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En toda organizacin se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecucin
y las directivas. Estas ltimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades
programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. La funcin directiva es la que
permite que permanezca en funcionamiento la organizacin. Su definicin y la naturaleza
de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres reas de actividad
segn exista un paradigma u otro de organizacin:
Actividades estratgicas: formulacin de los objetivos y metas de la organizacin.
Actividades ejecutivas: Especificacin y comunicacin de las actividades que han de ser
realizadas por cada persona para que la organizacin alcance aquellas metas u objetivos.
Actividades de liderazgo: Motivacin de las personas para que efectivamente
desarrollen aquellas actividades.
Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades
son bastantes diferentes.
Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo: su cualidad de estratega,
su cualidad de ejecutivo y su cualidad de lder. Por supuesto, un directivo podr ser
extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y notan bueno en algn otro. Tambin las
organizaciones pueden necesitar ms de un tipo de talento que otro en momentos
determinados y segn las circunstancias. Por eso suele ser tan intil el intento de describir
el directivo ideal. En todo caso, si hay un tipo de cualidad que parece que siempre es
necesario que los directivos posean es el relativo al liderazgo, ya que su inexistencia puede
hacer que la organizacin tienda a desintegrarse. (Como la ruptura de relaciones)
Veamos ahora con algo ms de detalle en qu consisten cada una de estas dimensiones del
directivo.
El directivo como estratega o emprendedor. Dimensin estratgico-formal La dimensin
estratgica de la direccin tiende al logro de buenos resultados en el plano de la eficacia de
laorganizacin. Supone tambin descubrir oportunidades en el entorno que permitan
generar un alto valor producidopor las operaciones de la organizacin, es decir conseguir
una adaptacin estratgica adecuada.
Las oportunidades suelen estar ah, no las crea el directivo. Sin embargo, el concebir una
situacin real como taloportunidad, supone ver ciertos aspectos de la realidad que suelen
pasar inadvertidos a la mayora de las personas.
La limitacin del conocimiento determina que las decisiones de tipo estratgico tengan un
cierto grado deincertidumbre. Hay instrumentos conceptuales para ayudar a la formulacin
de la estrategia, pero slo la informacinposterior de control permitir una evaluacin
correcta. El buen estratega se caracteriza por su capacidad dedescubrir la virtualidad de este
proceso a priori, es decir, de tomar decisiones acertadas para que la organizacin seadapte
al entorno con eficacia. Una vez se ven en marcha y con xito, puede dar la impresin de
que, al fin y alcabo, so se le poda haber ocurrido a cualquiera y lo que pasa es que
aquel empresario tuvo suerte o ciertos privilegios
Cuando sta es la nica dimensin atendida por el directivo suele ir acompaado por lo que
en los anlisis del fenmeno del liderazgo se denomina la orientacin a la tarea en
contraposicin con la orientacin a la persona.
Por razones de eficacia, en estos casos, el directivo est centrado en los resultados de
manera exclusiva. Slo se preocupa de la organizacin como mecanismo. Busca vnculos
con sus subordinados en base al inters mutuo.
Normalmente decimos de esa persona que es un negociante puro. Les interesa la
concepcin externa del negocio y los resultados del mismo pero son incapaces, por falta de
inters o habilidades, de crear una estructura para conseguirlo. Tienden a crear el mnimo
soporte estructural para conseguirlo.
El directivo como ejecutivo. Dimensin psicosocial-ejecutiva
El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y
habilidades de las personas a las que dirige. Para ello, es capaz de aprovechar el impulso
que suponen las motivaciones internas de esas personas a travs de un diseo de tareas que
apele a ese plano de motivacin. Un directivo con gran capacidad ejecutiva tiende a
concebir la organizacin como un organismo vivo que se va desarrollando y aprendiendo.
Llega a discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las
poseen, y es capaz de estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese producto vendible
sea tambin producible.
