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E/63
DEPARTAMENTO DE ASUNTOS ECONMICOS Y SOCIALES
LIBERAR EL POTENCIAL HUMANO
PARA EL DESEMPEO DEL SECTOR PBLICO
Liberar el Potencial Humano para el desempeo del sector pblico
World Public Sector Report 2005
United Nations New York, 2005
DESA
El Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de la Secretara de las Naciones Unidas
es un punto de enlace fundamental entre las polticas mundiales en las esferas econmica,
social y ambiental y la accin nacional. El Departamento trabaja en tres mbitos principales:
A.
que genera, compila y analiza una amplia gama de datos econmicos, sociales y
ambientales y la informacin en la que los Estados Miembros de las Naciones
Unidas para examinar problemas comunes y hacer un balance de las opciones de
poltica
B.
C.
asesora a los gobiernos interesados sobre las formas y los medios de traducir los
marcos normativos desarrollados en las conferencias de las Naciones Unidas y
cumbres en los programas a nivel nacional y, a travs de asistencia tcnica, ayuda a
fortalecer las capacidades nacionales.
Nota
Las signaturas de los documentos de las Naciones Unidas se componen de letras maysculas
combinarse con las figuras.
Reservados todos los derechos
JOS ANTONIO OCAMPO
Informe mundial de Naciones Unidas sobre el sector publico 2005: Liberar el potencial humano
para el desempeo del sector publico.
El objetivo del Informe mundial sobre el sector publico 2005 (documento adjunto),
publicado por Naciones Unidas, es subrayar el papel esencial de las personas y de la
direccin de recursos humanos (DRH) para una Administracin publica efectiva,
haciendo especial hincapi en los pases en vas de desarrollo y con economas de
transicin.
19/12/2005 - Redaccin
Son las personas, coordinadas por las instituciones, quienes prestan los servicios pblicos. El
grado de efectividad en que las instituciones de gobierno ajustan la conducta del personal al
inters publico viene determinado principalmente por la capacidad, la motivacin y la integridad
de los recursos humanos, as como por la cualidad del liderazgo. En otras palabras, las
personas son la savia del servicio pblico. Ello subraya la necesidad de valorar a las personas
en grado sumo y de desarrollar y gestionar los recursos humanos con mucho cuidado. El
campo de la DRH ha evolucionado de manera significativa en las ultimas dcadas a medida
que por presiones externas e internas los gobiernos se han visto obligados a redefinir el papel
del estado y a recalibrar las capacidades de la Administracin publica. Dicha evolucin, si bien
responde a los avances econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos contemporneos, y
RECURSOS HUMANOS
Designacin en funcin de los mritos: la mejor persona para el puesto?
Remuneracin: buscar un equilibrio entre motivacin, equidad y capacidad de pago
? Gestion del desempeo: dar apoyo y promover el desarrollo del personal
? Outsourcing: una espada de doble filo.. Outsourcing= subcontratacin
? Nueva gestin publica: ?soluciones a la caza de problemas?
? Liderazgo en el sector publico: ?cumplir las promesas?
? La DRH en la encrucijada: retos y oportunidades
(Informe Mundial sobre el Sector Pblico)
Prefacio
Ha habido un redescubrimiento en los ltimos aos el papel fundamental que desempean los
recursos humanos en la mejora y el mantenimiento de la eficacia institucional y el desempeo
del desarrollo. Esta es la constatacin de que ha proporcionado el impulso necesario para la
atencin del pblico sobre este importante tema. Los gobiernos miran cada vez ms en la
reforma de la administracin pblica como un instrumento clave para alcanzar los objetivos
importantes de desarrollo y para catalizar una transformacin en la sociedad. Al mismo tiempo,
la administracin pblica no ser capaz de desempear esta funcin con eficacia sin los
servidores pblicos competentes y dedicados. Esto significa que la gestin de los recursos
humanos ha pasado a primer plano como una preocupacin central de los lderes en el
servicio pblico.
Este Informe Mundial sobre el Sector Pblico examina algunas de las principales tendencias,
modelos y visiones relacionadas con el que han influido en las prcticas de gestin de
recursos humanos en todo el mundo en las ltimas dcadas. Pone de relieve la diversidad de
valores y doctrinas que han guiado el fortalecimiento de los sistemas de gestin de recursos
humanos en el sector pblico. El presente informe se aboga por que la futura reforma en este
mbito implica un equilibrio entre los tres grandes modelos o escuelas de administracin
pblica: la administracin pblica tradicional, la gestin pblica, incluyendo la nueva gestin
Una de las limitaciones que obstaculizan la gestin estratgica de los funcionarios pblicos
y puso de relieve en el informe es la falta de recoleccin y anlisis sistemtico de datos
sobre la cantidad, calidad y rendimiento de los recursos humanos en el sector pblico .
Este tema cada vez ms tendrn que ser abordados por los gobiernos, tanto a nivel
nacional como mundial. Sin los datos continuos, precisa, confiable y vlida sobre los
recursos humanos en el sector pblico, las decisiones crticas gestin de recursos
humanos ya estarn obsoletos en su aplicacin. En cambio, la planificacin para el sector
pblico del maana debe basarse en la situacin actual y proyectada de los recursos
humanos .
Guido Bertucci
Director de la Divisin de Administracin Pblica y Gestin del Desarrollo 10 2005
Agradecimientos
La tercera Pblica Informe Mundial sobre el Sector (WPSR) se termin bajo la gua y la
direccin de Guido Bertucci, Director de la Divisin de Administracin Pblica y Gestin del
Desarrollo de la UN / DESA. Dentro de la divisin, Kristinn Sv. Helgason fue el coordinador
de editor en jefe y director del informe. Fue apoyado por Vilhelm Klareskov, que han
contribuido a la mayora de los aspectos del informe, as como un equipo integrado por Ke
Lu, Sarah Waheed Sher, y Gorokhovich Mila. El apoyo administrativo fue proporcionado
por Gracia de Len-Dizengoff.
Una serie de documentos de antecedentes influencia en la preparacin de la WPSR.
Muchas de las ideas y ejemplos de pases se origin en esos documentos preparados por
Martn Pintor, Willy McCourt, Gerald Caiden, Randhir Auluck Cooper y Analoui Farhad.
Pintor Martn como la persona de recursos plomo tambin proporcion orientacin sobre el
informe, que queda agradece. Larry Willmore, ex miembro del personal superior de la UN /
DESA, prepar el regreso papel de base para el resumen tcnico y asesor durante todo
el proceso.
El equipo de WPSR recibi informacin de los expertos, tales como la elaboracin de
cuadros de texto, asesoramiento tcnico, y el estmulo, a partir de un grupo de trabajo de
los colegas en casa, presidido por Juan Mara Kauzya y compuesto por Nahleen Ahmed,
Alberti Adriana, Armstrong Elia, Balogun Jide, Alfonso Mekolo, Olivier Munyaneza y Gay
Rosenblum-Kumar. Se prest asesoramiento tcnico tambin por G. Shabbir Cheema y
Szeremeta Jerzy, tanto de la UN / DESA. Un grupo de evaluadores externos aportaron sus
comentarios y sugerencias sobre un primer borrador del informe. El grupo estaba formado
por Jocelyn Mason, Asesor de la Administracin Pblica, el PNUD; Argyriades Dimitri, por
mer oficial senior de la UN / DESA, John Lawrence, ex alto funcionario del PNUD, Neil
Reichenberg, Director Ejecutivo de la Asociacin Internacional de Gestin Pblica de
Recursos Humanos; y Joao Paulo Peixoto, el ex asesor tcnico principal del Proyecto
REFORPA de la UN / DESA en Angola. Tambin damos las gracias a Marc Levy, de la
Universidad de Columbia para proporcionar datos de la Encuesta de la capacidad del
Estado.
La preparacin de la WPSR beneficiado enormemente de los debates y los informes de las
reuniones del Comit de las Naciones Unidas de Expertos en Administracin Pblica. Las
conclusiones y recomendaciones del Taller de Capacidad de Alto Nivel para el Desarrollo
"Construccin del Capital Humano en el Sector Pblico", celebrado en el Quinto Foro
Global sobre Reinvencin del Gobierno (Mxico, noviembre de 2003) tambin influy en
los mensajes clave de este informe. Adems, una serie de reuniones ad-hoc de expertos
organizadas por la UN / DESA en los ltimos aos ha contribuido al desarrollo sustantivo
de la WPSR, en particular, lo siguiente: "Liberar el potencial humano", Florencia, mayo de
2004, "Nuevos retos para Mejora de Liderazgo Directivo para la Mejora de la Gestin
Pblica en un mundo globalizado ", de Turn, septiembre de 2002, y" Gestin de la
Diversidad en la Administracin Pblica ", Nueva York, mayo de 2001.
Edicin externa fue proporcionada por Barbara Brewka. Composicin de Bellas componer
el informe. Asesoramiento en el diseo y el diseo fue proporcionado por Jim Eschinger y
Monteiro Valeriano.
I N F OR M E EC ON OM IC O M U N D I AL 2 0 0 5
Resumen ejecutivo
El objetivo principal de la World Public Sector Report 2005 es discutir el papel fundamental
de las personas y gestin de recursos humanos (HRM) en la administracin pblica eficaz,
con un enfoque particular en los pases en desarrollo y economas en transicin. Se trata
de personas, coordinadas por las instituciones, que prestan servicios pblicos. La eficacia
con las instituciones gubernamentales alinear el comportamiento del personal con el
inters pblico est determinada principalmente por la capacidad, la motivacin y la
integridad de los recursos humanos y la calidad de liderazgo. En otras palabras, las
personas son el elemento vital de la administracin pblica. Esto pone de relieve la
necesidad de valorar a las personas altamente y para desarrollar y gestionar los recursos
humanos con gran cuidado.
El campo de la gestin de recursos humanos ha evolucionado significativamente en las
ltimas dcadas, ya que las presiones externas e internas han obligado a los gobiernos a
redefinir el papel del Estado y volver a calibrar la capacidad de la administracin pblica.
Esta evolucin, al tiempo que responde a los actuales acontecimientos econmicos,
sociales, polticos y tecnolgicos, y que refleja las tendencias actuales en la doctrina de la
administracin pblica, se basa en una historia ms larga de la teora y la prctica del
sector pblico de gestin de personal.
Como parte de este proceso de reforma de la evolucin, muchos gobiernos estn lidiando
con la bsqueda de una nueva sntesis de los principios tradicionales y modernos y las
tcnicas de la administracin pblica y de gestin. Los defensores del presente informe de
esta bsqueda da una nueva sntesis implica un equilibrio entre las tres grandes modelos
o escuelas de administracin pblica, a saber, la administracin pblica tradicional, la
gestin pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP), y un nuevo modelo de
gobierno responsable que hace hincapi en las redes, una mayor apertura y colaboracin
con la sociedad civil y el sector privado. Cada uno de estos modelos ofrece los principios,
herramientas y tcnicas que son esenciales para hacer frente a los desafos
contemporneos que enfrentan gestin de recursos humanos en todo el mundo.
Por lo tanto, un reto importante para los dirigentes pblicos es la forma de incorporar o
reforzar los valores tradicionales deseables de la administracin pblica, como la
imparcialidad, integridad y dedicacin al servicio pblico, mientras que al mismo tiempo, la
promocin de innovaciones en la gestin y mejoras de eficiencia, as como fomentar ms
abierto y receptivo las formas de administracin. La sntesis de gestin de recursos
humanos que promueve el presente informe se propone un servicio pblico que es
imparcial, profesional y responsable y que se basa, en su caso, de las habilidades y
recursos de la privado y los sectores de la sociedad civil. Adems, la nueva sntesis hace
hincapi en la necesidad de que el servicio pblico para frenar la corrupcin y para
exponer los ms altos niveles de orientacin neutral, competencia, eficiencia y rendimiento
en todos los aspectos.
Con el fin de hacer realidad esta visin de gestin de recursos humanos reforma, el
informe hace una serie de recomendaciones para su examen por los gobiernos de los
pases en desarrollo y economas en transicin. Algunos de esos mensajes se destacan a
continuacin:
1. Profesionalizacin de la gestin de recursos humanos: hacia la "especializacin
estratgica"
El personal responsable de los recursos humanos no debe limitarse a desempear un
papel restringido, burocrtica y reactiva, limitado en general a las decisiones de rutina
sobre el derecho personal para pago de los incrementos y similares. En su lugar, ellos
deben tener injerencia real en las decisiones estratgicas sobre la gestin del personal,
as como las decisiones sobre cmo lograr los objetivos centrales del gobierno. Esto
requiere la mejora de la situacin y la influencia de los gerentes de recursos humanos en
las estructuras organizacionales y procesos de toma de decisiones en el sector pblico.
Resumen ejecutivo
La especializacin estratgica implica un enfoque global a la planificacin de la fuerza
laboral y el desarrollo. Sin embargo, la falta de datos de calidad en el empleo y los salarios
favorable y las condiciones laborales para los trabajadores del sector privado en comparacin
con sus homlogos del sector pblico. El uso reciente de la subcontratacin en sectores de
seguridad y militares a travs de empresas privadas militares y contratistas tambin ha estado
plagado de controversias, en algunos casos, debido a la falta de polticas claras con respecto a
la regulacin de dichas empresas.
6. Nueva Gestin Pblica: Las soluciones de perseguir a los problemas?
NGP como un conjunto de principios y prcticas se ha difundido como un "modelo global", a
menudo ayudado por el peso de influyentes organismos internacionales. La primera leccin
que puede extraerse de la experiencia de la NGP es que su visin del mundo no es compartida
por todos. Muchos han sealado sus "anglosajones" orgenes y la medida en que es una
criatura de esa cultura y su historia. El anlisis presentado en este informe llega a la
conclusin de que la NGP, medida como la movilidad de personal de alto nivel entre los
sectores pblico y privado, tiene un impacto negativo en el prestigio de las carreras del sector
pblico. Adems, hay poca evidencia de que la NGP fortalece la calidad e integridad de la
administracin pblica. De hecho, muchos de los problemas locales en los pases en
desarrollo son muy diferentes de los que la NGP busca resolver. En algunos casos, la NGP ha
sido descrito como "problemas persiguiendo soluciones" cuando en realidad los problemas que
requieren otras soluciones.
7. Liderazgo en el sector pblico: "predicar con el ejemplo"
Un estilo de liderazgo basado en el mando y control ya no es adecuado para la gestin eficaz
del sector pblico. En cambio, los lderes son cada vez ms juzgadas por su capacidad para
motivar y sacar lo mejor de la plantilla, por lo bien que comunicar la visin y misin de la
organizacin, y por su eficacia en la creacin de alianzas y la colaboracin con otras
organizaciones. En conjunto, la complejidad de los desafos en el sector pblico se exige
nuevas capacidades de liderazgo de los altos funcionarios pblicos.
Desde la transformacin del sector pblico a menudo implica la reforma de los valores y
actitudes del personal, el papel de liderazgo con el ejemplo es fundamental. El trmino
"predicar con el ejemplo", indica el poder de transformacin del liderazgo cuando los
empleados siguen el ejemplo de un lder. Una funcin importante de un lder es el campen de
la visin compartida, valores, normas y estndares de la organizacin. Esto requerir
habilidades de alto nivel combinada con un fuerte compromiso y determinacin por parte de la
direccin de la organizacin.
8. Gestin de recursos humanos en la encrucijada: retos y oportunidades
Los cambios demogrficos. Las poblaciones de todo el mundo estn envejeciendo. Esto
plantea un desafo fundamental en la gestin de recursos humanos del sector pblico,
incluyendo los altos costos de mantenimiento de los fondos de pensiones pblicos de
servicios. La reduccin de las prestaciones de jubilacin, por el contrario, es probable que
disminuya el atractivo de los empleos del sector pblico y hacerlo ms difcil atraer a nuevos
talentos. Esta es una consideracin importante, ya que una alta proporcin de los altos
funcionarios solo espera que se retire en los prximos aos en una serie de servicios pblicos,
con la posible prdida significativa de la memoria institucional y la capacidad. Por esta razn,
la planificacin de la sucesin se ha convertido en una alta prioridad en gestin de recursos
humanos en varios pases.
La migracin laboral. La partida de un migrante calificado significa una prdida de la inversin
en educacin y capacitacin previa para el pas de origen, as como una prdida de
habilidades y experiencia que de otra manera que aporten contribuciones futuras al desarrollo,
incluidos los pagos futuros de impuestos. En los pases en desarrollo, es importante que este
fenmeno que hacer frente con "ganar, aprender y volver" estrategias para aprovechar los
conocimientos avanzados y experiencia de la poblacin extranjera, con programas para
facilitar las remesas y los emigrantes regresen. En los sectores laborales fundamentales, como
salud y educacin, los gobiernos tambin deben adoptar programas especficos e incentivos
para contener la marea.
VIH / SIDA. En algunos pases, particularmente en el frica subsahariana, el VIH / SIDA est
teniendo un impacto impresionante en el desempeo de los gobiernos. El tratamiento del VIH /
SIDA en el lugar de trabajo presenta muchos dilemas. La mortalidad es slo un aspecto del
problema que debe gestionarse. Teniendo en cuenta que la enfermedad suele afectar a
adultos jvenes y los de las fases econmicamente ms productivos de su vida, el VIH / SIDA
tiene el potencial de reducir el conjunto de los posibles empleados y la productividad
econmica en muchos pases. Los gobiernos se enfrentan a retos y necesidad de adoptar una
poltica de empleo clara sobre el VIH / SIDA en el lugar de trabajo, abordando temas tales
como pruebas, la divulgacin, el absentismo (incluido el subsidio de enfermedad) y servicios
de apoyo.
CONTENIDO
Prlogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii
Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Hacia una administracin pblica imparcial, profesional y responsable
Introduccin
1.
3
7
7
8
9
12
15
16
17
19
19
20
3.
25
28
29
30
32
4.
25
25
35
35
39
40
41
49
53
53
55
56
58
60
61
62
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64
66
5.
69
100
100
100
102
102
103
105
105
111
17
Cajas
1. Tecnologas de informacin y comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. UN / DESA anlisis de desempeo del gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. La discrecin poltica en la reforma-Benin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4. La vejez, los nuevos retos y China. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .
36
5. Reforma de las pensiones para un futuro sostenible-Brasil. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6. En cuanto la fuga de cerebros en el cerebro de la ganancia-Filipinas. . . . . . . . . . . . . . . 43
7. La contencin de la fuga de cerebros del Sur de frica. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .
44
8. El impacto del VIH / SIDA en el servicio pblico de Malawi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
9. Outsourcing de servicios pblicos: el Servicio Nacional de Salud-Reino Unido. . . . . . . . . 57
10. Relacionada con el desempeo pagar: si no se preparan, se preparan para prueba de Mauricio. . . . . 59
11. La modernizacin de la Ley de Servicio Pblico de Canad. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 72
12. El papel de las TIC para facilitar la gestin de recursos humanos descentralizada-Camern. . . . . . . . . 76
13. Un plan de retiro voluntario y la India. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
14. Correcto de la manera correcta, Uruguay. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
15. El desarrollo de una visin compartida-Alemania. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .
107
16. Predicar con el ejemplo de Namibia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
108
Las cifras
1. Conduccin y restriccin de las fuerzas marroques de reforma. . . . . . . . . . . . . . .
31
2. Diez pases en desarrollo con mayores tasas de emigracin de personas altamente educadas a los pases de la OCDE, 1999-2001. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3. Diez grandes pases en desarrollo receptores de remesas de 2002. . .. . . . . . . . . . . . .
42
4. Diez pases en desarrollo con mayores proporciones de las remesas y el PIB de 2002. . . . .
42
5. Diez pases en desarrollo con mayor proporcin de adultos que viven con VIH, 2003. . . .
46
6. Diez pases en desarrollo con la mayor cantidad de adultos que viven con VIH, 2003.. . . . .
47
7. Gasto del gobierno central sobre los salarios en 49 pases en desarrollo, 1980-1999. .
55
8. Los tomadores de decisiones un nivel inferior al de ministro en la administracin central de
30 pases europeos, por sexo, 2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
9. Los tomadores de decisiones de dos niveles por debajo de la de ministro en la administracin central de 30 pases europeos, por sexo,
2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Los diagramas de dispersin
1. Calidad de la burocracia y el mrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
2. La integridad y el mrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3. Calidad de la burocracia y el salario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4. La integridad y el salario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
5. El prestigio y la nueva gestin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Tablas
1. Tres modelos de la administracin pblica. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
2. Seis formas de rendicin de cuentas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
3. Enfoques para las diferentes etapas de gestin de recursos humanos de la reforma. . . . . .
30
4. Composicin del servicio civil de Chad, 2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
5. Seleccionado caractersticas gestin de recursos humanos de los tres modelos de la administracin pblica . . . . . . . 70
6. La responsabilidad de la gestin de recursos humanos en las agencias del gobierno central. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7. Un marco de competencias para la gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . .
80
8. Seleccionado de pago escala ratios de compresin, 1991-2003. . . . . . . . . . . . . . . . .
86
9. Sueldos y salarios en los estados federales frente unitario. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90
Notas explicativas
Los siguientes smbolos han sido utilizados en todo el informe:
,Se utiliza una coma para indicar miles.
. Un punto y aparte se utiliza para separar los decimales.
Un guin entre aos, por ejemplo, 1990-2003, incluye el principio y el final del ao.
.. Los dos puntos indican que los datos no estn disponibles.
Las referencias a dlares ($) indica dlares estadounidenses.
Las siguientes abreviaturas se han utilizado:
APS: Australiana de Servicios Pblicos
BAMF: Oficina Federal de Migracin y Refugiados en Alemania
Brain Gain BGN Red
BPE:
negocio por empleado Africano de Formacin y Centro de Investigacin en
Administracin para el Desarrollo
Carrera de la PAC asignacin de programa
CFA Comunidad Financiera Africana
(Comunidad Financiera Africana)
CSA Asociacin de Funcionarios Civiles
DPSA Departamento de Servicios Pblicos y Administracin en Sudfrica
Diagnstico de DTC y centro de tratamiento
FICCI Federacin de Cmaras de Comercio de la India e Industria
AGCS Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios
PIB producto interno bruto
VIH / SIDA el virus de inmunodeficiencia humana / sndrome de el sndrome de
inmunodeficiencia
HPAE de alto rendimiento economas asiticas
Gestin de recursos humanos gestin de recursos humanos
Asociacin de Bancos de la India IBA
ICRG Pas International Risk Guide
TIC tecnologas de informacin y la comunicacin
OIT Organizacin Internacional del Trabajo
FMI Fondo Monetario Internacional
INR Rupias indias
INTAN Instituto Nacional de Administracin Pblica en Malasia
MCSAAR Ministerio de Asuntos de Administracin Pblica y Reforma Administrativa en
Mauricio
MINFIB Ministerio de Hacienda y Presupuestos en el Camern
MINFOPRA Secretara de la Funcin Pblica y Reforma Administrativa en Camern
ONG organizacin no gubernamental
NHS Servicio Nacional de Salud
NPfIT Programa Nacional para la Informacin
Tecnologa
NGP nueva gestin pblica
OCDE Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo
OWWA Trabajadores en el Extranjero Direccin de Asistencia Social en las Filipinas
Reparto pay-as-you-go
POEA Filipinas empleo en el extranjero
Administracin
PPE ganancias por empleado
PPP asociacin pblico-privada
PRR relacionada con el desempeo recompensa
PSC Comisin de Servicios Pblicos
PSMA de Servicios Pblicos de la Ley de Modernizacin
REFORPA Fortalecimiento Institucional de la Administracin Pblica en Angola
RMC redistribucin del comit de gestin
SANSA Red Sudafricana de Conocimientos en el Extranjero
Estado SCS Capacidad Encuesta
estructuras bsicas que se han puesto en marcha para gestionar personal. Mientras que
algunos pases tienen que sentar las bases para la gestin de recursos humanos, poniendo en
su lugar el marco jurdico y reglamentario necesario y asegurar que estas polticas se estn
siguiendo en otros pases, donde los cimientos son fuertes, ya tienen el lujo de construir sobre
ellos, por ejemplo, delegacin de autoridad a los gerentes de lnea.
Funcionarios de alto rango, a diferencia de sus contrapartes en el sector privado, han sido
tradicionalmente limitados en el ejercicio del liderazgo y la toma de iniciativas por parte de la
complejidad del entorno poltico y los arreglos institucionales en el sector pblico. Sin una
comprensin slida del contexto poltico, ser muy difcil, si no imposible, para los lderes de la
punta de lanza para la reforma integral efectiva, particularmente en ambientes caracterizados
por la escasez de recursos significativos. En tales situaciones, es importante que los lderes
tengan una buena comprensin de las complejas redes de personas que se basa el
funcionamiento del sector pblico.
Captulo III
El tercer captulo examina algunos de los principales problemas socioeconmicos que
enfrentan los gobiernos y planteando serias dudas sobre la sostenibilidad y la integridad de los
aspectos clave de los sistemas del sector pblico de recursos humanos. Un hilo conductor de
estos desafos socio-econmicos es que afectan en alguna medida, tanto desarrollados como
en pases en desarrollo. El presente informe se examinan tres retos importantes con
consecuencias directas para la gestin de recursos humanos. En primer lugar, se centra en los
cambios demogrficos y, en particular el reto de una poblacin que envejece. En segundo
lugar, el informe examina las tendencias recientes de la migracin laboral, incluida la "fuga de
cerebros", as llamado. Por ltimo, se examinan los efectos del VIH / SIDA en la gestin del
sector pblico, especialmente en el frica subsahariana.
Captulo IV
El cuarto captulo se analizan algunas de las experiencias recientes de reforma gestin de
recursos humanos. Entre los tratados en este captulo, el informe pone de relieve cmo el ajuste
estructural y reduccin del sector pblico constituye una tendencia dominante durante los aos
1980 y 1990 en muchos pases en desarrollo. Estas medidas a menudo resultaba en una serie de
medidas duras que carecan de apoyo y legitimidad debido a su impacto social, en detrimento de
otras reformas que podran haber dado lugar a mejoras en la capacidad administrativa. Por otra
parte, slo modestos resultados se lograron a menudo ms all de la eliminacin de los
trabajadores fantasmas y otros que no deberan haber estado en la nmina. Las lecciones
aprendidas de la NGP tambin son evaluados en este captulo, con un especial nfasis en la
descentralizacin de la gestin de recursos humanos, outsourcing, relacionada con el desempeo
de pago y la desregulacin, as como la relevancia de la NGP para los pases en desarrollo. Los
temas de las relaciones laborales y la gestin de la diversidad tambin se mencionan brevemente
en el captulo.
Captulo V
El quinto captulo se examinan algunos de los marcos de las principales estrategias y sistemas
que deben estar en su lugar para una efectiva gestin de recursos humanos en el sector pblico.
Ya sea que los gobiernos deben establecer o modificar la legislacin que regula el empleo de la
funcin pblica, el presente informe aboga que la integracin del principio de mrito es esencial.
Adems, es importante que los valores de imparcialidad, profesionalidad y capacidad de
respuesta se institucionalice, promulgada y protegido por un organismo de tutela de prestigio,
profesionales y de gran alcance en el centro de gobierno.
Cada gobierno debe elaborar una declaracin poltica que define la forma en la gestin del
personal contribuir a la consecucin de sus objetivos estratgicos generales. Sea cual sea la
estrategia de gestin de recursos humanos que un gobierno decida adoptar, se tendr que
proporcionar el apoyo profesional de gestin de recursos humanos a los gerentes que toman
decisiones de personal. La aplicacin de un modelo integrado basado en las competencias es
tambin una parte importante de la gestin estratgica de recursos humanos en la administracin
pblica.
Al promover un enfoque coherente en todas las actividades de gestin de recursos
humanos, el marco ayuda a asegurar que contribuya de manera eficaz gestin de recursos
humanos para el logro de los objetivos del gobierno.
Otra parte integral de la gestin de recursos humanos estratgicos es el desarrollo de una poltica
salarial integral que permite a la administracin pblica para atraer y retener el talento. Una
remuneracin adecuada es ampliamente considerado como un componente clave en la mejora y
el mantenimiento de la motivacin, el rendimiento y la integridad de los funcionarios pblicos. Por
el contrario, los bajos niveles salariales como resultado el absentismo, el empleo alternativo y
adicional, la corrupcin y la baja productividad. Estos pros y los contras as como los retos
adicionales de desarrollo de una poltica salarial se discuten en el captulo.
Captulo VI
Los puntos de captulo sexto seala que muchos observadores creen que los gobiernos han
carecido de la capacidad de aprender y adaptarse a las circunstancias de cambios rpidos,
como los experimentados durante las ltimas dos dcadas.
Los gobiernos tienden a
experimentar grandes dificultades en el diagnstico de los problemas a tiempo, la seleccin de
las orientaciones de poltica, el diseo de programas efectivos y eficientes, rectificar los
problemas y evitar lo que comnmente se conoce como el sector estatal o pblico "fracaso".
Una cualidad importante de un sector pblico involucrado en el aprendizaje organizacional, por
el contrario, es su destreza en la identificacin y el anlisis de las seales salientes en el
entorno ms amplio, as como para responder a las seales de una manera estratgica,
oportuna y reflexiva.
Los gobiernos tienen muchas maneras de:
Por un lado, que pueden centrarse en las estrategias que promuevan una mayor
participacin tanto de conocimiento explcito y tcito entre el personal, y, por otra parte,
pueden destacar los incentivos para los funcionarios pblicos para hacerse cargo ms
directa de sus propias necesidades de capacitacin dentro de un conjunto estrategia
institucional de gestin de recursos humanos.
El papel de los lderes en el desarrollo de un ambiente de aprendizaje y la confianza es
muy importante. Al jugar un papel proactivo en la promocin del intercambio de
informacin y una mejor comunicacin dentro de la organizacin, los lderes pueden
enviar un mensaje de que el aprendizaje es una alta prioridad y que las viejas formas de
hacer negocios estn siendo activamente desalentada. El aprendizaje organizacional
tambin puede facilitarse a travs del entrenamiento ms eficaz y tutora de colegas
ms jvenes y de nivel medio. Varios pases, por ejemplo, han optado por la va rpida
los programas de alto vuelo, donde los candidatos se ponen en camino a la alta
direccin bajo la orientacin y el asesoramiento de mentores.
