incluir

controles elctricos con dispositivos tctiles, una
pantalla que muestre las temperaturas en el interior y
exterior y la configuracin del termostato, un
mecanismo automtico para ajustar la velocidad del
ventilador con base en la configuracin del
termostato y temperatura ambiente, un nmero
telefnico gratuito 800 para servicio al cliente,
etctera.
5. Producto potencial
Funcionamiento silencioso, distribucin

completamente balanceada en toda la habitacin y
energa independiente.
Nivel
Reproductor MP3 porttil
1. Beneficio bsico
Entretenimiento musical en movimiento.
2. Producto genrico
Capacidad para reproducir msica descargada de

Internet o "extrada" de discos compactos.
3. Producto esperado
Consumer Reports establece que de un reproductor

tpico MP3 los consumidores deberan esperar un
dispositivo slido, sin partes mviles (lo cual elimina
los saltos) y de 64 a 128 megabytes de memoria. La
mayora de los reproductores con capacidad estndar
tienen ranuras de expansin para aadir ms
memoria y software para comunicarse con una
computadora.
4. Producto aumentado
Los atributos opcionales fuertes pueden incluir

pantalla LCD a color, ecualizador de audio y
capacidad para almacenar archivos diferentes a los de
audio digital, como archivos de texto, imgenes o
video.
5. Producto potencial
Programacin controlada por voz y bateras extensas

de "vida infinita".
F I G U R A 1-1
Ejem plos de los diferentes
niveles de producto
a Consumer Reports, julio 2005.

b Consumer Reports, Annual Buying Guide, 2004.
QU ES UNA M ARCA?
p resen ta en el nivel d e producto aum entado, debido a q u e la m a y o ra d e las em presas pue

d e fabricar de m anera satisfactoria artculos de consum o en el nivel d e p roducto esperado.
Ted L evitt, d e la H arvard University, afirm a que la nueva com petencia no se basa en lo
que las com paas producen e n sus fbricas, sino en lo que agregan a esa p roduccin en
cuanto a em balaje, servicios, publicidad, atencin al clien te, financiam iento, acuerdos de
entrega, alm acenam iento y o tras co sas q u e la gente valora .4
Una marca es ms que un producto, puesto que puede tener dimensiones que la dife
rencien de alguna forma de otros productos diseados para satisfacerla misma necesidad.
Estas diferencias pueden ser racionales y tangibles, en cuanto al desem peo del producto de
marca; o sim blicas, em ocionales e intangibles, relacionadas con lo que la m arca represen
ta. U n observador de m arketing lo plantea de la siguiente manera:
...lo que distingue una marca de su contraparte, una mercanca sin marca, y le da su valor, es
la suma total de las percepciones de los clientes y los sentimientos relacionados con los atri
butos del producto, as como con la forma en que se desempean, el nombre de la marca y lo
que simboliza, y con la compaa asociada a sta.5
Volviendo al ejem plo anterior, un producto con m arca p u ed e ser un bien fsico com o
el cereal C om Flakes de K elloggs, las raquetas de tenis Prince o los autom viles T aurus de
Ford; u n servicio com o U nited A irlines, Bank o f A m erica o seguros A llstate; u n estab le
cim iento com o la tienda departam ental B loom ingdales, la tienda especializada B ody Shop
o e l superm ercad o S afew ay; u n a p erso n a co m o W arren B uffett, J u lia R o b erts o D avid
Beckham ; un lugar com o la c iu d a d de L ondres, el estado de C alifo rn ia o A ustralia; u n a o r
ganizacin co m o la C ru z R oja, A m erican A utom obile A ssociation o lo s R olling Stones; o
una idea, co m o la responsabilidad corporativa, el lib re com ercio o la lib ertad de expresin.
C iertas m arcas crean ventajas com petitivas g racias al desem peo del producto. Por
ejem plo, G illette, M erck y o tras h an sido lderes en sus categoras durante dcadas debido
en parte a la innovacin co n tin u a (v ase la lista de las 20 com paas innovadoras que se
p resen ta en la figura 1-2). G racias a las inversiones constantes en investigacin y desarro
llo se han creado p roductos vanguardistas, y las prcticas d e m arketing m asivo han asegu
rado u n a rpida adopcin de nuevas tecnologas en el m ercado d e consumo.
O tras m arcas crean ventajas com petitivas a travs d e m edios n o relacionados con el
producto. Por ejem plo, C oca-C ola, Chanel N o. 5 y o tras han sido lderes en sus categoras
d e producto durante dcadas gracias a que h an com prendido las m otivaciones y d eseos del
d ie n te , y han creado im genes relevantes y atractivas para envolver sus artculos. C on fre
cu encia estas asociaciones con im genes intangibles pu ed en ser la nica fo rm a d e distin
g u ir m arcas d iferentes en una categora de producto.
Las marcas, en especial las fuertes, entraan diversos tipos d e asociaciones, y los mercadb g o s deben tenerlas en cuenta para tom ar sus decisiones de marketing. Q uienes estn detrs de
ciertas marcas han aprendido esta leccin de la manera m s difcil. En el apartado d e Informe
d e desarrollo de m arca 1-1 se narran los problemas que enfrent C oca-C ola cuando lanz la
New C oke debido a que no consider los diferentes aspectos de la imagen d e su marca.
N o slo existen m uchos tipos d e asociaciones que nos rem iten a la m arca: hay m uchos
y d iferentes m edios p ara crearlas. Todo el program a d e m arketing puede contribuir a que
los consum idores com prendan la m arca e in flu ir en la fo rm a en que la evalan.
M ediante el d esarrollo de m arca y el desarrollo d e la lealtad del cliente se crean d ife
rencias percibidas entre los diferentes productos, y as los m ercadlogos crean un valor
que puede traducirse en utilidades financieras para la em presa. L a realidad es q u e los acti
vos m s valiosos co n que cuentan las com paas q u iz n o sean tangibles, co m o las fb ri
cas, el equipo y los bienes races, sino intangibles, com o las habilidades d irectivas, d e m ar
keting, la experiencia financiera y operativa y , lo m s im portante, las m arcas m ism as. El
director general de Q uaker O ats durante 1922-1956, Jo h n S tuart, quien reconoca la im por
tancia de este valor, expres co n genialidad: Si esta co m p a a se tu v iera q u e dividir, ce d e
ra las propiedades, la fbrica y el equipo, y m e quedara co n las m arcas, las m arcas reg is
tradas, y saldra ganando .6 Veamos p o r qu las m arcas son tan valiosas.
Las 20 co m p aas
in n o va d o ra s
I
1. Apple
2. 3M
3. Microsoft
4. GE
5. Sony
6. Dell
7. IBM
8 . Google
9. P&G
10. Nokia
11. Virgin
12. Samsung
13. Wal-Mart
14. Toyota
15. eBay
16. Intel
17. Amazon
18. Ideo
19. Starbucks
20. BMW
Basada en una encuesta
que Boston Consulting
Group aplic a 940 altos
directivos en 68 pases.
F I G U R A 1 -2
Las 20 compaas innovadoras
Fu en te: Bruce N ussbaum , G et
Creative , Busin ess WeA, I de
agosto de 2 0 0 5 , p p . 6 1-68.
INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 1-1
La leccin d e C o ca -C o la so b re el d esarrollo d e m arca

U no de los errores clsicos de m arketing o curri en abril de 19 85 cuando
Coca-Cola reem plaz su em blem tica m arca de bebida de co la por una n ue
va frm ula. El cam bio fu e m otivado an tes que nada por razones com petitivas.
La promocin de Pepsi-Cola "E l reto Pepsi" supuso un fuerte desafo para la su
prem aca de Coca-Cola en el m ercado de las bebidas de cola. La prom ocin
de Pepsi se inici slo en Texas y consista en publicidad y degustaciones en
tiendas que presentaban a tos clientes haciendo pruebas ciegas de sabor entre
Coca-Cola y Pepsi-Cola. Invariablem ente Pepsi ganaba estas pruebas. Temero
sa de que esta prom ocin, si se am pliaba a nivel nacional, pudiera acaparar
gran parte de sus ventas, en especial entre tos consum idores m s j ve n e s de
bebidas gaseosas, Coca-C ola se sinti conm inada a actuar.
Su estrategia fu e cam biar la frm ula de la C o ca a otra un poco m s pare
cida al sabor ligeram ente m s dulce de Pepsi. Para lo grar esta nueva frm ula,
aplic pruebas de sabor a un nm ero extraordinario de consum idores: 190
mil! Los hallazgos de esta investigacin indicaron "abrum adoram ente'' que la
gran m ayora prefera el sabor de la nueva frm ula en com paracin con la an
tigua. Rebosante de co nfianza, Coca-C ola an u nci con bom bo y platillo el
cam bio d e f rm u la. La reaccin del consum idor fu e rpida, pero para desdi
cha de la em presa, negativa. En Seattle, el inversionista en bienes races retira-
C oca-Cola se equivoc a l cam biar la frmula de su marca de bebida gaseosa.
Po r qu im portan las m arcas?

U na p reg u n ta ob v ia es, por q u son im portantes las m arcas? Q u funciones desem pean
q u e las hacen ta n valiosas para los m ercadlogos? Podem os descu b rir el valor que tienen
p ara los consum idores y p ara las em p resas d esd e u n p ar de perspectivas. L a figura 1-3
ofrece u n a visin general d e las diferentes funciones que desem pean las m arcas para es
to s dos segm entos. H ablarem os p rim ero d e lo s consum idores.
Consumidores
En relacin co n el trm ino producto , este lib ro em plea el co ncepto consum idor en sentido
am plio p ara abarcar a todo tipo d e clien tes, y a sea individuos u organizaciones. P ara los
consum idores, las m arcas desem pean funciones im portantes: identifican a la fuente o fa
bricante de un producto y les p erm iten asignar la responsabilidad a un p ro d u cto r o d istri
buidor en particular. Pero lo m s im portante es que las m arcas tienen un significado espe
cial para ello s, pues co n base e n experiencias p asad as co n el p roducto y su program a de
m arketing de a o s, los consu m id o res sab en cu les m arcas satisfacen sus necesidades y
cules no. C o m o resultado, stas le ofrecen un m edio d e sim plificacin rpido para tom ar
decisiones.7
Si los consum idores reconocen una m arca y tienen cierto conocim iento de ella, enton
ces no tendrn que reflex io n ar m s o procesar inform acin p ara tom ar una decisin en to r
no del producto. A s, d esd e una perspectiva econm ica, las m arcas les perm iten bajar los
POR QU IMPORTAN LAS M ARCAS?
ci G ay M ullins fu nd el club "Bebedores estadounidenses de la antigua C o ca-C o la" y organiz una lnea de
asistencia telefnica para los consum idores enojados. Un com erciante vitivincola de Beverly Hills com p r 500
paquetes de "C o ca -C o la clsica" y los vendi a un alto precio. M ientras tanto , en las o ficin as centrales de
Coca-Cola se reciban alrededor de 1 5 0 0 llam adas al d a , y llegaban cam iones cargados con correspondend a , todas virtualm ente condenando las acciones de la co m p aa. Por ltim o, despus de un desplom e de v a
rios meses en las ventas, la empresa anunci que la antigua frm ula regresara co m o "C o ca-C o la clsica" y
se unira a la "N u e va " C o ca en el m ercado (vase la fo to acom paante).
El desastre de la Nueva C o ca ense a Coca-C ola una leccin m uy im portante, au n que vergonzosa y p
blica, acerca de su m arca. Es claro q u e los co nsum ido res no slo co nsideran la C o ca com o una bebida
gaseosa que apaga la sed. Por el contrario, tal parece que se le estim a m s com o un cono estadounidense,
y gran parte de su atractivo se debe no slo a sus ingredientes, sino a lo que representa en trm inos de la
nostalgia estadounidense, su herencia y su relacin con los consum idores. La im agen de esta m arca sin lugar
a dudas entraa com ponentes em ocionales, y los consum idores tienen m uchos sentim ientos fuertes hacia
ella. A pesar de que la empresa com eti otros m uchos errores al lanzar la Nueva C o ca (por ejem plo, tan to su
publicidad com o su envase no diferenciaban con claridad la m arca ni com unicaban su caracterstica d e m a
yar d ulzura), el m s grave fu e perder de vista lo q u e la m arca significaba para los clien tes en su to talidad. La
respuesta psicolgica hacia una m arca puede ser tan im portante co m o la respuesta psicolgica hacia el pro
ducto. A sim ism o , los consum idores estadounidenses tam bin aprendieron una leccin: cunto significaba la
marca Coca-Cola para ello s. Com o resultado del fracaso del m arketing de C o ca-C o la, a partir de ahora es
poco probable que cualquier lado no aprecie lo que vale el otro a partir d e ahora.
Fuente: Reimpreso con autorizacin de Patricia Winters, "For New Coke, 'What Price Success?", Advertising Age. 20 de marzo
efe 1989, S1-S2. Copyright Crain Communications Inc.
costos de investigacin p ara u n producto tanto interna (en trm inos d e cunto deben pen
sar) co m o externam ente (en trm inos d e cunto deben buscar). C on b ase en lo que y a sa
ben de la m arca, co m o s u calidad, caractersticas del producto, etctera, los consum idores
pueden hacer suposiciones y form arse expectativas razonables sobre lo q u e q u iz n o sepan
d e la marca.
Consumidores
Identificacin de la fuente del producto
Asignacinde la responsabilidad al fabricante del producto
feductorde riesgo
fteductor de costos de investigacin
Promesa, enlace o pacto con el fabricante del producto
Dispositivo simblico
Seal de calidad
Fabricantes
Medios de identificacin para simplificar el manejo o seguimientode un producto
Medios de proteccin legal de caractersticas nicas
Seal del nivel de calidad para clientes satisfechos
Medios para dotar a los productos de asociaciones nicas
Fuente de ventajas competitivas
Fuente de rendimientos financieros
_________________________________________________________________________________________________________ !
F I G U R A 1 -3
Funciones que desem pean las
marcas
El significado im buido en las m arcas p u ed e ser m uy p ro fu n d o , p o r lo cual podem os

considerar la relacin existente en tre una m arca y el clien te co m o u n tipo de enlace o p ac
to. Los consum idores o frecen su lealtad y co n fian za e n el entendido d e que la m arca se
com p o rtar de cierta fo rm a y les p roveer una utilidad gracias a u n d esem peo consistente
del p roducto, un p recio adecuado y program as y acciones de prom ocin y distribucin. En
la m edida en q u e lo s clien tes se d en cuenta d e las ventajas y beneficios q u e reciben al ad
quirir la m arca, y siem pre y cu an d o estn satisfechos con el co nsum o del producto, habr
m s probabilidades d e q u e co n tin en com prndolo.
Es posible q u e esto s beneficios no sean d e naturaleza puram ente funcional. Las m ar
cas pueden servir co m o dispositivos sim blicos y perm itir a los consu m id o res proyectar la
im agen d e s m ism os. C iertas m arcas estn asociadas co n determ inados tip o s d e personas,
y p o r tanto reflejan diferentes v alo res o caractersticas. C onsum ir tales productos es un m e
d io co n el cual los individuos pueden com unicar a otros, o incluso a ello s m ism os, el tipo
de persona q u e son o quisieran ser.
D aniel B oorstein, g an ad o r del Prem io Pulitzer, asev era q u e p ara m uchas personas las
m arcas desem pean la funcin d e las organizaciones fraternales, religiosas y d e servicio:
les ayudan a definir quines son y despus a com unicar esa definicin a los dem s. Susan
F oum ier lo p lantea de la siguiente m anera:
Las relaciones co n las marcas masivas [de mercado] pueden dar alivio a los egos vacos que
e l abandono social de la tradicin y com unidad han dejado olvidados, y ofrecer puntos esta
bles de anclaje e n un mundo que cam bia de diferentes maneras. La form acin y conservacin
de las relaciones entre m arca y productos desem pean m uchas funciones respaldadas por la
cultura e n la sociedad pos moderna.8
L as m arcas pueden desem pear una funcin im portante en co m u n icar a los consum i
do res ciertas caractersticas d el producto. Los investigadores han clasificado lo s productos
y sus atributos o beneficios relacionados en tres categoras principales: b ienes d e bsque
da, bienes de experien cia y bienes de crdito9. D entro d e lo s bienes de bsqueda , com o los
com estibles, los consum idores pueden evaluar atributos com o firm eza, tam ao, color, esti
lo, diseo, p eso y com posicin d e ingredientes m ediante la inspeccin visual. Los atribu
tos de los bienes de experiencia , com o las llantas p ara au to m v il, n o se prestan fcilm en
te a ev aluaciones p o r in sp e cc i n , y e s n ecesaria la p ru eb a y e x p e rie n c ia real c o n el
producto para ju z g a r su d urabilidad, calid ad d e servicio, seguridad y facilidad d e m anejo o
uso. P ara los bienes de crdito , co m o la co b ertu ra d e seguros, q u iz sea raro q u e los clien
tes conozcan los atributos del producto. D ada la dificultad d e evaluar e interpretar las pro
piedades y beneficios d e los b ienes d e experiencia y d e crdito, las m arcas pu ed en ser sm
bolo s m uy im portantes d e la calid ad y o tras caractersticas p ara los consum idores d e este
tip o d e p ro d u cto s.10
L as m arcas tam bin pueden reducir los riesg o s en las decisiones relacionadas con el
artcu lo .11 En este sentido, los consum idores pueden percibir m uchos d iferen tes tipos de
riesgos cuando com pran y consum en u n producto:
Riesgo funcional. El desem peo del p roducto no est a la altura de las expectativas.
Riesgo fsico. El p roducto supone una am enaza p a ra el bienestar fsico o salud del
u suario o de otros.
Riesgo nanciero. El p roducto no vale el precio pagado por l.
Riesgo social. El p roducto g enera desaprobacin social.
Riesgo psicolgico. El p roducto afecta el b ienestar m ental del usuario.
Riesgo de tiempo. L as fallas d el p roducto conllevan el costo de oportunidad d e hallar
un sustituto satisfactorio.
Sin lugar a dudas, los consum idores pueden m anejar esto s riesgos d e d iferen tes form as;
desd e luego, una de ellas e s com prar m arcas d e renom bre, en especial aquellas co n las que
hayan tenido experiencias favorables. A s, las m arcas pu ed en ser un m ecanism o im portan
POR QU IMPORTAN LAS M ARCAS?
te p ara m anejar los riesg o s, en especial en escenarios d e negocio a negocio, donde en o ca

siones aqullos pueden tener im plicaciones trascendentes.
E n resum en, p ara lo s consum idores, el significado especial q u e las m arcas entraan
puede cam biar sus percepciones y experiencias con un producto. U n artculo idntico pue
d e evaluarse de d iferen te m anera dependiendo de la identificacin co n la m arca o sus atri
butos. L as m arcas tien en significados nicos y personales para las personas, q u e facilitan
sus actividades cotidianas y enriquecen su vida. A m edida q u e la v ida de stas se com p lica
y se vuelve m s apresurada, y p o r ende carecen de tiem po, la cap acid ad d e una m arca para
sim plificar la to m a d e decisiones y reducir el riesgo es invaluable.
Empresas
Las m arcas tam bin desem pean funciones valiosas p ara las em presas.12 Fundam entalm en
te sirven a propsitos de identificacin para sim plificar el m anejo y seguim iento de la m er
canca. D esde el pu n to de vista operativo, ayudan a organizar el inventario y los registros
contables. Tam bin ofrecen a la em presa la proteccin legal d e las caractersticas o aspectos
nicos d el producto, pues la m arca ay u d a a conservar los derechos de propiedad intelectual,
con lo cual le confiere a su dueo la titularidad legal sobre ellos.13 El nom bre del producto
puede protegerse con e l registro de su marca com ercial; los procesos d e m anufactura pueden
salvaguardarse a travs d e las patentes, y el em balaje y los diseos pueden resguardarse con
los derechos d e autor. Tales derechos de propiedad intelectual aseguran q u e la firm a pueda
invertir d e m anera segura en la m arca y cosechar los beneficios d e un activo valioso.
H em os visto que estas inversiones en la m arca pueden co n ferir al p roducto aso ciacio
nes y significados nicos q u e lo distingan del resto. L as m arcas pu ed en in d icar un cierto
nivel de calidad, co n lo que lo s com pradores satisfechos pueden elegir co n facilidad el p ro
ducto de n u evo.14 Esta lealtad a la m arca o frece a la em presa la posibilidad d e pronosticar
y asegurar la dem anda, as co m o de crear barreras d e en trad a que dificulten el in g reso de
o tras com paas al mercado.
A pesar de que lo s procesos de m anufactura y los diseos del producto se puedan d u p li
car co n facilidad, las im presiones duraderas en la m ente de individuos y organizaciones de
aos de actividades, m arketing y experiencias co n el p ro d u cto q u iz n o sean tan fciles
d e reproducir. U na ventaja que tienen m arcas co m o la p asta dental C rest, el cereal Cheerios
y los pantalones L evis e s q u e los consum idores han crecido literalm ente con ellas. En este
sentido, el desarrollo de la m arca puede considerarse co m o u n m edio poderoso p ara asegu
rar la ventaja com petitiva.
En resum en, para las em presas, las m arcas representan piezas d e proteccin legal de
enorm e valor, c a p ac es de in flu ir en e l com p o rtam ien to d el co n su m id o r p o r su cu alid ad
d e com prarse y venderse, y p o r ofrecer la seguridad de ingresos futuros sostenidos.15 Por
estas razones, las sumas gigantescas que se pagan en las fusiones o adquisiciones d e firm as
que cobraron auge a m ediados de la dcada de 1980 suelen representar u n a fraccin de las
grandes cantidades d e dinero que una m arca gana. El frenes d e fusiones y adquisiciones d u
rante esta poca llev a lo s financieros de Wall Street a b uscar com paas subvaluadas en las
cuales invertir o de las cuales apoderarse de sus utilidades. U no d e lo s principales activos
subvaluados de tales em presas fueron sus m arcas, puesto que eran artculos excluidos del
balance financiero de la firm a. En el inters de Wall Street estaba im p lcita la creencia de
que las m arcas fuertes produciran m ejores ingresos y rendim ientos a las em p resas, las
cuales a su vez crean un valor m ayor para lo s accionistas.
El p recio m s alto q u e pagan m uchas com paas est ju stificad o por la o p o rtu n id ad de
ganar y conservar las utilidades adicionales de las m arcas, as com o p o r la trem en d a d ifi
cultad y gastos que supone c re a r o tras sim ilares a partir d e la nada. Para una em presa tpica
con alta rotacin de bienes d e consum o, los activos netos tangibles pueden ser d e apenas
10 p o r cien to del valor total (vase las figuras l-4 a y l-4b). L a m ayor parte del valor yace
en los activos intangibles y en el crdito com ercial, y las m arcas pueden suponer h asta 70
p o r ciento de lo s activos intangibles.
10
C A P T U LO 1 LAS M ARC A S Y L A A D M IN ISTR A C I N DE M A R C A
M arca
Valor de marca
(miles de millones de dlares)
Porcentaje de
capitalizacin de mercado
$67.5
59.9
53.4
4 7 .0
35.6
2 6 .5
26.4
2 6 .0
24.8
2 1 .2
64%
22
44
12
21
34
46
71
19
15
C oca-C ola
M icrosoft
IBM
GE
Intel
N okia
Disney
M cD onald's
T oyota
M a rlb o ro
F I G U R A 1 -4 a
El valor de marca com o
porcentaje de la capitalizacin
de m ercado (2005)
Fuentes: In terb ran d y Business W eek, "B est G lobal Brands by V alue", 2005.
Utilizado con a u to rizaci n d e Interbrand.
120-
's
go
IE
-S
30-
Coca-Cola
F I G U R A 1 -4 b
Marcas en e l balance general
Johnson &
Johnson
Procter &
Gamble
Activos netos tangibles
Uhilever
Miazon.com
Intangibles y adi comercial
Fu en te: U sado con a u to rizaci n d e Interbrand.
Todo puede te n e r una m arca?