El talento ejecutivo entraa una extraordinaria habilidad para comunicar objetivos difciles
a gran nmero de individuos, e incluye una percepcin en profundidad tanto de las
debilidades como de los aspectos positivos de los seres humanos concretos. Por supuesto, el
directivo ejecutivo es capaz de conseguir logros significativos en esadimensin de la
organizacin que hemos llamado atractividad.
Gracias a estas habilidades, el directivo es capaz de hacer hacer. Esta es la razn por lo
que a las personas con esta cualidad se les conoce con el nombre de ejecutivos. Su
habilidad consiste en encontrar el estilo adecuado para conseguir los objetivos de la
organizacin a travs de los miembros de la misma.
El directivo como lder. Dimensin institucional -moral
El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan slo de que se hagan
ciertas cosas que convienen a la organizacin para que sea eficaz. Tampoco le basta con que
esas cosas sean ms o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca,
sobre todo, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misin de la
organizacin; se preocupa de la satisfaccin de las necesidades reales de sus miembros:
los motivos extrnsecos, intrnsecos y trascendentes; su aprendizaje tcnico, estructural
intramotivacional y estructural intermotivacional: El lder trata de mantener y hacer crecer
la unidad de la organizacin.
El directivo en esta dimensin debe suscribir un cdigo tico de lo que est bien y de lo
que est mal. Las ciencias que pueden ayudar al directivo a definir el cdigo apropiado
estn en el nivel de la tica. Son ciencias morales. Por ello, est preocupado por problemas
tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad de su gente, que sean capaces de
moverse por el sentido del deber, y otros similares. Intenta, en definitiva, ensear a quienes
dirige a valorar sus acciones en cuanto stas afectan a otras personas..
As como la dimensin estratgica y ejecutiva implican ciertas capacidades naturales en el
sujeto que podrn ser perfeccionadas a travs de procesos educativos, la existencia y
desarrollo de la dimensin de liderazgo dependen nicamente del propio individuo. Los
lderes no nacen, llegan a serlo a travs de sus esfuerzos personales en un largo proceso en
el que van adquiriendo esa difcil capacidad de moverse por los dems , trascendiendo su
propio egosmo.
El lder est actuando en ese plano de la realidad que constituye precisamente el reino de la
libertad humana, lo que hemos llamado motivacin trascendente. Un lder no estar
satisfecho en cuanto a tal - s podr estarlo en cuanto a ejecutivo y estratega - si un
subordinado le obedece y obtiene los resultados que le piden, pero lo hace por temor o
porque espera un premio, o por cualquier otro motivo que no sea el valor real de lo que se
le peda.
Dado que no se pueden imponer desde fuera las intenciones que lleven a actuar a una
persona de un modo u otro, y que nadie puede hacer todo lo que es necesario para conseguir
que otra persona se mueva por motivos trascendentes, cual es el tipo de actuacin que un
directivo puede seguir para mejorar las estructuras motivacionales de las personas que
dependen de l y mejorar as la unidad de la organizacin?.
1) No ser un obstculo para que sus subordinados acten por motivacin trascendente
cuando quieran hacerlo Contra lo que pueda parecer esta condicin no es nada fcil de
cumplir, puesto que los motivos extrnsecos, intrnsecos y trascendentes suelen estar en
conflicto dentro de nosotros mismos. Estas situaciones de conflicto pueden aparecer de
forma aislada o pueden estar institucionalizadas a travs de todo un sistema de control en
que los incentivos estn fuertemente ligados al logro de ptimos a nivel individual.
2) Ensear a valorar a sus subordinados las consecuencias de sus acciones para las otras
personas. La verdad es que la motivacin trascendente es una fuerza de bastante intensidad
dentro de los seres humanos y, frecuentemente, espera solamente un pequeo esfuerzo por
parte del conocimiento de la persona para activarse.
No es difcil darse cuenta de la gran dedicacin que puede suponer para un directivo el
empeo en ensear a sus subordinados en este plano. Claro est que su influencia inmediata
puede extenderse a unas pocas personas, dado que es un proceso que necesita de relaciones
personales frecuentes e intensas. Sin embargo, la mayor parte de este entrenamiento
consistir en ensearles a hacer algo similar con los que a su vez dependen de ellos. A poco
que reflexionemos sobre el particular, nos daremos cuenta de que este procedimiento en
cascada es el nico camino para difundir en una organizacin todo un estilo de direccin y
una cultura positiva.