Resumen tcnico
Por ltimo, el resumen tcnico ofrece un anlisis cuantitativo que apoye la discusin en el
cuerpo principal del informe.
Mediante la aplicacin de regresiones mltiples lineales a los datos entre pases, el anlisis
mide el impacto de las variables seleccionadas en la calidad y la integridad del servicio
pblico y en el prestigio de empleo en el sector pblico.
Nueva gestin pblica, medido indirectamente por el grado en que los altos funcionarios
mezclar carreras del sector pblico y privado, no tiene ningn efecto aparente sobre la
calidad o la integridad del servicio pblico.
Se asocia, sin embargo, con el bajo prestigio de empleo en el sector pblico, por lo que es
ms difcil y costoso para el gobierno para reclutar y retener una parte justa de los mejores
talentos. Estos resultados se explican con ms detalle en el resumen tcnico al final del
informe.
CAPTULO I
La globalizacin de la pblica la reforma del sector
El papel cambiante de la administracin pblica
El campo de la gestin de recursos humanos (HRM) ha evolucionado significativamente en las
ltimas dcadas ya que las presiones externas e internas han obligado a los gobiernos a
redefinir el papel del Estado y volver a calibrar la capacidad de la administracin pblica.
Esta evolucin, al tiempo que responde a las actuales presiones econmicas y que refleja las
tendencias actuales en la doctrina de la gestin pblica, se basa en una historia ms larga del
pensamiento y la prctica del sector pblico de gestin de personal.
En el presente informe, se hace una distincin entre los tres modelos generales de la
administracin pblica y la gestin de gobierno que subyace a las reformas contemporneas
gestin de recursos humanos: La administracin pblica tradicional, la gestin pblica,
incluyendo un importante desarrollo reciente, la nueva gestin pblica y gobernanza receptiva.
En cierta medida, son cronolgico, sin embargo, se superponen en el tiempo histrico y
sustancia. El ltimo de los tres que responde a la gobernabilidad-no es tanto un modelo
histrico como un conjunto emergente de las tendencias.
Su inclusin refleja una convergencia potencial de pensamiento, basados en los avances
significativos en la prctica y los nuevos retos. Tabla 1 se destacan algunas de las
caractersticas nicas de cada uno de los tres modelos.
Pasando a travs de estos tres modelos son las variadas experiencias de desarrollo
econmico y social en diferentes pocas y en diversos entornos geopolticos. Por ejemplo, en
muchas democracias occidentales, una agenda social basada en los derechos en la segunda
mitad del siglo XX incidido fuertemente en la gestin de recursos humanos del sector pblico,
especialmente a travs de medidas contra la discriminacin.
Contemporneo de la reforma de gestin de recursos humanos ha sido formada por tres
modelos principales: pblica administracin, gestin pblica y la gobernanza
Tabla 1. Tres modelos de la administracin pblica
Imparcialidad atributo clave de respuesta Profesionalidad
Pblica de la
administracin
Ciudadano y el Estado la
Obediencia
relacin
Rendicin de cuentas de
Los polticos
altos funcionarios
Principios rectores
Cumplimiento de las
normas y
reglamentos
Criterios para el xito
Salida
atributo clave
atributo clave
la gestin pblica
Derecho
Empoderamiento
Clientes
La eficiencia y los
resultados
Resultado
atributo clave
Proceso
atributo clave
relativa en las decisiones sobre la promocin del personal. La mayora de los pases han
adoptado los sistemas tradicionales de la administracin pblica
Prcticas desarrolladas en el sector privado fueron la fuente principal del modelo de gestin
pblica
L a g l o b a l i za ci n d e l a r e f o rm a d e l se ct o r p b l i co
L a g e s ti n
r e su l ta d o s.
p b l i ca
ti e n e
.
y e st i m p u l sa d o
o rg a n i za ci o n a l
por
un
enfoque
los
p ri n ci p a l
o b j e t i vo s
de
en
la
n e g o ci o
e fi ci e n ci a
y
el
los
d e se m p e o
P r ct i ca s d e g e st i n d e re cu rso s h u m a n o s s e o b tu vi e r o n d e l a g e s ti n d e l a
ci e n c i a
L a g e st i n p b l i ca se o p o n e a u n a s o l a si ze f i t s- t o d o a c e r ca m i e n to d e l a
m o d a , q u e se e xte n d i p o r t o d o e l m u n d o a m e n u d o d e s ca r ta r co n d i ci o n e s
p re - e xi s te n t e s l o c a l e s y e xh i b i r l a e xp e r i m e n t a c i n c o n s ta n t e .
S i n e m b a rg o , u n te m a p e rsi st e n te e s l a i d e a d e q u e l a g e s ti n (n o l a
" a d m i n i s tr a ci n " ) ti e n e u n e n f o q u e p ri n ci p a l e n l a e fi ci e n ci a y l o s re su l ta d o s .
L a s re g l a s d e l p a r a d i g m a d e g e s ti n p b l i ca n o l e g u st a n r g i d o s ,
p ro c e d i m i e n to s y s i s te m a s f o rm a l e s u n i fo rm e s , ta l e s co m o l a s q u e
p re va l e c e n e n l a a d m i n i st ra ci n p b l i ca t ra d i ci o n a l . Se h a ce h i n ca p i e n l a s
h a b i l i d a d e s p r ct i c a s e n e l g e st o r d e y l a n e ce si d a d d e l o s a d m i n i st ra d o re s
e n t o d o s l o s n i ve l e s e l e j e rci ci o d e l a i n i ci a t i va . Al m i sm o ti e m p o , l a " ci e n ci a
d e l a a d m i n i st ra ci n " d e b e se r e j e r ci d a p a r a a yu d a r a l o s g e re n t e s p a ra
r e so l ve r l o s p ro b l e m a s g e n ri co s d e g e st i n . Ya se a q u e l a a d o p ci n d e
d o ct ri n a s ta l e s c o m o e l t a yl o ri sm o (t ra ta r a l o s e m p l e a d o s co m o p a rt e d e u n
p ro c e so d e p ro d u c ci n d e l a m q u i n a - co m o ) o l a e scu e l a d e re l a ci o n e s
h u m a n a s (t ra ta r a l o s e m p l e a d o s co m o p e r so n a s co n n e ce s i d a d e s h u m a n a s) ,
e l o b j e ti vo e s a j u st a r e l si st e m a d e re cu rso s h u m a n o s e n u n m a rc o m s
a m p l i o d e l a g e s ti n , i m p u l sa d o p o r l o s o b j e t i vo s d e n e g o c i o y l o s
r e q u e ri m i e n to s d e l a l n e a d e fo n d o e l d e se m p e o o r g a n i za ci o n a l .
E st a s i d e a s fu e r o n d e f e n d i d a s p o r m u ch o s e m p r e sa ri o s y e xp e r to s e n g e s ti n
t ra d o s p a ra re vi s a r l a e fi ci e n ci a d e l g o b i e rn o e n t o d o e l si g l o X X , ta n t o e n
l o s E s ta d o s U n i d o s y Eu r o p a . El ca m b i o e n l a te rm i n o l o g a d e
" a d m i n i s tr a ci n d e p e rs o n a l " a l a " g e s ti n d e r e cu rs o s h u m a n o s" , co m o u n a
m a n e ra d e d e s cri b i r y co n ce p tu a l i z a r l a fu n ci n d e p e rs o n a l e n e l se ct o r
p b l i c o e ra u n si g n o d e su i n fl u e n c i a . En e l m a rco d e l m o d e l o d e g e st i n
p b l i c a , d i ve r so s co n j u n t o s d e g e s ti n d e re c u r so s h u m a n o s p r ct i c a s
e xt ra d a s d e l a g e st i n d e l a ci e n ci a y l a d o c tr i n a se a d o p t a r o n , e n f u n ci n
d e l a s n e ce si d a d e s d e l n e g o ci o " " o e l " m o d e l o d e n e g o ci o " d e l a
o rg a n i za ci n e n p a rt i cu l a r. Po r e j e m p l o , s e a f i rm q u e " l a g e st i n p o r
o b j e t i vo s " y " Pl a n i f i ca ci n e s tr a t g i ca " p e rm i t i r a ca d a o rg a n i za ci n p a ra
a d a p t a r su s p r ct i c a s d e g e s ti n d e r e cu rs o s h u m a n o s a su s o b j e ti vo s y
ci rc u n s ta n ci a s p a r ti cu l a re s .
El paradigma de la gestin pblica es mejor que no se caracteriza por una doctrina particular o
un conjunto de prcticas, sino por su hostilidad a la de un enfoque nico para todos de la
administracin pblica tradicional. Para algunos las circunstancias del negocio, la contratacin,
la competencia, a d e st a j o y p a g o p o r d e se m p e o p u e d e se r a p ro p i a d o , p a ra
o tr o s , l a re c e t a p u e d e se r l a s co n d i ci o n e s d e e m p l e o d e c a r ct e r m s
p e rm a n e n te , l a a t e n c i n so ci a l p o r " e l d e sa rro l l o i n t e g r a l d e l a p e rs o n a " y u n
e n fo q u e e n e l t ra b a j o e n e q u i p o y e l l u g a r d e t ra b a j o - so l i d a ri d a d . L a
p a ra d o j a o i ro n a , e s q u e u n a d e l a s c r ti ca s d i ri g i d a s a l a g e s ti n p b l i ca e s
l a fo rm a e n q u e tr a t d e i m p o n e r se a n i ve l m u n d i a l , co n l o q u e , d e h e ch o , l a
p ro m o ci n d e u n e n fo q u e d e ta l l a n i c a p a ra t o d o s.
L a r p i d a d i fu si n d e
l a N GP e s u n e j e m p l o d e g l o b a l i za ci n d e l a re f o rm a d e l se ct o r p b l i co
L a n ue va ge s ti n p bl ic a
L a l l a m a d a n u e va g e s ti n p b l i ca (N G P) e s u n d e s a r ro l l o m o d e rn o d e n tr o d e
l a g e st i n p b l i ca t ra d i ci n a l . Su u b i cu i d a d y s u i m p a ct o a e s ca l a m u n d i a l
s o n i n n e g a b l e s. N o s l o p a re ce h a b e r d o m i n a d o e l d i scu rs o a ca d m i co y
p ro f e s i o n a l e n e l p b l i c o co n t e m p o r n e o AD MIN IS T R A C I N , p e ro ta m b i n h a
l l e va d o e l se l l o d e a p ro b a c i n d e i n f l u ye n t e s o rg a n i sm o s i n te rn a ci o n a l e s l a
d i fu si n d e m e j o r e s p r ct i c a s . Gr a n p a rt e d e l va l o r d e l a m o n e d a l a N G P
p o d r a d e ci rse q u e s e h a n d e ri va d o d e l a a te n ci n p e rm a n e n t e a
o rg a n i za ci o n e s c o m o l a O rg a n i z a ci n p a ra l a C o o p e ra c i n y e l D e s a r ro l l o
E co n m i co s (O C D E) .
C o m o r e su l t a d o , l a s i d e a s d e l a N G P y l a s p r c ti ca s e st n a l d a e n l o s
l u g a re s q u e se a n cu l tu ra l m e n te , e co n m i ca m e n te y p o l t i c a m e n t e t a n
d i ve rs o s co m o Mo n g o l i a y N u e va Ze l a n d a o Si n g a p u r y Zi m b a b we . E st a
r p i d a d i f u si n d e l a d o c tr i n a d e l a N GP e s u n e xc e l e n te e j e m p l o d e l a
g l o b a l i za ci n d e l a re f o rm a d e l se ct o r p b l i c o . P re ci sa m e n t e p o rq u e l a N GP
s e h a co n ve r ti d o e n u n a te n d e n ci a g e n e ra l i za d a e n e s ce n a ri o s t a n d i fe re n te s,
s e a co n se j a p r e ca u ci n e n l a i n te rp r e t a ci n d e su si g n i f i ca n ce .
Un
p ro b l e m a e s q u e l a e ti q u e t a se a p l i c a si n a p re ta r. Mu se o N a ci o n a l d e l
P a l a c i o e n e st a d i scu si n se l e d a u n s i g n i fi ca d o re l a ti va m e n te e st re ch o .
E n p ri m e r l u g a r, se d i s ti n g u e d e l a " n u e va p o l ti ca p b l i c a " , e s d e ci r, l a s
p o l t i c a s a d o p ta d a s p o r m u ch o s g o b i e rn o s d e l a d c a d a d e 1 9 8 0 e n n o m b r e
d e l a d e s a ce l e r a ci n d e l cre ci m i e n to d e l g o b i e r n o y l a re d u cc i n d e l a
p a rt i ci p a c i n d e l se ct o r p b l i co e n e l to ta l d e l p ro d u c to i n te rn o b ru to (P IB ).
E st a s p o l t i c a s f u e ro n a d o p ta d a s p o r a l g u n o s g o b i e rn o s p o r r a zo n e s
i d e o l g i ca s y p o r o tr o s c o m o su r e sp u e s ta a l a c re c i e n te vu l n e ra b i l i d a d d e
l a s e c o n o m a s n a ci o n a l e s p r o t e g i d a s e n e l co n t e xto d e l a g l o b a l i za c i n .
G o b i e rn o s d e i zq u i e r d a e n Au s tr a l i a y N u e va Z e l a n d a a p a rt i r d e m e d i a d o s d e
l a d ca d a d e 1 9 8 0 , p o r e j e m p l o , to m l a s p ri va ti za ci o n e s, l o s re co r te s d e
g a st o s , l a d e s re g u l a c i n d e l m e rc a d o d e tr a b a j o y va r i a s o t ra s fo rm a s d e
a j u st e e st ru ct u r a l co n e l f i n d e so b re vi vi r e n ci rc u n s ta n ci a s d i f c i l e s
e co n m i ca s .
P a ra l a s n a ci o n e s e n d e s a r ro l l o , l o s l l a m a d o s d e " a j u st e e s tr u c tu ra l " l a s
p o l t i c a s e ra n a m e n u d o i m p u e s ta d e sd e e l e xte ri o r y re fl e j a u n co n se n so
e n tr e l a o rt o d o xi a y l a s i n s ti tu ci o n e s f i n a n ci e ra s i n te rn a ci o n a l e s y su s
a se s o re s e co n m i co s s o b r e l o s p a s o s n e c e sa ri o s p a ra re sc a t a r a
d e b i l i ta m i e n to d e l a s e co n o m a s y se c o n vi e rt e n e n j u g a d o re s vi a b l e s e n l a
e co n o m a m u n d i a l . Si n e m b a rg o , m i e n t ra s q u e h a y u n a d i s ti n ci n , e n l a
p r c ti ca , l a " n u e va p o l t i c a p b l i ca " p a ra d i g m a t i e n d e a i r a co m p a a d a d e l a
N GP, m i e n t ra s q u e l o s p ro g ra m a s d e a j u st e e s tr u c tu ra l ta m b i n se i n co rp o ra n
sus ideas.
E n s e g u n d o l u g a r, m i e n t ra s q u e l a N GP a m e n u d o se ca r a c te ri z a p o r e l u so
d e l a g e s ti n e m p r e sa ri a l co m o u n m o d e l o , e s to s n o l o d i s ti n g u e n . C o m o ya
s e se a l , l o s n e g o ci o s si e m p re h a si d o u n m o d e l o a t ra ct i vo p a ra l o s
r e f o rm a d o re s d e l a a d m i n i st ra ci n p b l i c a i n t e re sa d o s e n m e j o r a r l a
e fi ci e n ci a y l a ca l i d a d d e l se r vi ci o . El ca m b i o d e p e n sa r d e l a a d m i n i s tr a c i n
p b l i c a co m o u n a e m p re sa d i st i n ti vo a p e n sa r e n e l l a co m o " l a g e s ti n
p b l i c a " , t a n to p r e - fe ch a s d e l a N GP y ta m b i n d i o l u g a r a u n a a m p l i a g a m a
d e i n i ci a ti va s a d m i n i st ra ti va s (i n c l u ye n d o N GP ). P o r e j e m p l o , l o s m o d e l o s d e
n e g o ci o i n f o rm a l a e m e rg e n c i a d e p e rs o n a l d e e m p o d e ra m i e n to a tr a v s d e
l a p a r ti ci p a ci n y e l t ra b a j o e n e q u i p o . G e s ti n d e c a l i d a d to ta l ( TQ M) e s o t ro
m o d e l o d e m e j o r a d e n e g o c i o s co n a m p l i a i n f l u e n ci a co n te m p o r n e a e n
m u ch o s se ct o r e s p b l i co s, p o r e j e m p l o , e n Ma l a si a , d o n d e l a ca l i d a d h a si d o
u n f o co i m p o rt a n t e d e re f o rm a d e l se ct o r p b l i c o , m i e n tr a s q u e l a N G P h a
si d o m e n o s i n f l u ye n t e .
A l g u n o s c o m e n t a ri st a s i n d i sc ri m i n a d a m e n t e i n c l u ye n t o d a s l a s i n n o va ci o n e s
d e g e s ti n d e e st e ti p o e n su d e sc ri p ci n d e u n a d e f i n i c i n m u y a m p l i a
" n u e va g e s ti n p b l i ca " MN P, si n e m b a rg o , ta m b i n p u e d e ve r se co m o u n a
d o ct ri n a p a rt i cu l a r y u n d i st i n t i vo co n j u n to d e h e r ra m i e n ta s d e t cn i ca s
a d m i n i st ra ti va s.
C o m o d o c tr i n a , q u e co m b i n a co n o ci m i e n to s d e l a s te o r a s e co n m i ca s d e l a s
i n st i t u ci o n e s co n l a s e n se a n za s p r ct i ca s d e g e s ti n e m p re sa ri a l , e st a
l ti m a se l e c ci o n a d a p o r q u e se a j u st a n a e st a s t e o r a s. Si b i e n l a s
e xp e r i e n ci a s d e l a a p l i ca ci n d e l m e ca n i sm o n a ci o n a l d e p r e ve n ci n va r a n
d e u n co n te xt o l o c a l a o tr o ( co m o se d e s cr i b e e n e l c a p tu l o I II ), e l " t i p o
i d e a l " d e l a N G P, si n e m b a rg o s e a d h i e re a a l g u n o s a t ri b u to s b si c o s .
L a s te o r a s c o m i e n z a n co n l a su p o si ci n d e q u e t o d o e l m u n d o e st m o ti va d o
p o r e l d e se o d e m a xi m i z a r l a s p r e f e re n ci a s p e rs o n a l e s . D e sd e e st e su p u e st o ,
l o s m o d e l o s t a l e s c o m o e l a g e n t e p ri n ci p a l y e l b u r c ra t a q u e m a xi m i za e l
p re s u p u e st o so n derivado. P o r l o ta n t o , co n e l fi n d e a l i n e a r e l a g e n t e d e su
p ro p i o i n t e r s c o n e l o b j e t i vo p ri n ci p a l , a m b o s d e b e n se r co n tr o l a d o s d e
a cu e rd o a l a s n o rm a s , re st ri cc i o n e s y co n ve n i o s d e d e se m p e o q u e
i n co r p o r a n l o s i n c e n t i vo s q u e d e a cu e rd o a l o s p ri n ci p i o s d e o b e d i e n ci a , l a
c o n f i a n za o l a co n s tr u c ci n d e co m p ro m i so s co n j u n t o s . U n a ve z q u e e s to s
s o n a cu e rd o s co n tr a c tu a l e s e n vi g o r, c o n u n p re su p u e s to d e l a a g e n ci a o e n
u n co n tr a t o d e t ra b a j o , p o r e j e m p l o , e l a g e n t e p u e d e d e j a r se e n m a n o s d e
" a u to g e s ti n " e n ve z d e se r i n st ru i d o o s u p e rvi s a d o d e ce rc a .
P a ra t o m a r o t ro e j e m p l o , si u n g o b i e rn o q u i e r e d a r l a ca n ti d a d j u s ta d e u n
s e r vi ci o c o n l a ca l i d a d d e se a d a y a l m e n o r co st o p o si b l e , e n to n c e s l a
d i sci p l i n a d e m e rc a d o se o fre ce n l a s l i m i ta ci o n e s y l o s i n ce n ti vo s a d e cu a d o s
p a ra l o g ra r e s te r e su l ta d o .
Po r l o t a n t o , d i ch o s i n s tr u m e n t o s c o m o l o s
m e r ca d o s i n te rn o s, d e r e ch o s d e u so (a d i fe re n ci a d e l a e q u i d a d o l a
c a p a ci d a d d e p a g o ) y co n te st a b i l i d a d o su b co n tr a t a c i n se d e fe n d i .
Por lo
t a n to , l a s h e rra m i e n t a s ca r a c te r st i c a s d e l a N GP s o n l a c o m p e t e n ci a , l a
m e r ca n ti l i za ci n , l a a u t o n o m i za c i n , l a d e sa g re g a ci n y l a d e s re g u l a c i n , l o s
c u a l e s e n ca r n a n u n a fi l o s o f a a n t i - b u r o c r t i c a .
L a c r ti ca f u n d a m e n ta l d e l a b u ro c ra ci a e n e st e p u n to d e vi st a e s q u e n o
t i e n e u n a r e sp u e s ta a l a e fi c i e n ci a , sa l vo l a s n o rm a s y re g l a m e n t o s m s, e l
r e su l ta d o h a b i t u a l d e l o s cu a l e s e s m a yo r i n e fi ci e n ci a .
E s i m p o r ta n t e , si n e m b a rg o , p a ra te n e r e n cu e n t a q u e l a vi s i n d e l m u n d o d e
l a N GP n o e s co m p a r ti d a p o r t o d o s. Mu c h o s h a n se a l a d o su s o r g e n e s
a n g l o s a j o n e s y l a m e d i d a e n q u e e s u n a cri a t u ra d e e s a s c u l t u r a s . E n
E u ro p a , a l g u n o s p a se s n o h a n si d o a tra d o s p o r l o s m o d e l o s d e l a N G P y
s u s s o l u ci o n e s. En a l g u n o s c a so s, e s to se d e b e a q u e ti e n e n u n " e s ta ti st a " l a
c u l t u r a y l a tr a d i ci n q u e n o s o n re c e p t i vo s a l a m e r ca n ti l i za ci n c o m o u n a
s o l u c i n a l o s p ro b l e m a s d e s e r vi ci o p b l i co .
Su burocracias
NGP est a menudo asociado con "polticas de ajuste estructural"
El negocio ha sido siempre un modelo atractivo para los reformadores de la administracin
pblica
NGP doctrina combina la teora econmica con la gestin empresarial prctica
"La autogestin" es preferible a la supervisin
NGP incorpora una filosofa anti-burocrtica La administracin pblica tradicional a menudo
parece dbil cuando se trata de eficiencia
NGP es hasta cierto punto, una criatura de la cultura anglosajona
La globalizacin de la reforma del sector pblico
E l n e g o ci o h a si d o si e m p re u n m o d e l o a tra ct i vo p a ra l o s re fo rm a d o re s d e l a
a d m i n i st ra ci n p b l i ca N G P d o ct ri n a co m b i n a l a t e o r a e co n m i ca co n l a
g e st i n e m p re s a ri a l p r c ti ca
" L a a u to g e s ti n " e s p re fe ri b l e a l a su p e r vi si n N G P i n co rp o ra u n a l a fi l o so f a
a n ti b u r o c r t i c a L a a d m i n i st ra ci n p b l i ca tr a d i ci o n a l a m e n u d o p a r e ce d b i l
c u a n d o se t ra ta d e e fi ci e n ci a N GP e s h a st a ci e r to p u n t o , u n a cri a tu ra d e l a
c u l t u r a a n g l o sa j o n a
pueden ser mejor servidos por la prestacin conjunta de servicios ms flexible y la integracin
de servicios. Las lecciones aprendidas de la NGP se discuten en detalle en el captulo IV.
Gobernanza participativa
El enfoque en la "creacin de valor pblico" ha surgido como una reaccin a los excesos de la
NGP
Si bien la gestin pblica se origin en una admiracin por la eficiencia seria, ms
recientemente, un nuevo modelo se ha desarrollado que se centra en "la creacin de valor
pblico".
Esta visin contradice la mentalidad de la lnea de fondo derivado de muchos
modelos de negocio y hace hincapi en un enfoque en la gestin de mltiples las partes
interesadas y los valores en conflicto en un contexto abiertamente poltico o de inters pblico.
La importancia de este punto de vista de la administracin pblica es que es en parte una
reaccin a lo que son vistos por algunos como los excesos de la NGP, sino que tambin lleva
las semillas de un conjunto ms amplio de los cambios contemporneos, tanto en el
pensamiento y la prctica.
Museo Nacional del Palacio, tal vez, estaba basada en demasiado estrecho un conjunto de
supuestos y valores. Ms amplia y ms inclusiva es el conjunto de principios y prcticas
encapsuladas por "gobierno". "Gobernanza" es un cajn de sastre palabra que entr en uso
comn en la dcada de 1990. El trmino fue acuado por primera vez en el Informe de
Desarrollo Mundial de 1989 en el que se refiri principalmente a la responsabilidad financiera
de los gobiernos. El significado de este trmino fue posteriormente re-conceptualizado por el
PNUD, la definicin de "buen gobierno" como el ejercicio de la autoridad poltica, econmica y
administrativa para gestionar los asuntos de un pas. Un objetivo importante de las
instituciones de gobierno, segn el PNUD, es promover la interaccin constructiva entre el
Estado, el sector privador y la sociedad civil. Ms tarde, en el Banco Mundial y el discurso de
los donantes, se convirti en una llamada a las armas para avanzar en un nuevo programa de
asistencia para el desarrollo, la percepcin es que la asistencia financiera o tcnica no sera un
buen uso hasta que conceptos tales como la transparencia y la rendicin de cuentas, el debido
proceso, la probidad y la eficiencia fueron institucionalizadas en los sistemas de gobierno de
los pases receptores.
El modelo de gobierno plantea una serie de preocupaciones diferentes a los defensores
preocupantes del modelo de la NGP. Se hace hincapi en un gobierno que es abierto y
receptivo a la sociedad civil, ms responsable y mejor regulada por organismos de control
externos y de la ley.10 Un papel importante se proponga la "voz" y de la sociedad civil
"asociaciones" a travs de las organizaciones no gubernamentales (ONG) y de la comunidad
participation.11 modelos de gobierno por lo tanto tienden a centrarse ms en la incorporacin
de los ciudadanos y que incluye en todas sus funciones de los interesados, ms que la
satisfaccin de los clientes, simplemente, un tema que se hace eco de la nocin de "creacin
de valor pblico".
Nueva teora de gobierno en la disciplina acadmica de la administracin pblica recoge
algunos de los mismos themes.12 una demanda fuerte en este cuerpo de ideas es que de una
manera ms compleja, el mundo globalizado, la monoltica del Estado weberiano est siendo
suplantado por, por un lado, , un conjunto de acuerdos que se basan ms en las redes de la
jerarqua y, por otro lado, por el "post-regulador del Estado", que se basa menos en la
prestacin directa y altas dosis de gobernar autoridad y ms en el ms ligero, ms selectivo
instrumentos, incluyendo una preferencia por la autorregulacin y la colaboracin con
instituciones no gubernamentales.
Teora de la gobernanza va ms all de la reforma administrativa y de servicios, sealando a
nuevos tipos de vnculos entre Estado y sociedad y las nuevas formas, ms polifacticas y
descentralizada de gobierno administracin (incluidas las instituciones supranacionales como
la Unin Europea). La participacin ciudadana se da un nuevo nfasis a travs de coproduccin de servicios (las diversas formas de auto-ayuda), un enfoque en el cliente
coordinada con el fin de atender las necesidades individuales y los problemas de manera
integral, y un deseo de incorporar las opiniones de los grupos de ciudadanos directamente en
el servicio proceso de entrega.
Un tema comn a travs de estos ltimos acontecimientos es la importancia de las mltiples
formas de rendicin pblica de cuentas. La administracin pblica tradicional centrado en la
responsabilidad jerrquica dentro de la administracin pblica y al alza a los lderes polticos.
Ges-tin pblica tambin se pone en la responsabilidad profesional del juego de la clase que el
gerente en el sector pblico adquiere mediante la formacin y experiencia. Museo Nacional del
Palacio se centr en la doble responsabilidad, que se refuerzan mutuamente a la lnea de
fondo y para el cliente, mientras que el gobierno responda representa diversas formas,
complejos de 360 grados de la rendicin de cuentas en las que hay mltiples interesados en el
gobierno y la sociedad, todos los cuales tienen derecho a ser escuchados y answered.13
La apertura y la transparencia son, pues, parte de este nuevo modelo. Rendicin de cuentas
en el modelo de gobierno responde las llamadas nuevas formas de habilidades y el liderazgo
por parte de los funcionarios pblicos, lo que requiere que ser a la vez polticamente imparcial
y socialmente responsables pero tambin polticamente conscientes y sensibles. La tica
profesional y personal puede, en tales circunstancias, cada vez ms importante y requerir
mayor atencin en las futuras estrategias de recursos humanos.
"Gobernanza" tom el centro del escenario durante la dcada de 1990. . .