Sin lugar a dudas, las m arcas ofrecen beneficios tanto a los consum idores co m o a las em
presas. Preguntas obvias seran entonces: cm o se crean las m arcas?, cm o se co m ercia
liz a un producto b ajo u n a m arca? A unque las com paas im pulsan su creacin con pro
gram as d e m arketing y o tra s actividades, en ltim a instancia una marca es algo que reside
en la mente de los consumidores. Es en efecto una entidad d e la p ercepcin q u e hunde sus
races en la realidad, p ero que la trascien d e, pues refleja las percepciones y q u iz hasta la
idiosincrasia d e los consum idores.
Para que un artculo ten g a una m arca e s necesario ensear a los clien tes quin es el
producto lo cual se logra m ediante el n o m b re que se le atribuye y los d em s elem entos
de la m arca que ayudan a identificarlo , as co m o qu hace el p roducto y p o r q u les d e
b e ra im portar a los consum idores. En o tras palabras, los m ercadlogos d eb en d ar a los
clientes u n a etiqueta p ara el p roducto (h e aqu c m o pueden identificarlo) y ofrecerles
u n significado para la m arca ( he aq u lo que este producto particular puede h acer por us
tedes, y p o r qu es especial y d iferente d e los productos con o tro nom bre).
El d esarrollo de m arca c re a estructuras m entales y ayuda a los clien tes a organizar lo
q u e saben acerca de los productos y servicios d e una fo rm a q u e facilita su tom a de decisio
n es y q u e , en el proceso , le o to rg a v alo r a la em presa. La clave del desarrollo de marcas es
que lo s consumidores perciben diferencias entre la s marcas de una categora de producto

en particular. E stas d iferencias se pueden relacionar co n los atributos o beneficios d e la
m ercanca m ism a, o q u iz pu ed en estar vinculadas co n consideraciones m s intangibles
referentes a la im agen.
C uando sea y donde sea q u e los clien tes decidan entre varias alternativas, las marcas
pueden desem pear una funcin im portante en esa to m a d e decisiones. En consecuencia,
los mercadlogos se pueden beneficiar del desarrollo de la s marcas siempre que os con
sumidores se encuentren en una situacin en la que tengan que elegir. D ada la infinidad de
elecciones que los consum idores to m an cad a d a , no es d e sorprender el grado d e penetra
cin q u e p u ed e adquirir u n a marca.
TODO PUEDE TENER U N A M ARCA?
Por ejem plo, considere cm o fue posible que los m ercadlogos pudieran lo g rar poner
m arca a lo q u e u n a v ez fiieron bienes de consum o. U n articulo de consumo genrico es un
producto tan bsico que no se puede diferenciar fsicam ente en la m ente d e los consum ido
res. C on los aos, num erosos productos que en otros tiem pos se consideraron esencialm en
te artculos de consum o genrico se han convertido en m arcas fuertes co n alto grado de d i
ferenciacin dentro d e su categ o ra.16 A lgunos ejem plos notables son: el caf (M axw ell
H ouse), e l ja b n de b a o (Ivory), e l flor (G o ld M edal), la c e rv eza (B u d w eiser), la sal
(M orton), la avena (Q uaker), lo s encurtidos (V lasic), lo s pltanos (Chiquita), el p o llo (Perdue), la p i a (D ole) y hasta el agua (Perrier).
Estas m ercancas portan una m arca d e distin tas m aneras. N o obstante, el factor cla
v e d el xito en cada caso fue q u e los consum idores se convencieron d e q u e to d as las ofer
tas de productos en una categora no eran las m ism as y q u e existan diferencias significativas.
En algunos casos, los m ercadlogos convencieron a los clientes d e que un producto noe ra un
artculo de consum o y que ste po d a presentar real y apreciablem ente variaciones en su
calidad. En estos casos, la m arca se consideraba com o u n garante de la uniform idad d e la
alta calidad e n la categora del producto en la cual podan confiar lo s clientes. Intel gasta
grandes sum as de dinero e n s u prom ocin Intel Inside p ara la m arca d e sus m icroproce
sadores o chips d e cm puto co m o sm bolo del desem peo, seguridad y confianza del m s
alto nivel posible q u e ofrece.
En otros casos, com o en el del agua m ineral em botellada Perrier, puesto que las diferen
cias de producto son casi inexistentes, han tenido que crearse m arcas m ediante una im agen y
otras consideraciones que no se relacionan con ste. U no d e los m ejores ejem plos del d esa
rrollo de marca d e esta clase para un artculo de consum o son los diam antes (vase el aparta
d o de Inform e de desarrollo de m arca 1-2).
Podem os reconocer la universalidad del d esarro llo d e m arcas si observam os algunas
aplicaciones de diferentes productos en las categoras antes definidas: bienes fsicos, servi
cios, tiendas m inoristas, negocios en lnea, gente, organizaciones e ideas. Para cad a uno de
estos tip o s d e productos revisarem os algunas consideraciones bsicas y estudiarem os sus
ejem plos. (E n el captulo 15 analizarem os algunos caso s especiales co n m s detalle).
Bienes fsicos
Los bienes fsicos p o r trad ici n estn asociados con las m arcas e incluyen m uchos d e los
productos d e co n su m o m s co n o c id o s y ad m irad o s, co m o C o ca-C o la, M erced es-B en z,
N escaf y Sony. A m edida q u e ca d a vez m s tipos d iferen tes d e productos se venden o se
prom ueven directam ente entre lo s consum idores, se ha difundido m s la adopcin d e p rc
ticas m odernas d e m arketing y d e desarrollo de marcas.
L a INDUSTRIA FARMACUTICA
En Estados Unidos es cada v ez ms frecuente que los m edicamentos de prescripcin se co
mercialicen bajo una marca y se vendan a clientes mediante tcticas de marketing tradiciona
les com o la publicidad y la promocin.17 La publicidad directa a l consumidor de estos productos
creci d e 242 millones de dlares en 1994 a 4 200 millones e n 2005. En este ltimo ao, va
rias marcas farm acuticas recibieron ms de 100 millones de dlares com o apoyo para gastos
de publicidad y las categoras m s competitivas de frmacos se relacionaron co n e l colesterol
y la disfuncin erctil. Nexium, e l medicamento de A straZeneca contra e l reflujo cido, e s el
ms publicitado e n aos recientes, co n un presupuesto publicitario de m s de 200 millones de
dlares para cuatro aos ininterrumpidos.18
Cada vez m s com paas q u e venden productos industriales o d e bienes duraderos a

o tras em presas estn reconociendo lo s beneficios d e desarrollar m arcas fuertes. stas han
com enzado a surgir entre cierto s tipos de bienes fsicos que nunca antes se haban com er
cializado bajo u n a m arca. C onsiderem os pues la fu n ci n del d esarro llo de m arca en los
productos industriales c o n a lto s requerim ientos tecnolgicos o d e alta tecnologa .
P ro d u cto s d e n e g o c io a n eg o cio .
El desarrollo d e m arca d e negocio a negocio crea

una im agen y reputacin positivas para la com paa en su conjunto. Se considera q u e crear
11
12
La ind ustria del d ia m a n te crea nuevos nichos

para in cre m e n ta r sus ventas
Los mercadlogos de diam antes han

podido crear asociaciones em ocionales
con sus productos y descubrir nuevos
segmentos de mercado.
En 1 9 4 8 , D e Beers Group agreg a su cam paa publicitaria de entonces el

eslogan "U n diam ante es para siem p re". La em presa proveedora de esta
piedra preciosa que se fu nd en 1 888 y que ven de aproxim adam ente 60
por ciento de los diam antes en bruto del m undo, q u iso conferir m s em o
cin y significado sim blico a la com pra de jo yera de este tip o . "U n d ia
m an te es para siem pre" se convirti en u no de los eslganes m s reconoci
dos en la publicidad y ayud a incentivar la industria, q u e ahora tie n e un
valo r de cerca de 25 mil m illones de dlares an u ales tan slo en Estados
Unidos.
Casi todas las mujeres que se com prom eten reciben un anillo de diam an
tes. Pero ste puede ser el nico que posean en su vid a. D e Beers se ha en
fren tado al reto de crear una m ayor dem anda para algo que alguna vez la
compaa inst a pensar que sera una com pra de una vez en la vida y "para
siem pre".
En 2 0 0 1 , la firm a us el eslogan "p ara tu pasado, presente y fu turo "
con el fin de increm entar las ventas de an illo s con tres diam antes, y los pro
movi com o regalos significativo s de aniversario. La m eta era co nvertir a los
com pradores d e argollas d e com prom iso en clien tes repetitivos, y hacer que
la d e tres diam antes pudiera fu ncio nar igualm ente co m o un regato para un
aniversario de 3 aos com o para u no d e 2 5 . Hasta entonces, las ventas de
tal crdito com ercial en lo s clien tes g enera m s oportunidades d e v en ta y relaciones m s

rentables. U n a m arca fuerte puede ofrecer una ce rtez a v alio sa a los clien tes em presariales
d e q u e q u iz estn ponien d o el d estin o d e su co m p a a y h asta sus propias carreras! ,
en la lnea. Por ta n to , una m arca fuerte de negocio a negocio puede suponer una fuerte ven
taja com petitiva.
L as m arcas de negocio a negocio suelen ser corporativas, as q u e com prender el d esa
rrollo d e una m arca desde la perspectiva corporativa e s crucial. El desarrollo d e u n a marca
d e negocio a negocio es com plejo porque hay m uchas personas im plicadas tanto del lado d e
la em p resa co m o en lo s diferentes segm entos d el m ercado donde sta podra seleccionar
dentro y entre o tras com paas. Tal com plejidad requiere ajustes en los program as y co m u
nicaciones de m arketing. U n desafo p ara m uchas m arcas d e negocio a negocio es librarse
del estigm a de ser artculos d e consum o para crear diferencias en sus productos y servicios.
E l apartado L a ciencia del desarrollo d e m arca 1-1 describe algunas directrices im portantes
para el desarrollo de u n a m arca d e negocio a negocio.
Eaton e s un mercadlogo de
negocio a negocio que cree en
la importancia del marketing.
Ea to n
C o n sede e n Cleveland, Eaton Corporation e s u n fabricante industrial diversificado co n ventas
de m s de 12 000 millones de dlares qu e obtiene a travs de sus negocios automotrices, de
cam iones, energa hidrulica y elctrica. Eaton e s precursor del concepto de que la electrici
dad e s u n recurso tangible y altam ente manejable, e s decir, u n a cadena de energa, Power
C hain , qu e se puede administrar para ayudar a compaas, instituciones y hogares a optim i
z a r e l uso de la electricidad. En e l negocio de la energa hidrulica, la em presa ofrece sistem as
y com ponentes hidrulicos para uso en las industrias aeroespacial, minera, forestal y de servi-
piezas d e tres diam antes eran m odestas, pero para 2 0 0 2 las ventas estadounidenses de anillos se elevaron
74 por ciento.
Ahora D e Beers desea que los clientes com iencen a considerar usar su m ano derecha tan to co m o la iz
quierda, y est teniend o xito en cam biar la percepcin q u e se tie n e de que la jo yera de d iam an tes se lim i
ta a los an illo s de com prom iso y las argollas m atrim oniales. Est logrando adem s que la categora estan ca
da de las sortijas en la m ano derecha cobre inters con o pcio nes econm icas y de moda.
Los expertos de la industria dicen que D e Beers no slo espera aum entar las ventas d e anillos sin o que
tam bin est luchando por crear un nuevo m ercado para los diam antes m s pequeos que los fabricantes
tienen en abundancia, en vista de que los consum idores los prefieren cada vez m s grandes para argollas de
comprom iso. Dirigidos a las m ujeres de 30 a 5 4 a o s de edad con ingresos fam iliares de m s de 100 000
dlares al ao, las sortijas para la m ano derecha suelen ser de p latino, con varios diam antes y un espacio
abierto en el diseo cuyo fin ese hacer parecer m s grandes las jo yas sin sub ir su costo. Los diseos vertica
les distinguen los diam antes de m ano derecha de los anillos solitarios de com prom iso que se llevan en la iz
quierda.
Los anuncios para la diestra que se lanzaron en 20 03 incluyen expresiones que capturan el sim bolism o de
esta m ano, al igual que de la izquierda. U no de ellos declara: "Tu m ano izquierda dice 'nosotros'. Tu m ano
derecha dice 'y o '" . Todos los anuncios term inan con el eslogan: "M u jere s del m undo, levanten su m ano de
rech a". La publicidad im presa creada por T h e Diam ond Trading Com pany, el departam ento de m arketing
de D e Beers con sede en Londres, presenta 16 diseos de sortijas para la diestra.
Fuentes: Sandra O'Loughlin, "Sparkler on the Other Hand", Brandweek, 19 de abril de 2004; Blythe Yee, "Ads Remind Women
They Have Two Hands", Wall Street Journal, 14 de agosto de 2003; Lauren Weber, "De Beers to Open First U.S. Retail Store",
Newsday. 22 de junio de 2005.
d o s pblicos, entre otras. La com paa de cam iones produce sistem as inteligentes de unidad
motriz para e l uso seguro y econm ico del combustible, m ientras que e l segm ento autom otriz
desarrolla innovaciones co n gran influencia e n e l m ercado para ofrecer m ejoras en la econo
ma, la seguridad y e l desem peo del combustible. U n aspecto importante del negocio de Ea
ton e s desarrollar productos qu e ayudan a los clientes a proteger e l m edio am biente a travs de
la conservacin de energa, reduccin de em isiones y adm inistracin de recursos.
La firma vende literalmente decenas de m iles de productos e n todo e l mundo. Segmenta de
manera cuidadosa cada m ercado e identifica todas las partes relevantes que intervienen en una
decisin de com pra para comprender las necesidades y deseos diferentes de los consumidores.
Su estrategia de marca enfatiza la fortaleza del sello corporativo, que posee atributos distintivos
en todos sus productos y servicios, com o innovacin, profesionalismo, relacin, calidad, confiabilidad e integridad, lo cual e s importante para los clientes. En lo que se refiere a la interac
cin c o n los consumidores, la estrategia de marca de Eaton habla de la forma particular en que
la com paa interacta c o n ellos com o un todo y con cada una de sus unidades de negocio, lo
cual le ayuda a construir relaciones que trascienden los productos y los precios.
P rod u cto s d e a lta tecn o lo g a .
P ara m uchas com paas tecnolgicas ha sido difcil el

desarrollo de la marca. Puesto q u e quienes las adm inistran son los tecnlogos, las em pre
sas suelen carecer de cualquier tip o d e estrategia d e m arca, y e n ocasiones consideran el
desarrollo d e sta co m o el sim ple hecho de slo poner nom bre a lo s productos. N o o b stan
te , es una realidad q u e en m uchos m ercados el xito financiero y a no est d eterm in ad o ni
cam ente p o r la innovacin de los productos, o por las ltim as y estupendas especificacio
nes y atributos q u e se le agregan, sino q u e las habilidades de m arketing estn teniendo una
funcin cada v ez m s im portante en la adopcin y x ito d e los b ien es d e alta tecnologa.
13
14
LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 1-1
A
C o m p re n d e r el d esarrollo d e m arcas d e negocio a negocio
1. V in c u la r d ir e c ta m e n t e la fu n c i n e im p o r t a n c ia d e l d e s a r r o llo d e m a r c a s a l m o d e lo
d e n e g o c io / u tilid a d y a l a e s t r a t e g ia d e e n t r e g a d e v a l o r d e l m e r c a d lo g o . El punto
de partida del m odelo de negocios deben ser la com petencia distintiva de la em presa, su
m ercado y clientes-objetivo, su posicin en la cadena de valor, y su estrategia para ofrecer
un valo r superior a dichos clientes.
2. C o m p r e n d e r la fu n c i n d e la m a rc a e n e l p r o c e s o d e c o m p r a o r g a n iz a d o n a l. Es im por
tan te la investigacin de m ercado para identificar la com posicin del centro de com pras (la
unidad de tom a d e decisiones) y el criterio de eleccin que utilizan los miem bros de la organi
zacin que ocupan funciones centrales en la unidad de tom a de decisiones.
3. A s e g u r a r s e d e q u e la p r o p u e s t a b s ic a d e v a lo r s e a r e le v a n t e p a r a t o d o s lo s in v o lu
c r a d o s im p o r t a n t e s e n la u n id a d y p r o c e s o d e to m a d e d e c is io n e s . Habr m uchas p er
sonas q u e participen en una decisin de com pra y para todas ellas debe ser relevante la pro
m esa de la m arca; sta debe responder a sus necesidades e inquietudes.
4. E n fa t iz a r e l e n f o q u e d e d e s a r r o llo c o r p o r a t iv o d e la m a rc a . Es im portante recordar la
im portancia de la relacin entre com prador y vendedor, as co m o la fu nci n central que ju e
gan la credibilidad y la confiabilidad corporativa en el comprador.
5. C o n s t r u ir u n a m a rca c o r p o r a t iv a b a s a d a e n in t a n g ib le s . Es recom endable m axim izar la
experiencia, confiabilidad, facilidad de hacer negocios y la capacidad de agradar com o m edio
para establecer la credibilidad, reputacin y caractersticas distintivas de la co rp o raci n.19
6. E v it a r c o n f u n d ir la e s t r a t e g ia d e c o m u n ic a c i n c o rp o ra tiv a c o n la e s t r a t e g ia d e m a rc a ,
y a d m in is tr a r d e m a n e r a c u id a d o s a la re la c i n e n t r e a m b o s g r u p o s d e a c t iv id a d e s
p a r a e v it a r c o n flic t o s p o t e n c ia le s . El enfo que de la estrategia de m arca debe basarse en
esta ltim a com o entidad estratgica y lo que significa para el cliente, no en los asuntos ms
generales referentes a la ciudadana corporativa, q u e pueden o no ser im portantes para los
compradores.
I n t u it
Intuit disea Quicken, e l exitoso paquete de software para finanzas personales. Al analizar los
orgenes de su compaa, e l fundador de Intuit, Scott Cook, coment: Comenzam os co n la
creencia d e qu e e ra u n m ercado d e consum o, no un mercado de tecnologa. Lo manejamos
com o si fuera Procter & Gamble.20 Cuando la firma aplic las tcnicas clsicas de marketing
para paquetes d e bienes, primero realiz un a am plia investigacin co n clientes y despus dise
u n producto que satisfaciera las necesidades y deseos no cum plidos del mercado. Com o la
investigacin revel que a la m ayora de los clientes no les agradaba realizar actividades de
adm inistracin financiera y las consideraban u n m al necesario , Intuit dise e l paquete
d e software Q uicken para ofrecer dos beneficios bsicos: facilidad de uso y velocidad, que no
proporcionaban e n e se entonces otros productos e n el mercado.
L a velocidad y brevedad d e los ciclo s d e v ida del producto tecnolgico im plican d esa
fos nicos e n el desarrollo d e marca. La co n fian za e s c rtic a y los clien tes suelen creer en
las com paas tanto co m o en los productos. Por ello, los d irecto res d e firm as d e tecnologa
llegan a convertirse e n com ponentes dom inantes d e sus m arcas, co m o o cu rri con Steve
Jo b s d e A pple, B ill G ates d e M icrosoft y Jo h n C ham bers d e C isco. Los presupuestos d e
m arketing pueden ser p equeos, aunque la adopcin d e tcnicas d e m arketing d e produc-
7. A p lic a r u n a n lis is d e s e g m e n t a c i n d e ta lla d o d e n t r o y a t r a v s d e s e g m e n t o s d e f in id o s p o r