3) Ser ejemplar. sta es condicin necesaria para que los dos puntos anteriores tengan
resultados positivos . En la medida en que el directivo acte por motivacin trascendente,
estar haciendo lo mejor que se puede hacer para convencer a otras personas de que acten
tambin del mismo modo.
La ejemplaridad es tambin condicin necesaria para conseguir la autoridad, y sta es la
fuerza del lder. Una cosa es el poder formal, el que le confiere el puesto a una persona para
hacer cumplir sus mandatos, y otra distinta la autoridad que esa misma persona puede o no
tener, por la cual sus rdenes son aceptadas sin que medie coaccinalguna sobre sus
subordinados. La autoridad o poder personal se basa en la libre aceptacin, por parte de
quienes obedecen, de la rdenes que formula su superior jerrquico. Cualquier directivo
tiene un cierto grado tanto de poder formal (puede elevar retribuciones, despedir personas,
etc.) como de autoridad ( sus subordinados suelen confiar en que sus mandatos son
adecuados para el beneficio de todos y que, por tanto, vale la pena cumplirlos).
La ejemplaridad de un directivo es el nico medio para ganarse la autoridad ante sus
subordinados, ya que una persona tendr autoridad frente a otra nicamente en el caso de
que esta ltima confe en la primera. Tan solo
cuando una persona se siente segura de las intenciones de la otra y de que esta ltima no es
indiferente a su propio bien, se dan las bases para la autoridad. Para que se de sta tambin
es imprescindible la confianza en las capacidades de la persona para decidir de modo
adecuado.
Un directivo va ganando autoridad a medida que en que va usando correctamente el poder
de que dispone. Al igual que la confianza, la autoridad sigue un proceso mas o menos largo
para desarrollarse, pero una vez perdida, es muy difcilmente recuperable. La causa de su
prdida es siempre el uso incorrecto del poder.. Las maneras de utilizar incorrectamente el
poder formal se reducen a tres:
Uso injusto del poder. Quitar a alguien algo que le pertenece.
No usar el poder cuando debe usarse.
Uso intil del poder. Establecer restricciones innecesarias a la libertad de actuacin
de los subordinados.
Resumen del modelo de anlisis de la funcin directiva. Ciencias que ayudan a su
desarrollo.
La evolucin del razonamiento terico seguido ha sido: Primero: establecer los modelos
sobre la motivacin humana y sus procesos de aprendizaje. Segundo: ver que estos
paradigmas arrojan luz sobre las dimensiones de la direccin.
El que se haya distinguido entre tres dimensiones en la funcin directiva no significa que
sean independientes, como no lo son los motivos humanos, que se encuentran relacionados
segn una funcin.
La calidad real de un directivo como tal es la resultante de sus habilidades en cada una de
estas tres dimensiones y la relacin entre ellas. Un directivo no puede ejercer su misin
como tal si no posee unas habilidades mnimas en sus dimensiones estratgico-formal y
psicosocial-ejecutiva. Por debajo de estos mnimos el directivo es incapaz de realizar
anlisis del entorno o de la organizacin realistas y significativos, o de conseguir un estilo
de direccin que permita una mnima atractividad para que otros le ayuden a conseguir
resultados. Carece de capacidad de informacin y de comunicacin.
Slo mediante el cuidado de la unidad de la organizacin, lo que exige el desarrollo de los
miembros de la misma a travs del crecimiento de los motivos trascendentes, es posible a
largo plazo el aumento de la eficacia y la atractividad conjuntamente. Dicho de otra forma,
slo los lderes aseguran a largo plazo el desarrollo de la organizacin. Segn la calidad del
cdigo y de los miembros de la organizacin, sta permanecer o no. Cuando se produce
aprendizaje negativo, los miembros de la misma pueden destruirla al perder su motivacin
trascendente.