. . . y se convirti en una llamada a las armas para una nueva agenda de desarrollo
Los modelos de gobernanza se centran en gran medida de los ciudadanos como
actores
La monoltica del Estado weberiano est siendo suplantado
Los acontecimientos recientes subrayan la importancia de las mltiples formas de
rendicin pblica de cuentas
El gobierno responde las llamadas de los funcionarios pblicos polticamente
imparcial y socialmente responsable
Informacin y la comunicacin
La revolucin de las TIC tiene el potencial de transformar el gobierno en su conjunto-con
implicaciones de largo alcance para la gestin de los recursos humanos. Esta transformacin
puede afectar a la labor de los gobiernos en cuatro reas principales:
Los procesos internos y las relaciones tanto a travs de la automatizacin de mquinas de las
tareas rutinarias, en especial el mantenimiento de registros y recuperacin de datos y permite
a travs de niveles mucho ms altos de la comunicacin y colaboracin entre los miembros de
una organizacin, independientemente de la ubicacin fsica (la red "organizacin virtual"), las
relaciones entre el gobierno y los consumidores de servicios y entre los empleadores y los
empleados a travs de la prestacin de servicios electrnicos; relaciones entre el gobierno y
los ciudadanos a travs de diversas formas de democracia digital, incluyendo las
"comunidades virtuales" que facilitan el intercambio de informacin y la movilizacin poltica, y
las relaciones entre el gobierno y las empresas mediante el aprovechamiento de los "ebusiness" oportunidades en la mbitos como la contratacin.
En la gestin de los recursos humanos, incluso en las aplicaciones bsicas de las TIC aportan
grandes desafos, especialmente en los pases pobres. Por ejemplo, los aspectos tcnicos de
la construccin de sistemas en lnea de informacin de recursos humanos pueden ser
resueltos con relativa facilidad, pero los sistemas de informacin eficaces descansar en la
integridad y la calidad de los sistemas de gestin subyacentes.
Por lo tanto, un sistema integrado de sistema en lnea de informacin de recursos humanos
ser de ninguna utilidad a menos que los registros de physcos de personal ya se encuentran
en buen estado para que puedan ser transferidos a la base de datos electrnica.
Posteriormente, los sistemas de gestin, as como interfaces de datos deben estar en su lugar
con el fin de actualizar los registros constantemente, y la capacidad deben estar en su lugar a
la entrada de los datos correctamente en lugares dispersos.
Para los recursos de los ltimos sobre los retos y oportunidades que enfrenta la administracin
electrnica en las fuentes y los desarrollados: los pases en desarrollo, los lectores se les
recomienda revisar el World Public Sector Report 2003:
En la gestin de los recursos humanos, incluso en las aplicaciones bsicas de las TIC aportan
grandes desafos, especialmente en los pases pobres. Por ejemplo, los aspectos tcnicos de
la construccin de sistemas en lnea de informacin de recursos humanos pueden ser
resueltos con relativa facilidad, pero los sistemas de informacin eficaces descansar en la
integridad y la calidad de los sistemas de gestin subyacentes.
As, una lnea integrada sistema humano de recursos de informacin ser de ninguna utilidad a
menos que los registros de personal fsicas ya estn en buen estado de modo que puedan ser
transferidos a la base de datos electrnica. Posteriormente, los sistemas de gestin, as como
interfaces de datos deben estar en su lugar con el fin de actualizar los registros
constantemente, y la capacidad deben estar en su lugar a la entrada de los datos
correctamente en lugares dispersos.
Para los recursos de los ltimos sobre los retos y oportunidades que enfrenta el gobierno
electrnico en los pases desarrollados y en desarrollo, los lectores se les recomienda revisar
el Informe Mundial del Sector Pblico 2003 las formas de adquisicin de conocimiento y
difusin, es decir, los sistemas de conocimientos ms sofisticados de gestin y el fomento y
desarrollo de los climas organizacionales que fomenten la apertura, las alianzas y la
participacin como algo distinto de cierre y una preocupacin primordial para la continuidad.
Nuevas cuestiones
Este estudio de los modelos y visiones relacionadas con el ha puesto de relieve la diversidad
de valores y doctrinas que han surgido en la historia de la ms amplia reforma del sector
pblico y que, a su vez, han influido en las prcticas de gestin de recursos humanos del
sector pblico. Cmo medir los diferentes pases de acuerdo a los tres modelos? Esta no es
una pregunta fcil de responder con precisin porque los tres modelos se superponen en
algunos lugares mientras que las prcticas actuales y las instituciones a menudo presentan
una combinacin de los aspectos de cada uno. Sin embargo, es posible comenzar utilizando
como referencia los pases que fueron los primeros en adoptar la administracin pblica
tradicional (que estaban all "en su nacimiento"), la observacin, en primer lugar, las
variaciones en la medida en que se han adoptado diversas formas de gestin pblica, la NGP
y la gobernanza participativa.
Entre los pases de la OCDE, todos han participado en algn grado de modernizacin de la
gestin pblicacin de sus burocracias tradicionales, mientras que tambin por lo general
tratan de mantener los valores fundamentales de la competencia neutral que estas burocracias
embodied.15 A menudo se ha observado, sin embargo, que hay una marcada variacin en la
medida en que han adoptado la gerencia pblica y la doctrina de la NGP y herramientas. Los
pases anglosajones tienden a ser ms entusiastas acerca de la NGP, mientras que muchos
pases de Europa continental fueron mucho ms cautelosos. Una posicin intermedia fue
tomada por algunos de los pases nrdicos.
Ms recientemente, los pases que adoptaron el mecanismo nacional de prevencin con ms
entusiasmo (como Australia y Nueva Zelanda) han vuelto a descubrir algunas de las virtudes
de la administracin pblica tradicional y han adaptado sus sistemas reformados,
mercantilizadas en consecuencia. Muchos estados en el este de Asia, institucionaliz la
mayora de los elementos de la administracin pblica tradicional, sino que han sido un poco
cauteloso sobre reformas de la NGP. Algunos ejemplos tpicos de las burocracias
relativamente de alto rendimiento, tales como Malasia y Singapur, han sido los prestatarios
entusiastas de los conceptos de gestin empresarial, tales como TQM, pero menos atrados
por mercantilizacin Museo Nacional del Palacio de estilo.
Los pases anglosajones se entusiasmaronacerca de la NGP. . .
. . . mientras la Europa continental fue ms cauteloso. . .
. . . con los pases nrdicos en algn punto intermedio
Las lecciones aprendidas de la NGP han impulsado un redescubrimiento de los valores
bsicos
Las semillas de un modelo de gestin de respuesta se puede encontrar en los Estados Unidos,
con sus largas tradiciones de la descentralizacin, la autoayuda y la democracia de base. No
es sorprendente que los Estados Unidos es tambin uno de los lderes en la aplicacin de las
TIC a las interacciones citizengovernment. Sin embargo, los pases que han dominado la
administracin pblica tradicional, sino que han sido menos influenciado por la gestin pblica
y la NGP parecen, en general, tardier en el desarrollo de aplicaciones de las TIC. Esto puede
deberse a que la NGP directamente aboga por un enfoque en el cliente y el manejo prctico, a
diferencia de formalismo burocrtico y el desapego. En varias encuestas de adopcin de las
TIC y la preparacin, los principales pases son predominantemente nrdico o anglosajn
Saxon.16-Sin embargo, hay excepciones a la regla de inters, tales como la Repblica de
Corea y algunos otros de alto rendimiento a los gobiernos de Asia oriental, donde las TIC son
dio la bienvenida como una forma de modernizacin de la administracin pblica tradicional.
Muchos pases, sin embargo, todava tienen que institucionalizar la administracin pblica
tradicional. Esto es ms obvio en el caso de los pases pobres, muchos de ellos en frica. A
menudo, la inestabilidad extrema de guerra, o "el fracaso del Estado" ha puesto el proceso de
modernizacin burocrtica en reversa, el ejemplo contemporneo ms llamativo es Somalia.
En trminos ms generales, las tensiones econmicas y polticas asociadas con la
dependencia y el subdesarrollo se han traducido en la disminucin y el deterioro de los
sistemas de muchos nios de la administracin pblica.
Las semillas de la gobernanza participativa puede se encuentran en el Estados Unidos
La administracin pblica tradicional todava no se ha institucionalizado en muchos pases La
globalizacin de la reforma del sector pblico
Adhesin a la UE ha impulsado la reforma de la administracin pblica en muchos pases de
Europa oriental
Algunos pases latinoamericanos han experimentado con modelos de la NGP y la gobernanza,
sin primera institucionalizacin de la administracin pblica tradicional
Los pases anglosajones se entusiasmaron con la NGP. . .
. . . mientras la Europa continental fue ms cauteloso. . .
. . . con los pases nrdicos en algn punto intermedio
Las lecciones aprendidas de la NGP han impulsado un redescubrimiento de los valores
bsicos
Las semillas de gobierno sensible se puede encontrar en los Estados Unidos
La administracin pblica tradicional todava no se ha institucionalizado en muchos pases
L a g l o b a l i z a c i n d e l a r e f o r m a d e l s e c t o r p b l i c o - Ad h e s i n a l a U E h a i m p u l s a d o
la reforma de la administracin pblica en muchos pases de Europa oriental
Algunos pases latinoamericanos han experimentado con modelos de la NGP y la
gobernabilidad sin la institucionalizacin de la administracin pblica tradicional
Otros grupo de pases con una historia turbulenta de desarrollo administrativo o interrumpido
en el siglo XX son las economas en transicin de Europa del Este.
Desde el colapso del imperio sovitico, se han desmantelado muchos de los instrumentos de
la burocracia al estilo sovitico y han dado pasos hacia la modernizacin y la racionalizacin
de sus sistemas de administracin pblica, en particular bajo la influencia de la adhesin de la
Unin Europea. Competencia neutral como un principio sigue siendo precaria, sin embargo,
debido en parte al rpido desarrollo, en paralelo de las democracias de su beb, un proceso
que a menudo resulta en un sistema de prebendas en el entusiasmo para hacerse cargo
Curiosamente, varios de estos pases tambin estn saltando en los experimentos con la NGP.
Este es tambin el caso con otros pases donde hay una institucionalizacin algo dbil de
algunas de las caractersticas de la administracin pblica tradicional. Algunos pases de
Amrica Latina entran en esta categora. Hay una nocin dbil o imperfecta del valor de una
organizacin independiente, basado en el mrito de la funcin pblica en estos pases, pero la
adopcin bastante agresivo de los elementos de la NGP y los modelos de gobierno que
responden por igual. De manera ms general, hay una atraccin entre las personas
funcionarios de alto nivel responsables de las empresas "," intereses y valores, y que un slido
marco de orientacin, seguimiento y supervisin estar en su lugar.
Los problemas causados por la ausencia de un servicio en toda la "capacidad empresarial"
han sido reconocidos en Nueva Zelanda, donde las reformas de la NGP han estado en vigor
durante dos dcadas. Las reformas iniciales eliminado gran parte, si no todos, de la funcin y
la capacidad de la agencia central de personal. El Comisionado de Servicios del Estado en
1999 pidi que se le diera la responsabilidad de desarrollar una solucin a la ausencia de una
capacidad empresarial en el servicio pblico. Desde entonces, la Nueva Zelanda de servicio
pblico se ha movido para hacer frente a una amplia gama de todo el servicio de las
cuestiones de gestin de recursos humanos de una empresa cada vez ms explcita
perspective.
En la emisin, como Comisionado de Servicio Pblico de Australia ha dicho, es la necesidad
de "integrar la delegacin de la coherencia para poder moverse con eficacia en su conjunto,
as como en algunas partes" . En Australia, la solucin adoptada es un servicio comn
enfoque amplio de "desarrollo de capacidades de liderazgo", conocida como la "estrategia de
liderazgo integrado". Cuenta con tres temas: la innovacin, la sostenibilidad y la integridad. Las
versiones por primera vez en los logros de la descentralizacin y trata de hacerlas extensivas a
colaboracin, entre agencias y temas, y la segunda busca directamente a promover mejoras
sostenibles en la capacidad de liderazgo mediante la capacitacin y apoyo a la carrera, y el
tercero hace hincapi en la necesidad de "defender y promover los valores "a travs" basada
en valores, gestin y liderazgo". La Comisin ha puesto un gran nfasis en asegurar que un
cdigo comn de valores del servicio pblico de Australia se ha promulgado, difundida e
incorporada en la cultura de trabajo diario de las agencias.
Si, sin embargo, hay un considerable grado de continuidad y si los valores antiguos continuar
para hacer una reaparicin, el punto final para hacer es que no parece haber ninguna
posibilidad de marcha atrs. Las condiciones cambiantes que han creado las presiones para,
entre otras cosas, ms pequeo, el gobierno ms desagregado, las asociaciones con
organizaciones no gubernamentales, las nuevas formas de rendibilidad y capacidad de
respuesta, y la necesidad de comprometerse con las redes de comunicacin cada vez ms
complejas y la demanda de adquisicin de conocimiento nuevo organigrama gestin de
recursos humanos y las respuestas en el sector pblico.. .
. a expensas de la profesionalidad y el prestigio del sector pblico
Los organismos centrales estn cada vez ms volver a centrarse en las
funciones
integradoras.
La
falta
de
"capacidad
empresarial"
ha
demostrado ser un problema en algunos pases la adopcin de la NGP No
hay vuelta atrs a un estado anterior de la administracin
Definicin de las
caractersticas
Democrtica,
externa
Jerrquica, legal /
formal
Normativa interna,
Mecanismos de
Contexto
Cadenas de
justificacin
Reglamento, las
sanciones de
supervisin
Valores, tica
Estado democrtico
Burocracia
autorregulacin
deliberativo
esfera pblica
Los funcionarios pblicos estarn obligados a emitir un juicio cada vez mayor sobre qu
forma de rendicin de cuentas a priorizar en una circunstancia dada;
La responsabilidad profesional / personal ser ms importante para los administradores
pblicos de alto nivel-los administradores tendrn nuevos roles de liderazgo que
desempear;
La responsabilidad poltica se har menos dominante, y
Los representantes polticos sern cada vez ms obligados a asumir "Meta-la rendicin
de cuentas" los roles, es decir, el control de la "Rendicin de cuentas del sistema" por
sus resultados globales y la integridad.
.
Hacia una nueva sntesis
L a g lo ba li za c i n de la r e f or m a de l s e c t or p bl ic o
Para que este marco para producir los niveles deseados de alto rendimiento, especialmente
teniendo en cuenta los tipos de problemas identificados ms adelante en este informe, el papel
de la gestin estratgica de recursos humanos, en el captulo V, es fundamental.
El servicio bsico de civil, en particular los funcionarios de alto nivel, tiene que allanar el
camino
El liderazgo de los profesionales dedicados es de suma importancia La globalizacin de la
reforma del sector pblico
L a g lo ba li za c i n de la r e f or m a de l s e c t or p bl ic o
Notas
Spence , Jona than (1969). Lay y Hart: poder, el clientelismo, y de pago . En Para cambiar China:
A s e s o r e s o c c i d e n t a l e s e n C h i n a . N u e v a Yo r k : L i t t l e , B r o w n .
Pollitt, Christopher (1990). La gerencia pblica y de los Servicios Pblicos. Oxford: Blackwell.
Para las encuestas y el anlisis de lo que constituye el mecanismo nacional de prevencin, vase
Christopher Hood (1991). Un pblico
ges tin para t odas la s est acione s? Adm inis tra cin P bli ca, v ol. 69, nmero 1 , pp 3-19, y Martin
Minogue (1999). El cambio del estado: conceptos y prcticas de la reforma del sector pblico.
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Mino gue , C. Po lidano y Hulme D., eds. Cheltenham: Edward Elgar.
Esta distincin se hace por Nick Manning (2001). El legado de la nueva gestin pblica en los pases en
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pp 297-312.
E n t r e e l l o s , D a v i d O s b o r n e y T ed G a e b l e r ( 1 9 9 2 ) . R e i n v e n c i n
empre sarial en el se ct or pbli co. Reading, MA : Addi son W esley
del
Gobierno:
Cmo
la
Espritu
P ub li c a c i n d e l a e m pr e s a .
B o s to n , Jo n a t h a n , Jo h n Ma rt i n , P a l l o tt j u n i o y Pa t Wal sh (1 9 9 6 ) . G e s ti n
P b l i ca : e l
N u e va Ze l a n d a Mo d e l o . Au ck l a n d : Oxfo rd U n i ve r si t y P re ss .
H o o d , C h ri s to p h e r (2 0 0 0 ) . L a s re l a ci o n e s e n t re l o s m i n i s tr o s y p o l t i c o s y
f u n ci o n a ri o s p b l i c o s . E n L a g o b e rn a n z a e n e l si g l o X X I: L a re vi t a l i z a ci n d e
l a Fu n ci n P b l i ca , B. Gu y Pe te rs y D o n a l d J . Sa vo i e , e d s. Mo n tr e a l y
K i n g s to n : McG i l l - Q u e e n s U n i ve rs i t y P re s s, ta m b i n C h ri st o p h Kn i l l (1 9 9 9 ) .
E xp l i ca n d o tr a n sn a ci o n a l va r i a ci n e n l a re fo rm a a d m i n i s tr a t i va : a u t n o m o
f re n t e b u ro c ra ci a s i n s tr u m e n t a l e s. D i a ri o d e Po l t i c a P b l i c a , vo l . 1 9 , n m e ro
2 , p p . 113 - 1 3 9 , y Mi c h i o Mu r a m a ts u y F ri e d e r N a sc h o l d (1 9 9 7 ). Pe rs p e c ti va s
f u t u r a s d e l a a d m i n i st ra ci n e s ta ta l y e n J a p n y Al e m a n i a . En e l E st a d o y l a
a d m i n i st ra ci n e n J a p n y Al e m a n i a , Mi ch i o Mu r a m a t su y F ri e d e r N a sch o l d ,
e d s. B e rl n : Wal te r d e G ru yt e r.
E st o h a si d o d u ra n t e m u ch o ti e m p o l a p r c ti ca e n S u e c i a . C o m o d e
c o s tu m b r e , a l g o q u e d i j o se r " n u e vo " p u e d e si e m p re se e n c u e n tr a e n u n
p re c e d e n te co n a n t e ri o ri d a d si n se r vi st o . El ca r ct e r d i s ti n t i vo d e l m o d e l o d e
l a N GP ra d i ca e n l a co m b i n a ci n d e e st a c o n o tra s f u n ci o n e s b a j o l a b a n d e ra
d e u n a p a z g e n e ra l , l a d o c tr i n a i n cl u si va .
Mo o re , Ma r k H . (1 9 9 5 ) . C re a ci n d e Val o r P b l i co : Ge st i n Es tr a t g i ca e n e l
G o b i e rn o .
C a m b ri d g e , MA : H a rva r d U n i ve r si t y P re s s.
D e l B a n co Mu n d i a l (1 9 9 4 ) . Go b i e r n o : L a e xp e r i e n ci a d e l Ba n co Mu n d i a l .
W ash i n g to n , D .C . : Ba n co Mu n d i a l ;
y D a vi d W i l l i a m s y e l j o ve n Tom (1 9 9 4 ). D e G o b i e rn o , e l Ba n co Mu n d i a l y l a
t e o r a l i b e ra l .
E st u d i o s P o l ti co s, vo l . 4 2 , n m e ro 1 , p p 8 4 - 1 0 0 .
D e l B a n co Mu n d i a l (2 0 0 0 ) . L a a m p l i a ci n d e n u e st ro e n f o q u e : d a r p o d e r a
n u e s tr o s cl i e n t e s y e l fo m e n to d e re n d i ci n d e cu e n t a s . En l a re fo rm a d e l a s
i n st i t u ci o n e s p b l i ca s y Fo rt a l e ce r l a Go b e rn a b i l i d a d . Wash i n g to n ,
D .C . : B a n co Mu n d i a l .
P a ra u n a n l i si s d e t e o r a d e l a g o b e rn a n z a , v a se J o n Pi e rre , e d . (2 0 0 0 ) .
D e b a t e so b re l a g o b e rn a n za :
A u t o ri d a d , G o b i e rn o , y l a D e m o c ra ci a . O xf o r d : O xf o r d U n i ve rs i t y Pr e s s.
B e h n , R o b e r t ( 2 0 0 1 ). R e p e n sa r l a r e sp o n s a b i l i d a d d e m o cr t i ca . Wash i n g to n ,
D .C . : B r o o k i n g s
P re n sa d e l a i n s ti tu ci n .
E l W orl d P u b l i c Se c to r R e p o rt 2 0 0 3 : E- Go b i e r n o e n l a e n cru ci j a d a ta m b i n se
o cu p a m p l i a m e n t e c o n e l u so d e l a s TIC e n e l g o b i e r n o .
P a ra u n a re vi si n , ve r C h ri st o p h e r Po l l i t t y Ge e r t Bo u ck a e r t (2 0 0 0 ). R e fo rm a
d e l a Ge st i n P b l i ca :
U n An l i si s C o m p a ra t i vo . Oxf o r d : Oxfo rd U n i ve r si t y P re ss .
V a s e , p o r e j e m p l o , l a s N a ci o n e s U n i d a s ( 2 0 0 3 ). W orl d Pu b l i c S e c to r R e p o r t
2 0 0 3 : E - Go b i e rn o e n El C ru c e . D e p a rt a m e n t o d e Asu n t o s Ec o n m i c o s y
S o ci a l e s . N d e ve n ta E. 0 3 .I I. H . 3 .
C o m i t Au s tr a l i a n o C o n j u n to d e C u e n ta s P b l i ca s . En Al a n L a wto n ( 1 9 9 8 ).
G e s ti n t i ca p a ra d e l o s Se rvi c i o s P b l i co s. B u c ki n g h a m , R e i n o U n i d o :
O p e n U n i ve r si t y P re ss .
A u co i n , P e t e r y Ba kvi s H e rm a n (2 0 0 4 ) . R e fo rm a d e l a a d m i n i st ra ci n p b l i ca
y l a ca p a ci d a d d e l a p o l ti ca : l a co n tr a t a ci n y re t e n e r a l o s m e j o re s y m s
b ri l l a n t e s? En p ro b l e m a s d e c a p a ci d a d a Po l t i c a d e Es ta d o , Ma rt i n P a i n t e r y
J o n P i e r re , e d s . Ba si n g st o k e : Pa l g ra ve Ma c m i l l a n .
B o u r g o n , Jo ce l yn e (2 0 0 2 ) . U n se r vi ci o p b l i c o u n i fi ca d o : q u e s i m p o rt a n te ?
P a p e l e n l a Bi e n a l C PAM
C o n fe re n ci a . Gl a sg o w, 11 d e se p ti e m b re .
D e s bl oq u e o d e l Po te nc ia l H um a n o pa r a e l de s e m pe o d e l s e c to r p b li c o
G o b i e rn o d e N u e va Ze l a n d i a (1 9 9 9 ) . R e u n i n i n f o rm a ti va p a ra e l Mi n i s tr o d e
S e r vi ci o s Es ta ta l e s. C o m i s i n d e Se r vi ci o s E st a t a l e s. 1 0 d e d i ci e m b r e ; y d e
G o b i e rn o d e N u e va Z e l a n d i a (2 0 0 2 ) . L a re vi s i n a p a rt i r d e l a o -u n o e n e l
c e n t ro : co n se g u i r m e j o re s re s u l t a d o s p a ra l o s ci u d a d a n o s , l o s m i n i st ro s y e l
p e rs o n a l . C o m i si n d e S e r vi ci o s E st a t a l e s ( d i c i e m b re ). D i sp o n i b l e a p a r ti r d e l
h tt p : // w ww.s s c . g o vt . n z /u p l o a d / d o wn l o a d a b l e _ f i l e s/ ro c -u n a o -o n .p d f
Vase,
( 2 0 0 4 ).
pblico
n m e ro
p o r e j e m p l o , e l c a so d e Au st ra l i a d e sc ri t o p o r An d r e w S. P o d g e r
I n n o va c i n c o n i n t e g r i d a d -e l i m p e r a t i vo d e l i d e ra zg o e n e l s e c to r
e n e l a o 2 0 2 0 . Au s tr a l i a D i a ri o d e l a Ad m i n i st ra ci n P b l i ca , vo l . 6 3 ,
1 (m a rzo ), p p 11- 2 1 .
E rk ki l a , Tero (2 0 0 4 ) . Go b e r n a n za y re n d i ci n d e c u e n ta s, u n ca m b i o e n l a
c o n c e p t u a l i za ci n ? E GPA C o n f e r e n ci a An u a l d e l 2 0 0 4 . L j u b l j a n a , Es l o ve n i a ,
1 -4
de
s e p t i e m b re .
Disponible
a
p a rt i r
del
h tt p : // ww w.f u . u n i - l j .s i /
e g p a 2 0 0 4 / h tm l /s g 7 /E rk ki l a . p d f
EL C AP TU L O I I
D E GE S TI N D E LO S R EC U R SO S H U M AN O S Y EL D E SEM PE O D E L
G OB IE R N O
PO R Q U IM P OR TA G ES TI N D E R EC U R S OS H U M AN O S
L a i m p o r ta n ci a d e l o s m ri t o s p o l t i c a s o ri e n t a d a s a g e st i n d e re cu rso s
humanos
F u n d a m e n t a l m e n te , e l h o m b re e s l a cl a ve p a r a t o d o s l o s p r o b l e m a s, n o
d i n e ro . L o s f o n d o s so n va l i o so s s l o cu a n d o e s u ti l i za d o p o r l o s h o m b re s
e n tr e n a d o s , e xp e ri m e n ta d o s y d e d i ca d o s y m u j e re s. Es ta s p e rso n a s , p o r e l
c o n t ra ri o , p u e d e h a ce r m i l a g ro s , i n cl u so c o n p o co s re cu r so s y sa ca r l a
ri q u e za d e l a ti e r ra e s t ri l .
E n e l p r e se n t e ca p t u l o se d i vi d e e n t re s p a rt e s p ri n ci p a l e s . Se i n i c i a co n u n a
d i scu si n d e p o r q u l a ca l i d a d d e l a g e st i n d e re cu r so s h u m a n o s e n e l
s e c to r p b l i co e s ta n i m p o rt a n t e p a r a e l d e se m p e o d e l g o b i e rn o y e l
d e sa rro l l o n a ci o n a l . A co n ti n u a ci n , h a ce h i n ca p i e n q u e l o s g o b i e rn o s
t i e n e n q u e e m b a r ca r se e n l a re fo rm a d e l a g e s ti n d e re cu rso s h u m a n o s e n
q u e s e e n cu e n t ra n p o r e st a b l e ce r u n a s b a se s s l i d a s a n t e s d e p a sa r a l a s
i n i ci a ti va s m s co m p l e j a s . F i n a l m e n te , e l ca p t u l o d e s ta ca l a i m p o rt a n ci a d e
u n co m p ro m i so p o l t i c o y l a vi a b i l i d a d p o l t i c a p a r a e l xi to d e l a re fo rm a d e
g e st i n d e re cu r so s h u m a n o s e n e l se ct o r p b l i co .
L a s l e c ci o n e s a p r e n d i d a s d e l a " d ca d a p e r d i d a " d e 1 9 8 0 e n m u ch o s p a se s
e n d e sa r ro l l o , p a rt i c u l a rm e n t e e n fr i c a y Am ri ca L a t i n a , co n su n fa si s e n
l a re d u cci n d e p e r so n a l y l a s p o l t i c a s d e a j u st e e s tr u c tu ra l , d e m u e s tr a n
q u e l a p r o m o ci n d e l c re ci m i e n to e co n m i co y re d u cc i n d e l a p o b re za n o
e st a so c i a d a co n e l d e b i l i ta m i e n to d e l a s i n st i t u c i o n e s g u b e rn a m e n ta l e s ,
si n o to d o l o c o n t ra ri o . M s re c i e n te m e n te , e l m i sm o p u e d e d e ci rs e d e l a s
e xp e r i e n ci a s d e m u ch a s e co n o m a s e n t ra n si ci n d u r a n t e l o s a o s 1 9 9 0 . E l
I n f o rm e Mu n d i a l s o b r e e l Se ct o r P b l i co d e 2 0 0 1 , co n cl u y q u e l o s p a s e s
e xi to so s e n co s e ch a r l o s b e n e f i ci o s d e l a g l o b a l i za c i n e n g e n e ra l , a q u e l l o s
c o n l o s se ct o re s. 2 p b l i c o s m s d e sa rr o l l a d o s y g l o b a l e s
E st a s l e cci o n e s s e r e f l e j a n e n u n a s e ri e d e e s tu d i o s e n l o s l t i m o s d i e z a o s
q u e h a n c o n ve r g i d o e n l a i m p o rt a n ci a d e u n a g e s ti n e fi ci e n t e d e l o s
r e cu rs o s h u m a n o s p a ra m e j o ra r e l d e se m p e o d e l g o b i e rn o y e l d e s a r ro l l o
n a ci o n a l . C e n t r n d o se p ri n ci p a l m e n t e e n l o s p a se s e n d e sa rro l l o , l o s
e st u d i o s h a n su g e ri d o q u e , a s u ve z e s p e c f i c a s ca ra c te r st i c a s e s tr u c tu ra l e s
d e l a s b u ro cra ci a s e st a t a l e s m e j o ra r e l c re ci m i e n to e co n m i co , f a ci l i t a r e l
d e se m p e o d e l g o b i e rn o y re d u ci r l a p o b re za . En e s ta s e c ci n ,
e xa m i n a re m o s b re ve m e n te l o s p ri n ci p a l e s re su l ta d o s y co n cl u si o n e s d e
a l g u n o s d e e st o s e st u d i o s , a s o t ra s i d e a s re l a ci o n a d a s d e l se ct o r p ri va d o .
El anlisis de regresin lineal mltiple se aplica a los datos de campo a travs de UN / DESA
ha medido el impacto de las variables seleccionadas en la calidad y la integridad de la
administracin pblica y el prestigio de empleo en el sector pblico (cuadro 2). El anlisis
confirma una correlacin positiva entre el reclutamiento basado en el mrito, as como la
promocin y la calidad, as como la integridad del servicio pblico, pero no el prestigio de
empleo en el sector pblico. Mejor remuneracin de los altos funcionarios tambin aumenta la
calidad y la integridad de las burocracias y aumenta el prestigio de empleo en el sector pblico
fuera de frica.
L a s re f o rm a s d e l o s a o s 1 9 8 0 y 1 9 9 0 a m e n u d o so c a va n l a ca p a c i d a d d e l
E st a d o , to d a va . . .
