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TEORIAS DE CALIDAD
Orgenes y tendencias de la calidad total
Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el elemento
clave para el avance tecnolgico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca
tambin el propsito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.
Por su parte los fenicios disearon algunos mtodos un poco ms sofisticados
cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien
repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometa.
A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se
hicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes
que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la
exclusividad de elaborar ciertos productos.
En el pasado se observa una clara relacin del hombre con el resultado de su
trabajo. Por el contrario, la mecanizacin, la produccin en serie y la especializacin de
los procesos productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso
se llega a alcanzar el extremo de que ste ya no logra distinguir el valor que agrega y
con alguna frecuencia tambin ignora lo que produce la empresa donde presta sus
servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su
obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser
humano, incorporndolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que
adicionalmente a travs de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la
naturaleza e importancia de su labor.
El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes
enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como s hubiera evolucionado en
forma aislada. De ah que se pueda concluir que la implantacin de calidad total
demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus
principales valores al trabajo en equipo.
En 1945, Feigebaum publica su articulo la calidad como gestin, donde
describe la aplicacin del concepto de calidad en diferentes reas de las General
Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward
Deming discpulo de Shewhart, quien haba participado dos aos antes en un estudio
sobre el Japn encargado por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia
Conceptos de calidad.
Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.
1. Basadas en la fabricacin:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos"
Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o
especificacin".
Harold L. Gilmore.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso".
J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del
cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es
un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas destinadas a
mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida".
AT & T
"Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un
cliente que s vuelve".
Stanley Marcus.
3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn
ingrediente o atributo deseado".
Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad
del atributo apreciado".
Keith B. Leffler.
4. Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad
a un costo aceptable".
Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son:
LA USUFACTURA.
Consista en elaborar un producto para usarlo uno mismo.
Para esta actividad, el hombre desarroll los primeros conocimientos cientficos
que tuvo, para poder elaborar las herramientas que necesitara para cazar, pescar, etc.
Como arcos, flechas, cuchillos, vestimentas.
Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta de que l poda mejorar la
calidad de sus alimentos, as que decidi experimentar y mejorar desde sus armas, sus
mtodos de agricultura y as fue como desarrollo su propia tecnologa, pasando de la
era de las cavernas, a la era de los metales.
APORTACIONES A LA CALIDAD
DEMING CROSB FEIGENBAU JURAN ISHIKAWA
Y
M
Vivi la
evolucin de
la calidad en
Japn y de
esta
experiencia
desarrollo
sus 14
puntos para
Fue el primer
La
autor que trato
administraci de destacar las
n de calidad.
diferencias entre
Se basa en lo
que llama la los estilos de
administracin
triloga de
Juran:
japons y
planear,
occidentales.
controlar y
mejorar la
que la
principios. en marcha.
administraci
1. La calidad
n lleve a la
es cumplir los
empresa a
requisitos.
una posicin
de
2.- el sistema
productivida de calidad es
d. Se
la prevencin.
instituyo el
3.- el estndar
premio
de realizacin
Deming en
es cero
1983 y
defectos y
desarrollo las
7
4.- la medida
enfermedade de la calidad
s mortales. es el precio del
calidad.
Su hiptesis
principal fue
diferentes
caractersticas
culturales en ambas
sociedades.
Sus principales
ideas se encuentran
en su libro: Que es
el control total de
calidad.
incumplimiento
.
Edwards W. Deming
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos
e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de
los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los
japoneses.
En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present
con los administradores principales de las compaas japonesas.
Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y
esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en
la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio".
Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica?
Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se
encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de
pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su
tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su
economa y productividad por completo para convertirse en los lderes
del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador
Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de
Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn
atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a
Deming".
APORTACIONES DE DEMING
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin
americano y su participacin en un programa de televisin que se
llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y sus seminarios
atrajeron la atencin de todos los directivos de empresas.
Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del
producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto, las
ventas,
la
atencin
al
cliente
y
el
servicio.
solamente. en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo
proveedor.
8 .desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de
hacer preguntas.
11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos
numricos para la direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son
manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin
adecuada.
Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos
establecidos en la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene
un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el
sistema d. No se puede alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del
sistema
12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de
su trabajo. Eliminar la calificacin anual o el sistema de meritos.
Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por
mritos deben eliminarse para las personas de direccin y para los operarios de
salarios
fijos.
La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos y la
rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que la direccin est mejorando
el
proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles
para quedarse en el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y
a la vez hace parte del sistema.