Por esta razn una de las labores ms importantes del lder es crear los mecanismos de
sucesin adecuados , que garanticen la calidad de direccin suficiente para la pervivencia
de la organizacin.
El relato del progreso en el conocimiento del fenmeno de la direccin ha puesto de relieve
la profusin de tcnicas y prcticas que se han desarrollado para ayudar a los directivos en
el cumplimiento de su funcin. sto es importante porque a la hora de formar, entrenar y
desarrollar directivos debe recurrirse a estas ciencias:
Funcin estratgico-formal: las ciencias referidas a los anlisis del entorno y la
construccin de organizaciones formales: la economa, las ingenieras y, en cierta parte, la
ciencia administrativa.
Fayol
Fayol fue un ingeniero de minas francs. En 1916 public su obra Administracin
industrial y general, que estableca a la Administracin como una de las seis funciones de
la empresa, adems de las financieras, contables, comerciales, tcnicas y de seguridad. Las
responsabilidades de la Administracin incluan: predecir, planear, organizar, comandar,
coordinar y controlar. En la actualidad hay personas que sintetizan este proceso en cuatro
funciones: planear, organizar, dirigir y controlar.
Barnard
Barnard fue un ejecutivo estadounidense que public en 1938 su obra ms conocida: Las
funciones del ejecutivo. Para Barnard hay tres tipos de funciones que deben tener la
prioridad de los ejecutivos.
I. Desarrollar y mantener un sistema de comunicacin organizacional. Se le reconoce a
Barnard el nfasis que dio al manejo de la organizacin informal, lo que podra llamarse
hoy en da la cultura organizacional. Esta funcin involucra:
a.
Disear
un
esquema
organizacional.
b.
Seleccionar,
incentivar
y
controlar
al
personal
ejecutivo.
c. Manejar la organizacin informal para conseguir la compatibilidad del personal.
II. La obtencin de los servicios de los individuos la direccin propiamente dicha se
logra a travs de:
a. Establecer relaciones cooperativas entre los individuos y la organizacin.
b. Inducir los servicios de las personas a travs del pago de incentivos, la persuasin y la
negociacin.
III. La formulacin del propsito y los objetivos curiosamente puesta por Barnard al final
involucra:
a.
Establecer
el
propsito
de
la
organizacin.
b. Dividir el propsito en objetivos y acciones concretas a realizar.
c. Delegar autoridad y asignar responsabilidad del logro de los objetivos y la realizacin de
las acciones.
El esquema de Barnard recuerda mucho el esquema de Fayol, que tambin fue un
experimentado ejecutivo y que origin el conocido concepto del proceso administrativo. El
esquema de Barnard no enfatiza demasiado el control, pero da gran importancia a la
motivacin para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia.
Drucker
Peter Drucker desarroll sus ideas sobre las funciones y responsabilidades del director
general (DG) a travs del tiempo en mltiples libros. Afortunadamente, un director general
de Procter & Gambe, Lafley (2009) las resumi con base en presentaciones orales que
Drucker realiz para la empresa.
Para Drucker, las principales funciones de un DG incluyen:
Kotter
Kotter (1982) es profesor de la Escuela de Administracin de Empresas de Harvard.
Realiz un estudio emprico sobre las funciones de los DGs y encontr varios patrones en
su comportamiento: pasan la mayor parte de su tiempo (75%) con otras personas adems de
jefes y subordinados; hablan de una gran variedad de temas; hacen muchas preguntas; rara
vez parecen tomar decisiones de importancia; en sus conversaciones hay muchas bromas y
temas no relacionados con el trabajo; los temas hablados muchas veces no parecen tener
importancia para la organizacin; rara vez dan rdenes en el sentido tradicional;
frecuentemente intentan influir en otros; reaccionan a las iniciativas de otros; mucho de su
da no est planeado en detalle; pasan gran parte de su tiempo con otros en conversaciones
cortas y desconectadas; y trabajan muchas horas (60 a la semana en promedio).