. . . e l d e sa rr o l l o n o se a so ci a co n e l d e b i l i t a m i e n to d e l a s i n st i t u ci o n e s
gubernamentales
E fi ci e n te g e s ti n d e re c u r so s h u m a n o s m e j o ra e l d e s e m p e o d e l g o b i e rn o y
e l d e sa rr o l l o n a ci o n a l
Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno
Recuadro 2
UN / DESA anlisis del desempeo del gobierno
Los resultados del anlisis estadstico realizado por UN / DESA corroboran las conclusiones de
estudios anteriores en esta rea, a saber, que la calidad de la gestin de recursos humanos
tiene un impacto significativo sobre el desempeo de las instituciones gubernamentales. Las
fuentes de datos para el anlisis de la UN / DESA son las encuestas de opinin de los expertos
de la International Country Risk Guide (entre 97 y 140 pa ses), la Encuesta sobre la
Capacidad del Estado (entre 97 y 129 pases) y una primera encuesta realizada el 35 los
pases de James E. Rauch y Evans Pedro y ms tarde ampliado por la Universidad de las
Naciones Unidas (UNU) para cubrir otros 16 pases africanos. En el anlisis de la UN / DESA,
el Rauch y Evans y los conjuntos de datos de la UNU se consolidaron en una sola.
Las siguientes son algunas conclusiones del anlisis de la UN / DESA:
El profesionalismo en la administracin pblica es un excelente predictor de la calidad y la
integridad del servicio pblico, y sus efectos son siempre positivos. Los resultados de las
encuestas de 121 pases ilustran esta relacin:
Diagrama de dispersin 1. Diagrama de dispersin 2.
Calidad de la burocracia y la integridad de mrito y el mrito
Mrito al Mrito
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de calidad contra el mrito en 1999 (121 pases), el control de las variables
seleccionadas.
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de integridad contra el mrito en 1999 (121 pases), el control de las variables
seleccionadas.
La remuneracin legal (salario ms prebendas) de los altos funcionarios pblicos en relacin
con sus contrapartes en el sector privado tiene un efecto positivo sobre la calidad de la
burocracia y una posicin mucho ms fuerte efecto negativo en la integridad, mientras que,
sobre todo, fuera de la ley de remuneracin (consejos y sobornos) no tiene ningn efecto
significativo sobre la calidad de la burocracia en el sector pblico.
Nueva gestin pblica (NGP), medido indirectamente como la movilidad de personal de alto
nivel entre los sectores pblico y privado, no es un determinante significativo de la calidad o el
origen de la integridad: de la administracin pblica. Museo Nacional del Palacio, por el
contrario, es un determinante significativo negativo del prestigio de una Consulta "carrera
tcnica del sector pblico para los graduados universitarios recientes, pero ms dbil y menos
significativa para los afroamericanos que en resumen". los pases no africanos.
El anlisis de la UN / DESA se bas en parte en dos bien conocidos estudios anteriores sobre
la base de una encuesta de opiniones de expertos sobre la calidad de las burocracias
estatales en 35 pases en desarrollo.3 El estudio lleg a la conclusin de que las burocracias
estatales con el reclutamiento meritocrtico y predecibles, as gratificantes carreras a largo
plazo se asocia generalmente con un crecimiento econmico superior. El segundo declar que
el elemento ms importante en la mejora de desempeo burocrtico es el reclutamiento
meritocrtico. Afirm que la institucionalizacin de la contratacin meritocrtica en los pases
en desarrollo es crucial para asegurar que los beneficios de rendimiento durar ms tiempo
que las presiones del momento. El estudio tambin puso de relieve la importancia de la
Adems, si bien hay algunas pruebas de que las prcticas tales como los mencionados
anteriormente son transferibles a los pases no occidentales y nonEnglish de habla, la
"contingencia" tradicin en el pensamiento de gestin muestra que las propias partes pueden
diferir de un lugar a otro. Pago contingente en el rendimiento, por ejemplo, es notorio perjuicio
de las diferencias nacionales y sectoriales, como se discuti en el captulo V.
En conclusin, es importante sealar que instituciones eficaces no existen en un vaco. Sin
embargo, en la nocin tradicional de la burocracia, la relacin entre la burocracia y el mundo
exterior, su entorno, no se le da ninguna importancia. La autonoma de la interferencia de la
sociedad no es, sin embargo, suficiente para que las instituciones entren en vigor y estimular el
desarrollo socio-econmico. Una importante leccin aprendida es que "las burocracias que se
incrustan en concreto los lazos sociales que los unen" .10 Por otra parte, los gobiernos de los
pases desarrollados y en desarrollo tienen que establecer un delicado equilibrio entre el
fortalecimiento de la autonoma burocrtica y el fomento de la insercin social de los
funcionarios pblicos. Insercin en este contexto significa que los gobiernos han puesto en los
canales de lugar institucional para la consulta regular y la negociacin de objetivos y
prioridades con los diversos grupos de la sociedad.
Lograr un buen equilibrio entre la autonoma burocrtica y de la sociedad integrado dad es un
verdadero reto para cualquier administracin pblica y requiere un alto nivel de habilidades de
liderazgo, como se discute ms adelante en este informe. Una burocracia distante e
inaccesible, fuera de contacto con la realidad, es tan indeseable como una administracin que
preside un sistema de prebendas. El desafo reto, por lo tanto, es desarrollar un servicio
pblico que es imparcial y profesional, sino tambin responder a la sociedad civil y las
empresas, mientras que no es ni populista ni capturadas por intereses especiales. Las
experiencias de varios pases de Amrica Latina, as como algunos de los estados
recientemente industrializados del Este de Asia muestran lo difcil que puede ser.
Los gobiernos tienen una responsabilidad especial para con sus empleados
La asignacin de recursos es slo una cara de la moneda HR
En parte debido a los hallazgos discutidos anteriormente, los gobiernos estn cambiando poco
a poco la importancia atribuida a la gestin de recursos humanos en la gestin del sector
pblico. Los gobiernos se estn dando cuenta de que la gestin del personal en el sector
pblico es una de las formas ms potentes y apreciada por lo menos para lograr sus objetivos
polticos y estratgicos. Algunos tambin estn cada vez ms conscientes de su
responsabilidad especial de actuar como un "empresario modelo" en la sociedad. Los
gobiernos generalmente son el mayor empleador en el mercado laboral, lo cual aumenta su
responsabilidad de ser un empleador de conciencia y de "elevar el nivel" cuando se trata de
gestin de recursos humanos, por ejemplo, informacin de las medidas como las siguientes:
Asegurarse de que los talentos de todos los grupos de donde se extrae la fuerza laboral
pblica, tanto mujeres como hombres, miembros de diversos grupos tnicos y as
sucesivamente, estn efectivamente aprovechada.
Estos temas se discutir ms adelante en los captulos siguientes del informe. Sin embargo, no
hay que olvidar en este contexto que los gobiernos, incluso en los pases pobres, regularmente
invierten recursos considerables en el desarrollo de su personal a travs de institutos con
fondos centralizados de la administracin pblica, as como otros programas de creacin de
capacidad.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico
S i n e m b a r g o , l o s m i sm o s g o b i e r n o s a m e n u d o n o l o g r a n o b te n e r l a
r e n t a b i l i d a d a d e c u a d a d e l a s i n ve r si o n e s e n fo rm a ci n y d e sa rro l l o d e l a
c a p a ci d a d ya q u e l a s h a b i l i d a d e s q u e e l p e rso n a l h a a d q u i ri d o co n fo n d o s
p b l i c o s n o se u t i l i z a n e n l a m a yo r m e d i d a q u e e n m u ch o s c a so s. Al m i sm o
t i e m p o , l o s g e re n te s a ve c e s s e s i e n te n f ru st ra d o s d e q u e e l p e r so n a l n o
c o n t ri b u ye n p l e n a m e n t e a l a l a b o r d e su s a g e n ci a s . E st o s p u n to s d e vi s ta
d i ve rg e n te s d e r e l i e ve l a n e ce si d a d d e f o r ta l e ce r e l d i l o g o e n t re l a d i r e c ci n
y e l p e r so n a l e n l a s e xp e c ta ti va s d e r e n d i m i e n t o y l a s e s tr a t e g i a s ta n to d e
d e sa rro l l o d e ca p a ci d a d e s e n e l s e c to r p b l i co .
D i l o g o so b re l a s e xp e c ta ti va s d e d e se m p e o fa ci l i ta u n a m e j o r u ti l i za ci n
d e l o s r e cu rs o s
G e s ti n d e r e c u r s o s h um a n os l a r e f or m a : "a p a r t ir de do nd e te
e n c u e n tr a s "
L a d i scu si n a n te ri o r h a p ro p o rc i o n a d o a l o s d o s a rg u m e n t o s re l a ci o n a d o s
c o n e l r e n d i m i e n t o y l a ti ca d e p o r q u l a c a l i d a d d e l a g e s ti n d e r e cu rs o s
h u m a n o s e n e l se c to r p b l i co d e b e se r u n a p re o cu p a c i n ce n tr a l d e l o s
g o b i e r n o s . L a p re g u n ta e vi d e n te e s : q u e s tr a t e g i a d e b e se g u i r l o s
g o b i e r n o s cu a n d o s e tr a t a d e g e s ti n d e r e cu rs o s h u m a n o s l a re fo rm a ? E l
p ri n c i p a l m e n sa j e d e l i n f o rm e e s q u e e l co n te n i d o y l a se c u e n ci a d e g e s ti n
d e re cu rso s h u m a n o s l a re fo rm a d e p e n d e r d e l a e s tr u c tu ra p r e - e xi s te n t e d e
l a a d m i n i st ra ci n p b l i c a e n u n p a s d e te rm i n a d o . P o r e j e m p l o , co n l a
d e sc o l o n i za ci n f o rm a l d e f ri ca , Asi a y Am r i ca L a ti n a ya ca si c o m p l e t a y
l a s co n se cu e n ci a s d e l a d e s i n t e g ra c i n d e l a U n i n So vi t i c a d e sp u s d e
h a b e r si d o tr a b a j a d o a tr a v s d e , s l o h a h a b i d o c a so s e xce p c i o n a l e s e n l o s
l ti m o s a o s e n q u e u n g o b i e rn o h a t e n i d o e l l u j o d e d a r vu e l t a u n a n u e va
p g i n a ( Tim o r- L e s te e s u n o ) . In cl u so e n Su d fr i c a r e g l a d e l a m a yo r a F i r st
G o v g o b i e r n o , q u e e n m u c h o s a s p e c to s re p re se n ta u n a cl a ra ru p t u ra co n l a
h i st o ri a d e l a a d m i n i st ra ci n p b l i c a b a sa d a e n e l co l o r d e p i e l , co n t i n u co n
l a s e s tr u c tu ra s g u b e rn a m e n t a l e s e xi s te n t e s , ta l e s co m o e l m i n i st e ri o
e n ca rg a d o d e l a g e st i n d e l a a d m i n i s tr a ci n p b l i ca , tr a s e l tr a s p a s o d e
p o d e r.
A l i g u a l q u e S u d fr i ca , l a m a yo r a , si n o t o d o s, l o s p a se s h a n p u e st o e n
m a r ch a u n m a rco j u r d i co e i n st i t u c i o n a l p a r a g e st i o n a r e l s e r vi ci o p b l i co .
S i n e m b a rg o i m p e r fe ct a e s ta s l e ye s y l a s i n s ti tu ci o n e s p u e d e n se r, p o r l o
g e n e r a l h a n d e sa rr o l l a d o a t ra v s d e l o s u so s y co st u m b re s, y l o s se r vi d o re s
p b l i c o s , c u yo co m p o r ta m i e n t o q u e g o b i e rn a n , se h a n a c o s tu m b r a d o a e l l o s .
P o r l o ta n to , l o s g o b i e rn o s h a r a n b i e n e n co m e n za r y c a si si e m p r e l o h a ce n ,
d e sd e d o n d e se e n c u e n tr a n , e l d e sa rro l l o y e l a j u st e d e fo rm a g ra d u a l p a ra
c u m p l i r co n l o s re q u i si t o s d e l d a e n l u g a r d e i n te n ta r u n a g e s ti n d e
r e cu rs o s h u m a n o s " a o ce ro " co n a l g n m o d e l o e l a b o ra d o a p a rt i r d e u n p l a n
i n te rn a ci o n a l d e l o m e j o r " l a p r ct i ca " .
E s e s te " d e p e n d i e n t e d e l a tr a ye c t o r i a " c a r ct e r d e i n s ti tu ci o n e s d e se rvi c i o
p b l i c o y l o s p r o ce d i m i e n t o s - e l re su l t a d o d e su h i s to ri a , a l m e n o s t a n to co m o
l a s d i f e re n ci a s cu l tu ra l e s q u e e xp l i ca n p o r q u l o s g o b i e r n o s p u e d e va ri a r
h a st a t a l p u n t o e n l a s e s tr u c tu ra s b si ca s q u e se h a n p u e st o e n m a rch a p a ra
g e st i o n a r
p e rs o n a l .
En
algunos
ca so s ,
sin
e m b a rg o ,
planificar
c u i d a d o sa m e n t e p a r a co n t i n g e n ci a s p u e d e p e rm i t i r a l o s g o b i e r n o s p a r a
c o n s e g u i r ta n to l a " m e zc l a " y l a " s e cu e n c i a " a l a d e re c h a (v a se e l ca p tu l o
I V ) . S i n e m b a rg o , va l e l a p e n a te n i e n d o e n c u e n ta E d wa r d Sa i d f ra se
l a p i d a ri a : " L a h i s to ri a n o p u e d e se r b a r ri d a co m o u n a p i z a r ra " .
E l C o m i t d e N a ci o n e s U n i d a s d e E xp e r to s e n Ad m i n i s tr a ci n P b l i ca f u e u n o
d e l o s p ri m e ro s d e f e n so r e s d e e st e p u n to d e vi st a , q u e m s re ci e n te m e n t e se
h a p u e s to d e re l i e ve e n e l In fo rm e so b re D e sa rro l l o Mu n d i a l d e 2 0 0 4 .
Mi e n t ra s q u e a l g u n o s p a se s t i e n e n q u e se n ta r l a s b a se s p a ra l a g e s ti n d e
r e cu rs o s h u m a n o s , p o n i e n d o e n s u l u g a r e l m a rco j u r d i co y re g l a m e n t a ri o
n e ce sa ri o y a se g u ra r q u e e st a s p o l t i c a s s e e st n si g u i e n d o e n o tr o s p a se s,
d o n d e l o s ci m i e n t o s so n f u e rt e s , ya ti e n e n e l l u j o d e co n s tr u i r so b re e l l o s ,
p o r e j e m p l o , d e l e g a ci n d e a u to ri d a d a l o s g e re n te s d e l n e a . Pa ra i l u st ra r
e st e p u n t o , e l cu a d r o 3 se p r e se n t a u n m o d e l o d e d o s e t a p a s d e l a g e s ti n
d e re c u r so s h u m a n o s re fo rm a , co n e n f o q u e s d i fe re n te s p a ra ca d a e ta p a .
E st o s h a l l a zg o s su g i e re n q u e , e n l a s p ri m e ra s e t a p a s d e l a r e f o rm a , l o s
g o b i e r n o s h a r a n b i e n e n co n ce n t ra r su s e s fu e r zo s , cu a n d o se a p o s i b l e , e n l a
i n st i t u ci o n a l i za ci n d e u n se rvi c i o u n i fi ca d o , ci vi l d e ca rre ra m e ri t o r i e n te d
a n te s d e e m b a rc a r se e n i n i ci a t i va s m s c o m p l e j a s, co m o l a d e vo l u ci n d e l a
g e st i n d e re cu r so s h u m a n o s y l a i n t ro d u c ci n d e u n si st e m a b a sa d o e n
p o si c i n . El m o d e l o t a m b i n re co n o ce q u e l o s p a se s e n d i fe re n te s e ta p a s d e
d e sa rro l l o d e l se c to r p b l i c o p u e d e n m o ve rs e e n d i re cci o n e s o p u e st a s e n
d i fe re n te s
E st ru ct u r a s p re -e xi st e n te s d e l a a d m i n i s tr a c i n
r e f o rm a d e g e s ti n d e r e cu rs o s h u m a n o s
p b l i ca
deben
guiar
la
L o s g o b i e r n o s h a r a n b i e n e n co m e n za r a p a r ti r d e d o n d e se e n cu e n tr a n
A n t e s d e e m b a r ca r se e n i n i c i a t i va s d e re f o rm a co m p l e j o s, u n a b a se s l i d a
d e b e e s ta r e n su l u g a r
G e s ti n d e r e c u r s o s h um a n os y e l d e s e m pe o d e l g ob ie r n o
Tab l a 3 .
E nf oq ue s p a r a l a s di fe r e nt e s e ta pa s de g e s t i n de r e c ur s o s h um a n os la
r e fo r m a
F ue nt e : Ad a p t a d o de l B a n c o M un di a l (2 0 0 4 ) . 1 2
objetivo
gestin de la
carrera
Unidad de la
administracin
pblica
Los incentivos
individuales
franqueza
Sri Lanka, han mantenido o reforzado el control central sobre la dotacin de personal como
una prioridad, mientras que otros pases, como Finlandia y Nueva Zelanda, han adoptado
medidas para reducirlo. En la dotacin de personal como en otros tipos de reforma, "el vicio
puede ser la virtud desarraigados"
La reforma requiere de un diagnstico poltico de sonido
El liderazgo poltico es necesario para ver a travs de la reforma
Reconociendo las estructuras preexistentes de la administracin pblica puede ser una
condicin necesaria para el xito de la reforma, sin embargo, no es suficiente. El liderazgo
poltico es tan importante en la reforma de la administracin pblica como lo es en otras reas
de la reforma. Sin embargo, a fin de que el liderazgo debe ejercerse, los lderes polticos
deben evaluar la viabilidad de la reforma antes de que realmente se comprometen. La
experiencia de Benin, en particular el papel desempeado por el ex presidente, Nicphore
Soglo, muestra cmo la mejor parte del valor de un lder puede ser criterio (recuadro 3).
Contrariamente a la experiencia de Benin, el Gobierno de Uganda fue capaz de sacar adelante
la reforma en gran medida sobre la base de las polticas del Banco Mundial debido a un mayor
apoyo de los interesados. Estas experiencias destacar que perspicacia poltica y el juicio son
caractersticas importantes de los lderes en el sector pblico que se han embarcado en
reformas difciles.
Evaluacin de la viabilidad de la reforma no significa darse por vencido, descartando las
oportunidades para mejorar la forma en que el trabajo personal y / o se manejan simplemente
porque son polticamente difcil. Es til tener una idea clara de los actores involucrados y
utilizar las tcnicas de cambio organizacional, que se presentan en la figura 1. Esta cifra se
basa en la experiencia reciente de Marruecos, un pas que lucha por la reforma de su dotacin
de personal en el momento del estudio en que se basa la figura. Utiliza el conocido campo de
fuerza tcnica de anlisis de la armera de las prcticas de cambio organizacional para mostrar
las fuerzas que apoyaron y se opuso a la reforma en Marruecos. Tal anlisis puede parecer
mecnica en papel, pero en la vida real, se requiere sensibilidad, flexibilidad y buen juicio.
Reformas
G e s ti n d e r e c u r s o s h um a n os y e l d e s e m pe o d e l g ob ie r n o
E l l i d e ra z g o e s n e c e sa ri o e l co m p r o m i so d e L a re fo rm a d e p e rs o n a l re q u i e r e
e l co m p ro m i so d e l o s p o l t i c o s y a l to s f u n c i o n a ri o s. El co m p ro m i s o e s s l o
u n p ro b l e m a cu a n d o e l fr a c a so e s u n re s u l t a d o p o si b l e
L a re fo rm a d e p e rs o n a l q u e m e j o re l a e fi ca c i a d e l g o b i e rn o , ta l e s c o m o l a
e n m i e n d a co n st i t u c i o n a l d e S ri L a n k a e n 2 0 0 1 p a ra vo l ve r a e st a b l e ce r u n a
c o m i si n i n d e p e n d i e n te d e se rvi c i o p b l i c o , r e q u i e re e l co m p r o m i so d e l o s
p o l t i c o s y a l to s f u n c i o n a ri o s. In cl u so c u a n d o se ti e n e e n cu e n ta p a ra l o s
p ro g ra m a s q u e n o e ra n vi a b l e s , e n p ri m e r l u g a r, u n a n l i si s q u e d e m u e s tr a
q u e l a f a l t a d e co m p ro m i so p o l ti co e ra e l m s g r a n d e d e u n a so l a
e xp l i ca c i n p a ra e l h e ch o d e q u e a l r e d e d o r d e l 4 0 p o r ci e n t o d e l o s
p ro ye ct o s d e s e r vi ci o c i vi l , re fo rm a d e l Ba n co Mu n d i a l e n e l m i d - 1 9 9 0 n o
d e b e se r d i sco n t i n u a .
U n e s tu d i o d e l a r e f o rm a d e l a d o t a ci n d e p e rs o n a l e n Su a zi l a n d i a h a
r e ve l a d o q u e cu a n d o u n a r e f o rm a d a d o q u e e s f a c ti b l e y l o s a n te ce d e n te s d e
l a re f o rm a so n l o s a d e cu a d o s , l o s l d e re s p u e d e n o p ta r p o r h a c e r u n
c o m p ro m i s o re a l i s ta q u e s e p u e d e e sp e ra r q u e cu l m i n e e n u n a re fo rm a
c o n c re ta . An t e c e d e n t e s d e l a re fo rm a , e n e s te c a so se co m p o n e d e
c a p a ci d a d p o l ti ca (b a se , p o r e j e m p l o , u n a f u e rt e p o l t i c a y e l l i d e ra z g o ) y l a
c a p a ci d a d a d m i n i s tr a t i va (p o r e j e m p l o , R e i n o e q u i p o d e l a re fo rm a y l a
c a p a ci d a d to ta l ) . L a re f o rm a se r vi n c u l a n t e e n l a m e d i d a e n q u e e s:
Voluntario (no impuesta por un donante o de otro agente externo contra el mejor juicio
del gobierno);
explcita (clara y directa, no cubre con las calificaciones o los jinetes);
Desafo (que dar lugar a sustanciales, no es trivial, mejoras);
Organismos pblicos (los lderes han dado a conocer su compromiso en los medios de
comunicacin y de otras maneras), y
Los lderes irrevocables (no se han permitido una lnea fcil de retirada si las
condiciones se vuelven difciles).
Qu a u m e n t a e l co m p ro m i so ? El p ri m e r p a so e s a n a l i z a r l a p o l ti ca d e l a
r e f o rm a d e l a d o t a c i n d e p e r so n a l : l o s g o b i e rn o s p u e d e n t ra ta r s l o c o n l o s
f a c to re s d e l o s cu a l e s te n g a n c o n o ci m i e n t o . Id e n t i f i c a r a l o s i n t e re sa d o s l a
r e f o rm a y l a r e a l i za c i n d e u n a n l i si s d e ca m p o d e f u e r za , co m o se i n d i c
a n te ri o rm e n t e , so n d o s m to d o s p o si b l e s a e s te r e sp e c to . E st o e s i m p o r ta n t e
p o rq u e l o s fa ct o r e s q u e a u m e n ta n e l co m p ro m i so so n e sp e c fi co s p a ra ca d a
si tu a ci n , ya q u e t i e n e n su s ra c e s e n l a p o l ti ca d e u n p a s e n p a rt i cu l a r.
C o n si g u i e n te , l o s g o b i e r n o s s e p ro c e d e r d e fo rm a q u e t e n g a n se n ti d o
p o l t i c o p a r a e l l o s . Po r p o n e r u n e j e m p l o , e l e s tu d i o d e Su a zi l a n d i a su g i ri
q u e e l G o b i e rn o ti e n e q u e d i s ti n g u i r e n tr e su i n t e r s f u n d a m e n t a l e n l a
c o n t i n u i d a d d e l si st e m a p o l ti co m o n r q u i co y s u i n t e r s co n ti n g e n te e n l a
p e rp e tu a ci n d e u n si st e m a d e re l a ci o n e s p a t r n - cl i e n t e e n l a a s i g n a ci n d e
p u e s to s e n e l g o b i e rn o . S e se a l l a n e ce si d a d d e re s ta b l e ce r l a
i n d e p e n d e n ci a d e l a Ju n t a d e Ad m i n i st ra ci n P b l i ca , e l rg a n o e n ca r g a d o d e
l a d o ta ci n d e p e r so n a l d e l a a d m i n i st ra ci n p b l i ca , co m o u n " i rre vo ca b l e "
d e p a so q u e d e m u e st re e l co m p ro m i so d e l G o b i e rn o co n l a re fo rm a .
L a cu e st i n d e l a s cu e st i o n e s d e c o m p ro m i so s l o cu a n d o e l p ro g ra m a q u e
u n l d e r s e e s p e r a q u e l a p u n t a d e l a n z a e s u n re to y ti e n e p o d e r o so s
o p o n e n te s d e m o d o q u e l a p o si b i l i d a d d e l f ra ca s o y l a i g n o m i n i a e s re a l .
N i n g u n a vi si n p a rt i c u l a r, p o r e j e m p l o , e s g e n e ra l m e n t e n e c e sa ri o p a ra
i m p l e m e n ta r u n a p o l ti ca d e i n o cu i d a d , ta l e s co m o u n a u m e n t o sa l a ri a l p a ra
l o s f u n c i o n a ri o s p b l i co s. Au n cu a n d o l a re fo rm a e s fa ct i b l e y q u e l o s
r e sp o n s a b l e s p o l ti co s h a n d e ci d i d o co m p ro m e t e r se co n e l l a , e l l i d e ra zg o
si g u e si e n d o n e ce s a ri a p a r a l l e va r l o a ca b o . Mi e n tr a s q u e l o s p a s e s e xi t o s o s
e n e l fo rt a l e ci m i e n to d e l a a d m i n i s tr a ci n p b l i ca h a n s e g u i d o d i fe re n te s
e st ra te g i a s d e re fo rm a , t o d o s e l l o s h a n te n i d o e n e l l i d e r a zg o q u e
d e m o st ra ro n l a ca p a ci d a d d e to m a r d e c i si o n e s d i f c i l e s y a p l i c a rl a s .
L a e xp e r i e n ci a d e l a r e f o rm a , a d e m s , m u e s tr a q u e l o s l d e r e s e xi t o s o s s o n
p r c ti co s, e l l i d e ra zg o se p u e d e d e l e g a r s l o h a st a ci e rt o p u n t o . En Ma l a si a ,
p o r e j e m p l o , e l p ri m e r m i n i s tr o Ma h a th i r p e r so n a l m e n t e p re si d i l a s d i e z
r e u n i o n e s d e l a c o m i si n q u e r e f o rm Ma l a s i a c i vi l e s s a l a ri o s e n l a
a d m i n i st ra ci n y l a e va l u a ci n i n tr o d u j o e l r e n d i m i e n to co n u n p a g o p o r
d e se m p e o e l e m e n to .
D i e z l d e re s e xi t o s o s a o s m s t a rd e , fu e su i n i ci a t i va p e r so n a l q u e h i zo q u e
l a s e n m i e n d a s ra d i ca l e s a l a m i sm a a p re ci a ci n se p r c ti ca e n p l a n e n
r e sp u e s ta a l a s q u e j a s d e l o s si n d i c a t o s d e l o s fu n ci o n a r i o s p b l i co s a ce rc a
d e l a su b j e t i vi d a d d e l o s i n j u st o s e n l a fo rm a e n q u e o p e r a . E n e l R e i n o
U n i d o , e l P ri m e r Mi n i st ro Th a tc h e r b i e n co n o ci d a s l a s re fo rm a s d e p e r so n a l
e n l a d c a d a d e 1 9 8 0 n o e ra n m u y d i fe re n te s d e l a s d e su p re d e ce so r,
H a ro l d W il so n , e n l a d ca d a d e 1 9 6 0 . L o d i fe re n te fu e q u e e l l a l e s d i o t i e m p o
d e ca l i d a d y se g u i d o a t ra v s d e l a i m p l e m e n t a ci n t o t a l .
N ot a s
1 Hammarskjld, Dag, el ex Secretario General de las Naciones Unidas. En las Naciones
Unidas (1995).
C a p tu lo I II
D e s a f o s s oc io - e c o n m i c o s fr e n te a ge s ti n de r e c u r s os h um a n os
L o s p r i n ci p a l e s d e sa f o s so c i o - e co n m i co s se e n f re n t a n a l o s g o b i e r n o s y
p l a n t e a n d o se r i a s d u d a s so b re l a so st e n i b i l i d a d y l a i n t e g ri d a d d e l o s
a sp e ct o s cl a ve d e l o s si st e m a s d e l se ct o r p b l i co d e re cu rso s h u m a n o s.
C a b e d e st a ca r, e n tr e e so s re t o s co n u n i m p a c to d i re ct o e n l a g e s ti n d e
r e cu rs o s h u m a n o s so n l o s ca m b i o s d e m o g r f i c o s , l a s te n d e n ci a s e n l a
m i g r a ci n l a b o ra l , i n cl u i d a l a " fu g a d e c e re b ro s" , a s l l a m a d a , y e l i m p a c to
d e l V I H / SI D A e n l o s m e rc a d o s l a b o ra l e s y l o s s e r vi ci o s p b l i co s ,
e sp e ci a l m e n te e n e l f ri ca su b sa h a ri a n a f ri ca . Es to s p ro b l e m a s tr a e n l a s
p e rt u r b a c i o n e s i m p re vi st a s c o n l o s e fe c to s s e cu n d a ri o s i n e s p e r a d o s p a ra e l
s e c to r p b l i co , i n cl u i d a l a g e s ti n d e l o s re cu r so s h u m a n o s.