in d u s tr ia c o n b a s e e n la s d ife r e n c ia s e n la c o m p o s ic i n y fu n c io n a m ie n to d e lo s c e n t r o s d e
co m p ra d e n t r o d e t a le s s e g m e n t o s . El posicionam iento de m arca dentro de los subsegm entos debe
adecuarse a las necesidades nicas de los individuos en tales segm entos, pero es igualm ente im portan
te que se aprovechen y sean congruentes con el posicionam iento general de la m arca corporativa.
8. C o n s tru ir la s c o m u n ic a c io n e s d e m a rca e n to rn o d e lo s e fe c to s in t e r a c t iv o s d e m ltip le s m e d io s .
Se debe partir del entendido de que: a) los presupuestos son por lo general m s pequeos que en el m ar
keting de consumo; b) tos medios "m asivos" tienden a estar m s limitados en trminos de alcance y dispo
nibilidad, y c) tos medios especializados, como exposiciones comerciales industriales, actividades educativas
y revistas profesionales, pueden ser m s efectivos para llegar a subsegmentos especficos de compradores
cfentro de las organizaciones de clientes.
9. A d o p t a r u n e n fo q u e a d m in is tra tiv o d e s c e n d e n te o a s c e n d e n te . L a a d m in istra c i n d e s c e n d e n te d e
m a rca implica actividades de marketing que consideran el "panorama general" y reconocen las posibles si
nergias que funcionan a travs de productos y mercados para, de acuerdo con esto, comercializar tos pro
ductos bajo una marca. Por otra parte, la a d m in istra c i n a s c e n d e n te d e m a rca requiere que los gerentes
de marketing dirijan sus actividades a la maximizacin del valor capital de marca para productos individua
les, unidades especficas de negocio y mercados.
10. E d u c a r a t o d o s lo s m ie m b r o s d e la o rg a n iz a c i n e n t o m o a l v a lo r d e l d e s a r r o llo d e m a rc a y la
fu n d n q u e d e s e m p e a n e n o f r e c e r e s t e v a lo r. A u n q u e algunos individuos pueden ser responsa
bles del desarrollo de la estrategia de m arca, toda la organizacin es responsable de su im plem entad n . Los productos y m arcas industriales tienden a tener m ltiples "p u n to s d e co ntacto " con el cliente,
cada u no de tos cuales debe adm inistrarse de m anera consistente con la im agen global de la marca.
Fuente: KevinLane Kellery Frederick E. Webster Jr., "A Roadmap for Branding n Industrial Markets", Journal o f Brand Manage
ment, nm. 11, mayo de 2004: 388-402.
tos em pacados por parte de las em presas d e alta tecn o lo g a h a aum entado los gastos en
p u blicidad e n el m ercado m asivo. El apartado de L a cien cia d el desarrollo d e m arca 1-2
ofrece un conjunto de directrices para los gerentes d e m arketing en las com paas d e alta
tecnologa. (E l ca p tu lo 15 tam bin a b o rd a c o n m ay o r p ro fu n d id a d d e ta lle s d e l d e s a
rro llo d e m arcas).
Servicios
A pesar de q u e algunas m arcas slidas de servicios com o A m erican E xpress, British A ir
ways, H ilton H otels, M errill Lynch y Federal Express han existido durante aos, la propaga
cin y sofisticacin del desarrollo de m arcas de servicio se aceler durante la ltim a dcada
del siglo xx. A s lo observa John Murphy, de Interbrand: En los ltimos 30 aos, algunos de
los grandes xitos en el desarrollo de m arcas ocurrieron en el rea d e los servicios . El apar
tado Inform e d e desarrollo de m arca 1-3 describe el progreso d e la m arca de S outhw est A ir
lines.
U no d e los desafos presentes en el m arketing d e los servicios es q u e sto s son m enos
tangibles que lo s productos y su calidad tiende a variar m s dependiendo d e la p erso n a o
15
16
C o m p re n si n d e l desarrollo d e m arcas d e alta tecno log a

Los m ercadlogos que operan en m ercados basados en la tecnologa confrontan num erosos desa
fo s nicos. Por ejem plo, enfrentan un ciclo de vida acelerado del producto por los co ntin uo s avan
ces e innovaciones en investigacin y desarrollo a q u e ste se ve som etido. Existen 10 directrices
que los gerentes de alta tecnologa pueden tom ar en cuenta para m ejorar la estrategia de m arca de
su com paa.
1. C o n ta r c o n u n a e s t r a t e g ia d e m a rc a q u e o fr e z c a u n m a p a d e c a m in o s p a r a e l fu t u r o .
Las com paas tecnolgicas dependen con dem asiada frecuencia del supuesto errneo de que
el mejor producto basado en la m ejor tecnologa se vender soto. Com o lo ilustra el fracaso en el
m ercado de Betam ax de Sony, la firm a con la m ejor tecnologa no siempre es la que gana.
2. C o m p r e n d e r la je r a r q u a d e la m a rc a y m a n e ja r la d e m a n e r a a d e c u a d a c o n e l p a s o
d e l t ie m p o . Una m arca corporativa slida es vital en la industria de la tecnologa, ya que
ofrece estabilidad y ayuda a establecer una presencia en W all Street. Sin em bargo, puesto que
las innovaciones de producto son la fuerza im pulsora del crecim iento de las com paas
tecnolgicas, el valo r de la m arca en ocasiones se puede confundir con el nom bre del
producto en detrim ento del valo r de la m arca corporativa.
3. C o n o c e r q u i n e s e l d ie n t e y fo r m u la r u n a e s t r a t e g ia d e m a rc a a d e c u a d a . M uchas
com paas tecnolgicas entienden que cuand o los clien tes corporativos com pran productos o
servicios de negocio a negocio, por lo general se com prom eten en una relacin de largo
plazo. Por esta razn es aconsejable que establezcan una m arca corporativa slida que
perdure en el tiem po.
4. T e n e r c o n d e n d a d e q u e c o n s t r u ir v a lo r c a p ita l d e m a rc a y v e n d e r p r o d u c t o s s o n d o s
e j e r d d o s d ife r e n t e s . Con m ucha frecu encia, el nfasis en el desarrollo de productos genera
un nfasis excesivo en el desarrollo de m arcas. C u an d o una com paa aplica distintos
nom bres a dem asiados artculos en sucesin rpida, el portafolio d e m arcas se vuelve confuso
y los clientes pueden perder de vista la jerarqua de las m arcas. En lug ar de desarrollar una
para cada innovacin por separado, el m ejor enfo que es planear las innovaciones futuras
m ediante una estrategia de desarrollo de m arcas q u e pueda abarcar varios productos.
5. A s u m ir q u e la s m a r c a s s o n p r o p ie d a d d e lo s d ie n t e s , n o d e lo s in g e n ie r o s . En m uchos
casos, en las empresas de alta tecnologa tos directores generales logran sus objetivos de xito
a travs de sus divisiones de ingeniera. Pero aunque los ingenieros tienen un conocim iento
profundo de los productos y la tecnologa, pueden carecer de la visin global de la marca.
personas que los ofrezcan. Por esa razn, el desarrollo d e m arcas puede ser particularm en
te im portante para las em presas d e este sector com o form a de ab o rd arla intangibilidad y los
problem as de variabilidad en la calidad. Los sm bolos d e la m arca tam bin pueden ser m uy
im portantes porque contribuyen a convertir la naturaleza abstracta d e los servicios en algo
m s concreto: ayudan a identificar y d o tar d e significado los diferentes servicios que pro
porciona una em presa. Por ejem plo, el desarrollo d e m arca h a cobrado inters en el ram o fi
nanciero para ayudar a organizar y clasificar m ultitud d e nuevas ofertas d e una m anera que
el consum idor p u ed a entender.
E l desarrollo de m arca p ara u n servicio puede ser una fo rm a efectiv a d e enviar la seal
a los clientes de que la em presa h a d iseado una o ferta particular que e s especial y merece-
A dem s, las empresas tecnolgicas por lo general gastan m enos en investigacin del consum idor que
otro tip o de com paas. Com o resultado, no suelen invertir en el desarrollo de m arcas fuertes.
6. C o n s id e r a r e n la s e s t r a t e g ia s d e m a rc a la s c a r a c te r s tic a s d e l d ir e c t o r g e n e r a l y a ju s t a r s e a
e lla s . M uchas com paas de alta tecnologa en el m undo tienen directores generales m uy visibles en
com paracin con otras industrias. A lg u no s de ellos son personajes pblicos destacados, co m o Larry
Ellison, de Oracle; Steve Jobs, d e A p p le ; John Cham bers, de C isco, y M ichael D ell, d e Dell. En cada
caso, la identidad y el personaje estn entrelazados de m anera inextricable en el tejido de la marca.
7. T e n e r e n c u e n ta q u e la c o n s tr u c c i n d e la m a rc a b a s a d a e n u n p r e s u p u e s t o b a jo d e b e
a p r o v e c h a r t o d a s la s a s o c ia c io n e s p o s it iv a s p o s ib le s . Las com paas tecno l gicas por lo general
priorizan su m ezcla de m arketing de la siguiente m anera, en orden de lo m s a lo m enos im portante:
relaciones con los analistas de la industria, relaciones pblicas, exposiciones com erciales, sem inarios,
correo directo y publicidad. C o n frecu encia, el correo directo y la publicidad son opcionales en el
presupuesto de m arketing, y de hecho pueden carecer de inversin.
8. C o n s id e r a r q u e lo s d ie n t e s y la s f u e r z a s e x t e r n a s , y n o la s c o m p a a s , s o n lo s c r e a d o r e s d e
la s c a t e g o r a s t e c n o l g ic a s . En su bsqueda por la diferenciacin del producto, las nuevas
com paas tecno l gicas tienden a querer "reinventar la rued a" y a alardear de que han creado
nuevas categoras. Sin em bargo, slo do s grupos pueden en verdad crear categoras: los an alistas y
los clientes. Por esta razn, es im portante que las firm as adm inistren sus relaciones con los an alistas
con el fin de atraer clientes.
9. T e n e r p r e s e n t e q u e u n e n t o r n o e n r p id a t r a n s f o r m a d n e x ig e m a n t e n e r s e a l t a n t o d e lo s
e n t o r n o s in t e r n o s y e x t e r n o s . El ritm o acelerado de la innovacin en el sector tecnolgico im pone la
necesidad de que los m ercadlogos observen de cerca las condiciones del m ercado en el cual se
com ercializan sus m arcas. La tend encia en la estrategia de m arca y en el m arketing cam bia con tanta
rapidez com o la tecnologa.
10. t i v e r t i r t ie m p o p a r a c o m p r e n d e r la t e c n o lo g a y s u p r o p u e s t a d e v a lo r y n o t e m e r a h a c e r
p r e g u n t a s . Es im portante que los m ercadlogos de tecnologa form ulen preguntas para aprender y
lograr credibilidad en el cuerpo de ingenieros de la empresa y en los clientes. Para construir confianza
entre unos y otros, los m ercadlogos deben esforzarse por aprender de la tecnologa tan to com o sea
posible.
Fuente: Patrick Tickle, Kevin Lar>e Kellery Keith Richey, "Branding in High-Technology Markets", Market Leader, nm. 22, otoo
efe 2003: 21-26.
d ora d e su nom bre. Por ejem plo, B ritish A irw ay s n o slo com ercializa co n la m arca Club
G a s s su servicio d e clase preferente, tam bin vende el d e clase econm ica regular bajo la
m arca W orld T raveler, una fo rm a inteligente de com unicar a los pasajeros habituales de
la aerolnea q u e , en c ie rta form a, tam bin son especiales y q u e la com paa v alo ra su p re
ferencia. C om o se advierte, el desarrollo de m arca se est convirtiendo claram ente en un
arm a com petitiva e n el rea de servicios.
Minoristas y distribuidores
Para los m inoristas y o tros m iem bros del canal de distribucin d e productos, las m arcas d e
sem pean varias funciones im portantes: pueden generar en el consum idor inters, lealtad y
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18
DE MARCA 1-3
A lto s vuelos con la m arca de

So u th w e st A irlin e s
En 1 9 6 7 , tos tjanos Rollin King y Herb Kelleher fundaro n South
w est Airlines, que originalm ente se llamaba A ir Southw est. C om en
z com o una aerolnea regional con vuelos entre Dallas, Houston y
San Antonio, pero en la actualidad opera en 55 ciudades d e Estados
Unidos. La empresa es fam osa por sus tarifas econm icas y su servi
cio prctico y sin lujos. Todos tos asientos d e sus aviones son de la
misma clase, y el servicio en vuelo no ofrece alim entos ni pelculas.
So uthw est supo desde el principio q u e no poda distinguirse
slo con base en el precio, ya que sus com petidores podran entrar
con facilidad en el m ercado con sus propias versiones m s econ
micas. Para prom over la lealtad de los clientes, la aerolnea busc
crear una experiencia de vuelo nica. En los primeros viajes del da
se presentan las Jet Bunnies, auxiliares de vu e lo vestidas con panta
lones cortos y botas largas q u e sirven bebidas conocidas com o P o
d o n e s d e a m o r y botanas llam adas B o ca d ilb s d e a m o r. Southw est
alienta a sus pilotos y tripulacin de cabina a entretener a los pasa
jeros con brom as y com entarios ingeniosos durante los an u n cio s de
vuelo.
Uno de los prim eros boletines de reclutam iento de la com paa
especificaba que los solicitantes deban tener sentido del humor.
p referen c ia h a c ia u n a tienda co n fo rm e ste aprende a esp erar q u e a ll se vendan ciertas

m arcas y productos. En la m edida en q u e u n o es lo q u e vende, las m arcas ayudan a los
m inoristas a crear u n a im ag en y a posicionarse. stos tam bin pueden crear su propia im a
g en de m arca al conferir asociaciones nicas a la calid ad d e su servicio, su clasificacin y
com ercializacin de p ro d u cto , y a su fijacin d e precios y po ltica crediticia. Por ltim o, el
atractivo de las m arcas, y a sea d e fabricante o las p ro p ias de los m inoristas, puede producir
m rgenes m s altos de p recio s, m ayores v olm enes d e v entas y m s utilidades.
Los m inoristas pueden g en erar sus propias m arcas utilizando el nom bre d e su tienda,
creando nuevos nom bres o alguna com binacin d e am bos. M uchos distribuidores, en espe
cial en E uropa, han introducido sus p ro p ias m arcas, q u e venden ju n to , o algunas veces has
ta en lugar d e , las m arcas d e los fabricantes. Los productos que portan estas marcas de
tienda o m arcas propias o frecen un m ecanism o con el que los m inoristas aum entan la leal
tad de sus clientes y generan m rgenes y u tilid ad es m s altas. En Inglaterra, cin co o seis
cadenas de tiendas de abarrotes q u e venden m arcas propias representan a grandes rasgos la
m itad de las ventas n ac io n a les d e a lim e n to s y p ro d u cto s em p ac ad o s, en cab ezad as p o r
Sainsbury y Tesco. O tro m inorista b ritnico im portante, M arks & Spencer, vende produc
to s de m arca p ro p ia bajo la denom inacin St. M ichael. Varios m inoristas estadounidenses
tam bin p o n en nfasis en sus propias m arcas. El apartado Inform e d e desarrollo d e m arca
1-4 describ e algunos ejem plos c o n W al-M art. (E n el cap tu lo 5 se estudian a d etalle las
m arcas de tien d a y las m arcas propias).
Incluso el director general, Herb Kelleher, tam bin realizaba actuacio nes. En varias ocasiones se puso un d is
fraz de Elvis Presley para recibir a los pasajeros en la puerta, y una vez en un vu e lo de Pascua sirvi bebidas y
bocadillos vestido d e conejito. O tra caracterstica q u e agrada a los pasajeros es la distribucin abierta de
asientos basada en el principio "prim ero en llegar, prim ero en ser aten d id o ", en la cual se entrega a tos c lie n
tes tarjetas num eradas que reflejan el orden de abordaje co nfo rm e van llegando a la puerta.
La publicidad de la firm a siempre ha sido de carcter inform ativo, pero con to ques de hum or. D urante v a
rios aos, la aerolnea ha usado co m o eslogan una representacin ingeniosa del m ensaje acostum brado de
un capitn que avisa a sus pasajeros q u e pueden desplazarse por la cab in a del avin. La versin de South
w est, que hace nfasis en su cobertura nacional, declara: "A ho ra puedes desplazarte por todo el p a s ". Los
anuncios recientes destacan las bajas tarifas con anuncios televisivos hum orsticos en tos cuales, despus de
que un personaje hace un ridculo garrafal ante la concurrencia, una vo z fuera de escena pregunta: "Q u ie
res salir de aq u ?"
En la actualidad, Southw est es la aerolnea m s grande de la nacin, con cerca de 3 mil 300 vuelos d ia
rios a 63 ciudades en 32 estados. Conserva la distincin d e ser la nica firm a de tarifas econm icas en lograr
un xito de tan largo plazo, puesto que ofrece una alternativa de bajo costo, cm oda y am istosa con el
diente, en com paracin con las principales aerolneas. La empresa ha atrado una m ultitud de pasajeros, y
despus de su prim er a o rentable en 1 9 6 9 , ha logrado m antenerse en ese nivel en cada uno de los 37 aos
siguientes.
Fuentes: Jane Woolridge, "Baby-Boom Airline Is Unknown, Cheap", San Diego Union-Tribune. 30 de diciembre de 1984; Katrina
Brooker, "The Chairman o f the Board Looks Back", Fortune. 28 de mayo de 2001; Wendy Zellner, "Holding Steady", Business
Vteek. 3 de febrero de 2003: 66-68.
Productos y servicios en lnea

El nm ero de personas en Estados U nidos co n acceso a Internet desde sus hogares sobre
p as 75 p o r ciento de la p oblacin en 2004. O tra s com paas han experim entado una ad o p
cin parecida. El final del siglo x x registr un crecim iento desenfrenado y sin precedente
d e nuevos negocios y existentes q u e crearon m arcas en lnea. E stos negocios aprendieron
las com plejidades y desafos q u e entraa esta tarea.
S in em bargo, m uchos m ercadlogos en lnea com etieron serios errores, a veces feta
les, durante esta p o c a intoxicante. A lgunos sim p lificaro n en exceso e l p ro ce so d el d e
sarrollo d e m arcas, y equipararon la publicidad deslum brante o inusual con la construccin
d e la marca. A unque ta le s esfuerzos de m arketing en ocasiones atraparon la atencin d e los
consum idores, las m s d e las veces fracasaron en crear co nciencia d e lo que los productos
o servicios representaban, por q u stos e ra n nicos o d iferen tes y , lo m s im portante, por
qu los consum idores deban com prar las marcas.
C ules fueron las realidades de la construccin d e m arcas que los m ercadlogos p a
saron p o r a lto ? P rim ero, es crucial c re a r aspectos nicos d e la m arca en alguna dim ensin
im portante p ara lo s consum idores, co m o com odidad, precio, variedad, etc. A l m ism o tie m
po, sta debe desem pearse de m anera satisfactoria en o tras reas, com o servicio al c lie n
te , credibilidad y personalidad. P o r ejem plo, lo s consum idores dem andan niveles ca d a vez
m s altos d e servicio durante y despus de sus visitas a los sitios Web. C om o co n secu en
cia, para ser com petitivas, m uchas em presas han tenido q u e m ejorar su desem peo en lnea
19
20
C A PTU LO 1 LAS M ARC A S Y L A A D M IN ISTR A C I N DE M A R C A
INFORME DEL DESARROLLO DE MARCA 1-4
D esarrollo d e m a rca a la m a ne ra d e W a l-M a rt