Kotter encontr que los DGs tienen dos roles fundamentales:
Quinn
Con base en una revisin de la literatura en Administracin, el profesor Quinn de la
Universidad de Michigan, usa un marco conceptual llamado de valores rivales para
establecer cuatro modelos gerenciales para los ejecutivos. Los modelos gerenciales son los
marcos conceptuales o las formas de pensar sobre los problemas administrativos que tienen
los ejecutivos. Estos modelos difieren en el grado en el que enfatizan control versus
flexibilidad, y el grado al que se interesan en temas externos o internos a la organizacin.
Cada modelo se opera a travs de dos roles ejecutivos y cada uno requiere de varias
competencias. Estos modelos son:
1. Modelo de objetivos racionales. nfasis en control y en la perspectiva externa.
2. Modelo de los procesos internos. nfasis en control y perspectiva interna.
3. Modelo de las relaciones humanas. nfasis en flexibilidad y perspectiva interna.
4. Modelo de sistemas abiertos. nfasis en flexibilidad y perspectiva externa.
I. Modelo de Objetivos Racionales. Los ejecutivos que lo adoptan ejercen dos tipos de
roles: de director y de productor. Cada papel requiere de ciertas capacidades o
competencias.
Rol de director (clarifica expectativas, iniciador decisivo, da instrucciones). Sus
competencias incluyen ser capaz de tomar la iniciativa, establecer metas y la capacidad de
delegar efectivamente.
Rol de productor (orientado a la tarea y el trabajo, alta energa, aceptan responsabilidad).
ste requiere capacidades como automotivarse para lograr alta productividad personal,
motivar a otros, y la administracin del tiempo y del estrs.
II. Modelo de procesos internos. Los ejecutivos con un Modelo de Procesos Internos
realizan roles de monitor y coordinador.
Rol de monitor (informados, vigilan que se obtengan las metas, foco en detalle, control y
anlisis). Implica competencias como recibir y organizar informacin, evaluar datos con
pensamiento crtico y presentar informacin efectivamente.
Rol de coordinador (mantiene la estructura y flujo del proceso, es confiable y facilita el
trabajo). Requiere competencias en planear, organizar y disear, y controlar.
III. Modelo de Relaciones Humanas. Los ejecutivos realizan roles de facilitadores y
mentores.
Garvin
El profesor Garvin (2002) de la Escuela de Administracin de Empresas de Harvard sugiere
que el trabajo del DG consiste realmente en manejar seis procesos: estratgicos, de
asignacin de recursos, de toma de decisiones, de aprendizaje, administrativos y de cambio.
Formulacin de problemas.
Desarrollo de alternativas.
Procesos de aprendizaje:
Procesos gerenciales:
Procesos de cambio:
Un DG debe manejar estos procesos adecuadamente para ser exitoso. Es posible detectar
cierto nivel de repeticin o duplicacin en los distintos procesos descritos por Garvin.
Mintzberg
El profesor Mintzberg (2003) de la McGill University comenz a estudiar las funciones de
los ejecutivos en su tesis doctoral, y lleg a conclusiones similares a las de Kotter. Ha
preparado una clasificacin de los roles ejecutivos con base en si la persona usa su tiempo
en pensar, en manejar informacin, en tratar con personas o directamente en actuar.
Administracin de la informacin:
Administracin de la accin:
Hacer dentro, el trabajo realizado por el ejecutivo cuando realiza tareas relacionadas
con la investigacin, ventas, produccin, etctera en la industria donde se participa.
Tratar fuera (dealing), negociar para adquirir recursos y tareas (por ejemplo,
publicidad) realizadas fuera de la organizacin.
Mintzberg sugiere que hay distintos niveles que resultan en diferentes estilos del trabajo
ejecutivo. Los que administran la accin directamente son actores o doers. Los que dirigen
a la gente son lderes. Los que administran la informacin son administradores. Se pudiera
agregar a esta lista el nivel de disear las ideas, llevado a cabo por pensadores
administrativos. El nivel que el ejecutivo prefiere es determinante de su estilo.
Sull
El profesor Sull (1999) estudia los compromisos realizados por una organizacin. Los tipos
de compromiso de la organizacin pueden clasificarse en:
Ricart et al.