L o s p r o ce so s e co n m i co s y so c i a l e s q u e su b ya ce n a e st o s d e sa f o s , a su
ve z , ve r se a fe c ta d o p o r l a s re sp u e st a s d e p o l t i c a , p e ro a s e s l a
i n te rc o n e xi n d e l o s e s ta d o s -n a ci n e n e l si st e m a g l o b a l d e q u e a l g u n a s d e
e st a s r e sp u e s ta s, a s u ve z, p ro d u c e n e fe c to s a d ve rs o s n o p re vi st o s e n o tr o s
p a s e s . P ro c e so s p o n e n d e re l i e ve l a n e ce s i d a d d e q u e t o d o s l o s g o b i e rn o s a
a d q u i r i r u n a m a yo r ca p a ci d a d n o rm a t i va a tr a v s d e a d m i n i st ra ci n p ru d e n t e
m s e s tr a t g i co , l a m e j o ra y e l d e sp l i e g u e d e l o s e sca so s c o n o ci m i e n to s
h u m a n o s y l o s si s te m a s d e c o n o ci m i e n t o q u e g e s ti o n a n l o s re c u r so s
humanos.
U n h i l o co n d u ct o r d e e s to s d e sa f o s so c i o - e co n m i co s q u e a f e c ta n e n a l g u n a
m e d i d a , ta n t o d e s a r ro l l a d o s co m o e n p a se s e n d e sa rro l l o . Si n e m b a rg o , su
i m p a ct o m s g r a ve e s e xp e r i m e n t a d o p o r l o s p a se s p o b r e s e n su l u c h a
i n ce s a n t e p a r a e l d e sa r ro l l o h u m a n o y l a r e d u cci n d e l a p o b re za . Es ta l u c h a
s e m a n i f i e s ta cr u d a m e n te e n m u ch o s p a s e s p o b re s p o r l a e sca se z d e t o d o s
l o s re c u r so s cl a ve q u e so n n e ce sa ri o s p a ra l a g o b e rn a b i l i d a d e fe ct i va h u m a n o s , f i n a n ci e ro s, i n s ti tu ci o n a l e s, o rg a n i za t i vo s y te cn o l g i co s .
L o s ca m b i o s d e m o g r fi co s, l a m i g ra ci n l a b o ra l y e l VI H / SI D A , p l a n te a n
g ra n d e s r e t o s . . .
. . . q u e a m e n u d o tr a s ci e n d e n l a s f ro n t e ra s n a ci o n a l e s. . .
. . . y a fe ct a n ta n to a p a se s d e sa rro l l a d o s y e n d e s a r ro l l o
L os c a m bi os d e m og r fi c o s
L a s p o b l a ci o n e s d e t o d o e l m u n d o e st n e n ve j e ci e n d o . Mi e n t ra s q u e e n 1 9 5 0
a p ro xi m a d a m e n te l a m i ta d d e l a p o b l a c i n d e l m u n d o e ra m a yo r d e 2 3 a o s,
s e p ro ye ct a q u e p a ra e l a o 2 0 5 0 , l a m i ta d d e l a p o b l a ci n se r l a p o b l a ci n
d e l m u n d o C o n th e co n ce n tr a p o r e n ci m a d e l a e d a d d e 3 6 a o s 1 S i n
e m b a rg o , e st e fe n m e n o h a a u m e n ta d o e n o rm e m e n t e d i fe re n te s ca u sa s e s t
e n ve j e ci e n d o r p i d a m e n te y l a s i m p l i ca ci o n e s p a ra l a s d i fe re n te s p a r te s d e l
mundo.
A s , e l n m e r o c a d a ve z m a yo r d e a n c i a n o s e n l a p o b l a c i n e n l u g a re s co m o
l a In d i a e s e n g r a n m e d i d a e l re su l ta d o d e u n a m e j o r sa l u d y m a yo r
e sp e ra n za d e vi d a . C o n l a d i sm i n u ci n l a m o r ta l i d a d i n f a n ti l y u n a t a s a d e
f e r ti l i d a d r e l a t i va m e n t e a l t a , e l n m e r o d e j ve n e s d e e n t ra r e n e l f u e rza d e
t ra b a j o si g u e cr e ci e n d o , l a p o b l a ci n e n e d a d d e t ra b a j a r e s t cr e ci e n d o m s
r p i d o q u e l a p o b l a ci n g e n e ra l p o b l a ci n , u n a te n d e n ci a q u e e s e l re ve rs o
d e l a q u e p re va l e c e e n l o s p a s e s d e sa rr o l l a d o s p a se s. 2
E n E u ro p a y e n J a p n , p o r e l co n tr a ri o , l a m a yo r e sp e ra n za d e vi d a e s t
a co m p a a d o p o r u n a r p i d a d i sm i n u ci n d e l a t a s a d e n a ta l i d a d , co m o l o s
p a tr o n e s d e l a vi d a fa m i l i a r y e l ca m b i o d e cri a n z a d e l o s h i j o s , d a n d o l u g a r
a u n a fu e r za l a b o r a l ca d a ve z m s p e q u e o s y u n a i n ve rs i n d e l a p i r m i d e
d e p o b l a ci n cl si c o .
Ten i e n d o e n cu e n ta q u e u n a ta sa d e fe cu n d i d a d d e 2 ,1 e s l a t a s a d e
r e e m p l a zo , l a t a s a d e I ta l i a l a fe cu n d i d a d h a d i sm i n u i d o a 1 , 2 , Al e m a n i a d e
1 .3 y Ja p n a 1 .4 .3 En e s to s p a se s, l a m u y b a j a d e e m p l e a d o a re l a ci o n e s
d e l o s j u b i l a d o s q u e t e n d r n q u e a fro n t a r e n e l fu tu ro p r xi m o se r i o s
p ro b l e m a s d e e q u i d a d y s o s te n i b i l i d a d d e l e s ta d o d e l b i e n e st a r y l o s
si st e m a s fi sca l e s .
C h i n a e s u n e j e m p l o d e u n p a s e n d e sa rr o l l o q u e h a e xp e r i m e n t a d o u n
d e sc e n s o l a s t a s a s d e fe rt i l i d a d e n e s te c a so co m o re su l ta d o d e u n a p o l t i c a
g u b e r n a m e n t a l c o h e re n te . C o m b i n a d o co n a u m e n t o d e l a l o n g e vi d a d ,
e n ve j e ci m i e n to d e l a p o b l a ci n d e C h i n a e s t p l a n te a n d o u n g r a n d e sa f o
p a ra e l g o b i e rn o e n l o s p r xi m o s a o s (cu a d r o 4 ) .
L o s re to s s o ci o e co n m i co s q u e e n f re n t a n g e st i n d e re cu rso s h u m a n o s
C u a d ro 7
L a ve j e z, l o s n u e vo s re t o s d e C h i n a
C h i n a se e n f re n t a a n u e vo s r e t o s co m o e l re su l t a d o d e u n a f u e rza l a b o ra l
e n ve j e ci d a . Es ta si t u a ci n e s p ro vo c a d a p o r d o s d a t o s d e m o g r f i co s
f u n d a m e n t a l e s: u n a d i sm i n u ci n d e l a l o n g e vi d a d y e l a u m e n to d e l a t a s a d e
f e c u n d i d a d . Po r o tr a p a rt e , te n i e n d o e n c u e n ta q u e l o s e m p l e a d o s d e l E st a d o
s o n p o r l o g e n e ra l , ta n t o m a yo r y e n ve j e ci e n d o a u n ri tm o m s r p i d o q u e
s u s p ri va d a - se ct o r h o m l o g o s, e s te p ro b l e m a se e st c o n vi r ti e n d o e n u n
i m p o rt a n t e d e sa f o g e st i n d e re cu r so s h u m a n o s. En p ri m e r l u g a r, l a
d e m a n d a d e e xp e rt o s e m p l e a d o s si g u e c re ci e n d o , y e l se c to r p b l i co se
e n fr e n ta a u n a co m p e t e n c i a co n e l se ct o r p ri va d o p a r a e l t a l e n to . En s e g u n d o
l u g a r, e l a u m e n to d e l n m e r o d e j u b i l a d o s e n e l s e c to r p b l i co va a p ri va r a l
G o b i e rn o d e l a m e m o ri a i n s ti tu ci o n a l va l i o so . L o s m a yo r e s d e 6 0 a o s y m s
q u e re p re se n ta n e l 3 0 p o r ci e n t o d e l a p o b l a ci n ch i n a e n e l a o 2 0 5 0 ( ve r
f i g u ra s) . R e co n o ci e n d o l a s p o si b l e s c o n s e cu e n ci a s d e u n a f u e rz a l a b o ra l
e n ve j e ci d a p a ra l a a d m i n i s tr a c i n p b l i ca , e l Go b i e rn o h a p u e s to e n m a r ch a
e st ra te g i a s e sp e c fi ca s p a ra h a ce r f re n te a e s ta si t u a ci n e m e rg e n te .
P i r m i d e d e p o b l a ci n d e C h i n a , 2 0 0 0
P or c e n ta je H om br e s M u je r e s
Cuadro 4 (continuacin)
El Gobierno tambin ha estado haciendo grandes esfuerzos para cultivar la lealtad de servicio
civil y funcioanrios pblicos a los intereses a largo plazo del estado. Parte integral de esta
estrategia ha sido la creacin de unsistemabasado en la carrera de servicio civil. Una serie de
prcticas eficaces tambin han puesto en marcha destinadas a acceso ING en el estado de
nimo de los funcionarios pblicos a travs de la publicidad creativa y programas de las
agencias de induccin, ms tareas diversificadas y proyectos para mantener el inters del
personal, la revisin del sistema de incentivos promover acuerdos laborales ms flexibles,
paquetes de salarios competitivos, desarrollo de carrera programas y planes de
reconocimiento y las mejoras en el sistema de promocin para asegurar que fuera el personal
de pie jvenes tienen mejores oportunidades para ser considerados para puestos de alto nivel.
Reconversin
China Dcimo Plan Quinquenal para el Desarrollo Nacional Econmico y Social que respecta a
mejorar Gestin de recursos humanos en el sector pblico como uno de los principales
objetivos de la nacin. Por primera vez, los comunistas chinos Partido y el Gobierno est
dando prioridad al cultivo de los funcionarios ms capaces.
Las agencias gubernamentales en todos los niveles tienen la obligacin de desarrollar
programas de capacitacin para mejorar la competencias de los servidores pblicos a fin de
evitar posibles lagunas de conocimiento en el futuro. Una de las innovaciones es la Maestra
en Administracin Pblica (MPA) Programa que se dirige a jvenes talentos en el servicio
pblico.
Por otra parte, la mayora de los programas de formacin se integran con las prcticas
internacionales, y avanzado-teoria y las experiencias de los pases desarrollados estn
ampliamente estudiados. Otra prctica innovadora es el es de formacin que aprovecha la
tecnologa de avanzada para aprovechar el potencial del conocimiento gestin. Con el rpido
desarrollo de las redes informticas y de ms amplia aplicacin de sofisticados software, el
Gobierno tiene la intencin de desarrollar mecanismos para el mantenimiento de su memoria
institucional y para distribuir el conocimiento ms ampliamente a travs de fronteras
organizacionales.
Reemplazo
Reparar el techo antes de la lluvia! Este antiguo dicho chino tiene un nuevo significado hoy en
da. Para preparar la ola de jubilacin inminente, el Gobierno ha puesto en marcha programas
de gestin de la sucesin dentro del sector pblico. Los esfuerzos sistemticos se han
realizado para analizar las tendencias del sector pblico de la fuerza laboral, proyecto de
recursos humanos las necesidades futuras, identificar posibles candidatos para las vacantes
en el futuro, y desarrollar competencias diversificadas a travs de diversos programas de
formacin. Los gobiernos centrales y locales tambin han comenzado a acelerar el desarrollo
de fuentes de talento. Los que tienen un gran potencial son Incluso se ofreci puestos
temporales de liderazgo en los gobiernos locales y otras agencias para mejorar sus fuentes:
competencias para futuras misiones. Vase la bibliografa.
El impacto del envejecimiento de la poblacin sobre la poltica de recursos humanos y las
prcticas en el sector pblico puede ser significativo, pero los efectos varan de acuerdo a las
circunstancias de los diferentes pases. En Europa, la expansin de la posguerra de los
gobiernos, que cre un "baby-boom bulto" en el perfil de edad de algunos servicios pblicos,
se ha acentuado recientemente por el hecho de que desde la dcada de 1980, la tasa de
contratacin de nuevos funcionarios pblicos a la calificaciones ms bajas se ha ralentizado
Para muchos pases, la contratacin ha seguido una tendencia descendente desde la dcada
de 1980 Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos Pasivos por
pensiones representan un problema creciente
Ms jubilados que el personal real de servicio civil de Brasil ya que los gobiernos han
reducido. Como resultado de ello, en los pases de la OCDE, la proporcin de civiles servicios
pblicos y ms de cuarenta aos de edad aument de 42 a 60 por ciento entre 1995 y 2001
Uno de los problemas ms difciles como resultado de estos desarrollos es el alto costo de
mantener los fondos de pensiones pblicos de servicios y la necesidad de una reforma de los
sistemas pblicos de pensiones de servicios tradicionalmente generosos. Durante los prximos
cinco a diez aos, habr una tasa de jubilacin alta, especialmente en los pases de la OCDE,
poniendo una tensin en los fondos de pensiones (algunas de las cuales pueden llevar a los
pasivos no financiados) y el aumento de la demanda de los empleados para ayudar a financiar
estas pensiones. A pesar de los costos polticos, los gobiernos pueden verse obligados a
reducir sus beneficios de jubilacin, por ejemplo, aumentar la edad de jubilacin.
Cuando el fondo de pensiones de los pasivos no financiados lleva muy pesados y los
beneficios son muy generosos, como fue el caso en el payas-you-go (reparto) de sistema en
Brasil (cuadro 5), la crisis fiscal resultante puede afectar a las finanzas del Estado como su
conjunto y, en consecuencia, limitar severamente las polticas de contratacin y remuneracin
de la administracin pblica. Desde el ao 2000, Brasil ha tenido ms jubilados y pensionados
que los empleados reales en la administracin pblica, y bajo el rgimen de pensiones original,
los funcionarios pblicos podan jubilarse con sueldo completo, despus de veinticinco aos de
servicio. Un plan de reforma fue aprobada por el Congreso en 2003.
Otros problemas se derivan de la edad de los servicios pblicos. Por ejemplo, en Australia, la
distribucin por edades de altos cargos del Servicio Ejecutivo Senior (SES) y la tasa prevista
de salida de alta en los prximos aos, ya los miembros de este grupo de edad de retiro
alcance juntos han llevado a un nuevo conjunto de sucesin medidas de planificacin, tales
como una mayor atencin a Brasil es el ltimo pas importante en Amrica Latina para reformar
su sistema de pensiones. En los ltimos aos, el costo del sistema nacional de pensiones
pblicas ha superado la capacidad financiera del Gobierno. En 2002, el sistema cost 56
millones de reales ($ 19 millones de dlares), o aproximadamente el 4,3 por ciento del PIB del
pas. Uno de los principales factores que explican el alto costo de reparto fue su pay-as-you-go
(reparto) de esquema. Debido al cambio demogrfico, con una poblacin que envejece, el
sistema se convirti en fiscal insostenible. En 2003, por ejemplo, hubo un 7 por ciento ms los
jubilados y pensionados que los empleados.
4 (continuacin)
Cuadro 5 Reforma de las pensiones para un futuro sostenible-Brasil
Otro factor fue la generosidad del sistema. Antes de la reforma, los funcionarios pblicos
podan jubilarse tras 25 aos de servicio pblico, con el salario completo ms cualquier
pago posterior subir de darse a sus reemplazos. En 2002, cerca de la mitad de los gastos
de pensiones del pas total se pag a los ex funcionarios pblicos, que representan slo el
5 por ciento del nmero total de jubilados. El dficit fiscal causado por estos altos costos,
por lo tanto, priv al Gobierno de posibilidades para mejorar la remuneracin del personal
existente y limita su capacidad para invertir en formacin y desarrollo de capacidades.
Un plan de reforma fue aprobada por el Congreso en 2003, con el objetivo de acercar los
beneficios de pensin en la administracin pblica en lnea con los ofrecidos en el sector
privado. El principal objetivo de la reforma es reducir el dficit fiscal y reducir las
desigualdades en todos los sectores de pensiones. La edad de jubilacin en la
administracin pblica se elev a 60 aos para los hombres y 55 para las mujeres, que iba
a ser gradualmente a lo largo de 7 aos. Los jubilados de la administracin pblica
tambin tendr que pagar impuestos sobre sus pensiones, como hace el personal de otros
sectores.
Tapas de los beneficios tambin se han introducido en el marco del nuevo plan. Las
personas que deseen mayores beneficios tendrn que contribuir por separado a un plan
de pensiones privado. Sin embargo, los cambios no le har dao a los ya jubilados, cuyos
derechos adquiridos seguirn siendo respetados.
A pesar de la fuerte resistencia de los sindicatos del sector pblico, el pblico en general
ha apoyado la reforma de las pensiones en Brasil. El Gobierno espera reducir sus
obligaciones de pensiones por aproximadamente $ 18 millones de dlares en las prximas
dos dcadas como resultado de esta iniciativa. Los ahorros proporcionar al Gobierno ms
recursos para promover la transferencia de conocimiento, la planificacin del personal y la
gestin de la sucesin en el sector pblico.
La reforma tambin promover la equidad intergeneracional mediante la vinculacin de las
prestaciones de jubilacin de los funcionarios pblicos a sus contribuciones al sistema en
lugar de seguir el rgimen de reparto. El nuevo plan de reforma tambin reduce el estado
sector privado
Por otro lado, la reforma de las pensiones puede influir negativamente en la moral del
pblico servicios pblicos y hacer que el servicio pblico menos atractivo para los jvenes
talentos.
Esto plantear un desafo a las Fuentes al Gobierno de Brasil a medida que contina para
mejorar la gestin de recursos humanos en el sector pblico la mejora de las habilidades y
aumentar las oportunidades de promocin entre los miembros de los "feeder" los grados,
de los cuales los miembros de la mayora de los futuros del SES ser recruited.5
contratacin lateral desde fuera de la administracin pblica tambin contribuir a resolver
el problema. Como ilustra el ejemplo, la planificacin y las polticas de recursos humanos
puede aliviar algunos de los efectos del envejecimiento.
La salida de envejecimiento de los servidores pblicos contribuye al reto de garantizar la
continuidad en el sector pblico en trminos de espritu de cuerpo, la memoria institucional
y de las redes. Sin embargo, recordando que la excelencia no slo, sino tambin la
mediocridad es emulado por el personal, la reconfiguracin de un servicio pblico de
envejecimiento puede resultar una bendicin para los pases donde el sector pblico ha
sufrido de los silos de arraigados y no cooperativos del personal, as como mediocres
resultados.
Salida de los altos funcionarios pone en peligro la continuidad
La escasez de mano de obra calificada.
Otra consecuencia potencial de envejecimiento de la poblacin y la disminucin de las
tasas de fecundidad es una disminucin en la oferta interna de mano de obra y por lo
tanto, un mercado laboral ajustado, que se ve agravada por la "fuga de cerebros" la
llamada (ver tambin la seccin sobre "La migracin laboral") . Esto aumenta la dificultad
de atraer a suficientes reclutas de alta calidad en el servicio pblico con el tiempo
contribuir a la ejecucin por el sector pblico. Hay al menos dos posibles soluciones a este
problema. Una de ellas es prestar mucha ms atencin de lo que ha sido recientemente el
caso en muchos pases para aumentar el atractivo de la funcin pblica como una carrera,
incluyendo una atencin ms detallada a la planificacin de la carrera individual a travs
de estrategias de retencin y promocin, como es el caso de China.
Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos
Notas: Sobre la base de datos para 113 pases. Poblacin de censos y registros de Pases de la OCDE utilizan
(1999-2001). Poblacin:
Ms de 15 aos.
Los intentos de hacer frente al dficit de competencias en los pases pobres mediante la
educacin y las iniciativas de formacin pueden tener un impacto limitado, sin medidas para
contrarrestar los incentivos para que las personas altamente educados y capacitados para
emigrar. La figura 2 muestra cmo las tasas de emigracin de trabajadores altamente
calificados de pases en desarrollo a los pases de la OCDE son ms altas en pases con
poblaciones pequeas y en las que han surgido de la guerra civil en los ltimos aos, como
Angola y Mozambique. Desarrollar y retener una masa crtica de talento es de particular
importancia para esos pases.
La investigacin sobre la escala y el alcance de la migracin internacional sugiere una serie de
conclusiones generales sobre el fenmeno. En primer lugar, un nmero relativamente pequeo
de la recepcin de pases desarrollados representan una gran proporcin de la salida neta total
de mano de obra de los pases en desarrollo. En el ao 2000, los 11 principales pases
receptores desarrollados representaron el 41 por ciento de todos los pases internacionales
migrants.8 En segundo lugar, varios de estos dependen en gran medida los flujos procedentes
de pases en desarrollo relativas a la ingesta de inmigracin. Los pases con ms alto
porcentaje de estos inmigrantes en sus flujos de inmigrantes totales son Italia (93 por ciento),
Estados Unidos (93 por ciento) y Canad (92 por ciento)
En tercer lugar, en la mayora de los pases de origen, las personas mejor educadas tienen
mayores tasas de migracin. Es evidente que hay dos versiones "empujar" y "tirar" los factores
en juego aqu. En cuanto a este ltimo, pases como Australia, Canad, Alemania y el Reino
Unido tienen polticas especficas para facilitar la inmigracin laboralmente calificada y no
calificada para limitar la mano de obra y el Cuarto de asilo seekers.10, a pesar de la fuga de
cerebros ha surgido peridicamente como una poltica tema en pases como Canad, Francia,
Alemania, Suecia y el Reino Unido debido a que la tasa de retorno es alta y porque esos
pases reciben un gran nmero de migrantes altamente calificados, una etiqueta mejor en
estos casos podra ser "circulacin de cerebros"
Los beneficios potenciales de la migracin laboral
La migracin internacional, sin embargo, tambin puede ser una valiosa fuente de desarrollo y
transferencia de competencias, la educacin y el aprendizaje, todo lo cual puede servir para
enriquecer tanto de origen como los pases de acogida, los migrantes se desplazan hacia atrs
y adelante. La mayora de las polticas de los gobiernos para combatir los efectos de
"Ganar, aprender y volver" estrategias de bsqueda para hacer frente a los efectos
adversos de la fuga de cerebros.
para preservar
su sector pblico
la base de
La fuga de cerebros en los pases en desarrollo cada vez ms abordar el problema a travs de
un "ganar, aprender y volver" estrategia, es decir, la importancia de las remesas y la migracin
se reconoce que no se desanime, en parte por esta razn (de hecho, no sera prctico hacerlo
en mayora de los pases).
Al mismo tiempo, la prdida de la experiencia se ve
contrarrestada por esfuerzos para aprovechar de los conocimientos avanzados y experiencia
Cuadro 6
En cuanto la fuga de cerebros en el cerebro de la ganancia-Filipinas
Cuando se trata de la migracin laboral, la experiencia de las Filipinas es, sin duda, nica. La
Comisin de Filipinos en el Extranjero estima que ms de 7,3 millones de filipinos,
aproximadamente el 8 por ciento de la poblacin del pas, que actualmente residen en el
extranjero. En 1998, por ejemplo, cerca de 15.000 profesores, ingenieros, enfermeras y
personal de informtica fueron desplegadas en el extranjero a travs de la Overseas Filipino
Administracin de Empleo (POEA). Aunque inicialmente no pudo evitar la emigracin mediante
la adopcin coercitiva polticas, el Gobierno ha puesto en marcha en lugar de una serie de
medidas para maximizar los beneficios de la migracin laboral. Los resultados del experimento
de Filipinas han sido alentadores, atrayendo cada vez ms la atencin de otros pases en
desarrollo como un modelo potencial en esta rea.
Las remesas
Las remesas siguen siendo una poderosa fuerza financiera para estimular la economa
nacional. En 2004, el Banco Central de Filipinas inform de las remesas totales de US $ 8,5
mil millones, que representan el 10 por ciento del PIB. Con el fin de que las remesas sean una
herramienta ms eficaz para el desarrollo nacional, el Gobierno alienta a los inmigrantes para
enviar remesas a travs de canales oficiales. Todos los trabajadores oficiales se les expide una
tarjeta de identificacin por el Bienestar de los Trabajadores de Ultramar Administracin
(OWWA), que est vinculada a dollaror denominados en pesos las cuentas de ahorro en un
consorcio de bancos. La tarjeta permite a las remesas que se envan en forma barata y segura
a un tipo de cambio basado en el mercado. El Gobierno tambin ha creado activamente un
clima de inversin positivo para los filipinos residentes en el extranjero, ofreciendo libres de
impuestos, programas de inversin.
Volver
El POEA se fund en 1995 para promover el retorno y la reintegracin de los migrantes.
Muchos privilegios se conceden a los retornados, incluyendo tiendas libres de impuestos para
los prstamos, un ao para el capital de empresas a tasas preferenciales y la elegibilidad para
becas subsidiadas. Recientemente, el Gobierno decidi permitir a los trabajadores en el
extranjero para votar en las elecciones nacionales y se comprometi una cantidad significativa
de dinero para la votacin en el extranjero. Tambin ha continuado la construccin de redes
entre los migrantes y la patria, y los servicios de asesoramiento psicolgico se ofrecen a travs
de una red de oficinas en el extranjero para reforzar el mantenimiento de los "valores filipinos".
Adems, el Gobierno ha creado el cerebro Filipinas Red de ganancia (BGN). Desde 1992, el
BGN ha creado una gran base de datos de recursos humanos de los expertos, los inversores y
socios potenciales en el extranjero para establecer contactos de negocios, la colaboracin
conjunta y las inversiones extranjeras.
Regulacin
El Gobierno mantiene un papel regulador para proteger a los trabajadores del abuso y la
contratacin ilegal.
Para trabajar en el extranjero, los filipinos deben ser contratados ya sea por un reclutador de
licenciado o una agencia del Gobierno, o que tengan su contrato aprobado por el POEA y
matricularse en el programa oficial de beneficios. Para animar a edad oficial de la migracin
laboral, el Gobierno ofrece a los migrantes una serie de beneficios, incluyendo la migracin de
la formacin en las condiciones sociales y de trabajo en el extranjero, seguros de vida y planes
de pensiones, mdica seguros y ayuda de matrcula para los migrantes y sus familias, y la
elegibilidad para la pre-salida y prstamos de emergencia. La inscripcin para estos
beneficios, que es administrado por la OWWA, es obligatoria y cuesta menos de $ 200 por
ao.
Este servicio se auto-financiado y pagado por la agencia de contratacin,
presumiblemente de los salarios de los trabajadores, o directamente por el migrante, si este
ltimo tiene un contrato independiente.
Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos
Cuadro 7 La contencin de la fuga de cerebros del Sur de frica
Pas de destino-las estadsticas muestran que en el ao 2001, ms de 23.400 profesionales de
la salud de Sudfrica, o aproximadamente el 10 por ciento de todos los profesionales
registrados en este campo, estaban trabajando en Australia, Canad, Nueva Zelanda, el Reino
Unido y los Estados Unidos. La fuga de cerebros en el sector de la salud pblica en Sudfrica,
se deriva de una combinacin de factores de empuje y traccin.
Factores de disuasin son los bajos salarios y beneficios, condiciones de trabajo inseguras, la
infraestructura degradada de la salud y la falta de oportunidades de desarrollo profesional.
Factores de atraccin incluyen la posibilidad de transferencia de alta de las calificaciones de
mdicos, la contratacin exterior activa, una mayor remuneracin y la escasez de
profesionales de la salud en los pases de destino. La fuga de cerebros ha debilitado los
esfuerzos del Gobierno para mejorar la calidad de la salud pblica, especialmente en un
momento en que la epidemia del VIH / SIDA se estaba incrementando seriamente las
demandas sobre el sistema de salud. Tambin ha perdido importantes presupuestos pblicos
de formacin. Para hacer frente a este creciente problema, el Gobierno de Sudfrica ha
introducido recientemente una serie de medidas para retener a los profesionales y fomentar la
inmigracin de extranjeros, as como el retorno de los nacionales que trabajan en el extranjero.
La introduccin de servicio comunitario obligatorio
Introducido en 1999, el servicio obligatorio en la comunidad exige a los mdicos calificados
para servir al menos un ao en una zona desfavorecida del pas despus de completar la
formacin mdica. En 2007, este esquema se espera que sea introducido a otras categoras
de profesionales de la salud, como enfermeras. Los resultados obtenidos hasta la fecha han
sido alentadores. A finales de 2003, el 92 por ciento de los mdicos graduados se qued en el
pas, y la mayora de ellos sirvieron en las zonas rurales del pas.
Las mejoras en las condiciones de servicio
Recientemente, el Gobierno anunci su intencin de mejorar las condiciones salariales y
laborales en el sector de la salud pblica. En enero de 2003, el Tesoro acept la peticin del
Departamento de Salud para aumentar las asignaciones pagadas a los mdicos en las zonas
rurales prioritarias. Salario medio, incluyendo los beneficios, se increment en casi un 5 por
ciento para los generalistas, ms del 12 por ciento de los especialistas y el 14 por ciento para
los profesionales de enfermera. Los incentivos no financieros, tales como la vivienda y
beneficios sociales, tambin fueron introducidos.
La cooperacin con los pases de destino
El Gobierno ha negociado acuerdos bilaterales y multilaterales con sus principales pases
Destinacin con el fin de frenar la emigracin de profesionales de la salud. El Servicio Nacional
de Salud (NHS) del Reino Unido ha desarrollado un cdigo de conducta para la contratacin
internacional en virtud del cual las autoridades britnicas se compromete a no organizar
campaas de reclutamiento de profesionales de la salud en Sudfrica y 153 de otros pases.
Tambin se ha hecho dentro de la Comunidad hacia la definicin de mnimos criterios ticos
para la contratacin en el sector de la salud pblica.
