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CURSO: Administracin de Operaciones I

Material de Apoyo a la Docencia preparado por la Licda. Rossy de Melndez, ao 2013.


I. D e f inic i n E S T R A T E G IA
D E O P E R A C IO N E S S e gn:

( Kra je s ws k i y R it zm a n )

Especifica la fo rma en que las o peracio nes pueden ayudar a implementar la estrategia co rpo rativa en la empresarial.

( S ho e de r)

Es una visi n de la funci n de o peracio nes que depende de la direcci n o impulso gerencial para la to ma de decisio ne s .

( S ho e de r, A nde rs o n y C la v e la nda 19 8 6 )

A lgo que co nsta de 4 co mpo nentes: La msi n, lo s o bjetivo s, la capacidad distintiva y las po lticas.
Estas ayudan a definir las metas y la manera en que deben alcanzarlas

Unidad 2:

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES

II. M o de lo s de E s t ra t e gia de
O pe ra c io ne s :

H a ye s y Whe e lwrit h 19 8 4

P atro n co nsistente de decisio nes o perativas

Wic ha m S k inne r 19 8 5

Es el eslabo n entre las decisio nes en o peracio nes y las estrategias co rpo rativas

R e nde r, J a y y H e ize r

Fo rma en que la o rganizaci n espera lo grar sus misio nes y metas

2 .1 E s t ra t e gia c o rpo ra t iv a

Define el nego cio en que participa la Co mpaa Ejemplo : Co rpo raci n financiera

2 .2

Define la manera en que co mpetir una empresa en particular

E s t ra t e gia E m pre s a ria l

M ichael Po r t er ( 19 8 0 ) id ent if ic 3 est r at eg ias


g enr icas emp r esar iales:

***FUNCIONA L ****
Debe guiarse po r la estrategia

R e nde r, J a y y H e ize r: V e nt a ja c o m pe t it iv a nic a s o bre la c o m pe t e nc ia

a) El P ro ducto a bajo co sto

a) Direrenciaci n: (o fertas co mo VA , para que experimente el cliente co n la musica, o lo r, etc.

Surge debido a que o peraco nes debe empresarial .... Es de decir po r la acti

b) La Diferenciaci n del P ro ducto

b) Liderazgo po r bajo co sto : M ximo valo r percibido po r el cliente

ser no s lo do nde se pro ducen lo s

c) La Segmentaci n del M ercado

c) Respuesta: Desempeo Rpido , flexible y co nfiable

vidad eco n mica de la empresa

pro ducto s o servicio s, sino tambien:


a) un subsistema que fo rtalezca a la

No ta impo rtante: La estrategia empresarial debe definirse antes de fo rmular la estrategia de o peraco nes

empresa co mo entidad co mpetitiva


b) A yudar a lo grar una po sici n co m-

2 .2 .1.

A N A LIS IS E X T E R N O - IN T E R N O

petitiva en el mercado .

Co mpetencia
a) EXT ER N O

Clientes
Eco no ma

P ueden tener influencia dramtica en las o peracio nes

Tecno lo ga
Co ndicio nes So ciales

R E S P UE S T A S A F A C T O R E S E X T E R N O S

Desde el punto de vista de operacones

La c o m pe t e nc ia Se refleja co n la aparici n de nuevo s pro ducto s, lo s precio s que exigen un mayo r co ntro l de co sto s,
las diferencias de calidad, as co mo po r cambio s en la demanda, una so luci n estratgica actual es la certificaci n de determinadas no rmas
ISO que garantiza, aqu lo ideal no es Certificarse en una o do s no rmas sino en to das las que necesite la empresa para mantener el liderazgo .
La s ne c e s ida de s de l c o ns um ido r Reflejan el nivel de demanda o el tipo de pro ducto . Es necesario P lantear Nec A ctuales y P o tenciales
po rque: SE P UEDEN CONTROLA R atravs de precio s, pro mo cio nes y o tras estrategias de co mercializaci n NO SE P UEDEN CONTROLA R
NI P RONOSTICA R la demanda po r pro blemas eco no mico s, cambio s de preferencia de lo s clientes, pro ducto sa nuevo s , etc
La T e c no gia dis po nible y e l a v a nc e t e c no l gic o a c t ua l Co nfo rme cambian lo s pro ducto s o surge la nueva tecno lo gia, es necesario
cambiar a pro ceso s ms tecnificado s o auto matizado s ejemplo : la ro bo tica, el diseo po r co mputado ra, la auto matizaci n.
La s m a t e ria s prim a s Es necesario tener detectada la po sibilidad de utilizar materias primas alternas al mo mento de presentarse una
carencia o restriccio nes en el uso . Ejemplo : la fenilpro pano lamina ( co mpo nente antigripal )

b)

IN T E R N O

C a m bio s de a c t ude s y c a m bio s de la s o c ie da d

Ejemplo lo que pas co n las cerezas en USA , po r demandas, B ellso uth, difamaci n, GYT

Dispo nibilidad de Recurso s

Resultado de este anlisis:

Cultura Organizacio nal

a) Identificaci n de fo rtalezas y debilidades

Capacidad y Habilidd de la Fuerza de Trabajo

b) La estrategia de o peracio nes busca:

Ubicaci n y A ntigedad de las instalacio nes existentes

* Reso lver las debilidades

Tipo s de sistemas de co ntro l

* incrementar las fo rtalezas existentes

2 .2 .2 M IS IO N D E O P E R A C IO N E S
* Define el pro p sito de la funci n de o peracio nes en relaci n co n la estrat. Empres. Y co rpo rat.
* Debe declarar cual es la prio ridad entre lo s o bjetivo s de o peracio nes
* Vuelve a expresar la estrategia empresial en trmino s de o peracio nes ejercicio : co nvertir una empresarial a una de o peracio nes...