W al-M art, que abri sus puertas prim ero en Rogers, A rka n sa s, en 1 9 6 2 , es el m inorista nm ero u no en el
m undo con m s de 5 7 0 0 sucursales, incluidas 1 3 5 0 tiendas de descuento, casi 2 0 0 0 superm ercados de
descuento (W al-M art Supercenters en Estados U nidos y A S D A en Reino Unido) y 5 5 0 tiendas-alm acn (Sam's
Club). El objetivo del fu nd ad o r de la com paa, Sam W alto n, fu e construir tiendas m inoristas conveniente
m ente ubicadas que ofrecieran una am
plia variedad, bajos precios y servicio de
calidad al cliente.
Los precios co m p etitivo s d e W alM art siem pre han sido la clave para sa
tisfacer a los clie n te s. La cadena innov
la estrategia de "p recio s bajos todos los
d a s " , ta n p o p ular en m uch as tie n d a s
m ino ristas. El eslo g an "P re cio s bajo s.
Siem pre" ilustra la dedicacin de la c a
dena para vender a precios m s econ
m icos q u e la com petencia. La fam a de
su servicio am isto so es o tra fo rm a en
que la com p aa crea satisfacci n para
Wal-Mart e s una de las marcas minoristas m s poderosas y exitosas.
el cliente: en to d a s las e ntrad as de SUS
lo g ra n d o q u e lo s a g e n te s d e se rv ic io a l c lie n te e s t n d is p o n ib le s e n tie m p o re a l, q u e el e n
v o d e p ro d u c to s se re a lic e c o n p ro n titu d y q u e el c lie n te p u e d a ra s tre a r el p ro d u c to e n to
d a s su s e ta p a s d e e n v o ; ta m b i n han a d o p ta d o g e n e ro sa s p o ltic a s d e d ev o lu c io n e s.21 Ta
le s m e jo ra s han sid o c ru c ia le s p a ra su p e ra r la m a la o p in i n q u e alg u n o s c lie n te s te n a n del
se rv ic io d e n e g o c io s e n ln e a . L a s m a rc a s e x ito sa s e n e s t a m o d a lid a d de v en ta fu e ro n a q u e
lla s b ie n p o sic io n a d a s y q u e h a lla ro n fo rm a s n ic a s d e c u b rir la s n e c e sid a d e s in sa tisfe c h a s
d e lo s c o n su m id o res.
G o o g le
Fundado e n 1998 por dos estudiantes de doctorado de Stanford University, e l motor de bs
queda G oogle deriva su nombre de la palabra inglesa googol\ qu e significa 1 m s 100 ceros,
para hacer referencia a una gigantesca cantidad de datos en lnea. La m isin de G oogle segn
su declaracin es: O rganizar la informacin del mundo y hacerla universalmente accesible y
til . La com paa se ha convertido en lder de mercado en la industria de los motores de bs
queda gracias a su enfoque de negocios y constante innovacin. Su pgina de inicio se enfoca
slo en bsquedas y no ofrece otros servicios, com o muchos otros portales. Al enfocarse slo
en e l texto simple, evitar los anuncios em ergentes y usar algoritmos sofisticados de bsqueda,
G oogle brinda un servicio rpido y confiable. Para septiem bre de 2006 e ra e l ms usado e n su
categora e n Internet, co n casi la m itad de todas las bsquedas. Los ingresos de G oogle provie
nen de los anuncios de bsqueda, pequeos recuadros de texto que los anunciantes pagan slo
cuando los usuarios hacen un clic e n ellos.22
L a s m arca s e n In tern et ta m b i n han ap ren d id o la im p o rta n c ia de la s activ id a d e s fuera
de ln e a p a ra a tra e r a lo s c lie n te s a sus sitio s W eb, y m u c h a s d e la s e m p resa s m s ex ito sas
so b resa len c u a n d o m arc a s friera de ln e a c o m o lo s p a a le s P am p ers, B ritish A irw a y s y el
N ew York Times a p ro v e c h a n su s s lid a s re p u ta c io n e s y se a b re n c a m in o e n In te rn e t a trav s
21
tiendas ha situado "salud ado res de p erso n as", quienes dan la bienvenida y ayudan a los d ie n te s en sus
com pras. A d e m s, emplea a asociados de ventas serviciales e inform ados que se ubican por to d o el estable
cim iento para responder preguntas y ayudar a tos clien tes a encontrar los artculos que b u scan. Estos gestos
fom entan la co nfianza. D e acuerdo con una encuesta de la co m p aa, a la pregunta " Q u significa W alM art para u ste d ?", h ub o m s clientes que respondan " c o n fia n z a ", q u e "b ajo s precio s".
Un factor no tan conocido que ha ayudado al xito de la cadena es su im plem entacin de una logstica
sofisticada. Sam W alton fu e en cierto grado un visionario en este m bito. Se dio cuenta con m ucha an ticipa
cin, desde la dcada de 1 9 6 0 , de que el crecim iento de la firm a por el que estaba luchando requera la ins
talacin de sistem as avanzados de inform acin para adm inistrar volm enes crecientes de m ercanca. Para
1998, la base de datos de W al-M art era la segunda despus de la del Pentgono en trm inos de capacidad.
Recientem ente un escritor de negocios proclam a W al-M art co m o "e l rey de la logstica en tie n d a ".
En la actualidad, la cadena m antiene su parecido con la tienda de A rkansas, en la q u e com enz todo; es
un parte indeleble en el panoram a de las ventas m inoristas de Estados Unidos, y se ha am pliado a Sudam rica y Europa. Sus ventas anuales alcanzaron en 20 05 la extraordinaria sum a de 316 000 millones de dlares,
colocando a la com paa en el prim er puesto de la clasificacin de Fo rtu n e 500.
Fuentes: Wendy Zelner, "Someday, Lee, This May All Be Yours", Business Week, 15 de noviembre de 1999; Wendy Zelner, "Will
Walmartcom Get It Right This Time?", Business Week, 6 de noviembre de 2000; Anthony Bianco and Wendy Zellner, "ls WalMart Too Powerful", Business Week, 6 de octubre de 2003; Aaron Bernstein, "Wal-Mart Under Attack", Business Week, 20 de
octubre de 2005.
del m arketing. Las direcciones de las pginas Web d e inicio, o U RLs, com ienzan a figurar
en todo el m aterial asociado y de m arketing d e estas em presas. Las asociaciones o socieda
des se han vuelto crticas conform e las m arcas en ln ea desarrollan redes y relaciones d e so
cios en Internet. Los m ercadlogos en lnea com enzaron a orientarse a grupos especficos
de clientes, que suelen estar dispersos geogrficam ente, para lo s cuales la marca puede ofre
cer propuestas nicas de valor. Los diseos de los sitios W eb finalm ente han com enzado a
m axim izar los beneficios de la interactividad, personalizacin y puntualidad, as co m o las
ventajas de po d er inform ar, persuadir y vender al m ism o tiem po. El recuadro d e Inform e de
desarrollo de m arca 1-5 describe cm o A m azon.com ha construido una m arca tuerte en l
nea. (El captulo 6 analiza el sitio W eb y tem as relacionados co n la publicidad interactiva).
Personas y o rg a n iza cio n e s
La designacin del nom bre en el desarrollo d e m arca suele al m enos ser m uy fcil en trm i
nos generales cuando la categora del producto es la gente o las organizaciones, que por lo
general poseen im genes bien definidas fciles d e entender y agradar (o desagradar) a los
dem s. Esto es particularm ente cierto para figuras pblicas co m o polticos, actores y atletas
profesionales, tod o s lo s cuales com piten en cierto sentido p o r la aprobacin y aceptacin
del pblico, d e m odo que todos se benefician d e tran sm itir una im agen deseable y fiierte.
Pa u l N e w m a n
El legendario Paul Newman ha vertido su imagen agradable y sensata en sus negocios multi
millonarios. Own de Newmans se lanz al mercado despus de que muchos amigos y vecinos
del actor le pedan ms aderezo de la receta secreta para ensalada que sola regalar. Desde en
tonces la marca se ha extendido a salsas para pasta o carne, salsa simple, limonada y palomi
tas. Como nico dueo, Newman destina todas las utilidades y regalas despus de impuestos
Paul Newman ha aprovechado

su imagen cautivadora para
comercializar bajo una marca
diversos productos cuyas ven
tas benefician causas sociales.
22
C onstruccin d e la m arca A m a zo n .co m

Jeffrey Bezos dej su trab ajo en W all Street com o director de fondos especulativos en 1 9 9 4 para regresar a
su hogar en los suburbios de Seattle y fu n d a r la tienda m inorista en lnea A m azo n.co m , a pesar de que care
ca d e experiencia previa en esta rea. No obstante, Bezos contaba con la visin d e convertir a A m azon.com
en " la librera m s grande de la T ie rra ". A p e n a s a un a o de su apertura, ofreca una variedad de m s de un
milln de ttulo s, lo cual lo convirti en el vendedor de libros m s grande del m undo.
A d em s d e una variedad sin paralelo, Bezos tam bin q u iso q u e su empresa ofreciera una experiencia de
com pras nica y el m s alto nivel de servicio al cliente. Pretenda q u e sta fuera "la com paa m s centrada
en el cliente del m u n d o ". Para lograrlo, el sitio se dise de tal m anera q u e cu an d o los com pradores vieran
el ttulo de un libro, instantneam ente apareciera en la m ism a pgina una lista de ttulos relacionados que
podran serles de inters. A s, a los clientes que envan inform acin acerca de sus tem as y autores favoritos,
A m azon.com les enva recom endaciones peridicas y reseas va correo electrnico. Otro toque personal es
el desarrollo de pginas de inicio personalizadas que se abren siempre q u e tos clientes registrados visitan el
sitio. Bezos se refiere a estas caractersticas personalizadas de la siguiente m anera: "Q uerem os que A m azo n
.com sea la tienda adecuada para usted co m o individuo. Si tenem os 4 .5 millones de clientes, debem os tener
4 .5 millones de tie n d a s". Para promover an m s las buenas relaciones con sus com pradores, la empresa
mejora de m anera autom tica la respuesta a m uchos pedidos tram itando tos envos co m o prioritarios sin co s
to extra. Estos esfuerzos enfocados en el cliente han producido los resultados deseados: en 19 98 m s de 60
por ciento de los pedidos en el sitio fu e de clientes repetitivos.
a fines educativos y de caridad, donaciones que han ascendido a 150 millones de dlares des
de 1982. Tambin fund un parque llam ado Hole e n e l Wall G an g C am p para que nios con
cncer y enferm edades de la sangre disfrutaran gratis un cam pam ento de verano. Si se consi
dera s u eslogan corporativo Explotacin desvergonzada e n la bsqueda del B ien Comn , no
es de sorprender que N ew m an diga e n e l sitio Web de su compaa: Todo com enz com o un
juego y ahora se ha salido de control.
E so no significa, sin em bargo, que slo lo fam oso y cono cid o se co n sid ere u n a marca.
Sin lugar a dudas, u n factor clave para una carrera ex ito sa en casi cualq u ier re a es q u e los
colaboradores, superiores e incluso gente im portante fuera de la com paa sepan quin es
u ste d y conozcan sus habilidades, talentos, actitud, etc. Al construir un nom bre y una repu
taci n en un contexto d e negocios, en esen c ia u sted est crean d o su propia m arca.23 En
este sentido, u n a co n cien cia e im agen adecuadas pu ed en ser invaluables para m oldear la
form a en q u e la g en te lo trata e in terp reta sus palabras, acciones y o b ras.24
S im ilarm ente, las organizaciones suelen adoptar significados a trav s d e sus p rogra
m as, actividades y productos. A quellas sin fines d e lu cro com o S ierra C lub, A m erican Red
C ro ss, A m n ista Intern acio n al y U N IC E F han co n ced id o u n n fasis c a d a vez m ay o r al
m arketing.
N a t io n a l G e o g r a p h ic
Treinta y tres cientficos de alto renombre fundaron la N ational Geographic Society e n 1888,
una organizacin cooperativa, no lucrativa, co n fines cientficos y educativos, y cuya misin
est relacionada co n e l incremento y difusin del conocim iento geogrfico .25 Su distintiva
franja am arilla e s uno de los sm bolos de marca m s reconocibles e n e l mundo. Los productos
de la sociedad incluyen las revistas National Geographic, libros, mapas, programas de televi-
G ran parte del tem prano crecim iento de esta com paa se atribuye a la publicidad de boca en boca,
co m o te stim o n iales d e clien tes satisfech o s e h isto rias en o tro s m edios de co m u n icaci n . M u y pronto
A m azo n. com consigui ser la prim era m arca m encionada por tos clientes que buscan com prar productos en
In e a . Un analista de la industria indic en 1 9 9 8 : "C u a n d o piensas en com prar en la W e b , en lo prim ero que
piensas es en A m a z o n ". El gasto publicitario de la com p aa fu e m enor en com p aracin con otras empresas
en Internet: durante el cuarto trim estre de 19 98 gast $ 3 .7 m illones de dlares, gran parte de los cuales los
destin a com erciales de radio. A l ao sig uiente com enz a prom overse m s am pliam ente, cuand o gast 50
millones de dlares en varios anuncios navideos.
Una vez que su estrategia de venta de libros tu vo xito, A m azo n.com se expandi a otras categoras de
producto, com o C D s, videos y regalos. Entre 19 98 y 2001 el sitio agreg m s variedad de consum ibles:
com o productos para beb, electrnicos, d e co cin a, para el hogar, herram ientas, de ferretera, ju g u e te s y
hasta parrilladas. D u rante ese periodo la firm a tam bin am pli su alcance global al establecer sitios h erm a
nos en Reino U nido, A lem ania, Francia, Jap n, Espaa y A u stria. Bezos declar la pretensin de su com pa
a de proveer la "variedad m s grande de la T ie rra ". C o n m s de 29 m illones de clien tes y casi 8 5 0 0 mi
llones de dlares en ventas anuales en 2 0 0 5 , la m arca A m azo n.com es ahora m s fu e rte que nunca.
Fuentes: www.amazon.com; Alice Z. Cuneo, "Amazon Unleashes $50 Million for the Holidays", Advertising Age, 15 de noviem
bre de 1999; Rachel Beck, "Amazon.com Moves Beyond Books and Music with Gift Shop, Video Launch", AP Newswire, 17 de
noviembre de 1998; Robert D. Hof, "Amazon.com: The Wild World E-commerce", Business Week, 14 de diciembre de 1998.
sin y artculos de regalo. El N ational Geographic Channel, lanzado en enero de 2001, califi
ca com o uno de los canales m s solicitados, segn revelan encuestas a televidentes. C o n e l es
logan A trvete a explorar , e l canal presenta tem as de ciencia, tecnologa e historia, adems
de su nfasis tradicional e n la historia natural y su grupo de exploradores, cientficos y fot
grafos. Su sitio Web com plem entario ha recibido muchos premios. National Geographic En
terprises incluye e l otorgamiento de licencias, negocios por catlogo, expediciones, comercio
electrnico y ventas minoristas. Estas unidades supervisan la m ercanca relacionada c o n la
marca N ational G eographic a nivel mundial. La totalidad de ingresos netos de la em presa pro
venientes de las licencias otorgadas sirve para apoyar programas educativos, de investigacin,
conservacin y exploracin.
Deportes, arte y entretenim iento

U n caso especial d e m arketing de personas y organizaciones se d a en las industrias del d e
p orte, arte y entretenim iento. En particular, e n aos recientes el m arketing d e los deportes
ha cobrado un alto nivel de sofisticacin m ediante el em pleo d e tcnicas tradicionales de
b ienes em pacados. Ya pasaron los tiem pos en q u e los rcords d e triu n fo -d erro ta dictaban
los niveles de asistencia y las fortunas financieras en este sector, por lo q u e m uchos equi
pos deportivos estn aplicando tcnicas de m arketing con una creativa com binacin d e p u
blicidad, prom ociones, patrocinios, co rreo directo y o tras fo rm as d e com unicacin. Al d e
sarrollar aspectos co m o la conciencia, im agen y lealtad, las franquicias d e esta industria
estn en condiciones de alcanzar sus objetivos de venta d e boletos sin im portar el d esem
p eo real del equipo. L os sm bolos y logotipos de las m arcas se han convertido en un fac
to r financiero particularm ente im portante en el deporte profesional gracias a los contratos
de licencia. El rec u ad ro Inform e de d esarro llo de m a rc a 1-6 d escrib e d e qu m a n era el
M anchester U n ite d construy un equipo d e ftbol fenom enal y una m arca poderosa.
23
24
M anchester U nited, la creacin d e una m a rca ga n ad o ra

M anchester United, el equipo de ftbo l m s prspero de la Liga Inglesa (valuado en 7 5 0 millones de dlares)
y una de las organizaciones deportivas m s populares del m undo, tiene tradicin de ganador en el cam po y en
el m undo de tos negocios. El club se fu n
d en 1878 y alcanz el pinculo del de
porte con do s ttulos consecutivos en la
Liga Inglesa en la dcada de 1 9 5 0 . Sin
embargo, lo que llev al equipo a la fam a
internacional fu e el trgico accidente a
reo en 1958 en el que m urieron siete de
sus jugadores. En 19 68 el equipo renova
do gan otro ttulo europeo. Pero no fu e
sino hasta la dcada de 19 90 en que el
M anchester United creci hasta alcanzar
su dim en sin actual co m o una de las
franquicias m s populares y lucrativas del
deporte en el m undo. En 1 9 9 9 , a o en
que el conjunto gan un "trip le ", es de
cir tre s im p ortantes ttu lo s en el f tb o l
europeo e ingls, el valor de sus acciones
Una marca de deportes que engendra una tremenda lealtad del cliente es el
Manchester United.
en el m ercado sobrepas tos 2 0 0 0 miltones d e dlares.
El desarrollo de m arcas tam b in d esem pea una funcin m uy valiosa en las industrias
del arte y e l en treten im ien to , que prod u cen p elcu las, telev isi n , m sica y lib ro s. E stas
ofertas son buenos ejem plos de bienes d e experiencia: lo s posibles clien tes no pu ed en d e
term inar la calidad del p roducto p o r inspeccin, sino q u e deben valorar indicios co m o la
g en te en particular q u e participa en su creaci n , el concepto o razones en lo s q u e se b asa el
proyecto, y las reseas crtica s e inform acin d e boca en odo.
P insese en una pelcula co m o u n producto cuyos ingredientes son la tram a, los a c
tores y el director.26 C iertos ttu lo s, co m o Austin Powers, Batman y HarryPotter, se han
estab lecid o co m o m arcas fu ertes p o r co m b in ar todos esto s ingredientes en una frm ula
q u e agrada a los clientes y q u e perm ite que los estudios cinem atogrficos lancen secue
las (que e n esencia son exten sio n es d e m arca) basadas en la popularidad inicial d e la obra.
D urante aos, algunas d e las franquicias flm icas m s valiosas han presentado personajes
recurrentes o histo rias interm inables, y m uchas p elculas exitosas recientes han sid o se
gundas partes o series. S u xito se fu n d a en que los espectadores conocen la o bra y a los
acto res, p roductores, directores y o tro s p articipantes d e los q u e pueden esperar ciertos satisfactores u n a aplicaci n c l sic a d e d esarro llo d e marca.
St a r W a r s
Cuando la primera pelcula de Star Wars fue lanzada el 25 de mayo de 1977, la industria de las
licencias cinematogrficas era incipiente. Pero para el eplogo de la serie, Star Wars: Episodio
III-La venganza de los Sth, la comercializacin del filme haba generado la extraordinaria ci
fra de $9 000 millones de dlares en ventas minoristas, casi el triple de los xitos taquilleras
Gran parte del xito financiero del M anchester United se debe a la televisin. Con la llegada de la seal
satelital en aos recientes, fan tico s de to d o el m undo pueden disfrutar la transm isin en vivo de los m ejo
res partidos. El ftbo l ya era un ju e g o global que se practicaba en todos los continentes, pero su visibilidad
nunca haba sido tan alta co m o resultado de este increm ento en la cobertura de los medios. Un analista des
cribi las recientes fo rtun as financieras de la firm a de esta m anera: "Bsicam en te, ha tenido verdadera suer
te. El xito en el cam p o ha coincidido con el xito del ftbol co m o puro contenido de m ed io s". C o m o u no de
los equipos m s exitosos en la dcada de 1 9 9 0 , M anchester United recibi grandes ganancias d e esta flore
ciente cobertura de medios.
La visibilidad del equipo, com binada con sus logros, ha ganado legiones de fan tico s extranjeros. A d e
ms d e los casi 7 .3 millones de seguidores ingleses, la firm a estim a que cuenta con 75 millones de partida
rios en to d o el m undo, adem s de que en A sia estn cada vez m s interesados en el equipo. A pesar de que
el ftbo l no goza de popularidad en Estados U nidos co m o en otros p ase s el nm ero de personas que prac
tica este deporte se ha m antenido estable en 18 millones durante una dcada , las com paas estadouni
denses estn cada vez m s interesadas en el M anchester U nited. En 2001 ste firm un contrato de licencia
con Nike por 5 0 0 millones de dlares durante 13 aos. Pero cuand o el estadounidense M alcolm G lazer com
pr el equipo por 1 500 millones de dlares en 2 0 0 5 , se desencaden una torm enta de protestas de los fa
nticos locales. Sus lealtades se pusieron an m s a prueba ese m ism o ao, cuando el conjunto no pudo c a
lificar para la C ham pions League y ni siquiera para las elim inatorias de la UEFA.
Fuentes: Bill Glauber, "Meet Manchester United Marketing", Baltimore Sun, 19 de marzo de 2001; Andy Dworkin, "Nike Scores
Soccer Sponsorship", Portiand Oregonian, 7 de noviembre de 2000; "Red Devil", The Economist, 21 de mayo de 2005, p. 70; y
Laura Cohn, "Can Glazer Put This Ball in the Net", Business Week, 30 de mayo de 2005, p. 40.
de pelculas de todo el mundo, que sumaban $3 400 millones. No cabe duda de que la fuerza
tambin estuvo con la ltima pelcula de Star Wars, puesto que Lucas Licensing suscribi con
tratos con alrededor de 400 concesionarios en ms de 30 pases que cubran miles de productos,
con ingresos esperados de $1 500 millones de dlares adicionales. El xito de las licencias expe
didas por Star Wars transform tambin la industria de los juguetes, ya que a partir de entonces
se ha enfocado ms en el sector cinematogrfico y televisivo.27
U na m arca fuerte e s valiosa en la industria del entretenim iento por los sentim ientos
fervientes que generan los nom bres co m o resultado d e experiencias pasadas placenteras.
El lanzam iento de un lbum nuevo de W alter B ecker y D onald Fagen q u iz n o tenga g ran
des repercusiones en el m ercado, pero cuando Two Against Nature fue aclam ada co m o una
creacin de Steely D an (su banda original), el lbum g an cuatro p rem io s G ram m y y al
canz el nivel de ventas de platino.
Ubicaciones geogrficas
La m ayor m ovilidad de la g en te y los negocios, y el crecim iento d e la industria turstica
han contribuido al surgim iento del m arketing de lugares. C iudades, estados, regiones y p a
ses son prom ocionados activam ente a travs d e la publicidad, el correo electrnico directo
y o tros instrum entos de com unicacin. E stas cam paas buscan crear co nciencia y una im a
gen favorable sobre sitios geogrficos para atraer visitas tem porales o trfico perm anente
d e individuos y negocios p o r igual. El nom bre del lu g ar suele pred eterm in ar el nom bre de
la m arca. El apartado Inform e de desarrollo de m arca 1-7 describe c m o se ha com erciali
zado a s m ism a la ciudad d e L as Vegas.
Una fuerte marca del

entretenimiento como Star
Wars tiene numerosas
oportunidades de suscribir
contratos de licencias.
25
26
Las cam paas publicitarias atraen a visitantes con la idea d e libertad