Creacin de redes
Iniciado en 1998, la Red Sudafricana de Conocimientos en el Extranjero (SANSA) tiene como
objetivo convertir la fuga de cerebros en ganancia de cerebros, haciendo coincidir la escasez
local de habilidades con los expertos nacionales que residen en el extranjero. Para lograr este
objetivo, SANSA ha establecido una amplia base de datos de recursos humanos para facilitar
el intercambio de conocimientos y creacin de redes.
Contratar profesionales de la salud extranjeros
Reconociendo la necesidad de Sudfrica para los inmigrantes cualificados, el Gobierno
promulg una nueva ley en marzo de 2003 para fomentar la inmigracin de profesionales
extranjeros y mejorar el control de la entrada de
Cuadro 4 (continuacin) migrantes indeseables. Por otra parte, Sudfrica tambin ha llegado a
acuerdos con varios pases cuyos mdicos podran ejercer en el pas durante un perodo
predefinido, con la aprobacin de las autoridades nacionales. El ms conocido es el programa
de mdicos cubanos, iniciado en 1996. En el ao 2003, haba 450 mdicos cubanos que
ejercen en Sudfrica, la mayora de ellos trabajando en las zonas rurales remotas
comunidades. Esta cifra represent aproximadamente el 20 por ciento de los mdicos
emigraron durante las Fuentes: mismo perodo.
Vase la bibliografa.
Se ha estimado que ms de 23.000 profesionales de la salud de Sudfrica registrados (o el 10
por ciento del total) trabajan en el extranjero en pases como Australia, Canad, el Reino Unido
y los Estados Unidos. Un programa coordinado en el lugar para tratar de contener la marea.
Se compone de las mejoras en los salarios y las condiciones locales, las nuevas regulaciones
que requieren de formacin local del sector de la salud graduados para servir por un perodo
en las reas de especial necesidad en el sur de frica, y la cooperacin con los pases de
destino. Tambin incluye las bases de datos internacionales para tratar de seguir y mantenerse
en contacto con el exterior los expertos sudafricanos (similar a la estrategia de cerebros del
Gobierno de Filipinas) y la contratacin en otros mercados de trabajo para tratar de atraer a los
profesionales para llegar a Sudfrica. Esta ltima estrategia pone de relieve el peligro potencial
de un crculo vicioso de "empobrecer al vecino". Dentro de la Comunidad, el problema ha sido
reconocido por los gobiernos miembros, y se han tomado medidas para obtener un acuerdo
sobre un conjunto de principios para las prcticas ticas en la contratacin de las habilidades
en el extranjero en el sector de la salud pblica.
Hasta el momento, esta seccin ha examinado la migracin laboral como un fenmeno ms
amplio. La integracin global de los mercados de trabajo es todava modesto. Si bien ha
habido un aumento en los acuerdos bilaterales y mundiales sobre el comercio de mercancas,
Fuente: Conjunto de las Naciones Unidas Programa sobre el VIH / SIDA (2004)
Notas: Las estimaciones. Adulto significa persona de 15 aos a 49 aos.
Los altos niveles de ausentismo o las licencias sin goce de sueldo por aquellos que sufren de
esta condicin (especialmente en el sector pblico, donde salen las disposiciones tienden a ser
ms generosa), y Los niveles crecientes de las familias encabezadas por nios, la pobreza
infantil y la falta de preparacin para el trabajo calificado para los nuevos entrantes a la fuerza
de trabajo, en particular con el creciente nmero de hurfanos.
Adems, hay un impacto indirecto en el sector pblico, tales como las crecientes demandas de
servicios pblicos y la asistencia social y una prdida de ingresos (se estima, en el caso de
Botswana, un 20 por ciento en los prximos veinte aos) .
Cuadro 8 El impacto del VIH / SIDA en el servicio pblico de Malawi
Se estima que en Malawi, alrededor del 25 por ciento de la fuerza laboral urbana va a morir en
2009 como resultado de la rpida propagacin del VIH / SIDA. Con una tasa de prevalencia
entre los adultos (15-49 aos) de aproximadamente el 15 por ciento-casi el doble de la tasa de
otros pases en el frica subsahariana, la epidemia del VIH / SIDA ya ha infligido una pesada
carga tanto en la actual y la futura fuerza laboral en el servicio pblico de Malawi.
No slo es la capacidad del Gobierno para proporcionar servicios relacionados con la salud de
las personas afectadas se extenda a su lmite, pero las organizaciones tambin tienen que
lidiar con el grave impacto de la pandemia sobre los recursos humanos en la administracin
pblica. Por ejemplo, entre 1990 y 2000, los ministerios ms grandes e influyentes en Malawi
sufra de un nmero creciente de muertes de funcionarios pblicos. A finales de 1990, la tasa
de mortalidad real fue de ms de seis veces superior a la tasa antes del descubrimiento del
primer caso de SIDA, con la contabilidad de los adultos jvenes para la mayor parte del
aumento (ver figura).
S o ci o -e co n o m i c ch a l l e n g e s fa ci n g H R M nt'd)
Muertes observadas y esperadas en el Ministerio de Agricultura e Irrigacin de Malawi,
1990-2000
Se espera Observado
Fuente:
Gobierno de Malawi y de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2002).
La mortalidad es slo un aspecto del impacto del VIH / SIDA en el sector pblico en
Malawi. Una muerte por VIH / SIDA, por ejemplo, es probable que sea precedida por un
total de 65 das de ausentismo, mientras que las personas que viven con la enfermedad es
probable que se ausente por 15 das por ao. As, durante la dcada de 1990, el Ministerio
de Educacin, Ciencia y Tecnologa perdi 866 meses-hombre, o los aos 72, debido a la
epidemia. Las altas tasas de desocupacin y el aumento del ausentismo tambin dan lugar
a una mayor carga de trabajo para el resto del personal de los ministerios. Esto puede
conducir fcilmente a los niveles crecientes de estrs y agotamiento, que puede afectar
negativamente a la moral del personal.
Es muy difcil evaluar todos los costos del impacto de la pandemia del VIH / SIDA en la
administracin pblica en Malawi. En l se incluirn el costo de la contratacin, sustitucin
y capacitacin de nuevos funcionarios pblicos de los fallecidos, as como el costo de
oportunidad de prdida de productividad durante el tiempo de los puestos vacantes. En la
mayora de los ministerios, el proceso de contratacin es largo y costoso. La Comisin de
Administracin Pblica, por ejemplo, afirma que por lo general toma al menos seis meses
desde el momento en que se anuncia un mensaje antes de que se llene. En el caso del
Ministerio de Agricultura y Riego, el coste medio de la sustitucin de un oficial profesional
entre 1990 y 2000 fue de $ 74.504. Dados los altos costos de reclutamiento y de formacin
involucrados, muchos ministerios han optado por dejar los puestos vacantes desde hace
varios aos.
En 1999, el Gobierno puso en marcha el Marco Estratgico Nacional de VIH / SIDA para el
perodo 2000-2004. Como resultado, los programas de trabajo tales como el
asesoramiento y grupos de apoyo como: Fuentes, as como el bienestar, el duelo mdica,
Los informes sobre los progresos realizados en la aplicacin sugieren que uno de los
problemas ms graves es la falta de voluntad de los empleados a participar en estos
planes de APV, en parte por temor a la discriminacin. Un problema serio es la falta de
seguro de salud para la mayora de los trabajadores del servicio pblico. El Gobierno de
Sudfrica ha anunciado su intencin
Hay una clara necesidad de polticas de empleo de las personas con VIH / SIDA. . .
Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos
. . . y que tales polticas deben ser apoyadas desde el centro de gobierno
de establecer un sistema mdico nuevo con el fin de aumentar su cobertura y hacer ms
affordable.20
En resumen, todas las organizaciones pblicas necesitan una poltica de empleo clara
sobre el VIH / SIDA en el lugar de trabajo. Esta poltica debe ser apoyada desde el centro
de la jerarqua de gobierno y se comprenden y aplican de todos los organismos
gubernamentales, sino que debe ser integral, bien publicitada y comprendida por todos los
empleados, no simplemente personal y especialistas de recursos humanos. Las
organizaciones necesitan tener una posicin claramente articulada sobre temas tales
como pruebas, la divulgacin, el absentismo (incluido el subsidio de enfermedad) y
servicios de apoyo. Los administradores pueden necesitar apoyo y asesoramiento
especficos para hacer frente a los empleados con esta condicin.
Notas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
1 Naciones Unidas (2003). World Population Prospects: The 2002 Revision. Suplementario
Tabulaciones. (POP/DB/WPP/Rev.2002/1). CD-Rom.
2 Gujral., I.K. (2001). El envejecimiento global y el papel de Asia del Sur. Discurso en la sesin plenaria 2 de la Comisin Mundial
sobre el Envejecimiento. Disponible a partir del http://www.csis.org/gai/ Zurich / discursos / gujral.html
3 de las Naciones Unidas (2003). World Population Prospects: The 2002 Revision. Departamento de
Asuntos Econmicos y Sociales. No. de venta: E.03.XIII.8.
4 Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo (2002). Aspectos destacados de salarios del sector pblico y del empleo: 2002
Update. Comit de Gestin Pblica. Pars: OCDE. Disponible a partir del http://www.olis.oecd.org/olis/2002doc.nsf/LinkTo/PUMAHRM (2002) 7
5 Podger, Andrew S. (2004). Innovacin con integridad-el imperativo de liderazgo en el sector pblico de
2020. Australia Diario de la Administracin Pblica, vol. 63, nmero 1 (marzo), pp 14-15.
6 de las Naciones Unidas (2004). Econmico y Social Mundial 2004 de esta encuesta: la migracin internacional.
Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales. N de venta E.04.II.C.3. Disponible a partir del
http://www.un.org/esa/policy/wess/
7 Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo (2004). Base de datos sobre los inmigrantes y los expatriados. Disponible a
partir del http://www.oecd.org/dataoecd/31/16/34107878.xls, con base en las siguientes fuentes: Daniel Cohen y Marcelo Soto
(2001). Crecimiento y capital humano: Los buenos datos, los buenos resultados. Documentos Tcnicos N 179. Centro de
Desarrollo de la OCDE. Disponible a partir del http://www.oecd.org/dataoecd/ 33/12/2669509.pdf, y Robert J. Barro y Jong-Wha Lee
(2000). Los datos internacionales sobre el Nivel de Educacin: Actualizaciones y sus implicaciones. Documento de Trabajo
7911. Oficina Nacional de Investigacin Econmica. Disponible a partir del
http://www.nber.org/papers/w7911
8 de las Naciones Unidas (2004). Op. cit., pp 30-31.
9 Grieco, Elizabeth y Kimberly A. Hamilton (2004). Al darse cuenta del potencial de los migrantes "ganar, aprender, y volver"
estrategias: no importa la poltica? Washington, D.C.: Instituto de Poltica Migratoria. Disponible a partir del
http://www.cgdev.org/rankingtherich/docs/Migration_2004.pdf
10 Ibid., P. 20.
11 Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo (2002). La movilidad internacional de los trabajadores altamente cualificados.
Policy Brief (julio). Disponible a partir del http://www.oecd.org/dataoecd/9/20/1950028.pdf
12 Grieco y Hamilton (2004). Op. cit., p. 2.
13 de las Naciones Unidas (2004). Op. cit. ver "remesas", pp 102-111.
14 Chami, Ralph, Connel Fullenkamp y Samir Jahjah (2003). Flujos de Remesas de Inmigrantes son una fuente de capital para el
desarrollo? Documento de trabajo 189. Disponible a partir del http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2003/wp03189.pdf
15 de las Naciones Unidas (2004). Op. cit.
16 Birdsall, Nancy, Dani Rodrik y Arvind Subramanian (2005). Cmo ayudar a los pases pobres.
De Asuntos Exteriores, vol. 84, nm. 4. Julio / Agosto.
17 Los ocho pases son: Botswana, Kenya, Malawi, Mozambique, Namibia, Ruanda, del Sur
frica y Zimbabwe..
Captulo IV
Los resultados mixtos gestin de recursos
humanos de la reforma
Al responder y adaptarse a los retos socio-econmicos analizados en el captulo anterior
ter, as como otros asuntos importantes, sistemas de administracin pblica en todo el
mundo han tenido que improvisar e innovar. Los ejemplos en las secciones anteriores
ilustran que Gobiernos se han visto obligados a reevaluar los factores crticos que
subyacen a las estrategias de recursos humanos y prcticas, volver a centrarse en
cuestiones de contratacin y retencin del talento escaso y valioso expe riencia , tratar
las cuestiones de la moral y el bienestar individual del personal y las necesidades de
desarrollo, y llevar estos asuntos ms cerca del centro de los procesos de planificacin
estratgica de los gobiernos.
Los gobiernos tambin han tenido que hacer frente a las cambiantes percepciones de las
necesidades y prioridades en la teora de la administracin pblica y la prctica, con
implicaciones directas para la gestin de recursos humanos. Estas tareas de reforma tiene
muchas fuentes: el desencanto del pblico con el gobierno y el desempeo del servicio
pblico; las crecientes presiones fiscales y de poltica debido a las crecientes expectativas,
la teora acadmica y la moda, la difusin de las "mejores prcticas", la poltica de
importantes movimientos dentro de los pases y ha causado a nivel internacional por los
cambios de gobierno, los cambios de rgimen y mayores desarrollos globales, tales como
las crisis econmicas o financieras, o los cambios demogrficos, y (en el caso de egobierno) el cambio tecnolgico.
Con el beneficio de la retrospectiva, se puede observar que algunos aspectos de la
reforma se han daado algunas de las capacidades bsicas necesarias para el desarrollo
de buenas prcticas de recursos humanos, mientras que otros han mejorado o devuelto
estas capacidades. En este captulo, vamos a examinar algunas de las lecciones
aprendidas de las iniciativas de reforma importantes durante los aos 1980 y 1990: ajuste
estructural y reduccin de personal, las reformas de gestin bajo la bandera de la NGP, las
relaciones laborales y gestin de la diversidad.
Algunos aspectos de la reforma han daado las capacidades bsicas necesarias para el
desarrollo de buenas prcticas de gestin de recursos humanos
El ajuste estructural y la reduccin
Una forma de evaluar la importancia de diferentes iniciativas de poltica gestin de
recursos humanos es mirar a la escala de su adopcin. Entre 1987 y 1996, por ejemplo, el
Banco Mundial ayud nada menos que 68 pases en desarrollo y economas en transicin
con el personal de la reforma de China programmes.1, la nacin ms poblada del mundo,
se embarc en 1998 en un programa de reformas diseado para reducir el nmero de su
sociedad civil los funcionarios a la mitad, es decir, por una proyeccin de cuatro millones
de personas en los informes de dos-y del mismo modo dramtico tambin estn
disponibles en pases como Bolivia y Uganda.
Incluso en los pases industrializados, la escala de las reducciones de personal ha sido
espectacular: los programas de reduccin de personal se llevaron a cabo entre 1987 y
1992 en el sector pblico de 22 de los 27 pases miembros de la OCDE, por lo que es por
una cierta distancia de la iniciativa de los recursos humanos ms extendida en ese
perodo.3 La administracin pblica australiana, por ejemplo, se redujo de 181.000 a
143.000 empleados entre 1986 y 1996, y en Finlandia, el nmero de empleados estatales
financiados con cargo al presupuesto central se redujo en casi un 40 por ciento entre 1989
y 1995.
Medidas de ajuste estructural en los pases en desarrollo a menudo como resultado un
conjunto de medidas duras que carecan de apoyo y legitimidad debido a su impacto
social, en detrimento de otras reformas que podran haber dado lugar a mejoras en las
capacidades administrativas. De hecho, se ha argumentado que el nfasis en la reduccin
y el ajuste estructural relacionados con medidas pueden haber dado un mal nombre a la
reforma: la reforma a travs de un espectro ms amplio "fue estigmatizada por los dolores
de esa primera ola de reformas estructurales" 0.4 Por otra parte, slo modestos resultados
se lograron en los programas de reduccin de personal que fueron apoyadas por los
prstamos y otra asistencia externa .
Las reformas de gestin de recursos humanos ya ha sido muy centrado en la
reduccin de personal
Los ajustes estructurales careca de apoyo y legitimidad
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma El xito inicial en la
reduccin de personal fue seguida a menudo por las recadas. . .
. . . en parte debido a la insuficiente atencin al contexto poltico. El servicio pblico se ha
considerado tradicionalmente como el proveedor de seguridad en el empleo. La cultura del
"derrotismo" tiene que dar paso a la ms activa gestin de recursos humanos,. . .
. . . pero los administradores son a veces an sin decir en cuestiones de personal
Muchas de las medidas adoptadas son superficiales o no dur mucho. Aunque varios
pases de frica llev a cabo el ministerio por ministerio de las auditoras de las funciones
de la administracin pblica, slo en unos pocos casos fueron ellos sigui con iniciativas
de alto impacto, como la fusin o disolucin de un nmero significativo de ministries.5
Gran parte de la reduccin inicial del nmero empleados de empleo se logra a travs de la
lucha contra la "sombra" y los trabajadores temporales y luego por la introduccin de la
jubilacin anticipada y los programas voluntarios de reduccin de personal con ofertas
generosas indemnizaciones. Los trabajadores despedidos devueltos a travs de "puertas
giratorias", la demanda de servicios esenciales que se requieren nuevas contrataciones, y
la gran mayora de los despedidos estaban con salarios tan bajos que los ahorros eran
small.6 empleo pblico real se caen por un tiempo pero luego toc fondo, con la poltica
presiones incitando aumentos posteriores en algunos casos.
En muchos sentidos, los programas de reduccin de personal se refleja una debilidad
inherente en los sistemas de gestin de recursos humanos, que no pudo lograr un
equilibrio entre las tareas a realizar y las necesidades de recursos humanos, o la "ins" o
"salidas" de la administracin pblica. Por lo tanto, reducir el nmero de personas sin una
redefinicin de la misin y funciones del gobierno no abord el problema de fondo.
En las mejoras integrales, significativos, no fue el resultado de tales esfuerzos. Como una
evaluacin de lo expres, "las reducciones fiscales impulsadas de empleo y funciones del
Estado han ido demasiado lejos y no han dado lugar a la eficiencia general y significativa y
mejoras de rendicin de cuentas" 0.7 no se prest suficiente atencin a la dinmica
poltica de la reforma de diversas intervenciones-en particular, hacer frente a las
reacciones adversas a las reformas mismas. Este aspecto fue resaltado en el caso de
Benin en el captulo II.
El servicio pblico en muchos de los pases sujetos a estas medidas era tradicinnalmente
El servicio pblico en muchos de los pases sujetos a estas medidas fue visto tradicionalmente
como un proveedor de seguridad en el empleo. Las reducciones en los salarios estaban
sesgados a menudo hacia el mejor pagado, a fin de no causar resentimiento entre la poblacin
votante gran cantidad de trabajadores con salarios bajos. Sin embargo, la erosin de los
salarios del sector pblico en los niveles superiores en comparacin con los del sector privado,
puede ser desalentador en la medida en que los profesionales cualificados se ven tentados a
dejar para mejor remunerados puestos de trabajo no-gubernamentales. Este es un escenario
difcil de manejar. Retencin de empleados cualificados, mantener la motivacin y la bsqueda
de medidas para mejorar su rendimiento y contener la masa salarial del sector pblico requiere
un buen equilibrio. De hecho, en muchos lugares, hay una necesidad urgente de aumentar la
remuneracin de los cargos directivos, lo que se trata ms ampliamente en el captulo V.
Este clima de "derrotismo" en el sector pblico, sin embargo, tiene que dar paso a un clima de
una gestin ms activa de los recursos humanos, donde los organismos pblicos y sus
directivos estn trabajando con el personal que les ayude a contribuir al logro de los objetivos
estratgicos de las agencias y para desarrollarse. En primer lugar, es preciso sealar que los
gobiernos que se dedican tanta energa para reducir el gasto en personal era parte de razn:
Por lo tanto, en la segunda mitad de la dcada de 1990, muchos gobiernos poco a poco
comenz a alejarse de mudarse a una gestin ms focalizada de los recursos humanos en
el sector pblico, como se mencion anteriormente. Los informes peridicos de la OCDE
sobre cuestiones relacionadas con la gestin del personal en el sector pblico es un
ejemplo de tal nfasis cada vez mayor en gestin de recursos humanos en el mundo
industrializado. Poco a poco, varios gobiernos de pases en desarrollo tambin se dio
cuenta de las limitaciones de los programas de reduccin de personal, que a menudo no
lograron reducciones significativas de personal, como se dijo antes. Adems, los programas
de reduccin de personal no han contribuido mucho a aumentar la eficiencia y la eficacia en
el sector pblico.
Por el advenimiento del siglo XXI, las iniciativas de reduccin de personal en los pases de
la OCDE se haba convertido en mucho menos importante, es de suponer que indica que la
batalla haba sido ganada, en algunos pases por lo menos. Otras medidas de gestin de
recursos humanos reportados en la encuesta de 1994 seguan siendo importantes-sobre
todo la devolucin de la autoridad de gestin a los ministerios y organismos y la
introduccin de la gestin del rendimiento y evaluacin, a veces incluyendo una
remuneracin ligada al desempeo elemento-aunque ahora unidos por las nuevas
medidas. Estos incluyen la mejora de la de gnero y diversidad tnica de la fuerza laboral y
un mayor uso de encuestas sobre las actitudes del personal y los foros de personal, as
como la necesidad de desarrollar un marco general para la gestin del personal.
Los gastos de Gov't como porcentaje del PIB
Los salarios como porcentaje del gasto Gob
Fuente:
UN / DESA sobre la base de Banco Mundial, World Development Indicators.
Notas:
Promedios de cinco aos centrado en 1980, 1989 y 1999. Los promedios de 1980 y 1999
utilizados como datos de 1989 para Senegal, Sudn y Uganda.
La gestin de los recursos humanos centrado ha surgido como un enfoque viable. . .
limitadas: recursos humanos, en parte debido a los CDI se han dejado de emplear en
comisin de personal del NHS. Vase la bibliografa.
Outsourcing, sin embargo, debe llevarse a cabo slo con mucho cuidado. Un reciente
experiencia en el municipio de Copenhague en Dinamarca ilustra este punto. En 2003, la
gestin municipal de nmina de 50.000 empleados subcontratados a una empresa privada
de consultora. Se prev que este acuerdo podra generar ahorros de costes para el
municipio de alrededor de $ 7 millones en un perodo de seis aos. Sin embargo, la
externalizacin se espera que aumentar los costos en $ 6 millones en 2005. Miles de
empleados recibieron cheques de pago incorrectos en el ao 2004, lo que lleva al Tribunal
Laboral para descartar a principios de 2005 que el convenio colectivo entre el empleador y
los empleados haban sido violados por el municipio debido a la falta de pago de sueldos a
tiempo y correcta. Posteriormente, la empresa de consultora acord pagar US $ 2,5
millones en compensacin a la municipalidad.
Algunos gobiernos han comenzado a utilizar la externalizacin en sectores de seguridad y
militares a travs de empresas privadas militares y contratistas militares privados. Esta
prctica, sin embargo, tiene que debe llevarse a cabo con gran cuidado
. . . que debe llevarse a cabo con gran cuidado
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma
La externalizacin en el sector de la seguridad y militar se est convirtiendo en una tendencia
significativa
Los ahorros son a menudo el resultado de la "mercantilizacin"
La desregulacin de la gestin de recursos humanos suele ir acompaada de un nuevo nfasis
en la regulacin
Mayora de los problemas administrativos estn llenos de exigencias contradictorias
La evidencia sobre las ganancias de eficiencia por medio del desempeo de pago es ambigua
estado llena de controversia, ya que ningn pas ha desarrollado polticas claras con respecto
a la regulacin de estas empresas. Por ejemplo, el reclutamiento, seleccin y contratacin de
personas para los papeles pblicos militares, por definicin, deja en manos privadas, lo cual
plantea cierta responsabilidad importante, las cuestiones de supervisin y el rendimiento.
Tambin se ha sealado que el afn de lucro de los contratistas no siempre es congruente con
los intereses de los respectivos gobiernos.
Atencin tambin es necesaria en caso de xito asociados con la externalizacin se atribuyen
a las causas equivocadas. Aumento de la eficiencia llamados en mano de obra intensiva
funciones y servicios son generalmente una consecuencia de la concesin administrativa, en
virtud del cual los trabajadores del sector privado tienen una remuneracin menos favorable y
las condiciones laborales que sus homlogos del sector pblico. El ahorro es principalmente
un efecto de contagio de la mercantilizacin y no el resultado directo de una nueva serie de
restricciones o incentivos para los gerentes. En tales casos, la externalizacin refleja una
eleccin, los salarios deprimentes y las condiciones para los trabajadores financiados con
fondos pblicos que prestan servicios pblicos.
L a d e s r e gu la c i n d e l a g e s t i n d e r e c ur s o s h um a n os : l a c r e a c i n de un
c on tr ol b ur oc r ti c o nu e va
P a ra d j i ca m e n t e , l a d e sr e g u l a ci n " d e j a r q u e l o s a d m i n i s tr a d o re s g e st i o n a r"
s u e l e a co m p a a r se d e u n a n u e va r e g u l a ci n q u e i m p o n e n u e vo , y ta l ve z
m s o n e ro s a s , l a s l i m i ta ci o n e s. A ve ce s, e s to s so n e n e l e st i l o d e
m e ca n i sm o s d e m e r ca d o p a ra m e j o ra r l a c o o r d i n a ci n o l a co n f i a n za e n l a
" a u to rr e g u l a ci n " d e n tr o d e n u e vo s m a rco s d e r e n d i ci n d e cu e n t a s y l a
t ra n sp a re n ci a ( p o r e j e m p l o , i n d i ca d o r e s d e d e s e m p e o ). Si n e m b a rg o , e s to s
a m e n u d o n o p a re ce n s e r m e n o s i n tr u si vo s o m o l e s to s p a ra l o s g e re n te s q u e
e l vi e j o e st i l o d e l o s su b p ro d u c to s d e l l i b r o - l o s c o n t ro l e s e i n sp e c ci o n e s .
Ten d e n ci a s e n N u e va Ze l a n d a , e l R e i n o U n i d o y e n o tr o s l u g a re s m u e st ra n
u n a p a ra to g r a n d e y cr e ci e n t e d e l a r e g u l a ci n e ri g i p o r e n ci m a d e l o s m s
m a g r o s , l o s si st e m a s d e sc e n t ra l i z a d o s d e s u m i n i s tr o d e g e st i n , d o t a ci n d e
p e rs o n a l y d e se r vi ci o co m o re su l t a d o d e l a N G P re f o rm s. 1 0 d e i n sp e cc i n y
l o s m e ca n i sm o s d e a u d i to r a p a ra i m p l e m e n t a r e l n u e vo Mu s e o N a ci o n a l d e l
P a l a c i o d e e st i l o " d e p l e n a co m p e te n ci a " d e vi g i l a n ci a h a n c re ci d o e n fo rm a
d e sp ro p o rci o n a d a . Q u se g u a rd a p o r u n l a d o , p u e d e se r co m i d o p o r l o s
g a st o s g e n e ra l e s n u e va s, p o r e l o t ro .
E st o ta m b i n i l u s tr a o t ro a sp e c to d e l o q u e se h a a p re n d i d o d e l a e xp e ri e n ci a
d e l a N G P. Po r e j e m p l o , l o q u e p u e d e h a b e r p a re ci d o so l u ci o n e s l g i c a s y
si m p l e s a p ro b l e m a s b i e n d e fi n i d o s p u e d e l l e g a r a se r s l o l a m i ta d d e l a
h i st o ri a . Ma yo r a d e l o s p ro b l e m a s a d m i n i st ra ti vo s so n d e l ti p o " p o r u n l a d o ,
p o r o t ro " ti p o : so n m u y su ci o s y l l e n o s d e e xi g e n ci a s co n t ra d i c to ri a s. L a
a u to n o m a y l a g e s ti n d e s ce n tr a l i za d a s o n b u e n a s i d e a s p a ra ce n t ra ra n
e xc l u si va m e n t e e n u n o b j e ti vo i m p o rt a n te , p e ro l a s m a l a s i d e a s cu a n d o e s
i m p o rt a n t e l a co o rd i n a ci n c o n a l g n o tr o o b j e t i vo i g u a l m e n te i m p o r ta n t e .
E st e e s u n d i l e m a a d m i n i s tr a t i va t p i c a . Al i g u a l q u e l a s o sci l a c i o n e s d e u n
p n d u l o , l o s g o b i e rn o s d e p a sa r d e u n p o l o a o t ro e n l a b sq u e d a d e l " p u n to
i d e a l " . D e h e ch o , l o s g o b i e r n o s d e p a s e s e n l o s q u e l a N G P l e va n ta rs e
t e m p ra n o s e h a vi s to a r e a c ci o n a r e n co n tr a d e a l g u n o s d e su s su p u e s to s
xi to s, l a i n s ti tu ci n d e " g o b i e r n o co n j u n to " p a r a re st a u r a r l a co o rd i n a ci n o
l a p u e s ta e n m a rc h a d e n u e vo s i n st ru m e n to s d e co n tr o l d e l a p o l t i c a .
L a e vi de n c i a s o br e l a s g a n a n c i a s de e fi c i e n c i a a t r a v s d e pa go po r
d e s e m p e o e s a m b ig ua
Un pago vinculado a: una panacea injustificada?