2 .2 .3 C O M P E T E N C IA D IS T IN T IV A

F o rm a s :

E n t rm ino s de o bje t iv o s

Lleva a una empresa a tener ventajas so bre la co mpetencia

El Co sto ms bajo

P o r lo tanto fo rma el co raz n de la estregia de o peracio nes

La mejo r calidad
El mejo r tiempo de entrega
La mayo r flexibilidad
*

P o r e l us o de re c urs o s
Orientada hacia la gente
La nica fuente de materia prima
La mejo r tecno lo ga

G e ne ra le s :

2 .2 .4 OB JET IV OS D E OPER A C ION ES

1.

E l C o s t o de o pe ra c io ne s

Lo s 4 o bjetivo s generales en o peracio nes so n:

Co sto de M . O.
Co sto de M ateriales
Co sto s Indirecto s
2 . La C a lida d:
Co mo o bjetivo significa tal y co mo lo percibe el cliente
Fo rma el valo r de un pro ducto , su prestigio y la utilidad co n que se percible
Las medidas tpicas de la calidad, * la satisfacci n de clientes *Tambien se puede reflejar en lo s resultado s
de RETRA B A JO o DESP ERDICIO * Se percible en las medidas de garantas o devo lucio nes, * tambin
deben medirse en relaci n co n la co mpetencia
3 . E l T ie m po de e nt re ga
Capacidad que tiene o peraco nes para entregar el pro ducto o servicio en el lugar o fecha
que el cliente lo necesita
4 . F le xibilida d:
Que tan flexibles so n las o peracio nes para intro ducir pro ducto s nuevo s co n rapidez y/o cambio s de
vo lumen de pro ducci n

O pe ra c o na le s : Deben expresarse en trmino s cuantitativo s, especfico s y medibles

2 .2 .5 P O L T IC A S D E O P E R A C O N E S
* Definen la manera en que se lo gran lo s o bjetivo s de o peracio nes
* Deben desarro llarse para cada una de las 5 catego ras de to ma de dicisio nes

El pro ceso

* Enfatizar la nuevas tecno lo gias en el pro ceso de pro ducci n

La Capacidad
Lo s Inventario s
La fuerza de trabajo
La Calidad
2 .2 .6

D E C IS IO N E S T C T IC A S

Caen dentro de un marco co nceptual a co rto plazo ... Deben venir despues del desarro llo de una estrategia...
2 .2 .7

R E S ULT A D O S

Se miden y se les utiliza para determinar si funcio na la estrategia y la tctica


Se mide en trmino s de lo s o bjetivo s: Co sto s, calidad, tiempo de entrega y flexibiidad
Si no so n satisfacto rio s, cambiar la tctica o la estrategia.... Cierre del ciclo y Retro aliamentaci n

Ejemplo

* El desarro llo de un sistema de inventario s ms avanzado


* Desarro llo de la fuerza de trabajo altamente calificada

III. T IP OS D E EST R A T EGIA D E OP ER A C ION ES


De la estrategia empresarial van surgir otras dependiendo de la funcin especfica de cada rea. ejemplo: la de operaciones, mercadotecnia y finazas
La de oporaciones se encuentra intimamente relacionada con estas dos.

V.Operacio nes Enfo cadas

Skinner en 1974 ejemplifica con una fabrica de instrumentos electrnicos que produca simultaneamente medidores de combustible e instrumentos para piloto autmtico
SIN OBTNER GANANCIAS. Por lo que decidieron vender esta parte de la empresa. Pero.... El Gerente decidi quemar su ultimo cartucho. CONSTRUYO UNA PARED ALREDEDOR
DE LAS INSTALACIONES PARA M ANEJARLA TECNICA Y OPERITIVAM ENTE SEPARADA. Despus de 4 meses ya estaba produciendo dividendo
Las C o nclusio nes a las que se llegaron fueron: Los dos productos exigian polticas de control de calidad diferentes, sistemas de control de produccin, inventario y
politicas para la fuerza de trabajo direrenciadas.

Esto Contradeca la Produccin a gran escala donde recomienda la adicin ms productos donde supuestamente se distribuyen mejor los costos indirectos entre ms unidades, logrando l
eficiencia en la produccin.
Sn embargo se comprob que en algunos casos provoca que los productos adicionales incrementen: El NIVEL DE COM PLEJIDIDAD Y PUEDAN DESENFOCAR LAS OPERACIONES
a tal grado que se genere perdidas. El consejo de Skinner es: Que la planta se divida y enfoque hacia un producto especfico o grupo de productos que exijan tareas consistentes.

La falta de operaciones enfocadas se debe a las siguientes razones:


* El incremento de persobnal profesional que busca su propio grupo de normas y poder interno
* La adicin de productos en las instalaciones existentes
* Se crean nuevos objetivos de operaciones sin que haya suficiente divulgacion y el personal sigue sirviendo a los anteriores
* Se crean nuevos objetivos de operaciones sin que yaha suficiente divulgacion y el personal sigue sirviendo a los anteriores
* Una planta tiene una o mas misiones porque existe una planta dentro de otra

Los enfoque que se pueden convinar

* En el producto

y considerar en la operaciones son:

* Tecnologa
* Tipo de proceso:

En linea
Intermitente
Por Proyecto

* Volumen de ventas
* Fabricar para:

Inventarios
Pedidos

* Nuevos Productos y
. Productos maduros

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