Los profesores del IESE, Ricart, Llopis & Pastoriza (2007) revisaron la literatura del
equipo y entrevistaron a un nmero de ejecutivos en Espaa. Llegaron a las siguientes
conclusiones sobre las prioridades de la alta direccin:
1. Crear un futuro y comunicarlo. Necesario para establecer la direccin de la empresa.
2. Adecuar constantemente el modelo de negocio usado. A la luz de los constantes
cambios en el entorno.
3. Ver a las personas como el centro de la organizacin. Las personas son el eje de la
accin administrativa.
4. Integrar con una estrategia institucional, lo que involucra establecer principios y
valores organizativos, definir los propsitos institucionales y desarrollar una
filosofa de funcionamiento y expectativas de desempeo de la organizacin.
El marco de Ricart et al. logra integrar varios aspectos de la literatura en el campo.
Marco Integrador
Hay varios niveles a los que se puede integrar esta informacin. En primer instancia
podramos hablar de temas. Hay por lo menos los siguientes temas distintos en la literatura:
I. Exploracin.
1. Aprendizaje organizacional. Comprender y desarrollar un marco del mundo o del entorno
externo.
2. Desarrollo de una red de contactos. Relacin con distintas audiencias o grupos de inters.
Relaciones externas. Desarrollo de relaciones clave dentro y entre organizaciones
II. Liderazgo.
3.
Activos
humanos.
Reclutamiento
y
direccin
de
personas.
4. Liderazgo personal. Los valores, habilidades, experiencias, tcticas y personalidad de
quienes ejercen el liderazgo en la organizacin.
III. Estrategia
5.
Establecer
valores
y
principios.
6. Invencin y creacin del futuro. Visin o imagen del futuro que pudiera existir. Decisin
sobre los negocios en los que se participar. Propsito y objetivos.
Sobre cada uno de estos temas es necesario tomar decisiones. Podemos identificar por lo
menos cinco estilos de administracin segn el nfasis que un ejecutivo d a estas
actividades o temas: explorador, estratega, operador, lder y contralor.
En un segundo nivel de integracin debemos pensar en cules sern las relaciones entre
estos elementos. stas pueden ser de (Pascale, 1990):
Sincronizacin y encaje entre los distintos elementos para aumentar la sinergia.
Fragmentacin y especializacin autnoma de cada elemento para facilitar su
administracin. Vivir y dejar vivir.
Establecer tensiones o rivalidad entre los distintos elementos y administrar el conflicto
resultante. Manejar las paradojas que siempre resultan en una organizacin compleja a
travs de balancear los opuestos.
Trascender los dilemas y encontrar formas de manejar la sntesis resultante. Esto se puede
lograr a travs de: cambiar el nivel del anlisis, alternar posiciones a travs del tiempo,
orquestar una sntesis dialctica que mantenga al conjunto de tensiones simultneamente en
movimiento dinmico, o introducir nuevos conceptos que disuelvan la paradoja.
Las organizaciones necesitan enfocar sus energas en temas clave, pero no se debe permitir
que al abrazar un tema o rea de nfasis su opuesto sea descuidado del todo. Un desbalance
un exceso de nfasis elimina niveles saludables de tensin y resistencia en las
organizaciones. Por otra parte, no siempre es bueno buscar el justo medio. Esta perspectiva
resulta en organizaciones sin distincin, que no tienen tensin creativa. Demasiado
equilibrio o un exceso de coherencia a veces llevan a la pasividad. Para mantener la
vitalidad organizacional hay que evitar tanto la coherencia excesiva como la falta de foco.
En un tercer nivel de integracin debemos notar que los distintos autores no hablan
exactamente de lo mismo. El concepto que examinan puede ser funciones, modelos
gerenciales, roles, procesos, enfoques de liderazgo, compromisos, y prioridades de la alta
direccin. Al revisar los conceptos podemos decir que:
1. El modelo gerencial es un marco conceptual en la mente de los ejecutivos que
resulta de su educacin, experiencias y de la influencia de otros ejecutivos en la
organizacin.