Mu c h o s p re d i j e ro n g a n a n ci a s d e e f i ci e n ci a d e l a N G P n o so n f ci l m e n te
o b se rva b l e s . U n b u e n e j e m p l o e s e l r e l a c i o n a d o co n e l d e s e m p e o d e p a g o ,
u n a d e l a s fa vo ri ta s d e l o s d e f e n so re s d e l a N GP, d o n d e l a e vi d e n ci a n o e s
c o n cl u ye n t e y a m b i g u o u s. 11 Si b i e n re l a ci o n a d o co n e l d e se m p e o d e p a g o
e s e n t e o r a u n a fo rm a i d e a l d e p r e m i a r e l m ri t o e n e l se r vi ci o p b l i c o , su
a p l i ca ci n e s a m e n u d o p l a g a d o d e d i fi c u l t a d e s. L o s cr t i c o s a f i rm a n q u e e l
p a g o p o r d e s e m p e o p u e d e p ro m o ve r e l n f a s i s e n l o s xi t o s a co rt o p l a zo
e n l u g a r d e u n a p e r sp e ct i va a l a r g o p l a z o , q u e s e t ra ta d e l o s p ri n ci p a l e s
p ro b l e m a s m e t o d o l g i c o s y d e m e d i c i n , y q u e p o te n ci a l m e n t e p u e d e
d e sm o ra l i za r a l o s " n o cu m p l i d o re s" .
L a e xp e r i e n ci a d e a l g u n o s p a se s d e l a O C D E c o n e l p a g o p o r d e se m p e o e n
e l se rvi c i o p b l i c o , p o r e j e m p l o , n o h a si d o d e l to d o sa t i s fa ct o r i o , so b re to d o
p o rq u e l o s re s p o n sa b l e s p o l t i c o s a m e n u d o n o ti e n e n u n a a d e cu a d a
c o m p re n si n d e l a s co m p l e j i d a d e s i n vo l u c ra d a s e n l a a d m i n i st ra ci n d e d i c h o
si st e m a . E n cu a l q u i e r ca so , u n e n f o q u e u n i l a te ra l e n i n c e n t i vo s m a te r i a l e s
r e b a j a s o tr o ti p o d e re c o m p e n s a e i n ce n ti vo s q u e p u e d e n se r ta n
i m p o rt a n t e s , co m o l a e s ta b i l i d a d d e l e m p l e o y l a p e rsp e c ti va d e u n t ra b a j o
i n te re sa n te , va l e l a p e n a . L a j u s ti ci a , l a e q u i d a d y l a r e co m p e n sa p o r l a
l e a l t a d y e l c o m p ro m i s o co n e l se r vi ci o e n su co n j u n t o se i n t e g ra n e n l o s
si st e m a s d e i n c e n t i vo s y re co m p e n sa s e n e s to s c a so s.
A p e sa r d e l o s a rg u m e n to s a n t e r i o r e s , ta m b i n e s p ru d e n te re ch a za r e l
r e n d i m i e n to p a g a r p o r co m p l e to , ya q u e su f ra ca s o a m e n u d o p u e d e se r
c a u s a d a p o r e l d i se o d b i l y l a i n a d e cu a d a p re p a r a ci n e n l u g a r d e l o s
p ro b l e m a s i n h e re n t e s e n e l co n ce p t o e n s . U n e j e m p l o i l u st ra ti vo e s l a
p ro p u e s ta R e l a ci o n a d a co n e l d e se m p e o p a g a r: si n o se p re p a ra n , se
p re p a ra n p a ra p ru e b a d e Ma u r i ci o
D u ra n te m u ch o t i e m p o , Ma u ri ci o h a t e n i d o u n a e st ru ct u r a tr a d i ci o n a l d e
r e m u n e r a ci n d e s e r vi ci o s , c o n i n cre m e n t o s a n u a l e s d e l o s s e r vi d o re s
p b l i c o s . U n p e q u e o e n l a ce e n t re l a re m u n e ra ci n y e l re n d i m i e n to h a b a
si d o c o n s tr u i d o e n e l s i s te m a . D u ra n te l a d c a d a d e 1 9 9 0 , h u b o u n cre ci e n te
i n te r s e n l a I sl a Ma u ri ci o e n l a i n tr o d u cci n d e d i ch o si s te m a e n e l se rvi c i o
p b l i c o . E n l u g a r d e co p i a r m o d e l o s e xtr a n j e ro s, e l Mi n i st e r i o d e Asu n t o s d e
A d m i n i s tr a ci n P b l i ca y R e f o rm a Ad m i n i s tr a t i va ( MC SA AR ) p ri m e ro re a l i z
u n a e n c u e s ta a to d o s l o s n i ve l e s d e g o b i e rn o , a u t o ri d a d e s l o ca l e s y l a s
a so ci a ci o n e s d e f u n ci o n a ri o s p b l i c o s c o n e l fi n d e e va l u a r l a re ce p ti vi d a d d e
l o s f u n c i o n a ri o s p b l i co s e s p ro b a b l e q u e e st e t i p o d e i n n o va ci n .
L a ta sa d e re s p u e st a f u e su p e r i o r a 5 5 p o r ci e n t o y l o s va l i o s o s co m e n t a r i o s
d e n u m e ro so s fu e ro n re co g i d o s a p a r ti r d e 8 8 a g e n ci a s g u b e rn a m e n t a l e s y
o rg a n i za ci o n e s p b l i ca s . L a si g u i e n te fi g u ra i l u s tr a l o b i e n q u e e l p e r so n a l
r e sp o n d i a l a s d i f e re n t e s p r ct i ca s re l a ci o n a d a s co n e l d e se m p e o
r e l a c i o n a d o co n l a r e co m p e n sa (PR R ) .
R e l a ci o n a d a co n e l d e s e m p e o re c o m p e n s a e n e l Go b i e r n o d e
Ma u ri ci o Percentage
Introduccin de la PRR
Incremento anual vinculada a los resultados Promocin basada en el rendimiento
La introduccin de un componente de retribucin variable, adems de la paga normal
PRR despus de la gestin del rendimiento en el lugar
La mayora de las asociaciones del personal, incluidos los sindicatos, expres su
escepticismo sobre la manera en que se present como un esquema. Los sindicatos
tambin estaban temerosos de que el proceso de seleccin podra ser sometida a tutela, el
favoritismo y el abuso. Por lo tanto, prefiere un sistema de desempeo organizacional
satisfactorio.
De acuerdo En desacuerdo Fuente: Gobierno de Mauricio (2003).
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma
Cuadro 10 (cont.)
Basndose en la informacin, la MCSAAR la conclusin de que, aunque la mayora de los
encuestados estaban a favor de un pago vinculado, hubo fuerte aprensin acerca de la
introduccin demasiado temprana, as como su preocupacin por el grado de equidad que se
llevara a cabo. Tambin se consider que un sistema de retribucin performancerelated
necesitara ciertos requisitos previos en el lugar, incluyendo un fuerte apoyo de la parte
superior del hombre gestin, una adecuada integracin con la gestin del rendimiento
adecuado y un sistema de evaluacin, y una estrategia eficaz de comunicacin interna. Dada
la especificidad del medio ambiente Mauricio, la reforma tena que ser cuidadosamente llevado
a cabo por fases y con carcter experimental, con mecanismos para el examen, las fuentes: la
aprobacin, control y seguimiento de la ejecucin del programa. La eficiencia, diligencia y
vase la bibliografa. compromiso, por ejemplo, deben ser los principales indicadores para
evaluar el desempeo.
para introducir un pago vinculado en Mauricio (cuadro 10). El personal teme que el sistema
podra fomentar el clientelismo y el favoritismo, y hubo un fuerte apoyo para las recompensas
de la organizacin o teambased as como las recompensas individuales, con la salvedad de
que los sistemas transparentes, objetivas y justas de evaluacin de los individuos debe estar
en su lugar. Otro ejemplo de la dificultad inherente de la introduccin de un pago vinculado se
encuentra en Alemania, donde el Parlamento rechaz una propuesta del Gobierno de
introducir ms flexibilidad en el rgimen de retribucin de civil.
NGP: ms que una doctrina
Entender la NGP slo como doctrina no es suficiente
Herramientas de la NGP a menudo se adapta a las condiciones locales. . .
funcionamiento del mercado formal, primero estar en su lugar, que la autoridad no puede ser
transferido si no es la primera unificada y centralizada, y que la contabilidad de las salidas no
ser eficaz como una forma de control a menos que los funcionarios estn acostumbrados
primero a la contabilidad de inputs.
Este punto de vista parece sugerir un escenario un tanto cautelosos en la que la innovacin
tiene que esperar el desarrollo lento, cuidadoso de los sistemas de apoyo y los marcos
institucionales que los pases occidentales desarrollados durante siglos. Sin embargo, la
"ventaja recin llegado" puede ser uno de verdad. En tanto que los argumentos sobre la
necesidad de abordar reformas en los pasos o etapas lgicas apuntan a la existencia de
requisitos previos para determinadas medidas de mejora, una visin ms optimista de las
posibilidades que se abre hacia arriba. Es decir, "dar un salto" puede ser posible, aunque no
en todos los mbitos, sino ms bien en determinadas esferas prioritarias: los gobiernos no
tenga que esperar hasta que una de pleno derecho, el funcionamiento de la administracin
pblica tradicional, est en su lugar en las reas prioritarias antes de implementar las
iniciativas de la NGP siempre y cuando se presta atencin a que ha implantado sistemas
vitales de acompaamiento de apoyo administrativo y la infraestructura correspondiente a cada
uno en particular problema.
El caso de xito de una iniciativa de salud local en el norte de Brasil, que incluy tanto una
juiciosa combinacin de estrictos controles de personal centrales (debido a la omnipresencia
de las redes clientelares locales) y los altos niveles de autonoma operativa local es instructiva
en este local que ofrece la autonoma regard.18 los equipos de salud de un sentido de
empoderamiento, que les anim a responder con flexibilidad a las necesidades locales. Sin
embargo, esta autonoma se vio limitada de manera que aseguraban que los abusos
potenciales podran ser evitados. El centro no slo se imponen controles estrictos al personal,
pero tambin establecer criterios de desempeo, dio a conocer ellos y busc la opinin,
deliberadamente fomentando las poblaciones locales para supervisar los resultados.
La cuestin aqu no es si la descentralizacin slo puede funcionar si est precedida por, o se
basa en un funcionamiento, gobernada por reglas burocracia y un sistema bien administrado
de realizar la medicin Ance, pero si en el despliegue que, en determinadas condiciones se
ponen en marcha, tales como los procedimientos de dotacin de personal que garanticen la
competencia y el compromiso de trabajo y un conjunto de estndares de resultados que
faciliten la transparencia y rendicin de cuentas. En este caso, el gobierno fue capaz de
Monocultivo institucional es un riesgo potencial
Requisitos previos para la aplicacin de la NGP existen para una reforma exitosa. . .
. . . y con ellos en su lugar, "dar un salto" puede ser posible
La planificacin de contingencias puede facilitar el "salto de rana
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma
Las circunstancias tambin pueden requerir de alto riesgo, las estrategias de reforma invertir
suficientes recursos humanos y financieros para garantizar que esas condiciones se
encontraban en el lugar para permitir a "salto de rana" a suceder. Sin embargo, dadas las
limitaciones de los recursos generales que enfrentan los gobiernos en los pases en desarrollo,
el informe sugiere que esta estrategia puede no ser aplicable en virtud de varias
circunstancias. En algunos casos, las lecciones que pueden extraerse de una reforma efectiva
estn a punto de "conseguir la combinacin correcta" para las contingencias
An con esto en mente, sin embargo, las circunstancias requieren a veces lo que parecen ser
de alto riesgo, estrategias de reforma, es decir, "obteniendo la secuencia equivocada" o seguir
adelante con a tener todo en su lugar. En Viet Nam, por ejemplo, una serie de medidas de
estilo de la NGP devolucin de gestin se han adoptado para los organismos provinciales y de
nivel inferior, incluidos los presupuestos de una sola lnea, una mayor flexibilidad en la gestin
del personal y la autoridad delegada, incluso a imponer cuotas discrecionales y tasas por la
Gobierno servicios.20 Al mismo tiempo, una parte de las sucesivas, importantes de manera
generalizada, los aumentos salariales deben ser pagados a partir de estos ingresos locales, el
resto proviene del presupuesto central.
En suma, las consecuencias de la aplicacin de las medidas de NGP puede incluir algunos de
los siguientes:
En Sri Lanka, por ejemplo, la parte de gestin no consultaron al servicio pblico en los sindicatos En
Sri Lanka, por ejemplo, la parte de gestin no consult a los sindicatos de servicios pblicos
acerca de su programa de reforma a finales de 1990. Sin embargo, un funcionario del sindicato
de servicios pblicos, dijo que "El gobierno cree que son hostiles a la reforma, pero apoyamos
la reforma. Si la reforma es constructivo y en los intereses del pas, lo apoyamos ". En otros
pases, los sindicatos han desempeado un papel positivo, incluso en programas en los que la
perspectiva de la prdida de empleos para los miembros ha sido una de verdad.
La Asociacin Civil Funcionarios (CSA) de Ghana, por ejemplo, estuvo involucrado en las
decisiones sobre cubicaje desde el principio a travs de su membresa en el Comit de
Gestin de Redistribucin (RMC), que dirigi el proceso de reforma. Lejos de poner obstculos
en la rueda, el CSA "dio su bendicin", en palabras de los funcionarios del gobierno, incluso a
las decisiones que tendran un impacto adverso sobre sus miembros. Los funcionarios fueron
ms crticos de algunos de sus colegas en el gobierno de los representantes de la CSA.
Gracias a su participacin en el RMC, el CSA fue capaz de argumentar a favor de un paquete
de medidas tales como la reconversin de aliviar las penurias causadas por reduccin de
personal.
Del mismo modo, Reino Unido, los especialistas de recursos humanos en un fideicomiso del
Servicio de Salud Nacional y en una autoridad local tuvo grandes consultas con los sindicatos
en serio. Un especialista fue tan lejos como para decir que los sindicatos eran sus principales
agentes de cambio y que empujar a travs de reducciones de puestos de trabajo habra sido
"cien veces" ms difcil sin ellos. Por el contrario, la unin civil de servicio en Uganda fue
excluido del comit directivo correspondiente, la aplicacin y el Consejo de Supervisin, a
pesar de que haba presionado para ser incluidos. Probablemente no es casualidad que
Uganda no para organizar cualquier tipo de asistencia para el personal que no sea afectado
por la reduccin de la indemnizacin por despido en s, algo que los funcionarios del gobierno
ms tarde lleg a lamentar bitterly.22 En varios pases, los sindicatos se han convertido en
socios con los gobiernos en la promocin del aprendizaje organizacional en el servicio pblico
En general, parece que la garanta de que los sindicatos desempean un papel positivo,
siempre va a ser ms difcil en los mercados no competitivos, tales como el sector pblico. Sin
embargo, lidiar con xito con los problemas planteados por los sindicatos del sector pblico
depender de la calidad del marco legislativo y los procedimientos de solucin de
controversias en su lugar. Una legislacin laboral vigente para el sector pblico, por ejemplo,
tratar de establecer mecanismos alternativos a las huelgas y cierres patronales para la
solucin de controversias, el arbitraje por parte de terceros es una obvia example.23
No es slo en el sector pblico que la participacin del sindicato puede ser constructivo y
beneficioso. La investigacin en el sector privado del Reino Unido ha descubierto que las
empresas sindicalizadas son ms propensos a seguir el enfoque estratgico para la gestin
del personal que se recomienda en el captulo V de la presente report.24 Por lo tanto, los
gobiernos deberan, siempre que sea posible, involucrar a los servidores pblicos y sus
representantes en las decisiones de gestin del personal a fin de respetar los derechos de los
trabajadores en el trabajo, sino tambin para aprovechar su energa para mejorar la eficiencia.
El trabajo eficaz
Administracin la consulta es asociada con aumentado organizativo rendimiento
La negociacin colectiva y la sindicalizacin estn prohibidas en muchos pases
Incluyendo los sindicatos en la reforma puede pagar, sin embargo. . .
. . . el medio ambiente no competitivo del sector pblico representa un desafo
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma
Gestin de la diversidad
Los pases que ms van a prosperar en este mundo cada vez ms globalizado sern aquellos
que ven la diversidad como el estado normal de cosas, que aceptan en lugar de rechazar otras
culturas, que los comprendan, como ellos, y trabajar con ellos.
-Tony Blair, 25
Al igual que con la negociacin colectiva, los gobiernos a veces dudan en hacer de los
trabajadores "derecho a ser tratados por igual", consagrado en la Declaracin de la OIT, en
una realidad mediante la adopcin de las medidas necesarias para proteger a los miembros de
los grupos desfavorecidos, por temor, tal vez, una reaccin de los ms los grupos privilegiados
o que esas medidas pueden ser a expensas de la eficiencia. Por el contrario, es en parte
debido a la eficiencia con el fin de utilizar el stock de capital humano en la administracin
pblica en la mayor-que los gobiernos no deben ignorar el talento de los grupos subrepresentados o desfavorecidos, como las mujeres y ciertos grupos tnicos, los grupos
lingsticos o religiosos.
Desequilibrio de gnero
Pases de bajos ingresos suelen tener una distribucin desequilibrada de gnero en la
administracin pblica,. . .
. . . que es tambin el caso en los niveles superiores de gobierno en los pases ms
desarrollados
La evidencia de Israel y de la provincia de Taiwn de China muestra que las organizaciones
que promueven y pagan a las mujeres por igual tienden a ser ms eficaces y tienen menos
turnover.26 Sin embargo, a veces el problema es la falta de una masa crtica de talento cuando
se trata de empleo en el sector pblico servicio. Entre los pases de bajos ingresos, un
desequilibrio en la distribucin de gnero a menudo es caracterstico de la administracin
pblica, en parte debido a un menor nmero de nias y mujeres jvenes de la escuela
secundaria completa y universitarios en comparacin con sus homlogos masculinos. En
algunos pases, un gran desequilibrio impregna todos los niveles de la administracin como,
por ejemplo, en Chad (tabla 4).
En otros pases, funcionarios de ambos sexos son ms o menos representados por igual. Sin
embargo, esto no niega el hecho de que la composicin de estos servicios pblicos a menudo
se inclinan a favor de los hombres cuando se trata de los niveles ms altos de la
administracin, como en Argentina y Brasil, por ejemplo. Sin embargo, la escasa
representacin de las mujeres en los niveles superiores de gobierno no se limita a
determinadas partes del mundo. Se trata de un fenmeno mundial con la que los pases
desarrollados y economas en transicin en Europa tambin estn tratando de resolver, como
se ilustra en las figuras 8 y 9.
En general, los pases de Europa tienen una gran representacin de las mujeres en los niveles
superiores de la administracin. Sorprendentemente, los pases nrdicos no muestran una
tendencia comn, ya que slo Islandia y Suecia consistentemente por encima del promedio.
Tabla 4. Composicin del servicio civil de Chad, 2002
Fuente: Gobierno del Chad, en CAFRAD (2002) .27
Category Total
Women
Percentag Men
e
Percentag
e
4,503
334
4,169
93
8,340
997
12
7,343
88
7,562
1,527
20
6,035
80
1,722
175
10
1,547
90
Total
22,127
3,033
14
19,094
86
11 Ingraham, Patricia W. (1999). De los cerdos en toques y difusin de las polticas: otra
Pobreza y Poltica Social del papel de trabajo. Washington, D.C.: Banco Mundial.
mirada al pago forperformance. Public Administration Review, vol. 53, nm. 4 (julio-agosto),
2 The Economist (1998). Zhu toma en el ejrcito rojo de la cinta. The Economist, vol. 45
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13 Christensen, Tom y Laegreid Per (2001). Una perspectiva transformadora de las reformas
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2004
el
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diciembre
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2004.
Disponible
partir
del
Captulo V
La gestin de personas como un recurso estratgico
La adopcin de un enfoque holstico para la reforma
Qu medidas deberan adoptar los gobiernos para gestionar a su personal mejor? En este
captulo se describe algunos de los elementos clave de un enfoque estratgico para la gestin
de recursos humanos la reforma en el sector pblico.
El informe recomienda que los gobiernos consideren el desarrollo de una estrategia de
gestin de recursos humanos que se basa en los mejores atributos de tres grandes modelos o
escuelas de administracin pblica: trata administracin pblica tradicional, la gestin pblica,
incluyendo la NGP, y responde-gobernabilidad mantenimiento. Cada uno de los tres modelos
tiene fortalezas y valores fundamentales que se destacan son relevantes para hacer frente a
los desafos contemporneos gestin de recursos humanos en el sector pblico.
Curiosamente, algunos de los primeros en adoptar y ms entusiastas de la NGP modelo, tales
como Australia y Nueva Zelanda, en los ltimos aos se han redescubierto las virtudes de la
administracin pblica tradicional, en particular, el valor de los principios de imparcialidad ya
mrito. El modelo de gestin pblica tambin ha contribuido importantes principios,
herramientas y tcnicas de gestin de recursos humanos a la reforma, especialmente en el
rea de desempeo y los resultados basada en el hombre gestin. Y recientemente, el
paradigma de la gobernanza ha trado a los enfoques delanteras nuevas y conceptos para
que la administracin pblica ms sensible a las demandas de los ciudadanos y otros las
partes interesadas. Cada modelo ofrece, en consecuencia los atributos importantes que
pueden ser aprovechadas para mejorar la gestin de recursos humanos en el sector pblico.
El informe sugiere que los principios unificadores de tales una sntesis gestin de recursos
humanos podra ser la imparcialidad, el profesionalismo y la capacidad de respuesta.
Como punto de partida para el desarrollo de un marco sinttico para la ARH administracin
pblica, los siguientes componentes fueron identificados en el captulo I:
Los componentes antes mencionados estn destinados a servir slo como una ilustracin de
cmo los gobiernos pueden desarrollar una sntesis de gestin de recursos humanos que
responda a sus propias necesidades y prioridades especficas con el fin de aprovechar
plenamente la capacidad del personal para contribuir a la consecucin de los objetivos
nacionales de desarrollo. La sntesis de gestin de recursos humanos es un hito, algo que los
gobiernos de comparar
La reforma al por mayor durante toda la noche sobre la base de un proyecto rara vez ocurre
Administracin de 70 personas como un recurso estratgico contra s mismos, en lugar de un
proyecto. La reforma al por mayor durante toda la noche sobre la base de un proyecto rara vez
ocurre y probablemente indeseables, incluso cuando lo hace, como se discuti en el captulo II.
Tabla 5
La gestin pblica
gobernanza participativa
Los arreglos
institucionales
tenencia
Posicin abierta y
descentralizada
basada en el
sistema
Abierto y regulado
avance profesional
Autoridad independiente
central de personal
Plazo fijo
Pagar la poltica
Personal de administracin
unificada del sistema de
pago
Descentralizada a
los ministerios
gestin de
recursos humanos
gestin del
rendimiento
Basados en la antigedad
Gestin de
recursos humanos
Desarrollo de
recursos humanos
Cualificaciones y basados en
la experiencia
Los contratos
individuales
Lo que los componentes de los gobiernos a identificar como prioridades para sus respectivas
sntesis de gestin de recursos humanos, por lo general, haran bien en seguir un enfoque
holstico, sin embargo, enfoque gradual, a la gestin de recursos humanos la reforma en el
sector pblico. En un mundo ideal, los gobiernos deberan trabajar a travs de los elementos
de un marco holstico en un orden lgico. Sin embargo, de acuerdo con la nocin de "a partir
de donde te encuentras", un gobierno puede elegir, por ejemplo, para comenzar con la gestin
del rendimiento como una manera de hacer que los administradores saben, por primera vez,
que son responsables de la ejecucin del personal, ya que Marruecos lo hizo, o con la
reduccin de trabajo a causa de una necesidad imperiosa para que el gasto en personal en
lnea con los ingresos del gobierno, como Camboya y muchos otros pases en desarrollo y
economas en transicin han hecho, o bien, de hecho, con cualquier problema de recursos
humanos que es una prioridad actual.
La construccin de un marco eficaz de gestin de recursos humanos institucionales
agencia
Oficina del Primer Ministro
Ministerio de Hacienda
Secretara de la Funcin Pblica
Comisin de Servicio Pblico
Colegio
Nacional
de
Personal
Administrativo
funcin
Poltica general del Gobierno
Las remuneraciones y pensiones
Implementacin y condiciones de servicio para los funcionarios pblicos
El nombramiento, ascenso, traslado y disciplina
Formacin y desarrollo
Es fcil ver cmo esta estructura puede dar lugar a una fragmentacin gestin de
recursos humanos desde una perspectiva estratgica y que sea una fuente de
conflicto entre los diferentes organismos. En la era del ajuste estructural, cuando
muchos gobiernos estaban tratando de reducir el nmero de empleados, los
ministerios de la administracin pblica se ve a menudo por sus homlogos de las
finanzas como un caballo de Troya dentro del gobierno, actuando como un sindicato
informal para frustrar los propsitos de reform.3 Por lo tanto, el personal en el
Ministerio de Finanzas de Ghana, por ejemplo, no hizo ningn secreto de su punto
de vista de que su pas contrapartes en la Secretara de la Funcin Pblica fueron
la mayor amenaza para el xito de reform.4
Una vez ms desde un punto estratgico de vista de gestin de recursos humanos,
el remedio parece ser simple ejemplo: reunir todas estas funciones juntas en una
sola agencia estratgica, posiblemente, la Oficina del Primer Ministro o algo similar.
Algunos gobiernos se han movido en esta direccin. Era parte de la razn por la
cual el Gobierno del Reino Unido aboli el Ministerio de la Funcin Pblica en 1979 y
se traslad con sus responsabilidades en la Oficina del Gabinete. Probablemente no
hay ningn gobierno que ha tomado ese argumento a su conclusin lgica, sin
embargo. En particular, los ministerios de finanzas en todas partes se resisten a
Un marco de competencias desarrollada por el Servicio Civil de Irlanda ilustra esta idea.
Sus autores sealan que "Cuando hablamos de desarrollo de competencias nos referimos
al desarrollo de las conductas y los atributos necesarios, as como los conocimientos y
habilidades necesarias para hacer bien nuestro trabajo de una manera en que nos damos
cuenta de nuestro potencial y ofrecer la mejor calidad servicio a nuestros clientes ".12 El
modelo irlands pone el marco de competencias en el centro de la gestin de la
administracin pblica. El marco describe diecisiete competencias conductuales, que han
sido identificados como relevantes en el entorno de la administracin pblica actual. Una
vez que ese marco se ha desarrollado, se puede utilizar en una amplia gama de
actividades de gestin de recursos humanos (tabla 7).
Desarrollo de recursos humanos proporciona un ejemplo de este uso. Un marco de
competencia similar a la utilizada en la administracin pblica irlandesa ha trabajado en
INTAN, el personal civil de servicio de escuela de formacin en Malasia, como base para el
desarrollo de las capacidades de gestin de los altos funcionarios. En dicho programa de
formacin, los funcionarios se les pide que indique si las competencias particulares
constituyen un rea de fuerte o dbil para ellos. Si ellos sienten que una competencia en
particular es un rea que necesitan para desarrollar, se les pide a los Estados que los
pasos a seguir para hacerlo.
Cabe sealar que un marco de competencia puede ser utilizado tanto en agencias pblicas
polticas que nombrar el personal de fuera a bastantes puestos de responsabilidad
("entrada lateral") y los organismos que promueven desde el interior. En el sistema anterior,
las competencias pueden ser la base para estos nombramientos desde el exterior, pero
igualmente en este ltimo sistema, las competencias ofrecer a los criterios de desarrollo
en desarrollo de la persona designada internamente que pueden necesitar las habilidades
para la nueva posicin de las habilidades que no fueron adquiridos antes en la carrera de la
persona.
Basado en el mrito cita: conseguir el mejor persona para el trabajo
La aristocracia natural [la base de que son la virtud y el talento] que considero como el ms
don precioso de la naturaleza de la instruccin, los fideicomisos, y el gobierno de la
sociedad.
-Thomas Jefferson13 Un servicio civil meritocrtico es de importancia universal para
el desempeo
Como se destaca en el captulo II, un mrito orientado, basado en la carrera de servicio
civil es un factor clave para explicar el desempeo del sector pblico. Varios estudios han
corroborado esto y tambin se han atribuido el crecimiento econmico y reduccin de la
pobreza a las caractersticas institucionales de nombramiento basado en el mrito y la
carrera stability.14 Si bien la construccin de la funcin pblica meritocrtica es universal
Las excepciones a los mritos y contratacin por concurso
Es probable que ninguna administracin cuenta con un fundamento puro o sistema de
contratacin competitivo como definido antes, pero por definicin, es la "mejor persona"
que le proporcionar la mejor calidad de la administracin no servicio al pblico. Por tanto,
es de vital importancia que el servicio pblico podr opera un mrito puro atraer a una parte
justa de los mejores talentos en el mercado laboral. Las excepciones que siguen
implcitamente afirmar que la contratacin del "mejor" puede no ser siempre la ms alta
prioridad del gobierno.
Esta afirmacin requiere una justificacin caso por caso.
Los funcionarios electos. En primer lugar y, obviamente, algunos funcionarios son elegidos,
no nombrado.
Nombramientos polticos. Los funcionarios electos mano puede recoger algunos asesores
polticos. No puede ser relativamente muchos de ellos, como en el Estados Unidos, o
relativamente pocos, como en el Reino Unido, pero en mayora de los casos, deben ser
estrictamente limitada al personal de alto nivel que son que trabajan directamente para los
polticos, lo que plantea un desafo a la concentraciones donde hay muchos puestos de
cuadros polticos. Tambin necesita que tener en cuenta que algunos sistemas de servicio
civil con un gran nmero de nombramientos polticos, como en Francia y los Estados
Unidos, puede ser muy mrito orientada a causa de la selectiva y competitiva la naturaleza
del proceso de contratacin.
La accin Affrmative. Varias administraciones, incluidas las de Malasia, Irlanda del Norte y
los Estados Unidos, han utilizado "Cuotas" y similares, en los cargos pblicos para acelerar
el avance de los miembros de un grupo en desventaja como las mujeres, o ciertos grupos
tnicos, como la mayora indgena en Malasia o de la minora catlica en Irlanda del Norte.
Una estrecha colaboracin se especifica sistema de cuotas puede tener legitimidad
democrtica, pero que las alternativas preservar el mrito son posibles.