13.
estimular
la
educacin
la
auto
mejora
de
todo
el
mundo
Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se prepare y
Phillip B. Crosby
l implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la
definicin de la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de
que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos
originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de
inspeccin esto esta preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no
corregir.
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la
calidad, los cuales son:
1.
2.
3. Programas originales.
Aqu se presentan los 14 pasos de
Crosby, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin
de la calidad.
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
4. Reconocimiento.
Debemos de apoyar al personal que se
esforz de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de
calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante
cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna
accin nica o distinta de los dems a favor de la organizacin y con
miras a contribuir en el programa de calidad.
Armad V. Feigenbaum
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que
sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino
que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as
construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.
APORTACIONES DE FEIGENBAUM.
Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control.
Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y
precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta
de la administracin y tiene 4 pasos:
a.
b.
c.
d.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que
afectan la calidad de los productos:
a.
b.
c.
d.
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de
cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen
se dividen en:
Costos de prevencin.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas
puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de
planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de reevaluacin.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas
de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas,
reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto.
Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea
embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas
por rendimientos.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por
ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y
cargos por garanta.
Joseph M. Juran
Nacido en Estados Unidos, public su primer libro en 1951, el manual de Control
de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japn para dar seminarios y conferencias a
altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la
planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la
necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el
control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control
administrativo.
APORTACIONES DE JURAN
Algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como
adecuacin al uso; su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la
calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la
secuencia universal de mejoramiento.
Todas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o
servicios para seres humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se
respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuacin al uso. Solo
cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio
es vendible.
La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el
usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada
por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las
necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder
hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado,
para definir las caractersticas del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformanca esta tiene que ver con el grado en que el
producto o servicio se apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las
especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la
tecnologa, administracin y mano de obra adecuada.
La triloga de la calidad
Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeacin de la calidad.
Planeacin de la calidad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
AUTOCONTROL
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son
culpa y responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados
tengan un sistema de autocontrol.
Kaoru Ishikawa
El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio , Japn en el
ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como
uno de los mas famosos gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare
todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teora
de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad el dice que
la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar,
disear, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad
pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto
se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos.
APORTACIONES DE ISHIKAWA
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y
prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de
datos.
Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva
tambin su nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para
encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la
produccin.
CIRCULOS DE CALIDAD.
La naturaleza de estos Crculos de Calidad, varia junto con sus objetivos segn
la empresa de que se trate.
Las metas de los Crculos de Calidad son:
La Grfica de Pareto.
El diagrama de causa-efecto.
La estratificacin.
La hoja de verificacin.
El histograma.
El diagrama de dispersin.
La Grfica de Control de Shewhart.
Genichi Taguchi
Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de
telfonos, lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria.
APORTACION DE TAGUCHI.
DISEO ROBUSTO.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le
llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas que
comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos defectuosos,
que no producirlos. Pero no siempre ser as, por que en un tiempo la gente
desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que
no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura
que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y
reponer las fallas.
Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la
posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en
realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas
que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan
importancia.
APORTACIONES DE SHINGO.
El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo: stos sistema
tienen una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un sistema, sino
que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de
produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:
POKA YOKE
Este tambin conocido como a prueba de errores, o como cero defectos.
Consiste en que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se
detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las
estadsticas ya que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga
ningn defecto.
Hay dos caractersticas muy importantes para el proceso Toyota, que son el
orden y la limpieza, por que es ms difcil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta
desordenado y sucio, as que debemos de ver que es necesario y que no, poner un
lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para
que siempre este limpio y ordenado.
Existen varios niveles de prevencin Poka Yoke, estos se pueden poner en
prctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han
contribuido al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando
su trabajo esta mal, casi no recibe informacin, y solo se establecen estndares que
ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aqu por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su
trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su
desempeo es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estndares y mtodos
para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una
lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus
propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las
cosas, de una forma fcil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo
que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como
encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite
ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de
anomala que se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la manera
de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100%
los productos y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir.
Jan Carlzon
Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el
rea de servicios.
APORTACIONES DE CARLZON.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un
programa de administracin de la calidad, para empresas especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organizacin
tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para
entregar un servicio. La empresa confa en que el empleado lograr causarle una
buena impresin al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las
habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los
pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del
servicio.
Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una
persona con informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir
responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la
forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea libre, o con
carisma, o todo lo contrario.
APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIN:
LA PIRMIDE INVERTIDA.
Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una pieza
fundamental para lograr la calidad a travs de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote
recursos en las personas que nunca hubiramos conocido, y siempre estaran ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le
gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente nico diferente
s todos los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn mostrador, deber
de olvidarse de las polticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que
nadie sabr que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.
Harrington H. James
Es un ejecutivo de calidad de IBM.
IBM.
William E. Conway
El habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de
administracin" en lugar de la mejora de la calidad.Su experiencia y su perspectiva
mas amplia desde el punto de vista de la administracin se refleja en todo su trabajo.
Esta de acuerdo con los gurus en que el problema mayor es que la alta dileccin no
esta convencida de que la calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin
embargo, cambien reconoce que la "administracin quiere y necesita una ayuda real,
no una critica destructiva".
Conway centra su atencin en el sistema de administracin como el medio de
lograr una mejora continua, ms bien que sobre funciones especficas o problemas de
calidad.
Conway defiende los mtodos estadsticos. El dice que la administracin contempla
la calidad en un sentido general. El dice:"el uso de la estadstica es una forma con
sentido comn de llegar a cosas especificas", despus aade: "la estadstica no
soluciona problemas. Identifica donde se encuentran los problemas y le seala
soluciones a los gerentes y a las personas".El contempla las tcnicas estadsticas como
herramientas de la administracin e insiste en el uso de herramientas estadsticas
sencillas que pueda aprender cualquiera con rapidez, mas bien que las tcnicas
complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a solucionar el 85 % de los
problemas .Las herramientas bsicas para la mejora de la calidad son:
Richard J. Schonberger
La administracin de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus
escritos. Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes
necesidades del mercado es un tema constante para los negocios modernos.
Proporciona lo que el denomina una "agenda de accin para la excelencia en la
fabricacin" de diecisiete partidas:
1.
2.
3.
4.
5.
14.
Busque equipo sencillo, barato y fcil de mover de
lugar.
15.
Busque tener estaciones de trabajo, maquinas,
celdas y lineas mltiplas en lugar de nicas, para cada
producto.
16.
Automatice en forma incremental, cuando no se
pueda reducir de otra forma la variabilidad del proceso.
Un dibujo que muestra los pasos principales, las ramificaciones y los posibles
resultados de un proceso.
2. Anlisis de Pareto:
3. Diagrama de Ejecucin:
Diagrama
caracterstica.
de
secuencias
de tiempo
que
muestra
los valores
de
una
4 .Recopilacin de Datos:
Se debe tener una razn aprobada y clara para recopilar y analizar datos.
Dentro de las preguntas que deben formularse con respecto a la recopilacin de datos
estn: Porque?, Qu?, Dnde?, Cunto?, Cundo?, Cmo?, Quin? Cunto tiempo?.
5. Histograma:
Distribucin que muestra la frecuencia con que ocurren los datos entre los
lmites inferior y superior.
6. Diagrama de Dispersin:
.
Mtodo organizado para el registro de datos.
Herramienta que emplea una descripcin grfica de los elementos del proceso
para analizar las fuentes potenciales de variacin de procesos.
9. Diagramas de control:
TIPOS DE ESTNDARES
150- 9001.
Este es el ms complejo y completo de los estndares y est diseado para
compaas y organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseo y Desarrollo de
sus productos as como la produccin y entrega de los mismos. Es tambin el que ms
demanda para su implantacin, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y
recursos de la organizacin. Es tambin el ms caro y como resultado usualmente
apropiado y justificado slo para organizaciones de gran tamao o para organizaciones
que deben incluir el rea de Diseo en su sistema de calidad.
1S0-9002.
Este es el ms comn de los estndares y es idntico al 9001 solo que no
contiene la seccin de requerimientos para diseo y desarrollo. Esto hace al sistema
ms fcil de instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y
recursos por parte de la compaa. El costo de una certificacin del sistema de calidad
es menor al del 9001 pero sigue sin embargo siendo difcil para ciertas compaas
afrontar un gasto como este.
1S0 -9003.
Este es el menos complejo y fcil de implantar de los tres estndares de la serie.
Este estndar es para organizaciones que no participan en diseo y desarrollo,
compras o no tienen controles de produccin, y generalmente es requerido para
organizaciones que slo realizan inspeccin final y proceso de prueba de sus productos
y/o servicios para aseguran que cumplen con los requerimientos dados, este estndar
es slo relevante para productos y servicios simples, es tambin una opcin para
empresas que no pueden justificar el gasto de alguno de lo otros dos estndares, pero
desean implantar un sistema de calidad en su organizacin.