y d iversin
Las Vegas ha cultivado la reputacin de ser un em ocionante parque de juegos para adultos, y tos promotores
aprovechan esa reputacin para seducir a tos visitantes. Con la apertura de hoteles familiares com o el M G M ,
Trfflsure Island y Excalibur a m ediados de la dcada de 1990, Las Vegas intent ingresar al negocio de tos hote
les fam iliares y puso a prueba el lema publicitario general: "Es todo y cualquier co sa ". ste representaba con
exactitud en lo que la ciudad se haba convertido, pero otros destinos tursticos intentaron em ular el mismo
concepto de diferentes form as, de manera que el eslogan no diferenciaba a Las Vegas de m anera especial. Des
pus del 9/11, la oferta se enfoc en la escena en desarrollo de restaurantes y hoteles de la ciudad con el lema:
"Lo que quieres, cuando lo qu ieres". La cam paa tam poco consigui el resultado esperado.
A ntes del 9/11 en realidad se trat de un am plio ejercicio
de planeacin d e la m arca para determ inar una proyeccin re
levante y una definicin singular. El resultado fu e el posicionamiento del eslogan: "Libertad adulta-un lugar donde puedes
hacer las cosas que no podras o no haras en c a s a ". En esen
cia, el desafo consisti en retratar la experiencia d e Las Vegas
como alg o com pletam ente diferente a lo que podra brindar
cualquier o tro lugar. El eslogan "Lo que quieres, cuando quie
res", fu e la prim era cam paa de esta nueva estrategia. El es
fu erzo esta vez s rindi frutos; de hecho, vim os una respuesta
muy positiva en la conciencia del consum idor y en el anlisis de
percepcin, y los niveles de visitantes siguen en aum ento. No
obstante, a u n q u e e stas cam p a a s ayudaron a elevar la d e
m anda, la frase an careca de la resonancia e im pacto que es
tbam os buscando. H ay lo exitoso, y lo salvajem ente exitoso;
nosotros pretendam os lo segundo.
Despus del 9/11, de inm ediato desarrollam os una campate que consisti en una variacin del posicionam iento de " L i
bertad a d u lta ". La llam am os "E s tu m o m e n to ", pues la inves
tigacin nos deca que la g ente necesitaba un descanso, y que
adems requera q u e le dijeran que estaba bien que lo tom ara.
~
| . ^ !Z
Este ejercicio se efectu slo por un corto tiem po despus del
trgico suceso, y sim plem ente invitaba al clie n te a dedicarse
Las Vegas ha gozado de un m arketing exitoso com o
algn tiem p o a "usted m ism o ",
destino turstico.
Ideas y causas
H ay m uchas ideas y causas q u e se com ercializan bajo u n a m arca, e n especial prom ovidas
p o r organizaciones sin fines d e lucro. P ueden capturarse en una frase o eslogan, e incluso
estar representadas p o r un sm bolo, co m o los listones del sida. A l lograr q u e las causas e
ideas se an m s visibles y co n cretas, e l d esarro llo d e m a rc a puede o fre ce r m ucho valor.
C om o el captulo 11 lo describe, el m arketing de causas depende ca d a v ez m s d e prcticas
sofisticadas para inform ar o persu ad ir a los consum idores d e los factores q u e rodean tales
causas. El apartado Inform e d e d esarro llo d e m arca 1-8 describe las actividades del Fondo
M undial para la V ida Silvestre (W W F, p o r sus siglas en ingls).
CULES SON LAS MARCAS M S FUERTES?
"Lo que pasa ah, se queda a h " [W hat H a p p en s H ere, Stays H e re (W HHSH)], fu e el lem a d e la segunda
cam paa que desarrollam os basada en el perfil de "Libertad a d u lta ". No estbam os buscando slo cam biar
percepciones, sino intentando transfo rm ar el com portam iento real asociado con la experiencia vacacional. Si
Las Vegas representaban la "Libertad a d u lta ", queram os d a r a los visitantes p e rm iso para que disfrutaran y
se consintieran. W H H SH era im plcitam ente permisiva y alentadora para los clientes, ya que tos desafiaba a
sacarle el m xim o provecho a su experiencia y poner a prueba sus lm ites personales.
W H H SH, a pesar d e ser provocadora en su ejecucin, es en realidad m uy individualista su significado
deriva del espectador: para una persona en particular, poner a prueba sus lm ites quiz pueda significar irse
a dorm ir a m edianoche cu an d o su ele hacerlo a las nueve . La frm ula de la cam paa es nunca co ntar la his
toria com pleta, sino perm itir al espectador tener su propia interpretacin y experiencia con base en ella.
En la "Coartada Vegas"
Desarrollam os esta cam paa por do s razones fundam entales: primero, la apertura del hotel W ynn en 2 0 0 5
signific una nueva era para Las Vegas y un auge de inversiones en este destino. Inversiones de m iles de m i
tones de dlares se aplicaron en el m ercado para la construccin de hoteles, com pras costosas, co m idas de
dase m undial y nuevas ofertas de entretenim iento. W H H SH fu e diseado con un objetivo: lograr que la gen
te se interesara en Las Vegas, pero no necesariam ente para co ntar esta historia del p ro d u cto .
En segundo lugar, encontram os que la conciencia del consum idor en to rn o a este nuevo crecim iento era
im itad a . Realizam os un program a de investigacin para determ in ar la p ro fu n d id a d del co no cim iento del
diente al respecto y su relacin con el deseo de visitar la ciudad. Incorporam os un nuevo m odelo exclusivo de
investigacin llam ado "V eg as IQ ", q u e no slo proporcionaba un nd ice d e cada m ercado acerca de qu tan
"inteligente" era la gente en relacin con Las Vegas, sino q u e tam bin m ostraba si podam os elevar e ste IQ
para increm entar la propensin a viajar al destino.
"Coartada V egas" fu e diseada para cubrir esta necesidad, pero de fo rm a que no entrara en co n flicto o
afectara la cam paa W H H SH que result tan exitosa. "C o a rta d a " en realidad la com plem entaba: si lo que
sucede aqu realm ente se queda aq u, q u le vas a decir a los dem s cuand o llegues a casa? Tam bin abor
damos el desafo q u e planteaba el conocim iento del producto con un plan agresivo de relaciones pblicas, e
iniciamos un program a de m arca m ultifactica de entretenim iento/ integracin que insert el producto Las
Vegas en program as d e televisin, pelculas y otros espectculos populares.
Fuentes: Michael McCarthy, "Vfegas Goes Back to Naughty Roots", USA Today, 11 de abril de 2005; Julie Dunn, "Vegas Hopes for
Payoff with Denverites", The Denver Post, 16 de junio de 2005; John M. Broder, "The Pied Piper of Las Vfegas Seems to Have Per
fect Pitch", The New York Times, 4 de junio de 2004; www.visitlasvegas.com.
C u les son las m arcas ms fu e rte s?

D e los ejem plos antes descritos resu lta claro que casi todo se puede com ercializar bajo una
marca. C ules son las m s fuertes, es decir, las m ejor conocidas y las m s respetadas? La
figura 1-5 presenta una clasificacin de la revista Business Week d e las 25 m arcas m s v a
liosas del m undo en 2005 co n base en la m etodologa d e valuacin d e m arcas d e Interbrand
(vase captulo 10).
Podem os descubrir con facilidad las m ejores m arcas conocidas tan slo cam inando
p o r los pasillos de un superm ercado. T am bin e s fcil identificar las q u e poseen u n sor
prendente po d er de perm anencia y que han sido lderes en su categ o ra d u ran te dcadas.
27
28
Desarrollo d e m arca para una causa: Fondo M undial

para la V id a Silvestre
Fundado en 1 9 6 1 , el Fondo M undial para la Vida Silvestre (W W F) es actualm ente la orga
nizacin privada m s grande del m undo dedicada a la conservacin de la naturaleza: se
jacta de tener m s de 4 .7 millones de defensores en 100 pases. Su logotipo popular, que
m uestra a un panda, representa sus esfuerzos continuos por proteger a esta especie.
En Estados U nidos su presupuesto anual no le perm ite gastos de m arketing cuantio
sos, a s que depende principalm ente de las cam paas d e m arketing directo para llevar su
m ensaje al pblico y solicitar contribuciones. Un correo reciente, por ejem plo, ofreca a
los receptores la oportunidad de ganar uno de varios viajes, incluido un safari african o y
un crucero a A la sk a , en una lotera.
W W F tam bin obtiene ingresos a travs de sus sociedades corporativas, en las que
ofrece cuatro opciones de sociedades de negocio:
1. Sociedad de conservacin. El principal patrocinio global proviene de corporaciones

m ultinacionales; entre sus socios figu ran C anon y O gilvy & Mather.
2 . Benefactor corporativo. El apoyo financiero o en especie em ana de corporaciones
m edianas o grandes; los benefactores incluyen a INRA y Delverde.
3 . u b corporativo. El fm an d am ien to se nutre d e negocios locales preocupados por
el m edio am biente; slo se ofrece en H ungra, Rusia, Polonia y Em iratos rabes
Unidos.
4. Licencia para la venta de productos. Se trata de contratos corporativos de licencia

para usar las m arcas registradas W W F. Groth A G produce estam pillas y m onedas
con esa m arca, m ientras que IBTT B V fab rica anim ales de ju g u e te q u e portan el lo
gotipo del panda de WW F.
Para difundir su m ensaje, la organizacin desarroll un sitio W e b . ste contiene p g i
nas de sus asociaciones nacionales e inform acin de sus m iem bros, as com o info rm a
cin actualizada sobre tem as am bientales y proyectos especiales W W F. En el a o 2 0 0 0 ,
la W eb M arketing Association distingui el sitio al nom brarlo com o el m ejor de todas las
organizaciones no lucrativas en Internet. A d em s de su galardonado sitio W eb central,
W W F desarroll otros portales especficos para cada cau sa, co m o su pgina de ayuda a
la selva am az nica (w w w .w o rld w ild life .o rg /a m a z o n ) y la dedicada a su cam paa de
agua limpia (w w w .panda.org/livingw aters).
El grupo cam bi su nom bre al de W orkJw ide Fund fo r Nature (Fondo M undial para la
Naturaleza) en 1986, pero en Estados Unidos y Canad se le sigue conociendo por su nom
bre original de W orld W ildlife Fund. En 2001 esta denom inacin y su acrnim o respectivo
fueron fuente de controversia cuando la W W F dem and a la W orld Wrestling Federation
por el uso de las mismas iniciales. El punto de m ayor contienda fu e la similitud entre las d i
recciones de tos sitios W eb de am bas organizaciones, porque el URL de la W orld W ildlife
Fund era w w w .w w f.o rg y el de la W orld Wrestling Federation era w w w .w w f.co m . El Tribu
nal Superior de Londres se pronunci en favor de la primera, con lo q u e otorg tos dere
chos exclusivos del uso de las iniciales W W F al grupo dedicado a la proteccin de la vida
anim al y le orden al de lucha libre renunciar a la direccin de su sitio W eb.
Fuente: www.wwf.org; "World Wrestling Federation Loses Court Case over Rights to WWF Name", Dow
Jones Business News, 10 de agosto de 2001.
CULES SON LAS MARCAS M S FUERTES?
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Valor d e marca
Valor d e marca
en 2005 (m iles de
en 2004 (m iles de
millones d e dlares) millones d e dlares)
(bca-Cola
M icrosoft
IBM
GE
Intel
Nokia
Disney
McDonald's
Toyota
Marlboro
Mercedes
Q tibank
Hewlett-Packard
Am erican Express
G illette
BMW
Gsco
Louis Vuitton
Honda
Samsung
Dell
Ford
Pepsi
Nescaf
M errill Lynch
67 530
59 940
53 370
46 970
35 590
26 450
26 440
26 010
24 840
21 190
20 010
19 970
18 870
18 560
17 530
17 130
16 590
16 080
15 790
14 960
13 230
13 160
12 240
13 250
12 020
67 390
61 370
53 790
44 110
33 500
24 040
27 110
25 000
22 670
22 130
21 330
19 970
20 980
17 680
16 720
15 890
15 950
ND
14 870
12 550
11 500
14 480
11 890
13 680
11 500
Cambio
porcentual
0
-2
-1
7
6
10
-2
4
10
-4
-6
0
-1 0
5
5
8
4
ND
6
19
15
-9
3
3
5
29
Pas de
procedencia
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Finlandia
Estados Unidos
Estados Unidos
Japn
Estados Unidos
Alem ania
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Alem ania
Estados Unidos
Francia
Japn
Corea del Sur
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Suiza
Estados Unidos
Fu en te: R o b ert B erner y David Kiley, "G lobal B rands", Business W eek, 1 d e a g o s to d e 2005, pp. 86-94.
F I G U R A 1 -5
Las 25 marcas globales
ms valiosas d e Busi
ness Wteek 's
D e acuerdo con la investigacin del consultor d e m arketing Ja ck T ro u t sobre 2 5 categoras

populares de producto, 2 0 de las m arcas lderes en 1923 lo siguen siendo en la actualidad;
slo cinco han perdido su posicin de liderazgo (v ase la fig u ra 1-6).28
De m a n era sim ilar, m uchas m arcas q u e fueron p ro m in en tes en el R ein o U nido en
1933 tam bin siguen siendo fuertes en la a c tu a lid a d , c o m o el p an H o v is, la m argarina
S tork, los C o m F lak es de K ello g s, los c h o c o la te s C ad b u ry , las rasu ra d o ra s G ille tte ,
las m ezcladoras S chw eppes, el t B rooke B ond, la pasta de dientes C olgate y las aspirado
ras Hoover. Estas m arcas se han transform ado y evolucionado co n lo s aos. L a m ayora
apenas se parece a sus form as originales.
En contrapartida, m uchas m arcas han perdido su liderazgo en el m ercado, y en algu
nos caso s hasta desaparecieron. U n ejem plo es W inston, q u e despus de aos d e dom inio
en la categora de cigarros perdi su posicin de liderazgo fren te a M arlb o ro en 1975, y
hoy ocupa el segundo lugar despus d e esta cajetilla q u e le lleva una g ran ventaja. O tras
m arcas e n apariencia invencibles, com o L evi-Strauss, G eneral M otors, M ontgom ery Ward,
Polaroid y X erox, experim entan m uchas dificultades, y su preem inencia en el m ercado se
h a puesto a p ru eb a o incluso la han perdido.
A pesar de q u e algunos de los fracasos referidos se relacionan con factores que reba
san el control de la em presa, co m o los avances tecnolgicos o los cam bios e n las preferen
cias del consum idor, en o tro s casos la responsabilidad quiz podra recaer en las acciones
o inactiv id ad de lo s m ercadlogos q u e m anejan las m arcas, p u e s algunos n o tom an en
cu e n ta las condiciones cam biantes d el m ercado y co n tin an operando co n una actitud de
los negocios co m o siem pre o , lo q u e es peor, q u iz reconozcan que los cam bios son n e
cesarios pero reaccionan de m anera inadecuada o inoportuna. El apartado de L a cien cia del
desarrollo d e m arca 1-3 o frece algunas perspectivas acadm icas acerca d e los factores que
afectan el liderazgo e n el m ercado.
30
Categoras de producto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
F I G U R A 1 -6
Lderes de marca: entonces y
ahora
Tocino
B ate ra s
C ereal p a ra desayuiio
Cm aras
F ru ta e n latad a
Leche e n latad a
G o m a de m ascar
Chocolate
G alletas
H arin a
D ulces de m enta
Pin tu ra
Papel
Tab aco p ara pipa
R astrillo s
M q u in as de coser
Cam isetas
Jabn
Refrescos
Sopa
M an teca veg etal
T
Llan tas
Jab n de to ca d o r
Pasta de d ientes
Marcas lderes en 1923

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
S w ift
Eveready
K ello g g 's C o rn Flakes
Kodac
Del M o n te
C arn atio n
W rig ley's
H ershey's
Nabisco
G old M edal
Life Savers
Sh erw in -W illiam s
H am m erm ill
Prince A lb e rt
G ille tte
Singer
M an h attan
Ivo ry
Coca-Cola
Cam pbell's
Crisco
Lipton
G o odyear
P alm olive
C olgate
Marcas lderes en la actualidad

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
S w ift
D uraceli
Cheerios
K o d ak
Del M o n te
C arn atio n
W rig ley's
H ershey's
Nabisco
G old M edal
Life Savers
Sh erw in -W illiam s
H am m erm ill
Prince A lb e rt
G ille tte
Singer
A rro w
Dove
Coca-Cola
Cam pbell's
Crisco
Lipton
G o odyear
Dial
C olgate
F u e n t e : In v e s tig a c i n p ro p ie d a d d e Ja c k T r o u t b a sa d a e n d a to s d e p a rtic ip a c i n d e la in d u stria , c o m o lo

resu m e e n s u o b r a B ra n d in g C a n 't E xist w it h o u t P o s itio n in g ", A d v e r tis in g A g e , 1 4 d e m a rz o d e 200 5 ,
p . 2 8 . R e im p re so c o n a u to r iz a c i n d e B ra n d L e a d e r s : T h e n a n d N o w , C o p y rig h t C r a in C o m m u n ic a tio n s Inc.
La conclusin e s q u e cualquier m arca, sin im portar q u tan fuerte sea e n un m om ento

dado, es vulnerable a una deficiente adm inistracin. L a siguiente seccin analiza por qu
e s tan difcil adm inistrar las m arcas en el entorno actual. L a figura 1-9 m uestra un anlisis
de las m arcas de rpido crecim iento realizado por la consultora Vivaldi Partners. El aparta
do E nfoque d e m arca 1.0 al final del captulo describe algunos orgenes histricos d e la
adm inistracin y desarrollo d e m arcas.
Retos y oportunidades en el desarrollo de m arcas

A pesar de q u e las m arcas pueden ser tan im portantes co m o siem pre para los clien tes, en
realidad s u administracin puede se r hoy m s difcil que nunca. R evisem os algunos d esa
rrollos recientes que han com plicado en g rad o m uy alto las prcticas d e m arketing y que
suponen desafos para los gerentes d e m arca (vase figura 1-10).29
Clientes conocedores
Los consum idores y lo s negocios han adquirido cad a vez m s experiencia en el m arketing:
saben m ejor cm o funciona y son m s dem andantes. A su v ez, un m ercado d e m edios bien
desarrollado pone cad a vez m s atencin en las acciones y m otivaciones relacionadas con
el m arketing d e las co m p a as. Existe ad em s in fo rm aci n y apoyo a los co m p rad o res
en g uas del consum idor (Consumer Report), sitios W eb (Epinions.com ), bitcoras electr
nicas influyentes, etc. L a consultora B rand K eys realiza encuestas anuales y ha encontra
do que las expectativas d el consum idor respecto d e q u d esea d e las m arcas son en prom e
d io 13 p o r cien to m s altas d e lo q u e pensaba que stas le o freceran , y la brecha entre
am bos sigue creciendo.30
RETOS Y OPORTUNIDADES EN EL DESARROLLO DE MARCAS
m
C o m p re n d e r el liderazgo d e m ercado
El grado de perm anencia natural del liderazgo de m ercado es fu en te de grandes debates. Un
estudio d e Peter Golder, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Nueva York,
indica q u e las m arcas lderes tienen m s probabilidad de p e rd e r que de consen/ar con el tiem
po su posicin de liderazgo. Golder evalu m s de 650 productos en 100 categoras y co m p a
r a los lderes de categora de 1923 con los de 19 97 (vase figura 1-7). Su estudio encontr
que en 7 4 aos slo 23 de las principales m arcas en las 100 categoras perm anecieron com o l
deres de m ercado, y 28 por ciento de ellas haba fracasado. El segm ento de ropa y moda regis
tr el m ayor porcentaje de quebrantos (6 7 por ciento) y no h ubo en ste ninguna m arca que
perm aneciera com o lder en 1 9 9 7 . M arcas prom inentes en la categora de alim entos y bebidas
tuvieron m ejor suerte, pues 39 por ciento de ellas m antuvo el liderazgo, contra 21 por ciento
que lo perdi.
Un lder de 1923 que no conserv su preem inencia es el fab ricante d e m quinas de escri
bir U nderw ood. Su principal error fu e la falta de innovacin. En lug ar de invertir en investiga
cin y desarrollo, sigui una estrategia de explotacin que buscaba el m argen m s ato posible
para sus productos. En 19 50 varios com petidores ya haban invertido en tecnologa de cm pu
to m ientras que Underwood slo adquiri una pequea empresa de cm puto en 1952. Los de
sarrollos posteriores en el m ercado daaron an m s su posicin. Entre 1956 y 1961 los com pe
tid o res extran jero s que m anejaban precios m s bajos se apoderaron d e m s del doble del
m ercado de m quinas de escribir. A principios de la dcada de 19 60 las ventas de m quinas
elctricas, que U nderw ood no fabricaba, sobrepasaron las de las m quinas m anuales. Olivetti
adquiri Underw ood a m ediados de ese decenio, y el nom bre de la m arca qued elim inado en
la dcada de 1980.
Golder utiliza el ejem plo de Wrigley, q u e dom ina el m ercado de las gom as de m ascar desde
hace nueve dcadas, para ilustrar el caso d e un lder de largo plazo. De acuerdo con este espe
cialista, el xito de W rigley se basa en tres factores: "C o nservar y construir m arcas fuertes, en
focarse en un soto producto y m antenerse en una categora que no ha cam biado m u c h o ". La
empresa comercializa de m anera consistente su m arca con un patrocinio y publicidad de alto
perfil. Tambin utiliza subsidiarias para extenderse a nuevas categoras de producto, co m o chi
cles sin azcar y chicles bom ba, a fin de no diluir la m arca. El enfoque nico en la goma de m as
car le perm ite a la com paa alcanzar tos m xim os resultados en lo que se considera una cate
gora m adura. Durante la dcada de 1990 las ventas de productos Wrigley crecieron anualm ente
casi 10 por ciento. En ltima instancia, el m ercado de las gom as de mascar es histricam ente es
table y sencillo. Sin em bargo, la firm a realiza inversiones considerables en la mejora del produc
to y su em paque para conservar su ventaja.
G older y su coautor, Gerard Tellis, argum entan q u e la dedicacin a la m arca es vital para
consen/ar su preem inencia, y se deben dilucidar cinco factores para un liderazgo de m ercado
duradero (vase figu ra 1 -8). A m b o s autores com entan al respecto:
Las causas reales del liderazgo de mercado duradero son la visin y la voluntad. Los lderes de
mercado duradero tienen una visin revolucionaria e inspiradora del mercado masivo, y exhiben
una voluntad indomable para hacerla realidad. Persisten en la adversidad, innovan sin descanso,
comprometen sus recursos financieros y aprovechan sus activos para materializar su visin.
(iContina)
32
(Continuacin)
F I G U R A 1 -7
Las marcas entonces y
ahora
C ateg o ra
Lid eres de 1923
Ld eres de 1997
Lim piadores
O ld Dutch
C om et
S o ft Scrub
A ja x
G o m a de m ascar
W rig ley
Adam s
W rig ley's
B u b b le Yum
B ub blicious
M otocicletas
Indian
H arley-D avidson
H arley-D avidson
H onda
K aw asa ki
Dulces d e m en ta
de 5 centavo s
Life Savers
B reath-Savers
Tic Tac
Certs
C rem a d e m an
Beech-Nut
H einz
J if
Skippy
Peter Pan
H o jas de a fe ita r
G ille tte
Gem
E v e r rea d y
G ille tte
Bic
Schick
Refrescos
Coca-Cola
C liq u o t Club
Bevo
Coca-Cola
Pepsi
Dr. Pepper/Cadbury
C af
A rb u ckle's Yuban
W h ite H ouse
H otel A sto r
Folger's
M a xw e ll House
H ills Bros.
Ja b n de lavan d e ra
Fels N aptha
O ctagon
K irkm an
Tide
C heer
W isk
C igarros
Cam el
Fatim a
Pall M all
M arlb oro
W insto n
N ew p o rt
Zap ato s
D ouglas
W a lko v e r
Nike
Reebok
Dulces
H uyler's
Lo ft
Page & S h aw
H ers hey
M& M/Mars
Nestl
M erm eladas
H einz
Sm ucker's
W elch's
K ra ft
Fuente: Autorizado por Journal of Marketing Research/American Marketing Association.
Tellis y G o ld e r id e n tifica n los sig u ie n te s cin co fa c to re s co m o claves p ara el