Nombramientos internos y las transferencias; discrecin administradores locales. Ms las
administraciones han restringido ciertos puestos de promocin a las actuales personal, a fin
de reducir al mnimo los costos de transaccin y proporcionar la carrera oportunidades de
desarrollo. De la misma manera, los administradores locales pueden tienen la facultad de
hacer algunas citas.
Otras citas. Los planes de sucesin, las comisiones, la reasignacin de funciones, la
subcontratacin de agencias de empleo, etc, son otras formas de en el que las
administraciones habitualmente llenar algunos puestos de trabajo individuales.
importancia para el desempeo, tambin significa aprovechar el talento de grupos subrepresentados para garantizar que el servicio pblico representa adecuadamente a todos
los segmentos pertinentes de la sociedad, como se discuti en el captulo IV.
Mrito se puede definir como "el nombramiento de la persona ms indicada para cada
puesto", es el empuje de los franceses de Napolen ideales de "une los talentos Carriere
ouverte aux". As, en un sistema de mrito puro, todos los nombramientos pblicos, de
arriba a abajo, se hacen despus de una competencia basada en las reglas de mrito que
se entiende al pblico y puede ser impugnada si se sospecha de una violacin. Mientras
que la definicin misma es trivial y no controversial, hay cuatro situaciones en las que la
aplicacin del principio de mrito va en contra de la prctica de muchas administraciones.
sistema.
. y en algunos casos mrito incluso puede ser anulado
La cultura es capaz de realizar algunas de las funciones de la estructura
El mrito no es selfevident, sin embargo. . .
Probablemente es razonable que el mrito debe ser anulado en algunos casos: sera
perverso, por ejemplo, suprimir en el nombre de la justicia un sistema de transferencia que
se introdujo para reducir al mnimo la corrupcin. Sin embargo, con la obvia excepcin de
los funcionarios electos, todava debe ser un procedimiento que preserva el mrito
proporcional la medida de lo posible. Esto es preferible que representan una adaptacin
mnima del procedimiento normal, de modo que la transparencia se mantiene a la medida
de lo posible. Sin embargo, los factores antes mencionados son a menudo en conflicto con
el principio de mrito, lo que requiere juicios difciles, en determinados casos.
de olvidar lo que paga es de. El objetivo de una poltica salarial debe ser para pagar los
servidores pblicos suficientes para atraer y retener a personas competentes. Mantener el
rendimiento y la motivacin de los funcionarios pblicos tambin debe ser una
consideracin importante en el desarrollo de una poltica salarial. Por ejemplo, los salarios
por encima del nivel de equilibrio y donde la suficiente flexibilidad del mercado de trabajo
est garantizado es probable que aumenten el costo de oportunidad al personal de la
reduccin de la productividad. Los salarios ms altos por lo tanto, puede promover la
actuacin en la orientacin de la administracin pblica.
Botswana es un ejemplo de un pas que usa paga como una palanca clave para atraer y
retener personal de calidad en el sector pblico. La Comisin Presidencial para la Revisin
de la poltica de ingresos en el ao 1990 fue crucial en este sentido. El Gobierno permiti
que las fuerzas del mercado determinen las tasas de pago y tambin actu para
"descomprimir" los salarios de modo que la relacin entre la alta y la ms baja esta
pagados funcionarios pblicos se ampliaron sustancialmente entre los aos 1980 y 2002.
Sus tasas de pago son ahora entre las ms altas en el frica subsahariana Africa.19
Que Botswana era capaz de emprender una reforma sustancial en el pago de servicio
pblico es, sin duda debido en alguna parte a la dotacin del pas de los recursos
naturales-en este caso, los diamantes. Sin embargo, Botswana no es el nico pas en
desarrollo bendecido con una considerable dotacin de recursos naturales valiosos. Un
nmero de otros pases en desarrollo tienen similares dotacin de recursos naturales, pero
no han sido capaces de mejorar las condiciones de servicio para los empleados pblicos.
Lo que parece haber hecho la diferencia es la gestin estratgica y efectiva de las
instituciones pblicas de los ingresos generados, as como compromiso de los dirigentes a
la reforma.
Aunque el desarrollo de una poltica salarial es inevitablemente poltico y delicado, los
gobiernos y los donantes internacionales a menudo sucumben a una ingenuidad en
particular. Es de suponer que Gobiernos puede lograr cualquier cosa que ellos quieren, si
slo ellos tienen la determinacin para hacerlo. Sin embargo, las restricciones polticas y
fiscales dictan que la mayora de los gobiernos de los pases en desarrollo no puede
entregar una reforma salarial puramente racional e ideal. Como se discuti en el captulo II
(cuadro 3), el Presidente Soglo de Benin ha sido Director Regional del Banco Mundial, pero
fue incapaz de seguir adelante con su reforma de pago deseado en el rostro de la
oposicin de los sindicatos de servicios pblicos y miembros del Parlamento, lo que en
ltima instancia, a su derrota en las elecciones presidenciales de 1996.
Ello no se deduce que los gobiernos tienen la obligacin de "roll over", dando a los grupos
de presin polticos, tales como sindicatos de servicios pblicos. En cambio, un gobierno
debe lograr un delicado equilibrio entre lo deseable y lo que los actores importantes que
aprobar y mantener un programa de reforma gradual durante varios aos. Cada gobierno
debe tomar medidas polticas, as como las restricciones fiscales en cuenta a la hora de las
decisiones salariales en la administracin pblica. Dado que el proceso es siempre muy
afectados por la poltica y la escasez de recursos, el lujo de una poltica ptima no siempre
existe.
Una poltica salarial no determina la accesibilidad, sino que la asequibilidad es una
restriccin impuesta por el presupuesto. El gasto en salarios no deben ser presupuestados,
sin tener otros gastos del gobierno en consideracin. Por ejemplo, agotar el presupuesto en
sueldos y salarios a los maestros y los mdicos pueden dejar poco espacio para la
adquisicin de libros y med ICINA. Lo importante es lograr la combinacin ptima de
gasto en trminos de objetivos estratgicos en comparacin con slo fijar un objetivo para
los gastos de salarios por s solos.
Los elementos clave de un enfoque estratgico
Una poltica salarial debe ser estratgica, en el sentido de la "satisfaccin" las partes
interesadas, mientras que al mismo tiempo pensando en el futuro. La alternativa es ser
"reactiva", con el gobierno a merced de los intereses
factores PRIMARIA:
Asequibilidad
grados ms bajos de los grupos cuyos msculos a menudo tiene poco que ver con su
contribucin al logro de objetivos del gobierno. Por lo tanto, un gobierno tiene que empezar
con una estrategia apropiada dadas las circunstancias. En un ambiente poltico, un
delicado acto de equilibrio debe ser realizado por malabares prioridades e intereses de las
partes interesadas, as como la equidad y la motivacin en el desarrollo de una poltica
salarial. Una estrategia de pago por lo general incluyen lo siguiente:
Traer de pago en lnea con los objetivos del gobierno en materia de poltica general. Esto
incluye la identificacin de los grupos de personal (por ejemplo, maestros de escuela
primaria) que estn actualmente underor percibidas en exceso en reas a las que el
gobierno quiere dar prioridad. Esta es la forma de pago contribuye al logro de los objetivos
estratgicos de gobierno;
Determinacin de la base de pago y, en particular, la combinacin apropiada de la siguiente
primario, as como factores secundarios:
Factores secundarios:
Coste de la vida
Basado en el mercado de pago
El desempeo individual
Calificaciones
Los gobiernos tienen la obligacin de comprometerse polticamente a una remuneracin
equitativa
Las diferencias salariales son la clave para proporcionar incentivos para el personal de
buscar responsabilidades de alto nivel
Tabla 8.
Seleccin de pago escala ratios de compresin, 1991-2003
Fuentes:
UN / DESA, sobre la base de informes de los pases del FMI, los informes del Banco
Mundial y las estadsticas nacionales.
Nota:
La relacin de compresin se calcula como la relacin entre la media del grado ms alto
salario y la media del grado ms bajo salario, cuando sea posible.
Country
Cambodia
2002
Cape Verde
1991-2001
Gambia
1992-2003
2002
Madagascar 3
1997-2002
Mali
1994-2003
Mauritania
1993-2002
Pakistan
10
1994-2002
2002
Guinea
Peru
Senegal
1994-2001
Suriname
1997-2002
Timor-Leste
2002-2004
Togo
1991-1999
De igual o mayor importancia es la competitividad del sector pblico de reparto vis-vis la del sector privado. Se sostiene comnmente que la remuneracin en el sector
pblico es mucho menor que la remuneracin en el sector privado. Sin embargo, esta
conclusin no puede aplicarse a todos los niveles de grado en el servicio pblico vice
. Por ejemplo, mientras que los salarios del sector pblico en Amrica Latina y el
Caribe en general, tienden a ser ms bajos que los ofrecidos en el sector privado,
esto puede no ser aplicable a los puestos que requieren un bajo nivel de habilidades.
Mientras que los altos directivos en el sector pblico se les paga mucho menos
Los salarios del sector pblico no siempre es menor que en el sector privado Cuanto
ms habilidades de un puesto requiere, cuanto mayor sea la diferencia salarial con el
sector privado
"Remuneracin Secundaria" juega un papel importante en varios pases
La presencia de los donantes y las organizaciones no gubernamentales a veces lleva
a la caza furtiva de personal de calidad
Pague en algunos sectores pblico es ms atractiva que en el sector privado
La compensacin debe ser equitativa tanto y motivar al personal
que sus contrapartes en el sector privado (alrededor del 25 al 35 por ciento, segn un
estudio), la paridad no es desconocida para los no cualificados positions.25 Las
experiencias de Amrica Latina y el Caribe tambin indican que las habilidades ms
un puesto en el sector pblico requiere , cuanto mayor sea la diferencia salarial con el
sector privado.
Estos hallazgos no se limitan a Amrica Latina y el Caribe. Ejemplos de lugares tan
diversos como Guinea, Pakistn y la ex Repblica Yugoslava de Macedonia, ilustran
la necesidad de buscar tanto en la relacin de compresin y las diferencias salariales
entre los sectores pblico y privado con el fin de realizar una comparacin equilibrada
de los salarios en todos los niveles. En Yemen, por ejemplo, la relacin de compresin
en el gobierno era slo 1:03 a finales de 1990. En el mismo sentido, los altos
directivos en el sector privado reciben sueldos que eran nueve veces ms altos que
los de sus contrapartes en el sector pblico, mientras que la remuneracin en el nivel
de los servicios de apoyo en el sector privado era de tres veces mayor que en el
sector pblico tor, aunque esta comparacin no incluye los bajos salarios pagados
en la economa informal economy.26 En tales circunstancias, atraer y retener el mejor
talento a ser muy poco probable.
A veces, las diferencias salariales entre los sectores pblico y privado, incluso puede
parecer absurdo cuando se ilustran con ejemplos. En Mozambique a principios de
1990, por ejemplo, pagan diferenciales fueron sesgados de manera que un conserje
contratado por una organizacin internacional gan un sueldo que era el equivalente a
la de un director en el sector pblico. A finales de 1990, cmo, Sin embargo, esta
relacin ha mejorado por lo que un conductor emplea en el sector privado gan el
equivalente lente en trminos de salario de un profesor en una universidad pblica.
Sin embargo, si se tiene en cuenta las diferencias aparentes en el nivel de vida, los
pagos relacionados con "Luz de luna" y la corrupcin, o lo que ha sido calificado a
menudo como "la remuneracin secundario" desempeado un papel significativo en el
aumento total de income.27
La presencia de altos salarios donantes y organizaciones internacionales en los
pases en desarrollo y economas en transicin tambin ha llevado a veces a la caza
furtiva del nmero relativamente limitado de personal altamente cualificado en el
mercado de trabajo del personal que de otro modo ocuparan altos cargos en el sector
pblico, como las experiencias en Camboya y Mozambique demuestran. Adems, los
salarios de Top-Up del personal de los donantes patrocinadas por unidades de
ejecucin del programa a menudo han inhibido la "extincin" de absorcin de los
empleados en el sector pblico. En un intento de abordar esos problemas en Bolivia,
algunos de los donantes multilaterales y bilaterales estn financiando un plan de
mejora salarial en la prioridad ministries.28
Ni que decir tiene, hay ejemplos que desafan la afirmacin general de las diferencias
salariales a favor del sector privado. En Marruecos, un estudio reciente encontr que
State
Percentage
Year
United States
Federal
8.4
1997
France
Unitary
15.9
1997
India
Federal
9.4
2001
Chile
Unitary
19.4
2001
Salud de 1995 haba dado a los hospitales. Oposicin de los sindicatos al elemento
remuneracin ligada al desempeo de un nuevo esquema propuesto en la dcada de
1980 fue tambin la razn por la que Mauricio an no tena procedimiento de gestin
del rendimiento eficaz durante diez aos ms tarde (cuadro 10).
Relacionada con el desempeo de pago no puede ser la solucin
Los procedimientos formales deben estar en su lugar antes de la introduccin de
la gestin del rendimiento
Cubicaje: volver a la dotacin de personal en el buen camino
El presente informe ofrece una agenda positiva para la gestin de recursos humanos
en el sector pblica. Sin embargo, los gobiernos deben enfrentar el hecho de que de
vez en cuando, se tendr que reducir el gasto en personal. Incluso despus de
reconocer que la reduccin del gasto no es lo mismo que el despido de personal,
como se explica ms adelante en el informe, la necesidad de reducir el gasto no
siempre est bien juzgado. Los gobiernos, como en la Repblica Unida de Tanzana,
han descubierto que puede haber ms margen para reducir los dficits pblicos,
centrndose en mejorar la coleccin de ingresos de despedir staff.35 En este sentido,
se asemeja a cubicaje otras reas de actividad donde los cambios en tcticas podran
ser necesarias para lograr resultados.
Mejora de la recaudacin de impuestos es una alternativa al despido de personal, sin
embargo. . .
. . . contraccin es una caracterstica inevitable de gobierno
Hay tres razones por las que la contraccin es probablemente una caracterstica
inevitable del paisaje de gobierno. En primer lugar, muchas de las economas de la
cual los gobiernos obtienen sus ingresos siguen un ciclo de "auge" y "quiebra",
virando del crecimiento a la recesin de estancamiento o incluso. En segundo lugar,
los gobiernos, especialmente en los pases pobres, se ven afectados por las
perturbaciones externas, tales como un aumento en el costo del petrleo o una mala
cosecha. En Marruecos, donde el PIB ha tendido a realizar un seguimiento de los
niveles de precipitacin, el finado rey Hassan seal en una ocasin que "frente a una
eleccin entre un informe de inteligencia y un pronstico del tiempo, voy a poner el
informe de inteligencia a un lado" .36 En tercer lugar, nuevas tecnologas tecnologa
hace posible reducir el nmero de personas necesarias para llevar a cabo tareas
estandarizadas, tales como el envo de requerimientos de pago. Imagen clsica
fotgrafo indio Raghu-bir Singh 1970 de la construccin de Escritores de Calcuta ', el
corazn burocrtico del gobierno estatal de Bengala Occidental, con sus apretadas
filas de chupatintas trabajadoras por debajo de las torres de los archivos de color
amarillento, ya no es representativa de la administracin pblica, ya sea en pases
industrializados o en desarrollo pases.
Rightsizing es una forma de "vuelta" de gestin Las reducciones reales de empleo
debe ser el ltimo recurso Un enfoque estratgico para cubicaje En los casos en que
un gobierno que los jueces cubicaje que significara reducir el nmero de personal,
cmo debera hacerlo? Hay tres principios a tener en cuenta. Cubicaje eficaz:
Sea estratgico, es decir, que comenzar a partir de una visin estratgica de
gobierno en gobiernode un departamento individual que est pasando y el sentido de
las implicaciones de la estrategia para el empleo del personal;
En realidad, generar ahorros, y no slo una reduccin del crudo en el nmero de
empleados, y Minimizar las consecuencias negativas para los empleados.
A pesar de la impresin de que cubicaje significa un enfoque exclusivo en el "bottom
line" (algo de lo que los ministerios de finanzas y ciertas agencias donantes en
ocasiones han sido culpables), se trata de una zona a la que el modelo estratgico
expuesto en este captulo tambin se aplica. Algo parecido a un consenso se ha
logrado que "dar la vuelta", una organizacin es un proceso en dos etapas en la
accin de emergencia para frenar cada conduce a la planificacin estratgica para el
futuro: lo que se ha llamado una "estrategia de recuperacin".
Rightsizing es un proceso que comienza con la estrategia general de desarrollo y un
plan de gestin de recursos humanos del gobierno o el departamento de personal. Un
examen de la gestin se lleva a cabo dentro de ese contexto estratgico y se utiliza
para generar un plan de un nuevo perfil, en su caso, que incluye medidas para reducir
al mnimo las dificultades para los empleados, si es necesario (la frase cuando
Por otra parte, el VRS se considera que ha ayudado a equilibrar el perfil de ese
personal vis-a-vis el empleado mezclar. La siguiente fase de las VRS se espera que
se centran en el perfil de edad de la mano de obra.
Animados por el xito inicial de las VRS en sus bancos de propiedad estatal, el
Gobierno de la India comenz a introducir un sistema similar en la funcin pblica en
septiembre de 2004. Altos funcionarios, que tienen entre uno y cinco aos que quedan
antes de la jubilacin, son elegibles para participar en el esquema. Ellos Se ofrecen
paquetes especiales de financieros que consisten en "una sola vez a tanto alzado",
una compensacin adicional a sus beneficios de jubilacin regulares. Se espera que
el nuevo esquema de racionalizacin de la mano de obra la administracin pblica y
an ms preparar el Gobierno para los nuevos retos de la globalizacin, el
envejecimiento de las fuentes: y la modernizacin de la tecnologa. Vase la
bibliografa.
Hacer cumplir la edad de jubilacin. Uganda descubri el personal de varios miles
siguen
de trabajo ms all de la edad oficial de jubilacin; Iniciar congelacin de las
contrataciones en combinacin con la disminucin natural; Eliminar los puestos
vacantes. Estos se establecieron puestos que han estado vacantes
durante algn tiempo; Llevar a cabo la previsin de los recursos humanos con el fin
de anticipar una disminucin de la necesidad de personal en algunas reas o una
menor capacidad para pagar por ellos;
Busque "functionalflexibility" a travs de "polivalencia". En este sentido, Ford Motor
Company en el Reino Unido, por ejemplo, tom medidas para reducir el nmero de
categoras de trabajo separadas de 516 en 1986 a 45 en 1988; Establecer un red
eploymentprocedure para que el personal a un redespliegue "pool" debe onsiderarse
en primer lugar antes de que un mensaje se anuncia en la normal manera. Es
importante evitar este tipo de 'charcos' de ser abusados como el dumping terreno para
el personal que ha cado del favor poltico, como principal los funcionarios pblicos
identificados con el partido ya en el poder; Organizar reciclaje para convertir, por
ejemplo, una redundante administracin en un programador de computadoras, y
Anticipar la redundancia por tener procedimientos en el lugar que se capacitar al
gobierno para lidiar con el problema de forma sistemtica. Tal procedimientos toman
tiempo para desarrollarse, sobre todo en que los sindicatos deben ser consultado.
Deben ser elaborado como una parte de da a da Gestin de recursos humanos la
prctica. En una autoridad local britnico, la redundancia acuerdo establecido ya en el
ao 1977 permiti a la autoridad para reducir puestos de trabajo durante un perodo
de varios aos sin hacer despidos forzosos.
Si, despus de todo eso, el gobierno sigue considerando que es necesario para
reducir puestos de trabajo, lo que debera considerar los pasos siguientes, dispuestos
en orden de dificultad poltica:
Introducepart en tiempo y horarios de trabajo flexibles; Designar a los nuevos
funcionarios con contratos temporales; Endguaranteed entrada. Algunos gobiernos,
como el de Benin en frica Occidental, han tenido un rgimen para el ingreso
automtico a la vida civil servicio para todos los graduados. Teniendo en cuenta un
mayor nmero de graduados, esto es probablemente ya no es apropiado en la
mayora de los pases;
Suspender la promocin automtica. Del mismo modo, algunos pases han tenido un
sistema automtico, basado en la antigedad la promocin que, adems de su
implicacin salario, debilita el vnculo entre la promocin y el mrito; Introducir la baja
voluntaria. Este suele ser bien recibido por el personal, y las cuotas se puede lograr
ms rpido que el gobierno era de esperar (como en el Reino Unido). Sin embargo,
puede ser costoso: en Ghana, se consume el dos por ciento del gasto total del
gobierno sobre la primeros cinco aos de la reforma; Privatizar / contratar. Esto har
que el nmero de empleados, pero podrn No reducir el gasto: un servicio contratadoout no es necesariamente menos costoso, como se explic anteriormente en el
informe;
Congelacin de los salarios, y Poner en prctica la redundancia obligatoria.
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Captulo VI
Promover el aprendizaje organizacional en la administracin pblica
Muchos observadores creen que los gobiernos carecen de la capacidad de aprender y
adaptarse a las circunstancias de cambios rpidos. Los gobiernos tienden a
experimentar grandes dificultades en el diagnstico de los problemas a tiempo, la
seleccin de las orientaciones de poltica, el diseo de programas efectivos y
eficientes, rectificar los problemas y evitar lo que comnmente se conoce como "el
fracaso del sector pblico". Como resultado de estas deficiencias de capacidad,
algunos pases no han sido capaces de aprovechar las oportunidades ofrecidas por
los rpidos avances en los mbitos econmico y tecnolgico. Una cualidad importante
de las organizaciones capaces de aprender, por el contrario, es su destreza en la
identificacin y el anlisis de las seales salientes en el entorno ms amplio, as como
responder a las seales de una manera eficaz y oportuna.
Los gobiernos y las personas de los cuales se componen siempre han tenido que
afrontar momentos de incertidumbre y decisiones complejas, pero la velocidad, escala
y alcance de los cambios actuales son excepcionales en la historia del mundo. Estos
retos plantean exigencias nuevas y, a menudo de gran complejidad en la capacidad
de los gobiernos para analizar los nuevos problemas y responder a ellas con eficacia.
La mayora de los gobiernos, por lo tanto una gran necesidad de revitalizar sus
capacidades de anlisis y formulacin de polticas, particularmente en el nivel central.
Un propsito importante de tales sistemas TEMS es para detectar problemas que
enfrenta el gobierno y la sociedad en su conjunto y proponer soluciones para hacerles
frente. En resumen, los gobiernos deben crear una cultura de aprendizaje
organizacional que fomente la reinvencin continua de la administracin pblica.
Hay, sin embargo, la percepcin general de que las analticas y capacidad tcnica de
los gobiernos de muchos pases en desarrollo han sido autorizados a erosionarse con
el tiempo por varias razones. Estos incluyen:
La creciente politizacin en la administracin pblica;
El debilitamiento de la capacidad del ejecutivo para contratar y retener el talento alta
calidad;
Disminucin de la importancia de las unidades de anlisis de polticas vis-a-vis los
asesores polticos, en particular en los ministerios competentes; La falta de
recopilacin de estadsticas y anlisis, y Mayor nfasis en el papel de la gestin de
altos funcionarios del gobierno vis--vis su poltica de toma de papel, a menudo como
el resultado de la NGP.
Activacin de la respuesta temprana a las seales salientes es una caracterstica
clave del aprendizaje organizacional
Mrito
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de calidad contra el mrito en 1999 (121 pases), el control de las
variables seleccionadas.
Diagrama de dispersin 2. La integridad y el mrito
Mrito
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de integridad contra el mrito en 1999 (121 pases), el control de las
variables seleccionadas.
resumen tcnico
Los salarios tienen algn efecto sobre la calidad, sino un impacto mucho mayor en
la integridad
La remuneracin legal (salario ms prebendas) de los altos funcionarios pblicos en
relacin con contrapartes en el sector privado tiene un efecto positivo sobre la
calidad de la burocracia y una correlacin mucho ms fuerte positiva con la
integridad (ver grficos de dispersin 3 y 4).
Grfico de dispersin 3.
Calidad de la burocracia y el salario
Dispersin 4 parcela. La integridad y el salario
sueldo
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de calidad contra el sueldo en 1990 (45 pases), el control de las
variables seleccionadas.
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de integridad frente a sueldo en 1990 (45 pases), el control de las
variables seleccionadas.
No existe una correlacin significativa entre los sobornos y la calidad del servicio pblico
NGP no es un determinante significativo de la calidad o la integridad de la administracin
pblica Un trade-off entre el nivel de los salarios y el nmero de empleados, sin
embargo. . .
Las ejecuciones extralegales remuneracin (consejos y sobornos) de los funcionarios
pblicos se correlaciona negativamente con la integridad, pero esto es cierto por
definicin, por lo que se trata de una relacin espuria. Ms significativa es la ausencia de
cualquier impacto significativo de esta variable sobre la calidad de la burocracia en el
sector pblico.
Los exmenes de ingreso en la funcin pblica slo proporcionan evidencia dbil de una
posicin efecto positivo en la calidad de la burocracia. Tampoco hay evidencia de
ninguna asociacin entre inations examen y la integridad. Este hallazgo inesperado
puede explicarse por el hecho de que el diseo de la prueba estadstica no permite la
posibilidad de confiar en las credenciales universitarias en lugar de los exmenes a los
solicitantes de la pantalla.
Nueva Gestin Pblica (NGP) se mide indirectamente, como la movilidad del personal de
nivel alto entre los sectores pblico y privado. Esto captura un efecto importante de la
NGP, es decir, el nfasis en la igualdad de remuneracin por trabajos idnticos, ya sea
en pblico o del sector privado, fomentando as la movilidad de los funcionarios entre los
dos sectores. Por el contrario, las recompensas y las funciones de los altos funcionarios
en el tradicional, basado en la carrera de servicio civil son muy diferentes de las de sus
contrapartes en el sector privado, lo que hace difcil para el personal para desplazarse
entre los dos sectores. La variable de la NGP no es tambin un determinante significativo
de la calidad o la integridad de la funcin pblica de los pases de la muestra.
Parece haber una fuerte relacin entre el salario promedio del sector pblico (relativa
renta nominal per cpita) (y el nivel de empleo en el sector pblico (tamao del sector
pblico en relacin de la poblacin), controlando por el nivel de desarrollo la compra el
poder de paridad de ingresos per cpita). La asociacin con el salario promedio es
negativo, tanto para el empleo en el sector pblico y para la variable de control, el
ingreso per cpita. Ambos resultados son estadsticamente muy significativos, y lo
negativo que se espera. Estos hallazgos parecen ofrecer convincente evidencia de la
existencia de una relacin negativa o trade-off entre el sector pblico empleo y los
salarios del sector pblico: debido a las limitaciones presupuestarias, los gobiernos que
aumentan la nmero de trabajadores del sector pblico estn bajo presin para bajar los
salarios pagados a los mismos.
No obstante, impresionante como los resultados estadsticos son, la evidencia es
bastante dbil debido a limitaciones en los datos subyacentes. Adems de las grandes
lagunas en la cobertura, los datos. . . la subyacente tiene dos defectos principales. En
primer lugar, la remuneracin no salariales, tales como las pensiones y los automviles,
son excluidos a pesar de que su valor muchas veces superior a la del salario bsico. En
segundo lugar, la definicin del sector pblico vara de pas a pas e incluso a veces de
ao en ao.
Hasta que los gobiernos faciliten informacin mejor y ms detallada sobre las
retribuciones atencin a los servidores pblicos, los resultados estadsticos deben ser
interpretados como indicativos, sujetos a la confirmacin o el rechazo a la luz de pruebas
adicionales.
Una carrera orientada, basada en el mrito de la funcin pblica es atractiva para los
polticos como una fuente de candidatos para la colocacin en puestos de alto nivel poltico.
En los pases no africanos, los sobornos recibidos por funcionarios de alto nivel, disminuyen
la probabilidad de que sean nombrados para ocupar puestos polticos,. . . . . . mientras que lo
opuesto es cierto para los pases africanos
El ascenso a puestos de alto nivel poltico
El anlisis cuantitativo, tambin visitaron los factores que influyen en el atractivo para los
polticos de la colocacin de los funcionarios pblicos en puestos de alto nivel poltico. Los
resultados sugieren que una tradicional, con orientacin profesional, el mrito impulsada por
la administracin pblica es atractiva para los polticos como una fuente de candidatos para
la colocacin en esos puestos. Sorprendentemente, no hay asociacin significativa alguna
entre la remuneracin legal de los altos funcionarios pblicos y su xito en la obtencin de la
promocin a alto nivel de la oficina poltica.
La dicotoma entre los pases africanos y no africanos en relacin con el impacto de los
sobornos en la seleccin es increble. En la muestra no africano, fuera de la ley los ingresos
recibidos por altos funcionarios pblicos disminuye la probabilidad de que sean nombrados
para ocupar puestos polticos. En los 23 pases de frica, el efecto de los sobornos es
precisamente lo contrario: la atraccin a los polticos de colocar a los funcionarios pblicos
en puestos de alto nivel poltico y la corrupcin en la administracin pblica van de la mano.
Sin embargo, la medida de los ingresos de las propinas y sobornos es muy crudo. Algunos
de los varios "cero" observaciones bien podra ser positiva si las medidas eran ms fino, y la
distribucin de las observaciones arriba y abajo del eje cero tambin hace que sea difcil
producir una pendiente significativa para la relacin entre sobornos y promocin.
La representacin de la NGP tambin tiene un efecto negativo sobre la probabilidad de que
los funcionarios fueron ascendidos a altos cargos polticos, pero esto es cierto slo para los
pases no africanos de la muestra, no para los 23 pases africanos, donde la correlacin es
prcticamente nulo.
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El presente informe se aboga por que esta
bsqueda de una nueva sntesis consiste en lograr un equilibrio entre los tres grandes modelos
o escuelas de administracin pblica, a saber, la administracin pblica tradicional, la gestin
pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP), y un nuevo modelo de gobierno
responsable que hace hincapi en las redes, una mayor apertura y alianzas con la sociedad
civil y el sector privado. (Fuente: Resumen Ejecutivo)
Categorizacin
Global
La UNESCO