2. Las funciones son tareas especficas a realizar por los ejecutivos.
3. Los roles son patrones coherentes de tareas que tienen criterios de efectividad
similares.
4. Los procesos son secuencias de tareas que generalmente realizan varias personas.
5. Los enfoques de liderazgo son estilos coherentes y explcitos de direccin, es decir,
son preferencias en los roles adoptados por un ejecutivo que resultan en ciertas
prioridades.
6. Las prioridades de un ejecutivo son preferencias respecto a las reas de poltica
corporativa que reciben ms atencin, las personas y comportamientos que el DG
valora en una organizacin, las decisiones que el DG toma personalmente o delega,
y cmo usa su tiempo durante el da.
7. Los compromisos son cualquier accin que un ejecutivo toma que obliga a la
organizacin a comportamientos especficos en el futuro. Los compromisos resultan
muchas veces de declaraciones pblicas o de firmar documentos formales.
De los modelos gerenciales resultan tareas y roles. Los ejecutivos adoptan enfoques de
liderazgo respecto a estos roles y establecen sus prioridades en relacin a personas
actividades, decisiones, etc. Como resultado de estas actividades se generan compromisos.
En conclusin, aunque los autores del tema de las funciones del ejecutivo no hablan todos
exactamente de lo mismo, podemos decir que sus conceptos estn altamente relacionados y
por tanto llegan a conclusiones similares. El uso de conceptos distintos enriquece la teora
sobre el tema, al darle diferentes matices.
Bibliografa
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Sull, Why good companies go bad, Harvard Business Review, 1999.
Sull, Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How Great Managers
Remake Them, Harvard Business School Press, 2003.
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Los Equipos de Alta Gerencia Mixtos: Qu ventajas ofrecen para las empresas
familiares?
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Hoy analizar otro conjunto de procesos a desarrollar por los directivos. Son los que tienen
que ver con establecer y comunicar las actividades concretas que las personas debern
realizar para que la empresa alcance los resultados que se propone.
Estos procesos forman parte de lo que se denomina tcnicamente estructuracin del
propsito de la organizacin y concretan aquellos aspectos que no determin
explcitamente el sistema operativo de produccin y distribucin que veamos ayer.
Este conjunto particular de actividades directivas reciben la calificacin de ejecutivas y
tienen una gran importancia ya que determinan el grado de satisfaccin interna, de
motivacin intrnseca, de las personas que trabajan en la empresa. No pueden obviarse ya
que forman parte del propsito de la empresa y contribuyen a lo que se denomina
atractividad de la misma y que complementa al fin de la eficacia al que me refera ayer.
Estas actuaciones que forman parte del trabajo del directivo constituyen la dimensin
ejecutiva de la funcin directiva. El talento ejecutivo se caracteriza por la capacidad para
descubrir y utilizar los conocimientos, habilidades e impulsos de las personas a quienes se
dirige.
El buen ejecutivo contribuye a lograr el propsito de la empresa mediante la definicin de
unas funciones y tareas capaces de aprovechar la fuerza y el compromiso que genera la
motivacin interna de sus colaboradores. Tiende a ver a la organizacin como un organismo
vivo y no como una mquina de obtener resultados. Le preocupa ms lo que la organizacin
puede llegar a hacer que lo que hace.
La diferenciacin es importante; no sirve cualquier definicin del modo de trabajar en
orden a obtener unos resultados externos. Las tareas han de ser tales que permitan la
satisfaccin de las necesidades de desarrollo personal interno de los colaboradores.
Te lo habas planteado? Cmo valoras la dimensin ejecutiva de tu responsabilidad
directiva?
Y no puedes pararte en ella. An hay ms.
Estos tres elementos aparecen incluidos hoy en el concepto de Definicin del Modelo de
Negocio. Su objetivo es que los ingresos obtenidos por la entrega de la propuesta de valor
sean superiores los recursos necesarios para proporcionarla a los clientes.
Debemos denominar propiamente como actividades estratgicas todas aquellas
mencionadas ms arriba y que se dirigen a definir operacionalmente el propsito. Se