lid erazg o d u rad ero de u n a m arca.
V isi n d e l m ercado m asivo

Las co m p a as con u n a percepcin ag u d a de lo s gustos del m ercado m asivo
tie n e n m s prob ab ilid ad es de c o n stru ir u n a base de c lie n te s am p lia y p e rd u rab le .
A pesar de que Pam pers no fu e ld e r de m ercad o en la c a te g o ra de p a ales
desechables d u ra n te sus p rim e ro s aos, re a liz in ve rsio n e s cu an tio sas en
investig aci n y d e sarro llo con el fin de d ise ar un p ro d ucto econm ico y efectivo .
Los p a a le s Pam pers se c o n v irtie ro n con ra p id e z en ld ere s del m ercado.
P ersisten cia d ire ctiv a
La te cn o lo g a de "v a n g u a rd ia " q u e p u ed e im p u lsar el lid e ra z g o d e m ercado
su ele e xig ir que la co m p a a c o m p ro m e ta sus recursos d u ra n te largo s periodos.
Por e je m p lo , JV C p as 21 aos in ve stig an d o la g rab a d o ra de v id e o V H S an tes de
la n za rla en 1976 p ara c o n v e rtirse en ld e r de m ercado.
Com prom iso fin a n c ie ro
El co sto de co n se rv ar el lid e ra z g o es a lto deb id o a las d em an d as de investig aci n,
desarro llo y m a rke tin g que esto im p lica. Las co m p aas que am b icio n an la
ren tab ilid ad de c o rto p lazo en lu g a r de la de larg o p lazo , co m o Rheingold
B re w e ry lo hizo c u a n d o re d u jo el apo yo a su c e rv e z a lig e ra G ab lin g er's un a o
despus de in tro d u cirla en el m ercad o en 1967, es poco p ro b ab le que d isfru te n
de un lid erazg o d u radero .
In n o vaci n sin descanso
D ebido a los cam b io s en los gustos del co n su m id o r y a la c o m p e te n cia de otras
em presas, las co m p a as que desean co n se rv ar posiciones d e lid e ra z g o deben
in n o va r de m an e ra co n tin u a . G ille tte , ta n to ld er d e la rg o p lazo co m o in n o va d o r
histrico, tie n e en g e n e ra l 20 prod ucto s de rasu ra d o listos p ara re c u rrir a ellos en
c u a lq u ie r m om ento.
A p a la n ca m ien to d e a ctiv o s
Las co m p a as se p ueden c o n v e rtir en ld ere s en alg u n as ca te g o ra s s i co nservan
su posicin de lid e ra z g o en o tra ca te g o ra re lacio n a d a. Por e je m p lo , Coca-Cola
ap ro vech su xito y e xp e rie n cia con la Coca-Cola y la Coca de d ie ta (su apndice)
p ara in tro d u cir D ie t C o ke en 1982. A u n a o de su lan zam ie n to , D ie t Coke se
co n v irti en ld e r de m ercado.
Fuente: Gerard J. Tellis y Peter N. Golder, "First to Market, First to Fail? Real Causes of
Enduring Market Leadership", M IT Sloan Management Review, 1 de enero de 1996. Uso
autorizado por el editor. Copyright 2007 por el Massachusetts Institute of Technology.
Todos los derechos reservados.
F I G U R A 1 -8
Factores que determinan
e l liderazgo duradero
Fu en tes: Peter N. Golder, "Historical Method in Marketing Research with New Evidence on Long-Term Market
Share Stability", Jo u rn a l o f M a rk etin g R esea rch (mayo de 2000): 156-172; Peter N. Golder y Gerard J. Tellis,
"Growing, Growing, Gone: Cascades, Diffusion and Turning Points in the Product Life Cyde", Marketing Scien
ce 23, num. 2 (primavera de 2004): 207-218; Laurie Freeman, "Study: Leading Brands Aren't Always Enduring",
A d vertisin g A g e , 28 de febrero de 2000; Gerard J. Tellis y Peter N. Golder, "First to Market, First to Fail? Real
Causes o f Enduring Market Leadership", M T Sloan M anagem ent R e view , 1 de enero de 1996.
34
F I G U R A 1 -9
Estudio de Vivaldi Partners:
Crecim iento de marcas de
siguiente generacin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
A p p le
B lackB e rry
G o ogle
A m azo n .co m
Yaho o !
e B ay
Red Bull
Starbucks
P ixar
Coach
W h o le Foods
E A Sports/Gam es
M TV
Sam sung
V icto ria 's Secret
Nike
To yo ta
Fo rm u la O ne
ESPN
H arley-D avidson
A c tu a l (e n m iles d e
m illo nes de d lares)
C am bio p o rce n tu al
en cu a tro a o s
5.3
1.2
8.7
2.7
6.8
7.4
1.7
3.0
2.9
3.9
0.7
6.9
7.0
14.3
6.8
7.1
25.8
3.2
9.3
7.6
38
36
36
35
34
31
31
25
24
23
22
22
22
18
17
16
15
14
14
12
Fuentes: "Next Gnration Growth Brands", Vivaldi Partners, junio de 2005; Kurt Badenhausen y
Maya Roney, "Next Gnrations", Forbes, 20 de junio de 2005, pp. 121-122.
En este m undo d e m arketing posm odem o, m uchos piensan q u e e s m s difcil conven

cer a los clientes m ediante com unicaciones tradicionales d e lo q u e sola ser. U n com enta
rista p lantea e s ta situacin as:
Los dlares que se gastaron en publicidad e n la dcada de 1950 y 1960 siguen rindiendo frutos.
La publicidad del Hombre Marlboro realizada hace 30 aos sigue surtiendo efecto e n todo el
mundo. Era tan barato obtener una porcin grande de presencia publicitaria en la dcada de
1950, que sera imposible reproducir e sa situacin ahora. A ntes la audiencia era ms receptiva
e n e l mercado, y ahora lo qu e abunda es una actitud de lo he visto todo y estoy harto de todo .
H oy es m s probable que la gente no crea en lo que ve en la televisin o no le preste atencin.
Cuanto ms se suba e l volumen, ms gente se resistir, y se volver cada vez ms difcil im
plantar e n la mente de las personas que las cosas son deseables.31
F IG U R A 1- 10
Desafos para los constructores
de marcas
C lien te s co no cedo res

Fam ilias y p o rtafo lio s de m arca ms co m p lejo s
M ercad os m aduros
C o m p eten cia c re c ie n te y cad a v e z m s so fistica d a
D ificu lta d de diferen ciaci n
D ism inuci n en la le a lta d de m arca en m uchas catego ras
C recim ien to d e las m arcas p rivad as
M ayo r p o d e r de co m ercio
Frag m en taci n de la c o b e rtu ra de m edios
Erosi n de la e fe ctiv id ad tra d ic io n a l de los m edios
S u rg im ien to de nuevas opciones de co m unicaci n
A u m e n to de los gastos prom o cion ales
D ism inuci n en los gastos p u b licitario s
M ayo r co sto de in tro d u cci n y m a n te n im ie n to del producto
O rientaci n al desem pe o d e c o rto plazo
M ayo r rotacin de personal
O tros m ercadlogos creen q u e ha cam biado lo que los consum idores d esea n d e los
productos, servicios y m arcas. Por ejem plo, K evin R oberts, d e Saatchi an d Saatchi, afirm a
que las com paas deben trascender las m arcas com erciales p ara crear m arcas d e confian
za es decir, un nom bre o sm bolo q u e las vincule em ocionalm ente co n los d eseos y a s
piraciones de sus clientes y, p o r ltim o , m arcas d e am o r". A i^um enta q u e n o b asta con
que u n a m arca sea slo respetada.
Hoy casi todo puede verse e n relacin con un e je amor-respeto. U no puede trazar cualquier
relacin, con una persona o con una marca, dependiendo de si est basada e n e l am or o e n el res
peto. Antes, una calificacin alta e n e l respeto sola ganar, pero en estos das domina una califi
cacin alta e n el amor. Si no am o lo que m e ests ofreciendo, ni siquiera m e interesar.32
C om o creyente apasionado d e este concepto, R oberts refuerza el punto d e v ista d e que las
m arcas de confianza e n realidad le pertenecen a la g en te q u e ofrece am or a la m arca y, por
tanto, la conexin em ocional es cru cial.33
Proliferacin de marcas
O tro cam bio im portante en el entorno del desarrollo de m arcas es la proliferacin d e nue
vas m arcas y productos, en parte im pulsada p o r el aum ento d e las extensiones en ln e a y
marca. C om o resultado, ahora un nom bre puede identificarse co n varios p ro d u cto s d e d is
tintos grados de sim ilitud. E n aos recientes, los m ercadlogos d e m arcas co m o C oke, N i
vea, D ove y V irgin h an agregado u n a m ultitud d e nuevos productos a la so m b ra d e sus
m arcas generales. Es decir, hay pocas m arcas alrededor d e productos individuales (o monom arcas ), lo cual com plica las decisiones q u e los m ercadlogos deben tomar.
Fragmentacin de medios
O tro cam bio im portante en el entorno de m arketing es la erosin o fragm entacin de los
m edios publicitarios tradicionales y el surgim iento d e m edios interactivos, d e la p ro m o
c i n y de o tra s alternativas d e com unicacin. L os m ercadlogos se han desilusionado de
los m edios publicitarios tradicionales, en especial d e las cadenas d e televisin, por diversas
razones, entre ellas las siguientes:34
Costo. E l precio de anunciarse en una cadena d e televisin se h a elevado d e m anera
im portante en m uchos pases. D esde m ediados de la dcad a d e 1970 el co sto d e la
p ublicidad televisiva en E stados U nidos supera p o r m ucho las tasas inflacionarias,
pero sin los increm entos adicionales e n el tam a o d e la audiencia.
Aglomeracin. L as cadenas d e televisin estn atestadas d e cortes com erciales, pues
to que los anunciantes ca d a vez eligen prom overse co n spots d e 10 o 15 segundos en
lugar de los tradicionales de 30 o 60 segundos.
Fragmentacin. El crecim iento de estaciones independientes y can ales d e cab le ha
provocado una gran erosin del porcentaje de personas q u e ve una m ism a estacin
durante un periodo determ inado (de 91 p o r ciento en 1975, a 50 p o r ciento para
2005).
Tecnologa. El increm ento e n el uso del control rem oto, la videograbadora y video
grabadoras personales co m o TiV o y el consiguiente cam b io d e canales p ara ev itar
ver la publicidad (zapping ), el pastoreo (grazing) o visualizacin de varios p rogra
m as a la vez, y la navegacin p o r lo s canales , h a reducido an m s la efectividad
de la publicidad p o r televisin.
Por stas y o tras razones, el porcentaje del presupuesto d e com unicacin d edicado a la
publicidad se ha red u cid o con el paso de lo s aos. E n su lugar, los m ercadlogos estn gas
tando m s en sistem as no tradicionales de difu si n y en nuevas form as d e com unicacin en
desarrollo, co m o m edios electrnicos interactivos, deportes y patrocinio d e eventos, publi
cidad en tienda, m inivallas publicitarias en vehculos en trnsito, parqum etros y o tro s lu
gares, as com o colocacin d e productos en pelculas.
36
cD o nald' s
En 2004, McDonalds dedic una tercera parte de su presupuesto de marketing a la televisin,

en com paracin co n los dos tercios erogados cinco aos antes. En lugar de anuncios de 30 se
gundos, gast en diversas actividades de marketing, com o en la red de videos que se transm i
te e n la tienda minorista de zapatos deportivos Foot Lockers; en program acin deportiva de
circuito cerrado que se exhibe e n los bares hispanos, y e n anuncios e n Upscale, una revista
adaptada a la m edida y distribuida en las peluqueras para personas de color. Para llegar a las
madres, M cDonalds se anuncia en revistas fem eninas com o O: The Oprah Magazine y Marie
Claire, a l igual que e n sitios Web com o Yahoo! e iVillage.35
Incremento de la competencia
U na razn p o r la cual los m ercadlogos se ven obligados a recurrir tanto a los incentivos fi
nancieros com o a lo s descuentos es que el m ercado es cad a m s com petitivo. Factores tanto
del lado de la dem anda com o d e la oferta han contribuido a increm entar la intensidad com
petitiva. En el cam po d e la dem anda, ha dism inuido el consum o de m uchos productos y ser
vicios porque stos alcanzaron su etapa de m adurez, o incluso d e declive, e n el ciclo de vi
da de la m ercanca. C o m o resultado, los m ercadlogos pueden lograr u n crecim iento en las
ventas d e m arcas slo si les arrebatan participacin d e m ercado a o tras com paas. En el
m bito de la oferta, han surgido nuevos com petidores debido a factores com o los siguientes:
Globalizacin. A p esar d e q u e las em p resas aco g en este fenm eno co m o un m edio
p ara abrir nuevos m ercados y fuentes potenciales d e ingresos, la globalizacin incre
m en ta el nm ero d e com petidores e n los m ercados existentes y am enaza la fuente ac
tual d e ingresos.
Manejo de precios bajos La penetracin en el m ercado d e productos genricos, marcas
privadas y clones im itadores d e los productos lderes ha aum entado a nivel mundial.
Los minoristas han ganado poder y con frecuencia dictan lo que sucede dentro de la
tienda. Su principal arm a d e m arketing es el precio, e introducen e im pulsan sus propias
m arcas a la vez que dem andan una m ayor com pensacin en las prom ociones com ercia
les a cam bio de tener sus productos en existencia y exhibir las marcas nacionales.
Extensiones de marca. H em os observado q u e m uchas com paas aprovechan sus
m arcas existentes y lanzan productos que llevan el m ism o nom bre en nuevas categoras.
M uchas de estas m arcas suponen una oposicin trem enda para los lderes d e mercado.
Desregulacin. C iertas industrias com o telecom unicaciones, servicios financieros,
servicios m dicos y transporte se han liberalizado, lo q u e g en e ra una m ayor
com petencia proveniente d e fu era d e las fronteras que tradicionalm ente definan
el producto-m ercado.
Aumento de los costos

Al m ism o tiem po que la com petencia se intensifica, el costo d e introducir u n nuevo pro
du cto o respaldar o tro existente est aum entando con rapidez, lo cual d ificu lta igualar los
niveles de inversin y ap o y o q u e las m arcas p odan recibir en aos pasados. Se estim a que
en e l ao 2000 se introdujeron 30 000 nuevos p ro d u cto s d e co nsum o a E stados U nidos, con
u n a tasa de fracaso estim ada en 93 p o r ciento. D ados los m illones d e dlares gastados en el
d esarrollo y m arketing d e un nuevo p ro d u cto , un g ru p o de analistas estim q u e el co sto to
tal supera en trm inos conservadores los 2 0 000 m illones d e dlares.36
Mayor responsabilidad
L os m ercadlogos suelen considerarse responsables del cum plim iento d e los am biciosos
logros de utilidades de co rto p lazo debido a las presiones financieras del m ercado y a los
im perativos de la alta direccin. Los analistas d e inversiones valoran los estad o s d e resul
tados fuertes y consistentes co m o u n a seal d e la salud financiera d e largo plazo d e una
em presa. C om o resultado, los g eren tes d e m arketing se pueden encontrar en el dilem a d e
te n e r q u e tom ar decisiones co n beneficios d e co rto p lazo p ero co n costos d e largo plazo
EL CONCEPTO DE VALO R CAPITAL DE M ARCA
(com o recortar los gastos publicitarios). A dem s, m uchos directivos han experim entado
una rp id a rotacin de puestos y ascensos laborales, y q u iz no consideren conservar sus
cargos actuales p o r m ucho tiem po. U n estudio revel en este sentido que el cargo p ro m e
d io de un g erente de m arketing e s de slo 23 m eses, lo cual sugiere que stos tienen muy
p o co tiem po para causar im pactos.37 E stas presiones organizacionales fom entan solucio
nes rpidas co n consecuencias de largo plazo tal vez adversas.
El concepto de v alo r ca p ital de marca

H oy los m ercadlogos enfrentan m ltiples desafos com petitivos, y alg u n o s crtico s perci
ben la respuesta de m uchos co m o ineficaz o , lo q u e es peor, co m o agravante del problem a.
En el resto de este libro presentarem os teoras, m odelos y esquem as que reflejan y se aju s
tan a los nuevos desafos de m arketing con el fin de ofrecer lincam ientos adm inistrativos
tiles y q u e sugieran direcciones prom etedoras para la teo ra y la investigacin futuras.
Presentarem os un d enom inador co m n o un m arco conceptual unificado basado en el
concepto de valor de m arca co m o herram ienta para interpretar lo s efecto s potenciales de
las d iferentes estrategias d e marca.
U no d e los conceptos m s populares y co n m ayor im portancia potencial q u e surgi en
la dcada de 1980 fue el de valor capital de marca. N o obstante, ste supuso buenas y m a
las noticias p ara los m ercadlogos. Buenas noticias, porque la herram ienta d e valor d e m ar
c a eleva la im portancia de esta ltim a en la estrategia de m arketing y se enfoca en el inters
directivo y la actividad investigadora. M ala, porque la definicin del concepto es confusa y
se ha aplicado de indistintas form as a m uy variados propsitos. N o hay, en sntesis, u n pun
to de v ista com n acerca d e cm o conceptual izar y m edir el v alo r capital d e marca.
Fundamentalmente, el desarrollo de m arca consiste en dotar a los productos y servicios
del poder del valor capital de marca. A pesar de los diferentes puntos d e vista, la m ayora de
los observadores acepta que el valor capital de m arca consiste en los efectos d e m arketing que
se le atribuyen tan slo a una marca. Es decir, el valor capital de marca explica p o r qu el m ar
keting de un producto o servicio con m arca produce diferentes resultados que si stos n o con
taran con ella. E sta es la perspectiva que adoptam os en este texto. C om o ejem plo determ inan
te del poder de transform acin del desarrollo de m arcas, considere el siguiente caso.
S u bastas
de
C h r is t ie ' s
Una subasta de m ayo de 2000 de la firm a Christies m uestra cun profundo puede ser e l c am
bio que provoca un a marca en la opinin de la gente, y en los precios qu e est dispuesta a
CHRISTIES
rE* "M I
115*11
L il i
Christies capitaliza e l poder

del desarrollo de marcas para
conducir las subastas.
37
38
pagar por ciertos productos. Las zapatillas que la actriz Judy G arland utiliz e n E Mago de
0 zycuya fabricacin cost tan slo 12.50 dlares en 1938, se vendieron por m s de 800 000
dlares! El traje de Supermn del actor Christopher Reeve alcanz un precio de m s de 30 000
dlares; e l sombrero del capitn de la Isla de Glllganse cotiz e n ms de 8 000, m ientras que
las pijamas de Penny Marshall, protagonista de la com edia televisiva Laverne & Shrley, se
vendieron e n 1 500. En una subasta anterior, e l vestido que M arilyn Monroe portaba cuando
cant H appy Birthday a l presidente John F. Kennedy e l 19 de m ayo de 1962 fue comprado en
la asombrosa cantidad de 1 150 000 dlares. Sin las asociaciones de tales celebridades, e s muy
probable que cualquiera de estos artculos no costara m s que unos cuantos cientos de dlares
en un m ercado de segunda mano.
E l d esarrollo de m arcas co n siste e n crear diferencias. L a m ayora d e lo s observadores

d e las prcticas de m arketing coincide en los siguientes principios b sico s del desarrollo y
el valor d e m arca:
L as diferencias en los resultados surgen del valor agregado q u e se le concede a un
producto com o fru to d e la pasada actividad de m arketing p ara la marca.
E ste valor se puede crear d e d iferen tes formas.
El valor capital de m arca o frece u n d enom inador com n p ara interpretar las estrate
g ia s d e m arketing y asig n arle su valor a sta.
Existen m uchas form as en que el valor d e una m arca se puede m anifestar o explotar en
beneficio d e la em presa (en trm inos d e m ayores ingresos o costos m enores, o ambos).
En esencia, el co ncepto d e valor capital de m arca refuerza la percepcin de q u tan
im portante es sta en las estrategias d e m arketing. Se basa claram ente e n m uchos d e los
principios que identificam os antes en el tem a d e la adm inistracin de m arcas. D icho con
cep to tam bin puede proporcionar novedosas perspectivas tiles, en virtud d e q u e adapta
las teoras actuales y los adelantos e n la investigacin p ara hacer fren te a los nuevos desa
fos e n la adm inistracin d e m arcas a partir de un entorno d e m arketing cam biante.
L os captulos 2 y 3 d e la p arte ii del lib ro o frecen u n panoram a general d e este tem a y
u n a gua p ara el resto del libro. Lo que resta del volum en aborda con m ayor profundidad
c m o co n stru ir el valo r capital d e m arca (lo s captulos 4 a 7 d e la parte m ), su m edicin
(captulos 8 a 10 de la parte iv) y adm inistracin (captulos 11 a 14 d e la parte v). En la par
te vi del captulo 15 se o fre ce n algunas aplicaciones y perspectivas adicionales.
A sim ism o, e n lo q u e re sta d e este captulo se expone una v isi n general de lo s p ro ce
sos de adm inistracin estratg ica d e m arca que ayudar a unificar todos esto s conceptos.
Procesos de adm inistracin estratg ica de marca

La adm inistracin estratgica de m arca im plica el d iseo e im plem entacin d e program as
y actividades p a ra construir, m edir y adm inistrar el v alo r d e la m arca. En este tex to defini
m os el proceso de adm inistracin estratgica de marca a trav s d e cuatro pasos principa
les (vase figura 1-11):
1.
2.
3.
4.
Identificacin y establecim iento del posicionam iento d e la marca.