1S0-14000.
Las series 180 14000 de estndares de administracin ambiental fueron
desarrolladas por el 180 / TC 207 reunido en 1993 la finalidad es representar los
requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el
impacto de sus bienes y servicios en el medio ambiente.
1S0-17025.
Esta variacin en 180 9002 fue desarrollada especficamente para laboratorios
de prueba y calibracin y recientemente fue referida como 180 9002 -Gua 25. Y es el
estndar completo 9002 adems de los requerimientos especiales para laboratorios de
la industria de prueba y calibracin. as 9000.
que
no
cuentan
con
Compras
Mejoramiento de la calidad
Reduccin de costos.
Reconocimiento mundial
LAS 5'S
El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa,
pero desafortunadamente s lo es. El movimiento de las 5'S es una concepcin
ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la
orientacin de Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida dentro de lo
que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en
prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura
japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
mejor
desarrollar
nuestras
para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el
estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de
trabajo.
5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan.
El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica
control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s
mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral.
POR QU NO SE APLICAN LAS 5'S?
Hay una serie de preceptos que acompaan la no aplicacin de las 5's en las
empresas, dentro de ellos se tienen:
o La maquinaria no puede parar. La presin por cumplir con cronogramas y
tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el
mantenimiento de la maquinaria
o La limpieza es una prdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen
que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su
rea de trabajo representa una prdida de tiempo y por lo tanto de recursos
"yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los
empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar"
o La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar
sus tareas en medio de ambientes no slo sucios y desordenados sino
inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "para qu si
llevamos ms de cinco aos trabajando as y mrenos no nos ha pasado
nada"
QU BENEFICIOS GENERA LA APLICACIN DE LAS 5'S
La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los
empleados
o Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
o Mayor calidad
o Tiempos de respuesta ms cortos
o Aumenta la vida til de los equipos
o Genera cultura organizacional
o Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie,
est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
JUST-IN-TIME
El Just-in-Time (JIT) es una filosofa que ha despertado un gran inters
ltimamente en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin
mgica para produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa,
muchas empresas lo introducirn con conceptos errneos.
Cabe sealar para comenzar que no se trata de:
1.
2.
3.
4.
* Un programa de stocks.
* Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores.
* Un proyecto de gestin de materiales.
* Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de
Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo
bsico es eliminar los costes que sean evitables. En terminologa JIT coste evitable es
cualquier cosa que implique una mnima cantidad de equipo, materiales, piezas,
espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De
donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y
eliminar aquellas actuaciones que no aadan valor.
La forma ms simple de determinar las actividades que no aaden valor es aplicar
unos "test" a cada etapa del proceso de produccin, tales como por ejemplo:
1
e
de
Al contemplar esta
etapa
fundamental
puede
pecarse
de
impa-ciencia
y
no
invertir todo el tiempo
necesario
para
aprender
los
principios del JIT. Casi
con toda seguridad se
llegar luego a la conclusin de haber creado "Islas del JIT" que impedirn lograr una
mejora significativa. Sucede porque se escogieron las reas de implantacin del JIT de
un modo intuitivo, encontrndose despus con obstculos contables, de poltica
empresarial, etc. que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se
obtienen slo mejoras parciales.
La introduccin de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de fabricacin
actual desafiando la mayora de los prin-cipios operacionales tpicos, esta profunda
alteracin no se da si se escogen indiscriminadamente las reas para su implantacin,
por lo que se requiere un plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia
llegue como consecuencia de una poltica global de la empresa.
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en
un entorno de mejora continua:
1.2.3.4.5.6.-
Revisin y Diagnstico.
Diseo conceptual.
Plan de Implantacin.
Preparacin para Implantacin
Implantacin continua.
Monitorizacin del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida
inicial de informacin, evaluar las opor-tunidades y preparar un plan de mejoras a largo
plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras
sucesivas; es el momento de entrenar a la organizacin para que despus pueda
liderar los proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su
seguimiento. La quinta fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de
trabajo para todos y cada uno de los proyectos especficos. Una vez maduro el
programa es necesario reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios
del JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el xito Para lograr la eficacia en la implantacin
del JIT hay que establecer la organizacin necesaria para identificar e implantar las
mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las
mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y
se incorporan a la operativa interna de la empresa.
TEORIAS DE CALIDAD
Orgenes y tendencias de la calidad total