P laneacin e im plem entacin d e los program as d e m arketing d e marca.
M edicin e interpretacin d el d esem peo d e la marca.
C recim iento y conservacin del valor capital d e marca.
A continuacin explicarem os brevem ente cad a uno d e estos cuatro pasos.38
Identificacin y establecim iento del posicionamiento de la marca

El proceso de adm inistracin estratgica d e m arca com ienza con una clara com prensin d e
q u es lo que sta representa y cm o se debe posicionar respecto de lo s com petidores. El
posicionam iento d e una m arca se puede definir co m o el ac to d e d ise ar la oferta e im agen
de u n a com paa de m anera que ocupe un lu g ar distintivo y v alio so en la m ente del consu
m idor objetivo p ara que los beneficios potenciales d e la em presa se m axim icen. El posicio-
PROCESOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE M ARCA
P A SO S
CO NCEPTOS C LA VE
F I G U R A 1- 11
Proceso de adm inistracin
estratgica de marca
nam iento com petitivo de la m arca consiste en crear un concepto d e superioridad respecto de
la m arca en la m ente de lo s consum idores. En esencia, ste los convence d e las ventajas o
puntos de diferencia que la m arca tiene sobre sus com petidores, m ientras que atena las in
quietudes acerca de cualquier desventaja posible (m ediante los puntos de paridad).
El posicionam iento tam bin suele especificar asociaciones adecuadas co n la m arca
bsica y el m antra de la marca. U n mapa m ental es u n a representacin visual d e los d ife
rentes tipos de asociaciones vinculadas con la m arca que se forman en la mente de los consu
m idores. L as asociaciones bsicas d e la marca son aquel subconjunto de referen tes (atri
butos y ben eficio s) que m ejo r la caracterizan . P ara en fo carse m s e n lo q u e una m arca
representa, tam bin es til definir qu e s u n m antra de la marca , tam bin cono cid o com o
esencia o promesa bsica de la marca. El m antra d e una m arca es una expresin co rta de
tres o cin co palabras d e los aspectos m s im portantes d e sta y sus asociaciones bsicas, el
A D N de la m arca que perdura y sus aspectos m s im portantes p ara el con su m id o r y la
com paa. Las asociaciones bsicas d e la m arca, los puntos d e paridad, los puntos de d ife
rencia y el m antra de la m arca son una articulacin d e su corazn y su alma.
Planeacin e im plem entacin de los programas de m arketing de marca

C om o se describe e n el captulo 2 , construir el valor d e una m arca requiere la creacin de
u n a m arca d e la que estn conciernes lo s consum idores y co n la q u e tengan asociaciones
de m arca fuertes, favorables y nicas. En general, este proceso d e construir conocim iento d e
p ender de tres factores:
1. Las opciones iniciales de lo s elem entos de la m arca o identidades que la integren y
cm o se m ezclan y ajustan.
2. Las actividades y el program a d e apoyo de m arketing, as co m o la fo rm a en q u e la
m arca se integra a ellos.
3. O tras asociaciones q u e se transfieren indirectam ente o q u e la m arca aprovecha com o
resultado de su vinculacin con alg u n a o tra entid ad (com paa, pas d e origen, canal
de distribucin, u o tra marca).
A lgunas consideraciones im portantes para cada uno d e estos factores son las siguientes.
39
40
Los elem entos m s com unes d e una m arca

son el nom bre, U RLs, logotipos, sm bolos, personajes, em paque y eslganes. Varias o p cio
n es y criterio s son relevantes p ara elegirlos y m ejorar la co nciencia d e m arca o facilitar la
form acin d e asociaciones fuertes, favorables y nicas. La m ejor prueba de la contribucin
d e cualquiera d e esos elem entos a la construccin d e la m arca e s lo q u e los consum idores
pensaran del producto o servicio si supieran slo su nom bre, su logotipo u otro com ponen
te relacionado. D ebido a que ca d a elem ento tien e ventajas diferen tes, los gerentes de m ar
keting suelen u sa r un subconjunto d e todos los co m ponentes posibles d e m arca o incluso
todos ellos. El captulo 4 exam ina a d etalle lo s m edios a trav s d e los cuales la eleccin y
diseo de tales elem en to s p u ed e ayudar a construir el valor capital d e marca.
E le c c i n d e lo s e le m e n t o s d e la m arca.
In te g ra c i n d e la m a rca a la s a c tiv id a d e s y a l p ro g ra m a d e a p o y o a l m a rk e tin g .
A p e sa r d e q u e la eleccin prudente d e los elem entos d e la m arca puede ayudar en cierto

sentido a construir su valor, la contribucin m s im portante proviene de las actividades d e
m arketing relacionadas con ella. Estas pueden crear asociaciones d e m arca nicas, fuertes y
favorables de varias formas. Este tex to enfatiza slo algunas consideraciones particularm en
te im portantes del pro g ram a d e m arketing para construir el valor d e m arca. El captulo 5
ab o rd a los nuevos desarrollos en el d iseo d e program as d e m arketing, as com o cuestiones
e n la estrategia de producto, estrategia d e fijacin d e precios y estrategia d e canales. El ca
ptulo 6 se enfoca en la estrateg ia d e com unicacin.
La tercera y ltim a fo rm a d e
construir el valor de m arca e s aprovechar las asociaciones secundarias. L as asociaciones
d e m arca pueden esta r vinculadas a otras entidades q u e tengan sus p ro p ias asociaciones,
con lo q u e crean asociaciones secundarias. Por ejem plo, la m arca puede estar v in cu lad a a
ciertos factores de orig en , co m o la co m p a a (m ediante estrategias d e creacin d e m arca),
pases u o tras regiones geogrficas (a trav s d e la identificacin del o rig en d el producto) y
canales d e distribucin (a travs d e la estrategia d e can al), a s co m o a o tras m arcas (m e
d ian te ingredientes o desarrollo de m arcas conjuntas), personajes (a trav s d e licencias o
perm isos), voceros (m ediante representaciones o respaldos) y eventos culturales o deporti
v o s (patrocinio), o provenir d e terceras p artes (m ediante prem ios o crticas).
D ebido a que la m arca se identifica con o tra entidad aunque sta q u iz no est d irec
tam ente relacionada con el desem peo del producto o servicio , es probable que lo s con
sum idores infieran q u e tiene asociaciones con ella y, por tanto, produzcan asociaciones in
directas o secundarias p ara la marca. E n esencia, el m ercadlogo est tom ando prestadas o
aprovechando o tras asociaciones co n el fin d e c re a r algunas referencias propias d e la m arca
y ayudar as a construir su valor capital. El captulo 7 describe los m edios co n q u e se cuen
ta para aprovechar el v alo r capital d e marca.
A p a la n c a m ie n to d e la s a s o c ia c io n e s s e c u n d a r ia s .
Medicin e interpretacin del desempeo de la marca

La tarea de determ inar o evaluar el posicionam iento d e la m arca suele beneficiarse d e la
auditora. U na auditoria de marca es el exam en integral d e una m arca p ara valorar su sa
lud, d escu b rir sus fuen tes d e v alo r y su g erir fo rm as d e m e jo rar y ap ro v ech ar ese valor.
E sta auditora requiere com prender las fuentes d e valor capital de m arca desde la perspectiva
d e la em presa y el consum idor. El captulo 3 describe los principios co nceptuales d el posi
cionam iento com petitivo d e la m arca y ofrece d irectrices detalladas d e c m o desarrollar
estrategias d e posicionam iento.
U na vez que los m ercadlogos determ inan tales estrategias, estn listos para implementa r un program a de m arketing real para crear, fortalecer o conservar las asociaciones d e mar
ca. Para com prender los efectos d e estos program as, los m ercadlogos deben m edir e inter
pretar el desem peo de la m arca m ediante u n a investigacin d e m arketing. U na herramienta
til p ara esta tarea e s la cadena de valor d e la marca , la cual es un medio p ara d ar seguim ien
to al proceso de creacin d e valor con el fin d e entender m ejor el im pacto financiero d e los
gastos e inversiones en el m arketing d e marca. E l captulo 8 describe esta herram ienta de pla
e acin y los captulos 9 y 10 exponen varias m edidas para implementarla.
PROCESOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE M ARCA
Para adm inistrar sus m arcas de m anera rentable, los directivos deben d ise ar e im plem entar un sistem a d e m edicin de su valor en form a satisfactoria. U n sistem a de medicin
del valor de marca e s un conjunto d e procedim ientos de investigacin concebidos p ara pro
porcionar inform acin oportuna, exacta y procesable a los m ercadlogos con el fin d e que
puedan tom ar las m ejores decisiones tcticas posibles en el corto plazo y las m ejores d ec i
siones estratgicas en el largo plazo. C om o se describi en el captulo 8, tal sistem a im plica
dos pasos fundam entales: el seguim iento d la marca y la aplicacin del sistema de admi
nistracin de valor de marca.
Crecimiento y conservacin del va lo r capital de marca

C onservar y am p lia r el valor capital de u n a m arca puede suponer u n enorm e reto. Las acti
vidades de adm inistracin del valor capital de m arca tienen una perspectiva m s am plia y
diversa de este valor, y a que entienden cm o las estrategias d e desarrollo de m arca deben re
flejar las inquietudes corporativas y ajustarse, si fuera necesario, a travs del tiem po o d e las
diferentes fronteras geogrficas o segm entos de m ercado. La adm inistracin del valor ca p i
tal de m arca puede significar as adm inistrar m arcas en el contexto d e o tras m arcas, sobre
m ltiples categoras, con el paso del tiem po o a travs d e m ltiples segm entos d e mercado.
L a estrategia d e desarrollo de
m arca de u n a em presa ofrece los lincam ientos generales acerca d e qu elementos d e la marca
aplicar e n todos sus productos. Las dos principales herram ientas para definir esta estrategia
corporativa son: la m atriz m arca-producto y la jerarqua d e marcas. La matriz marca-producto es una representacin grfica de todas las m arcas y productos que vende la firma. La jerar
qua de marcas representa el nm ero y naturaleza d e los com ponentes com unes y distintivos
de una m arca a travs de los productos de la empresa. L a captacin d e las relaciones potencia
les de desarrollo de m arca entre los diferentes productos que sta vende, representa d e manera
grfica su estrategia de desarrollo de marca. El portafolio de marca, a su vez, es el conjunto de
todas las marcas y lneas de m arca que una com paa pone a la venta a los com pradores d e una
categora particular. El captulo 11 analiza aspectos relacionados con las estrategias d e d esa
rrollo de m arca y los conceptos de m atriz marca-producto, jerarqua d e m arca y portafolio de
marcas. E l captulo 12 se concentra en el tem a de las extensiones d e m arca, en las cuales una
m arca ya existente se utiliza para lanzar un producto en una categora existente.
D e fin ici n d e la e stra te g ia d e d esa rro llo d e la m arca.
U na adm i
nistracin e fic a z de m arca requiere d ecisio n es de m ark etin g c o n v isi n d e largo plazo.
C om o los consum idores responden a la actividad del m arketing dependiendo d e lo que saben
y recuerdan d e una m arca, la m ezcla de acciones de co rto plazo, co m o el cam b io del c o n o
cim iento de la m arca, necesariamente increm enta o dism inuye el x ito d e acciones futuras.
U na perspectiva de largo plazo e n la adm inistracin d e m arcas reco n o ce q u e cualq u ier va
riacin en el p ro g ram a de m arketing de apoyo a una m arca p u ed e, m ediante el cam b io en
el conocim iento del consum idor, afectar el xito d e program as futuros. U n a visin d e lar
g o plazo tam bin genera estrategias proactivas diseadas para conservar y m ejorar el v alo r
capital d e m arca b asadas en el cliente con el paso del tiem po, d e cara a los cam bios exter
nos en el entorno del m arketing y a los cam bios internos en las m etas y program as d e m ar
keting d e la em presa. El captulo 13 delinea aspectos relacionados co n la adm inistracin
del valor capital de m arca a trav s del tiem po.
A d m in is tra c i n d e l v a lo r ca p ita l d e m a rc a co n e l p a s o d e l tie m p o .
A d m in is tra c i n d e l v a lo r c a p ita l d e m a rca a t r a v s d e la s f r o n t e r a s g e o g r f i

cas , c u ltu ra s y s e g m e n t o s d e m e rc a d o . O tra consideracin im portante cuando se
adm inistra el valor capital de u n a m arca e s reconocer y tom ar en cuenta los diferentes tipos
d e consum idores existentes tanto para el desarrollo d e program as d e m arketing com o para
e l desarrollo d e m arca. Los factores internacionales y las estrategias globales d e desarrollo
d e m arcas son m uy im portantes en estas decisiones. C uando se expande una m arca en el
extranjero, los d irectores deben construir valor con b ase en el conocim iento especfico de
la experiencia y los com portam ientos en esos segm entos de m ercado. El captulo 14 exa
m ina c m o am pliar el valor capital de m arca a travs d e lo s segm entos d e m ercado.
42
R epaso
El presente captulo com enz co n la definicin d e m arca com o u n nombre, trm ino, signo,
sm bolo o diseo, o alguna com binacin de estos elem entos, cuyo fin es identificar los bienes
y servicios de un vendedor o grupo d e vendedores y diferenciarlos d e los d e sus com petidores.
Los com ponentes distintivos d e una m arca (nombres, logotipos, smbolos, diseos d e em pa
que, etc.) son los elementos d e la marca. stos adoptan varias formas. U na marca difiere de un
producto, que se define com o cualquier cosa que se pueda ofrecer en un mercado para aten
cin, adquisicin, uso o consum o, con el fin d e satisfacer un deseo o una necesidad. U n pro
ducto puede ser un bien fsico, servicio, tienda minorista, persona, organizacin, lugar o idea.
U n a m arca es un producto, p ero uno q u e agrega otras dim ensiones que lo distinguen de
o tros productos diseados para satisfacer la m ism a necesidad. Estas diferencias pueden ser
racionales o tangibles vinculadas con el desem peo del producto d e m arca o m s sim
blicas, em ocionales o intangibles relacionadas con lo q u e la m arca representa . Las
m arcas p o r s m ism as son activos intangibles valiosos q u e deben adm inistrarse de m anera
cuidadosa, y que ofrecen diversos beneficios a clientes y em presas. La clave para el desarro
llo d e u n a m arca es q u e los consum idores perciban diferencias entre distintas m arcas en una
categora d e producto. Los m ercadlogos pu ed en com ercializar bajo u n a m arca casi cual
q uier tip o d e producto asignndole u n nom bre y un significado en trm inos de lo que ste
tiene p ara ofrecer y cm o se distingue de la com petencia. En la actualidad, los gerentes de
m arketing enfrentan diversos desafos y oportunidades d e cara a los cam bios en las actitu
d es y com portam iento d el consum idor, fuerzas com petitivas, eficien cia y efectividad del
m arketing y dinm ica in tern a d e la com paa.
El posicionam iento d e la m arca consiste en definir y establecer la visin d e la m arca y
su proyeccin. L a construccin d el valor capital d e m arca depende d e tres factores p rin ci
pales: 1) la eleccin inicial de sus elem entos o identidades que la constituyen; 2) la form a
e n q u e s ta se integra al p ro g ram a d e m arketing d e soporte, y 3) las asociaciones que se
transfieren indirectam ente a la m arca al vincularla co n alguna o tra entidad (com paa, pas
d e orig en , canal d e distrib u ci n u o tra marca).
M edir el valor capital d e u n a m arca im p lica evaluar lo s aspectos d e su cad en a d e valor
y disear u n sistem a d e m edicin, as com o ten er claro que las estrategias d e desarrollo d e
m arca deben reflejar las inquietudes corporativas y, si fuera necesario, ajustarse a ellas a
travs del tiem po y de las fronteras geogrficas. U na adm inistracin efectiva del valor ca
pital d e m arca incluye la definicin d e la estrategia d e desarrollo corporativa d e la marca:
establecer su jerarq u a y la m atriz m arca-producto, as co m o d ise ar una poltica para fo r
talecerla y apalancara e n el tiem po y a trav s d e las fronteras geogrficas.
P reg u n ta s para d iscu si n

L Q u significan las m arcas p ara usted? C ules son sus favoritas y p o r qu?
R evise c m o sus percepciones d e las m arcas pueden d ife rir en com paracin
co n las de los dem s.
Z Q uin cree u sted que tiene las m arcas m s fuertes? Por qu? Q u piensa d e la
lista de Business Week sobre las 25 m arcas m s poderosas q u e se presenta en la
figura 1-5? E st d e acuerdo con estas calificaciones? Por qu s o p o r qu no?
& S e le ocurre algo q u e n o pueda portar u n a m arca? E lija un ejem plo que no se
haya analizado en cad a una d e las caractersticas proporcionadas (servicios;
m inoristas y distribuidores; personas y organizaciones; deportes, arte y entrete
nim iento) y explique p o r q u ca d a uno e s u n a marca.
4 P uede im aginarse a s m ism o co m o u n a m arca? Q u hara p ara co m erciali
zarse usted m ism o e n este tenor?
5 l Q u p ien sa d e los nuevos desafos y oportunidades que supone el desarrollo
d e m arcas listados e n el captulo? Se le o cu rren otros?
ENFOQUE DE M ARCA
1.0
43
ENFOQUE DE MARCA 1.0
Orgenes histricos del desarrollo de marcas39

E l desarrollo d e m arcas, d e un a form a u otra, ha e stad o pre
sente d u ran te siglos e n la historia d e la hum anidad. S u o bjeti
vo orig in al e ra identificar lo s frutos d e la lab o r d e los arte sa
nos y otros trabajadores para q u e los consum idores los p u d ieran
reconocer. E l desarro llo d e m arca, o a l m e n o s d e las marcas
registradas, se rem onta a las d e la alfarera antigua y d e los a l
bailes, q u e se im p rim an e n los b ie n e s h echos a m ano para
identificar su procedencia. E n ocasio n es, la s lm paras d e alfa
rera y d e a rc illa se v en d an m u y lejo s d e la s tie n d a s d o n
de se fabricaban, y los com pradores b u scaban la estam pa d e a l
fareros confiables c o m o signo d e calidad. Se han d escu b ierto
m arcas e n la antigua p o rcelan a c h in a, e n jarro n es d e cerm ica
procedentes d e la an tig u a R om a y G recia, y e n artesan as de
India q u e d atan d e a lred ed o r d e 1300 a.C .
En los tiem pos medievales, a las m arcas d e los artesanos se
agregaron las d e los im presores, las d e agua e n p ap el o e n e l pan
y d e otro s grem ios. E n algunos c aso s se utilizaban para atraer
clientes leales a artesanos particulares, p e ro tam bin p a ra vigi
lar a los transgresores d e los m onopolios grem iales y distinguir
a los fabricantes d e bienes inferiores. U na legislacin inglesa
aprobada e n 1266 ex ig a a los panaderos p o n e r un a m arca en tocbs sus hogazas a l final, si algn pan n o tena e l p eso co rres
pondiente, podra saberse d e q u in haba sido la falta . T am bin
se exiga a orfebres y plateros p o n e r un a m arca e n sus p ro d u c
tos, c o n su firm a o su sm bolo perso n al, y u n signo d e la calid ad
del metal. En 1597 d o s orfebres fueron clavados p o r las orejas a
un p o ste p o rq u e se le s en co n tr cu lp ab les d e co lo c a r marcas
falsas e n su mercanca. P enas d e d u reza sim ilar se decretaron
para quienes falsificaran las marcas d e o tro s artesanos.
C uando lo s euro p eo s co lo n izaro n N o rteam rica, trajeron
c o n ellos las costum b res y prcticas d e l d esarro llo d e m arcas.
Los fabricantes d e m edicinas d e patente y d e tabaco fu ero n los
precursores e n E stados U nidos. P ociones m dicas c o m o la p a
nacea d e Sw aim , e l verm fugo d e F ahnestock y e l analgsico
vegetal d e P erry D a v is se v o lv ie ro n fam osas e n tre e l p b li
co a n te s d e la G uerra C iv il. L as m edicinas d e patente se enva
saban e n p e q u e as b o tellas, y c o m o n o se co n sid erab an una
necesidad, se p ro m o v an activam ente. P ara in flu ir a n m s en
la eleccin d e los consum idores e n las tiendas, los farm acuti
cos im prim an etiquetas d istintivas, e n c u y o cen tro solan ex
hibir su p ro p io retrato.
Los tabacaleros exportaban sus cultivos desde principios del
siglo xvu. Para inicios d el siglo x ix em pacaban pequeos com
prim idos d e tabaco c o n etiquetas c o m o Sm iths Plug y Brown
and B lacks Twist. D urante la d cada d e 1850 m uchos fabrican
tes se dieron cuenta de qu e nom bres ms creativos c o m o Cantafoupe, R ock C andy, W edding C ak e y Lone Ja ck eran d e g ran uti
lidad p a ra capitalizar sus productos. En la d cada d e 1860 los

tab acalero s c o m en z aro n a v en d er su m ercan ca e n p equeas
bolsas directam ente a los consum idores. Los em paques c o n apa
riencia atractiva se consideraban im portantes y , c o m o resultado,
se disearon etiquetas d e dibujos, decoraciones y smbolos.
La h is to ria d el d e sa rro llo d e m arca s e n E stad o s U n id o s
desde 1860 hasta su ev o lu ci n m s reciente, de 1985 a la ac
tu alid ad (analizada an tes e n e ste cap tu lo ) se p uede d iv id ir en
cu atro p erio d o s im portantes. C o n sid erarem o s a c o n tinuacin
algunos d e sus desarro llo s m s sobresalientes.
Surgim iento de m arcas de fa b rica n te s nacio nales:

1 8 6 0 -1 9 1 4
En E stados U nid o s, d esp u s d e la G u erra C iv il, varias fuerzas
se co m binaron para lo g ra r q u e los p ro d u cto s c o n m arca d e fa
bricante y un a am p lia d istribucin se transform aran en em pre
sas rentables:
Los p ro g reso s e n e l tran sp o rte (p o r ejem plo, lo s ferroca

rriles) y la s co m u n icacio n es (el telgrafo y e l telfono)
facilitaron c a d a v ez m s la d istribucin regional e inclu
so nacional.
Los a v a n c e s e n los p ro ceso s d e p ro d u cci n p osibilitaron
la fabricacin d e g ran d es can tid ad es d e p ro d u cto s d e alta
calid ad a bajos costos.
Las m ejoras e n e l em b alaje hicieron c a d a v ez m s via
bles los p aq u etes (e n com paracin c o n los bultos), los
cu ales se p o d an id en tificar c o n la m arca registrada del
fabricante.
Las reform as en la legislacin estadounidense d e marcas
registradas, tanto e n 1879 com o e n la d cada d e 1880 y en
1906, facilitaron la proteccin de las identidades d e marca.
La p ublicidad g o z a b a d e un a p ercep ci n d e credibilidad,
y lo s p eridicos y revistas b u scaban v id am en te los in
g reso s p o r esta actividad.
Instituciones m inoristas c o m o la s tiendas d ep artam enta
les y d e v ario s, y las casas nacionales d e c o m p ras p o r
correspondencia sirvieron c o m o interm ediarios efectivos
y fom entaron e l g asto d e los consum idores.
Las p o lticas perm isiv as d e inm igracin fom entaron el
crecim iento dem ogrfico.
La crecien te industrializacin y urbanizacin elevaron el
e stn d ar d e vida y la s asp iracio n es d e los estad o u n id en
ses, a p e sa r d e q u e la calid a d d e m u ch o s p ro d u ctos e n el
m ercado segua siendo m u y irregular.
El n ivel d e alfabetizacin se e lev c o n fo rm e e l p orcenta
je d e estad o u n id en ses iletrados d escen d a d e 2 0 por
d e n t e n 1870 a 10 p o r cien to e n 1900.
44
T odos estos factores facilitaron e l desarrollo d e productos

d e co n su m o d e calid ad c o n sisten te, los cu ales podan v en d er
se d e manera eficiente a consum idores m ediante cam paas p u
blicitarias orientadas a l m ercado masivo. E n este en to rn o frtil
para el desarrollo d e m arcas, la m ercanca em paquetada produ
cid a a g ran escala reem plaz e n g ran m edida a la fabricada lo
calm ente y vendida a granel. Este cam b io trajo consigo e l uso
ex ten d id o d e las m arcas registradas. P o r e jem p lo , P ro c te r &
G am ble haca velas e n C incinnati y las enviaba a com erciantes
de otras ciudades a lo largo d e los ros O h io y M ississippi. En
1851 los trabajadores d e los m uelles co m en zaro n a m arcar co n
una estrella b u rd a las c a ja s d e m adera q u e portaban v elas de
P ro cter & G am b le. L a e m p resa pronto se d io cu en ta d e qu e
lo s com pradores q u e hab itab an ro a b ajo c o n fiab an e n la e s
tre lla co m o marca d e calid ad , y q u e los com erciantes rechaza
ban las velas si las cajas llegaban sin la marca. C o m o resultado,
e l p roducto fue m arcado c o n un a etiqueta m s form al d e una
estrella colocada e n to d o s los em p aq u es c o n la m arca d e Star,
y com enz a am pliarse e l nm ero d e seguidores leales.
E l d esarro llo y adm in istraci n d e e sta s m arcas fu e im pul
sado e n g ran parte p o r los d u e o s d e la em presa y sus altos d i
rectivos. P o r ejem p lo , e n 1898 e l p rim er p residente d e N atio
nal B iscuit p articip activ am en te e n e l lan zam ien to d e U needa
B iscuits, e l p rim e r biscocho q u e p o rt un a m arca e n e s a n a
ci n . U n a d e sus p rim e ra s d e c isio n e s fu e c re a r u n sm b o lo
p ictrico p ara la m arca: e l n i o d e im perm eable carg an d o los
biscocho s d e U needa q u e apareca e n las cam p a as p u b lic ita
rias d e soporte. A su vez, H . J. H einz c o n stru y e l n o m b re de
la m arca H einz m ediante innov acio n es d e p ro d u cci n y pro
m ociones espectaculares. C o ca-C o la se convirti e n u n fen
m eno nacional gracias a lo s esu erzo s d e A sa C an d ler, quien
supervis d e m anera activa e l crecim iento d e u n am p lio canal
d e distribucin.
Los fabricantes nacionales e n ocasiones tuvieron q u e supe
rar la resistencia de consum idores, vendedores m inoristas, m a
yoristas y hasta d e los em pleados e n su p ro p ia co m p a a c o n e s
fu erzo s sosten id o s d e em p u je y tir n p a ra m an ten er
contentos a sus clientes y lograr qu e aceptaran sus m arcas na
cionales. A los consum idores se le s atrajo c o n m uestras, pre
m ios, folletos inform ativos y m ucha p ublicidad, y a los m inoris
ta s c o n m uestras e n tie n d a , p ro g ram as p ro m o cio n ales y
asistencia p ara e l m antenim iento d e estantes.
C o n todo, a m edida q u e se d ifu n d a e l uso d e no m b res de
m arca, proliferaban tam b in las prcticas d e im itacin y falsi
ficacin. A p e s a r d e q u e las leyes eran u n tan to am b ig u as, c a
da vez m s em presas buscaron proteccin y enviaban sus m ar
ca s a los tribunales d e d istrito p a ra su inscripcin. Finalm ente,
e n 1870 e l C o n g reso separ e l reg istro d e m arcas com erciales
y etiquetas c o n la prom ulgacin d e la p rim era ley federal del
p as p ara las m arcas registradas. D e acu erd o c o n esta norm a,
quienes q u e deseab an registrar sus m arcas d e b a n en v iar a la
O ficin a d e P aten tes e n W ash in g to n u n facsm il d e e lla s co n
la d escripcin d el tipo d e b ien es e n los c u a le s se usaran , ade
m s d e un p a g o d e 25 dlares. U n a d e las prim eras m arcas en
viadas a la O ficina d e Patentes bajo la nueva ley fue la d el diablo
de Underwood. S e inscribi a nom bre d e W illiam U nderw ood &
C om pany, d e B oston, e l 2 9 de n o viem bre d e 1870, para usarse
e n los E ntrem eses endiablados . Para 1890 la m ayora d e los

pases co n tab a c o n un a legislacin d e m arcas registradas y ha
ban estab lecid o q u e no m b res d e m arcas, etiq u etas y diseos
eran activos susceptibles d e proteccin legal.
D om inio de las m arcas co m ercializadas

m asivam ente: 1 9 1 5 -1 9 2 9
Para 1915, las m arcas d e fabricante se haban conso lid ad o en
E stados U nidos tanto a n iv el regional c o m o nacio n al, y d u ran
te los sig u ien tes 15 a o s a u m e n t la a c e p ta c i n e inclu so la
a d m ira c i n d e lo s c o n su m id o re s p o r e lla s. E l m ark etin g
d e m arca s se e sp e c ializ m s b a jo la d ire c c i n d e ex p ertos
funcionales a c aig o d e los departam entos d e p ro d u cci n , p ro
m ocin, v en tas personales y otras reas. E sta m ay o r especializaci n g en er tcn icas m s avanzadas d e m arketing. S e c o n
tra t a d ise a d o re s p ro fesio n a le s p a ra a y u d a r e n e l p ro ceso
d e seleccin d e la m arca registrada. L as ventas personales se
volvieron m s sofisticadas d eb id o a q u e se seleccionaba c u i
d a d o sa m e n te a lo s v en d e d o re s y se le s c a p a c ita b a para que
m anejaran cu en tas y buscaran nuevos negocios d e m odo siste
m tico. L a p ublicidad co m b in la creatividad c o n contenidos
y esl g an es m s persuasivos. S e im plem entaron las regulacio
nes d el g o b iern o y la in d u stria p a ra reducir la p u b licid ad e n g a
osa. L a investigacin d e m ercad o c o b r m s im portancia e
influencia p a ra a p o y ar la s d ecisio n es d e m arketing.
S in em b arg o , au n q u e la ad m in istrac i n funcional d e las
m arcas tu v o sus v irtu d es, tam b in present c ierto s problem as.
P u esto q u e la resp o n sab ilid ad d e c u a lq u ie r m arca se d ivida
e n tre d o s o m s g eren tes fu ncionales y esp ecialistas d e publi
c id ad , la m ala co o rd in aci n siem pre represent u n problem a.
P o r ejem plo, la introduccin d el cereal W heaties d e G eneral
M ills p ad eci algo p arec id o a u n sabotaje d e los vendedores
de la co m p a a, q u e se rehusaban a a su m ir n uevas responsabi
lid a d e s p a ra a p o y a r la m arca. T re s a o s d e sp u s d e l la n z a
m iento d el cereal, y a p u n to d e q u e se le d escartara d el m erca
d o , u n g e re n te d e l d e p a rta m e n to d e p u b lic id a d d e G e n e ra l
M ills decid i convertirse e n d efen so r d el p ro d u cto y W heaties
logr u n g ran x ito e n las d cad as posteriores.
D esafos para las m arcas de fab rican te:

1 9 3 0 -1 9 4 5
E l c o m ien zo d e la G ra n D ep re si n e n 1929 e n tra nuevos
re to s p a ra la s m a rc a s d e fab rican te. L a m a y o r se n sib ilid ad
h acia lo s p re c io s cam b i la b a la n z a d e p o d e r e n fav o r d e los
m in o rista s, q u e im p u lsaro n su s p ro p ia s m arcas y d esca rtaro n
la s d e fab rican te q u e n o fu n cion ab an . S e c ritic a la p u b lici
d a d d e s e r m an ip u lad o ra, e n g a o sa y c a re c e r d e ta c to , y cada
v ez m s c ie rto s segm entos d e la p o b la c i n la ign o raro n . En
1938, la refo rm a W h eeler le c o n ce d i a la C o m isi n Federal
d e C o m e rc io (F T C , p o r sus siglas e n in g ls) facultades para
re g u la r la s p r c tic a s p u b lic ita ria s. C o m o re s p u e s ta a e s ta s
ten d e n c ia s, los a n u n c io s d e los fab rican tes fueron m s a ll de
e sl g an es y tonadas p u b lic ita ria s p a ra d a r a los co n su m idores
razo n es e sp ecficas d e p o r q u d e b a n c o m p ra r los p ro d uctos
anunciados.
NOTAS
En e sta p o ca se p resen taro n algunos c am b io s dram ticos

en e l m arketing d e m arcas. C o m o ex cep ci n no tab le, Procter
fe G am b le desarroll e l p rim e r sistem a d e adm inistracin de
m arcas y asign un g eren te exclusivo a c a d a un a para q u e fue
ra resp o n sab le d e su x ito financiero. S in em b arg o , otras e m
presas tardaron e n resp o n d er y con fiaro n m s e n su reputacin
de buena calidad d e larga trayectoria, a s c o m o e n la falta de
co m petencia, p ara c o n serv ar sus ventas. D urante la S egunda
G u erra M undial las m arc a s d e fabricante se v o lv iero n relativa
m ente escasas, p uesto q u e los recursos se orientaron a l esfu er
z o blico. N o o b stan te, m u ch as co n tin u aro n an u n cin d o se y
ayudando a fortalecer la d em an d a d el co n su m id o r d u ra n te es
to s tiem p o s difciles.
L a L ey L anham d e 1946 p erm iti e l reg istro federal de
m arcas d e servicio (para d e sig n a r servicios m s q u e p ro d u c
tos) y d e m arcas colectivas, c o m o la s etiquetas d e sin d icato s y
los em blem as d e clubes.
Estab lecim iento de estn d ares para la

adm in istracin de m arcas: 1 9 4 6 -1 9 8 5
D espus d e la S egun d a G u erra M undial, la d em an d a a co rrala
d a d e m arcas d e a lta calid ad desen cad en u n a u g e e n las ven
tas. E l ingreso perso n al c re ca c o n fo rm e la e co n o m a d esp eg a
ba, y las co m p ras d e m erc a d o se intensificaron paralelam ente
al crecim ien to d e la poblacin. L a d em an d a d e m arcas nacio
nales se rem ont, im pulsada p o r el su rg im ien to d e un a g ran
cantidad d e productos y un a clase m edia receptiva y creciente.
D urante e ste p eriodo , c a d a v ez m s em presas adoptaron e l sis
tem a d e adm inistraci n d e m arcas.
45
En e ste sistem a, u n g e re n te d e m arca to m ab a c o m o suya

la m a rc a y e ra re sp o n sab le d e d e sa rro lla r e im p le m e n ta r el
p lan a n u al d e m arketing, as c o m o d e id en tificar n uevas o p o r
tu n id ad es d e n eg o cio . ste p o d a te n e r la a siste n c ia , a nivel
interno, d e lo s representantes d e las reas ju rd ic a , d e m anufac
tura, v en tas, investigacin d e m ercado, plan eaci n financiera,
investigacin y desarrollo, recursos hum anos y relaciones p
b lic a s y , a nivel e x te rn o , d e lo s re p re se n ta n te s d e ag en cias
publicitarias y d e relaciones pblicas, as c o m o d e proveedores
de investigaciones.
E ntonces c o m o ahora, u n g e re n te d e m arca ex ito so tena
qu e s e r un a p erso n a verstil e n to d a s las reas. P o r ejem plo,
e n c ie rta o c a si n , u n g e re n te d e m arketing d e G ille tte identi
fic lo s sig u ie n te s fa c to re s p a ra s e r u n g e re n te d e m arca
exitoso:40
D edicacin a la m arca, q u e se ve reflejada e n u n esfuer

zo p o r h a c e r lo m ejo r para e l negocio.
H abilidad p a ra e v a lu a r un a situacin y p ercib ir solucio
nes alternativas.
T alento p a ra g en e ra r id eas creativas y un a disposicin
abierta hacia las id eas d e los dem s.
C apacidad p a ra to m a r d ecisio n es e n u n en to rn o m uy am
biguo.
H abilidad p a ra d e sp la z a r los proyectos p o r toda la o rg a
nizacin.
B uenas h abilidades d e com unicacin.
A lto nivel d e energa.
C apacidad p a ra m anejar m u ch as tareas d e m an era sim ul
tnea.
N otas
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24. Sin lugar a dudas, los profesores universitarios estn
concientes del poder del nombre com o marca. D e hecho,
una razn por la que muchos optan por pedir a los
estudiantes que e n los exmenes se identifiquen con su
nmero de matrcula, e s para evitar e l sesgo de calificarlos
a partir del conocim iento que de ellos tienen. D e lo
contrario, podra ser demasiado fcil que e l profesor diera
notas ms altas a los alum nos que le simpatizan, o de los
cuales, por cualquier razn, espera un buen rendimiento en
e l examen.
25. Robert P. Parker, I f You G ot It Flaunt It, ARF Brand
Equity Workshop, 15-16 de febrero.
26. Joel Hochberg, Package G oods M arketing-vs Hollywood,
Advertising Age, 20 de enero de 1992.
27. Ben Pappas, Star Bucks , Forbes, 17 de m ayo 1999, 53;
G ail Schiller, Licensed Star W ars' M erchandise to Make
Killing, HollywoodReporter.com, 18 de m ayo de 2005;
Todd Waseiman, Star Wars: T hen& Now , Brandweek, 16
de m ayo de 2005, 44-46.
28. Jack Trout, Branding C ant Exist w ithout Positioning ,
Advertising Age, 14 de m arzo de 2005, 28.
29. A llan D. Shocker, Rajendra Srivastava y Robert Ruekert,

Challenges and Opportunities Facing Brand Management:
An Introduction to the Special Issue , Journal o f Marketing
Research 31 (m ayo de 1994): 149-158.
30. Kenneth Hein, The Expectation Epidemic , Brandweek,
23 de m ayo de 2005, 34-37.
31. B. G . Yovovich, W hat Is Your Brand R eally Worth? ,
Adweek s Marketing Hfeek, 8 de agosto de 1988, 18-21.
32. A lan M. Webber, T rust in the Future , Fast Company,
septiem bre de 2000, 2 10-220.
33. Kevin Roberts, Lovemarks: The Future Beyond Brands
(Nueva York: Powerhouse Books, 2004).
34. Alvin A. Achenbaum, The Im plication o f Price
C om petition on Brands, Advertising and the Economy ,
ARF Fourth Annual A dvertising a n d Promotion Workshop,
12-13 de febrero de 1992. El zippingy zapping x refieren a
la prctica de cam biar rpidamente a programas grabados
mientras se transm iten anuncios com erciales, o alternar
otros canales durante la transmisin de cortes publicitarios
mientras se ven programas de televisin e n vivo. El
pastoreo o grazing fe canales consiste en observar
pequeas partes o algunos minutos de un programa, y
despus otro, y as sucesivamente.
35. Anthony Bianco, The Vanishing Mass M arket, Business
Week, 12 de julio de 2004, 61-72.
36. www.bases.com /news/news03052001.html.
37. Gail J. McGovern y John A. Quelch, T h e Fall and Rise o f
the CM O, Strategy and Business 37 (invierno de 2004): 4451.
38. Para un anlisis de otros enfoques sobre e l desarrollo de
marcas, vese David A. Aaker, Managing Brand Equity
(Nueva York: Free Press, 1991); David A. Aaker, Building
Strong Brands (Nueva York: Free Press, 1996); D avid A.
Aaker y Erich Joachimsthaler, Brand Leadership (Nueva
York: Free Press, 2000); Jean-Noel Kapferer, Strategic
Brand Management, 2a. ed. (Nueva York: Free Press,
2005); Scott M. Davis, Brand J\sset Management (Nueva
York: Free Press, 2000).
39. G ran parte de esta seccio n es adaptacin de u n excelente
artculo de G eorge S. Low y R onald A. Fullerton, Brands,
Brand Management an d the Brand Manager System: A
Critical-H istorical Evaluation, Journal o f Marketing
Research 31 (m ayo de 1994): 173-190; y de un libro
extraordinario escrito por H al Morgan, Symbols o f America
(Steam Press, 1986).
40. Shirley Spence y Thom as Bonoma, The G illette Company:
D ry Idea Advertising, C aso 9-586-042 (Boston: Harvard
Business School, 1986).

Capitulo 1 Las Marcas y La Admnistración de Marca - Admnistración Estrategica de Marcas - 3 Ed. Kevin Lane Keller

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Parte I: Perspectivas de a pertura

LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACION DE MARCA

P o rq u im p o rta n las marcas?

Productos de negocio a negocio

Cules son las marcas ms fuertes?

El concepto de va lo r capital de marca

Eleccin de los elem entos de la

C A PTU LO 1 LA S M ARC A S Y L A A D M IN ISTR A C I N DE M A R C A

Presentacin prelim inar

la identifican y diferencian son los d em en tas d e la m arca. En el cap tu lo 4 verem os que

Marcas frente a productos

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Consumer Reports establece que de un equipo de aire

Los atributos opcionales fuertes podran incluir

Funcionamiento silencioso, distribucin

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Entretenimiento musical en movimiento.

Capacidad para reproducir msica descargada de

Consumer Reports establece que de un reproductor

Los atributos opcionales fuertes pueden incluir

Programacin controlada por voz y bateras extensas

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p resen ta en el nivel d e producto aum entado, debido a q u e la m a y o ra d e las em presas pue

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En 1 9 4 8 , D e Beers Group agreg a su cam paa publicitaria de entonces el

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C A P T U LO 1 LAS M ARC A S Y L A A D M IN ISTR A C I N DE M A R C A

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7. A p lic a r u n a n lis is d e s e g m e n t a c i n d e ta lla d o d e n t r o y a t r a v s d e s e g m e n t o s d e f in id o s p o r

C A P T U LO 1 LAS M ARC A S Y L A A D M IN ISTR A C I N DE M A R C A

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C o m p re n si n d e l desarrollo d e m arcas d e alta tecno log a

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